NOMBRE:

PROFESOR:

MATERIA:

CURSO:

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA, C.P.A

Gabriela Cedeño Muñoz

MBA. Bolívar Medoza

Finanzas VI

Gestión del Talento Humano

MISIÓN

Formar con excelencia y liderazgo profesionales íntegros. Comprometidos con el desarrollo de la ciencia

y la sociedad.

VISIÓN

Ser una universidad de trascendencia académica en América latina.

VALORES CORPORATIVOS

Respeto que se expresa en:

Libertad.

Honestidad.

Lealtad.

Solidaridad

Justicia.

Equidad.

Integridad.

Transparencia.

Dedicación académica.

Proceso de inter-aprendizaje en función de la pertenencia institucional y pertinencia social.

Respeto a los derechos humanos.

Concienciación en la protección al ambiente.

Responsabilidad social y servicio a la comunidad.

Reconocimiento a la igualdad de oportunidades.

MISIÓN

Formar profesionales con espíritu emprendedor, social y ambientalmente responsables con

conocimientos y destrezas para dirigir la administración contable y financiera, aplicando

técnicas, instrumentos y estrategias para el control de manejo de inversiones, financiamiento,

cobertura de riesgos de acuerdo a la legislación y normas nacionales sobre la base de los

valores éticos.

VISIÓN

Ser reconocida a nivel nacional e internacional por la excelencia en la formación de sus

estudiantes en el campo de las Finanzas, Contabilidad y Auditoría y por la contribución en su

área profesional.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO

PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)

INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR

1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.

2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO

El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.

3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)

Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades de la Gestión del talento humano dentro de las organizaciones.

Básico • Evaluación objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado

Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los diferentes procesos o sub-sistemas de la administración del Talento Humano.

Alto

• Evaluación objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado

• Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los procesos y determina las funciones de cada subsistema del T.H.

Facultad / Departamento

CIENCIAS ECONÓMICAS Y

NEGOCIOS

/ CIENCIAS ECONÓMICO CONTABLES

Carrera

FINANZAS Y AUDITORIA, CPAS

Asignatura GESTION DEL

TALENTO HUMANO

Periodo

Académico SEP 2015 - FEB 2016

Código 0211-165 Num. Créditos 4

Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos

Área Académica TALENTO HUMANO Nivel

DOCENTE BOLIVAR MENDOZA MORAN, MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del talento humano y las áreas que complementan su desarrollo profesional.

Medio

• Evaluación Objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado. • Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los sistemas y determina las funciones de cada administrativo.

Crear mantener y desarrollar un contingente de talento humano con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

Medio • Desarrollo de casos prácticos el alumno examina los sistemas y determina las funciones de cada proceso administrativo. • Talleres en base a casos prácticos.

Identifica las soluciones posibles a las diferentes situaciones que se enfrente el área del talento humano en general.

Medio • Evaluación Objetiva • Exposiciones aplicativas de los alumnos sobre el tema tratado.

4. METODOLOGÍA

a. Estrategias Metodológicas

• Aprendizaje Basado en Problemas • Autoaprendizaje • Estudio de caso • Exposición de estudiantes

b. Orientaciones Metodológicas

• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.

• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje • Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones • El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas

previas como: lecturas programadas e investigaciones puntuales • La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la

evaluación de la asignatura • Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o

exposiciones deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA

• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador

dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son de vital importancia.

5. COMPORTAMIENTO ÉTICO

Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. Mantener apagados los celulares. Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes. Respeto a la palabra de las otras personas Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.

La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)

Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.

En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados.

Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún

miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final

Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán solicitudes de postergación

6. RECURSOS

• Pizarra • Marcadores • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Retroproyector • Campus virtual • Cuenta de correo electrónico • Revistas

7. EVALUACIÓN

Criterios de Evaluación Porcentaje

1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10

2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10

3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15

4 Portafolio 10

5 Pruebas 15

6 Examen (No más del 40 por ciento) 40

TOTAL 100

8. BIBLIOGRAFIA

BASICA

Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill.

(TEXTO GUÍA)

COMPLEMENTARIA

WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.

Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.

DIRECCIONES ELECTRONICAS

www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA CONTENIDOS SESION

(Hora Clase)

TAREAS PREVIAS / LECTURAS OBLIGATORIAS

Presentación del silabo

Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo

Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano

• Contexto de la gestión del talento humano • Evolución y significado actual de la gestión del talento humano

2 Texto Guía Cap 1

• Quien es el responsable de la gestión del talento humano

2 Texto Guía cap 1

• Cuáles son sus funciones o responsabilidades.

2 Texto Guía Lectura pág.125

Unidad 2.- La Administración del Talento Humano

• Carácter multivariado de la ATH. • Carácter situacional de la ATH

2 Texto Guía Lectura pág. 112 -114-116

• ARH como responsabilidad de línea y función de staff. • ATH como proceso.

2 Texto Guía Lectura pág. 112 -114-116

• Políticas de Recursos Humanos. • Objetivos de la ARH. • Dificultades básicas de la ARH

2 Texto Guía Lectura pág. 118-120-122-124

Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos

• Conceptualización • Descripción de Cargos

2 Texto Guía Lectura pág. 202-204

• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226

• Métodos de recolección de información para diseño de cargos.

2 Texto Guía Lectura pág. 227-230-233

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 202-204-226-227-230-233

Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano

• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía Lectura pág. 148, 150

• Currículo Vitae u Hoja de Vida • Solicitud de empleo

2 Texto Guía Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Medios de reclutamiento • Convocatoria

2 Texto Guía Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección • Assesment Center

2 Texto Guía Lectura pág. 156, 158, 160,164

• Inducción del Talento Humano • Ejercicios de aplicación

2 Texto Guía Lectura pág. 168-176

Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano

• Conceptualización • Detección de necesidades de capacitación

2 Texto Guía Lectura pág. 385 - 386

• Métodos de detección • Diseño de programas de capacitación

2 Texto Guía Lectura pág. 390 - 396

• Ejecución de programas de capacitación

2 Texto Guía Lectura pág. 397 – 401

• Evaluación de programas de capacitación

2 Texto Guía Lectura pág. 402

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403

Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño

• Concepto y características de la evaluación del desempeño.

2 Texto Guía Lectura pág. 241-244- 247

• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía Lectura pág. 241-244- 247

• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261

evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 262

• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262

Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)

• Conceptualizaciones.- Higiene laboral, Objetivos, condiciones y seguridad

2 Texto Guía Lectura pág. 332-336

• Funciones y responsabilidades del supervisor

2 Texto Guía Lectura pág. 332-336

• Prevención, estadísticas, causas y costos de los accidentes.

2 Texto Guía Lectura pág. 332-336

• Prevención, clasificación, métodos de extinción de incendios.

2 Texto Guía Lectura pág. 344 - 346

• Ergonomía. 2 Texto Guía Lectura pág. 344 - 346

• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía Lectura pág. 332-336 Lectura pág. 344 - 346

SEGUNDO BIMESTRE

CLASE # 7 24- 11 - 15

ASSESMENT CENTER

OBJETIVO

Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.

¿QUE ES?

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en

la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un

puesto de trabajo.

¿PARA QUE SIRVE?

Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de manera

práctica estas se aplican en el área de trabajo.

TÉCNICAS Y SIMULACIONES

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos

utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las habilidades o

aptitudes a evaluar.

La evaluación con:

a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación específica

relacionada al puesto de trabajo;

b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están presentes los

directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;

c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias

conductuales que se consideran críticas para el puesto;

d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas

evaluadas serán acordadas previamente; y

e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas

conductas específicas y no supuestos teóricos.

