Download pdf - Teorije organizacije

Teorije organizacije 1. Klasina teorija organizacijeKlasina teorija organizacije naziva se jo i teorijom znanstvenog upravljanja. Temelji klasinih teorija organizacije su podjela rada, hijerarhija, struktura i raspon kontrole. Tri najvanije, odnosno najutjecajnije, klasine teorije organizacije su: Teorija znanstvene organizacije rada. (F.W:Taylor) Taylor je otac znanstvene organizacije rada. On je promatrao kako njegovi ljudi rade, pratio njihovo ponaanje i analizirao ostvarene radne rezultate. Zakljuio je da ljudi ne rade dovoljno djelotvorno. Njegov osnovni pristup temeljio se na zahtjevu da se svaki posao, operacija ili proces moraju detaljno prostudirati, kako bi se odredio najbolji nain za njihovo izvravanje. To je zaetak studija rada i studija vremena: Svaki posao se mora podijeliti na niz manjih pojedinanih dijelova ili elemenata, te potom odrediti najkrae potrebno vrijeme za njihovo izvravanje. Prvi je izradio ideju zadatka: Rad na temelju zadatka predstavio je novi pristup u odnosu na rad po komadu ili na dnevni rad. Uz cilj, zadatak je jedno od osnovnih obiljeja svake organizacije. Treba se precizno odrediti to raditi, kako raditi i u kom vremenu treba izvriti postavljeni zadatak. Rezimirajui Taylorov doprinos razvoju organizacije teorije moe se ustvrditi da se Taylor, teei poveanju djelotvornosti neposrednog ljudskog rada u proizvodnji s dominantno runim radom, zalagao za: Optimalnu organizaciju procesa rada zasnovane na detaljnoj podjeli rada, pojednostavljenju i racionalizaciji svakog elementa rada i sredstva za rad, specifikacija zadataka i standardizaciji. Obuavanje radnika za obavljanje pojedinih zadataka na standardizirani, prostudirani i najbolji nain. Materijalno stimuliranje radnika za postizanje to veeg radnog uinka, a u skladu s ispunjenjem norme (pri emu je norma utvrena prema najboljem radniku). Funkcionalno upravljanje umjesto linijskog. Henry Ford primijenio je vei dio Taylorovih metoda. On je izgradio svoj vlastiti sustav organizacije rada, kojem su osnovne znaajke: primjena novih tehnikih rjeenja, detaljna podjela rada, pojednostavljenje rada te dobra priprema rada. Njegov najvei doprinos je uvoenje pokretne vrpce. Taylor je problem poveanja uinkovitosti proizvodnje priao s operativne razine (podjela rada). Fayol je problem poveanja uinkovitosti proizvodnje priao s najvie upravljake razine (funkcionalni pristup). Weber je izradio teoriju birokratske organizacije, za razliku od Taylora koji je promatrao proizvodnju s dominantnim runim radom.

1 / 20 dosta gresaka

Teorija administrativnog upravljanja. (H.Fayol) Fayol je promatrao industrijsko poduzee kao skup 6 klasa ili skupina poslova. Te skupine poslova su: - tehnika - komercijalna - financijska - administrativna - raunsko izvjetavanje - sigurnost imovine i osoba Fayol najvee znaenje pridaje administrativnoj skupini poslova, odnosno funkciji upravljanja, pa se stoga smatra utemeljiteljem administrativne doktrine. Definirao je 5 kljunih elemenata funkcije upravljanja: predvianje (planiranje), organiziranje, zapovijedanje (kadrovanje), koordiniranje (voenje) i kontroliranje (blisko dananjim temeljnim managerskim funkcijama) te 14 naela upravljanja. Definirao je optimalan raspon upravljanja: - 1:4 na viim razinama (1 upravitelj na 4 podreena) - 1:15 na niim razinama Fayol je problem poveanja uinkovitosti proizvodnje priao s najvie upravljake razine. Teorija birokratske organizacije. (Max Weber) Weber je razradio koncept birokratske organizacije. Osnovne postavke na kojima se temelji birokratska organizacija su: - hijerarhija - pravila i procedure - autoritet - strukture Autoritet nije vezan uz sposobnosti osobe, nego uz mjesto koje ona zauzima na hijerarhijskoj ljestvici, tj. formalni autoritet. Sve je podreeno strukturi jer je ona predstavlja bit birokratske organizacije. Njezini lanovi podvrgnuti su dunostima na bezlinoj osnovi, pri emu su im dunost i djelokrug aktivnosti precizno utvreni. Ponaanje ljudi i njihovih radnih aktivnosti su pod stalnim praenjem i kontrolom. Karijera postaje jedini cilj. Nedostaci klasinih teorija zapostavljanje ljudske komponente zanemarivanje psihosocijalnog aspekta svoenje ovjeka na dodatak stroju i sredstva za poveanje uinkovitosti tretiranje ovjeka kao iskljuivo ekonomska bia promatranje organizacije kao zatvorene organizacije svoenje organizacije na svojevrsni mehanizam, kojoj se djelovanje moe u potpunosti racionalno urediti i propisati uvjerenje da se pouzdana organizacija moe ostvariti hijerarhijskom dominacijom nad ljudima


