Embed Size (px)
Citation preview
1
TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
TOPLANTI SÜRECİ LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT
SSUUNNUULLAANN:: MMUURRAATT AAYYAANN
İSTANBUL , EKİM 2014
2
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER 02 GİRİŞ 03
1. TOPLANTI YÖNETİMİ VE SÜRECİ 05
1.1 AMACI, ÖNEMİ VE YARARLARI 05
1.1.1 AMACI VE ÖNEMİ 05
1.1.2. YARARLARI 08 1.2. TOPLANTI TÜRLERİ 08 1.3. TOPLANTI SÜRECİ 10 1.3.1. HAZIRLIK AŞAMASI 10
1.3.1.1.TOPLANTIDAKİ ROL VE SORUMLULUKLARIN BELİRLENMESİ 14
1.3.1.2.TOPLANTI SIRASINDAKİ KARAR ALMA SÜRECİNİN BELİRLENMESİ 15 1.3.2. TOPLANTIYI YÖNETME AŞAMASI 16 1.3.3. TOPLANTIYI SONUÇLANDIRMA 19 1.3.4.TOPLANTI SONRASI TAKİP VE EYLEM PLANININ HAZIRLANMASI 20
1.3.4.1. TOPLANTI SONRASI TAKİP 20
1.3.4.2. EYLEM PLANININ HAZIRLANMASI 20 1.4 TOPLANTI VERİMLİĞİNİ OLUM-SUZ ETKİLEYEN NEDENLER 21 5. SONUÇ 23 KAYNAKÇA 24
3
1. GİRİŞ
Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin büyük bölümü her gün gereksiz uzunluktaki toplantılara çok değerli saatlerinden harcamaktadır. Hatta toplantı yaparak çalışıyor görünmek bazı yöneticilerin "çalışma biçimi olmuş" kısa sürebilecek bir toplantının saatlerce uzaması veya telefonla, e-postayla, kısa bir ziyaretle çözülebilecek işleri toplantıya dönüştürmek yönetici kadar çalışanların da zamanından çalmakta, başka önemli işlerin aksamasına neden olmaktadır. Toplantıların bir nevi iletişim aracı olduğunu söylemek hata sayılmaz. Karşılıklı diyaloglarda bazen karşımızdakilerin yüz ifadesinin değiştiğini, kimi zaman kaşlarının çatıklığını, kimi zaman düşüncelere daldığını veya kimi zaman gülümsediğini gözleyebiliriz. Bu yön ve düşünce ifadelerine göre de davranışlarımıza yeni bir yüz verir, olumlu ya da olumsuz tepkiler gösteririz. Kimi zaman da susarız. Susmak da bir iletişim biçimidir. İletişimsizlik mümkün değildir. İnsanlara sözlerle veya beden diliyle mesaj ulaştırırız. Bu sonuçlar doğrultusunda davranışlarımıza farklı bir yön veririz. Kimi zaman hiç unutulmadık bir tepki ile karşılaşabiliriz. Başarılı bir iletişim için davranışlarımızdan karmaşıklığı kontrol altına almamız gerekmektedir. İletişimde karşımızdaki kişilere verdiğimiz tepki, aldığımız veya algıladığımız yanıtlar değişik ipuçlarının gözlemlenmesi ile anlam kazanmaktadır. Beden dili tutum ve davranışlar, kullanılan kelimeler, ifadeler ve ses tonu vb. sözü geçen ipuçlarının sadece bazılarıdır. Bu, algıladığımız düzenli geribildirim doğrultusunda davranışları duruma göre uyarlama becerisidir. İnsanlar kariyerleri geliştikçe daha çok toplantıya katılmaktadır. Yapılan araştırmalarda; bazı yöneticilerin toplam çalışma sürelerinin yüzde 90'lık kısmının toplantılarda geçtiği görülmektedir. Bununla birlikte aynı araştırma, bir çok yöneticinin ise katıldıkları toplantı sürelerini zaman tuzağından başka bir şey olarak görmediklerini göstermektedir. Toplantılar yöneticilerin en büyük silahı, yönetim biliminin ise kalbi diyebiliriz. Toplantılar ilham ve enerji verici, aydınlatıcı, paylaşımcı ve eğlendirici olmakla beraber, bazı durumlarda motivasyon bozucu ve sıkıcı olabilir. J.K. Galbraith bunu şu şekilde ifade etmektedir. Kritik bir yönetici becerisi olan toplantı yönetimi becerisi ile toplantıların, sıkıcı, gereksiz ve çok uzun olması önlenebilir. Öncelikle toplantı ile nereye varmak istendiği belirlenmeli, ne yapılmak istendiğine karar verilmeli ve iyi bir neden var ise toplantı çağrısı yapılmalıdır.
Örnek olarak: Bilgi vermek ya da tavsiyede bulunmak amacı ile ekip halinde bir karar almak gerekli ise, Birebir görüşme ile aydınlığa kavuşamayan bir konu var ise, Farklı bakış açıları gereken bir durum söz konusu ise, Grubun toplantıya şiddetle ihtiyacı olduğunda toplantı organize edilmelidir. Konu birebir görüşme ile çözülebilecek türden ise, toplantı için hazırlık yapılmadı ise, e-mail ya da rapor ile daha iyi sonuç alınma ihtimali var ise, konu ile ilgili zaten karar alınmış ise, konu ile ilgili katılacakların düşünmek için zamana ihtiyacı var ise toplantı çağrısı yapılmamalıdır. Yapılan araştırmalar önümüzdeki yıllarda kurumlarda yapılan toplantıların daha da artacağını göstermektedir. Çünkü toplam kalite yönetimlerinin özü
4
ekip ve ortak üretimciliktir. Toplam kalite yönetiminin ilk sorun çözme araçlarından olan kalite kontrol çemberleri ilk ekip çalışması örnekleridir. Ekip çalışmaları başlı başına bir unsurdur. Ekip kendi kimliğini geliştirerek, toplantılar aracılığı ile nasıl çalışılacağını öğrenir. Ekip liderlerinin; toplantıları sıkıcı, motivasyon bozucu durumlarda eğlenceli ve verimli olmasına yönelik ayrı sorumlulukları bulunmaktadır. Günümüzde toplantı sayısını arttıran yeni gelişmeler arasında: • Proje merkezli çalışmaları • Çapraz faaliyet gösteren ekipleri • Kendi kendilerini yöneten ekipleri • Önemli müşteriler ile yapılan ortaklıkları • Pazar ilişkilerini • Kaynak bulma faaliyetlerini • İç ve dış bağlantıları • İç ve dış danışmanlıkları • Kurumların kendi içlerindeki yoğun ilişkileri gösterebiliriz.
Bu toplantıların bazıları proje ekiplerince yerine getirilebilir. Bir kısmı kitle iletişim araçları olan telefon, faks, Internet vb. ile yapılabilir. Ancak yapılan toplantıların tarzı ne olursa olsun toplantıların yakın gelecekte önemli bir kavram olacağı kaçınılmazdır.
5
1. TOPLANTI YÖNETİMİ VE SÜRECİ
Bu bölümde toplantı yönetiminin amacı, önemi, yararları, toplantı türleri ile toplantı sürecindeki hazırlık, yönetme,sonuçlandırma ve toplantı sonrası takip ve eylem planının hazırlanması aşamalarına değinilecektir. 1.1 AMACI, ÖNEMİ VE YARARLARI
1.1.1 AMACI VE ÖNEMİ
Toplantı yönetimi, amaçlara ve hedeflere ulaşmada önemli bir kaynak olan zamanı verimli kullanma çabasıdır1. Toplantı yönetimi, sabit bir akış seyri olan gerçek zamanın yönetilmesi değildir; kendimizi ve çalışanları zaman içinde yönetebilmektir. Toplantı yönetimi, kıt olan ve her iş ve etkinliğin yapılmasının zorunlu unsuru olan zamana olabildiğince fazla iş ve etkinlik sığdırmaktır. Kısaca toplantı yönetimi, belli bir zaman diliminde iş ve etkinliğin yönetimidir2. Toplantıyı yönetmek kişisel beceri ve kararlılık gerektirir. Verimlilik sağlamak için zamanı bir plan dahilinde ekonomik olarak kullanmak gerekir. Yaşanan her dakika bir servettir. Zamanını iyi kullanamayan yöneticiler, belirtilen sürelerde işlerini tamamlayamamaları, acil işlerin üst üste çakışması gibi nedenlerden dolayı bunalır, yeteneklerini geliştirememe ve bunun bir sonucu olarak da daha iyi işler ortaya koyamama gibi endişelerden dolayı baskı altına girerler3. Kişiler, örgütsel hiyerarşide yükseldikçe saat ve gün olarak daha çok çalışmaktadır. Çünkü daha önemli işler, daha büyük sorumluluk ve daha fazla zaman gerektirir. Ancak çok çalışmak ve verimliliği arttırmak arasında doğrusal bir ilişki yoktur. Çok uzun saatler boyunca çalıştığı halde bir yöneticinin verimli olamaması da muhtemeldir. Burada önemli olan nokta, toplantı zamanını ne ölçüde verimli kullanıldığıdır. Toplantı yönetiminin ana faaliyet sahası, bireylerin özel hayatı ve üst kademe yöneticilerden alt kademe çalışanlara kadar tüm yöneticiler ve çalışanlarla ilişkilidir. Etkin toplantı yönetimi hem projeler için maliyet azaltılmasına, hem de işletmeler için çok değerli bir kaynak olan insanın daha verimli bir şekilde istihdamına olanak vermektedir. Toplantı yönetiminin amacı, bireylerin ve özellikle de yöneticilerin zamanlarını verimli ve etkin bir şekilde kullanmalarını sağlayabilmektir4.
