Download doc - Văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn FPT

Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.................................................................3

1.1. Văn hóa của tổ chức là gì?.......................................................................3

1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức....................................................................3

1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức....................................3

1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức...............................................................4

1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp.............................................................5

1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa.......................................................5

2. TẬP ĐOÀN FPT........................................................................................6

2.1. Về kinh doanh..........................................................................................6

2.2. Về nhân sự................................................................................................7

2.3. Về cơ cấu tổ chức.....................................................................................7

2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT....................................................8

2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT.....................................................................10

3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT........................................................11

3.1. Rủi ro về ngôn ngữ.................................................................................11

3.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục..................................................................13

3.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức.................................................16

3.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ....................................................................19

3.5. Rủi ro về văn hóa giáo dục.....................................................................22

4. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM..............24

KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT...........................................................27

Nhóm 4 tincanban.com 1


LỜI MỞ ĐẦU

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội

thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần

xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt.

Trên con đường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần

xây dựng cho mình một nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng và nhất quán,để

từ đó điều chỉnh mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và thông qua nó,chẳng

những mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn mà còn thể hiện cái tâm của

Ban Giám đốc đối với từng con người trong doanh nghiệp,công bố các chiến

lược,phương hướng hoạt động,triết lý kinh doanh của doanh nghiệp khẳng

định vị trí trong tâm trí khách hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bản sắc

văn hóa doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá doanh nghiệp

góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.Mặt

khác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất lớn trong

việc nâng cao hiệu của và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu của

nền kinh tế quốc tế.

Vì vậy xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp có thể coi là xu hướng

phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được, là kim chỉ nam cho sự

phát triển tất yếu của doanh nghiệp trong thể chế thị trường hiện nay. Một

doanh nghiệp mạnh phải có nền văn hóa mạnh và bản sắc văn hóa riêng biệt

của doanh nghiệp mình.

Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này tập đoàn FPT đã không

ngừng lỗ lực xây dựng, nâng cao và ngày một hoàn thiện hơn bản sắc văn

hóa riêng của doanh nghiệp mình.

1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.



1.1. Văn hóa của tổ chức là gì?

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một

tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những

nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc

khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó

theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử

của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.

Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ

thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó

có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay

đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên

phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức

kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức.

Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên

trong và bên ngoài tổ chức đó.

1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức.

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập,

ứng xử, phong cách làm việc...).

- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng).

- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.



- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.

- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở

của nó.

- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức.

Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân

sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn

hóa của tổ chức.

Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ.

Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự

cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và

tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét

văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.

Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta

cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm

cộng đồng mới của người đó.

Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ

cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những

nhân viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân

viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không

phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ



yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít

trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn

hóa của tổ chức đó.

1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp.

• Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết

các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới

những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như

một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…

• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng

của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một

cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

• Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính

"di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

• Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có

truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần

quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường

kinh doanh đa văn hóa.

1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa.

Muốn hiểu được bản chất văn hóa và những rủi ro trong môi trường

văn hóa gây ra, thì trước hết cần tìm hiểu về các yếu tố văn hóa:

Ngôn ngữ.

Tôn giáo.



Giá trị và thái độ.

Cách cư xử và phong tục.

Các yếu tố vật chất.

Thẩm mỹ.

Giáo dục.

2. TẬP ĐOÀN FPT.

Thành lập ngày 13/09/1988, FPT đã liên tục phát triển và trở thành

một trong những Tập đoàn Kinh tế - Công nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy đội

ngũ cán bộ công nghệ làm nền tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm động

lực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo ra các giá trị gia tăng cho

khách hàng. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành công

quan trọng trong các lĩnh vực như: Phân phối các sản phẩm công nghệ thông

tin và điện thoại di động; Tích hợp hệ thống; Giải pháp và xuất khẩu phần

mềm; dịch vụ ERP; Cung cấp các giải pháp - dịch vụ viễn thông và Internet;

Lắp ráp máy tính; Cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí; Đào tạo nguồn

nhân lực…

2.1. Về kinh doanh: Kết thúc năm tài chính 2009, với những nỗ lực

trong kinh doanh, quản trị, doanh số toàn tập đoàn đạt mức 18.751 tỷ đồng

(tương đương trên 1 tỷ USD), đạt 109,8% kế hoạch đề ra, tăng 11,6% so với

năm 2008.

