Prozess der Prüfung
D er Erwerb eines Unternehmens kann den Schritt in die Selbstständigkeit vereinfa-
chen – beispielsweise im Rahmen einer exter-nen Nachfolge. Voraussetzung: Die Finanzie-rung der Kaufsumme steht. Welche Maßstäbe kreditgebende Banken anlegen.
Wie beurteilen Sie aktuell das Gründungs-fi nanzierungsklima in Ihrem Markt? Die Situation für Start-ups in Süddeutschland und Österreich hat sich zuletzt kaum verändert. Nach wie vor haben junge Unternehmen, bei denen der Erfolg des Geschäftsmodells noch nicht langfristig sichergestellt ist, Probleme, genügend Kreditmittel von Banken zu erhalten. Vor allem in der Gründungsphase ist Seed- und Venture-Capital gefragt, das aber immer noch nicht ausreichend zur Verfügung steht.
Welche Rolle spielt dabei Basel III? Die neuen Eigenkapitalregulierungen machen die Situation weder für die Gründer noch für die Kreditinstitute einfacher. Vor allem Regio-
nalbanken, also Sparkassen und Raiffeisen-banken, die bislang immer wieder Gründungs-fi nanzierungen übernommen haben, müssen aufgrund der deutlich höheren Risikoprofi le von Start-ups zukünftig mehr Eigenkapital hinter-legen. Weitere Unsicherheitsfaktoren sind die meist nicht ausreichend vorhandenen Sicher-heiten, die Start-ups im Falle eines Misserfolgs ihrer Geschäftsidee bieten können.
Finanzieren Banken eher den Erwerb be-stehender Firmen als Neugründungen? Für eine mittelständische Bank spielt die Kre-ditwürdigkeit und die Sicherheit eines Unter-nehmens eine entscheidende Rolle bei der Kreditvergabe. Wenn die Marktreife der Pro-dukte oder Dienstleistungen noch nicht ge-geben ist, wie in der Gründungsphase eines Unternehmens, werden Banken eher selten in die Finanzierung einsteigen.
Wer ein Unternehmen erwirbt, braucht eine Strategie zur Kaufpreisfi nanzie-
Von der Innovation zur Investition: Banken fi nanzieren den Firmenkauf, wenn die Rahmendaten stimmen
Bernd Bühring, Firmenkundenbetreuer Spezialfi nanzierung der BTV Bank, im Gespräch über die Finanzierung von Unternehmenskäufen.
INHALT
01_FINANZIERUNG
Unternehmenskauf Wer ein Unternehmen erwirbt, braucht eine Strategie zur Finanzie-rung des Kaufpreises. Ein Experte erläutert, welche Fragen im Vorfeld geklärt sein sollten.
Liebe Leserin, lieber Leser,das neue Jahr beginnt wieder mit vielen
guten Vorsätzen. Dies können wir an der
hohen Zahl der neu registrierten Nutzer
und Unternehmensinserate auf unserem
Portal im Januar ablesen. „In diesem
Jahr regle ich meine Nachfolge“ oder „In
diesem Jahr verlasse ich meinen Kon-
zernjob“ sind die Ziele für 2014. Und so
möchten wir Sie auch in der nächsten
Zeit mit Hilfestellungen und Experten-
tipps rund um die Unternehmensführung
und -akquisition unterstützen. Wie im-
mer freuen wir uns auf Ihr Feedback
dazu – aber auch darauf, welche ande-
ren Themen für Sie interessant sind.
Ihr Nicolas Rädecke
04_UNTERNEHMEN & MANAGEMENT
Turnaround Bei Kostensteigerungen, Absatz-problemen und Liquiditätsengpäs-sen sollte das Management schnell handeln: Zeit ist bei Restrukturie-rungen ein wichtiger Erfolgsfaktor.
08_RECHT & STEUERN
EU-Lieferungen Die Nachweispfl ichten für steu-erfreie Lieferungen in andere EU-Länder wurden vereinfacht. Doch es gibt Fallstricke.
06_GRÜNDUNG & NACHFOLGE
FranchisingWer die Selbstständigkeit über ein Lizenzsystem angeht, sollte die vertragliche Bindung genau prüfen.
