التحليل االستراتيجيبالمؤسسة االقتصادية

كلية العلوم االقتصادية و التسيير والعلوم التجارية

قسم العلوم االقتصادية )تخصص ادارةاالعمال(.

سنة اولى ماستر

الفوج رقم:

اكرام الصداقة. هههههههه-1

1

المخطط العام للبحث:

مقدمة البحث.

ماهية التحليلالفصل االول : االستراتيجي.

تعريف التحليل االستراتيجي.المبحث االول:

ابعاد و شروط التحليلالمبحث الثاني: االستراتيجي.

اسباب القيام بالتحليلالمبحث الثالث:االستراتيجي.

ادوات التحليلالفصل الثاني: االستراتيجي.

الطرق الوصفية.المبحث االول:

الطرق التشكيلية.المبحث الثاني:

- المطلب االول: منحني الخبرة واثر التجربة.

- المطلب الثاني: اثر التعاضد.

2

- المطلب الثالث :المصفوفات االستراتيجية

الفرع االول : شرح بعض النماذجالمشهورة

BGC الفرع الثاني تقييم طريقة

المطلب الثالث : تحليل القيمة-

الطرق المفتوحة.المبحث الثالث:

لتقييم التنظيم وEFQM المطلب االول: نموذج التسيير.

THietart المطلب الثاني: نموذج

الفصل الثالث : نظام المعلوماتالخاص بالتحليل االستراتيجي

المبحث االول: تعريف نظام المعلومات.

المبحب الثاني : نظام المعلومات.

المبحث الثالث: نظام المعلومات ونظاماخذ القرارات

المبحث الرابع :المعلومات االستراتيجية

3

4

مقدمة عامة : إن معظم المراج**ع ال**تي تتن**اول موض**وع التفك**ير

(processusاإلستراتيجي ، تقدمه على أنه عملية ) متكونة من ثالث مراحل مختلفة ،مرحل**ة التحلي**ل والتش******خيص ، و مرحل******ة أخ******ذ الق******رارات )

Formulation, ou décision stratégiqueو ) ا مرحلة تنفيذ االختيارات أو الق**رارات الس**ابقة أخير\

و مراقبتها.

aعد إذن مرحلة تحليل أو تشخيص وضعية المؤسسة ت أول مراح**ل التفك**ير اإلس**تراتيجي، ب**ذلك فهي أهم ه**ذه المراح**ل ، ف**إذا تمت عملي**ة التحلي**ل بدق**ة وaق**دhم ب**ذلك المعلوم**ات الالزم**ة و ص**رمة ، فإنه**ا ت الص***ادقة ح***ول وض***عية المؤسس***ة الداخلي***ة و الخارجي***ة ، الش***يء ال***ذي تجع***ل من الق***رارات الم**أخوذة في المرحل**ة الثاني**ة ذات مص**داقية ، و بالت**الي تك**ون ق**د ح**ددت التوجيه**ات ال**تي تتبعه**ا المؤسسة ، بص**فة تض**من له**ا النم**و و التط**ور من خالل التش****خيص إذن يتم ال****دخول في هياك****ل المؤسسة للبحث عن عوائق و مش**كالت التحلي**ل و الضعف و تحديد أسبابها و تعري**ف نق**اط الض**عف و القوة بالمؤسس**ة. خاص**ة ، إذا علمن**ا أن أي ت**دهور تشهده المؤسسة ال يكون فجائي**ا ب**ل يم**ر بمراح**ل تقتضي تحديد أس**بابها و كيفي**ة وقوعه**ا له**ذا يعت**بر التشخيص وسيلة وقائية في غاية األهمي**ة ، إذ ي**بين

5

من جهة نقاط الضعف بالمؤسسة ، كما يس**مح من جه**ة أخ**رى ب**النظر في المن**اهج الكفيل**ة بتحس**ين

األوضاع التسيرية بالمؤسسة.

الفصل االول : ماهية التحليلاالستراتيجي:

المبحث االول: تعريف التحليلاالستراتيجي:

إن عمليتي التحليل و التشخيص مرتبطتين إرتباطا وثيقا ببعضهما البعض ، إذ ال يمكننا القيام بتحليل وضعية ما دون تشخيصها ، و من جهة أخرى ال معنى لتشخيص

وضعية ما دون تحليلها. لذا سوف نحاول في أول األمرالتعريف بمصطلح التشخيص.

من أصل إغريقي ، تعني : "القدرةDiagnosticكلمة ( ، وAptitude au discernementعلى التمييز" )

عادة ما تستعمل بصورة خاصة في الميدان الطبي و

6

تعني القدرة على تحديد طبيعة مرض ما ، و ذلك بمتابعة األعراض ، بتحليل ، و تحديد األسباب ثم محاولة إيجاد

الدواء المناسب لمعالجة الداء ، بعد ذلك انتقلت الكلمة إلى عدة ميادين ، و بصفة خاصة تداولها الميدان االقتصادي، إذ تمت عملية اإلسقاط بين مراحل

التشخيص الطبي و ذلك في التشخيص االقتصادي.

: إسقاط كلمة التشخيص في الميدان1*1شكل رقم االقتصادي

األشخاص المؤسسات

نتائج سيئة

مشاكل

صحة في حالة رديئة

مرض

محلل / مستشار

تحليل المؤشرات و النتائج ، البحث عن

األسباب و المسؤوليات الداخلية

و الخارجية

الطبيب التشخيص

* تحليل األعراض

* البحث عن األسباب الداخلية و

الخارجية

التعرف علىالمشاكل

التعرف علىالمرض

* برنامج األفعال

* إجراءات إنعاشالمؤسسة

* إجراءات إعادةالهيكلة

برنامج المعالجة : التوصيات

* المعالجةباألدوية

* الجراحة

تنفيذ

مراقبة التسيير

التطبيق

المراقبة

متابعة المعالجة

المتابعة الطبية

الشفاء األهداف مواصلة النمو 7

المرجوة

Thibaut )J-P(: "Le diagnosticالمصدر: d'entreprise, Guide pratique", Ed. Sedifor, 2°

éd., 1993,. p. 273

تعتبر مرحلة التحليل أولى مراحل التفكير اإلستراتيجيفه hالذي يعرJOLLY )D.( « عملية تتضمن ثالثة على أنه

مراحل متمايزة : مرحلة تحليل و تشخيص الوضعية ، مرحلة صياغة اإلستراتيجية )إتخاذ القرارات

اإلستراتيجية( ، و أخير\ا مرحلة تنفيذ الخيارات السابقة و عملية التشخيص بفحص« ،و من ثم تتم » مراقبتها.