2. Neoklasina teorija organizacijeNeoklasina teorija organizacije ili teorija meuljudskih odnosa sastoji od sljedea dva dijela: 1. Teorije o meuljudskim odnosima: Temelji se na rezultatima Hawthorne eksperimenata (Hawthorne studije) koji su proveli E.Mayo i F.Roethlisberger. Oni su prouavali uvjete radne sredine na zaposlene i uinkovitost njihova rada doli do brojnih zakljuaka o motivaciji, zadovoljstvu i radnom moralu zaposlenih, te odnosima unutar radne skupine. 2. Teorija o ponaanju u organizaciji, koju su obiljeili sljedei teoretiari: A.Maslow: Poznat po tome to je prikazao hijerarhiju temeljnih ljudskih potreba. Sve potrebe Maslow dijeli na: - fizioloke potrebe, ili potrebe ljudskog organizma - sigurnosne potrebe, ili potrebe zatite - potrebe ljubavi, ili socijalne potrebe - potrebe potovanja, ili psiholoko potrebe - potrebe samoostvarenja, ili potrebe samopotovanja Potrebe su meusobno u hijerarhijskom odnosu, pri emu potrebe nie kategorije imaju jau motivacijsku snagu. Maslowa teorija ima karakter ope teorije motivacije. F.Herzberg: Uveo je pojam radne motivacije u organizacijsku teoriju. Prema Herzbergu postoje dvije grupe imbenika: - higijenski imbenici - motivacijski imbenici Higijenski imbenici predstavljaju odgovarajue uvjete kao pretpostavke za neometan rad, ali oni ne motiviraju. Motivacijski imbenici su ne samo glavni motivatori nego i imbenici zadovoljstva. D.McGregor: Razvio je teoriju X i teoriju Y, kao dvije razliite filozofije upravljanja. Za svaku od njih on navodi pretpostavke po kojima se ljudi ponaaju. Prema postavkama teorije X ljudi imaju nesklonost radu i ele ga izbjei. Nasuprot tome, prema teoriji Y, ljudi shvaaju rad kao prirodnu stvar i ne ele ga izbjei. Dok X predstavlja klasini pristup problema motivacije, teorija Y se nudi kao poeljan pristup. Doprinosi neoklasine teorije; bitne razlike prema klasinoj teoriji poveala se saznanja u ljudskom ponaanju, pogotovo kada je rije o uvjetima rada i zadovoljstvu na radu otkrila se neformalna organizacija, temelj koje ine individualno i skupno ponaanje potvrdila da mehanistika struktura ne moe zadovoljiti funkcionalne potrebe organizacije otvorila je raspravu o pitanju centralizacije i decentralizacije potakla je formiranje bihevioristikog pristupa modificirala je i poboljala naela koja su inila temelj klasine teorije organizacije (podjela rada, hijerarhija, struktura i raspon kontrole)


3. Teorija X i YD.McGregor: Razvio je teoriju X i teoriju Y, kao dvije razliite filozofije upravljanja. Za svaku od njih on navodi pretpostavke po kojima se ljudi ponaaju. Prema postavkama teorije X ljudi imaju nesklonost radu i ele ga izbjei. Nasuprot tome, prema teoriji Y, ljudi shvaaju rad kao prirodnu stvar i ne ele ga izbjei. Dok X predstavlja klasini pristup problema motivacije, teorija Y se nudi kao poeljan pristup.