Nicolas Rädecke, Geschäftsführer Deutsche Unternehmerbörse (DUB)
EDITORIAL
DUB UNTERNEHMERMAGAZIN DER DEUTSCHEN UNTERNEHMERBÖRSE 01/2014
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rung. Woran bemessen sich der richtige Fremd- und Eigenkapitalanteil? Als mittelständische Bank fi nanzieren wir grundsätzlich maximal das Vierfache des Cash-EBIT, sprich des EBIT minus CAPEX, also der Investitionsausgaben. Den gleichen Finanzie-rungsbeitrag erwarten wir vom Investor. Grund-sätzlich gilt: Je volatiler das Geschäftsmodell des Unternehmens ist, desto niedriger ist auch der von den Banken fi nanzierte Fremdkapital-anteil. Für solche Unternehmen ist es daher enorm wichtig, langfristig über genügend Ei-genkapital zu verfügen, um in rezessiven Pha-sen darauf zurückgreifen zu können.
Ist im Vorfeld einer Finanzierungsent-scheidung bei der Due Diligence des Ziel-unternehmens dessen geschäftliche His-torie oder dessen Potenzial maßgeblich? In der Due Diligence prüfen wir vor allem die Nachhaltigkeit der uns vorgelegten Ergebnis-zahlen. Wir erleben dabei immer wieder, dass die Profi tabilität der zum Verkauf stehenden Firmen positiver und optimistischer dargestellt wird, als sie nach genauer Überprüfung und realistischer Einschätzung durch unsere Ex-perten tatsächlich ist. Ein weiterer wichtiger Faktor ist für uns die durchschnittliche Rendi-te der letzten fünf Jahre, um sicherzustellen, dass in der neuen Struktur der Kapitaldienst bewerkstelligt werden kann. Das zukünftige Marktpotenzial des Unternehmens prüfen wir im Rahmen der Commercial Due Diligence. Zusätzlich setzen wir auf intensive Gespräche mit den Kunden und Wettbewerbern.
Welche Rolle spielt die fachliche und per-sönliche Eignung des Käufers? Die sogenannten „Soft Skills“ spielen für uns eine entscheidende Rolle. Schließlich arbeiten wir sehr eng und auf Augenhöhe mit unseren Kunden zusammen und prüfen deswegen im Vorfeld sehr genau, mit wem wir eine langfris-tige Geschäftsbeziehung eingehen. Bei Über-nahmen durch einen Private-Equity-Investor beispielsweise legen wir sehr großen Wert da-rauf, dass wir das Management des Investors kennen und sicherstellen, dass das Team über genügend Branchen-Know-how verfügt.
Welcher Zeitraum sollte für die Unterneh-mensübergabe eingeplant werden? Eine allgemeingültige Aussage gibt es nicht. Wichtig ist, dass die Unternehmensnachfolge langfristig und mit professioneller Beratung geplant wird. Ein Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten, abhängig vor allem von der Unter-nehmensgröße, ist aus unserer Sicht realistisch.
Wie wird der Wert eines Unternehmens für die Übergabe ermittelt?
Den höchsten Verkaufspreis erzielt ein Unter-nehmer tendenziell mit einem klassischen Bie-terverfahren oder durch den Verkauf an einen strategischen Investor. Allerdings ist der Preis gerade bei familiengeführten Unternehmen nicht immer der ausschlaggebende Faktor. Schließlich wird oft ein Lebenswerk übergeben, und dieses möchten viele Unternehmer in gu-ten Händen wissen.
Sollte ein externer Sachverständiger zur Wertermittlung herangezogen werden? Um eine objektive Wertermittlung für ein Un-ternehmen zu erhalten, lohnt es sich immer, einen externen Sachverständigen hinzu zu-ziehen. Aus Bankensicht ergibt sich der Unternehmenswert in der Regel eher aus Er-tragsgesichtspunkten und weniger aus Subs-tanzwerten. Nimmt man beispielsweise das EBIT oder das EBITDA als Kerngröße, so be-misst sich der Wert des Unternehmens an einem Vielfachen davon. Wie hoch dieser Fak-tor ist, hängt von der jeweiligen Marktlage, der Branche und den Unternehmensspezifi ka, zum Beispiel Volatilitäten, ab. Ein weiteres, häufi g verwendetes Berechnungsmodell folgt der Discounted-Cashfl ow-Methode. Dabei werden in der Regel die nächsten fünf Jahre konkret geplant und für die Zeit danach eine ewige Rente angesetzt. Der Betrag wird dann auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst. Insofern spielt auch das Zinsniveau eine gewisse Rolle.
Inwieweit nimmt die den Kaufpreis fi nan-zierende Bank Einfl uss auf die unterneh-merische Praxis nach der Übernahme? Eine Bank kann immer nur beratend agieren – sonst besteht das Risiko der faktischen Ge-schäftsführung. Selbstverständlich hat jede Bank aber maßgebliches Interesse daran, lau-fend über die Geschäftsentwicklung informiert zu werden. Umfang und Detailgrad der Berich-te werden von den einzelnen Banken oft stark mitdefi niert. In operative Entscheidungen ist die fi nanzierende Bank jedoch nicht eingebun-den. Diese obliegen allein dem Management.