1 Çalışma Hayatında Zaman Yönetimi, www.bemol.net-insan.htm. Erişim Tarihi: 18.10.2007 2 Tengilimoğlu, D. ve diğerleri (2003), Zaman Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.41. 3 Sabuncuoğlu, Z., Paşa, M. (2002), Zaman Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitapevi, s.9. 4 Akgemci, T. ve diğerleri (2003), Zaman Yönetimi ve Yönetsel Zamanda
6
İnsanlar kariyerleri geliştikçe daha çok toplantıya katılırlar.Yapılan araştırmalarda; bazı yöneticilerin toplam çalışma sürelerinin yüzde 90'lık kısmının toplantılarda geçtiği görülmektedir. Bununla birlikte aynı araştırma, bir çok yöneticinin ise katıldıkları toplantı sürelerini zaman tuzağından başka bir şey olarak görmediklerini göstermektedir. Toplantıların vazgeçilmezliği, onların şu özelliklerinden kaynaklanır:5 1. Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır. 2. Sorun çözme aracı olarak toplantılar. Toplantılar sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişilerin bir araya gelerek onu çözmeye çalışan en etkin yollardır. 3. Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından vazgeçilemez. Toplantılar, çağdaş yönetim anlayışının gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. 4. Toplantılar ekip çalışması imkânı sağlarlar. Toplantıların bir yararı da tüm örgüt üyelerini örgütün amaçlarına katkıda bulunmaya özendirici, onları sorumluluğa iten bir ortam sağlamalarıdır. 5. Örgütsel öğrenmenin vazgeçilmez aracıdırlar. Örgütlerin kendi kimliklerini kazanmalarında, kültürlerinin üyelere kazandırılmasında toplantılar vazgeçilmez bir öneme sahiptir. 6. Bilgi alışverişi yapmak ve durum değerlendirmek 7. Çatışmaları sona erdirmek Bütün bunların yanı sıra toplantılar, üyelerin doyumunu arttırıp, motive etmeye ve heyecan duyma özelliklerine de sahiptirler.
Zaman herkesin eşit şekilde sahip olduğu tek şeydir. Ancak çok az sayıda birey için yeterlidir. Dolayısıyla toplantı yönetiminde sorun, zamanın kısalığı ya da yapılması gereken işlerin sayıca çokluğu nedeniyle daha fazla zamana ihtiyaç hissedilmesinden kaynaklanmaktadır. Diğer bir ifadeyle, sorun toplantının kendisinde değil, bireylerin mevcut zamanlarını nasıl kullandıklarında ve bu zamanda neler başarabildiklerindedir6. Toplantı yönetimi için temelde gerekli olan iş ortamı değil, bireyin zihinsel olarak bu konuda kendisini hazır hissetmesidir. Ayrıca bireyin başarma arzusu, mücadele gücü, gerekli bilgi ve sürekli uygulama gibi bir takım özelliklere sahip olması da önemli olmaktadır. Kısacası, etkin bir toplantı yönetimi için, bireyin kendi zamanını yönetme isteğinin olması gerekmektedir. Yapılan tanımların ışığında, toplantı yönetiminin herkesin bilmesi gereken bir öz yetenek olduğunu söylemek mümkündür6. Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin büyük bölümü her gün gereksiz uzunluktaki
Etkinlik, Ankara: Gazi Kitapevi, s. 17. 5 İşsever, C, Toplantı Yönetimi, http://mimoza.marmara.edu.tr/~etemlevent/ dersnotlari/ SY4 TOPLANTI YONETIMI.doc. Erişim Tarihi: 23.10.2007. 6 Akgemci, T. ve diğerleri, a.g.e., s. 19.
7
toplantılara çok değerli saatlerinden harcamaktadır7. Hatta toplantı yaparak çalışıyor görünmek bazı yöneticilerin çalışma biçimi olmuştur. Kısa sürebilecek bir toplantının saatlerce uzaması veya telefonla, e-postayla, kısa bir ziyaretle çözülebilecek işleri toplantıya dönüştürmek yönetici kadar çalışanların da zamanından çalmakta, başka önemli işlerin aksamasına neden olmaktadır. Hanvard Business Manager Dergisi'nin yaptığı araştırmaya göre, şirketlerin üst düzey yöneticileri, stratejik konulara ayda sadece üç saat zaman ayırabilmektedir. Bir araştırmada dünya çapında 187 şirketin üst düzey yöneticilerine "üst yönetimde hangi konuları görüşüyorsunuz?" sorusu yönetilmiştir. Yöneticilerin yıl boyunca 250 saatlerini toplantı halinde geçirdikleri ortaya çıkmıştır. Bunun 129 saati operasyonel performansı değerlendirme, akut krizleri çözme, idari ve personelle ilgili konuların görüşüldüğü toplantılar olmuştur. Yöneticiler toplantılarla geçen 80 saatte de kurumsal yönetim, finans işleri, yatırımcılarla görüşme, ekip çalışmaları, hukuki işler ve hayır işleriyle ilgilendikleri ortaya çıkmıştır8. Zaman önemli bir kaynaktır ve geri getirilemez. İyi bir yöneticinin bu kısıtlı kaynağı kullanmayı öğrenmesi gerekir. Yetersiz toplantı yönetimi, hedeflerinize giden yolda size engel olabilir. Hayatınızdan kendinizin sorumlu olduğu bilincine varmak ve zaman kullanımı konusunda inisiyatifi ele almak, iyi zaman yönetimi konusunda ilk adım olacaktır9. Zamanın değeri şu şekilde anlatılabilir: "Hesabınıza her sabah 86.400 Dolar işleyen ve akşama da iyi kullanmadığınız her Doları silen bir bankanız olduğunu varsayın. Bu bankaya "zaman", Dolara da "saniye" deyin. Her sabah hesabınıza 86.400 saniye işleniyor. Akşamlarıysa iyi bir yatırım yapamadığınız bölümlerini geriye alamıyorsunuz. Bu banka, bir yılda bakiyeden fazlasını kullandırmayan ve sürekli bir dengeye sahip olmayan 365 güne sahip. Her gün size yeni bir hesap açıyor ve her gece bu hesabı siliyor. “Yarını engelleyecek herhangi bir şey yoktur"10.
Zamanın, kullanılmadan önce ve harcandıktan sonra değeri kalmaz. Cümleyi okuduğunuz anın, tam şu anda, hiçbir değeri kalmamıştır. Bir potansiyel değere yalnızca bir süre önce sahiptiniz ve onu değer oluşturacak biçimde kullanmamışsanız bütün değerini şu andan itibaren kaybetmiş olacaksınız11. Yöneticilikte belirli bir zamanda daha çok iş yapmak ya da aynı işi daha az zamanda başarmak önemlidir. Böylece daha verimli olabilmek ve planlama yapmak, mutlu olmak için değişik hobi ve ilgilere zaman ayırmak mümkün olabilir. En önemlisi de, kişiler, okuyarak ve yazarak kendilerini geliştirmeye vakit bulabilir. Drucker'm dediği gibi, "Zaman doğru yönetilemiyorsa, bir başka ifadeyle zaman doğru kullanılamıyor ise hiçbir şey doğru yönetiliyor sayılmaz"12.
7 Akgemci, T. ve diğerleri, a.g.e., s.20-21 8 Toplantı Çılgınlığına Son Verin, http://www.ikedaconsulting.com/ default.aspx?pid=14115. Erişim Tarihi: 23.10.2007. 9 Smith, J. (1998), Zaman Yönetimi, İstanbul: Timaş Yayınları, s.5. 10 Zaman Yönetimi, www.medrese.sitemynet.com. Erişim Tarihi: 20.10.2007 11 Zaman Yönetimi, www.medrese.sitemynet.com. Erişim Tarihi: 20.10.2007 12 Uçar, S. (2004), "Yönetsel Zaman", Milli Eğitim Dergisi, Mayıs (12). s. 1.