Lãi trước thuế đạt trên 1.702,2 tỷ VND, vượt 12,3% so với kế hoạch

năm và tăng 37,3 % so với cùng kỳ năm 2008. Lãi sau thuế cổ đông công ty



mẹ đạt gần 1.061,8 tỷ VND, so với năm 2008 đã tăng 17,3%. Lãi cơ bản trên

cổ phiếu bình quân là 7.486,5 đồng trên một cổ phiếu, tăng 18,4% so với

cùng kỳ năm 2008.

Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu,

các lĩnh vực kinh doanh truyền thống của FPT như: Tích hợp hệ thống; Xuất

khẩu phần mềm; Viễn thông; Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệ

viễn thông vẫn đạt được kết quả tích cực.

Các lĩnh vực này đã hoàn thành kế hoạch đề ra về lợi nhuận trong năm

2009 lần lượt là 108%; 87,5%; 101,9%; 102,8% và 105,1%.

2.2. Về nhân sự: Tính tới 31/12/2009, số lượng cán bộ nhân viên làm

việc tại FPT đã đạt tới con số 10.163.

2.3. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có:

- 11 công ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

(FPT Information System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading

Group); Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation);

Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software); Công ty Trách nhiệm hữu

hạn Dịch vụ Tin học FPT; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải

trí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT; Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT; Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Dịch vụ trực tuyến

FPT (FPT Online).



-3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT

Securities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong.

- Có mặt tại 9 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh tại thành phố Hồ

Chí Minh và thành phố Đà Nẵng.

2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT.

- Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp

phần mềm, Dịch vụ nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ

Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân

phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông, Sản xuất và lắp ráp máy

tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công nghệ.

- Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư

phát triển hạ tầng và bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.

FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của

mình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho

phát triển phần mềm.

Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ

cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.

Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của

khách hàng và đối tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn

doanh nghiệp và hàng triệu người tiêu dùng.



Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PC

World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiều

năm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco,

IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho

thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chương

tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week,

Vietgames…

Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao

nhất của Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và

Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực

cho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triển

của nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao tặng Huân chương

Lao động hạng Nhất năm 2003.

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ

lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng

hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của

mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật

chất, phong phú về tinh thần.

Chiến lược “Vì công dân điện tử”: Chiến lược của Tập đoàn FPT

cho giai đoạn từ nay đến năm 2015 mang tên “ Vì Công dân điện tử ” (E-

citizen). Chiến lược có thể tóm tắt như sau:

FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung

cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin

và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm



đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân

điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của

Tập đoàn FPT.

Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu

sắc Thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế;

những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng

phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi

một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là

những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động

và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự

thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.

Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là

những Công dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ

thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện

tử.

2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT

Khó lòng định nghĩa văn hóa công ty ngoài đặc tính văn hóa của nó,

đó là: sự chia sẻ chung những niềm tin, giá trị, tính cách, hành động, tiêu

chuẩn của các thành viên FPT. Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa

STC. STC được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không

có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STC thể

hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo

và hài hước. Văn hóa STC còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người



trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Với

văn hóa STC người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.

3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT.

3.1. Rủi ro về ngôn ngữ.

Tập đoàn FPT Việt Nam có đội ngũ quản lý, kỷ sư, lao động đến từ

các nước khác nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là một trong những nguyên

nhân mà chính bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên

liên quan không thể hiểu hoặc hiểu không đúng về nhau. Nguyên nhân này

dẫn đến hậu quả là công việc bị kéo dài hoặc sai lệch, làm phát sinh và thậm

chí làm trầm trọng hơn các mâu thuẩn. Những lý do này đồng nghĩa với việc

đánh mất cơ hội kinh doanh và làm phức tạp thêm các tình huống.

Những rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn ngữ mà tập đoàn FPT

Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt:

1. Thông tin bị sai lệch: do không hiểu ngôn ngữ của nhau khó khăn

trong khâu giao tiếp, bàn bạc giữa các cấp trong công ty dẫn đến thông tin bị

sai lệch. Có lúc lãnh đạo đưa ra những chiến lược không đúng hoặc không

sát với tình hình thực tế công ty; nhân viên không hiểu rõ hoặc hiểu sai ý của

lãnh đạo nên thực hiện công việc không hiệu quả đi ngược lại chiến lược của

công ty; hoạt động nhóm cũng gặp khó khăn; các kỷ sư của FPT phần lớn là

người Nhật nên việc hướng dẫn về kỷ thuật cho các công nhân găp nhiều bất

lợi.

2. Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân viên

của mình: chính vì giữa lãnh đạo và nhân viên có sự bất đồng về ngôn ngữ

nên lãnh đạo không thể nào hiểu rõ những vướng mắt của cấp dưới trong

công việc cũng như trong cuộc sống. Vì thế lãnh đạo đã không kịp thời hổ



trợ nên nhân viên làm việc không hiệu quả và có thể vì lý do khó khăn trong

cuộc sống đã từ bỏ công việc tại công ty.