Welche Förderprogramme kommen für Gründer, die Firmen kaufen, infrage? Es gibt eine Reihe von Fördermöglichkeiten der KfW, der Förderbank der deutschen Wirtschaft. Für Gründer kommen vor allem die Programme „ERP-Kapital für Gründung“ sowie „ERP-Grün-derkredit Universell“ infrage. Für junge Tech-nologieunternehmen geeignet ist der „ERP-Startfonds“, für bereits etablierte Unternehmen das Programm „Beteiligungskapital für Wachs-tum, Innovation und Nachfolge“. Zudem werden eine Reihe von Regionalförderprogrammen angeboten. Wir stehen unseren Kunden mit Rat und Tat zur Seite, wenn es darum geht, aus der Fülle der Fördermöglichkeiten die pas-senden Programme auszuwählen.
Welche fi nanziellen Strukturierungen sind bei Firmenübergaben die häufi gsten?Im Rahmen der fi nanziellen Übergabe wird der größere Teil des Kaufpreises generell bei Ver-tragsabschluss fällig. In der Regel gibt es aber auch eine variable, erfolgsabhängige Kompo-nente, den sogenannten Earn-out, der erst mit Feststellung der Ergebnisse der Folgejahre fäl-lig wird. Eine gerade im Mittelstand weit ver-breitete Übergabeform ist die des Vendor Loan. Hier bleibt ein Teil des Kaufpreises als Darlehen bestehen und entlastet damit die Finanzierungs-struktur. Diese Komponente wird von Kreditin-stituten wie Eigenkapital gewertet, wenn sie folgende Voraussetzungen erfüllt: Nachrangig-keit gegenüber dem Bankkredit, eine längere Laufzeit als der Bankkredit und eine Kapitali-sierung der darauf entfallenden Zinsen. Eine weitere Übergangsform ist die Einrichtung eines Treuhandkontos. Dabei wird ein Teil des Kauf-preises auf einem Treuhandkonto hinterlegt und üblicherweise mit einer Sperrfrist von einem Jahr versehen. Der Betrag wird für den Verkäu-fer erst dann freigegeben, wenn sich alle im Verkaufsprozess gemachten Angaben als wahr-heitsgemäß erwiesen haben.
MEHR INFORMATIONENWWW.KFW.DE
Bernd Bühring ist BTV-Kauffi nanzierungsexperte
DIE BTV VIER LÄNDER BANK
Die Bank für Tirol und Vorarlberg (BTV) ist seit 2006 auf dem deutschen Markt vertreten. In Österreich ist sie als unabhän-gige Regionalbank seit über 100 Jahren aktiv. Gegründet 1904 mit zwei Niederlas-sungen in Innsbruck und Bregenz, hat die BTV ihr Geschäft in ihren Kernmärkten Tirol und Vorarlberg kontinuierlich ausgebaut. 2012 war die BTV Österreichs viertstärkste Bank, gemessen an der Eigenmittelquote. Die „BTV Vier Länder Bank“ ist strategisch auf vermögende Privatkunden sowie auf mittelständische, exportorientierte Unternehmen in Österreich, Norditalien, der Ostschweiz und in Süddeutschland ausgerichtet.
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FINANZIERUNG
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TURNAROUND – WELCHE SOFORTMASSNAHMEN UNTERNEHMEN GETROFFEN HABEN (MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH)
B ei schwerer See zeigt sich, was ein guter Kapitän ist. Wenn Wellen sich auftürmen
und das Schiff der Wucht der Elemente aus-gesetzt ist, muss er kühlen Kopf bewahren und beherzt Entscheidungen treffen. Oft ist eine Kursabweichung nötig, um schnell aus der Gefahrenzone herauszukommen.Bei Unternehmen ist das nicht anders. Schwä-cheln Absatz und Umsatz, ist das Manage-ment gefordert. Es muss die Frühindikatoren wahrnehmen, analysieren und durch klare Vorgaben Maßnahmen einleiten, die das Un-ternehmen wieder in die Gewinnzone bringen. Das verlangt den Mut, frühzeitig mitunter ein-schneidende Veränderungenprozesse vorzu-nehmen. Daran fehlt es den Akteuren oftmals.
