Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku

Ekonomski fakultet u Osijeku

ZAVRŠNI RAD

iz kolegija

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje znanjem u poduzeću

Osijek, listopad 2013.

Sadržaj

Contents1.Uvod....................................................................................................................................................3

2. Znanje kao presudan resurs...............................................................................................................3

2.1. Povijest........................................................................................................................................3

2.2. Definiranje znanja........................................................................................................................4

2.3.Dimenzije znanja..........................................................................................................................5

2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzeća.............................................................................8

2.5 Tržište znanja................................................................................................................................8

3. Upravljanje znanjem.........................................................................................................................10

3.1. Povijest upravljanja znanjem.....................................................................................................10

3.2. Definiranje upravljanja znanjem................................................................................................11

3.3. Životni ciklus znanja...................................................................................................................12

3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem..................................................................................................15

3.4.1 Kreiranje znanja...................................................................................................................16

3.4.2. Prenošenje znanja..............................................................................................................17

3.4.3. Korištenje znanja................................................................................................................17

3.5. Važnost upravljanja znanjem.....................................................................................................18

3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja..........................................................................................19

3.7. Idealtipski oblici organizacije.....................................................................................................20

3.7.1. Beskrajno ravna organizacija..............................................................................................21

3.7.2. Invertirana organizacija......................................................................................................21

3.7.3. Eksplozija zvijezde...............................................................................................................23

3.7.4. Paukova mreža (idealtipska mreža)....................................................................................24

3.7.5. Poduzetničko poduzeće......................................................................................................25

3.7.6. Alijanse znanja....................................................................................................................26

3.8. Podrška upravljanju znanjem.....................................................................................................27

4. Zaključak...........................................................................................................................................29

Literatura..............................................................................................................................................30

Sažetak.................................................................................................................................................31

1.Uvod

Tradicionalna podjela resursa koja ih dijeli na rad, zemlju i kapital u posljednjia dva desetljeća je korijenito promijenjena: jedan nematerijalni resurs se našao u središtu pozornosti, a to je – znanje. Razvojem tehnologije, posebice IT tehnologije i komunikacije, progresivnom globalizacijom te cjelokupnom dostupnošću resursa, znanje postaje ključni faktor konkurentske prednosti. U skladu s trendom, organizacije koje su željele (i još uvijek žele) napredovati , morale su uložiti velike napore kako bi ovladali umijećem upravljanja znanjem.

Nakon pojave ideje da znanje, koje je samo po sebi vrlo apstraktna pojava, može u tolikoj mjeri utjecati na organizacije, došlo je do objavljivanja velikog broja radova. Prvi radovi tj. Prva faza se fokusirala na intelektualni kapital i informacijsku tehnologiju; sljedeća faza je fokus pridavala ljudskoj i kulturološkoj dimenziji, sve do današnjeg oblika u kojem je integrirano više aspekata procesa upravljanja znanjem.

Rad se sastoji od 4 cjeline, tj. Poglavlja. Prvo poglavlje sadržava uvodni dio i objašnjava strukturu rada. Drugo poglavlje sadrži definiciju znanja samog po sebi, vrste znanja, te obrađuje tematiku konkurentske prednosto. Treće poglavlje obrađuje temu upravljanje znanjem. Ono sadrži definicije i aktivnosti upravljanja znanjem, obrađuje pitanja organizacijske strukture i kulture te alata kojima se služe menadžeri ljudskih potencijala. Četvrto poglavlje donosi zaključnu riječ te sažeti prikaz napisanog

2. Znanje kao presudan resurs

2.1. Povijest

U predindustrijskoj (agrarnoj) epohi čovječanstva, najvažniji faktor bogatstva i

blagostanja bila je zemlja. Ona država (ili još prije – pleme) koja je posjedovala zemlju bila je

bogata i nadmoćna jer je mogla prehranjivati brojne vojnike i trgovati s ostalim zemljama.

Pojavom parnog stroja u 18. Stoljeću zemlja i dalje ostaje važan resurs, ali se važnost

počinje pridavati kapitalu i radu. Promjene koje su uslijedile nakon izuma parnog stroja

nazivaju se Prva industrijska revolucija. To razdoblje karakterizira razvoj tvorničke

proizvodnje iz manufaktura te povećana produktivnost i razmjena. Slijedeći val promjene

dunio je promjenu cjelokupne infrastrukture i načina života izgradnjom željeznica i parobroda

te razvojem proizvoda koji koriste električnu energiju.

Sadašnja, postindustrijska, epoha ima bitno različit pristup od masovne proizvodnje ili

manufaktura koje su proizvodile manji broj proizvoda na temelju specifičnog znanja.

Naprotiv, današnje tvrtke uspjevaju proizvoditi i prodavati znanje te se smatra da je baš

znanje ključan faktor kako u sadašnjem, tako i u budućem razvoju. Vrlo je bitna razlika

između prijašnjeg i sadašnjeg načina korištenja znanja: u prošlosti su također postojala

određena znanja oko kojih su se formirale određene proizvodnje (primjer: parni stroj je

omogućio razvoj željeznice te su se poduzeća bazirala na masovnoj proizvodnji) dok u

današnje vrijeme poduzeća proizvode, čuvaju i prenose znanje te nisu određena određenom

inovacijom te mogu mnogo brže plasirati nove, efikasnije tehnologije.

Ove činjenice se mogu objasniti i putem teorije ciklusa ruskog ekonomista

Kondratjeva: on je utvrdio da se gospodarski razvitak industrijskih nacija može opisati u 40

do 60- godišnjim cikusima čiji su pokretači ključne inovacije. (Slika 1.)

Slika 1. Kondratjevljevi ciklusi (North, 2002., str. 19.)

Svaki val predstavlja jedan poslovni cikus (vrh, dno, ekspanzija, recesija). Prvi val je

počivao na znanju o korištenju pare i time pokrenuo industrijsku revoluciju. Drugi val koji je

uslijedio izgradio je željeznice i ostvario brzu plovidbu. Treći val, koji se pojavio početkom

20. Soljeća, je obilježilo znanje o kemiji i elektricitetu. Četvrti val koji je počeo s krajem

Drugog svjetskog rata i donio je masovno prometovanje po zemlji, zraku i vodi. Mnogi

indikatori ukazuju na to da su 90-e godine prošlog stoljeća početak novog ciklusa koji kao

glavni faktor ekspanzije podrazumijeva znanje kao proizvodni čimbenik.

2.2. Definiranje znanja

Poduzeća često ne razlikuju pojmove podatak, informacija i znanje. Navedeni pojmovi

su različiti i svaki zahtijeva posebne alate za prenošenje i korištenje.

Podatak se može definirati kao skup objektivnih činjenica o nekom događaju. Kada se

pojam podatak smjesti u kontekst poslovanja, on najčešće obuhvaća arhivirane transakcije itd.

Službe koje arhiviraju te podatke mogu bit računovodstvo, odjel za financije te odjel za

marketing. Nedostatak podataka, kao sredstva za odlučivanje, je u nemogućnosti

pronalaženja odgovora zašto se nešto dogodilo i hoće li se to opet dogoditi. Podaci ne daju

kvalitetan okvir za odlučivanje ali služe kao input u izradi informacija.

Informacija je definirana kao podatak koji nosi neko značenje i smješten je u kontekst.