العوامل الخارجية ، أي تحليل المحيط الخارجي للمؤسسة بدراسة الظروف االقتصادية )المنافسة ،

الطلب ، التكنولوجيا ، ...الخ( و السياسية و االجتماعية و غيرها حتى يتسنى الوقوف أمام كل التهديدات و

العراقيل التي يفرضها المحيط ، باإلضافة لحصر الفرص و عوامل النجاح الممكن انتهازها من طرف المؤسسة

لتحقيق أهدافها. و في نفس الصدد ، يتم فحص العوامل الداخلية بتحليل ظروف المؤسسة. من أجل ذلك ، عادة ما يتم تقسيم المؤسسة لوظائف : )اإلنتاج ، و المالية ، و الموارد البشرية...الخ( لتسهيل عملية تقييم قدرات و

موارد المؤسسة الداخلية ، و تحديد نقاط القوة و المهارات المميزة التي يمكن للمؤسسة االستفادة منها

.لمواجهة نقاط ضعفها و التغلب عليها «

إن التشخيص يقوم بوصف الوضعية الحالية للمؤسسة» على المستويين الداخلي و الخارجي بالتعريف الواضح

8

لكل ما يعرقلها من أسباب الضعف و ما يؤثر عليها من .«.تهديدات المحيط ، مما يؤثر سلبا على تحقيق أهدافها

ذكرنا فيما سبق أن التشخيص اإلستراتيجي هو أحدد وضعية المؤسسة في hجسa األدوات التي تقدم معطيات ت

محيطها و تسمح لها باتخاذ قراراتها اإلستراتيجية. فإذا كانت الغاية من »التشخيص اإلستراتيجي هي الحصول

على رؤية شاملة حول المؤسسة و محيطها ، فإن نوعية هذه الرؤية مرتبطة بنوعية المعلومات التي

تمتلكها المؤسسة ، فالمعلومات بالنسبة للتشخيص ، هي مادته األولية و منتوجه النهائي في نفس الوقت. لذا

يمكن القول أن التشخيص هو أحد مكونات نظام المعلومات الذي يستوجب أن تملكه المؤسسة ، إذ يوفر

التشخيص جميع المعلومات التي تخص المؤسسة و المحيط مع\ا« ، بالمقابل فإن المعلومات المتحصل عليها

من التشخيص ، تزود و تثري هذا النظام.

من هنا تظهر الحاجة إلى وجود نظام معلومات ، في مدى مساهمته في تسهيل عملية التنسيق و الربط بين مختلف أنشطة المؤسسة ، على المستويين الداخلي و الخارجي ، لهذا فإن وجود نظام معلوماتي فعhال و قوي أمر ضروري للمؤسسة و خاصة للمؤسسات التي تعتبر

أعمال التحليل و التشخيص من مهامها المتكررة.

يمثل التشخيص هذا بقوله:» J-P. Thibautيلخص وسيلة معلوماتية ، تسمح بتحديد مختلف المتغيرات و

االختيارات التي يحتاجها المسير خالل أداء عمله ، و التيتتمثل في :

9

: التي تخص تطور السوق :المتغيرات الخارجية* حجم الطلب ، أذواق المستهلكين ، تطور المنافسة ، التكنولوجيا ، سوق المواد األولية ، رؤوس األموال

، تطور السياسة االقتصادية و االجتماعية ، تطورالنظام الثقافي و االجتماعي ... الخ.

: حول وضعية الوسائل المادية ،المتغيرات الداخلية* المعرفة األدائية أو حسن التصرف ، مؤهالت

العمال ، الموارد المالية ، سلوك العمال... الخ.

و تختم قائال : أن التشخيص وسيلة تخدم اإلرادة في التغيير و التطور، التي هي من ميزات التسيير

«.الفعhال

المبحث الثاني: ابعاد وشروط التحليلاالستراتيجي:

من غير المجدي ان نقنع القارئ بجدوى التحليل ا استراتيجي في عملية التقييم،باعتباره نقطة البداية

لعدة عمليات:انشاء التحالفات بين المتعاملين،اعداد مخطط راس المال ،تصميم انظمة ا اتصال و التسيير بالمؤسسة ، دخول االسواق االجنبية، ويتم تكييف ادوات التحليل

االستراتيجي حسب االهداف المرجوة من التقييم.

يعتبر التحليل االستراتيجي اداة و اسلوب للحصول على رؤية شاملة للمؤسسة ومحيطها،وهذا من

خالل دراسة حالية ومستقبلية لكل منها ، و يهدف التحليل االستراتيجي الى اكتشاف مدى تكييف

10

وسائل المؤسسة النجاز الهدف المروب فيه و لمقتضيات المحيط، كما يعتبر الخبراء

االستراتيجيون ان ان التحليل االستراتيجي يكون بداللة االهداف و شروط المحيط . و يهدف التحليل

االستراتيجي باالساس لالجابة عن جموعة مناالسئلة نذكر منها:

ما هي الحرف و النشاطات الحقيقية التي تميز هذه-1االخيرة؟

ما تهي الفرص و التهددات التي يفرضها عليها-2المحيط؟

ما هو هيكل وديناميكية القوى المتنافسة ؟-3 كيف تميز كفاءات المؤسسة في المجاالت التقنية و-4

المالية والتجارية و البشرية؟هل الهياكل و انظمة التسيير متناسبة؟-5 هل الثقافات و سلوك افراد المؤسسة موافقة مع-6

اهدافها ،نشاطاتها و محيطها؟

ان التحليل االستراتيجي يحتاج الى رؤية واضحة وشاملة حول المؤسسة و محيطها من حرف

المؤسسة ،الوضعية المالية،توسيع القوى التنافسيةو تقييم االبعاد التكنولجية.

المبحث الثالث : اسباب القيامبالتحليل االستراتيجي:

تقوم المؤسسة بعملية التشخيص في حالتين ، إما أن :

11

* تعاني المؤسسة من اضطرابات و مشاكل .

* أو أن المؤسسة في حالة جيدة.