Rechtzeitig reagieren In vielen Fällen reagiert die Unternehmensfüh-rung zu spät auf die Krise. Das belegt eine Umfrage des F.A.Z.-Instituts für Management-, Markt- und Medieninformationen, der Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft EY sowie der HypoVereinsbank. Für die Studie wurden rund 30 Banker, Berater und Rechtsanwälte zu ihren Erfahrungen mit Unternehmen, die sie bei der Restrukturierung unterstützt haben, ausführlich befragt. Ein Drittel der Gesellschaf-ten reagierte überhaupt nicht auf die sich an-deutenden Schwierigkeiten. Dabei gestanden die befragten Unternehmen ein, dass sie die Krise schon früher hätten erkennen können. „Normalerweise wird der Ernst der Lage erst wahrgenommen, wenn das Unternehmen in ausgewachsenen Liquiditätsengpässen steckt“, bestätigt auch Matthias Beck, Partner bei EY.
Kühler Kopf beim Turnaround Wenn die Kosten steigen, der Absatz stockt und der Umsatz sinkt, darf das Management keine Zeit verlieren. Wie mittelständische Unternehmen Restrukturierungen am besten angehen.
Impulse geben: Ein erfolgreicher Turnaround setzt ein aktives Management voraus
Diese seien meist Folge einer Produkt- und Absatzkrise, so der Restrukturierungsexperte. Bereits in dieser Phase müsse man gegensteu-ern. „Doch im Mittelstand gibt es vielfach das Problem, dass ein aussagefähiges Con trolling und wirksame Steuerungsinstrumente nicht vorhanden sind, um sich anbahnende Schwie-rigkeiten zu erkennen“, sagt Beck. Dies muss kein Hexenwerk sein. Der Wirt-schaftsprüfer rät betroffenen Unternehmen vielmehr zur Fokussierung auf Kernkompe-tenzen. Anstatt sich bei der Problemanalyse etwa auf die Konjunktur als Einfl ussfaktor zu kaprizieren und dementsprechend nach um-
fassenden Lösungsstrategien zu suchen, reicht es im Grunde schon, sich als Ausgangs-punkt für die Restrukturierung eine ganz ba-nale Frage zu stellen: Mit welchem Produkt erziele ich Gewinne beziehungsweise mit wel-chem verliere ich Geld? Dieser Aspekt sollte trotz politischen Drucks maßgeblich sein – auch wenn mittelständische Unternehmen als regionale Arbeitgeber oft eine besondere Ver-antwortung tragen. Unter Abwägung der gesellschaftlich relevan-ten Faktoren beginnt eine Restrukturierung mit einer Produktbereinigung und einer Kun-denoptimierung. Mithilfe einer Deckungsbei-tragsanalyse lassen sich Margenbringer und Kostentreiber ermitteln. Es gilt, diejenigen Kunden und Produkte zu identifi zieren, mit denen die Basis für den nachhaltigen wirt-schaftlichen Erfolg gelegt werden kann. Kun-den, die hauptsächlich Produkte mit niedriger oder gar negativer Marge in kleinen Mengen und großen Abständen kaufen, bedeuten für das Unternehmen nicht nur einen hohen Ver-waltungsaufwand, dem keine Erträge gegen-überstehen. Sie stellen überdies eine unnöti-ge Bindung von Working Capital dar, das fi nanziert werden muss.
MEHR INFORMATIONENWWW.EY.COM
Reduktion der Ausgaben 76 %
Verhandlungsaufnahme mit Banken und Lieferanten 65 %
Sonstige (z. B. Insolvenzantrag, MBO, externe Berater) 59 %
Unterrichtung der Mitarbeiter 53 %
Umschichtung von Vermögensteilen 35 %
Ausgabenstopp 29 %
Quelle: F.A.Z.-Institut, Ernst & Young, HypoVereinsbankn= 34
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UNTERNEHMEN & MANAGEMENT
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Der Aufbau des eigenen Unternehmens in einem bestehenden Franchisesystem ist
oft mit erheblichen Investitionen verbunden. Da Franchiseverträge in der Regel aber nur fünf bis zehn Jahre laufen, ist eine fundierte Prüfung der Rahmenbedingungen vonnöten.
Diese zehn Tipps sollten bei der Entschei-dung berücksichtigt werden:1. Die eigenen Fähigkeiten im Hinblick auf eine meist vertriebliche, aber auch kaufmännische und fachliche Qualifi kation (persönliche Erfolgs-faktoren) sollten kritisch überprüft werden. Zudem sollte sich der Gründer die Frage stellen, ob er bereit ist, sich in ein Marketing- und Ver-triebssystem einzuordnen, das eine bestimm-te Aufgabenverteilung voraussetzt und in die-sem Bereich kaum Gestaltungsspielraum lässt.