4. Moderne teorije organizacijeVaan je proces a ne funkcija. Moe se govoriti o 4 pristupa koja dominiraju modernom teorijom organizacija: klasini pristup bihevioristiki pristup o proizlazi iz neoklasinog pristupa. o organizacija kao sustav meuljudskih odnosa, timski rad, integracija pojedinca i organizacije. sustavni pristup o Proizlazi iz ope teorije sustava. Tretira organizaciju kao otvoren i dinamiki sustav istiui u prvi plan vanost meudjelovanja poduzea s njegovim ambijentom. Poduzee se promatra sveobuhvatno, kao cjelina razliitih podsustava: prirodnog, tehnikog, ekonomskog i kadrovskog. kontingencijski (situacijski) pristup o Polazi od sustavnog pristupa i temeljne postavke da se organizacijske varijable nalaze u sloenoj meuovisnosti jedna s drugima, kao i s uvjetima u ambijentu. Prema saznanjima situacijskog pristupa treba se napustiti modeliranje idealne organizacije i odrei se apstraktnih rjeenja koja bi odgovarala u svim uvjetima. Tu pripada i empirika kola (kola na temelju iskustva). Prvi put se koristi metoda casestudy, odnosno metoda prouavanja sluajeva.

5. Funkcionalna organizacijska strukturaKarakterizira je primjena metode funkcionalnog razvrstavanja poslova, te principa slinosti neposredne povezanosti poslova. U skladu s ovim poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama koji se, zatim dodjeljuju odgovarajuim organizacijskim jedinicama. Prednosti su visoki stupanj specijalizacije i pouzdanost strukture, a nedostaci su oteana koordinacija i sporo prilagoavanje promjenama ambijenta. Funkcionalna organizacijska struktura pogodna je za manja i srednja poduzea, kao i za poduzea koja proizvode jedan proizvod ili pruaju jednu vrst usluga 4 / 20 dosta gresaka

6. Predmetna organizacijska strukturaOblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu, pri emu se svi poslovi koji se mogu vezati uz jedan proizvod ili uslugu, skupinu proizvoda ili podruje, razvrstavaju u odgovarajue organizacijske jedinice. Ova struktura ima sva svojstva decentraliziranih org. struktura. Obavljanje poslova koji se ne mogu na taj nain razvrstati organizira se po funkcionalnom principu. Odluka koji poslovi e se razvrstat po funkcionalnom, a koji po divizionalnom principu donosi se na temelju kriterija radionalnosti i djelotvornosti njihova obavljanja. Prednosti u odnosu na funkcionalnu org stru. oituju se prije svega u trinoj orijentiranosti poduzea, usmjerenosti poduzea na poslovne aktivnosti istraivanja i razvoja, kao i u stalnom prilagoavanju promjenama ambijenta Funkcionalna Predmetna (Divizionalna) Matrina Inovativna

7. Projektna organizacijska strukturaKako glavni predstavnik adaptivne organizacijske strukture javlja se projektna organizacijska struktura. Njezina osnovna svojstva su orijentiranost na zadatkeprojekte, interdisciplinarni timski rad i ogranieni interval trajanja takve organizacije koji se svodi na vrijeme od poetka do kraja rada na projektu, odnosno do njegove realizacije. U zavisnosti o postojeoj funkcionalnoj ili divizionalnoj organizacijskoj strukturi, projektna se organizacijska struktura moe javiti u nekoliko varijanti, i to kao individualna ili tabna projektna organizacijska struktura, kao matrina projektna organizacijska struktura, te kao ista projektna organizacijska struktura. U praksi se najee koristi matrina projektna organizacijska struktura kojoj su prednosti visoki stupanj adaptivnosti i fleksibilnosti, dvostruka odgovornost izvritelja, mogunost odgovarajueg praenja trokova projekta kao i visoki stupanja planiranja koordinacije i kontrole svih aktivnosti u projektu. 5 / 20 dosta gresaka