Mogući oblici informacije su dokumenti i osobna komunikacija. Primatelj odlučuje o važnosti

informacije tj. da li primljena poruka nosi neko značenje (informacija) ili ne (podatak).

Ne postoji općeprihvaćena definicija znanja koja vrijedi za sva polja znanosti. Kao

opći termin, znanje bi mogli definirati kao ukupnost svega poznatoga u nekoj znanstvenoj

grani. Međutim, znanje poduzeća (sadržaj znanja) je mnogo lakše definirati te su to već učinili

mnogi autori. Klaus North navodi kako „Znanje, između ostalog, sadrži patente, procese,

tehnologije,sposobnosti, vještine i iskustva suradnika, informacije o strankama,tržištima i

dobavljačima.“ (2002., str 2.). Razlika između podatka, informacije i znanja je kontekst te

stoga ono što je za jednu osobu znanje za drugu može biti informacija.

2.3.Dimenzije znanja

Postoji više vrsta znanja, a ona mogu biti podijeljena u 3 dimenzije (North, 2002., str. 45.)

Dimenzija „priroda“ znanja

Dimenzija „dostupnost“ znanja

Dimenzija „vrijednost“ znanja

Dimenzija „priroda“ znanja

Vrste znanja se mogu podijeliti prema poimanju (epistemologiji) znanja u poduzeću.

Epistemologija obrade informacija polazi od pretpostavke da su znanje i informacije istovjetni

pojmovi te je s tog motrišta opravdano ulagati u povećanje kapaciteta obrade informacija jer

direktno utječemo na povećanje razvitka znanja u poduzeću.

Drugo motrište polazi od pretpostavke da je znanje u poduzeću rezultat interakcije

ljudi u mrežama te se stoga naziva epistemologija mreže. Ukoliko je znanje rezultat

interakcije ljudi u poduzeću, onda se isplati ulagati u povezivanje suradnika u organizaciji te

primjenu informacijskih i komunikacijskih tehnologija.

Autoreferencijalna epistemologija polazi od pretpostavke da je znanje privatan, o

iskustvu ovisan proces. Ono što znanje znači za jednu osobu, za drugu osobu može značiti

samo informaciju ili podatak. Stoga je potrebno stvoriti neprekidan dijalog u organizaciji koji

će služiti kao „inkubator“ znanja.

Ekstremne pozicije „znanje je jednako objektu“ i „znanje je jednako procesu“ možda

se najjasnije shvaćaju ako novu riječ „kapital znanja“ razložimo u njezine dvije sastavnice:

„znanje“ i „kapital“, te razradimo razlike između obaju pojmova. Sveiby argumentira da

analogija između znanja i kapitala nije korisna za izgradnju i transfer znanja, budući da vodi

pogrešnom razumijevanju znanja (North, 2002., str. 47).

Sljedeća tablica prikazuje razlike između znanja i kapitala (Slika 2.):

Slika 2. Razlike između znanja i kapitala (North, 2002., str.46.)

Dimenzija „dostupnost“ znanja

Da bi se opisao proces prevođenja individualnog znanja u kolektivno potrebno je

razgraničiti eksplicitno znanje od implicitnog (tacitnog) znanja.

Implicitno znanje predstavlja osobno znanje pojedinca koje počiva na idealima,

vrijednostima i osjećajima. Vrlo ga je teško prenositi, budući da je pohranjeno u glavama

pojedinih osoba.

Eksplicitno znanje je metodično i sustavno te ga je moguće pohraniti putem medija (ne

nalazi se u glavama osoba). Odnosi se na detaljne opise procesa, tehnologiju, patente, ...

Kao ključan problem upravljanja znanjem navodi se upravo problem prijenosa

implicitnog znanja u eksplicitno. Kada je znanje eksplicitno, dostupno je cijeloj organizaciji i

ostvaruju se višestruke koristi. Ukoliko prevladava implicitno znanje onda je razina

djelovanja individualna te je smanjena interakcija između djelatnika. Pod organizacijskom

proizvodnjom znanja podrazumijevamo sposobnost poduzeća kao cijeline da proizvede novo

znanje, raspodjeli ga unutar organizacije i inkorporira u proizvode, usluge i sustave (North,

2002.,str. 49). Stoga je od velike važnosti prevesti implicitno u eksplicitno znanje koje je

dostupno svima.

Dimenzija „vrijednost“ znanja

O intelektualnom kapitalu se počelo raspravljati kada se primjetilo da je

knjigovodstvena vrijednost određenih kompanija manja od njihove tržišne vrijednosti.

Švedsko osiguravajuće društvo Skandia i Canadian Imperial Bank of Commerce prvi su

razvili novu strukturu kapitala u kojoj se financijski kapital nadoponjuje intelektualnim.

(Slika 4.)

Slika 3. Skandijino strukturiranje kapitala poduzeća (prilagođeno; North,2002., str.59.)

Ali znanje se ne može poistovjetiti sa intelektualnim kapitalom jer se tada zanemaruje

procesni karakter znanja tj. znanje se promatra kao objekt. Pod intelektualni kapital također

spada nematerijalna imovina koja nio dio organizacijske osnove znanja kao npr.: imidž,

marke, stalne stranke itd. Zato zaključujemo da se znanje ne može poistovjetiti s kapitalom te

da koristi potpuno drukčije instrumente za razvoj.

2.4. Znanje kao konkurentska prednost poduzeća

Ključ uspjeha poslovanja poduzeća leži u uspostavljanju i održavanju konkurentske

prednosti na tržištu. Za razliku od neoklasične ekonomije 19. i 20. stoljeća čiji autori ističu

važnost prirodnih resursa i mogućnost pristupa kapitalu krucijalnim za ostvarivanje

Tržišna vrijednost

Intelektualni kapital

Financijski kapital

Ljudski kapital Kapital stranakaOrganizacijski Organizacijski kapital

konkurentske prednosti, čitav niz faktora utjecao je na vladavinu potpuno drugih pravila

konkuriranja u suvremenim uvjetima poslovanja.

Mnogi autori slažu se da je danas najvažniji strateški resurs poduzeća znanje,

odnosno sposobnost prikupljanja, razvijanja, dijeljenja i primjene znanja, te kako upravo

znanje omogućuje poduzećima da kombiniranjem svima dostupnih tradicionalnih resursa

proizvodnje na nov i jedinstven način, osiguraju superiornu vrijednost za svoje kupce i na taj

način razviju održivu konkurentsku prednost.

Važnost nematerijalnih resursa, posebice znanja, naglašava i Porter u svojoj teoriji

konkurentskih prednosti gdje govori o nužnosti interakcije između materijalnih i

nematerijalnih resursa s ciljem ostvarivanja konkurentnosti na tržištu. Prema Porteru, tržišnu

prevlast omogućuju eksploatacija informacijski intenzivnih resursa, inovativnost, kreativnost

te učeća sposobnost poduzeća. Konkurentnost se može promatrati na razini poduzeća, ali i na

razini nacionalnog gospodarstva (Porter, 1998; preuzeto iz Pfeifer, 2006.). Konkurentnost

neke zemlje predstavlja sposobnost postizanja uspjeha na svjetskom tržištu, a nacionalna

konkurentnost rezultat je mnogih čimbenika, prije svega konkurentnosti poduzeća, i

“povoljne poslovne okoline koja potiče uvoñenje novih proizvoda i procesa, te investicije”.

