Download pdf - Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage meeting

Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group

Apresentação e debate em reunião Vistage, São Paulo07.08.2008



>beyond budgetingtransformation network.

Liderando com Metas Flexíveis –“Beyond Budgeting” na Prática.

Um guia para a revolução do desempenho

Make it real!

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“Melhor Livro

de Gestão do ano”

(Financial Times Germany)

Lançamento no

Brasil em 2008!

© BBTN – All rights reservedVistage – São Paulo 3

Industria, EUA

O que é que estas empresas tem em comum?

• Inovadores: Crise da empresa ou daindustria causaram mudança

• Exóticos: Modelo único de liderança

• Alto desempenho: Sucesso excepcional frente a concorrência

O fator chave do sucesso é a coerência dosrespectivos modelos de gestão!

Linha aérea, EUA

Banco,Suécia

Varejo, Alemanha

Varejo, Suécia

Industria, Japão

Serviços, Brasil

Energia, EUA

Industria, EUA

Serviços, Suíça

Industria, EUA

Varejo, Alemanha

Serviços, Austrália

Varejo, Suécia

Tecnologia, EUA

Serviços engenh., Brasil


A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,

Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior

Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”

Dinâmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,

pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas

A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,

concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva

comportamento ético- Criação sustentada

de valor superior

O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade

Características

A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

Todos são importantes hoje em dia!




A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting”

Além dos orçamentos (1998-2002)

Além do comando e controle (2003-2007)

Além da mudança incremental (2008-)

…

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Uma marca nova. Uma rede nova.

A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão!

Make it real!

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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências: Pensadores lideres(selecionados)

Prática: Líderes de industrias

(selecionados)

Teorias de complexidade

Ciências sociais & RH

Liderança & Mudança

Estratégia & Gestão de

Desempenho

Indústria

Varejo

Serviços

Governo & ONGs

• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …

• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …

• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Reinhard Sprenger• Stephen Covey• Howard Gardner• Viktor Frankl• …

• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …

• Cidade de Curitiba• Sight Savers International



© BBTN – All rights reservedVistage – São Paulo 12From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936

Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas

“comando e controle“

• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...


Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Informação Decisão

Impulso

Comando

Reação

“Gestão“ centralizadora desmorona

em ambientes cada vez mais dinâmicos.

Source: Gerhard Wohland


O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

• “Chefes” mandam!• De cima para baixo

“comando e controle”• Altos executivos

está sempre no poder• Liderança centralizada

• “O mercado” manda!• De fora para dentro,

“sentir e responder”• Equipes na interface com o

cliente estão no poder• “Liderança devolvida”

Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)

Modelo novo (rede de liderança descentralizada)

Mudando liderança e estrutura organizacional


Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.

“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações.

Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”

Liderando com Metas Flexíveis


vs.

Douglas McGregor


Teoria X (0%) Teoria Y (100%)

Atitude – As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.

Direção –As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

Responsabilidade – As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Motivação – Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade – Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.

Atitude – As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. Direção – As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.

Responsabilidade – As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.

Motivação – As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.

Criatividade – A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar circunavegar regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundomudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.


Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos

• “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)

• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”

• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“

• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“

• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)

• Equipes altamente “empowered“



Definir metas aspiracionais para melhoria contínua

Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top-down

Variações versus plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário

Coordenar interações dinamicamente

Alocações anuais orçament.

Ciclos anuais de planejam.

Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer no mercado

Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderência aos planos fixos

Basear governança em metas claras, valores e barreiras

Promover informação aberta e compartilhada

Regras detalhadas/orçam.

Restrita aos que devem saber

Pro

cess

os

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenação

Lide

ranç

a

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governança e transparência

Faça isso! Não isso!Princípios

Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo

6 princípios de liderança „devolvida“

6 princípios de processos adaptáveis

de gestão


Hierarquia centralizada,“comando e controle“

estratégia

controle

Contratosfixos de

desempenho

Rede de-scentralizada, “sentir e responder“

Coordenação dinamica

Contratos relativos de desempenho

Processosdinâmicos

O modelo antigo naoestá alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um

novo modelo para lidarcom a complexidade

> Precisamos mudaro modelo inteiro!

Da coerência antiga para uma nova coerência.