8. Unutarnji i vanjski faktori organizacijeIzbor tipa organizacijske strukture svakog poduzea ovisi o utjecaju pojedinih faktora/imbenika. Intenzitet i vanost njihova utjecaja odredit e i izbor odgovarajueg tipa organizacijske strukture. Ne samo izbor, ve i postupak oblikovanja, odnosno proces dizajniranja organizacijske strukture pod neposrednim utjecajem imbenika u okviru relevantnih tipologija. Veina autora koji su se bavili klasifikacijom imbenika utjecaja na izbor i oblikovanje organizacijske strukture se slau da se ti imbenici mogu podijeliti na vanjske i unutarnje imbenike. Vanjski imbenici su faktori na koje se poduzee, u najveoj mjeri, mora prilagoditi. Unutarnji imbenici su faktori na koje poduzee moe utjecati. Prema M.Novaku najvaniji su unutarnji imbenici: vrsta proizvoda, proizvodna sredstva kojima poduzee raspolae, struktura i strunost kadrova, veliina i lokacija Prema M.Novaku najvaniji su vanjski imbenici: institucijski uvjeti, trite, integracijski procesi, razvoj znanosti i tehnike Najvaniji unutarnji imbenici su (prema Sikavica 1991.): ciljevi i strategija, tehnologija i zadatci, veliina, kadrovi, proizvod i lokacija Najvaniji vanjski imbenici su (prema Sikavica 1991.): institucionalni uvjeti ili drutvenokulturni faktori, politiki i pravni imbenici, integracijski procesi, trite (tj. kupac), konkurencija, dobavljai, razvoj nauke i tehnike, dostupna tehnologija koju poduzee moe koristiti (jer postoji na tritu, ali je poduzee ne koristi) Vano je meudjelovanje imbenika, tj. svaki od imbenika, ne samo da djeluje na organizacijsku strukturu, ve djeluje i na druge imbenike organizacije (Sikavica 1991.)

Kontingencijski imbeniciSuvremena teorija organizacije naglaava multivarijabilnu prirodu organizacije i sugerira oblikovanje takve organizacijske strukture koja e najvie odgovarati situaciji u kojoj se poduzee nalazi. Ne postoji najbolji nain strukturiranja, a pogotovo ne struktura koja bi bila primjenjiva u svim uvjetima. Kljuni kontingencijski imbenici su: ambijent, strategija, tehnologija, veliina, raspodjela moi, starost poduzea. 6 / 20 dosta gresaka

Integralna tipologija imbenika utjecajaNovije teorije dijele imbenike utjecaja na nekoliko skupina imbenika utjecaja i to su: situacijske, kontekstualne, strukturalne i procesne imbenike Situacijski imbenici su: ambijent, strategija, starost (dob) poduzea Kontekstualni imbenici su: veliina, tehnologija, tip proizvoda i kultura poduzea (socijalna nasuprot ekonomske, stabilna nasuprot inovativne, tehnoloka nasuprot trine kulture poduzea) Strukturalni imbenici su: diferencijacija i integracija. Opstanak poduzea ovisi o mogunosti njegove prilagodbe onim dijelovima ambijenta kojega je utjecaj na poduzee najsnaniji. Procesni imbenici su: imbenici vezani za odluivanje, imbenici vezani uz distribuciju moi, adaptivnost i fleksibilnost. 7 / 20 dosta gresaka