Postizanje konkurentosti, na razini poduzeća i na razini nacionalnog gospodarstva

važna je jer omogućuje održivost, u dugom roku, a održivost, nadalje stvara preduvjete za

održavanje i povećanje zaposlenosti te podizanje kvalitete života društva u cjelini.

2.5 Tržište znanja

Spoznaja da postoje tržišta znanja koja funkcioniraju po sličnom principu kao svako

tržište čini osnovnu pretpostavku za uspješno upravljanje znanjem u organizacijama. U tom

smislu se svaka organizacija može promatrati kao tržište znanja u kojem se znanje

razmjenjuje za druga dobra koja imaju vrijednost – novac, ugled, promocija ili druga znanja.

Koncept tržišta znanja ukazuje na tendenciju pojedinaca da čuvaju za sebe znanja koja

posjeduju, a u skladu s poznatom krilaticom „znanje je moć.“ Kako bi se odvojili od svojeg

znanja i podijelili ga s drugima, oni očekuju nešto zauzvrat.

Na tržištu znanja se ljudi pojavljuju s različitim ulogama, koje bi se mogle svrstati u tri

kategorije: kupci, prodavači te brokeri. Ono što je specifično za tržište na kojem se trguje

znanjem jest da ista osoba u jednoj konverzaciji može obnašati sve tri uloge, često čak i

simultano. Primjerice, u razgovoru unutar tima koji pokušava riješiti neki problem jedna

osoba može ostatku tima ukazati na određenu poteškoću koju je otkrila, tražiti savjet za

rješavanje problema te predložiti neki drugi izvor kojem se mogu obratiti za pomoć pri

rješavanju problema. U tom primjeru, ista osoba se pojavljuje u poziciji kupca – jer traži

znanje koje joj može pomoći da riješi problem, prodavača – jer objašnjavajući problem

ostalima ukazuje na postojanje tog problema te ga prema potrebi elaborira, kao i u poziciji

brokera – jer ima ideju od koga se još može tražiti to specifično znanje koje im nedostaje.

Kada se govori o razmjeni znanja na tržištu, postavlja se pitanje koji su to oblici i

načini plaćanja koji efikasno zadovoljavaju sve uloge koje se pojavljuju na tržištu, odnosno

što sve utječe na efikasan rad ovog specifičnog tržišta? Postoji nekoliko čimbenika koji imaju

presudan utjecaj na zadovoljstvo određenim načinom „plaćanja“ za znanje razmijenjeno na

tržištu. To su: reciprocitet, u smislu međusobne razmjene, ugled te altruizam. Konkretno,

osobe će spremnije podijeliti svoje znanje s osobom od koje očekuju u budućnosti dobiti neku

korisnu informaciju ili znanje. S druge strane, ukoliko je osoba koja na tržištu traži neko

znanje percipirana kao netko od koga se u budućnosti neće moći dobiti nove ili korisne

informacije, pojedinci koji posjeduju traženo znanje će biti skloni ne podijeliti svoje znanje s

njom, budući da u procesu dijeljenja znanja oni ulažu i svoju energiju, vrijeme te, konačno, i

svoje znanje koje im, ukoliko je specifično, može pružiti osobnu konkurentsku prednost.

Navedeno ukazuje kako tržište znanja u nekoj organizaciji mora biti bazirano na povjerenju.

Premda je osnovni cilj efikasnog tržišta znanja slobodan i kvalitetan prijenos

informacija i znanja, tržište znanja sa sobom nosi i neke druge koristi koje doprinose

uspješnosti organizacije: (1) povećani radni moral zaposlenih, kao rezultat percepcije njihovih

znanja i vrijednosti za organizaciju, (2) veća povezanost unutar organizacije, koja slijedi iz

aktivne razmjene informacija u koju su uključeni svi ili gotovo svi zaposleni, (3) bogatija

riznica znanja, budući da razmjena znanja direktno potiče i pomaže razvoju novih ideja te (4)

veća vrijednost ideja, budući da su na otvorenom tržištu sve nove ideje podložne kritici i

nadopunama, a ideje koje prođu na takvom testu imaju veću vjerojatnost da će biti kvalitetne i

iskoristive.

3. Upravljanje znanjem

3.1. Povijest upravljanja znanjem

Područje upravljanja znanjem (engl. knowledge management – KM) počelo se

sustavno razvijati objavom knjige „The Knowledge-Creating Company“ koju su napisali

Nonaka i Takeuchi 1991. godine na osnovi svojeg višegodišnjeg istraživanja prakse japanskih

poduzeća. Nonaka se smatra najutjecajnijim autorom u ovom području, a navedeno djelo ne

samo da je imalo najsnažniji utjecaj na razvojpodručja upravljanja znanjem, već je godina

njegovog objavljivanja ujedno označila i godinu nastanka nove discipline – upravljanja

znanjem.

Nakon uviđanja potrebe za svjesnim upravljanjem znanjem u poduzećima, počele su

se pojavljivati brojne knjige i časopisi posvećeni tom području. Neki autori su u početku

pisali kako je upravljanje znanjem samo hir, ideja koja je podigla puno prašine ali nema

kvalitetne osnove da ostane jedan od bitnih čimbenika poslovanja – da je upravljanje znanjem

prolazna ideja koja će se uskoro zaboraviti. Odgovor na takve (rijetke) stavove može se

pronaći u mnogim radovima, kao primjerice u onom iz nedavne 2005. godine: „Neki autori

vide upravljanje znanjem jednostavno kao 'hir'. Upravljanje znanjem je tu i ostaje tu – i to s

pravom pošto su teorije i koncepti koji okružuju tu ideju od značajne važnosti za buduće

stvaranje vrijednosti, organizacijsku efektivnost i poboljšanje društva u cjelini“ Slično

primjećuje i Wiig koji kaže: „upravljanje znanjem je daleko od toga da bude samo uska

inicijativa u području menadžmenta, odnosno 'hir', kao što su primjerice TQM, BPR,

downsizing i slično“, te Davenport i Grover koji u uvodnom dijelu posebnog izdanja časopisa

Journal of Management Information Systems o upravljanju znanjem pišu kako „postoji

previše radnika znanja koji se bave s previše znanja da bi upravljanje znanjem nestalo“.

3.2. Definiranje upravljanja znanjem

Još uvijek se ne može jednom tezom obuhvatiti definicija upravljanja znanjem, i to

zbog neslaganja autora oko točne definicije. Međutim, situacija je drukčija ukoliko želimo

definirati cilj upravljanja znanjem: osigurati tacitno i eksplicitno znanje te stvaranje uvjeta za

inovacije u svrhu kvalitetnijeg procesa donošenja odluka.

Upravljanje znanjem se može definirati i kao: „…stvaranje poticajnog okruženja

unutar organizacije koje će promovirati kreiranje i prijenos znanja. Ono uključuje mijenjanje

organizacijske kulture, stvaranje vizionarskog vodstva, motiviranog osoblja, odanih kupaca te

sustava i procesa koji omogućuju sve navedeno.“ (Kermally, 2002., str. 2. ;citirano u Vidović,

2008., str. 18) Također, za upravljanje znanjem se može reći i da je „prepoznavanje, kreiranje,

dokumentiranje i distribucija te transfer tacitnog i eksplicitnog znanja između pojedinaca, u

svrhu povećanja organizacijske uspješnosti“ (Jackson, Hitt i Denisi, 2003., str. 213. ; citirano

u Vidović, 2008., str.18) ili da je „okvir koji podrazumijeva postavljanje sustava, procesa i

kulture kako bi se upravljalo jednim od važnijih korporativnih resursa – znanjem“ (Gorelick i

Tantawy-Monsou, 2005., str. 126.; citirano u Vidović, 2008., str. 18).