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través de las

cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y actúen

de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada

participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser

conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de acuerdo a

determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado

anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un

representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a

qué conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que

plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como si

fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo general estas

actividades son individuales.

A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver

problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO ASSEMENT CENTER

La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:

- Alta fiabilidad y validez.

- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.

- Menos nivel de inferencias.

- Potencia de entrenamiento.

Dentro de las desventajas se mencionan:

- Elevado costo de ejecución.

- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

- Resistencia cultural.

CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER

1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el buen

desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes fuentes

como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía, etc., o incluso

preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de manifiesto

esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que enfrentarse a

una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones concretas en las que

se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados, foco en el cliente, trabajo en

equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.

3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante que se

conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el evaluador también

tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello que se pretende, para

ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica y de aprendizaje en

contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta que se espera.

4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes

presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir,

siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber comentado

todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.

5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar información en

internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos de negocio en los

que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar decisiones y plantear un plan

de acción que garantice buenos resultados en el futuro.

6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de los

assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente online, que

evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de razonamiento verbal,

numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.

7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las formas

durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una misma tarea, se

suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del nivel de interlocución

adecuado para una situación de evaluación como el assessment.

8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir airoso de

un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento de los tiempos

que se asignen para cada uno de los ejercicios.

9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a

requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder desenvolverse

de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que sólo

habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En cada uno

de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad como real.

Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario como

si el contexto de negocio fuera una realidad.

Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la evaluación

del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de mejora que han

destacado a nivel competencial durante la jornada.

LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE EMPLEADOS

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?

Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar a los

mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por medio de

las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así

como la verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a

los candidatos viables y decidir a quién contratará.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y

obligaciones legales.

Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados. Los

empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la

empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán

de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El

momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.

Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.

Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación incompetente tiene dos

implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en el capítulo 2), las leyes de igualdad en

el empleo requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos

protegidos. En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal

cuando los empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan el

acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos. Los abogados

denominan al proceso de contratar trabajadores con este tipo de antecedentes, sin recurrir a

salvaguardas apropiadas, contratación negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas “razonables” para

investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo siguiente:

Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del aspirante y

verificar toda la documentación;

Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un seguimiento de los

vacíos inexplicables entre cada empleo;

Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información, incluyendo nombres y

fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;

Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos materiales o con

antecedentes penales por delitos relacionados directamente con los puestos en cuestión y su

importancia para el caso;

Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de conocimientos” de otras

personas, especialmente cuando se descubre información perjudicial;

Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS

La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba es

básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u otra herramienta

de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.

CONFIABILIDAD

La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia: “Una prueba

confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una persona resuelve dos formas

equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”. La

confiabilidad es muy importante. Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba

de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se

debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted

podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes, comparando sus

calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería una estimación de prueba

repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar otra que los expertos consideran una

prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de forma equivalente. La consistencia

interna de la prueba es otra medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en

una prueba de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés de la

persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza estadísticamente el

grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una

medida de la validez interna de la prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de

comparación interna. La consistencia interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios

incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una

prueba no sea confiable.

VALIDEZ

La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo algo de manera

consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una regla de 33 pulgadas (84 cm)

mal fabricada le indicará en forma consistente que los tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas.

Por desgracia, si lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33

pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.

Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo que se

supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una muestra de la conducta de una

persona, pero algunas son claramente más representativas de la conducta que otras.

Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta prueba mide

lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se refiere a qué tan correctas son

las inferencias que se hacen a partir de la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a la evidencia de

que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el desempeño en la prueba es un

predictor válido del desempeño posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues

sin la prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese

instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso

de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para demostrar su

validez: la validez de criterio y la validez de contenido.

Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que quienes obtengan

una buena calificación en la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen una baja

calificación no lo harán bien. En consecuencia, la prueba es válida en tanto que las personas con

calificaciones más altas realicen mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es

la medida (en este caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio,

como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.

Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una prueba al mostrar

que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El procedimiento básico consiste en

identificar tareas del puesto que sean críticas y luego seleccionar al azar una muestra para probarlas.

Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la persona necesita

saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido. Así, los aspirantes torpes no

debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No siempre es fácil

comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba son en realidad una muestra

aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y 2. Las condiciones en que la persona

resuelve la prueba son similares al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por

demostrar otras evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones están

relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo demás permanece igual,

los estudiantes que obtengan una calificación alta en las pruebas de admisión para posgrado también

se desempeñarán mejor en la escuela.

Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica tendrán un mejor

desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la prueba antes de utilizarla, para

asegurarse de que las calificaciones de la prueba serán un buen predictor de algún criterio, como el

desempeño en el trabajo. (Es decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de

validación lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea.

El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el psicólogo tenga

claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de desempeño. El proceso de validación

consiste de cinco pasos: analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las

calificaciones de la prueba con

Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como redactar

descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los rasgos y las habilidades

humanas que usted considera necesarias para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el

aspirante debe tener habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere de programación?

¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten

en los predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir el éxito

en el puesto.

En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues usted busca

predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se enfocaría en criterios

relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros), con datos del personal (ausentismo,

antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte de personas como

los supervisores).

Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la paciencia. Entonces,

los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora y el número de productos rechazados

por hora. Algunos patrones cometen el error de elegir con cuidado los predictores (como la destreza

manual) y al mismo tiempo ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los

criterios).

Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los atributos

(predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un trabajo exitoso. Los

patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones previas y las “mejores opiniones”.

Por lo general, no inician con una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería.

La batería de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la

agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se

pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los aspectos éticos

implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un profesional; por ejemplo, un psicólogo

industrial titulado.

Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los empleados. Aquí

hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en el puesto. Después se

comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que se conoce como la validez concurrente.

Su principal ventaja es que los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que

tal vez los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a

quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).

Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido seleccionados por medio

de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda forma, y la más fiable, de validar una

prueba. En este caso, la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan

utilizando sólo técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.

Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los resultados se comparan

con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si se podría haber utilizado su desempeño

en la nueva prueba para predecir su desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente paso consiste en

determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el predictor) y el desempeño (el

criterio). Por lo general se hace calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones de la

prueba y 2. El desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el

grado de relación estadística.

Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una gráfica de

expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las calificaciones de la prueba y el

desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal vez quiera hacer

una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados. Como

mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de manera periódica.

Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de contenido

difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como se describió en los pasos 1

a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el buen juicio. Primero se debe realizar un

análisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas laborales requeridas; luego se combinan

varias muestras de esas conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba sea

percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un ambiente silencioso,

con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo evidente entre la prueba y el desempeño

laboral (en otras palabras, la “validez aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del

procedimiento de selección fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas

muestras”.

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS

PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS

Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la información, según la

norma para las pruebas psicológicas y educativas de la American Psychological Association (apa), que

sirve como guía para los psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las

pruebas cuentan con los siguientes derechos:

La confidencialidad de los resultados de las pruebas.

El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.

El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las calificaciones tendrán

acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas de información suficiente para

asegurar su interpretación adecuada.

El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún individuo que

responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o a las respuestas. Un análisis

completo de los “Principios éticos de los psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el

alcance de este libro, pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar

sus contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente, preocupación por

el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento de la pericia, no discriminación,

acoso sexual, problemas y conflictos personales, evitación de daños, mal uso de la influencia

de los psicólogos, relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de

responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso apropiado de las

evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el mantenimiento de la

confidencialidad, la menor invasión posible de la privacidad, la información y las bases de

datos confidenciales, el conocimiento del código de ética, los conflictos entre la ética y las

demandas organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD

Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A nivel federal,

ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de actos gubernamentales

intrusivos en diversos contextos.

Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los empleados federales

el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la revelación de información de los

trabajadores sin su consentimiento, entre otras cuestiones. Los agravios del derecho

consuetudinario prevén cierta protección que impide la revelación de información sobre los

empleados a personas externas a la empresa. La principal acusación en este caso es la

difamación (o calumnia). Si su patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria,

que le provoque un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es

verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí

algunos lineamientos que se deben seguir:

1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la confidencialidad de la

información de los empleados.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue rehabilitado

después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es relevante para su

funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor no tendría “necesidad de

mayor información”.

3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no puede

mantener.

En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría limitar su

responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por ejemplo, si los

empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán utilizar el programa de ayuda

a empleados de la organización, explíquelo antes de aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO

Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las compañías que

fueron encuestadas por la American Management Association primero probaban las habilidades

básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad de leer Instrucciones. Redactar informes

y hacer operaciones aritméticas para desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba

a los empleados pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida

psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario de la figura 6-4

para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su aplicación. Uno de

estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la prueba. Algunas pruebas, como el

perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e interpretadas por un profesional. La prueba 16PF

es un perfil de personalidad de 187 reactivos que los psicólogos utilizan para medir características

gerenciales como la creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite

que un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de

respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un

día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos también pueden calificar muchas

pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic

Personality Inventory), ya sea en línea o con un software de interpretación para Windows. Muchas

pruebas, como la prueba para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el

gerente.

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las habilidades

cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de rendimiento.

Tenemos la siguiente clasificación

Pruebas de habilidades cognitivas

Pruebas de habilidades motoras y físicas

Medición de la personalidad y los intereses

Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la inteligencia,

también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria y el razonamiento inductivo.

La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una gama de

habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal y la habilidad numérica.

También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los razonamientos inductivo y

deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad numérica, en este caso los psicólogos las

denominan pruebas de aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión

que posee cada individuo postulante.

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS

En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las destrezas digital y

manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez, precisión, movimientos de los dedos, mano

y brazo.

También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática, fortaleza

dinámica, coordinación corporal y la energía.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y físicas, sino

que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las habilidades interpersonales.

La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es despedida por

un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el resultado de características

personales como la actitud, la motivación y en especial el temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la

introversión, la estabilidad y la motivación.

Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al personal tenemos:

extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a experimentar efectos

negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La extroversión es la tendencia a ser sociable,

asertivo y activo, así como a experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a

la experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La

afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La escrupulosidad se

compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático de un empleado

representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.

A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección de personal.

Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de personal que

compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos en diversas ocupaciones, con

el objetivo de determinar la ocupación preferida del aspirante.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus conocimientos del

puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES

MUESTRAS DE TRABAJO

Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los aspirantes. Estas

consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el que desean

trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO

Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas laborales básicas.

Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen uno o más

muestras de las tareas básicas del puesto.

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:

Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto con los

miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que pondría énfasis en

conceptos y valores de la clase media.

Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante, por lo que es

poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.

Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas diseñadas para

predecir el desempeño.

PROCEDIMIENTO BÁSICO

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES

Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que tomen decisiones

sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño. En estas situaciones de simulación

se incluyen pruebas y jugos administrativos.

1) Seleccionar una muestra de varias tareas que sean crusiales para efectuar el trabajo.

2) Pedir a los aspiramtes que las lleven a cabo.

3) Un observador supervisa el desempeño en caa tarea y señala en una lista qué tan adecuado es su desempeño.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS

PRUEBA SITUACIONAL

Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS

Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en video de

situaciones de trabajo realistas.

Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.

• Estos ejercicios enfrentan al candidato con informes, memorándos, notas de llamadas recibidas, cartas y otros materiales que se acumulan en la charola de pendientes, en el puesto simulado que habrá de ocupar.

LA CHAROLA DE

PENDIENTES

• Los capacitadores plantean una pregunta a un grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen a una decision grupal. Luego evalúan las habilidades interpersonales de cada miembro.

LA DISCUSIÓN DE GRUO

SIN LÍDER

• Los participantes resuelven problemas realistas como miembros de empresas simuladoras que compiten en el mercado.

LOS JUEGOS DE

ADMINISTRACIÓN

• Los capacitadores evalúan las habilidades de comunicación del participante, así como su capacidad de persuación, al pedirle que haga una presentación oral de un tema asignado.

LAS PRESENTACIONES

INDIVIDUALES

• Hacen referencia a las pruebas de personalidad, de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.

LAS PRUEBAS

OBJETIVAS

• Entre vista entre un capacitador y cada participante, con la finalidad de evaluar sus intereses, su desempeño anterior y su motivación.

LA ENTREVISTA

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN

MINIATURA

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS

Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las tareas del puesto, y

después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque supone que una persona que

demuestra que pude aprender y realizar las tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera

óptima.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye contenidos

relevantes y es inherentemente válido.

La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los mismos tienen que

llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS

Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen a los candidatos

información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta manera se podría considerar a la

dosis de realismo como la mejor herramienta de selección.

De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:

Tengan conflicto en sus horarios laborales.

Prefieran trabajar en otra zona geográfica.

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS

Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a analizar las

referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar los antecedentes de empleo,

antecedentes penales, historial crediticio, la situación legal del aspirante, las fechas y los antiguos

empleos, la preparación académica y muchas empresas usan también las redes sociales para

determinar qué tipo de persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la referencias vías

telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos empleadores y les proporcionaran

información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a ellos a almacenar

la información más importante de toda la verificación que realicen.

Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud de empleo,

historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y rendimiento, pruebas psicológicas y

cartas de recomendación.

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO

Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las empresas sobre los

aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes pasos:

1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y que el recibirá

una copia.

2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a este proceso.

3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el informe que se

obtiene.

4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD

El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede o intenta

descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método aceptados en algunos países y

rechazado en otros.

En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las multinacionales, bancos y

empresas de seguridad.

Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde se hacen

preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va contestando según el

aspirante que la realice.

Escritura tensa: firmeza de carácter.

Escritura floja:

Carece de fuerza interior para

enfrentar obstáculos.

GRAFOLOGÍA

Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su caligrafía, no es

considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.

Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

De acuerdo a la firmeza:

EXÁMENES MÉDICOS

Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es con el fin de

saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están aplicados, para tener más

control sobre los seguros y posibles contratiempos con los empleados.

También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias prohibidas como drogas

ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.

Inclinada derecha: pierde nervios, dramática en asuntos sentimentales.

Vertical: controlan sus sentimientos, deseos, poseen madurez, estabilidad.

Inclinada a izquierda o invertida: Represión de necesidad de contactar con la gente.

Oscilante: lucha consigo mismos, refleja inmadurez.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN

Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si es que no son

del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de trabajo.

En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la información legal.

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y

DETALLADO DE ASPIRANTES.

Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al momento de la

selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan tanta ayuda a la empresa y

contienen la siguiente información detallada en pasos:

EL OUTSOURCING

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando

una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se

encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para

abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y

constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos

humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,

generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a

las funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la

prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la

PRIMER PASO

Elimina candidatos que no cumplen con el perfil o requisitos.

SEGUNDO PASO

Seleccionar aspirantes en línea, se incluyen las pruebas de habilidades por internet.

TERCER PASO

Sistemas modernos descubren talentos ocultos.

contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad

requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a

terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,

entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante

del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia

empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de

valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para

producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de

colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías

concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el

tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,

hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan

afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo

aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras

importantes y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

Abarata los costos de producción.