Biện pháp:

Xin trích dẫn lời tâm sự của một người Nhật để thấy rằng nhịp cầu

ngôn ngữ có ý nghĩa như thế nào trong hoạt động kinh doanh:“Các bạn (chỉ

người Việt Nam) đều là những người rất cởi mở, nồng nhiệt và dễ tiếp xúc.

Các tính cách này sẽ tạo cho các bạn rất nhiều cơ hội và đều rất cần thiết cho

hoạt động của các thương nhân. Nhưng mặt khác, tôi lại thường thấy một số

trong các bạn ít tự tin. Điều này có thể do sự bất đồng ngôn ngữ. Các bạn có

thể không thể sử dụng được tiếng Nhật cũng như tôi không thể nói được

tiếng Việt nhưng chúng ta cần phải hiểu nhau và vì vậy, cần có những cầu

nối cho sự thông hiểu đó”. Vì vậy tìm cách giải quyết các trở ngại về ngôn

ngữ là một trong những biểu hiện hướng tới tính chuyên nghiệp của doanh

nghiệp và có nhiều cách để thực hiện điều đó như :

- Việc đầu tư cho “cầu nối ngôn ngữ” không đơn thuần chỉ là việc

đầu tư tiền bạc mà quan trọng hơn hết còn là đầu tư vào nhân sự nên công ty

cần phải tuyển nhân viên phải thông thạo ngoại ngữ kể cả Tiếng Anh và

Tiếng Nhật.

- Sử dụng thông dịch viên trong công ty. Nhưng để sử dụng có hiệu

quả, doanh nghiệp nên áp dụng các biện pháp sau đây:

Trao đổi trước các nội dung sẽ thảo luận và cung cấp đầy đủ

các thông tin, tài liệu có liên quan để thông dịch viên nghiên cứu và

chuẩn bị.



Nên lặp lại các nội dung cần nhấn mạnh hoặc các điểm chính

nếu đổi tượng nghe chưa thực sự thấu hiểu hoặc thông dịch viên công

ty chưa truyền đạt đúng.

Không nên sử dụng từ ngữ có nhiều nghĩa, từ ngữ quá bóng

bẩy, từ ngữ mang tính chuyên môn cao, nếu không thực sự cần thiết.

3.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục.

Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại. Ngày nay, văn hóa đồng

phục đã trở thành một thứ “mốt” không chỉ trong các cơ quan, đơn vị hành

chính nhà nước mà còn trong rất nhiều các doanh nghiệp. Nó thể hiện nét

đặc trưng cho môi trường làm việc, tính chất công việc hoặc thương hiệu...

của đơn vị hay doanh nghiệp đó. Cũng như logo, đồng phục công sở thuộc

về lớp văn hóa “tầng bề mặt” của cơ quan, doanh nghiệp. Tuy nhiên nó lại

có một tầm quan trọng nhất định trong việc góp phần tạo nên đẳng cấp và

thương hiệu doanh nghiệp.

Trong thời đại văn minh công nghiệp hiện nay, văn hóa đồng phục, có

thể coi là một trong những nét đẹp thể hiện bản sắc và đặc trưng của thời đại

mới, thời đại của nền kinh tế thị trường sôi động, của văn hóa doanh nghiệp

thời hội nhập với những nhu cầu mạnh mẽ và bức thiết trong việc thể hiện cá

tính và thương hiệu của mình. Chính vì lí do đó mà sự chú trọng nhiều hơn

đến hình thức của các doanh nghiệp là hết sức dễ hiểu. Trang phục phản ánh

lịch sử xã hội nhiều khi còn chính xác hơn các phương tiện khác. Do đó sự

góp mặt của đồng phục chính là một “cánh cửa mở” của con đường văn hóa,

của một xã hội văn minh và hiện đại.



Đồng phục trong mỗi doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là “sự lặp lại