Slika 5. Prikazuje model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeću. U njemu vidimo

upravljanje znanje kao predzadnji korak u procesu upravljanja ljudskim resursima.

„Menadžer ljudskih resursa, nakon prethodno organiziranih koraka, treba organizirati proces

upravljanja znanjem u organizaciji na način da se sustavno definira i organizira proces

prikupljanja znanja, unošenja istog, dokumentiranja znanja, načina njegovog prenošenja,

zaštite krucijalnih znanja za poduzeće itd.“ (Požega, 2012., str. 11).

Prema Earlu, Scottu, Nonaki i Takeuchiu, menadžment znanjem temelji se na

sljedećim aktivnostima (Požega, 2012., str. 239):

Identificiranje, širenje, korištenje i zaštita postojećeg znanja u poduzeću,

Otkrivanje implicitnog znanja,

Pretvaranje implicitnog znanja u eksplicitno znanje,

Podizanje znanja sa individualne razine na razinu grupe i organizacije,

Povezivanje upravljanja znanjem sa ostalim strateškim aktivnostima u

poduzeću.

Sustav menadžmenta znanjem čine (Požega, 2012., str. 239):

Spremište znanja (Knowledge Warehouse) Informacijsko- telekomunikacijski tim i tim za upravljanje znanjem Sredstva i osobe koje posjeduju znanje Kanali za prijenos znanja

Slika 4. Model upravljanja ljudima i znanjem u poduzeću (prilagođeno; Požega, 2012., str. 11.)

3.3. Životni ciklus znanja

Znanje nije statično i zbog te činjenice organizacije koje žele razvijati i koristiti znanje

moraju shvatiti da ono ima vlastiti životni ciklus te tretirati znanje na različite načine, ovisno

o fazama njegovog života. Jednako kao i kod definicija znanja i upravljanja znanjem ne

postoji jedinstvena definicija koja bi opisala glavne korake životnog ciklusa upravljanja

znanjem.

Životni ciklus upravljanja znanjem podrazumijeva stjecanje i kreiranje znanja,

distribuciju te primjenu znanja. Stjecanje znanja se odnosi na internalizaciju postojećih

Upravljanje stresom

Upravljanje fluktuacijom i apsentizmom

Upravljanje sustavom

nematerijalnog nagrađivanja

Upravljanje sustavom

materijalnog nagrađivanja

Upravljanje motivacijom

Upravljanje učećom organizacijom

Upravljanje znanjem

Obrazovanje zaposlenika

Razvoj i sukcesija

menadžera

Razvijanje liderskih

sposobnosti

Organizacija timskog rada

Selekcija zaposlenika

Pribavljanje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

Upravljanje radnom uspješnošću

informacija. Kreiranje znanja je stvaranje novoga znanje i na osobnoj i timskoj razini često je

rezultat socijalne interakcije, edukacija, rješavanja problema u timu i "oluje mozgova".

Distribucija znanja podrazumijeva prenošenje znanja na pravo mjesto, u pravom trenutku i s

pravom kvalitetom. Korištenje znanja je bazirano na činjenici da znanje daje dodatnu

vrijednost organizaciji samo kad je u upotrebi.

Slika 5. Životni ciklus znanja ( Birkinshaw, Sheehan, 2003., str 77.; prilagođeno)

U svakoj od faza autori su promatrali slijedeće kategorije: sustave za prikupljanje i

dijeljenje znanja, informacijsku tehnologiju, ljudske resurse i veze sa vanjskim partnerima.

Stvaranje znanja jest faza u ţivotnom ciklusu upravljanja znanjem u kojoj ĉak ni oni

koji stvaraju znanje u potpunosti ne mogu razumjeti samu ideju. U poslovanju glavna

strategija za razvoj ove faze jest iznijeti ideju do toĉke u kojoj se njena komercijalna

vidljivost moţe testirati. U fazi stvaranja znanja sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja su

zasnovani na kreativnosti zaposlenika a oĉituju se prilikom "oluje mozgova" ili marketinške

kampanje. Informacijska tehnologija u ovoj fazi igra malu ulogu a sastoji se od internetskih

foruma i softvera za videokonferencije. Odjel za ljudske resurse mora specijalnim ugovorima

i razliĉitim kompezacijskim modelima poticati zaposlene na stvaranje novih ideja.

Postotak ljudi ili organizacija koji imaju pristup određenom znanju

Vrijeme

KomodifikacijaDifuzijaMobilizacijaStvaranje

Kompanije koje su fokusirane na prvu fazu ţivotnog ciklusa upravljanja znanjem namjerno

potiĉu komunikaciju sa vanjskim partnerima jer je upravo to stimulator novih ideja.

U fazi mobilizacije znanje se redefinira i kompanije koje su razvile ideju nastoje izvući

vrijednost iz nje. Da bi to napravile one moraju mobilizirati znanje unutar organizacije. Cilj

sustava za prikupljanje i dijeljenje znanja jest izgraditi neformalnu mrežu komunikacije

između zaposlenih kako bi se znanje prenosilo iskustvom kroz samu kompaniju.

Informacijska tehnologija je ta koja omogućuje ostvarenje takvoga cilja jer osigurava

tehnologiju poput baza podataka i "žutih stranica" organizacije za neformalni prijenos znanja.

Odjel za ljudske resurse potiĉe zaposlene na razmišljanje i djelovanje. Veze sa vanjskim

partnerima i dalje predstavljaju vaţnu kariku ali se fokus pomiče sa eksperimentiranja na

primjenu testiranih ideja.

U fazi difuzije kompanija više ne skriva ideju ili tehnologiju od drugih nego naprotiv

namjerno propagira ideju prodavanjem ideje široj masi i reklamiranjem koncepta kroz

razliĉite medije. Sustavi za prikupljanje i dijeljenje znanja fokusiraju se na treniranje ljudi u

podruĉju metodologije poduzeća i potiĉu njeno korištenje. U fazi difuzije i komodifikacije

informacijska tehnologija je zasnovana na ogromnim bazama koje su dostupne velikom broju

ljudi. Odjel za ljudske resurse u fazi difuzije u kompaniji potiĉu rad ljudi koji su odliĉni u

radu sa kupcima.

Faza komodifijacije govori o tome kako upravljati znanjem koje je već jako dobro

poznato. Mnoge kompanije imaju stav da kad je znanje jednom široko shvaćeno ne može se

ništa napraviti, osim prijeći u poslovanju na druga, nova područja. Ali, istina je da postoji

mnogo načina za izvlačenje vrijednosti iz znanja koje je već dostiglo komodifikacijski status.

Tada formalni sustavi za upravljanje znanjem imaju puno veću vrijednost nego neformalni.