Processosfixos

Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)


Alto grau de descentralização/ Empowerment.“Contrato relativo de desempenho“ no modelo empreendedor, descentralizado: Alinhado com os fatores críti-cos de sucesso!

Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização

Baixo grau de descentralização/ Empowerment.Contratos fixos de desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico.

Desalinhado com os fatores críticos de sucesso!

Fase de Diferenciação

Estagnação no modelo taylorista

Fase de Pioneirismo

Burocratização e diferenciação funcional, devido ao crescimentoe a aplicação de princípios “tayloristas“

Fase deIntegração

Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização, impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios

Sustentação da cultura de empowerment e confiança, a pesar do crescimento dramático, – baseado em valores e cultura fortes

Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente

Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

Fonte: Niels Pfläging


Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.

23


Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”

Realizado através de:

• Descentralização radical, que por sua vez causa…

• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin


Clientes

600 gerentes de filiais(Profit Centers)

12 gerentes regionais

(Invest Centers)

CEOEmpresas de

produtos, Tesouraria, TI etc.

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Governança e transparência

Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites

claramente definidos + transparência

Liberdade e capacidade de agir

Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir

Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes

Princípios

Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

Source: BBRT


Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

“Cascata estratégica”

Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!

Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna

Metas e recompensas relativas

Planejamento e controle contínuo

Recursos conforme de-manda/coordenação

dinâmica

Princípios


Matriz/RegiãoMatriz/Região

Filial compra serviçosatravés de mercado interno

Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -em vez de alocações e orçamentos

Demanda docliente

Demanda docliente

Filial monitora demanda dos

clientes

Recursos(RH, TI, etc.)

Recursos(RH, TI, etc.)

Filial decide sobre nível

necessário de recursos

FilialFilial

Filial responsabilizada pelo uso eficiente de

recursos

Resultando em redução e eliminação de desperdício!

Source: BBRT

© BBTN – All rights reservedVistage – São Paulo 28“faale ghah-ve“


Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

Fonte: BBRT

Problemas financeiros• Demora demais• Rapidamente desatualizado• Agrega pouco valor

Problemas comportamentais

Problemas estratégicos

0

100

1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000Source: Chem Systems

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

300

400

500

600

200

Metas e “guidelines” estratégicos

• Definir metas• Alinhar incentivos• Concordar sobre ações• Alocar recursos• Coordenar planos

Controlar desempenho

Orçamento

“ficar no caminho”

Incentivos (vs orçamento)

Visão


Ciclo de controlegerencial

Orçamento

Estratégia

Ciclo de aprendizagemestratégico

Plano anual

Controle

Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.

Contratos fixosde desempenho

Contrato “fixo” de desempenho

• Período [fixo]

• Metas [fixo]

• Recompensa [fixo]

• Plano [fixo]

• Recursos [fixo]

• Coordenação [fixo]

• Controle [fixo]

• Acordo através de [negociação]

• Assinado por: [gerente/diretor]

Source: BBRT

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho


Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto."

Michael Hammer



Metas absolutas

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plano(15%)

Real(21%)

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[média de mercadoesperada: 13%]

Plano

Comparação:Plano-Realizado

Realizado

Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás…

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva

• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

Metas relativas, adaptáveis

Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Target: „ROCE in % betterthan market

average”Real

(21%)

• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa

• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam

• Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da média

esperada de mercado]

Meta RealizadoComparação:

Mercado-Realizado

Fonte: Niels Pfläging



Área variável “Teto”

Limite debônus

100%:meta

80% da meta

120% da meta

Salário base

Desemp. como %da meta realizada

Salário/bônus

Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!

Limite debônus

“diminuir resultado mais

ainda”

“transferir resultados adicionais para

próximo período”

“Antecipar resultado do próximo período”

Resultado real #2

Resultadoreal #1

Resultado real #3

Desempenho naavaliação relativa

Salário/bônus

Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.

Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas

Sem incentivos com intuito de influenciar

comportamento

O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente...

Fonte: Michael Jensen


Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)

Modelo novo (contratos relativos de desempenho, avaliados em retrospectiva)

Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.

estratégia

controle

contratosfixos de

desempenho Coordenação dinâmica

Contratos relativos

de desempenho

• Processos dinâmicos e contínuos

• Metas e recompensa relativas• Autocontrole, transparência e

pressão entre os pares

• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Controle centralizado e burocrático

Mudandoprocessos


Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting”

1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.

2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.