giống nhau”, ngược lại, ẩn chứa bên trong sự “giống nhau” ấy còn rất nhiều

ý nghĩa sâu sắc. Nó là sự thể hiện của tinh thần hòa đồng, đoàn kết và tính

chuyên nghiệp, đóng vai trò tạo nên sức mạnh tập thể lớn lao. Chỉ cần nhìn

vào bộ đồng phục của một công ty, một đơn vị nào đó người ta có thể “nhận

diện” ra được bạn là ai, tính chất công việc của bạn ra sao, môi trường làm

việc như thế nào, hoặc doanh nghiệp của bạn làm ăn phát đạt hay thua lỗ …

Không chỉ như vậy, đồng phục đẹp còn cho thấy trình độ văn hóa

cũng như thẩm mỹ của cán bộ nhân viên một doanh nghiệp, nó là “diện

mạo” tạo nên ấn tượng tốt cho hình ảnh doanh nghiệp đó, đồng thời đóng

góp một phần không nhỏ vào thành công của họ. Thiết kế đồng phục cho

nhân viên là một cuộc đầu tư có lãi đối với doanh nghiệp, bởi họ chính là

những công cụ quảng bá thương hiệu hữu hiệu nhất và có sức thuyết phục

nhất. Khoác trên mình bộ đồng phục mang “thương hiệu” của công ty, nhân

viên đi tác nghiệp khắp nơi và bất kể đến môi trường nào anh ta cũng được

“nhận diện”, và nhờ đó mà doanh nghiệp ấy sẽ có thêm nhiều đối tác, khách

hàng mới.

Một doanh nghiệp cùng với việc đi xây dựng những giá trị văn hóa

“tầng gốc, tầng sâu…” như triết lí kinh doanh, niềm tin, chuẩn mực đạo đức,

hành vi … thì việc chú trọng vào các giá trị thuộc “tầng bề mặt” cũng vô

cùng cần thiết và quan trọng, bởi vì nó là yếu tố “tiệm nhãn” giúp doanh

nghiệp dễ dàng hơn trong việc quảng bá và khẳng định bản sắc, truyền thống

cũng như thương hiệu của mình.

Tuy nhiên xây dựng văn hóa đồng phục trong doanh nghiệp sao cho

“đặc trưng” “phân biệt” nhưng phù hợp với “cái chung” của văn hóa cộng



đồng, không hề là một việc đơn giản. Nhiều doanh nghiệp trong sự cố gắng

tạo ra hình ảnh riêng, độc đáo lại vô tình biến mình thành “những biểu tượng

lập dị”, điều đó hoàn toàn gây nên tác dụng phụ, nhiều khi làm xấu đi hình

ảnh thương hiệu. Hoặc nhiều công ty lại thể hiện sự “khác người” bằng cách

thường xuyên thay đổi đồng phục hoặc đính vào đồng phục những biểu

tượng logo không phù hợp với tiêu chí và tính chất sản xuất hoặc kinh doanh

của mình, do đó tạo sự mất ổn định về phong cách, làm giảm uy tín và độ tin

cậy của khách hàng đối với thương hiệu. Đối với tập đoàn FPT sự sáng tạo

được khuyến khích không những trong công việc mà sự sáng tạo trong trang

phục cũng khá đặc sắc. Nhân viên cố tình hiểu sai hoặc không tuân theo quy

tắc ăn mặc của công ty. Đối với những người thích thay đổi thì trang phục

công sở truyền thống và ít kiểu cách sẽ nhanh chóng khiến họ cảm thấy chán

và không phù hợp.

Biện pháp:

Từ đó cho thấy, muốn thành công trong việc tạo dựng “tầng văn hóa

bề mặt”, doanh nghiệp cần phải tự xác định cho mình hệ thống quan điểm và

tiêu chí đúng đắn về mục tiêu cũng như thẩm mĩ trong chiến lược hành

động. Phải tạo ra được những giá trị riêng, khác biệt về văn hóa của đơn vị,

nhưng đồng thời lại không được tách rời khỏi xu hướng chung của toàn bộ

nền văn hóa của cộng đồng doanh nghiệp cũng như nền văn hóa truyền

thống của dân tộc và nhân loại.

Đồng phục cho nhân viên , đó chính là sự lựa chọn sáng suốt của

doanh nghiệp trong mục tiêu tạo ấn tượng tốt nhất về tính chuyên nghiệp, về

đẳng cấp cũng như văn hóa thương hiệu. Nó có ý nghĩa hết sức thiết thực



trong việc tạo điều kiện và thúc đẩy công việc làm ăn được thuận lợi. Đó

chính là mục tiêu và hướng vươn đến của các doanh nghiệp nói chung.

3.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức.

Từ lâu, cãi vã trong tập đoàn FPT đã được coi như chuyện thường

tình. Nhiều bài viết của nhân viên tập đoàn còn ca ngợi việc này. Thậm chí

một số người còn được ca tụng vì có khả năng ... chửi hay!

Trong hơn hai thập niên, FPT vẫn được coi là một công ty tiên phong

trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Những nhà sáng lập công ty cho biết

họ được cổ vũ bởi tinh thần "tự do, bình đẳng, bác ái" của cách mạng Pháp.

Tuy nhiên, sự tự do đó thường đi quá giới hạn và hình như bị hiểu sai

ý nghĩa.