يعت**بر التش**خيص ض**روريا لتحدي**دفي الحال**ة األولى: أسباب المش**اكل ال**تي تتخب**ط فيه**ا المؤسس**ة ، و من**ه

محاولة إيجاد الحلول لتحسين وضعيتها. : فيعتبر اللجوء للتش**خيص إرادة منأما في الحالة الثانية

المؤسسة في تحس**ين أدائه**ا ، من خالل فحص و تحلي**لوضعيتها الماضية و الحاضرة.

aدمج التحليل في إطار التسيير و من هذا المنطلق ، ي P. Druckerالتنبئي الذي يقوم به المسيرون ، إذ يقول )

hر الفعhال يخصص على األقل (: % من50» إن المسيوقته ألعمال التحليل و التشخيص«

hن من aمك و خالصة القول ، فإن التشخيص اإلستراتيجي ي تحديد "المشاكل اإلستراتيجية" التي تعاني منها

المؤسسة : فرص و تهديدات المحيط ، الفوارق بين الموارد و اإلمكانيات ، بشرط أن يتم وفق إجراء

منظم في مراحل محددة.

الفصل الثاني: ادوات التحليلاالستراتيجي:

عمليا طر ق التحليل االستراتيجي متنوعة من حيث c.martinetالمضمون و كذا من حيث الشكل و يعتبر ))

ان مختلف الطرق محصورة بين بعدين88 198812

اساسين يتمثالن في درجة الشمول باعتبار معايير التحليل )عدد المعايير المعتمدة( ودرجة التشكيل البياني )الكيفية التي تقدم بها النتائج التحليلية.(كما توجد بعض

المراجع تفضل تقسيم هذه االدوات حسب الظهور الزمني، و يمكن ان نجمع ان التحليل االستراتيجي يتم

فق ثالث طرق رئيسة:

المبحث االول: الطرق الوصفية:

تعتمد هذه الطريقة اساسا على مجموعة من االسئلة حيث تعتمد على عدد كبير من المتغيرات الخاصة

بالتسويق ،التمويل،النتاج........الخ،و بالنظر لتوسعها يصعب تقديم او تشكيل تصميم لها،حيث تكون النتيجة

الى1عن االجابة ذات طابع نوعي كاستعمال سلم من . او تقييم مثل ضعيف ، متوسط او قوي .5

اهمية هذه الطرق انها اكثر برغماتية و تسمح باالطhالع على مختلف نقاط السير و االختالل الممكنة، وتقدم اكبر

قدر من المعلومات الممكنة و تسمح لنا بمعرفة نقاطضعف و قوة المؤسسة و مقارنتها بمنافسيها.

المبحث الثاني:الطرق التشكيلية:

المطلب االول: منحني الخبرة او اثر : Effet de l'experience التجربة:

قaدمت فكرة منحني الخبرة من طرف المجموعة ( في منتصف الستيناتBCGاالستشارية ب*بوسطن )

aشتق أثناء قيامها بدراسات عن التكلفة و السعر. و ي13

منحني الخبرة من الفكرة التي تنادي بأنه كلما زادتaعتبر الخبرة من خالل زيادة اإلنتاج ، تنخفض التكاليف. و ي

أثر التجربة إذن مالحظة إحصائية للعالقة بين التكلفةد في اإلنتاج المتراكم aجس³ الوحدوية و التجربة التي ت

بالمؤسسة. بمعنى أنه كلما ضوعف اإلنتاج ، تنخفضتكلفة الوحدة بمقدار معين.

و » من األسباب المؤدية لهذه الظاهرة نذكر : اقتصاديات السلم ، و تكاليف الشراء و اإلنتاج ، و أثر

، و االبداعEffet d'apprentissageالتأهيل التكنولوجي.«

تعني هذه األداة إذن أن المنافس الذي يكون له أكبر إنتاج متراكم ، يتمكن من الحصول على ميزة في

التكاليف. غير » أن المؤسسة التي تستعمل أثر التجربة في إنجاز إستراتيجيتها ، تفقد الكثير من قدرتها على

التأقلم مع السوق و المنافسين : ألن البحث المستمرعن توسيع حصة السوق ، يفقدها جزء من مرونتها.«

( أنه3*1يوضح شكل منحني التجربة )أنظر الشكل رقم ( ، تنخفض التكلفة الوحدويةP0 2كلما ضوعف اإلنتاج )

. ومن هذا المنطلق فإن المنتج الذيTبنسبة معينة هي يحقق أكبر حجم إنتاجي سيستحوذ على أعلى حصة في

aصبح بذلك قائدا ) السوق ألنه يحقق أقل تكلفة ، و يLeaderو لن تكون الشركات المنافسة في وضع .)

تكاليف أفضل مقارنة بالشركة القائدة ، إذ لم تتمكن من تحقيق حصة في السوق تمكنها من زيادة الخبرة

14

التراكمية ، و التحوك ألسفل منحني التكلفة بشكلأسرع.

: منحني التجربة4*1شكل رقم التكلفة الوحدوية

C0

T C0

T² C0

اإلنتاج المتراكم

P0 2 P0 4 P0

RAMANANTSOA )B.( : "Encyclopédie المصدر : de gestion", op. cit. p. 2030

و كغيره من أدوات التحليل اإلستراتيجي تعرض منحنيالخبرة لعدة انتقادات ، نذكر أهمها فيما يلي :

إن أثر منح**ني الخ**برة يتض**اءل ع**بر ال**زمن ، ففي aس**تغرق aج فإن**ه ي aع المنت المراح**ل األخ**يرة من تش**ب زمنا أطوال لمضاعفة الحجم التراكمي عن المراح**ل

األولى. كما أن التخصص في منتج**ات )التمي**يز( أو أس**واق

hن المؤسس*ة من معينة و طلب أس*عار مرتفع**ة يمك

15

تحقيق أرباح رغم صغر حصة سوقها. و بالرغم من هذه االنتقادات إال أن أسلوب منحني

الخبرة قد يعطي المؤسسة صورة واضحة فيما يخصالتكاليف و كيفية تطورها مقارنة باإلنتاج عبر الزمن.

خالصة القول أنه بالرغم من االنتقادات الموجهة ألدواتhن التفكير اإلستراتيجي عامة ، إال أن تطبيق كل أداة يمك

من الوصول إلى نتائج معتبرة نسبيا .