2. Wer den Schritt in die Selbstständigkeit wagt, steht vor der Qual der Wahl: Rund 1.000 Sys-teme operieren derzeit am deutschen Markt, wovon gut 250 im Deutschen Franchise-Ver-band (DFV) organisiert sind. Nicht jede Idee eignet sich für den Schritt in die Selbstständig-keit, schon gar nicht, um als Versuchskanin-chen zu dienen. Ein vermeintlich erprobtes System gilt es erst kritisch zu hinterfragen.
3. In einem erprobten Franchisesystem ist die Systemzentrale Dienstleister der Franchise-nehmer und sorgt zum Beispiel für Marketing, Vertrieb, Sortiment, Einkauf, Know-how-Ent-wicklung oder betriebswirtschaftliche Bera-tung. Ist dies gewährleistet – was es zu über-prüfen gilt –, konzentriert sich der Franchisenehmer auf die Verantwortung für Umsatz und Personal.
4. Erfolgreiches Franchising kennzeichnet ein ausgeglichenes Verhältnis von Geben und Nehmen. Dieses Verhältnis muss sich in den
vertraglichen Regelungen des zu schließenden Franchisevertrages widerspiegeln. Der Fran-chisenehmer ist kein Angestellter des Franchi-segebers, wenngleich er als Vertriebsmittler eng in ein System eingebunden ist.
5. Die Gebührenstruktur muss den System-leistungen und Ertragschancen entsprechen. Eintrittsgebühren müssen einen echten Wett-bewerbsvorteil begründen. Zu klären ist, ob die Franchise- und Marketinggebühren in einem nachvollziehbaren Verhältnis zu den erhaltenen Leistungen, dem Bekanntheitsgrad und den Werbemaßnahmen des Systems stehen (ge-rade bei Übernahme ausländischer Konzepte).
6. Eine realistische Investitionsplanung sollte entweder der Franchisegeber liefern oder ge-meinsam mit dem Franchisnehmer erarbeiten – je nach den Erfordernissen des avisierten Standortes. Diese Investitionen müssen sich mit Blick auf die prognostizierten Umsätze und Erträge innerhalb der Vertragslaufzeit amorti-sieren und zudem einen angemessenen Un-ternehmergewinn erlauben. Hier sollte der Franchisegeber Zahlen darüber liefern, was ein Franchisenehmer üblicherweise erwarten kann.
7. Die Eigenkapitalausstattung ist bei jedem Schritt in die Selbstständigkeit entscheidend. Ein Grund für das Scheitern einer Gründung ist oft der Mangel an Eigenkapital und ausrei-chender Liquidität bis zum Erreichen der Ge-winnschwelle. Ein Eigenkapitaleinsatz von 20 bis 30 Prozent ist in jedem Falle erforderlich.
8. Auch wenn der Franchisegeber den Schritt in die Selbstständigkeit begleitet, sollten Dienst-leistungen von Gründungsberatern und fach-kundigen Anwälten in Anspruch genommen werden. Wenn es um langfristige Bindung und ein nicht unerhebliches Investment geht, dürfen auch die Kosten für eine Vertragsprüfung nicht gescheut werden. Hilfreich ist in jedem Falle zudem eine Aus- und Fortbildung in den Be-reichen Steuern und Finanzen einschließlich Buchhaltung und Rechnungswesen.
9. Das „Fairplay-Franchising“ und die Spielre-geln für partnerschaftlichen Erfolg, über die einiges nachzulesen ist (zum Beispiel in Wal-traud Martius’ „Fairplay-Franchising“), sollten verinnerlicht werden. Das partnerschaftliche Zusammenwirken im Rahmen des Vertrages sollte daran gemessen werden, ob es für den Fall des Streites zeitgemäße Mediationsregeln oder Vereinbarungen für die Durchführung ei-nes Schiedsverfahrens gibt.
10. Und wie immer im Leben: Das Bauchgefühl und der gesunde Menschenverstand sollten bei der Entscheidung in die Selbstständigkeit nicht unbeachtet bleiben. Nur wenn der Inter-essent hundertprozentig hinter seiner Entschei-dung und dem System steht, sollte er den Schritt in die Selbstständigkeit via Franchise wagen. Zudem sollte im persönlichen Umfeld Konsens darüber herrschen.
Fachwissen: Auch für Franchisenehmer, die jeden Rat beherzigen, bleibt in allen Systemen stets ein Restrisiko
Drum prüfe, wer sich lange bindetUnternehmensgründer, die als Franchisenehmer den Schritt in die Selbstständigkeit wagen wollen, sollten einige Grundregeln beachten. Zehn Tipps vom Fachanwalt zur Hilfestellung.
MEHR INFOS UND CHECKLISTENWWW.FRANCHISEVERBAND.COM
GÜNTER ERDMANN
Der Autor ist Franchise-
experte sowie Rechts-
anwalt und Wirtschafts-
mediator bei der
Kanzlei Schlarmann
von Geyso in Hamburg.