Facilita la obtención de productos de mejor calidad.

Reduce el número de tareas rutinarias.

Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente

cuando se aplica la deslocalización.

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL

Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en

tres elementos esenciales:

La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,

las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.

Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras

con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda

escoger.

SELECCIÓN INTERNA

Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores

calificadas para desempeñar su función de manera correcta.

Candidatos a cubrir vacantes

Análisis de puesto: Descripción de

tareas, especificaciones

del puesto, niveles de desempeño

Necesidades de capital humano:

Corto plazo y largo plazo

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo

general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con

las personas más calificadas para ejercer la función.

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de

personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el

puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el

mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en

el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea

sometido a presiones fuertes.

Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una

identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes

de llenar la vacante.

RECLUTAMIENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES

(JOB POSTING)

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la

organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del

puesto.

Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar

todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a

realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.

En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como

antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener

presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.

RAZÓN DE SELECCIÓN

Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos

que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos

especializados.

Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.

Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.

La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados

y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan en

1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.

De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:

“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del

trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con

estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.

El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital

humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.

LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN

Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de

contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que

cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los

"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica

similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.

El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un

proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que

también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el

desprecio que merece un funcionario corrupto.

Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros

claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la

comunidad.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La organización elige a quienes serán sus empleados

Cita entre el candidato y la oficina del personal

Obtener información del candidato

El candidato entrega una solicitud de trabajo

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Entre los métodos de examinación tenemos:

Pruebas psicológicas

Pruebas de conocimiento

Pruebas de desempeño

Pruebas de respuesta grafica

Pruebas de idoneidad

PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que

se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.

Entre los tipos de entrevista tenemos:

No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.

Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.

Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.

Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante

resuelva.

Decisión de contratar

Descripción realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen medico

Verificación de datos y referencia

Entrevistas de selección

Pruebas de idoneidad

Recepción preliminar solicitudes

Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia

mediante preguntas tajantes.

Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal

calificado y competente.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

1. Preparación del entrevistador

2. Creación de un ambiente de confianza

3. Intercambio de información

4. Terminación

5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Intentar técnicas de distracción

Hablar en exceso

Jactarse de logros pasados

No escuchar

No prepararse bien para la entrevista

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia de

títulos y diplomas que afirma tener

EFECTOS SUBJETIVOS

•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están sujetos a llegar a conclusiones subjetivas

PREGUNTAS INTENCIONADAS

•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia

PREJUICIOS PERSONALES

•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y

perjudica sus propios intereses

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION

Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales

que amparen el derecho a laborar en el país.

PASO 5: EXAMEN MEDICO

Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas

que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la

responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor

tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de

selección

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las

características menos atrayentes de su futura labor.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es

conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los

expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

CLASE # 8 01- 12 - 15

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las

respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.

Las entrevistas de selección se clasifican según:

Su grado de estructura

Su contenido

La manera como la empresa aplica las entrevistas

POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El entrevistador

se guía por un formulario impreso para plantear una serie de

preguntas.

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador

profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las

respuestas a sus preguntas.

POR SU CONTENIDO:

ENTREVISTA SITUACIONAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que

se comportaría el candidato ante una situación determinada.

Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:

“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

ENTREVISTAS CONDUCTUAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se

concentran en la forma en la que el candidato reaccionó ante

situaciones reales en el pasado.

Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la finalidad de

medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos financieros del puesto que

desea cubrir. Por ejemplo:

¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?

ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN

El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos sensibles y

a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las que se les plante

preguntas bruscas de manera que se sientan incómodos. Estas

entrevistas se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?

Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.

En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.

Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:

ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA

Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.

ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA

Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se

compara para poder seleccionar.

ENTREVISTA DE PANEL

Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después combinan

sus puntuaciones para obtener una evaluación final.

ENTREVISTA MASIVA

Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y se

observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS

Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que

se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

La apariencia

Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones

asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.

ENTREVISTA A CANDIDATOS

Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias a

funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.

Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que las

entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite

preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.

ENTREVISTAS POR INTERNET

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque se

dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:

Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista

formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el

entrevistador.

Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado y así,

el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.

Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos tecnológicos

necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto funcionamiento de la

cámara, el internet y los audífonos.

Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para

constatar que todo funcione bien.

Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente a

usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.

ENTREVISTAS POR COMPUTADORA

La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca

de:

Los antecedentes

La experiencia

La formación académica

Habilidades

Conocimientos

Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas

(casos), a los que deberán dar soluciones.

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas.

Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.

CITAS RÁPIDAS

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y

realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que actualmente

algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.

Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:

La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.

Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.

Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los trabajadores por

algunos minutos.

En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a una entrevista

de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?

Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un aspirante,

cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño del trabajador en

la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar una correcta entrevista.

Utilizar entrevistas situacionales estructuradas

Saber qué se debe preguntar

Evitar cometer errores en una entrevista

UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS

Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para predecir el

desempeño laboral.

Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales y

psicológicas.

Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.

Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.

SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR

Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil del

candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:

Situacionales

Conocimientos sobre el puesto

Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.

EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA

Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos

conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.

ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de

selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados)

No aclarar los requerimientos del puesto

Error debido al orden de los candidatos

Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones a

cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una

decisión antes de que iniciara la entrevista.

Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la

apariencia física de los candidatos.

Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de las

recomendaciones.

Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.

En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo

desfavorable que a la inversa.

Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:

La postura

El apretón de mano

La sonrisa

El “aire cautivador” del entrevistado

NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo

general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen

aspirante.

Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué.

Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir más

habilidades en el entrevistado.

A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.

ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican. Por

ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o “desfavorable”

Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a que

parecía mejor de lo que era en realidad.

Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en el

potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una

influencia sorprendente en su evaluación.

Por lo tanto, el entrevistador evaluará:

El contacto visual

El nivel de energía

La modulación de la voz

En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.

MANEJO DE LA IMPRESIÓN

Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir significativamente en la

imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias es que los entrevistados

elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios,

sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.

Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir, dan a

conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y

RAZA.

Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.

Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.

Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.

Sin Embargo;

Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.

Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que personas

atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO

Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:

En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma a la

sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que posean la

mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son ocupados por

personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR

Errores de las entrevistas que se deben evitar:

Dejarse guiar por la primera impresión.

No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.

El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.

El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.

Los efectos de las características personales de los entrevistados.

Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS

A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa además

de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores en el momento

de la entrevista.

A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos,

además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más información

sobre su forma de vida.

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA

Análisis del puesto.

o Redacte descripción del puesto.

o Destrezas del trabajador.

Calificar las principales obligaciones del puesto.

o Califique cada obligación.

Generar preguntas para la entrevista.

o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.

o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.

Idear respuestas de referencia.

o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.

o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.

Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.

o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.

o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual

nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir información

previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo.

Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:

Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto

Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo

Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.

También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se les de

la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación para las

preguntas.

Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de

interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.

Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir

relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:

NO DEBE HACER:

Dar indicios de las respuestas deseadas

Interrogar como si estuviese juzgando

No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine

Lo que SI SE DEBE HACER:

Preguntas abiertas

Animar

Indagar en las opiniones.

Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y

respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y

recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.

Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar

en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

CLASE # 9 08- 12 - 15

SELECCIÓN DE PERSONAL

EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas

personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma

que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el

momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a

quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las

competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la

eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en

juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS

CANDIDATOS

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus

gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios

candidatos. Las restricciones más comunes son:

1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese

candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe

ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es

comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la

aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le

elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo

uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para

cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se

pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado

para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con

los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos

vacantes y las alternativas restantes.