8
1.1.2. YARARLARI
Toplantı yönetiminin başlıca yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir;
• Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır. • Sorun çözme aracı olarak da tercih edilebilir. Toplantılar, sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişilerin bir araya gelerek onu çözmeye çalışması şeklinde gerçekleşebilir. • Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından vazgeçilemez. Toplantılar, çağdaş yönetim anlayışının gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. • Toplantılar ekip çalışması imkânı sağlarlar. Toplantıların bir yararı da tüm örgüt üyelerini örgütün amaçlarına katkıda bulunmaya özendirici, onları sorumluluğa iten bir ortam sağlamalarıdır. • Örgütsel öğrenmenin vazgeçilmez aracıdırlar. Örgütlerin kendi kimliklerini kazanmalarında, kültürlerinin üyelere kazandırılmasında toplantılar vazgeçilmez bir öneme sahiptir. • Bilgi alışverişi yapma ve durum değerlendirmek için bir fırsattır. • Çatışmaları sona erdirme aracıdırlar. Bütün bunların yanı sıra toplantılar, üyelerin doyumunu arttırıp, motive etme ve onların heyecanını arttırma özelliklerine de sahiptir. Bazen de tersi olabilir. Oyun yazarı David Hare, asla tiyatroda sıkılmadığımı söylemektedir. David Hare'ye göre, tiyatro oyununda yaşanan korku, heyecan, hayal kırıklığı, şaşkınlık, öfke gibi farklılık oluşturan duygular, onu çok eğlendirmektedir.
1.2. TOPLANTI TÜRLERİ
Toplantıları genel olarak aşağıdaki gibi gruplandırmak mümkündür.
Bilgilendirme Amaçlı Toplantılar; Eğer iletişime ortak olan iki taraf da bir arada ise ve kaynaktan alıcıya sadece bir bilgi akışı söz konusu ise; böyle toplantılara bilgilendirici toplantı adı verilebilir. Bu tip toplantılarda yöneticinin örgüt ile ilgili konuları katılanlara aktarması ve onları bilgilendirmesi söz konusudur. Konferans türü toplantılar buna örnek olarak gösterilebilir.
Değerlendirme Toplantıları ; Bu tip toplantılarda katılanlara sunulan bilgilerin tartışılması ve değerlendirilmesi söz konusudur. Koordinasyon amacıyla aynı düzeydeki yöneticilerin yaptığı koordinasyon toplantıları da bu tür toplantıya örnek verilebilir.
9
Yönlendirici Toplantılar; Yöneticiler bu tip toplantılar aracılığıyla astlarını, belli konularda istedikleri yönde harekete geçirme durumundadırlar. Bu tür toplantılar yönetici merkezli toplantılar olduğundan otokratik görünümlüdürler. Bu görünümü çağdaş yönetim anlayışına uydurabilmenin yolu, yönlendirme değil, etkilemenin ön plâna çıkması ve bunun da gruba sunulan önemli ve değerli bilgiler aracılığıyla ve otoriter olmayan diğer etkileme yollarıyla yapılmasıdır.
Danışma Toplantıları; Bu tür toplantıların temel ilkesi, paylaşımdır. Belli doğrultularda karar alma zorunluluğu yoktur. İnsanlar fikir alışverişinde bulunurlar.
Mesleki Toplantılar ; Aynı uzmanlık dalında çalışan kişilerin bir konuda karar almaları ya da bir kararı tartışmaları gerektiğinde başvurulan toplantılardır. Bu tür toplantılarda ortak karar alınması zorunludur. Ancak bu, kararlarda oy birliği anlamına gelmemelidir. Kararlar tartışılarak ortak hâle getirilir. Oylama vazgeçilmez bir uygulama değildir. Alman kararlarda grup üyeleri ortak sorumludurlar. Okullarda yapılan zümre toplantıları bu niteliktedir. Komite ya da Komisyon Toplantıları; Büyük bir gruba sunulacak bilgileri hazırlamak amacıyla, büyük grup tarafından seçilenlerin oluşturduğu gruba komisyon denir. Komisyonların amacı, bir konuyu incelemek ve bu konu hakkında karar vermeyi kolaylaştırmak için büyük kurula bilgi sunmaktır. Komite ise yine büyük grup ya da üst makam tarafından kendilerine verilen konuyu görüşüp incelemek üzere kurulan küçük bir gruptur. Komite üyeleri, genelde farklı çıkar gruplarını ya da uzmanlık alanlarını temsil eden bireylerden oluşur. Bu grupların yaptığı toplantılar birer ön çalışma niteliğindedir ve büyük grubun ya da üst yönetimin karar almasını sağlayıcı niteliktedirler. Bu toplantılarda alman kararlar da oy çokluğu esası vardır. Komite toplantılarının komisyon toplantılarından bir farkı; komitenin farklı gruplardan gelen üyelerden oluşmasıdır. Bu nedenle daha fazla tartışmalara sahne olurlar. Komisyonda ise daha fazla birliktelik ve ortak düşünceler olabilir.
Müzakere Toplantıları; Farklı hedef, görüş ve anlayışlara sahip iki ya da daha fazla grup arasında yapılan toplantılar, bu gruba girer. Bu toplantılarda taraflar, ortak bir noktaya varmak ve anlaşmak durumundadırlar.
Sorun Çözme Toplantıları; Bir örgütte görülen sorunları, ilgililerin ve örgüt üyelerinin de katılımıyla çözmek için ortak noktaları ve çözüm yollarını ortaya koymak amacıyla yapılan toplantılardır.
10
Eğitici Toplantılar ; Bu toplantılar, bilgilendirici toplantılara benzeyen toplantılardır. Ancak, bilgilendirici toplantılar, çok belirgin davranış değişikliğini gerçekleştirmek amacını taşımazlar. Eğitici toplantılarda ise katılanların davranışlarını istenilen yönde değiştirmeleri söz konusudur. Katılanları, etkilemek çok önemlidir. Bu nedenle daha etkili yürütmenin yolları aranmalıdır.
Sanal Toplantılar ; En iyi toplantının yüz yüze yapılan toplantı olmasına rağmen, iletişim ve teknoloji alanındaki ilerleme ve katılımcıların farklı yerlerde olması sanal toplantıların yapılmasına neden olmaktadır. Yüz yüze yapılan toplantılarda hangi kurallar ve ilkeler geçerli ise sanal toplantılarda da birçok kural geçerlidir. Diğer toplantılarda olduğundan farklı olarak kesintisiz toplantı için web, video konferans gibi ekipman ön hazırlığının yapılması önemlidir.
1.3. TOPLANTI SÜRECİ
Toplantı süreci, hazırlık, toplantıyı yönetme, sonuçlandırma, toplantı sonrası takip ve eylem planının hazırlanması aşamalarından oluşur.
1.3.1. HAZIRLIK AŞAMASI Toplantılar insanlarda aynı türden duyguları harekete geçirmektedir. Bizim bunlara olan tepkilerimiz ise nadiren nötr olur. Bu gibi durumlardan ya daha kuvvetlenmiş,motive olmuş ve kararlılığımız artmış bir şekilde ya da uzun süren konuşmalardan, tartışmalardan yılmış, baskılardan korkmuş bir şekilde çıkarız. Toplantının pozitif bir elektrik kazanabilmesi için aşamalarının çok iyi planlanması gerekmektedir. Bu aşamalar: • Toplantının amacını, • Toplantıya kimlerin katılacağını, • Gündemde neler olacağını, • Toplantı yapılacak yerin durumunu, • Toplantının nerede, ne zaman yapılacağını, • Toplantının başkanının kim olduğunu, • Toplantıda kullanılacak destekleyici materyallerin neler olduğunu hazırlamaktır.
Toplantı yönetiminin hazırlık aşamasıyla ilgili temel noktalar şu şekilde de
11
sınıflandırılabilir13:
Katılımcıları Seçmek: - Bu aşama, oldukça açık ve basit gözükmekle beraber, gerçek hayattaki uygulamalarda yalnızca doğru katılımcılardan oluşan toplantılar oldukça nadir gerçekleşmektedir. - Katılımcılar konusunda yönetici sadece kendi fikrini değil, diğerlerinin de fikrini temel alır. - Mümkünse katılacak insanları tek tek arar ve katılmalarının neden önemli olduğunu onlara söyler. - Katılımcılara toplantı amaçlarını ve gündemini toplantı çağrısıyla birlikte gönderir. Gündemi Belirlemek: - Gündem, anahtar katılımcılarla beraber belirlenmelidir. - Gündem saat saat belirlenirse katılımcıların geç kalmasını da önlenmiş olur. - Katılımcıların kararlara katılma yöntemlerini belirlenmelidir, (oylama, söz alma, karar verme vb.)
Toplantının temel kurallarını oluşturmak: - Her toplantı için bu kuralları baştan oluşturulmasına gerek yoktur. Birkaç temel kural, çoğu toplantı için geçerli olacaktır. - 4 güçlü temel kural şunlardır: Katılım, odaklanma, ivme kazanma ve kapatma. - Yeni katılımcılara temel kurallar mutlaka hatırlatılmalıdır. - Temel kurallar her seferinde postalanmalıdır.