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GRÜNDUNG & NACHFOLGE
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Nach zähen Verhandlungen zwischen Fi-nanzverwaltung und Wirtschaftsverbän-
den gelten seit dem 1. Oktober 2013 ein-fachere Nachweispfl ichten für steuerfreie Lieferungen in andere EU-Länder. Das Bun-desfi nanzministerium (BMF) hat ein fi nales Schreiben veröffentlicht, das die Rahmenbe-dingungen umfassend regelt.
Praktische SchwierigkeitenGrundsätzlich sind innergemeinschaftliche Lieferungen steuerfrei, wenn der Besteller Unternehmer ist und die Ware für seine Firma erwirbt. Weitere Voraussetzung: Der Lieferant muss gegenüber den Finanzbehörden bele-gen, dass die Ware tatsächlich von Deutsch-land in ein anderes EU-Mitgliedsland gelangt ist. Dafür hat der deutsche Gesetzgeber die sogenannte Gelangensbestätigung einge-führt. Der ausländische Käufer muss dem deutschen Verkäufer nach Abschluss der Lie-ferung den Erhalt der Ware bestätigen.Eigentlich schreibt der Fiskus eine derartige Bestätigung schon seit dem 1. Januar 2012 vor, die Vorschrift wurde aber wegen prakti-scher Schwierigkeiten bislang nicht von allen Unternehmen angewendet. Die Neuregelung seit dem 1. Oktober vereinfacht nun die Hand-habung der Gelangensbestätigung und lässt teilweise auch alternative Nachweise zu. „Auf
Stolperfalle EU-LieferungZwar wurden just die Nachweispfl ichten für steuerfreie EU-Lieferungen vereinfacht, doch die Umsetzung erfordert oft organisatorische Umstellungen. Zudem lauern viele Fallstricke.
Lastwagenverkehr: Ohne Belege sind keine steuerbefreiten Exporte möglich
der einen Seite profi tieren Unternehmen von Erleichterungen“, sagt Steuerberater Gert Klöttschen von der Wirtschaftskanzlei DHPG in Euskirchen. „Auf der anderen Seite ergeben sich aber auch neue Probleme.“ So kennen etwa EU-Kunden aus Italien, Spanien oder Frankreich vergleichbare Vorschriften nicht. Sie müssen dazu angehalten werden, den Waren erhalt zu kontrollieren und zu bestäti-gen. Kommt diese Bestätigung nicht, kann die Lieferung nicht umsatzsteuerfrei erfolgen.
Genaue AnalyseDie Einführung der Gelangensbestätigung zwingt Lieferanten zu einigen organisatori-schen Umstellungen. Viele Konstellationen erfordern ein erhöhtes Augenmerk, da sonst weitreichende Folgen drohen (siehe Kasten S. 6). Zunächst sollten Unternehmen ihre Lie-ferbeziehungen analysieren, um zu entschei-den, welche Form des Nachweises für welche Lieferbeziehung praktikabel ist. „Lieferanten sollten den Dialog mit ihren Kunden und den eingeschalteten Transportunternehmen su-chen, um nicht eine vermeintlich optimale Lösung einzuführen, die in der Praxis an den Widerständen der Beteiligten scheitert“, rät Klöttschen. Dann sollten Lieferanten ihre EU-Kunden darüber informieren, welche neuen Belege sie künftig benötigen und was von
ihnen erwartet wird. „Bei regelmäßigen Ge-schäftsbeziehungen dürfte sich die Gelan-gensbestätigung als Standardnachweis durchsetzen“, erwartet der DHPG-Berater. Denn für diesen Fall sind auch Sammelbestä-tigungen möglich, etwa für alle Lieferungen in einem Monat oder Quartal. Dies funktioniert ebenso im E-Mail-Verkehr. Der Vorteil: In die-sem Fall darf die Unterschrift fehlen. Der Un-ternehmer schreibt dann einfach eine E-Mail an seinen Kunden mit den notwendigen An-gaben und fordert ihn auf, diese per Antwort-mail zu bestätigen. Klöttschen: „Der lücken-lose Rücklauf der Mails muss allerdings streng kontrolliert und ordnungsgemäß archiviert werden.“
Einige Daten sind ein MussFolgende Mindestangaben muss die Gelan-gensbestätigung enthalten:
Neben Namen und Anschrift des Abnehmers im EU-Ausland sind dies die handelsübliche Bezeichnung und die Menge der gelieferten Ware, Ort und Monat der Beendigung des Transportes, Ausstellungsdatum und Unter-schrift des Abnehmers oder seines Beauf-tragten, soweit nicht elektronisch übermittelt.