Da bi se stvorila dodatna vrijednost iz komodificiranog znanja imperativ informacijske

tehnologije jest ostati aktualan i ažurirati postojeće baze znanja. Tražene vještine zaposlenika

u ovoj fazi vrlo su slične vještinama potrebnima u fazi difuzije. Kod veza sa vanjskim

partnerima poduzeće se fokusira na kupce u sektorima gdje određeno znanje nije još u

komodifikacijskoj fazi.

3.4. Aktivnosti upravljanja znanjem

Veliki broj aktivnosti se može povezati sa menadžmentom znanja, a svaki autor te aktivnosti

drukčije vrednuje i uvrštava u svoj rad. Sve aktivnosti se mogu svrstati u dvije kategorije:

prikupljanje znanja i korištenje znanja.

Pri tome se pod prikupljanje znanja ubrajaju aktivnosti identificiranja, kreiranja, stjecanja i

prikupljanja, probiranja, odabira, organiziranja, prilagodbe, strukturiranja, adekvatnog

kodiranja te konačno sustavnog pohranjivanja znanja, dok se pod korištenjem znanja

podrazumijevaju aktivnosti pristupanja, prenošenja, integriranja, korištenja, prezentiranja,

održavanja i nadogradnje znanja. Navedene grupe, kao i odnosi koji se pojavljuju između

raznih aktivnosti koje ih čine pregledno su prikazani na sljedećoj slici (Slika 6.). (Vidović,

2008., str. 47)

Slika 6. Aktivnosti koje čine proces upravljanja znanjem grupirane prema dvije osnovne radnje koje se mogu poduzimati sa znanjem (Vidović, 2008., str. 47.)

Kao tri najvažnije aktivnosti, spominju se kreiranje, prenošenje i korištenje znanja (Slika 7.)

Dijeljenje znanja

Primjena znanja

Pribavljanje znanja

Slika 7. Aktivnosti upravljanja znanjem (Dalkir, 2005. , str. 179; preuzeto iz Vidović, 2008.,

str. 47.)

3.4.1 Kreiranje znanja

Slijedeći pretpostavku kako je osnova kreiranja znanja njegova konverzija iz tacitnog u

eksplicitno, Nonaka i Takeuchi (1995., str. 72.; preuzeto iz North, 2002., str. 50. ) su

identificirali četiri modaliteta konverzije znanja: tacitno u tacitno, koje se naziva

socijalizacija, tacitno u eksplicitno, koje se naziva eksternalizacija, eksplicitno u eksplicitno,

koje se naziva kombinacija te eksplicitno u tacitno, koje se naziva internalizacija. Navedeni

modaliteti konverzije znanja prikazani su na sljedećoj slici (Slika 8.).

Slika 8. Četiri načina proizvodnje i transformacije znanja (Nonaka i Takeuchi, 1995., str.72. ; preuzeto iz North, 2002., str. 50.)

3.4.2. Prenošenje znanja

Dva su osnovna načina prenošenja znanja, odnosno dva načina na koje pojedinci

dolaze do informacija koje su im u odreñenom trenutku potrebne. Jedan način se svodi na

korištenje informacijske tehnologije, pretraživanje interneta, baza podataka, skladišta znanja,

literature i slično, pri čemu se radi o prenošenju eksplicitnih znanja. Vjerojatno najbolji

primjer prenošenja eksplicitnih znanja su knjižnice, koje su u posljednje vrijeme prošle kroz

radikalne promjene, od omogućavanja jednostavnog pretraživanja svojih baza podataka putem

informacijske tehnologije pa do sofisticiranijih mogućnosti kao što je primjerice inteligentni

sustav upravljanja dokumentima. Drugi način je da direktno pitaju drugu osobu za koju znaju

ili pretpostavljaju da bi mogla imati tu informaciju ili ih može uputiti gdje da ju potraže, pri

čemu se radi o prenošenju kako eksplicitnih tako i tacitnih znanja. Praksa pokazuje kako se

zaposleni u najvećem broju slučajeva služe ovom drugom metodom, odnosno direktnim

kontaktom s drugim ljudima.

3.4.3. Korištenje znanja

Kako bi se znanje moglo lakše pohraniti, pretražiti i potrebnom znanju pristupiti,

odnosno koristiti ga kada je ono potrebno, jedna od važnih aktivnosti koja prethodi svemu

navedenom je kodiranje. kodiranje znanja je proces konverzije znanja u poruke koje mogu biti

obrađivane kao informacije, a osnovna svrha kodiranja znanja je oblikovanje organizacijskog

znanja u formu koja omogućuje jednostavan pristup znanju onima kojima je potrebno

(Davenport i Prusak, 2000., str. 68.). Ideja da znanje može biti kodirano je temelj tvrdnje kako

se znanjem može upravljati, što kodiranje znanja čini primarnim pokretačem koji omogućuje

da znanje postane prenosivo, da se može više puta iznova koristiti te da se može širiti kroz

organizaciju.

3.5. Važnost upravljanja znanjem

Kako bi postale i ostale konkurentne, organizacije u današnje vrijeme moraju efikasno

i efektivno stvoriti, pribaviti i podijeliti organizacijsko znanje. Organizacije moraju upravljati

znanjem zbog slijedećih razloga:

Znanost i nove tehnologije donose stalne promjene,

Znanje rapidno raste pa se javljaju sve složeniji poslovni i upravljački problemi,

Vrijednost organizacije ovisi o upravljanju znanjem,

Kompanija na taj način ostvaruje konkurentsku prednost.

Upravljanjem znanjem mogu se postići značajne organizacijske koristi:

ekspertna znanja i potrebne informacije raspoloţivi su svima - mogućnost

ponovnog korištenja stečenog znanja smanjuje troškove, ukida ponovni angažman

ljudi na već negdje riješenim problemima i ponovno donosi vrijednost organizaciji,

otkazi i rotacije radnih mjesta ne narušavaju poslovni proces – pristup ekspertnim

znanjima organizaciju čini manje ranjivom na fluktuaciju radnih mjesta,

vrijeme obuke i školovanja postojećih i novih ljudi je kraće – viša razina

organizacijskog znanja i kulture osigurava kraći i djelotvorniji ciklus edukacije

kadrova,

viša razina senzibiliteta osoblja na povratne informacije od kupaca i druge tržišne

signale – educirano i sposobno osoblje bolje može prepoznati tržišne signale, čak i

one slabije, te na taj način brže reagirati na njih

3.6. Oblikovanje organizacije oko znanja

Moderna poduzeća koja žele provoditi i biti uspješna u upravljanju znanjem moraju

usvojiti principe ravnoteže: moraju naučiti vladati stabilnošću i obnavljanjem te

konkurencijom i kooperacijom. Naizgled, radi se o proturječnim silama koje su se u prošlosti

međusobno poništavale, no u današnjem sustavu poslovanja se smatra da dobra kombinacija

čimbenika navedenih prije donosi sinergiju čiji je zbroj veći od zbroja samih čimbenika.

Stabilnost je poželjna u poduzeću jer otklanja neizvjesnost i stvara pozitivne učinke

(barem u kratkoročju). No previše stabilnosti također označava zatvorenost, nesklonost riziku

te kočenje sile obnavljanja. Naprotiv, previše obnavljanja uništava uredan i stabilan tijek

poslovanja. (Slika 9.)

Slika 9. Stabilnost vs. Obnavljanje (North, 2002., str.74.)