Ekip çalışmasından başarılı sonuçlar alabilmek için ekip üyelerinin yapacağı toplantılar ile ilgili olarak bazı ilkelerin olması gereklidir. Toplantı Yönetimi, bu konuda yönetim uzmanlarının geliştirdiği kavramlardan birisidir. Toplantı yönetimi içerisinde ideal toplantılarda bulunması gerekli olan ilkeler ve özellikler ele alınmaktadır14. Toplantı kurallarıyla ilgili şöyle bir örnek liste verilebilir .15
13 Meeting Management, http://www.managementhelp.org/misc/mtgmgmnt.htm. Erişim Tarihi: 23.10.2007 14 Ekip Çalışması ve Toplantı Yönetimi, http://www.canaktan.org/yonetim/sinerjikyonetim/toplanti-yonetimi.htm. Erişim Tarihi: 23.10.2007. 15 Meeting Management Bases, http://www.fin.ucar.edu/hr/staff_dev/mtg_man/index. html, Erişim Tarihi: 23.10.2007.
12
1. Zamanında gelinecek. 2. Dikkatle ve saygıyla dinlenecek. 3. Aynı anda konuşulmayacak. 4. Ne önemliyse o konuşulacak, açık ve net olunacak. 5. Dürüst olunacak. 6. İnsanlara değil resmin bütününe odaklanacak. 7. İnsanların dünyayı birbirinden farklı gördüğü hatırlanacak. 8. Kişiliklere değil davranışlara ve problemlere odaklanacak. 9. Kişisel payın büyüklüğüne değil pastanın büyüklüğüne odaklanılacak. 10. Takım katılımı ve güveni oluşturulacak. 11. Toplantı yöneticisine söz kesme, konuyu kapatma gibi yetkiler tanınacak.
Toplantının amacı iyi belirlenmemişse; katılımcılar konunun başka yöntemlerle daha etkili biçimde ele alınacağını düşünürler. Tatmin olmazlar, toplantıda geçen süreci zaman hırsızı olarak nitelendirirler. Düzenleyen kişi saptanmış amacı katılanlara açıklayıp paylaşırsa olumsuzluk olmaz. Toplantıya katılımcılar iyi seçilmemişse; kararları uygulama konumunda bulunmayanların etkili karar alabilmeleri olası değildir. Onun için gerekli kararların uygulanmasını sağlayacak anahtar kişiler saptanmalı ve toplantıya çağrılmalıdırlar. Eğer bir sorunu çözmeniz ya da bir karar almanız gerekiyorsa, toplantıya çağıracağınız kişi sayısı sekizden çok olmalıdır. Sekizden fazla bir insanın bir odada bir araya gelmesinin yaratacağı sorunlar, her zaman çözeceği sorunlardan fazla olur. Eğer beyin fırtınası yapmak istiyorsanız, kişi sayısı 18e çıkabilir. Ama bu kadar çok sayıda insanın şu ya da bu konuda mutabık kalmasını beklememelisiniz. Eğer bildirme yapmak istiyorsanız, not gönderin. İnsanları en yeni ürün konusunda tutuşturup coşturmak istiyorsanız, kişi sayısı ne kadar fazla olursa o kadar iyi olur. O durumda 1.800 ya da daha fazla insanı çağırmayı hedefleyin16.
Çok kültürlü şirketlerin iş toplantılarının etkin olması için farklı kültürlerin: • Zaman algısı • Hiyerarşi algısı
Toplantının amacıyla ilgili algısı • Toplantının adı ve gündemiyle ilgili algısı • Toplantıdan beklentisi Toplantıyı iyi bir şekilde yönetmek için; katılımcıların gündem hakkındaki algılarının ne olduğunu anlamak, sorunun tanımı konusunda görüş birliği sağlamak, sorunun ne zaman başladığı, sürdüğü ve şu anki durumunu konuşmak, grubun fikrini almak, sorunun
16 Morgan, N. (2006), Toplantı Yönetimi, (Çev: A. Kardam), İstanbul: Optimist Yayınları, s.20.
13
çözülememesi durumda olasılıkları tespit etmek, çözüm konusunda beyin fırtınası yapmak, kaynakları hesaba katarak çözüme karar kılmak ve mutabakata varmak gereklidir. Bir toplantı çağrısı yapmanın en iyi gerekçelerinden biri karar alınması gerekçesidir. Ekip üyelerinin ilgili kişilere danışmadan karar almaları toplantı organize edilmesinin bir nedeni olabilir. Böyle durumlarda asıl sorun gelişigüzel karar almanın yanı sıra insanların alman kararlardan zamanında haberdar olmamalarıdır. Bu ekip içinde iletişimin sağlıklı olmadığının göstergesidir17. Problem çözücü bir toplantıda, katılımcılar önce sorunu tanımlar, bunun ardından onu halledecek çözümleri geliştirir. Bu türden bir toplantının katılımcıları sorunun ne olduğunu anlayabilmeli, aynı zamanda onu giderici enerji ve uzmanlığa da sahip olmalıdır. Bir karar toplantısında ise, grup uygulanacak bir çözümde karar kılar. Başarılı olabilmesi için grubun daha toplantının başında karar alma süreci konusunda fikir birliği sağlaması gerekir. Kararlar mutabakatla mı, çoğunluk oyuyla mı, yoksa tek kişi ya da küçük bir grup tarafından mı alınacaktır. Bütün diğer toplantı biçimleri bilgilendirici niteliktedir. Mümkün olduğunca bu tür toplantılar yapılmamasına özen gösterilmelidir. Çünkü bunlar çoğunlukla zaman kaybından başka bir şey değildir. Toplantı yapmak yerine e-posta iletisi gönderin. Bu toplantıları ancak, aynı salonda bir araya gelen kişilerin grup enerjisine ihtiyacınız var ise yapın18. Toplantıya hazırlık aşaması, toplantının amacının kesin bir şekilde belirlenmesi ile başlar. Amaç bir kez belirlenince hedefler de belirlenebilir hale gelecektir. Açık ve kesin bir amaç ve hedef açıklaması gündemin oluşmasına da vesile olacaktır. Toplantıya hazırlık aşamalarından biri de katılımcıların belirlenmesidir. Katılımcılar; toplantının hedefine varmayı sağlayacak, soruna farklı açılar getirebilecek, konu hakkında karar sahibi kilit kişileri, konu hakkında enformasyon ve bilgi sahibi kişileri, konu hakkında taahhüt altına girmiş ya da rol alakalı kişileri, işin yapılması için enformasyon verilmesi gereken kişileri, kararı uygulayacak kişileri, vb, toplantıya çağrılmalıdır. Toplantıya katılım çağrısı, tüm katılımcılara tek yapılmalı, katılımcılara toplantı çağırıcısı ve yürütücüsü hakkında bilgi verilmeli, toplantının amacının bilinmesi sağlanmalı, herkes için uygun olacak saat belirlenmeli, toplantıya aktif katılımın sağlanması için her bir katılımcıya rol verilmeye çalışılmalıdır. Toplantı çağrısını gönderirken zaman konusunda birkaç seçenek sunulabildiği gibi, çalışanların zaman durumlarını şirket ölçeğinde gösteren internet temelli takvimlerden de yararlanılabilir. Toplantı zamanını bu takvime bakarak karar verebilirsiniz19. Toplantı yerinin belirlenmesinde amacın büyüklüğü ve toplantının büyüklüğüne dikkat edilmelidir. Eğer beyin fırtınası yapılacak ise ve bütçe de uygun ise şirket dışında yapılması kaliteli bir getiri sağlayacaktır. Toplantı yerinin seçiminde katılımcıların birbirlerini doğrudan görebilecekleri, aktif diyalogu teşvik edici, yüz yüze görüşülebilecek ortam olmasına dikkat edilmelidir.
17 Effective Multi Cultural International Business Meetings, http://great-management, com/ 10641.php. Erişim Tarihi: 23.10.2007 18 Morgan, a.g.e., s.25. 19 Morgan, a.g.e., s.30.