المطلب الثاني: اثر التعاضد:

يتحقق » أثر التعاضد إذا كان مجموع المدخالت أقل من بل4( ال يعادالن 2 + 2مجموع المخرجات. فانضمام )

aخدم5يعادالن aست ، ألن تفاعل إنضمام األجزاء إذا ما أaعرف1بشكل كفئ ينتجa عنه إنتاجا زائدا هو ، و هذا ما ي

بأثر التعاضد.«

aستخدم هذا المفهوم في نطاق األعمال للحصول على يaعتبر من المؤلفين الذينANSOFFاإلنتاج الزائد. و ي

hزوا على هذا المفهوم من حيث أنواعه و كيفية قياسه. رك

المطلب الثالث :المصفوفات االستراتيجية:

يتوفر أمام المؤسسة عدد من الخيارات اإلستراتيجية التي يجب أن تفاضل بينها إلختيار تلك التي تناسبها. تعد

المصفوفات أو نماذج تحليل المحفظة أحد أساليب التحليل المستخدمة في عملية اإلختيار بين البدائل

اإلستراتيجية. كما تسمح هذه األخيرة بإعطاء صورة للمسيرين عن نشاطات مؤسساتهم و تمكنهم من تحليل

16

موقف شركاتهم ككل، أو موقف وحدات نشاطها اإلستراتيجية. إن المقارنة بين هذه الوحدات تساعد في اتخاذ قرارات

بشأن ما تخصص لكل وحدة من موارد ، كما تساعد أيضا في تحديد أنواع اإلستراتيجيات التي ينبغي أن تلتزم بها

كل وحدة في المستقبل.

و ينطبق نفس المنطق على المؤسسات ذات مجالaمكننا استخدام األسواق أو المنتجات أعمال واحد ، إذ ي لتحليل أداء هذا النشاط. بمعنى أنه إذا كان للمؤسسة

عدد من المنتجات )المرتبطة بنفس ميدان النشاط( فيمكنها المقارنة بين مستويات أداء المنتجات على

أساس معيار معين كالمبيعات أو حصة السوق أو الربح ،...إلخ.

إن » أسلوب تحليل المحفظة إذن صالح لإلستخدام على مستوى المنظمة ككل أو على مستوى وحدات النشاط

(. و تتمثل أكثر نماذج تحليل المحفظة شيوعا من1« )

1

17

حيث االستخدام في نموذج مجموعة بوسطن االستثارية(BCG" و نموذج ، )Mac Kinsey" و نموذج ، "

Arthur D. Little."

تسمح كل هذه النماذج بتحديد موقع أنشطة المؤسسة داخل مصفوفة ، مما يمكن من تحديد اإلستراتيجيات المناسبة لكل ميدان نشاط ، و من ثم تقييم الوضعية

الكلية لمحفظة األنشطة و تحديد الخيارات اإلستراتيجيةالمناسبة.

الفرع االول: شرح بعض النماذج من المشهورة:

( BCG وال: : نموذج مجموعة بوسطن االستثارية )ا يقدم هذت النموذج لرجال اإلدارة وسيلة إلختيار و فحص

aقسم المركز النسبي لميادين نشاط المؤسسة ، التي ت مجموعات فرعية على أساس متغيرين هما :4إلى

معدل نمو السوق و حصة السوق النسبية. يعتبر معدل نمو السوق مؤشرا لمدى جاذبية السوق ، كما تعتبر حصة السوق النسبية مؤشرا للوضع التنافسي

لميادين نشاط المؤسسة.

المجموعات الفرعية األربعة6*1يوضح الشكل رقم ( ، البقرةEtoilesللنموذج و المتمثلة في : النجوم )

( ، عالمات االستفهام )Vaches à laitالحلوب )Dilemnes( و األنشطة المتعثرة )Poids morts.)

: يساهمعالمات االستفهام في النمو لكن يحتاج

يساهم في النمو والنجوم:له تمويل ذاتي.

18

لسيولة. استثمار) تدعيم( من اجل

القيادة او التخلي

الحفاظ على وضعية القائد.

اليساهماالنشطة المتعثرة:الفي النمو و ال في االرباح التخلي او االبقاء من دون

استثمار.

يساهمالبقرة الحلوب: بنسبة ضئلة في النمو و لكنه يدر سيولة كبيرة ا

) احتفاظ.(من خالل الشكل يتبين لنا ما يلي :

تعاني الوحدات الواقعة في خلية األنشطة المتع**ثرة من انخفاض في كل من معدل نمو السوق و حص**ة السوق النسبية ، و بالتالي ال تساهم ه**ذه الوح**دات

ال في النمو و ال في السيولة. و ما يبقى أم**ام ه**ذه الوح**دات إال محاول**ة الحص**ول على حصة من نصيب المؤسسة الرائدة في السوق لذلك يكون القرار بشأنها هو إبقائها دون أي مجهود

إستثماري."أما األنشطة الواقعة في خانة "عالمات االس**تفهام

فتتص**ف بارتف**اع مع**دل نم**و الس**وق بينم**ا حص**تها السوقية ضعيفة ، لذا فهي تتساهم في النمو ، غ**ير أنها تحت**اج لس**يولة كب**يرة )مجه**ود اس**تثماري( من

أجل تدعيمها ، و إال فيجب التخلي عنها."تتص***ف األنش***طة الواقع***ة في خان***ة "النج***وم

بكونهما تساهم في النمو ، كما تضمن تمويلها بذاتها، لذلك يجب الحفاظ عليها.

أما األنشطة "بقرة الحلوب" فتساهم بنسبة ضئيلة في النمو ، غير أنها ت**دaر س**يولة كب**يرة، ل**ذلك يجب

.Rentabiliserالتركيز على جلب السيولة و يظل هدف المؤسسة الرئيسي هو الحفاظ على توازن

المحفظة ، الذي يتحقق بإحتوائها على عدد من أنشطة

19

البقرة الحلوب و نفس العدد من أنشطة عالمات االستفهام ، إضافة إلى بعض األنشطة "النجمة" و قليال

من األنشطة المتعثرة.

و مما ال شك فيه » أن هذا النموذج قد مكنh المؤسسة من تصنيف قطاعات أعمالها و مقارنتها من حيث درجة

المساهمة التي يحققها كل ميدان نشاط للمنظمة ككل. و ذلك بهدف اختيار اإلستراتيجية المالئمة لكل ميدان، و التي تساهم بقدر معتبر في تحقيق إستراتيجية المنظمة

ككل على المدى الطويل.

غير أن هذا النموذج يحتوي على عدد من جوانب القصور الهامة ؛ إذ تتمثل أهم االنتقادات الموجهة له في

استخدامه لمعدل النمو كمؤشر وحيد لدرجة جاذبية الصناعة ، و حصة السوق كمؤشر وحيد للوضعية

التنافسية.