Tại các kỳ hội nghị chiến lược của tập đoàn, cãi vã là chuyện "cơm

bữa". Kịch bản thường thấy là một lãnh đạo đang thuyết trình thì bất thình

lình bị các thành viên khác truy vấn và phản biện.

Sau đó, người diễn giả thường chuyển sang trạng thái phòng thủ. Phải

mất một thời gian, phòng họp mới trật tự để vị diễn giả đó tiếp tục nói theo

mạch cũ của mình.

Tệ hơn, hai bên có thể tìm cách công kích lại ý kiến của nhau. Khi đó

phần thuyết trình trở nên rời rạc và không có trọng tâm hoặc cuộc cãi vã đi

quá xa.

Gần đây, việc văng tục có chiều hướng giảm đi, song thói quen cắt

ngang lời người khác và to tiếng vẫn ăn sâu vào nhiều lãnh đạo FPT.



Những người thích ngắt lời người khác nhất lại chính là các sếp lớn.

Họ thường nói với tông giọng cao, âm lượng lớn, tốc độ nhanh còn tay chân

thì chỉ chỏ khiêu khích.

Tháng 1 năm 2010, một lãnh đạo có thâm niên ở FPT đã rời khỏi công

ty. Lí do đưa ra là không hợp với tổ chức. Tuy nhiên, trước đó anh đã có

những trận chiến nảy lửa trên mail đàn công ty.

"Không thể nói là các sếp không có kĩ năng làm việc tập thể. Nhưng

những gì họ thể hiện thì hình như không đúng lắm với tiêu chí Tôn trọng -

Đổi mới - Đồng đội", lời một diễn giả về kĩ năng mềm đang làm việc tại

FPT.

Tuy nhiên, đây là một trong nhiều nguyên nhân khiến nhân viên rời

bỏ FPT. Họ cảm thấy không quen được với lối tranh luận căng thẳng này.

Nguyên nhân là nhiều người FPT chưa hiểu về văn hóa phản biện,

sinh ra tật "đốp chát" lẫn nhau. Nhiều lãnh đạo vẫn nhầm lẫn giữa phê bình

mang tính xây dựng và phê bình chỉ trích. Nhiều người dường như còn

"nhầm lẫn" giữa phản biện và ném đá.

Một chủ trương khác trong xây dựng văn hóa FPT là đối xử với nhân

viên và khách hàng bình đẳng. Điều đó dẫn đến tác dụng phụ là khách hàng

có thể bị lôi vào những cuộc đôi co với nhân viên và bị coi thường.

Lối cư xử này đã tồn tại trong FPT từ ngày mới thành lập. Nhân viên

được nhận vào FPT coi đó là một phần văn hóa và bị cuốn theo. Cấp dưới

học cấp trên; người đến sau học người đến trước.

Điều này đã tạo nên thế “găng” , làm cho quan hệ giữa nhân viên với

sếp, giữa các thành viên trong cuộc họp trở nên xấu đi. Đặc biệt, có thể dẫn



đến cấp dưới không có sự tôn trọng đối với cấp trên. Đây cũng là một trong

những nguyên nhân mà nhân viên rời bỏ tổ chức mà ra đi.

Bên cạnh những rủi ro về cách ứng xử của FPT thì còn có những rủi

ro còn mắc phải đối cới các doanh nghiệp hiện nay.

Nhiều mối quan hệ bên trong doanh nghiệp bao gồm: quan hệ giữa

ông chủ với ông chủ, quan hệ giữa ông chủ với người quản lý, quan hệ giữa

người quản lý với người quản lý, quan hệ giữa người quản lý với người lao

động và quan hệ giữa người lao động với nhau. Tất cả các sự kiện nảy sinh

từ các mối quan hệ kể trên đều có thể trở thành những rủi ro của doanh

nghiệp.

Khi quan hệ giữa ông chủ với ông chủ có những dấu hiệu bất ổn thì

gây rủi ro rất lớn về mặt chiến lược kinh doanh và tài chính. Các quyết định

ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như Đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng

thành viên nếu không được thông qua thì chiến lược kinh doanh và tài chính

của công ty sẽ rơi vào khủng hoảng. Ngay cả trong trường hợp quyết định

được thông qua chỉ bởi đa số các ông chủ thì những người phản đối quyết

định đó sẽ tìm mọi cách để cản trở việc thi hành quyết định vừa mới ban

hành, thậm chí gây rối, khiếu kiện gây thêm những khó khăn cho hoạt động

sản..xuất..kinh..doanh..của..doanh..nghiệp.