14
Hiyerarşiyi ön plana çıkarmak gibi bir amaç yok ise yuvarlak masa veya "U" harfi şeklindeki masalar toplantının verimi için uygun olacaktır. Toplantı hazırlık aşamasının bir diğer önemli noktası da toplantıda kullanılacak, oda ve her türlü donanımın önceden kontrol edilmesidir. Toplantı hazırlıklarının en önemli aşaması da, gündemin, edinilen bilgilerden ve amaç ve katılımcılardan yola çıkılarak oluşturulmasıdır. Gündem, toplantıya ilişkin, niçin, ne, kim, ne zaman ve nerede gibi soruların cevabını içerecek şekilde düzenlenmelidir. Gündeme sadece, grubun kendisine ayrılan zaman içinde gerçekçi olarak ele alabilecek tartışma kalemleri dahil edilmelidir. Gündem maddeleri toplantının enerjik olmasını sağlayacak şekilde sıralandırılmalıdır. Birbiri ile bağlantılı olan konular ardı sıra gelecek şekilde ayarlanmalıdır. Meseleler türlerine göre ayrılmalı, önce bilgilendirme yapılmalı, ardından kararlar alınmalı ve sorun çözülmelidir. Gündemde karmaşık maddeler yer alıyorsa, bunlar halledilebilir parçalar haline getirilmelidir. Toplantıya hoş bir ivme kazandırmak için bir kaç kolay madde toplantının başında ele alınabilir. Zor meseleler, katılımcıların zihninin açık olduğu, en yaratıcı olduğu bir sırada ele alınacak şekilde ayarlanmalıdır. Gündem, hız kazanmak ve önceden katılımcılar bilgilendirilmiş olacağından tartışmaya doğrudan girilmesini sağlayarak, toplantı süresinin etkin kullanılmasını sağlayacağından mutlaka toplantı öncesinde dağıtılmalıdır. Toplantının gündeminde; yapısal olarak bir eksiklik var ise gündem etkili olamaz. Gündem maddeleri toplantı öncesi dağıtılmalıdır. Toplantı yapılacak yerin fiziki durumu; aşırı sıcak, aşırı soğuk, aşırı kalabalık, aşırı gürültülü ve sürekli kesintiye uğrayacak ise etkili olamaz. Onun için toplantı yeri önceden ziyaret edilip, olumsuz koşullar giderilmelidir. Toplantının nerede ne zaman yapılacağı; katılımcılara toplantı günü, saati ve nerede yapılacağı katılımcılara iletilemezse etkin toplantı olamaz. Bu iletişim iyi sağlanmalıdır. Toplantı başkanının kim olduğu; başkan rehberlik yapamayan, tartışmaya açık olmayan, katılımcıları sindiren ve beklenen iş birliğini sağlayamayan birisi olursa toplantı etkin olamaz. Başkan katılanların duygularına, gereksinimlerine duyarlı olmalı, söz almayanları tartışmaya davet etmeli, aşırı konuşanları da kısıtlayarak ana amaca döndürebilmelidir. Toplantıda kullanılacak destekleyici materyaller; özelliğine göre destek materyaller kullanılmayıp sadece tartışma, konuşma şeklinde yapılan toplantılar katılımcıların bir kısmının motivasyonunu bozup, düşüncelerini toplantı dışına çıkarabilirler. Onun için toplantılarda görsel iletişim araçlarından video, slayt, projeksiyon v.b. faydalanmak etkinliği artırır.
1.3.1.1.TOPLANTIDAKİ ROL VE SORUMLULUKLARIN BELİRLENMESİ
Toplantı hazırlığı yapılırken önemli rol ve sorumlulukların paylaştırılmasına dikkat edilmelidir20.
Lider :
20 Morgan, a.g.e., s.36.
15
İster bizzat yönetiyor olsun ister olmasın, toplantının amacını, hedeflerini, kısıtlarını ve yetki kapsamını açıklığa kavuşturur. Takip işinin sorumluluğunu üstlenir. Kolaylaştırıcı: Toplantının tartışma, sorun çözme ve karar alma evrelerinde gruba yol göstericilik yapar. Toplantı öncesi ve sonrası lojistikten de o sorumludur. Yazıcı: Toplantıdan çıkan kilit noktaların, fikirlerin ve kararların kaydını tutar. Toplantı sonrası not taslaklarını da hazırlayabilir. Katkıcı: Fikir katkısında bulunarak ve tartışmaların rayından çıkmamasına yardımcı olarak, toplantıya aktif olarak katılır. Uzman: Gerek duyuldukça, belli konularda uzman bilgisi katkısında bulunur. Ekibe düzenli katkıda bulunan birisi değilse, ekibe katkısı gerekli enformasyonu sunmakla sınırlı olabilir. Toplantı sırasında yazılı materyal sunmak gerekiyorsa, toplantıdan önce dağıtımı sağlanmalıdır. Böylece herkese aynı bilgi seviyesinde hareket etme, düşünme fırsatı ve ortak fikre ulaşmak için eşit zaman sağlanmış olacaktır. Eğer üst kademe yönetim toplantıya katılmayacak ise gündem, toplantı materyalleri ve katılımcılar hakkında bilgilendirilmelidir. 1.3.1.2.TOPLANTI SIRASINDAKİ KARAR ALMA SÜRECİNİN BELİRLENMESİ
Toplantıdan önce bazı önlemler alınarak, toplantının daha pürüzsüz geçmesi ve öngörülebilir bir akış göstermesi sağlanabilir. Özellikle karar alma toplantılarında; amacın karar almak olduğu, nasıl bir karar alma sürecinin yaşanacağı toplantı öncesinde anlatılmalıdır. Toplantı öncesinde bilgi ve enformasyon verilmesi gerekli ise bunların herkese ulaştığından emin olunmalı ve toplantı öncesinde incelenmesi için enformasyon ile özendirilmelidir. Toplantı başlangıcında nasıl karar alınacağı anlatılmalıdır. Oy çokluğuyla karar almanın çabuk ve adil olması gibi üstünlüklerine rağmen, tüm katılımcıların bu karar doğrultusunda tutum almaya zorlanması, kaybeden tarafın üyelerinde fikirlerini dile getiremedikleri duygusunun ortaya çıkması ve alman kararın herkes tarafından benimsenmemesi gibi olumsuzluklara neden olabilir. Grup mutabakatı ile karar alma süreci; herkesin anladığı, destekleyebileceği ve uygulamasına yardımcı olmaya istekli olduğu bir karar alınacağı anlamına gelir. Bu durum, tüm üyelerin belli bir hareket tarzı üzerinde birleştirildiği anlamına gelir. Alınacak kararla ilgili yapılacak değişiklik bütün tarafların tam olarak anlamasını ve benimsemesini gerektiriyorsa, kararın tasarlanması ve uygulanması tüm grubun uzmanlığını gerektiriyorsa, grup mutabakatla karar almada deneyimli ise grup mutabakatı ile karar alma aşaması önerilir. Grup mutabakatının; tüm tarafların rızası ile karar alınması avantajının yanı sıra, mutabakatı sağlamak çoğu zaman grup sürece yabancı ise uzun sürmesi ve zaman
16
yetmediği için karar almanın mümkün olamaması gibi dezavantajları da olabilecektir. İnsanlar mutabakatla alman kararları desteklemeye daha yatkındır. Ama süreç çoğu zaman geri çekilmeyi gerekli hale getirir- bu, kısıtlı zamanda bir mutabakata varılamaması durumunda ortaya çıkan bir seçenektir. Dolayısı ile, acil durumlarda, kararlarda mutabakat aranması pratik değildir. Kaldı ki, sonuçtan sadece liderin sorumlu olduğu durumlarda bu yöntem pek işe yaramaz21.
Kararın lider tarafından alınması durumu, liderin katılımcıların fikirlerini dinleyeceği ve çoğunlukla hem fikir olacağı için oy çokluğu ile karar alma sürecine benzer. Lider tarafından karar alma; en hızlı karar alma süreci olması, lidere duyulan saygı ile karara razı olanların sayısının çok olması avantajı olduğu gibi, katılımcıların kendi görüşlerinin dikkate alınmadığı hissine kapılmaları ve toplantıya yapıcı katılımın az olması dibi dezavantajları da olacaktır.
Karar alma sürecinde hangi süreç tercih edilmiş olursa olsun; etkin bir karar almak için bazı yönlendirici ilkelerin uygulanması gereklidir. Toplantı süresi kısıtlı olsa da, katılımcıların görüşlerini dile getirmeleri sağlanmalı,görüşler toplantı yöneticisi tarafından özetlenerek kayıt altına alınması sağlanmalı, görüşler ortak bir anlayış temeline getirmek amacı ile aradaki bağlantılar işaretlenmeli, alman kararlar çerçevesinde uygulamanın nasıl olacağı ve temel çalışmalar, atılacak adımlar, sorumluluklar netleştirilmelidir.