9. Paralelni inenjering (SE Simultaneous Engineering)Istraivanja pokazuju da se najvee skraenje vremena razvoja proizvoda postie uvoenjem koncepta paralelnog inenjeringa (SE koncepta), uz istodobno pravovremeno povezivanje odjela (68,40%) i uvoenje projekt menadmenta (52,90%), odnosno realizacijom raunalom integrirane proizvodnje (CIM). Paralelni inenjering predstavlja koncept organizacijskog povezivanja pojedinih odjela (razvoj konstrukcija, proizvodnja, isporuitelji), kojemu je osnova skraenje vremena paralelnim projektiranjem proizvoda i proizvodnje. Za realizaciju ovog koncepta potrebno je osigurati osim odgovarajuih organizacijskih zahtijeva i: - uvoenje raunala - sinkronizaciju tokova materijala i informacija, - uvoenje novih tehnologija i - kooperaciju izmeu pojedinih poduzea. Organizacijski zahtjevi koje treba ispuniti pri realizaciji SE koncepta su : - formiranje projektnog tima, te - uvoenje vremenski orijentiranog projekt menadmenta. Organizacijski oblik paralelnog obavljanja aktivnosti i integracije aktivnosti ima slijedea obiljeja: - timski rad (integracija razliitih kvalifikacija, smanjenje broja hijerarhijskih razina, rukovoenje putem suradnje), - visok stupanj samostalnosti ( suglasnost u izvravanju postavljenih zadataka, kompetencije i odgovornost, poveanje suradnje izmeu suradnika), - obrazovanje osoblja u cilju permanentnog poveanja sposobnosti i motivacije. Projekt menadment predstavlja sredite koncepta paralelnog inenjeringa. 8 / 20 dosta gresaka

10. Uska proizvodnja (LP)Kratko naelo vitke produkcije glasi: Sa ljudi u prostora poveaj proizvodnju za faktor 2. Ovako organizirani proizvodni sustav uspijeva: smanjiti vezivanje kapitala, smanjiti trokove, poveati prilagodljivost novim proizvodima, poveati ukupni profit, pravovremeno isporuiti proizvode poznatom kupcu. Segmenti LP su: Humanizacija poslova (ovjek je imbenik br.1), Neprekidno praenje i orijentacija prema tritu, Provoenje osiguranja kvalitete na svim funkcijama, Proizvodnja kao integrirani proces. Dosljedna primjena LP dovodi do: skraenja ciklusa proizvodnje, smanjenja vezivanja kapitala, smanjenja potrebnog osoblja u svim funkcijama poduzea. Uz primjenu LP se koriste novi naini rada: outsourcing vie kooperanata nego vlastite proizvodnje JustInTime po dijelovima (ABC analiza), samokontrola umjesto kontrole (timska odgovornost), neprekidni tok materijala s minimalnim skladitima i zalihama, feedback (pravovremene informacije s trita), potivanje rokova kod svih sudionika.

11. Fraktalna tvornicaFraktal je samostalna agitirana organizacijska jedinica, koja ima jasno definirane ciljeve i izvrenje. Svaki fraktal odraava sve ciljeve, koje sadri cjelokupan proizvodni sustav, te ciljeve moe produbiti i samostalno se orijentirati. Drastino se smanjuju trokovi upravljanja radnicima, jer se postigla visoka samokontrola i upravljanje. Uvoenjem fraktalne tvornice organizacija poduzea poprima oblik kue s manjim brojem razina i s vie procesa. Fraktalna tvornica se temelji na sljedeim naelima: samoslinost (selftsimilarity), samostalnost, samoorganiziranost (selforganisation), samooptimiranost (selfoptimisation), orijentiranost cijele tvornice prema cilju/kupcu, timski rad (teamwork), evolucija (evolution), dinaminost


12. Reinenjering poslovnih sustava (BPR)BPR oblikuje odreeni postupak za temeljito preoblikovanje poduzea. Za razliku od Kaizena (kontinuirano poboljanje u malom) zahtijeva drastine promjene. Najprije se postavlja pitanje to poduzee mora uraditi, a tek onda kako bi to trebalo realizirati. Koncentrira se na to to bi trebalo biti. Time se postie poboljanje od ak 100%, a ne samo 10%. BPR je uvijek orijentiran prema procesu. Cilj BPR je odgovoran, kompetentan i dobro obrazovan radnik. Potrebno je manje nadlenih. Pojedini radnici umjesto jednostavnih obavljaju bitno sloenije poslove pa je potrebna viestruka obrazovanost. Mijenja se funkcija managera: on vie nije uvar (ef) nego trener. Smanjuje se broj hijerarhijskih razina. Umjesto funkcijske podjele imamo procesno orijentiranu podjelu (timove). Iskustva pokazuju da uvoenje BPR koncepta donosi velike anse ali i velike rizike za poduzee. Istraivanja su pokazala da se uvoenjem BPRa u sluajeva dogodio neuspjeh (potrebna posebna podrka topmanagementa).