و نتيجة لذلك ظهرت عدة نماذج تحاول تفسير الوضعية التنافسية و درجة جاذبية الصناعة باللجوء إلى عدد معتبر

.Mc KINSEYمن العوامل ، من بينها مصفوفة

Mc KINSEY ثانيا مصفوفة يهدف هذا النموذج إلى إعطاء صورة أكثر شمولية و

واقعية لوضعية المؤسسة ، بناءا على بعدين أساسيينهما :

،الوضعية التنافسية: و التي تتض**من: حص**ة الس**وق نوعي******ة المنتج******ات، التط******ور التكنول******وجي للمؤسسة، ...إلخ. و بصفة عام**ة فهي تتض**من ك**ل

20

Facteurم****ا يمث****ل عام****ل منافس****ة ) de compétitivité.)

جاذبية الصناعة أو ميدان النشاط: و التي تحدد ع**بر عدة عوامل منها : حجم الس**وق ، األس**عار، مع**دل نم**و الس**وق ، الكثاف**ة التنافس**ية ، آف**اق التط**ور

التكنولوجي ، ... إلخ. يتبين لنا أن األنشطة7*1و من خالل الشكل رقم

الواقعة في الخانات أ هي أنشطة جيدة، إذ تتميز بوضعيةتنافسية ممتازة و بقوة جاذبية ميدان النشاط.

و بصفة معاكسة فإن األنشطة الواقعة في الخانات ج* فهي أنشطة ضعيفة، تتميز بوضعية تنافسية و جاذبية

نشاط ضعيفتين.

االستغالل)ب

Rentabiliser

الحفاظ ومتابعة )أ

النمو

الحفاظ علىوضعية )أ

الرائد بجدية

)اإلستثمار(

تحسين االستغالل االنسحاب

21

االنتقائي )ج*

و الجزئي

)تقسيمإستراتيجي(

)ب

و التحسين إذاأمكن

( Rentabilise

r )

الوضعية )أ

)اإلستثمار )

التخلي و عدم)ج*

اإلستثمار

االنسحاب)ج*

الجزئي واالنتقائي

االنسحاب)ب

و تتمثل التوجهات اإلستراتيجية الخاصة بكل ميداننشاط في :

المنطقة أ: تدعيم و تطوير النشاط بهدف الحف**اظ على وضعية الرائد )اإلستثمار و مواصلة النمو(

المنقطة ب : الحفاظ على الوضعية )تعظيم األرباح Rentabiliser)

المنطقة ج* : االنسحاب قد تعرضMac Kinseyو ككل النماذج ، فإن نموذج

بدوريه إلى عدة انتقادات نذكر من بينها :

إن كال النم**وذجين الس**ابقين لم يوض**حا بالت**دقيق طبيع**ة اإلس**تراتيجية المالئم**ة لمي**ادين النش**اط

المختلفة ، و كذا كيفية تنفيذها فعليا.إن إعطاء أوزان نسبية للعوامل المح**ددة للوض**عية

التنافسية و جاذبية الصناعة عملية غير موض**وعية ،

22

إذ تتوقف على تقدير من يقوم بعملية التقييم.يعبر النموذج عن وضع ميادين النشاط خالل لحظ**ة

التقييم ، و ال يأخذ بعين االعتبار التغير ال**ذي يح**دثفي الصناعة أثناء عملية التقييم.

و خالصة القول » أنه ال يجب اعتبار التوصيات المقدمة من طرف نماذج تحليل المحفظة كحقائق مطلقة ال

تحتمل الخطأ ، بل يجب اعتبارها كتوجهات و معالم )Repères.» مساعدة في عملية التحليل اإلستراتيجي )

تسمح هذه النماذج إذن بتقييم المركز النسبي لكل ميدان نشاط ، كما تساعد في عملية تخصيص الموارد

hن من إعطاء صورة عامة )تقييم( بطريقة أفضل ، و تمكعن توازن نشاطات المنظمة ككل

المبحث الرابع: تحليل القيمة: La chaîne يعتبر نموذج تحليل القيمة أو سلhم القيمة

de valeurمن أدوات التحليل الداخلي لنشاطات فيM. Porterالمؤسسة. طaوÈر هذا النموذج من طرف

كتابه : "الميزة التنافسية". و يعتبر نموذج تحليل القيمة » على أنه طريقة نظامية للنظر إلى سلسلة األنشطة

التي تؤديها المؤسسة ، بهدف التمكن من فهم المصادر الحالية و المحتملة للميزة التي تحققها المؤسسة عن

منافسيها.« إن الفكرة األساسية لهذا النموذج تكمن فيفحص مصادر الميزة التنافسية.

أن القدرة التنافسية تتوقف على تحديدPorterيقول الميزة التنافسية ، التي تعتبر كعامل تميز أو تفوق

hر عما تستطيع معين : » إن الميزة التنافسية تعب23

المؤسسة القيام به بشكل فائق بالمقارنة مع القدراتالحالية أو المحتملة للمنافسين.«

لتحديد هذه الميزة أو لتحسينها ، يقوم النموذج بتحليل كل وظائف المؤسسة و كذا االرتباطات بين الوظائف ؛ بمعنى القيام بتشخيص مدقق للمراحل المختلفة لصنع المنتوج. و ذلك للوصول إلى إعداد سلhم القيمة الخاص

:8*1بالمؤسسة كما هو موضح بالشكل رقم

: سلhم القيمة8*1الشكل رقم

Porter )M.(, op. cit. p. 65المصدر :

يقوم نموذج "سلhم القيمة" بتجزئة المؤسسة إلى مجموعات من األنشطة )أنظر الشكل رقم ( بغرض

فهم سلوك التكلفة لديها و مصادرها الحالية أو المحتملةلتحقيق الميزة التنافسية )التكلفة األقل أو تمييز المنتج(

م األنشطة إذن إلى : hتقس

( األنشطة األولية )األساسية( : و هي األنشطة التي1 تساهم مباشرة في عملية اإلنتاج و البيع مثل

24

( الداخلية و الخارجيةLogistiqueاإلمدادات ) الخاصة بالمخزونات ، النقل ، االستالم ، اإلنتاج ،

التسويق ،... الخ.

( األنشطة المساعدة )الداعمة( : فهي األنشطة2 التي تقدم خدمات لألنشطة األولية و تسمح لها

بأداء دورها مثل الموارد البشرية ، التنميةالتكنولوجية ، التموين و الوظائف اإلدارية.