4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a

la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias

individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las

competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De

lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la

organización, de modo que garanticen su competitividad.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL

CANDIDATO

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere

tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene

para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales se relacionan con

cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o

aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión

amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos;

aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial

o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o

ritmos, etcétera.

2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su

inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención

dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos,

etcétera.

3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras

personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.

Así, la tarea exige características personales como: colaboración y cooperación con otras

personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones

humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión

personal, etcétera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es decir,

con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En

este caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los

objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias

que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es

necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga

cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información

sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los

candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de

la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias

deseadas.

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan

información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe

poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la

evaluación de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las características

deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser

investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. Esta técnica es

subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las

características deseables e indeseables del futuro ocupante.

3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de

selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona

para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección

que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la información

acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno

nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la

investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos

también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En

esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que

hay en el mercado para recabar y obtener información.

5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar

para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión

aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características)

en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS

Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la

recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más

clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para

comparar a los candidatos.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que toda

organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.

2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe construir y

poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las

distintas áreas de la organización debe construir las competencias propias de su

especialización.

3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe

construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y

poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico

para la comparación con los candidatos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas,

la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso

siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos

adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de

conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables

aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:

- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal

inicial para la selección;

- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;

- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;

- Entrevista de evaluación del desempeño;

- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de

las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan

y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador

o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar

mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este sentido,

las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas

requeridas, en cuatro tipos:

a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta

preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde

profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la

opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Es el tipo

de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas previamente

elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del

candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que preguntará y recoge las

respuestas o la información que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no

especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El entrevistador debe formular

las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de

respuesta o información requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.

d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas

ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda

a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos

asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa

consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.

2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de selección

exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las

habilidades para entrevistar a candidatos.

- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas.

- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a

las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas.

- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la

secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y

específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos

profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra

parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño

de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la

habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la

capturista o del operador de máquinas.

Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de

clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser

orales, escritas o de ejecución.

- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada,

pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales

también específicas.

- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las

universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son

uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de

maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la

computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser

generales o específicas.

- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.

- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el

puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de

contabilidad.

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u

objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen

planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones

porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de

conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en

el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil.

Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son

especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los

conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se

plantean en forma de:

a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos opciones

para la respuesta (cierto-falso, sí-no).

b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto

de reducir la probabilidad de acierto por azar.

c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en blanco

que se deben llenar.

d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar,

los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.

e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el candidato

expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en

empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c)

indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún atributo.

Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy

importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.

g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería

de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de

comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan

como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en

condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las

pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.

Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas

tradicionales u objetivas no tienen:

1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que

sirvan para prever el desempeño en el puesto.

2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana

que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un esquema de

selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no

se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes

cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de

las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la

prueba presentan resultados constantes.

TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE

El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este

enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente

independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone definió siete factores

específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumó

un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y

complementa todas las actitudes.

Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes aptitudes con

una prueba mental que evalúa el factor G.

Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha

profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir de ahí

se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tener

el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de la

orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete

tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas, a

saber:

1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o

también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para manejar números o

elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero, médico, etc.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,

formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener una

comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar explorando las

distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del escritor, orador, intérprete, comunicador, poeta, actor, etc.

3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para crear o

interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera creativa, para

distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como hacen los compositores,

directores y cantantes. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del músico,

compositor, director de orquesta, instrumentista, intérprete, cantante, etc.

4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos

espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento,

reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del entorno. El predominio de

este tipo de inteligencia es característico del arquitecto, urbanista, astrónomo, astrólogo,

escultor, pintor, meteorólogo, etc.

5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para

manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las personas

que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y que les gusta

expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del actor,

atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor, mimo, fisioterapeuta, educador físico,

etc.

6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y

para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad para lidiar con

las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.

7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y

pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la

capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este tipo de

inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de

informática, novelista o poeta.

8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de diseños,

figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo

de inteligencia es característico de los diseñadores, escultores, dibujantes, publicistas y

expertos en propaganda.

9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el

ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo ocurren las

cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como paisajista, ecologista y

biólogo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integración

de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad representa la

integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y

consistentes de una persona.

Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las

demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de

las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay

consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los cinco

grandes a saber:

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.

2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.

3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.

4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.

5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la

ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes

resultados para la organización, como:

1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.

2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los mejores

talentos.

4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.

5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.

6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.

7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para aprender

las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.

El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de

competencias y de capital intelectual.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas

maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de selección

más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y

eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de

conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un

mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos en el proceso para escoger a

los candidatos, etc.

La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la

empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas adquisiciones

de personal.

Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es eficiente y

eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es precisamente medir y

evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus salidas. Sólo con esa

realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de corregir lo inadecuado y de

ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación general de

la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:

En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el

cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el

mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.

2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.

3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.

4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el puesto.

El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de trabajo

que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para que sea

participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de línea y sus

equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende a renunciar

del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido, debido a factores como: la

carga horaria, los trabajos extras, las normas de la empresa, etc.; estas y otras situaciones

que impiden una fuerza laboral productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de

la productividad, los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se retiran de la

misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede conocer a las personas

que advierten que no encajan bien en la organización gracias a la entrevista de trabajo y a las

pruebas que se toman a los nuevos empleados. De esta manera se puede conocer las

actitudes que cada nuevo integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano de la

organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que puedan cumplir con los

equidistas y exigencias que demande la empresa.

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce cuando

aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento propios son incorrecto“

(Martínez , 2013)

Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de decisiones.

Las personas se aferran a su primera decisión.

Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos referimos a que

se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo empleado espera encontrar y la

realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La respuesta es obvia, siempre el encargado de

realizar la oferta de trabajo en los medios de difusión masiva debe especificar todo los

requerimientos y exigencias del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos

empleados, no sientan rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.

Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el nuevo trabajador

se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se puede detectar las probables áreas

de conflicto.

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios, porque

comprende gastos de:

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).

Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos personales de

los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar y por ende disminuye

la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los

recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la organización,

las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación

correcta del personal, las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus

funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho entre los

asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma definitiva a permitir que

los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar

los valores, normas y objetivos de la organización, puede decirse que un programa de

inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar la socialización

de los nuevos empleados.

Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante enfoques

informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la compañía

se transmiten a los recién llegados. El proceso de inducción constituye un método eficaz para

acelerar el proceso de socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de

manera positiva a la organización.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de

recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado, se hace en conjunto porque

se abarcan temas de interés general para todos los empleados y de interés específico que es

para determinados puestos de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías

de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la

web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet

de la empresa, así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning

incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas

de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el proceso

tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una dinámica de creación de

nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la organización.

En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un proceso

de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido

conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el

nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un

proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN

Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:

Temas de la organización global

Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de productos o servicios

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para repasar

con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar.

En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor empieza a proporcionar información

específica sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su

relación con otras personas y departamentos de la organización. Para que el programa de

inducción sea eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,

así como la del representante del departamento de recursos humanos.

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar el

proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las personas directamente

relacionadas con el puesto.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE

CONOCIMIENTOS

OPORTUNIDADES Y ERRORES

Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el supervisor directo del

empleado, incluso en los casos en que el departamento de recursos humanos ha diseñado un

programa de inducción eficaz, es posible que la capacitación no sea tan efectiva como sería

deseable.

A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de la labor y

piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del departamento de

recursos humanos para saber la efectividad del programa como hacer una entrevista corta en

donde se describan los puntos que fueron débiles en el programa de inducción, para así

poder corregir los errores y mejorar en la inducción.