13. Sustav kontinuiranog poboljanja kaizenJapanska sloenica dolazi iz kombinacija rijei Kai koja znai promjena, odnosno rijei Zen koja znai dobro. Ciljevi Kaizena ukljuuju eliminaciju otpada, Just In Time isporuku, optimizaciju/izravnavanje razina proizvodnje, standardiziranje radnih procedura. Malo opirnije tumaenje rijei kaizen ukljuuje definiciju rastaviti na sastavne dijelove i ponovno sastaviti. To znai da se kroz Kaizen promatra odreeni proces, rastavi se na aktivnosti te se onda svaka aktivnost promatra zasebno te se pokuava unaprijediti a sve skupa kako bi proces nakon ponovnog sastavljanja bio jednostavniji i nadasve laki za radnike. Kaizen je nadalje kontinuirani proces, i on nema previe smisla ako se upotrijebi jednokratno dakle samo kroz neprestani Kaizen on uope dobije svoj puni smisao. Neki od principa: seiso istoa, seiketsu vrijeme za posveivanje istoi, seiton urednost, shitsuke disciplina. Temeljna ideja: Orijentacija na kupca 1. Inovacijski proizvodi 2. Nove organizacijske strukture (fraktali, samostalne radne jedinice, projektna organizacija i dr.) 3. Orijentacija na proces (moto: jednostavnobrzouinkovito) 4. Vrijeme je osnovni faktor uspjenosti (brzo prihvaanje ideja radnika, unaprijeenje realizacije, decentralizacija, osobna odgovornost) 5. Sudjelovanje svih radnika (aktivnosti se odvijaju u grupama, otvorene informacije, prijedlozi, inicijative, trening i obrazovanje) 6. Novi stilovi rukovoenja (rukovoenje putem suradnje, a ne naredbi) 10 / 20 dosta gresaka

Filozofija managementa ideja: - svaka ideja je dobra, - svi suradnici su pozvani na suradnju, - koristi se znanje i iskustva suradnika, - obvezuju se radnici i rukovoditelji, - brza je realizacija mjera, - ciljevi i putovi su transparentni.

14. BenchmarkingBenchmarking se definira kao traenje najboljih na svijetu s kojima se s kontinuiranom usporedbom i sistematskim poboljanjima poboljava i vlastita u uinkovitost. Benchmarking znai razumjeti najbolje na svijetu i promijeniti vlastito poduzee u cilju postati bolji od najboljih. Benchmarking se primjenjuje na proizvode, samu proizvodnju, metode i usluge. Kod primjene benchmarkinga vano je pronai prikladne benchmarking partnere. Benchmarking posjeti odabranim partnerima se bitno razlikuju od uobiajenih posjeta tvornicama: - Benchmarking tim u prvom redu intenzivno radi s konkurentima. - Benchmaring tim sadri lanove iz razliitih odjela poduzea i svaki lan ima tono definirane zadatke. - Podaci, tokovi i vlastite potekoe se otvoreno izmjenjuju s konkurentima. - Benchmarking tim neposredno nakon benchmarking posjeta usporeuje i dokumentira rezultate - Rad zapoinje odmah nakon zavretka izvjea, odnosno s radom na provoenju mjera. Podruja primjene Benchmarkinga: Benchmarking orijentiran prema proizvodu analiza ponude konkurenata, Reverse Engineering, zadaci specijalista za proizvode Benchmarking orijentiran prema funkcijama / procesu analiza proizvodnje konkurencije, provoenje posjete, zadaci specijalista za procese Strateki Benchmarking analiza kritinih faktora uspjenosti, procjena trendova i razvoj, zadaci topmenedmenta Strateki Benchmarking se mora orijentirati na kritine faktore uspjeha pojedinog poduzea: pozicija konkurenta, znaajke trita, struktura kapitala i proizvodnje, povrat ulaganja. 11 / 20 dosta gresaka