1.3.2. TOPLANTIYI YÖNETME AŞAMASI
Toplantı yönetiminde zaman kaybını önlemek ve karar alma sürecini kısaltmak için bazı basit kurallara dikkat etmek gereklidir. Toplantıyı yetkiyle açmak için sorumluluğu baştan almak, amacın, sorunların ve belirlenmiş açık usullerin baştan belirlenmesi sağlanmalıdır. Toplantı geç gelenler olsa da zamanında başlatılmalı, geç gelenlere daha önce hiçbir neden göstermeksizin katılmayanlara kaçırdıkları konulara ilişkin tekrarlar yapılmayarak zamanında gelmeleri ve katılmaları gerektiği mesajı verilmelidir. Toplantı yöneticisi tarafından toplantı gündemi, hedefler ve varılmak istenen sonuçlar açıkça kesinleştirilmek amacı ile kısaca belirtilmeli, gerekiyorsa değişiklikler yapılmalıdır.Toplantının ve karar alma sürecinin temel kuralları tespit edilmeli veya tekrarlanarak, katılımcıların kurallar üzerinde anlaşmış olmaları sağlanmalıdır. Bu kural ve ilkeler; toplantı başlangıç ve bitiş saati, gündem ve gündeme kimlerin katkıda bulunabileceği, kararların nasıl alınacağı, her konuya ne kadar süre ayrılacağı, zaman yetmemesi durumunda neler yapılacağı, karar alma sürecinde göz önünde bulundurulması gereken politikalar, nihai kararın nasıl alınacağı, yeni fikirlerin nasıl dikkate alınacağı, katılımcıların birbirini dinlemesi ve sözlerin kesilmemesi olabileceği gibi bu kurallara uyulması toplantının başarısını sağlayacaktır. Toplantı yönetimi bir yöneticide olması gereken bir yönetim becerisi olduğundan geliştirilmesi gereklidir. Toplantı yöneticisi öncelikle gündeme bağlı kalınmasını sağlamalı, hazırlık aşamasında gündemi oluşturmaya özen gösterilmelidir. Toplantıda gündem dışı
21 Morgan, a.g.e., s.44.
17
konularda boğulmamak için bir kişi zamanı kollamakla görevlendirilebilir. Gündem kolay bir mesele, kısa bir rapor ya da basit bir karara açılır ise katılım sağlanacağından zor konulara geçişte sıkıntı yaşanmaz. Toplantı sonrasında kararların tartışılmaya devam etmesini engellemek amacı ile bütün görüşlerin dile getirildiğinden emin olmak gereklidir. Toplantı sırasında ara sıra alınacak geri bildirimler katılımcıların tümünün görüşlerinin bildirildiğini anlamak için iyi bir yöntemdir. Katılımcıların görüşlerinin bildirdiklerini anlamak için; sessiz duranlara söz hakkı verilebilir, unutulan bir konu olup olmadığı sorulabilir, katılımcılardan rapor sunulması istenebilir veya katılımcılara düşünme zamanı verilebilir. Bütün görüşler değerli olmakla birlikte, aslında hepsinin ağırlığı aynı değildir; bu gerçeği tespit etmeniz gerekir. Örneğin toplantıyı, amaç ve hedefleri açıklayan bir konuşma yaparak, üst yönetimden biri başlatmış olabilir. Bu konuşmadan sonra, o yöneticiden, fikrini herkes konuştuktan sonra belirtmesini isteyebilirsiniz22. Toplantıda herkesin görüşlerini almakla birlikte, sık sık toplantının kaydettiği ilerlemeyi özetleyerek, gündem konularından uzaklaşmamak ve gündemdeki görevlere odaklanmış tutmak önemlidir. Belli bir noktada odaklaşılan fikirler kaydedilmeli, zaman zaman gündem konusuna bağlı olarak konular özetlenerek, gündem konusu üzerinde odaklanma sağlanabilir. Toplantı lideri, görev ve sorumluluklarının her an farkında olarak, katılımcıların katkıda bulunmaları için ve tartışma konusu etrafında olmak için kolaylaştırıcı davranışlara teşvik edici olmalıdır. Toplantı lideri, toplantıda hakimiyet kurmamak için katılım düzeyine dikkat etmeli, sessiz ve ürkek katılımcılara imkan vermeli, söz kesen ve toplantıya hakimiyet kuranlara engel olmalı, katılımcılara sözleri konusunda yapıcı ve teşvik edici olmalı, teşvik edici sözler ile katılımcılara moral verilmeli, katılımcılar arasında olumsuz eleştiri ve müdahalelere engel olunmalıdır. Yapılan yorumları bir flipchart ya da beyaz tahta üzerine kaydetmek grup üyelerinin katkılarına değer verildiğini gösterir. Aynı zamanda sizin kilit noktaları ve kararları izlemenize yardımcı olur. Bu konuda bazı öneriler 23: • Kaydettiğiniz yorumların toplantıya katılanlarca görülür olmasını sağlayın. • Bir beyin fırtınası oturumunda, bütün katkıları kayda geçirin. Daha sonra grup üretilen bu fikirleri değerlendirip öncelik sırasına soktukça ve haklarında karar verdikçe her birini numaralandırarak ya da yanma yıldız koyarak veya daire içine alarak ya da başka bir şekilde işaretleyin. • Toplantıdan sonra ele alınması gereken meseleleri ayrı bir liste haline getirin.Toplantının amacının fiilen gerçekleşmesini sağlamak ve kısa bir motivasyon mesajı vermek için, toplantının genel bir özet yapılarak kapatılması da çok önemlidir. Toplantı özetinde, açıkta kalan uçların bağlanması ve yanlış anlaşılmaların giderilmesi için, kilit noktalar, kararlar, görev dağılımı, atılması gereken adımlar tekrarlanmalıdır. Toplantı sonrasında atılacak kilit adımların neler olduğunun ilgili kişilere duyurulması için; önemli noktalar, kilit gündem maddeleri, önemli tartışma konuları, alman kararlar, sorumluluklar ve bunlar için kimlerin görevlendirildiği, bu görevler için belirlenen süre yazıya dökülmeli ve toplantı sonrasında ilgili kişilere dağıtılmalıdır. Toplantı yönetimi konusunda tüm yönlendirici ilkeler uygulansa, tüm detay hazırlıklar yapılsa bile; toplantıya geç gelen veya erken ayrılan, toplantı sükunetine uymadan fısıl 22 Morgan, a.g.e., s.52. 23 Morgan, a.g.e., s.56
18
daşan, toplantıda hakimiyet kurmak isteyen, aynı konu üzerinde görüşlerinde ısrarla bahseden, sessiz kalan veya enerjisi tükenen, gündem dışında konularda ısrarcı olan,toplantıyı bağırarak, toplantıyı terk ederek atmosferi bozan katılımcılar olabilir. Dolayısı ile tüm bunlara önceden hazırlıklı olmak ve bu tür sorunlara dikkat kesilmek ve gerektiğinde müdahale etmek gereklidir. Katılımcıların kullandığı kelimelere dikkat ederek aktif dinleme ile sözcüklerin altında yatan duygulara kulak kabartılmalıdır. Katılımcıların konuşmalarında ne demek istediği, ne hissettiği, yorumlarında nereye vurgu yaptığı, enerjisinin yönü ve beden dili takip edilerek kullanılan dile kulak kabartılmalıdır.
Etkin bir toplantının yapılmasına engel olacak akışa ve katılımcıların davranışına dikkat etmek gereklidir. Toplantı başlama ve bitiş saatine uymayan kişilere toplantı sırasında görev verilmeli, başlangıçta herkesin önceden bildirilmiş bitiş saatine uyup uyamayacağı sorulmalı, erken ayrılması gereken var ise bitiş saati ona göre değiştirilmeli, geç gelen kişiye özel olarak geç gelme nedeni sorularak davranışının altında yatan neden öğrenilmelidir. Toplantıda hakimiyet kurmak isteyen katılımcıyı engellemek için; ayakta ise ona doğru giderek, dikkatlerin ondan uzaklaşması sağlanarak, kendisine katılımları için teşekkür edilerek söz başkasına verilmelidir. Grupta sessiz kalmayı tercih eden kişilerden görüşlerini bildirmeleri istenebilir, kronik söz kesiciler var ise kibarca uyarılmalıdır. Toplantıda zaten bahsedilmiş konular tekrarlanmaya başlamış ise; bahsedilen konu tahtaya yazılmalı, her konuşmacıdan sonra konu özetlenerek, aynı şeyden bahsedildiği ve eklemek istediği başka bir konu olup olmadığı sorulmalıdır. Hala aynı konuda konuşuluyor ise,hemen o konuya çözüm önerileri alınmaya çalışılmalı ve konuya odaklanılmalıdır. Toplantının açılışında katılımcı iletişim temel kurallarından bahsedilmeli, toplantı kurallarını ihlal eden kişileri de kapsayacak genel bir konuya geçilmeli, tek bir noktaya odaklanmak için konu tekrarlanmalı, bazı katılımcılar Rahatsız lığa neden olmaya devam ediyor ise ara verilmelidir. Rahatsızlığa neden olan kişiye toplantı sonrasında ele alacağınıza söz vererek, açıkça bu duruma son vermesi istenmelidir. Toplantı zaman planında aksaklığa neden olacak şekilde bir konuda kafa karışıklığı varsa ve aynı maddeye takılıp kalındıysa, sorun görmezden gelinmemeli, sorunun tekrar tanımlanması istenmeli, hedefin ne olduğu hatırlatılmalı, neden bu konuya takıldığı anlamaya çalışılmalı, atlanmış bir konu olmadığına bakılmalı ve bu girişimler sonuç vermiyor ise toplantıya ara verilmeli ya da başka bir toplantıda görüşülmek üzere başka konuya geçilmelidir.Toplantıda katılımcılar görüş bildirmekten imtina ederek sessizliğe bürünür ise; katılımcıların ne düşündüğü anlaşılmaya çalışılmalı, açıklamak istedikleri bir şey olup olmadığı sorulmalıdır. Kafa karışıklığına neden olan ve atlanılmış bir konu olup olmadığı gözden geçirilmeli, toplantı yönetiminde bir yanlışlık olup olmadığı incelenmeli veya tekrar konuya odaklanmak için kısa bir ara verilmelidir. Toplantı sırasında öfkeli bir karşıt durum çıkarsa; gerekirse ara vermek üzere her türlü didişmeye son verilmesi istenmeli, kendine hakim olamayanlara meselelerini toplantı sonrasında halletmeleri istenmeli, toplantı kural ve ilkeleri bir kez daha tekrarlanmalı, fikir ve kanaatlerin özüne odaklanılmalı, katılımcılar yapıcı olmaya ve meselenin bütün yanlarını görmeye özendirilmeli, katılımcıların fikirler hakkında acele yargıya varmamaları istenmeli, sorgulayıcı sorular ile kemikleşmiş yargılardan uzaklaşılmaya çalışılmalıdır.