يسمح هذا التقسيم بدراسة و بحث العوامل الداخلية الرئيسية )التكاليف( التي قد تعتبر كمصادر محتملة

للميزة التنافسية. و تتمثل الخطوة الموالية في تقييم الوضع الداخلي للمؤسسة من خالل مقارنة العوامل

الرئيسية السابقة مع مستويات معيارية معينة لتحديد جوانب القوة و الضعف في أنشطة القيمة. و هناك

aستخدمان في تقييم العوامل الداخلية يتمثالن مستويين يفي :

.مقارنة العوامل الداخلية مع المنافسينالمقارنة مع عوامل النج**اح الرئيس**ية بالقط**اع أو

الصناعة التي تعمل بها المؤسسة. و الجدير بالذكر أن تطور مفهوم تحليل القيمة امتد إلى

( أوADV Produitتطبيقه على المنتج أو الخدمة ) ADV( أو األنشطة اإلدارية )ADV Procédéاألسلوب )

Administration.)

إن طرق تحليل القيمة فعالة في تدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة ، غير أنها تعرضت بدورها إلى العديد من

االنتقادات ، التي نذكر بعضها فيما يلي : 25

قد يصل هذا األسلوب إلى إعادة النظ**ر الكلي**ة في تنظيم المؤسسة ، بم**ا ص**حبها من مقاوم**ة التغي**ير

من طرف العاملين قد تهم**ل ه**ذه الدراس**ة تحلي**ل المحي**ط الخ**ارجي

للمؤسس***ة ، ال***ذي يعت***بر أساس***يا في إع***داداإلستراتيجية,

، قد تهمل فهم المؤسسة كنظام ش**امل و متكام**ل إلعتمادها على التقسيم الدقيق لألنشطة.

إنطالقا من ه**دفها في ض**غط التك**اليف ، ق**د ت**ؤثر سلبا على اإلبداع ، تحسين الجودة... الخ ،مما يفق**د

المؤسسة قدرتها التنافسية. و أخيرا فإن أسلوب تحليل القيمة يبدو مهما من الناحية

التحليلية ، غير أن تطبيقه الفعلي صعب جدا بسبب ندرة المعلومات و عدم توفرها ، إضافة إلى ما تتطلبه من

وقت و من فرق عمل .

المبحث الثالث: الطرق المفتوحة:

: THertat المطلب االول: نموذج

تهتم هذه الطريقة بتحديد نقاط القوة و الضعف اما لكل)مؤسسة او حسب كل ميدان نشاط استراتيجي

R.A.Thietart 1990 :86-91وتتم هذه العملية ) بتحدبد المميزات الخاصة بكل وضيفة بما فيها التسويق،

االنتاج ، البحث و التطوير المالية، المستخدمين و التنظيم،حيث تختلف هذه المميزات من مؤسسة الى

اخرى ثم يتم بعد ذلك تقييم هذه المميزات على سلم ذو خمس درجات من ضعيف الى قوي )انظر المخطط رقم

26

( وحسب ذللك يتم مقارنة نقاط قوة و ضعف02المنافسين وحتى لشروط المحيط.

ان هذه المقارة تسمح للمؤسسة من معرفة قدراتها ازاء منافسيها.حيث ان ما تمتاز به هذه الطريقة هو طابعها الشمولي الشكلي و كذلك امكانية تطبيقها وتكييفها حسب مقتضيات المؤسسة. و ان معضم

مؤشرات التقييم هي كيفية و تتعلق اساسا براس المالالمادي.

لتقييم EFQM المطلب الثاني : نموذج التنظيم و التيسر:

بمادرة اربعة عشر مؤسسة،1987تم انشاؤه سنة ويهتم بقياس التسيير و التنظيم في المؤسسات،من

خالل اعطاء سلم من العالمات حول كل مؤشر،

يمكن القول انه اذاكانت هذه االدوات تهدف الى التحليل الحقيقي لقيمة المؤسسة،فان فعالياتها مرتبطة بقدرتها

على التطبيق و بواقعيتها و من هنا ينصح الخبراء االستراتجيون بتكييف هذه الوسائل و المنهج حسب مقتضيات المؤسسة، و كذلك الى طبيعتها الموارد

المالية و الوقت.

02 الشكل رقم

27

28

الفصل الثالث: نظام المعلوماتالخاص بالتحليل االستراتيجي

تستدعي عملية التحليل اإلستراتيجي توفر نظام معلوماتي ، يوفر المعلومات الدقيقة ، و الالزمة في

FELDMANوقتها المناسب ، و هو ما يؤكده الكاتبين : S. Martha و MARCH J. Jainإن درجة

صحة أو مصداقية النتائج المتوصل إليها عند انتهاء التحليل ترتبط ارتباطا وثيقا بكمية و نوعية المعلومات

المستعملة في التحليل. لذلك رأينا أنه يجب تعريف و تحديد بعض المصطلحات كنظام المعلومات ، و أنواع المعلومات ، و عالقة هذا النظام بأخذ القرارات... الخ ؛ لكي نخلص في النهاية

إلى تحديد ماهية المعلومات اإلستراتيجية و ما هي خصائص نظام المعلومات اإلستراتيجي. اعتمادا على ما

سبق ، سنتمكن من تعريف نوعية المعلومات التياستعملناها فعليا خالل دراستنا التطبيقية.

المبحث االول : تعريف نظامالمعلومات:

تمتلك كل مؤسسة نظاما معلوماتيا آليا أو يدويا. غير أنه شاع االعتقاد بأن نظام المعلومات بالضرورة يكون آليا و هذا إعتقاد خاطئ ؛ ألن المعلومات الشفهية بدورها تمثل جزء من نظام المعلومات ؛ فالمعلومات إذن هي المادة األولية التي تعمل بها المؤسسة تماما كالتدفقات المادية

29

Robertأو المالية األخرى. يعرفREIX( 2 « : نظام المعلومات بأنه )مجموعة من العناصر

* البشرية ، و المادية ،والبرامج... الخ * تسمح بالحصول على المعلومات ، و معالجتها ، و تخزينها و

«. نستنتج من هذا التعريفCommuniquerإبالغها hسم بمظهرين أساسيين : أنه حالة أن هذا النظام يت

تقنية تتعلق بوسائل المعالجة ، و حالة تنظيميةorganisationnelتتعلق باإلجراءات و طرق تنفيذ

المهام.