Das BMF hat ein Muster zur Gelangensbe-stätigung veröffentlicht. Es ist nicht verpfl ich-tend, sondern zeigt lediglich jene Inhalte auf, die in dieser oder in anderer Form erbracht werden müssen. Die Finanzverwaltung er-kennt auch Nachweise in englischer und fran-zösischer Sprache an. Für Nachweise in anderen Sprachen wird eine amtliche Über-setzung verlangt. In der Praxis bietet es sich für Versender an, die Gelangensbestätigungen von vornherein zweisprachig auszustellen.
Unternehmen, die beabsichtigen, die Gelan-gensbestätigung als Nachweis einzusetzen, sollten zunächst die Form festlegen. Neben dem BMF-Muster ist jede andere Form denk-bar, welche die Mindestinhalte berücksichtigt. So kann der Nachweis auch aus mehreren Dokumenten bestehen, wie zum Beispiel aus dem Lieferschein sowie einer entsprechenden Bestätigung über den Erhalt der Ware. Um den Aufwand in Grenzen zu halten, sollte bei Erstellung des Nachweises möglichst auf vor-handene Daten aus der Finanzbuchhaltung oder dem Warenwirtschaftssystem zurück-gegriffen werden.
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RECHT & STEUERN
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IMPRESSUM
DUB Unternehmer Magazin – der Service-News-letter der Deutschen Unternehmerbörse · Schan-zenstraße 70 · 20357 Hamburg · Telefon: 040/46 88 32-660 · Telefax: 040/46 88 32-669 · HRB 115977 Amtsgericht Hamburg · USt-IdNr. DE 273386655 · Geschäftsführer: Nicolas Rä-decke (verantwortlich für den Inhalt i.S.d. § 5 TMG i.V.m. § 55 RStV) · Redaktion/Vermarktung: JDB MEDIA GmbH, Hamburg · Media-Kontakt: Jörg Zimmermann, Tele fon: 040/46 88 32-31, Daniel Grundmann, Telefon: 040/46 88 32-57Foto credit: DUB (1), fotolia (2), shutterstock (1), veer (1), PR (3)
REDAKTIONSSCHLUSS: 31.01.2014
Welche Alternativen zur Gelangensbestä-tigung möglich sind, hängt davon ab, ob und wie die Ware ins EU-Ausland versendet oder befördert wird. Gerade beim Versand der Ware, also bei Einschaltung eines Transport-unternehmens, bestehen mehrere Alter-nativen. Befördert der Lieferant oder der Ab-nehmer die Ware dagegen selbst in das EU-Ausland, führt in der Regel kein Weg an der Gelangensbestätigung vorbei.
Verschärfte AnforderungenDie Vorgehensweisen zur Gelangensbestäti-gung sind überwiegend bekannt und wurden schon vor ihrer Einführung in ähnlicher Form zum Nachweis innergemeinschaftlicher Lie-ferungen genutzt. Allerdings ist zu beachten, dass die Anforderungen an diese Nachweise zum Teil verschärft wurden. Ebenso wie die Gelangensbestätigung können auch die al-ternativen Nachweise aus mehreren Doku-menten bestehen. Bringt eine Spedition die Ware zum Abnehmer, reicht der handelsübli-che Frachtbrief. Der muss aber die Unter-schriften des Auftraggebers und des Emp-fängers als Bestätigung für den Erhalt der Ware tragen. Der Nachweis per Frachtbrief kann elektronisch übermittelt werden und als Sammelbestätigung erfolgen.
Der Nachweis, dass die Ware ins EU-Ausland gelangt ist, kann außerdem auch per Spedi-teursbe scheinigung erbracht werden. Diese muss nun, anders als die frühere Spediteurs-bescheinigung, auch die Angabe des Monats des Transport-endes enthalten. Sie kann daher nicht mehr zu Beginn der Be förderung ausge-stellt werden. Um dabei keine Fehler zu bege-hen, ist das neue von der Finanzverwaltung veröffentlichte Muster der Bescheinigung zu verwenden. Es wird auf mehr Akzeptanz bei den eingeschalteten Spediteuren stoßen. Denn sie müssen darin nun keine Versicherung mehr abgeben, dass ihnen quasi die Gelangensbe-stätigung vorliegt, wodurch sie erhebliche Haf-tungsrisiken eingehen würden. Wird die Spe-diteursbescheinigung elektronisch übermittelt, kann auf die sonst erforderliche Unterschrift des Spediteurs verzichtet werden.