Những rủi ro phát sinh từ sự bất ổn của mối quan hệ giữa người quản

lý và người điều hành cũng rất đa dạng: Người quản lý, điều hành không

tuân thủ quyết định của chủ sở hữu; Người quản lý, điều hành quyết định

vượt quá quyền hạn của mình; Người quản lý điều hành có những hành vi tư

lợi, ăn cắp bí mật kinh doanh của công ty. Những hành vi này tạo ra rủi ro về

mặt điều hành sản xuất kinh doanh, làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh

tranh, gây..ra..bất..lợi..trên..thị..trường.



Rủi ro xuất phát từ mối quan hệ với người lao động cũng rất phổ biến

như: Lương thực tế không đảm bảo tái sản xuất sức lao động; Môi trường

làm việc không phù hợp; Chế độ, quyền lợi của người lao động thấp so với

các doanh nghiệp cùng ngành; Sự di chuyển của người lao động có chất

lượng cao sang doanh nghiệp khác.

Biện pháp khắc phục:

Giao tiếp nơi công sở là một nghệ thuật. Nó không chỉ là kết hợp giữa

sự khéo léo trong giao tiếp mà là cả sự điều hoà ở bản thân mỗi người.

3.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ.

Từ lâu, hình ảnh FPT đã gắn với một môi trường trẻ, đoàn kết, năng

động, hài hước, nơi mà mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ

năng tổ chức trong mọi hoạt động. Ở FPT vẫn luôn có cái tôi đặc trưng cho

văn hoá doanh nghiệp, và công ty rất chú trọng điều này. Thế nhưng, ranh

giới giữa sự sáng tạo quá mức và chuẩn mực của hệ thống đạo đức thường

rất mong manh. Chính vì thế mà nhiều bài hát, nhiều hoạt động của họ mang

tính chất văn hoá đặc thù nhưng lại cũng dễ rơi sang phía bên kia của sự

phản cảm. Minh họa cho điều này đó là sự kiện trong lễ hội ngày 13/9 được

tổ chức để kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Công ty (13/9/1988) đang gây

xôn xao trong dư luận. Lễ hội có rất nhiều chương trình vui chơi giải trí đặc

biệt khuyến khích sự sáng tạo đột phá, thể hiện cái mới "không giống ai",

tạo nên phong cách FPT. Nhưng thật bất ngờ khi tiết mục “đặc biệt” kinh dị

đến kinh hoàng diễn ra trước cả nghìn khán giả, nay đã phát tán trên mạng,

làm xấu đi một hình ảnh FPT đó là màn biểu diễn của hai sinh viên nam múa

nude (múa khỏa thân) trong hội diễn văn nghệ STC. Những hình ảnh này



không hề phù hợp với văn hóa Việt Nam. Dù FPT có ngụy biện đó là mô

phỏng trang phục theo phim hài của Anh hay tìm kiếm một cách thể hiện

sáng tạo thật khác biệt đi chăng nữa thì hiện tượng ấy cũng đã gây nên sự

phản cảm, phản thẩm mỹ, phi văn hóa. Một sự lệch lạc về văn hóa, trái với

thuần phong mỹ tục, truyền thống đẹp đẽ của ông cha. Chúng ta hội nhập để

tiếp nhận thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại là rất tốt, nhưng phải giữ

được giá trị văn hóa tốt đẹp của Việt Nam. Nếu không, sẽ đánh mất chính

mình. Khi ấy, làm sao có được bản lĩnh hội nhập với thế giới?. Hành động

này không thể hiện được nếp sống văn hoá trong công ty của họ, nhất là tại

một lễ kỷ niệm lớn. Nếu diễn ra trong không gian nhỏ, ví dụ ở phòng vũ hội

với số lượng người ít hơn thì cũng cần xem xét chứ nói gì đến đám đông

trong buổi liên hoan lớn.

Không chỉ múa khỏa thân, nhiều năm nay, FPT lưu truyền những ca

khúc tự chế phần lời trên giai điệu các bài hát nổi tiếng hoặc xuyên tạc thơ,

kể cả thơ của Bác, trong cuốn "STC tuyển tập", thường được người trong

FPT coi là "sách đỏ FPT". Cuốn sách lưu hành trên mạng internet, nhiều bài

được cán bộ, nhân viên FPT mang ra diễn xướng vào những dịp lễ, hội của

mình, có những câu thơ làm méo mó cả lời tựa cuốn Nhật ký trong tù của Hồ

Chí Minh như: “Thân thể ở trong da, tinh thần ở ngoài da, muốn nên sự

nghiệp lớn, ta phải năng la cà”.