المبحث الثاني : انواع المعلومات:

نتعرف فيما يلي بصفة مختصرة ،على أنواع المعلوماتحسب مكوناتها و حسب مصدرها.

Les composantes de اوال :مكونات المعلومات l'information

و نميز هنا بين ثالث مكونات و محتويات للمعلومة :

L'information )المعلومة المتريةأ * métrique، هي معلومة دقيقة و مفصلة : )

مبنية على فكرة الدقة و القياس. مثال : معطيات محاسبية ، معطيات عن اإلنتاج حجما و قيمة...

الخ.

L'information )المعلومة المركبةب * structurelleعرف أو تستنتج عن طريقa ( : و ت

2

30

معلومات أخرى ، أي على أساس تركيبة منالمعلومات.

مثال : النس**ب المس**تعملة في التحلي**ل الم**الي ، تعطي معلوم***ات مركب***ة ، غني***ة )معق***دة عن***د محاول**ة تفس**يرها( ، عكس المعلوم**ة الموج**ودة في أصول الميزانية و التي ساهمت في حساب

هذه النسبة. L'information )المعلومة االنتقائيةج* *

sélectiveنصل إليها باالختيار بين مجموعة : ) معلومات متاحة.

مثال : إختي**ار فاص**ل إش**هاري من بين العدي**د ،للظ³ن أنه له محاسن.

فنا أنواع المعلومات من حيث المضمون ، hبعد أن عر نأتي اآلن إلى تعريفها من حيث مصدرها.

Origine des informations ثانيا :مصدر المعلومات تتخذ المعلومات عند استغاللها بالمؤسسة ، ثالثة

أوصاف ، إما أن تكون معلومات حتمية ، أو من نوعنموذج أو عشوائية.

( : يصلL'information fatale )المعلومة الحتمية* هذا النوع للمؤسسة بطريقة تلقائية ألنها تخص

معامالتها العادية أو العمليات اليومية : كالطلبياتالمختلفة ، و الصكوك ، و تسديد األجور...الخ.

L'information de )المعلومة من نوع نموذج* type modèle)

31

تعلنها المؤسسة حتى تستعمل كنماذج أو معايير تستعمل باستمرار كالتكاليف المعيارية ، نسب

التغيب ، دوران المخزون... الخ.

(L'information aléatoire )المعلومة العشوائية*

تستغل بصفة غير محددة ، في وضعيات ما كالحاجة ألخذ قرارها. مثال : الحركات اإلستراتيجية لمنافس

ما ، السعر المستعمل في السوق ، أو معلومات غير رسمية )ناتجة عن حوارات مثال ، مع الزبائن ،

الموردين ، مناسبات... الخ(.

نالحظ في غالب األحيان أن المعلومات الحتمية يكون لها محتوى متري مرتفع ، بينما المعلومات من نوع نموذج

تكون من النوع المركب ، و تبقى المعلومات العشوائية اختيارية في معظمها. كما أن لكل معلومة تكلفة و

قيمتها )فائدتها( تكمن في العالقة بين تكلفتها و الفائدةالتي نرجوها منها.

: يفيد هذا التقس**يم في أن**واع المعلوم**ات فيمالحظةتحديد طبيعة المعلومات اإلستراتيجية.

للمعلوم****ات غ****ير الرس****مية دور مهم في عملي****ة التش**خيص ؛ كم**ا تمكن الوص**ول إليه**ا عن طري**ق : المؤتمرات ، و الحفالت ، و االتصال ، و إقامة عالقات مس***ؤولين في الحكوم***ة. و ق***د تمث***ل في بعض

% من حجم المعلوم*****ات60 إلى 45الش*****ركات الكلي.

32

فنا المعلومات من حيث مضمونها و مصدرها ، hبعد أن عر نوضح فيما يلي عالقة نظام المعلومات بأخذ القرارات

في المؤسسة.

المبحث الثالث: نظام المعلوماتونظام اخذ القرارات:

توصلنا مما سبق ، أن المعلومات هي المادة الخام ألي عمل في المؤسسة ، و باألخص إذا كان العمل تحليليا أو

تشخيصيا.

هناك إذن عالقة و ارتباط وثيق بين نظام أخذ القرارات ونظام المعلومات الذي يغذيه.

فمن الطبيعي أن نربط خصائص نظام المعلومات بطبيعة نشاط المؤسسة أي التنظيم السائد بها ، إذ

Systèmeيصبح نظام المعلومات للمنظمة )organisationnel d'informationألنه خاص )

بمنظمة و تنظيم معينين. التنظيم الحالي إذن هو الذي يملي التصميم الذي يجب أن يكون عليه نظام

المعلومات بداللة ما يحتاج إليه من معلومات إلتخاذ القرارات. لذا فإن أخذ القرارات اإلستراتيجية مرتبط

ارتباطا وثيقا بمدى توفر المعلومات اإلستراتيجية.

33

المبحث الرابع : المعلوماتاالستراتيجية و نظام المعلومات:

تحتاج عملية التحليل كما وضحناه سابقا إلى معلومات عملية و هذا خاصة في مرحلة التحليل التي تخص

مختلف وظائف المؤسسة.أما فيما يخص تحليل المحيط و تحديد التهديدات التي يمكن أن تواجهها المؤسسة

و كذا الفرص التي تنتهزها للتحدي لها ، يحتاج المحلللنوع آخر من المعلومات هي المعلومات اإلستراتيجية.

اوال :المعلومات اإلستراتيجية

تحتاج عملية التفكير اإلستراتيجي من خالل مراحلها

لمعلومات إستراتيجية حتى تتمكن من أخذ قراراتها فيما

يخص توجهات المؤسسة اإلستراتيجية. هذه المعلومات

عادة ما تكون عابرة ، غامضة و متناقضة أحيانا ؛ و إذا

aستغل بسرعة تفقد من قيمتها و معناها. لم ت

aبنى على معلومات سلبية ، كما قد فاإلستراتيجية قد ت

تبنى على معرفة منظمة ، صادقة عن المحيط الذي

MARMUSEتتطور فيه المؤسسة : هذا ما يؤكده قول

: » نجد أن الجزء األكبر من نظام المعلومات

اإلستراتيجي راسخ في أذهان المسيرين ، و غير

متواجد في ذاكرة الحاسوب.« من هذا المنطلق ، يتجلى

aعبر عن لنا االختالف بين طبيعة المعلومات العملية التي ت

34

نتائج عمليات جارية ، محاسبية أو مالية ، ... الخ ، عكس

طبيعة المعلومات اإلستراتيجية التي قدمنا خصائصها

فيما سبق.