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN

Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa o indirecta

ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando con el personal y al

realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de manera indirecta se sabrá cómo se

siente el empleado realizando su labor o hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe

hacer o si necesitan algo más de capacitación.

ASPECTOS INTERNACIONALES

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la inducción debe

ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más acerca de la empresa: la

estructura, sus programas, su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la

empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,

normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos aspectos resultan

importantes para el nuevo empleado.

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de trabajo.

El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias.

Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta situación se da con

los empleados que cuenta la empresa.

La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de línea y a los

candidatos a la promoción.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de compensación, con

mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.

Existen dos tipos de promociones:

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una persona

consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el empleado de mayor

antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la organización) el que

recibe la promoción.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA

Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad

equivalente, igual compensación y similares posibilidades de promoción.

Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos empleados en forma

más o menos encubierta, es probable que el empleado disminuya su lealtad a la organización,

descienda su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la

empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas, o de

estrategia general. Independientemente de las causas que motiven la separación, la función

del departamento de personal consiste en utilizar el método más práctico para concluir el

vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona

que se retira.

Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y despidos. Las

ausencias temporales constituyen una especie de categoría intermedia entre estas dos. Las

separaciones, finalmente, pue-den incluir a secciones o grupos completos de empleados.

Como se estudia en la parte final del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el

grado de conflicto de estas circunstancias.

SEPARACIONES INDIVIDUALES

Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de manera más

o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones

la renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a recibir mejores ofertas

externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en

consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla hispana, en la

mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin dificultades para la

organización. En especial en los casos en que existe un contexto de conflicto, la renuncia

voluntaria permite que se reorganice el área y que se supriman los factores en que se originó

el problema, sin añadir un problema legal que puede resultar muy costoso en términos de

tiempo y recursos financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia

de un empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del departamento

afectado junto con el gerente del área de administración de capital humano.

Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana

se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que se

supone más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos indefinido.

Pese a este marco básico, la índole misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener

activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un

buen ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan determinadas

condiciones climáticas, sino también de la situación económica del país. De manera

característica, los trabajadores de esta industria atraviesan etapas de prosperidad y pleno

empleo, que se alternan con las de recesión económica. Cabe también la posibilidad de que

un empleado no pueda laborar durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer

que podrá volver a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar

esta situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un

empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sería):

un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los

reservistas del ejército nacional, y muchas situaciones más.

Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo

laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece

a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco

de derroche sistemático la empresa puede decidir que es más económico afrontar las

compensaciones que acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la empresa.

Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No obstante, cuando las bases

mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la recisión del empleo puede ser el

único correctivo posible. En organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos

(o también el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el

año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque

negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del

departamento que lleva a cabo las liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS

Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización puede verse

obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso puede llevarse a cabo en

forma más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede

clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing. El texto a continuación

explora el procedimiento gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se

presenta en la siguiente sección.

Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las

ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la

pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un

método relativamente lento y conservador para ir reduciendo el tamaño global de la

organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando

una empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que

está trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las

enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van produciendo

entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa, la empresa puede ir

suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una

vacante y no se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a mediano y largo plazo

permiten establecer predicciones con base en factores demográficos que establecen la

manera en que descenderá la población de la organización a nivel global.

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra. Por

diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a outsourcing, fusiones,

crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es probable que ciertas organizaciones

se vean obligadas a tomar medidas más o menos drásticas que les permitan continuar

operando con éxito, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la

separación de todo un grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de transportes,

en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a individuos determinados (por

ejemplo, los que la empresa determine que no se han puesto al día en sus conocimientos

sobre sus áreas profesionales), o a niveles determinados (como en el caso de una

organización que decide prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada

uno de los ejecutivos).

Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática, puede afirmarse

que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre las pruebas más álgidas del

administrador de recursos de capital humano. Sólo en casos excepcionales podría el gerente

del departamento de relaciones industriales argüir contra la decisión en sí, que

necesariamente incluye una visión global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general

de la empresa.

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente se

encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta gerencia para

proceder a determinadas acciones que se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el departamento de

personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de cambiar o suprimir una o más

secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se cuentan las

siguientes:

Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en términos de las

compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del descenso en

la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la organización.

Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal – los probables

costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros que se

ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la medida de lo posible

respeten las necesidades psicológicas de los elementos humanos. (Sólo una gravísima

circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las

fiestas de Navidad por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a

desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta preparación puede

descomponerse en los siguientes factores:

o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán reafirmaciones

psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con la organización. Una

reafirmación de este tipo puede consistir en un nuevo programa de capacitación,

que en sí mismo conlleva para el empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los

conocimientos que usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que

conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este tipo sólo

puede darse si existe la razonable seguridad de que el proceso no afectará a otras

áreas de la organización.

o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo psicológico y

económico para los empleados de las secciones que desaparecerán mediante una

admisión honesta de que son las fuerzas del mercado y no deficiencias o

diferencias personales las que llevan a la terminación; la inclusión del personal que

lo solicite y/o que lo acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de

oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de programas de

capacitación y adaptación a las necesidades del mercado y —siempre y cuando

pueda hacerse de manera honesta, ética y veraz— el comentario de que tan pronto

surjan nuevas oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos empleados.

o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso de

separación los rumores pueden constituir un elemento de devastadores efectos.

Dentro de los límites que establezcan la gerencia general, e departamento de

recursos humanos siempre podrá defender mejor las posiciones de la organización

a nivel ético si se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de

respeto a la veracidad.

o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de manera

honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de seguridad laboral imaginaria

que termina de manera súbita y devastadora para las personas que durante años

contribuyeron en forma honesta al éxito de la empresa.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La Capacitación significa la preparación de la persona en el

cargo. Es una actividad sistemática, planificada y

permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar

los recursos humanos al proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y

actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a

las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del

trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en

las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus

clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de

estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y

generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una

determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o

desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el

desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia

está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad

de los procesos. Ambas son actividades educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales

sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de

supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las políticas de la organización.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones existen

necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay alguien que

no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las

necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito

organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades

de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con

capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto

equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo,

tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito

del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué

problemáticas “no se solucionan con capacitación“.

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades

existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y

pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,

habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en

condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas

aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,

deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.

Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso y su

comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.

Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de

capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.

Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,

no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.

Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser realizado

en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.

También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo” que la

organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna

aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la organización de las

personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del aprendizaje y estimular,

durante el proceso de implementación de lo aprendido.

Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar

conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le

requiere y no puede hacer por desconocimiento.

Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la

tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin

duda, las más difíciles de establecer.

En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,

llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en

contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de

capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará

hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO

Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:

Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante

herramientas que miden capacidades persona

Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias detectadas en

cada persona

Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la capacitación.

Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado

ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben

considerarse varios factores, un buen método depende de:

La eficacia respecto del costo

El contenido del programa

La idoneidad de las instalaciones que cuenta

Las preferencias personas que asisten al curso

Las preferencias de la persona que imparte el curso

Los principios de aprendizaje que se emplean

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas estas

medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:

Facilitar los procesos de innovación y cambio

Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización

Preservar el capital intelectual de la organización

Posibilidades de la Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación electrónica y

el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:

Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet

Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos años

Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja

Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya

que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que ofrecen los sistemas

computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle seguimiento a lo9s cursos en

forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:

Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado

Contenido del curso seleccionado

Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN

En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El

facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para cada

caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO

Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a

desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS

Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la

organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,

audiovisuales, etc.

CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES

ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan

oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo

ACTUACION O SOCIODRAMA

Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda a sobreactuar.

Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además

sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.

ESTUDIO DE CASOS

Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es

deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén

presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.

Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de

conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo de

trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.

EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

METODOS DE EVALUACION

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,

también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o habilidades

necesarias para desempeñarse con éxito.

TASA DE ROTACION DEL PERSONAL

Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que se

percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las capacitaciones y

el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.

DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por esto

que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.

DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS

La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.

En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de tensiones

y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.

Normas de evaluación

Examen anterior al curso o programa

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al puesto

Seguimiento

CLASE # 10 15- 12 – 15

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso los individuos

con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El

propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué

hacer y cómo hacerlo.

Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y

capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación cotidiana. Por lo tanto,

cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO

La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para

realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos empleados comiencen a

establecer vínculos emocionales con la empresa.

La inducción tiene cuatro objetivos:

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.

Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar sus funciones de

forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas del personal, así como las

expectativas en términos de su conducta laboral.

Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la organización.

Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a menudo

requiere algunas horas o días.

El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos como los

horarios laborales y las prestaciones.

Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus nuevos colegas, lo

familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del primer día.

El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe en actividades

con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:

Las prestaciones de los trabajadores.

Las políticas del personal.

Las medidas y las normas de seguridad.

Visita a las instalaciones.

Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN

Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:

Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas, visión, valores

corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.

Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como

fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.

Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.

Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45 minutos

en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su nuevo

empleador.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a los

empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su trabajo.

La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:

Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo es el puesto

de trabajo.

Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.

La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o

dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.

Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un

alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo

debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello se presenta

a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los expertos en

capacitación han utilizado durante años:

Analizar las necesidades de capacitación

Diseñar el programa general de capacitación

Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando métodos como la

capacitación en puestos o en línea.

Evaluar la eficacia del curso.

ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:

Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero) con

frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los

individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también

mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en determinar la capacitación y el

desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar los nuevos puestos.

Análisis de las necesidades actuales de capacitación:

Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados nuevos y de

aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea capacitar a los

trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.

En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el

puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle como ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya

que también se debe verificar si la capacitación es la solución

Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan

análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis de

desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del entrenamiento, métodos

de enseñanza y la evaluación del programa.

El diseño debe incluir:

Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.

o Para mantener motivado al empleado.

o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del desempeño

que se identificó a través del análisis de necesidades.

Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico. Dentro de este

incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los participantes y el costo de evaluar el

programa.

Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un programa de

capacitación debería incluir ambas.

El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de conocimientos

básicos.

Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado cómo realizar algo.

Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares.

3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades significativas.

4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.

5. Utilice material visualmente atractivo.

6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.

2. Brinde una práctica adecuada.

3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.

4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.

5. Ofrezca información preparatoria.

6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas

correctas.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de

capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean

reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.

4. Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para

diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los

trabajadores para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que se asemejen

al entorno laboral real.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron. Asegúrese que tengan

las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las más

adecuadas para su programa.

Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación,

determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para el

programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es necesario elegir

el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción

específicos que se utilizarán.

Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también existen muchas

opciones de contenido en línea y fuera de línea.

Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y

después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores deberían

recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:

Método de entrenamiento para reemplazo.

Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su participación en

la capacitación.

2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya preparado para

presentar al aprendiz.

3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el aprendiz, hacer

correcciones si es necesario.

4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda y felicitar por

un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se

convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de

clases y capacitación en el puesto.

APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo proviene

de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración

con colegas.

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del

puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.

CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos

grandes de aprendices.

APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el

cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle

retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de hacer

algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden con el

equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando es

demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.

SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto de

herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación

y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha automatización en aplicaciones a la

vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.

VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas de banda

ancha, internet o satélites.

CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan sistemas de

cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite que los aprendices

repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se

utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un instructor.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

APRENDIZAJE DE POR VIDA

Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la

empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que

necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN

El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer, escribir y

entender operaciones numéricas.

CAPACITACIÓN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías

dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí.

LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto

facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los miembros del

equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH

CAPACITACIÓN POR INTERNET

Internet para casi cualquier tipo de capacitación.

PORTALES DE APRENDIZAJE

Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen acceso

en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de capacitación en línea para

ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

EL AULA VIRTUAL

Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus

computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.

APRENDIZAJE MÓVIL

Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como

teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

1. Objetivos de capacitación:

a. Reducción de desperdicios

b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos:

a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.

b. de los pasos para realizar cada tarea.

3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:

a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio

pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del análisis de tareas.

4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:

a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

5. Programa de capacitación para el puesto:

a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLO

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:

1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,

2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de cubrir los

futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,

3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.

EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa mediante el

cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO

ROTACIÓN DE PUESTOS

La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a otro,

con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades.

El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté

considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE

DESARROLLO

ESTUDIO DE CASO

Se expone al aprendiz a problemas realistas

Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con

otros aprendices.

JUEGOS ADMINISTRATIVOS

Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes

Mediante juegos simulados computarizados

SEMINARIOS EXTERNO

Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en

liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días

INSTRUCTORES EJECUTIVOS

Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar

las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y

supere sus debilidades.

ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso organizaciones

suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.

CAMBIO ESTRATÉGICO

Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las estrategias, misión

y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN

DESCONGELAR

Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.

MOVERSE

Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios estructurales)

VOLVER A CONGELAR

Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas de

hacer las cosas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:

FASE DE DESCONGELAMIENTO

ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA

El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que describa la

quiebra inminente de la empresa.

FOMENTE EL COMPROMISO

El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrenta

la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo que pueden y que deben

mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO

GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN

Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes, quienes

trabajan en equipo.

DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a suscitar, y esto se

puede dar predicando con el ejemplo.

AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO

Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen el cambio

sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS

Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para

modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión

de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR

Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimiento de la

organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR

El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta que se

propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere, muchas veces con

la ayuda de un consultor capacitado.

El D.O posee varias características distintivas:

1. Investigación de la acción

2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.

3. Modifica la organización en una dirección específica.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:

Aplicaciones del proceso humano

Intervenciones tecnoestructurales

Aplicaciones de administración de recursos humanos

Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO

Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su

conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo resolver problemas interpersonales e

intergrupales

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el

personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las

organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados

analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía. Los objetivos del cambio

podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el establecimiento

de programas sobre diversidad

APLICACIONES ESTRATÉGICAS

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de mejorar la

administración estratégica de la organización.

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos medir:

1. Las reacciones de los participantes ante el programa.

2. Que es lo que aprendieron

3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE

1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa? ¿Consideran

que valió la pena?

2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se suponía tenían

que adquirir.

3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación

4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

CLASE # 11 05- 01 – 16

CÁLCULO DEL SUELDO DEL TRABAJADOR

Sueldo $ 366

IESS Personal (9,45%) $ 34,59

Líquido a recibir $ 331,41

IESS Patronal (11,15%) $ 40,81

Décimo Tercer Sueldo $ 30,5

Décimo Cuarto Sueldo $ 30,5

Fondos de Reserva (8,33%) $ 30,5

Desahucio (25%) $ 7,63

Vacaciones (24) $ 15,25

TOTAL EGRESOS $ 521,19

PAGO DE HORAS SUPLEMENTARIAS Y EXTRAORDINARIAS

Sobre el pago de las horas adicionales, esto es, las horas suplementarias y las horas extraordinarias

el Código de Trabajo ecuatoriano estipula en el artículo 55 “Si tuvieren lugar durante el día o hasta

las 24H00, el empleador pagará la remuneración correspondiente a cada una de las horas

suplementarias con más un cincuenta por ciento de recargo. Si dichas horas estuvieren

comprendidas entre las 24H00 y las 06H00, el trabajador tendrá derecho a un ciento por ciento

de recargo. Para calcularlo se tomará como base la remuneración que corresponda a la hora de

trabajo diurno”, además agrega que el trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá ser

pagado con el ciento por ciento de recargo. De acuerdo a lo anterior resumimos lo siguiente:

a) Horas Suplementarias

1.- Las horas adicionales que se laboren hasta la 24h00 tienen el 50% de recargo.