Việc đưa những ca khúc xuyên tạc lên sân khấu thực chất là điều nhố

nhăng, phản văn hóa. Có thể những nhóm người này tưởng hành vi đó là

hay, sáng tạo để tiêu khiển, giải trí. Họ muốn nghĩ ra những cái mới, những

trò hay nhưng không sáng tạo nổi đành phải dựa vào các tác phẩm lớn để

gây cười khiến mình nổi bật. Điều này cũng giống như một người đi giữa

đường muốn thiên hạ chú ý nên bôi than lên người.



Không thể chỗ nào cũng cười cợt, trêu đùa được. Đưa các ca khúc

xuyên tạc, bóp méo, dung tục lan truyền trong cộng đồng rộng lớn là cách

xử sự chưa văn hóa, gây ô nhiễm xã hội.

FPT là một thương hiệu lớn, một đơn vị kinh tế mạnh, một hiện tượng

kinh tế thời mở cửa, đặc biệt khi FPT là một tập đoàn viễn thông lớn, phải đi

đầu về văn hóa, văn minh trên mạng, nhưng qua hai sự kiện vừa qua FPT đã

gây ra một cú sốc về văn hóa cho đại đa số người dân Việt Nam.

Hậu quả:

Thực hiện chỉ đạo của Cục Nghệ thuật biểu diễn và Thanh tra Bộ

VHTTDL, Thanh tra Sở VHTTDL Hà Nội đã tiến hành kiểm tra, xử lý vụ

múa "khoả thân" và xuyên tạc lời bài hát cách mạng trong đêm văn nghệ kỷ

niệm 20 năm của Cty FPT diễn ra tối 13.9 và đã có kết luận trong văn bản số

106/BC-TTr.

Theo đó, thanh tra đã có buổi làm việc với Cty FPT, đại diện PA25,

lập biên bản vi phạm hành chính và có quyết định xử phạt đối với BTC hội

diễn về 2 hành vi: Tự tiện thay đổi nội dung; thêm bớt lời ca và mặc trang

phục không phù hợp với thuần phong mỹ tục VN.

Như vậy, chiếu theo Nghị định 56/2006/NĐ-CP (về xử phạt vi phạm

hành chính trong hoạt động văn hoá thông tin), tổng mức xử phạt cho 2 hành

vi trên là 4 triệu đồng.

Có rất nhiều lời phê bình, chỉ trích đối với hai sự kiện trên. Chẳng hạn

như hai nhận xét sau: “Theo tôi thì những hành động của FPT hết sức quá

đáng, cho dù dưới bất kì lời biện hộ gì đi nữa, và cho dù họ có những cống



hiến về vật chất gì cho đất nước đi chăng nữa thì cũng không được làm như

vậy; Họ phải biết rằng mình sinh ra từ đâu chẳng lẽ họ định phá hoại văn

hoá 4000 năm của dân tộc”.

Cú sốc vừa qua đã gây bất bình trong dư luận. Lâu nay, FPT được

tiếng khuyến khích năng động và sáng tạo nhưng rõ ràng ở đây là sự lố bịch!

Mọi người sẽ có cái nhìn mới về văn hóa FPT, liệu hình ảnh và uy tín của

FPT trong lòng của mọi người có còn được như trước kia hay không?

Biện pháp khắc phục:

Trước tiên FPT cần phải rút kinh nghiệm để mọi hoạt động, sự kiện

sau này luôn được đảm bảo nằm trong khuôn khổ chung của quy định pháp

luật, trong khuôn khổ chung của văn hóa VN.

Các nhà quản lý Học viện FPT - Arena cần nghiêm khắc hơn. Người

thầy phải có tiếng nói mạnh mẽ hơn nữa để hướng học trò của mình đến

chân - thiện - mỹ, giữ gìn thuần phong mỹ tục của dân tộc. Sự nghiêm khắc

lúc nào cũng có lợi.

Khi tiếp nhận ý kiến của công luận không nên quá bảo thủ, cần phải

thẳng thắn nhận lỗi trước công chúng.

Cần phải có những hình phạt thật nghiêm khắc đối với các cán bộ phụ

trách các chương trình trong buổi lễ hội đó và hai học viên Arena để làm bài

học răn đe cho những cán bộ, nhân viên và học viên của FPT.