المعلوماتاإلستراتيجية

المعلومات العملية

تدخل في إطار المستقبل )التنبؤ( دراسة اس**تباقية )

prospective )

)تاريخي*******ة )ماض*******ية اس********************تذكارية )

rétrospective )( متفتح****ة إلى الخ****ارج

Extraverties )( منطوي****ة إلى ال****داخل

Introverties ) نوعية يةhكم غير تامة ، غير متأكد منها دقيقة و متأكد منهامن ن*******وع نم*******وذج أو

عشوائية حتمية أو من نوع نموذج

مركبة أو اختياريةمترية أو مركبة LESCA, H., "Systèmeالمصدر :

d'informations pour le Management stratégique de l'entreprise", repris dans MARMUSE, C., op. cit. p. 417.

35

من هذا الشكل تتبين لنا صعوبة الحصول على المعلومات اإلستراتيجية ، و معالجتها و تخزينها. فالواقع

أن البحث عن أخذ قرار ما هو الذي يؤدي إلى البحثالموجhه عن المعلومات و ليس العكس.

و مم**ا يزي**د في األم**ر ص**عوبة ، س**رعة تت**ابع و تالح**ق التغيرات الحاصلة في محيط المؤسسة ، مما يجع**ل من المعلوم**ات اإلس**تراتيجية عديم**ة الخ**زين أو تك**اد تك**ون

كذلك. لذلك نجد أن صفات هذه المعلومات تؤثر في نظام

المعلومات اإلستراتيجية و تجعله يماثلها تقريبا من حيثالخصائص أو المظاهر.

ثالثا: نظام المعلومات اإلستراتيجية يتسم نظام المعلومات الموجه ألخذ القرارات

اإلستراتيجية بثالثة صفات أساسية:

Système ) نظlllllام معلومlllllات للمنظمlllllة d'informations organisationnel )

الجدير بالذكر ، أنه يجب أن نقتنع أن المنظمة هي التيaعلم و ليس المختصين في المعلوماتية. فمن الوهم أو ت الخطأ ، أن نترك عملية جمع المعلومات للمختصين في

اإلعالم اآللي الذين ال يعرفون حتى معناها و فائدتها.

Hewlettفالمؤسسات الكبيرة مث**ل Packardإقتنعت منذ زمن أن أفضل مصدر للمعلومات لخلق منتوج جدي**د ه**و األخ**ذ بعين االعتب**ار للطلب**ات غ**ير المش**بعة ل**دى الزبائن المجمع**ة من خالل ش**بكة المعلوم**ات التجاري**ة. فحسب تصورهم ، البائع ال يهتم بالبيع فق*ط ، ب*ل يلتق*ط

الفرص أيضا.36

فكرة "نظام المعلومات للمنظمة" هي أن ال تكون\ا للتبادالت فقط ، بل تكون مكانا اللتقاط المنظمة مكان

Èمة فيCapteur d'informationsالمعلومات ) ( القي كل مستوى من مستويات المؤسسة ، فبالتالي تتجنب

أن يقوم أشخاص بعمليات ، و آخرون يجمعون المعلومات في حين أن آخرين يتمكنون من جمعها بأقل

تكلفة كما في المثال السابق.

و بالتالي فإن مهمة جمع المعلومات تكون من طرف كلفرد بالمنظمة و ليست حكرا على جماعة منها فقط.

نعلم أن عملية جمع المعلومات ليست سهلة ، و لكن هذا هو الثمن الذي يجب أن تدفعه المؤسسة إذا أرادت

أن تكون مزودة بالمعلومات باستمرار و تنتهز الفرص التي قد يتيحها لها المحيط و التي قد تكلفها ثمنا غال إذا

لم تلتقطها و تنتهزها.

Système نظlllام معلومlllات غlllير مشlllكل*d'information non formalisé

عملية التشكيل تقتل المعلومات اإلستراتيجية ، إذ أن طبيعتها ال تحتمل التخزين * ألن التخزين يحتاج إلى الترميز * ، حتى إذا ما تعلق األمر بقواعد معلومات

متطورة فإنها سوف تفقر هنا النوع من المعلومات : مثال : من أين تأتي المعلومات عن المنافسين ، أي مخبر

طوhر طريقة صنع تهaمaنا حتى ما معنى كلمة تهaمنا ... الخ.

aفضل المعلومات الشفوية ، فمثل هذا النظام ي كالمناقشات ، و تبادل اآلراء و المواعيد غير الرسمية.

37

كما أن إلتقاط المعلومات في وقتها المناسب ضروري. لذلك يجب االختيار أو االعتماد على طريقة تنظم مثل

هذا النظام المصيري بالنسبة للمؤسسة.

Système نظllllllام معلومllllllات غllllllامض*d'informations flou

تعني ميزة "غامض" ، أن نظام المعلومات يحتوي على معطيات غير منظمة ، كاألقاويل ، و الضجة ، و الثرثرة و

" من طرف بعضLes potinsهو ما يعبر عنه ب* " الكتاب. فلكي تتمكن المؤسسة من أن تحصل على

المعلومات اإلستراتيجية التي تحتاج إليها فعال ، يجب أن تندمج في إطار شبكة معلوماتية ، فإذا كانت هي شبكة قرارات * إتصاالت في إطار المحيط ، بدوره هذا األخير

يكوhن شبكة أكبر هي القطاع ، و منه البلد ؛ و هنا يصبحhر بالدرجة األولى : منظ³م و أول المتعاملين مع دور المسي

الشبكة ، هو المحدد للمصادر الدقيقة للمعلومات ، و هكذا يصبح بدوره أول المصادر المعلوماتية المفضلة

بداخل المؤسسة.

خالصة القول أن المعلومات اإلستراتيجية ال توجد ببنوك المعلومات ، فبروز فكرة مثال أو تحرك إستراتيجي

جديد... مرتبط بظروف خاصة ، أو بحوادث ما ، أو بآراء ما، أو بمالحظات أو أحكام ، غالبا ما تكون مرتبط

بالصدفة ؛ غير أن الصدفة قد تتيح الكثير لمن لهم بعد النظر، لمن طوروا عبر الزمن "اإلحساس إستراتيجي"،

هؤالء بإمكانهم إلتقاط بسرعة و بطريقة أفضل لسبل

38

النجاح. و هو ما يجب أن يعتمد عليه مسؤولوا المركب.في مجال المعلومات

39