3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.

4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.

5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo

6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).

7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.

8. Utilize a linguagem da participação nos resultados -não a filosofia dos “incentivos“.Todas as pessoas devem ter uma

participacao nos resultados financeiros. Resista da ideia de

“motivar“ as pessoas!

Organizações podem se liberar das formas convencionais de

“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração



Coerência é o ponto critico


O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.

Os resultados:• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em

todos os indicadores relevantes de desempenho.

• Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico.

• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder

• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos

• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência

If( Vx Sx R) >

I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência


A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?Semco – transformada no inicio dos anos 80.

• Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas

• Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários

• Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país• “Empresa que mais cresce na América Latina”

(strategy+business)• Menor rotatividade de funcionários entre os pares• “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)• Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios

salários; todos participam nos resultados das suas unidades• Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.

Todos conhecem os números da empresa.

O que eles não tem, na Semco:• Organogramas• Departamento de RH• Planos rígidos e metas fixas• Postos fixos de trabalho• Conflito com os sindicatos

• Controle de presença e horários fixos• “Planos estratégicos”• Mission statement• Obrigação de participar em reuniões• Cortes de pessoal e orçamentos• ...

Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004


estão“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”

Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.


Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

3. Developchangevision/

strategy

4. Commu-nicate for

under-standing& buy-in

5. Empowerall others

to act

6. Produceshort-termgains

7. Don't let up!

8. Create a

new culture

1.Create a sense ofurgency

2. Pull

togethera guidingcoalition

Processo organizacionalde mudança

1. Ending

3. Beginning

2. Neutral Zone

Processo individual

de mudança

Referencias

Aplicar um conceito adequado de mudança é importante. O “Double HelixTransformation Framework”, desenvolvido pelo BBTN, atende a esta necessidade.

Faca download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!

Nosso iceberg não está derretendo!!!

Talvez…eu devo me

afastar, antes deleexplodir!!!

http://www.bbtn.org/links_papers.html


Quadro 1: A proposta para a mudança

Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT

Agora é a hora para transformar a sua organização, “fechando as lacunas”

VisãoVisão

PráticaPrática

ProblemasProblemas

Feche as lacunas!Feche as lacunas!

www.bbrtdiagnostics.org


Peter Drucker


O que você pode fazer agora – quatro opções.

1. Você não gostou do Beyond Budgeting, e acha que isto simplesmente não é relevante para você!

• Nada mais justo. Acreditamos, porém, que todas as organizações gerenciadas tradicionalmente em algum momento terão que adotar o modelo novo. Pois a incoerência com as forcas dos mercados e com a natureza humana causará cada vez mais estresse e conflitos para empresas tayloristas. Ao nosso ver, querendo ou não, transformação se tornará uma “obrigação”.

2. Você gostou muito da idéia do Beyond Budgeting, mas não gostou do palestrante!• Este é um fenômeno bastante comum. As vezes a química simplesmente não funciona!

Converse com o palestrante sobre encontrar outro diretor do BBTN, e organize um workshop com este outro diretor.

3. Você gostou do que ouviu, mas agora quer saber mais, antes de sair fazendo!• Experimente recursos adicionais sobre o Beyond Budgeting,

como www.bbtn.org, ou o canal de Beyond Budgeting no Youtube, ou os nossos livros e DVDs, ou o diagnostico on-line em www.beyondbudgeting.org.Pergunte o palestrante sobre recursos adicionais e sugestoes! Será um prazer ajudar você.

• Converse com o palestrante sobre atender um “BBTN Master Course“, ou faca nosso programa de coaching chamado “Beyond Budgeting On The Fly!“

4. Você gostou do que ouviu, se sente suficientemente informado, e quer fazer o próximo passo para a transformação já!

• Converse com o palestrante sobre marcar uma conversa adicional, para organizar um workshop in-company na sua empresa.

www.bbrtdiagnostics.org

http://www.youtube.com/user/npflaeging

www.bbtn.org

mailto:[email protected]


www.bbtn.org


Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting

Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop

Maria Valéria Junqueira BBTN

Rua Dr. Sodré, Vila Olímpia04535-110 São Paulo – SP, Brasil

[email protected]: valeria.junqueirawww.bbtn.org


Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brasil

[email protected]: npflaegingwww.metamanagementgroup.com

BBTN: www.bbtn.org

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