3.5. Rủi ro về văn hóa giáo dục.

Giáo dục là một quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế

hoạch nhằm bồi dưỡng cho con người những phẩm chất đạo đức, những tri



thức cần thiết về tự nhiên và xã hội cũng như những kỹ năng, kỹ xảo cần

thiết cho cuộc sống. Để có một đội ngũ nhân viên có chât lượng cao, tập

đoàn FPT đã mở rộng chuyên sâu vào lĩnh vực giáo dục, đào tạo nội bộ

nhằm tìm kiếm nhân tài cho công ty cũng như đưa văn hóa công ty vào trong

ý thức của mỗi nhân viên ngay từ đầu. Vì vậy mà trường ĐH FPT ra đời và

đã gây những tiếng vang lớn và đạt đươc nhiều thành công. Mục tiêu của

Trường ĐH FPT là đào tạo ra người có thể làm việc ngay trong ngành

CNTT ở bất cứ nơi nào trên thế giới.

Có ba khác biệt cơ bản giữa chương trình đào tạo của FPT so với các

chương trình đào tạo công nghệ thông tin ở các trường ĐH hiện có ở Việt

Nam.

- Đào tạo trong ĐH FPT định hướng nghề nghiệp (không định hướng

hàn lâm).

- Đào tạo trong FPT định hướng quốc tế hóa đảm bảo cho sinh viên

sau khi ra trường có khả năng làm việc trong môi trường quốc tế. Vì thế toàn

bộ nội dung chuyên môn sẽ được giảng dạy bằng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật.

- ĐH FPT có một lợi thế đặc biệt cho phép sinh viên tiếp cận với thực

tiễn ngay trong thời gian học ĐH thông qua việc thực hành, thực tập trong

môi trường sản xuất kinh doanh của tập đoàn FPT. Sinh viên học tập tại đây

sẽ có một đảm bảo chắc chắn về công việc sau khi tốt nghiệp.

Trong năm 2009, đại học FPT đã công bố chương trình tài chính cho

sinh viên “Cùng bạn đầu tư”, sẽ dành quỹ đầu tư trị giá 10 tỷ đồng để đầu tư

học phí cho khoảng 100 sinh viên trúng tuyển vào học. Điều này đồng nghĩa

với việc FPT đang chấp nhận rủi ro.



Sinh viên ra trường sẽ trả dần khoản đầu tư này theo thu nhập với mức

tối đa 4,5% thu nhập hàng năm trong vòng 20 năm. Trường sẽ xét duyệt các

mức đầu tư 50%, 70%, 90% học phí tùy theo năng lực và điều kiện gia đình

sinh viên. Đối với mức 50% học phí, sinh viên sẽ trả dần khoản đầu tư này

bằng cách trích lại 2,5% thu nhập hàng năm sau khi tốt nghiệp ra trường

trong vòng 20 năm. Con số này đối với các mức đầu tư 70% và 90% học phí

là 3,5% và 4,5% thu nhập.

Hình thức này sẽ giúp cho những người thu nhập thấp có cơ hội học

tập trong những môi trường đòi hỏi chi phí cao mà không phụ thuộc vào

hoàn cảnh kinh tế gia đình. Với chương trình này, sinh viên không phải phụ

thuộc vào lãi suất ngân hàng, không phải lo lắng vấn đề trả nợ sẽ ảnh hưởng

nhiều tới cuộc sống, sinh hoạt của mình bởi mức chi trả hàng năm không

đáng kể.

Tuy nhiên, liệu sinh viên khi ra trường đi làm, nhà trường có quản lý

được họ để đảm bảo việc hoàn trả vốn vay? Ông Lê Trường Tùng, Hiệu

trưởng Đại học FPT, cho biết nhà trường sẽ quản lý sinh viên ra trường đi

làm theo mã số thuế thu nhập cá nhân. Trường hợp sinh viên đang học nửa

chừng rồi nghỉ, học không nổi, hoặc khi tốt nghiệp lại ra nước ngoài làm

việc thì sao? Ông Tùng khẳng định: “Đây là chương trình đầu tư cho tương

lai mà chúng tôi đang tin tưởng sẽ sinh lợi tốt. Tất nhiên, đầu tư thì phải

chấp nhận có những rủi ro nhất định. Nhưng nhà trường tin tưởng vào sinh

viên và sẽ có những hình thức tuyển lựa đối tượng sinh viên thật tốt.

4. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ

quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một



nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những

yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có

cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác,

làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh

hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan

điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng

người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt

khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như:

Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc,

phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát

triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi

yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì

doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh

hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người

mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của

từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là

tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số

300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể

hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của

nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm

tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của

doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á

thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các

nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố



như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của

nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh

nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập

thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc

chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế

khu vực và thế giới.



KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về

văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp

và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ

bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch

cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh

gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ

nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận

quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh

nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa

doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên

đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và

thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản

của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu

thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu

chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung

bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để

từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc

riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Quản Trị Rủi Ro & Khủng Hoảng – GS TS Đoàn Thị Hồng Vân

Tài liệu trên internet…