Kako bi poduzeća povećala svoju performancu, sve se više u prvi plan stavlja

kooperacija (na štetu konkurencije). Jedan odjel poduzeća može biti konkurent, dok drugi

odjel surađuje sa konkurentskim poduzećem. Na tržištu mobilnih uređaja, Samsung se bori

protiv američkog Apple-a, a u isto vrijeme, na tržištu mikročipova, prodaje A7 procesor koji

se nalazi u novom Appleovom uređaju „Iphone 5S“.

Slika 10. Konkurencija vs. Kooperacija (North, 2002., str. 77.)

3.7. Idealtipski oblici organizacije

Prije pojave organizacije i upravljanja znanjem, te prije potrebe za otvorenošću i

kreativnosti, organizacije su se ustrojavale oko proizvoda, procesa, po geografskim

nužnostima ili funkcijama. Današnji, moderniji tipovi organizacije svoje postojanje mogu

zahvaliti potrebi za kreativnosti i otvorenosti, te dolasku cijelom asortimanu instrumenata koji

pomažu menadžmentu poduzeća kao što su informacijske i komunikacijske tehnologije. Ti

tipovi organizacije se sa stajališta znanja razlikuju po (North,2002., str. 83):

ObnavljanjeStabilnost

KooperacijaKonkurencija

Lokalizaciji znanja : Gdje se može pronaći znanje koje čini temeljne

kompetencije poduzeća?

Lokalizaciji kastomizacije (customization) : Gdje se znanje pretvara u nova

rješenja?

Pravcu tijeka znanja: U kojem pravcu se znanje pretvara u vrijednost?

Metodi izgradnje znanja: Kako organizacije transformira znanje iz

individualnog u kolektivno?

Tipovi, iako različiti, imaju isto tako i puno sličnosti koje potvrđuju tezu o

transformaciji organizacija zbog potrebe za otvorenosti i krativnosti. Svi oblici delegiraju

odgovornost na točku u kojoj se odvija interakcija između poduzeća i stranaka. Uklanja se

hijerarhija (ne u potpunosti) te organizacije postaju plosnatije tj. sa manjim zapovjednim

lancem. Prvotni tipovi organizacija su bili vrlo visoki te su imali zapovijedni lanac koji se

može usporediti sa organizacijom vojske, ali je upravo ta hijerarhija usporavala proces

krativnog razmišljanja. Moderne organizacije tragaju za šro bržim putevima komunikacije s

klijentima te zanemaruju staromodan odnos „zaposlenik-šef“.

3.7.1. Beskrajno ravna organizacija

Beskrajno ravna organizacija je jedan od idealnih tipova organizacije. Središte

organizacije glavna interesna točka promatranja jer ono stoji u kontaktu sa beskonačno mnogo

čvorova. Čvorovi predstavljaju vanjske suradnike, podružnice itd. Središte je također izvor

svih informacija, koordinator te rješavatelj problema(Slika 11.). Novi čvorovi se neprestano

uvode na tržište putem središta te se generiraju novi proizvodi i ideje. Na neki način, središte

predstavlja inkubator znanja. Beskrajno ravna organizacija je uvelike učinkovita kada se

aktivnosti čvorova mogu podijeliti u podsustave. Primjer takve organizacije je poduzeće Wall

Mart iz SAD-a ili Merryl Lynch – poznati pružatelj financijskih usluga. Ta poduzeća, uz

relativno nizak prosječni stupanj obrazovanja, izgrađuju „visokointeligentne“ organizacije te

uz visoki stupanj „feedbacka“ s tržišta rapidno odgovaraju na promjene.

Merryl Lynch zapošljava otprilike 18 000 brokera u 500 prostorno raširenih

poslovnica. Lokalni brokeri djeluju kao samostalni poduzetnici te , u prosjeku, nisu veliki

stručnjaci za ulaganja te nemaju vrhunsku naobrazbu. U središtu organizacije se nalazi

centrala u kojoj djeluju vrhunski stručnjaci koji surađuju s tvorcima različitih modela ulaganja

te vanjskim suradnicima te im potporu pružaju softverski modeli i banke podataka. Brzom

komunikacijom između središta i poslovnica omogućuje se relativno neobrazovanim

zaposlenicima da pružaju vrhunske usluge klijentima. Ovaj primjer predstavlja visoko

produktivnu beskonačnu ravnu organizaciju.

Slika 11. Beskrajno ravna organizacija (North, 2002., str. 84.)

3.7.2. Invertirana organizacija

Oblik u kojemu je tradicionalna hijerarhija okrenuta na „glavu“ naziva se invertirana

organizacija (Slika 12.). Temeljne kompetencije i znanje nalaze se na čvorovima, a ne u

središtu kao kod beskrajno ravne organizacije. Formalno se znanje razmjenjuje od čvorova

prema središtu, te neformalno između čvorova. Znanje se skladišti u središtu za slučaj da

stručnjak iz čvora napusti poduzeće. Time se osigurava konzistentna usluga klijentima.

Središnjica ne upravlja operativnim poslovima niti izdaje zapovijedi. Ovakve organizacije

dobro funkcioniraju kada se znanje može vezati uz stranke tj. kada jedan zaposlenik može

više znati o klijentu nego središnjica. Vrlo je važan sustav kolektivnog i individualnog

nagrađivanja. Ako se takav sustav ne provodi, može lako doći do zastoja u probrazbi znanja iz

individualnog u kolektivno.Primjeri ovakvog tipa organizacije su bolnice.

NovaCare je pružatelj rehabilitacijskih usluga iz SAD-a. Franšizni sustav koji na 2000

mjesta zapošljava preko 5000 djelatnika, pokazao se kao pun pogodak. Centrala od terapeuta

preuzima administrativne poslove, planiranje termina te organizira profesionalno

usavršavanje. Također, centrala plasira usluge terapeuta na tržište s ciljem povećanja dohotka

100 400 ?

te konkurentnosti. Svo znanje organizacije nalazi se u njihovom softverskom rješenju

NovaNet koje se redovito osvježava. Terapeuti su neovisni u načinu liječenja dok god se drže

smjernica koje postavlja centrala.

Slika 12. Invertirana organizacija (North, 2002., str. 86.)

3.7.3. Eksplozija zvijezde

Organizacijski oblik „eksplozija zvijezde“ (starburst) konverziju znanja u vrijednost

ostvaruje kako na čvorovima, tako i u središtu. Poduzeća organizirana ovim principom

konstantno generiraju nova poduzeća koja zatim generiraju nova poduzeća. Starburst

organizacije su efikasne kada raspoložu visokokvalitenim know-how-om, te usporedno

djeluju na tržištu koje zahtijeva poduzetni duh i pristup. Takva poduzeća kooperacijom

konstantno obnavljaju znanje te im je taj faktor bitniji od stabilnosti. Česti problem je prebrzo

gubljenje povjerenja prema podružnicama zbog neispunjavanja ciljeva.

Jedna od takvih tvrtki je 3M, američki gigant iz Minnessote, kojeg s pravom možemo

nazvati „tvrtka generator proizvoda“. Takva tvrtka se najbolje može opisati poznatom

anegdotom direktora: naime, on je pjevao u crkvenom zboru te su mu ceduljice sa bilješkama

uvijek ispadale iz nota. Tako je došao na ideju da napravi „post-it“ ceduljice koje se mogu

zalijepiti. Naizgled neugledna ideja je rezultirala vrlo uspješnim poslovnim pothvatom.