19
Toplantı süresince lider; gündeme bağlı kalınmasını, konuşmak isteyen herkese fırsat verilmesini sağlamalı, tartışma üzerinde hakimiyet kurulmasını engellemelidir. Gündem maddelerinden henüz olgunlaşmamış, üzerinde düşünülüp çalışılmamış konuların çıkmasını engellemeli, katılımcıların mutabakata varacakları alanları tespit etmelidir. Gerektiğinde katılımcıları dürüst bir şekilde övmeli, tansiyonu düşürmek için esprili bir şekilde şakalar yapmalıdır. Toplantı yöneticisinin toplantı süresince yapması gerekenler şöyle sıralanabilir24: • Düşünceleri ve hissiyatları sorma • Ortak anlayışı yakalama • Katılımı cesaretlendirme • Fikirleri kısa ve net özet olarak talep etme • Örnek isteme • Uzlaşılıp uzlaşılmadığını test etme • Ayrıntıların içinden fikri alıp çekme • Hızlı bir anket yapma • Zamanında ara verme • Bir şey denemelerini önerme • Tartışmayı durdurma • Hissiyatları paylaşma • Başkasının ne hissettiğiyle ilgili düşünceleri yansıtma • Destekleyici olma • Varsayımları sorgulama • Farklılıkları gözetme • Empati-Rol değişimi yapma • Geleceğe bakma • Eyleme odaklanma
1.3.3. TOPLANTIYI SONUÇLANDIRMA Toplantıyı zamanında bitirmekle lider, katılımcılara karşı güvenirlilik kazanacak ve vaadine uymuş olacaktır. Toplantı zaman planına uymak için kalan zaman ve diğer gündem maddeleri zaman zaman hatırlatılmalıdır. Zaman yetmeyecekse önceden bazı gündem maddeleri ertelenmeli veya öne alınmalıdır. Toplantı sonuçlandırılırken; alman karar ve başarılan şeylerin ne olduğu kısaca tekrar edilmeli, toplantı sonrasında yapılacak işler, görev ve sorumluluk ve zaman planı özetlenmeli, bir sonraki toplantı tarihi belirlenmeli, çoğunluk tarafından kabul edilir ise toplantının değerlendirilmesi istenmelidir.
24 Meeting Management Bases, http://www.fin.ucar.edu/hr/staff_dev/mtg_man/index. html. Erişim Tarihi: 23.10.2007.
20
1.3.4.TOPLANTI SONRASI TAKİP VE EYLEM PLANININ HAZIRLANMASI
1.3.4.1. TOPLANTI SONRASI TAKİP Yapılan toplantının etkin bir toplantı olarak değerlendirilmesi için önemli bir konu da takip işidir. Amaç her zaman için toplantının kendisi değil, ürünü olduğundan iletişim ve eylem planı olmadan biten toplantıların toplantı salonu dışına taşınması ve yaşaması da mümkün değildir. Toplantı sonrasının başarısını güvence altına almak için; bütün katılımcılara ve eylem planında görevlendirilen kişilere, hem toplantıyı hem de atılacak adımları özetleyen bir e-posta veya not göndererek iletişime girilmelidir. Toplantı sırasında rahatsızlık veren ve hoşnutsuz olarak ayrılan katılımcılar ile tek tek görüşülmelidir. Toplantıda görevlendirilen kişilere, işlerini yapmaları için gerekli kaynakların teminine aracı olunmalıdır. Toplantıda alman karar ve eylem planını uygulamak için harekete geçilmeli, işlerin yavaşlamasına veya unutulup gitmesine izin verilmemelidir. 1.3.4.2. EYLEM PLANININ HAZIRLANMASI Toplantının sonuçlandırma aşamasında belirlenen iletişim ve eylem planı karar konusunda ilgili kişileri uyaracak, herkese aynı mesaj ve enformasyonun gitmesini güvence altına alınmasını sağlayacaktır. Eylem planını hazırlarken, ne kararlar ve ne görevler belirlendiği tanımlanmalı, bu görevlerden kimlerin sorumlu olduğu açıkça belirtilmeli ve ne zaman bu görevlerin tamamlanacağı açıklanmalıdır. Eylem planında zaman planını gerçekçi tutmak, alman kararların gerçekleşmesi ve gelecek kararların uygulanabilirlik inancı için önem kazanacaktır. İletişim ve eylem planında toplantıda bulunmayan bir kişinin de ne olup bittiğini anlayabilmesi için yazılı olarak, katılanlar, toplantı hedefleri, konular, kararlar, atılması gereken adımlar ve bir sonraki toplantı tarihi belirtilmelidir. Eğer mümkünse enformasyon tekbir sayfaya sığdırılmalı, bir izleme notu biçiminde tüm katılımcılara ve bilgilendirilmesi gereken kişilere gönderilmelidir.
Yöneticilere etkili toplantı yönetimiyle ilgili yapılan öneriler şöyle özetlenebilir25: Toplantıdan Önce: - Amacı belirleyin - Katılımcılarla koordineli şekilde gündemi belirleyin - Gündemi ve toplantıyla ilgili materyalleri hazırlayıp dağıtın - En uygun toplanma zamanını seçin