2.- Las horas adicionales que se laboren desde las 24h00 hasta la 06h00 el 100% de recargo.

b) Horas Extraordinarias

1.- Las horas que se laboren los días sábados y domingos deben ser pagadas por el patrono con el

100%de recargo, así también las que se laboren los días de descanso forzoso.

EJEMPLO 1

El trabajador labora de 08:00 a 17:00 y el gerente le pide que se quede laborando 10

horas suplementarias en el transcurso de toda la semana. Su sueldo es de $ 366.

$ 366 / 22 días = $ 16,64 / 8 horas = $ 2,079

$ 2,079 * 1,5 * 10 horas = 31,19

El trabajador recibirá liquido en el mes de junio un sueldo de $ 331,41 + 31,19 = $ 362,60

EJEMPLO 2

El trabajador labora de 08:00 a 17:00 y el administrador solicita que se quede laborando

8 horas extraordinarias debido al feriado de navidad. Su sueldo es de $ 366.

$ 366 / 22 días = $ 16,64 / 8 horas = $ 2,079

$ 2,079 * 2 * 8 horas = 33,26

El trabajador recibirá liquido en el mes de junio un sueldo de $ 331,41 + 33,26 = $ 399,26.

EJEMPLO 3

El Sr. Ronny Escandon tiene un sueldo de $ 1000, calcular el total de egresos para la

empresa.

Sueldo $ 1000

IESS Patronal (11,15%) $ 111,5

Décimo Tercer Sueldo $ 83,33

Décimo Cuarto Sueldo $ 30,5

Fondos de Reserva (8,33%) $ 83,33

Desahucio (25%) $ 20,83

Vacaciones (24) $ 41,67

TOTAL EGRESOS $ 1371,13

CLASE # 12 12- 01 – 16

SALUD:

Es el estado de completo bienestar físico, mental y social.

OCUPACION:

Trabajo, oficio o actividad en que uno emplea el tiempo

SALUD OCUPACIONAL

Es la promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de todas

las ocupaciones a través de la prevención y control de los factores de riesgos y de la adaptación

del trabajo al hombre.

OBJETIVO DE SALUD OCUPACIONAL

Es conseguir que los trabajadores se vean libres de cualquier daño a su salud ocasionado por las

condiciones en que desarrollan sus actividades y por los equipos, herramientas, maquinarias y

sustancias que manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente agradable

y libre de incomodidades.

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

Químicos

Físicos

Biológicos

Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)

Sobrecarga mental o psicológica (Psicología Laboral)

Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)

Saneamiento básico

RIESGOS QUÍMICOS

El material particulado y las sustancias presentes en el ambiente y que pueden afectar la salud de los

trabajadores.

Según el estado físico pueden ser:

A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos,etc.

B) Moleculares: gases y vapores

Según la acción fisiológica pueden ser:

Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.

Según rutas de entradas:

Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral

RIESGOS FÍSICOS

Son aquellos que pueden afectar la salud de los trabajadores gracias a la energía física que poseen.

Los mas conocidos son:

• El ruido

• Las vibraciones

• El calor y el frío

• La iluminación inadecuada

• Radiaciones ionizantes y no ionizantes

RIESGOS BIOLÓGICOS

Son aquellos provenientes de organismos vivos y que no han sido procesados por el hombre.

Los mas conocidos son:

• virus

• bacterias

• parásitos

• hongos, etc

RIESGOS RELACIONADOS A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

INSTALACIONES

• Caídas a nivel y de altura

• Incendios o explosiones

• Electrocución

• Accidentes de transporte

MAQUINARIA

• Atrapamiento por maquinaria en movimiento

• Falla de la maquinaria

HERRAMIENTAS

• Golpes contra objetos o por objetos que caen

• Herramientas manuales

• Diseños de las herramientas

FACTORES QUE DETERMINAN UNA ENFERMEDAD PROFESIONAL

La concentración del agente contaminante en el ambiente de trabajo.

El tiempo de exposición

Las características personales de cada individuo

La relatividad de la salud.

La presencia de varios agentes contaminantes.

SEGURIDAD E HIGIENE

SEGURIDAD

Evalúa el grado de aceptabilidad del Riesgo.

Tiene como objetivo: Preservar la integridad psicofísica de las personas que desarrollan actividades

en una empresa y de los bienes de la misma

HIGIENE

identifica, evalúa y controla aquellos factores del medio ambiente laboral que pueden afectar la salud

de los individuas o de la comunidad.

OBJETIVOS DE LA SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO

Preservar la integridad psicofísica y la salud de los trabajadores (incluyendo personal propio,

contratado, visitas, proveedores, etc.)

Preservar los bienes de la empresa

Evitar daños a la comunidad y medio ambiente derivados de la actividad de la empresa

Riesgo

Es la probabilidad de que ocurra un accidente multiplicada por la magnitud de sus efectos.

COSTOS DIRECTOS SI OCURRE UN ACCIDENTE

Honorarios médicos

Hospitalización

Rehabilitación

Indemnización

Seguros

Pérdida de tiempo por accidente

COSTOS INDIRECTOS SI OCURRE UN ACCIDENTE

Pérdida de tiempo de supervisores y Jefes

Entrenamiento nuevo operario

Daño a equipos y herramientas

Tiempo fuera de servicio del equipo dañado

Pérdida de producción por el resto del día

Daño o destrucción por agua, fuego, etc.

Pérdida de salario

Pérdida económica de la familia

MEDIO AMBIENTE

Es el conjunto de elementos físicos químicos y biológicos y de factores sociales capaces de causar

efectos directos o indirectos, a corto o a largo plazo, sobre los seres vivientes y el ser humano

CLASE # 13 19- 01 – 16

ERGONOMÍA

Es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que

coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del

trabajador. Busca la optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para

lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.

En trabajo sentado se aconseja:

Mantener la espalda recta y apoyada en el respaldo de la silla.

Nivelar la mesa a la altura de los codos.

Adecuar la altura de la silla al tipo de trabajo.

Cambiar de posición y alternar ésta con otras posturas.

Levantarse cada 45 minutos aproximadamente

DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS ÁREAS DE TRABAJO

Se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la

ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los

procesos de comunicación de la empresa.

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO

Funcionalidad : Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

Económico :Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio

Flujo :Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de

los materiales

Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor específica

Aireación: En procesos que demanden una corriente de air e, ya que comprometen el uso de

gases o altas temperaturas etc.

Accesos libres : Permita el tráfico sin tropiezos.

Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento

de la distribución del espacio de la empresa

CLASIFICACIÓN DE LOS FUEGOS

• CLASE A: Por materiales sólidos u orgánicos (madera, fibra ) y generan brasas

• CLASE B: Por líquidos, sólidos inflamables o licuables

• CLASE C: Los producidos por gases y los fuegos eléctricos

• CLASE D: Metales combustibles y radiactivos, polvos metálicos y combustibles especiales

• .

ELEMENTOS DEL FUEGO

Oxigeno

Calor

Combustible

Reacción en cadena

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños que

emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.

Los EPP son:

Guantes

Cascos

Gorros

Gafas

Careta transparentes

Caretas con malla

Mascaras con lentes de protección

Tapones

Orejeras

Mascarillas

Botas de cuero o caucho

Arenes para las alturas