Poduzeće 3M stvara okvirne uvjete da individualni izumitelji i poduzetnici mogu razviti nove

Stranke

Linija postaje štab

Štab postaje linija

ideje te neprestano otvaraju nove poslovne jedinice. Ukoliko se ideja pokaže neuspješnom,

poduzetniku/izumitelju neprijeti otkaz, već mu je osigurana stara pozicija. Naravno,

poduzetničke pothvate podupire velik broj foruma, interfunkcionalnih timova te središnjica

koja ima veliki stupanj toleriranja pogrešaka.

Slika 13. Eksplozija zvijezde (North, 2002. Str. 89.)

3.7.4. Paukova mreža (idealtipska mreža)

Navedeni oblik na vrlo inteligentan način povezuje koordinacijske potencijale tržišta i

hijerarhije te ga više karakterizira kooperacija od konkurencije. Samostalne poslovne jedinice

(koje mogu biti i samostalna poduzeća) čine organizacijsku mrežu sa relativno stabilnim

vezama. Znanje se kreće iz jednog čvora u mnoge druge čvorove te iz tih čvorova dalje tako

da se razvitak znanja može okarakterizirati kao eksponencijalan. Interakcija pojedinih čvorova

je najčešće privremena, i cilj joj je razviti specifična rješenja za pojedinog klijenta.

Osnovno Poduzeće

Poduzeće druge generacije

Poduzeće prve generacije

Organizacije ustrojene u ovaj oblik postoje već stoljećima, npr. na sveučilištima. Mreža

sveučilišta opslužuje različite regije, primjenjuje visoku specijalizaciju na različitim poljima

te se fokusira na pojedinačan problem. Važan faktor uspješnosti je spriječavanje interne

konkurencije između čvorova jer se tako usporava ili prekida razdioba znanja. Prema Quinnu,

da bi se uspješno upravljalo mrežom, na umu treba imati slijedeće točke (Quinn,1996.,

citirano iz: North, 2002., str. 92.) :

Mreže se trebaju presjecati kako bi se povećala razmjena informacija

Hijerarhija mora ostati nedefinirana

Ciljeve mreže/projekta treba neprestano obnavljati

Treba izbjegavati stroga pravila za raspodjelu troškova

Treba razviti sustav za primanje informacija o vanjskom okruženju

Učinkovitost trebaju evaluirati i kolege i klijenti

Sustav nagrađivanja treba djelovati i individualno i skupno

Slika 14. Paukova mreža (North, 2002., str. 91.)

Primjer „paukove mreže“ je MLP, mreža pružatelja financijskih usluga. U 310

poslovnica, zaposleno je otprilike 3000 pravno samostalnih, ali gospodarski ovisnih,

posrednika. Svaki posrednik se doživotno (za vrijeme radnog vijeka) brine o otprilike 400

stranki. Klijenti su osobe višeg životnog standarda npr. liječnici, pravnici, ekonomisti.

Posrednici sami nalaze klijente i to „skautiranjem“ na sveučilištima prije početka njihovog

radnog vijeka. Posrednici su gotovo bez iznimke fakultetski školovane osobe te imaju razvijen

smisao za kooperaciju. Oni prolaze više faza integracije u organizaciju od kojih su

neke :dodatno školovanje, socijalizacija, sudjelovanje u projektima, mentorstvo itd. Centrala

provodi sustav nagrađivanja i uskraćivanja što uvelike ovisi o kooperativnosti individualnih

posrednika. Također, ona služi kao knjižnica znanja, te upravlja sa radnim kružnim tokovima.

Stranke

Osim kružnih tokova, postoje i horizontalne i vertikalne linije komunikacije. Nagrađivanje

kooperativnosti, razvijanje i transfer znanja su kriteriji za uspon zaposlenika te to karakterizira

MLP kao strateški vođenu organizaciju temeljenu na znanju.

3.7.5. Poduzetničko poduzeće

Poduzeća kao što su Intel, General Electric i Toyota, u svojim su procesima

restrukturiranja koristili upravo ovaj model organizacije. Sam model se sastoji od 3 procesa

(North, 2002., str. 95):

Poduzetnički proces

Integracijski proces

Obnoviteljski proces

Za uspjeh, potreban je jednak i istovremen razvoj sva tri procesa.

Poduzetnički proces započinje „na liniji fronte“ gdje poduzetnici stvaraju i koriste

prilike. Njihova potpora su mentori (eng. Senior level coaches) koji evaluiraju i podržavaju

inciijative. Vodstvo poduzeća se bavi dugoročnom strategijom i ciljevima. Četiri faktora koja

karakteriziraju uspješan poduzetnički proces su : Uzajamna ovisnost (ustrojavanje oko malih

jedinica), stupnjevita dodjela sredstava, rigorozna kontrola, fokusiranje na kreativne ideje.

Integracijski proces osigurava da se klijentima ponudi cjelovit i kvalitetan proizvod ili

usluga. Bez integracije, samostalne poslovne jedinice bi djelovale pozitivno u kratkoročnim

terminima dok bi u dugoročju zanemarivale kompetencije poduzeća. Stupnjei procesa su:

vrijednosna integracija, integracija znanja i operativna integracija.

Obnoviteljski proces kontinuirano preispituje strategije i pretpostavke s ciljem

stvaranja novih kompetencija poduzeća. Prvi dio procesa racionalizira i restrukturira poslovne

jedinice radi poboljšanja operativne učinkovitosti, dok drugi dio stvara nove kompetencije i

nova poslovna polja te se naziva revitalizacija. Zadaća uprave poduzeća je održavanje

ravnoteže između kratkoročnog uspjeha i dugoročnih ambicija. Zadaća zaposlenika „na

fronti“ je konstantna motivacija svojih suradnika da provode revitalizaciju i racionalizaciju.

3.7.6. Alijanse znanja

General Motors i Toyota, dva izravna konkurenta na tržištu automobila, sudjelovali su

u zajedničkom ulaganju (eng. Joint venture) u kojemu je GM naučio kako ovladati japanskom

tehnikom proizvodnje. Ovakvo kooperacija s ciljem razvijanja zajedničkih baza znanja naziva

se alijansa znanja. Najlakše ih je opisati kao organizacijske mreže koje surađuju sa više

različitih čvorova. Proces transfera znanja u ovakvim slučajevima je vrlo bitan i vrlo teško

ostvariv. Implicitna znanja zaposlenika različitih poduzeća se mogu razlikovati ili čak biti

suprotna. Stoga je potrebna koordinacija implicitnog znanja s ciljem razvoja novog znanja.

Obje kompanije mogu biti u pravu iako razmišljaju na suprotan način te koordinacijom mogu

stvoriti visokovrijedno znanje koje je spoj dva suprotna znanja.

Razlikujemo horizontalne i vertikalne alijanse. Vertikalne alijanse se dopunjuju u

realizaciji lanca stvaranja vrijednosti. Primjer navedene organizacije su logističke alijanse kod

kojih izvođačka i trgovačka poduzeća djeluju zajedno sa špediterima koji preuzimaju

distribuciju. Akteri ove alijanse znanje za izvođenje vlastitog posla uglavnom zadržavaju za

sebe i tu dolazi do opasnosti za alijansu: ukoliko jedno poduzeće napusti alijansu ona prestaje

funkcionirati. Horizontalne alijanse se odlikuju suradnjom partner ana istom stupnju stvaranja

lanca vrijednosti. Poduzeća koja sudjeluju u alijansi mogu biti čak i izravni konkurenti. Kod

horizontalnih alijansi bitno je stvaranje kooperacije između stručnjaka- zaposlenika različitih

poduzeća.