25 Effective Meetings, http://www.meetingwizard.org/meetings/effective-meetings.cfm, Erişim Tarihi: 23.10.2007.
21
- Katılımcıların yüz yüze bakabileceği bir oda belirleyin - Grubun büyüklüğüne uygun bir yer belirleyin - Sunulardan ve slaytlardan yararlanın - Toplanma yerini herkesin bileceğinden ve rahat bulacağından emin olun Toplantı Süresince: - Katılımcıları karşılayın, geç kalsalar bile bunu yapın - Hafif ikramlarda bulunun - Zamanında başlayıp zamanında bitirin - Öncelikleri belirleyin - Gündeme uyun - Grup tartışmalarını teşvik edin - Konudan sapmaları yakalayın - Saati kontrol edin - Dinleme, katılma, ilgi gösterme konusunda bir lider olarak rol modeli olun - Uzlaşmaları özetleyin - Bir sonraki toplantının yeri ve zamanını belirleyin
Toplantıdan Sonra: - Aklınızda kalanları hemen not alın - Her türlü sorunu toplantıya katılmayanlarla da tartışın, gelişmelere açık olun - Görevlendirmelere ve sorumluluklara uyulup uyulmadığını kontrol edin - Bitirilmemiş işleri bir sonraki toplantının gündemine koyun Toplantı sürecini gözden geçirin ve daha etkili olmasının yollarını arayın. 1.4 TOPLANTI VERİMLİĞİNİ OLUMSUZ ETKİLEYEN NEDENLER
Toplantılar hakkında yaygın görüşlerden biri “Zaman kaybetmekten başka bir işe yaramadı.” görüşüdür. Ancak böyle bir görüşü ileri sürenler genellikle ya kötü organize edilmiş, yada doğru dürüst yönetilmemiş olan toplantılara katılmış olan kişilerdir. Toplantının yönetiliş biçimlerine yönelik hoşnutsuzluğun farkına varılması, sorunun nerden kaynaklandığını anlamak ve bunun düzeltilmesi için gerekli olan işlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Bir toplantının iyi sonuç vermeme nedenleri olarak şu hususlar sıralanabilir (Tavmergen ve Aksakal, 2004): Yetersiz yönetim: Toplantıların etkili olabilmesi için, toplantının iyi yönetilmesi şarttır. Toplantının yönetimi genellikle kaydedilen aşamaları gözden kaçırmayacağı kesin olan ve toplantının yönetimini elinde tutabilecek bir kişi tarafından yapılır. Bu nitelikte bir kişi tarafından yönetilmeyen toplantılar, amaçsızca sürdürülür yada kuru gürültüye dönüşür. Ciddi bir yönetimin gerekliliği kavranamadığı sürece, toplantının niteliği hızla değer
22
kaybeder. Toplantı yönetimini elinde bulunduran kişi, nüfusunu gereken şekilde kullanmalıdır. Bunun için toplantı yöneticisi; gündemi yakalayarak, ilerlemeci bir sonuç için katılımcılara rehberlik etme, değişik bakış açılarını destekleme, tartışmaları kontrol etme, toplantıyı uygun bir şekilde sonlandırma ve kayda alma eylemlerini eksiksiz yapmalıdır. Yapısal yönden eksiklik: Bazen toplantılar, daha başlamadan çıkmaza girer. Çünkü hiç kimse tartışılacak konuların listesini içeren bir gündem hazır-lama sorumluluğunu üstlenmez. Net olarak tanım-lanmış yapıdan yoksun bir toplantı, gereksiz yere bir sorun doğurur. Toplantıda neyin üzerinde durula-cağı, hangi konunun görüşülüp tartışılacağı bilinmezse, bu toplantı zaman kaybından başka bir anlam ifade etmeyecektir. Toplantıya önem vermemek: İnsanların bir toplantıya karşı takındıkları tavır, o toplantının düzenlenmesine değip değmeyeceğinin belirlemek açısından büyük önem taşımaktadır. Konuya ilişkin bilgisi ol-mayan bir vekil göndermek, çeşitli nedenlerden dolayı toplantıya katılmamak, toplantı için hazırlık yapmamak, toplantı sırasında başkaları ile iletişime geçmek, toplantıya gerekli belge ve dokümanları getirmemek toplantıya önem verilmediğini gösteren en belirgin durumlardır. Zor şartlar: Kimi zaman, toplantı mekânının gereken konfordan yoksun olması dolayısıyla katılım sağlanmayabilir. Bu konuda aşırıya kaçmaya gerek yoktur. Ancak sağlanacak makul düzeyde bir rahatlık katılımcıların tartışılan konuya yoğunlaşma-sı için gereklidir. Toplantıya uzun süre ara verme-den devam etmek de zorluk çıkarmaktadır. Bunun yanı sıra toplantıya geç gelenler ve çeşitli nedenlerden dolayı toplantıyı terk edenler, toplantı esnasında katılımcıların kendi aralarında konuşması toplantıyı rahatsız edici ve zor şartlardan olup, bu zorluklar gereken sonuç alınmadan toplantının sonuçlanmasına neden olmaktadır. Toplantıya gerek olmayan durumlar: Bir toplantı düzenleme, bir sürü çabaya ve zamana mal olmak-tadır. Toplantının yapılma nedenlerinden biri de in-sanların daha uygun alternatifler üzerinde yeterince düşünmemeleridir. Bu tip insanların başkalarını bir araya toplamaları, onlara bir şeyler yaptırdıkları ve işleri hallettikleri duygusunu yaşatır ve onları rahatlatır. Ayrıca toplantı düzenlemek, karar vermeyi desteklemek yada kişisel sorumluluk üstlenmeden kaçınmak için de iyi bir yöntemdir. Ancak unutul-mamalıdır ki istenilen niteliklere sahip olmayan bir toplantı, alınan kararlara duyulan güveni de sarsacaktır. Bu nedenlerden dolayı toplantı düzenleme-den önce, toplantının neden gerekli olduğunun gerekçeleri iyi analiz edilmelidir.
23
5. SONUÇ
Toplantılar bir amaca ulaşmak için kullanılan araçlardır. Bir toplantının sonucu, birtakım etkinliklerin başlangıcı veya en azından bir başka bir toplantıya hazırlık anlamına gelir. Toplantılar birtakım kararlara varmanın yapıcı yolu olarak görülüp önemsenirse, çabaların ne şekilde yönlendirilmesi gerektiği hakkında fazla zorlanılmaz. Bir toplantının daha üretken olması için görülenin altında nelerin olduğunu dikkate almak gerekir. Bir grup insan bir araya geldiğinde, birlikte nasıl çalışılmaları gerektiğini öğrenmeli ve uyumlu bir grup olmak için hazırlanma, tartışma, norm belirleme ve uygulama aşamalarından geçmelidir.
Bir gündem oluşturmak, katılımcılara önce-den fikir vereceği için önemli bir
unsurdur. Toplan-tının başarısını etkileyen başka bir unsur da katılımcıların belirlenmesinde dikkatli davranmaktır. Konular üzerinde anlaşmaya varmak, toplantıya doğru kişilerin katımlıyla daha kolay olmaktadır. Rahat bir ortam sağlamak, herkesin konu üzerinde yoğunlaşmasını kolaylaştırır. Ayrıca gündem başlıklarını, zaman dilimlerine bölerek ele almak, toplantının genel yapısını oluşturan bir parçanın mevcut olduğunu gösterir.
Toplantıya katılan tüm kişilerin katılımı sağlanmalı, konudan olası sapmalar ve
kişisel sataşmalar önlenmelidir. Toplantının başarıyla sonuca ulaşması için uzlaşma sağlanmalı ve herkesin ne yapacağından emin olunmalıdır. Toplantılarda herkese söz hakkı verilmeli ve özellikle yöneticilerin beyin fırtınası tekniği ile tartışmaları yönetilmelidir. Toplantıların oldukça zaman aldığı eğitim ve iş örgütlerinde etkili toplantı yönetimi konusunda yöneticilere ve özellikle okullarda öğretmenlere uzmanlar tarafından seminerler verilmelidir. Toplantının içeriğinin kayda geçirilmesi de büyük önem taşımak-tadır. Yazılı bir metnin yokluğu, toplantının sadece lafta kalmasına neden olur. Bunun için toplantıdan hemen sonra tutanaklar kayda geçirilmelidir. Bu durum ayrıca toplantıda üzerinde anlaşılan konuların hayat geçirilmesi sürecine de olumlu katkı yapacaktır. Sonuçların geri bildirimi ise mutlaka katılımcılara süreç içerisinde duyurulmalıdır.
24
6. KAYNAKÇA
Çalışma Hayatında Zaman Yönetimi, www.bemol.net-insan.html. Tengilimoğlu, D. ve diğerleri (2003), Zaman Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.41. Sabuncuoğlu, Z., Paşa, M. (2002), Zaman Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitapevi, s.9. Akgemci, T. ve diğerleri (2003), Zaman Yönetimi ve Yönetsel Zamanda Etkinlik, Ankara: Gazi Kitapevi, s. 17. İşsever, C, Toplantı Yönetimi, http://mimoza.marmara.edu.tr/~etemlevent/ dersnotlari/ SY4 TOPLANTI YONETIMI.doc. Erişim Tarihi: 23.10.2007. Akgemci, T. ve diğerleri, a.g.e., s. 19. Akgemci, T. ve diğerleri, a.g.e., s.20-21
Toplantı Çılgınlığına Son Verin, http://www.ikedaconsulting.com/ default.aspx?pid=14115. Erişim Tarihi: 23.10.2007. Smith, J. (1998), Zaman Yönetimi, İstanbul: Timaş Yayınları, s.5. Zaman Yönetimi, www.medrese.sitemynet.com. Erişim Tarihi: 20.10.2007
Zaman Yönetimi, www.medrese.sitemynet.com. Erişim Tarihi: 20.10.2007 Uçar, S. (2004), "Yönetsel Zaman", Milli Eğitim Dergisi, Mayıs (12). s. 1. Meeting Management, http://www.managementhelp.org/misc/mtgmgmnt.htm. Erişim Tarihi: 23.10.2007 Ekip Çalışması ve Toplantı Yönetimi, http://www.canaktan.org/yonetim/sinerjikyonetim/toplanti-yonetimi.htm. Meeting Management Bases, http://www.fin.ucar.edu/hr/staff_dev/mtg_man/index. html, Erişim Tarihi: 23.10.2007 Morgan, N. (2006), Toplantı Yönetimi, (Çev: A. Kardam), İstanbul: Optimist Yayınları, s.20. Effective Multi Cultural International Business Meetings, http://great-management, com/ 10641.php. Erişim Tarihi: 23.10.2007 Morgan, a.g.e., s.25. Morgan, a.g.e., s.30. Morgan, a.g.e., s.36.
Morgan, a.g.e., s.44.
Morgan, a.g.e., s.52. Morgan, a.g.e., s.56
Meeting Management Bases, http://www.fin.ucar.edu/hr/staff_dev/mtg_man/index.
25
html. Erişim Tarihi: 23.10.2007. Effective Meetings, http://www.meetingwizard.org/meetings/effective-meetings.cfm,