GERT KLÖTTSCHEN
„Zweifelt der Fiskus, bleiben Versender auf der Steuer sitzen.“
DHPG-Steuer berater
Schicken deutsche Unternehmen die Ware per Kurierdienst zum ausländischen Kunden, gelten verringerte Anforderungen. Dann rei-chen die schriftliche oder elektronische Auf-tragserteilung und ein Protokoll des Dienst-leis ters, das den Trans port bis zur Ablieferung beim auslän dischen Kunden lückenlos doku-mentiert – das sogenannte Tracking-and-Tracing-Protokoll.
Dies ist aufzubewah-ren, elektronisch oder als Ausdruck. Sofern der Wert der geliefer-ten Waren 500 Euro nicht übersteigt, kann der Nachweis verein-facht erbracht wer-den. Statt des Tra-cking-and-Tracing-Protokolls reicht der Nachweis über die
Bezahlung der gelieferten Ware. Gerade Un-ternehmen des Versandhandels dürften davon profi tieren. Ein alternativer Nachweis ist auch vorgesehen, wenn deutsche Firmen die ge-wünschten Teile per Post senden und kein Tracking-and-Tracing-Protokoll möglich ist. In diesen Fällen genügen eine Bestätigung über die Entgegennahme der an den Abnehmer adressierten Postsendung durch den Post-dienstleister sowie ein Nachweis über die Bezahlung der Lieferung.
Nachweis mit steuerlichem RisikoSoweit der Kunde die Ware durch eine Spe-dition versendet, also abholen lässt, kommt noch die Spediteursversicherung als Nach-weisvariante in Betracht. Dabei versichert der Spediteur, dass er die Ware ins entsprechen-de EU-Ausland bringen wird. Zusätzlich ist
nachzuweisen, dass die Ware von einem Bankkonto des Abnehmers bezahlt wurde. Es besteht allerdings ein erhöhtes steuerliches Risiko. „Wenn Zweifel an der Bestätigung bei Überprüfung durch die Finanzverwaltung nicht ausgeräumt werden können, bleiben Liefe-ran ten unter Umständen auf der Umsatz-steuer sitzen“, warnt DHPG-Steuerberater Klöttschen . Es ist vor diesem Hintergrund abzuwä gen, ob die Spediteursversicherung als Nachweis genutzt werden soll.Unternehmen sollten Nachweispfl ichten nach Versandtypen unterscheiden. Dafür sollten sie jetzt die Informationstechnik so einrichten, dass die Kosten für die nötigen Belegnach-weise überschaubar bleiben. Zudem sind verbindliche Verhaltensregeln festzulegen so-wie Mitarbeiter der Abteilungen Auftragsan-nahme, Versand und Rechnungswesen sys-tematisch zu schulen und für Fehlerquellen zu sensibilisieren.
TÜCKEN DES EXPORTS
DARAUF SOLLTEN UNTERNEHMEN ACHTEN:
> Nachkontrolle: Die Nachweise werden erst zeitversetzt nach Abschluss des Transportes ausgestellt. Exporteure müssen den Eingang aller Belege nachhalten und die entsprechenden Nachweise archivieren. > Reihengeschäfte: Eigentlich quittiert der Abnehmer den Empfang der Ware. Doch nicht selten wird Ware über mehrere Lieferanten an den Endabnehmer befördert oder versendet. Dann fungiert der Endabnehmer als Vertreter des Abnehmers und unterschreibt. > Abholfälle: Holt der Endkunde die Waren selbst ab und befördert sie in das EU-Ausland, verlangt der Gesetzgeber prinzipiell eine Gelangensbestätigung. Dies birgt Risiken für Lieferanten, denn sie haben auf den Rücklauf des Nachweises kaum Einfl uss. Gegebenenfalls sollten Unternehmen auf Abholfälle verzichten oder Sicherheiten einbehalten, bis der Nachweis eingeht.> Vertretungsberechtigung: Werden Frachtbrief oder Gelangensbestätigung von Mitarbeitern des Abnehmers unterschrieben, muss der Exporteur darauf achten, dass die entsprechenden Personen auch vertretungsberechtigt sind. Dies erweist sich in der Praxis meist als sehr schwierig.> Archivierung: Bei der Übermittlung der Belege per E-Mail muss auch die E-Mail des Kunden archiviert werden. Die Archivierung kann elektronisch, aber auch in ausgedruckter Form erfolgen. Vorsicht: Viele Kurierdienste halten Tracking-and-Tracing-Protokolle allenfalls für einen begrenzten Zeitraum zum Abruf bereit. Lieferanten sollten die Dokumente umgehend abrufen, da sie allein zur ordnungsgemäßen Archivierung verpfl ichtet sind und für Fehler haften.
MEHR INFORMATIONEN: WWW.DSTV.DE
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