3.8. Podrška upravljanju znanjem

Razvijeni su mnogobrojni alati kao podrška otkrivanju, organizaciji, skladištenju te

transferu znanja. Većina alata se temelji na IT tehnologijama a to su (Frost,2013.):

Groupware (hrv. Programska oprema za skupni rad)

Intranet i extranet

Skladištenje podataka (eng. Data warehousing)

Sustavi potpore odlučivanju

Sustavi upravljanja sadržajem

Sustavi upravljanja dokumentima

Groupware je naziv za software i hardware podršku koja omogućuje skupni rad.

Podrška se ostvaruje putem alata za komuniciranje (email, file-sharing itd.), alata za

konferencijsko komuniciranje (chat, forum, video/audio konferencije) i alata za kooperaciju

tj. suradnju (alati za upravljanje grupama, projektima,...). Blackberry mobilna platforma

sadrži više alata koji omogućuju neprestanu komunikaciju unutar poduzeća (BlackBerry

Messenger) te ukoliko se pravilno koristi predstavlja pravi primjer groupware-a.

Intranet predstavlja podršku za dijeljenje informacija unutar poduzeća te uvelike

olakšava prijenos znanja jer djelatnici u svakom trenutku mogu pristupiti sadržaju. Realizira

se putem LAN mreže i djeluje isključivo unutar poduzeća. Kada toj mreži priključimo mreže

dobavljača, kupaca i ostalih organizacija, tada realiziramo ekstranet.

Skladištenje podataka podrazumijeva spremanje velike količine podataka u sustav

poduzeća. Ti podaci služe kao podrška odlučivanju. Za uspješno uvođenje skladištenja

podataka oslanjamo se na rudarenje podataka, OLAP i vizualizaciju podataka. Rudarenje

podataka je proces kojim se velike količine podataka „sumiraju“ i od njih se stvaraju korisne

informacije. OLAP (eng. Online Analytical Processing System) je sustav koji govori

korisniku što se dogodilo s organizacijom tj. provodi uzročne analize. Vizualizacija podataka

je proces kojim se, pomoću grafova i podataka, olakšava razumijevanje krajnjem korisniku.

Sustavi potpore odlučivanju koriste skladišta podataka te pomoću njih izvlače i

upravljaju informacijama. Naglasak kod ovih sustava nije na samostalnom odlučivanju (kao

kod ekspertnih sustava) već na suodlučivanju s menadžmentom.

Sustavi upravljanja sadržajem su vrlo važni za transfer znanja jer oni prenose

informacije na intranet, ekstranet i web stranice. Sustavi za upravljanje dokumentima

klasificiraju različite dokumente pohranjene u elektroničkom obliku te ih stavljaju na

raspolaganje korisniku. Gotovo isključivo koriste eksplicitno znanje.

4. Zaključak

Znanje je neosporno važan – ako ne i najvažniji dio poslovanja. Poduzeća koja žele nastaviti uspješno

plivati u moru konkurencije, promjena te pregovaračke moći dobavljača i kupaca, moraju prionuti na

važan i nimalo jednostavan zadatak, upravljanje znanjem. Pa premda se na prvi pogled čini kako se

ovaj zadatak može „odraditi“ jednostavno jer se informacijska tehnologija razvija velikom brzinom i u

stopu prati potrebe upravljanja pisanim sadržajima, iza te površine nalazi se nepregledna dubina koja

skriva sva ona znanja koja počivaju unutar pojedinaca i koja upravljanje znanjem čine toliko

specifičnim.

Kada su u pitanju ljudi i upravljanje njima, a upravljanje znanjem velikim dijelom počiva na

upravljanju ljudima koji su osnovni korisnici znanja te često i najkvalitetniji izvor tacitnih znanja,

uvijek se iznova nailazi na osnovnu prepreku u vidu njihove motivacije i njihove želje i spremnosti da

ulože sva svoja znanja i vještine, svoju energiju i svoju predanost. Osnova upravljanja znanjem se tako

svodi na problem motiviranja ljudi kako bi svojim specifičnim znanjima i vještinama obogatili sve oko

sebe. Ovaj zadatak djeluje jednostavno, no u društvu u kojem znanje predstavlja moć, kakvo je i naše,

ovo postaje najveća prepreka sustavnom upravljanju znanjem na razini organizacija.

Najuspješnija poduzeća svoju uspješnost, inovativnost i sposobnost prilagodbe promjenama u okolini

najvećim dijelom pripisuju upravo svojoj sposobnosti kvalitetnog upravljanja znanjem, koje posjeduju

kroz svoje zaposlene. Znanje se u današnje vrijeme smatra najvrijednijim resursom, a efektivno

upravljanje znanjem aktivnošću koja čini razliku između uspješnih i neuspješnih poduzeća.

Literatura

Knjige i članci:

Požega, Željko; 2012. ; Upravljanje ljudskim resursima; EFOS, Osijek

North, Klaus; 2002. ; Upravljanje znanjem; Naklada Slap, Zagreb

Pfeifer, Sanja; 2006. ; Menadžment-skripta; EFOS, Osijek

Web – sadržaj:

Frost, Alan; 2010. ; Knowledge Management Tools; dostupno na:

http://www.knowledge-management-tools.net

Vidović, Maja; 2008.; dostupno na: http://web.efzg.hr/dok/oim//mvidovic

Sažetak

Svrha završnog rada na temu „Upravljanje znanjem u poduzeću“ je objašnjavanje

pojmova znanje i upravljanje znanjem, te njihova detaljna obrada. Nakon uvodnog dijala, u

drugom poglavlju se konkretizira pojam znanje da bi lakše obradili poglavlje „Upravljanje

znanjem“. Nakon definiranja podatka, informacije i znanja radi lakšeg razumijevanja,

objašnjavaju se dimenzije znanja tj. Različita gledišta na znanje. Znanje se poslije toga stavlja

u tržišne okvire u podnaslovu „Tržište znanja“.

Nakon usvajanja znanja, i svega što ono nosi sa sobom, u poglavlju „Upravljanje

znanjem“ se obrađuje teoretski dio proizvodnje, prijenosa i dijeljenja znanja, obrađuju se

pitanja organizacijske strukture u kontekstu upravljanja znanjem. Idealtipski oblici

organizacije vizualiziraju različite pristupe upravljanja znanjem i praćeni su praktičnim

primjerima. Na samom kraju, upravljanje znanjem je povezano tehnologijom u poglavlju

„Podrška upravljanju znanjem“.

Posljednji dio završnog rada zaključuje sve prethodno napisano te donosi popis

literature i sažetak.

Ključne riječi: znanje, upravljanje znanjem, intelektualni kapital, znanje kao konkurentska

prednost, strategije upravljanja znanjem, organizacijska kultura, idealtipski oblici

organizacije, skladište znanja, rudarenje podataka, transfer znanja, korištenje znanja, kreacija

znanja