15. Mass CustomizationOsnovne karakteristike mass customization su: poslovni model je orijentiran prema pojedinoj narudbi, sami proizvodi su takoer oblikovani prema narudbi, kratak ivotni ciklus, kvaliteta mora biti vrhunska, a cijena konkurentna. Pine definira 4. tipa MC: Interaktivna prilagodba kupac i firma surauju u prilagodbi proizvoda. Adaptivna prilagodba proizvod se standarno proizvodi, s tim da ga krajnji korisnik prilagoava po potrebi. Transparentna prilagodba firma proizvodi jedinstven proizvod za individualnog kupca, bez kontaktiranja kupca na osnovu istraivanja. Kozmetika prilagodba firma proizvodi standardizirani proizvod, ali ga prodaje razliitim kupcima na jedinstvene naine. U procesu masovne prilagodbe proizvoda tritu veliku ulogu danas ima Internet, poto proizvoai preko online aplikacija omoguuju instantni odabir i prilagodbu njihovih proizvoda korisnikovima zahtjevima. Proizvodi se oblikuju koristei elemente pojedinih grupa. Razvoj kvalitetnog konfiguracijskog sustava je vrlo bitan bez obzira na razinu primjene MC. Na taj nain omoguava se procesiranje velikog broja upita i njihovo prosljeivanje u proizvodnju za daljnji razvoj i izradu nestandardnih dijelova. Raunalna vizualizacija putem konfiguratora dodatno slui kao marketinki alat i nain impresioniranja kupca, koji tada rado kupuju proizvod i u sluaju kada je prilagodba minimalna. Primjeri su Dell.com koji nudi potpuno prilagoena raunala kupevim zahtjevima, Nike nudi odabir materijala i ispis kupeva imena na tenisice, Apple.com nudi graviranje poruka na njihove proizvode 12 / 20 dosta gresaka

16. Umreeno (virtualno) poduzeeVirtualnost nam doputa otvaranja radnih mjesta bilo gdje, bazira se na inovacijama i umreenim strukturama, sukladno s im raste ukupno znanje procesa te temeljne kompetencije, stvara se sposobnost poveane kooperativnosti, i olakava kontakt s kupcima. Dakle raste nam fleksibilnost. Kooperacija kod umreenog poduzea moe biti vertikalna (odvija se viefazno, koristi lanac isporuitelja), horizontalna (je suradnja na poveanom broju proizvoda) ili regionalna (vremenski ograniena i planirana). Znaajka horizontalne kooperacije je suradnja na realizaciji iste operacije u proizvodnom procesu u istoj struci. Osnovni oblici gradnje meunarodne mree je osnivanje prodaja licenci ili osnivanje Joint Ventures poduzea. Osnovni problemi osnivanja poduzea u zemljama u razvoju su ekonomski rizici, nesigurna logistika, problematina kvalifikacija osoblja (posebno vodeeg managementa), kulturne razlike (posebno jezine), te manja produktivnost. Kod vertikalne kooperacije: Temeljni dobavlja isporuuje proizvoau najee izravno kompleksne module i/ili sustave. S druge strane preporua se da se standardni dijelovi, poluproizvodi i sirovi materijali izravno isporuuju tvrtkama koji proizvode komponente tj. dijelove i podsklopove. Time se oblikuje struktura dobavljaa u obliku piramide. ivotni ciklus virtualne organizacije: 1. istraivanje trita/traenje partnera, 2. gradnja i konfiguracija aktivne mree 3. odvijanje kooperacije i optimiranje rada u mrei (rekonfiguracija), 4. zavretak rada Sudionici u organizacijskoj strukturi: 1. broker (sudjeluje u fazi istraivanja i traenja partnera), 2. voditelj vodee tvrtke virtualne organizacije, 3. voditelj poduzea u mrei 4. voditelj mree (odgovoran za proces oblikovanja, odravanja i daljnjeg razvitka stabilne kooperacijske mree, te odgovarajue infrastrukture) VIRTUALNA ORGANIZACIJA: mora biti orijentirana na kupca i na anse na tritu, te mora pokazivati jasan sadraj za koji su se svi uesnici odluili. Odnos izmeu lanova povjerenje, otvorena i iskrena komunikacija, kompatibilnost managerskih metoda. Nudi svojim lanovima pristup dislociranim tritima Neovisno o veliini virtualne organizacije, ona nudi svojim lanovima pristup dislociranim tritima, mogunost kombinacije resursa za novo trite i sposobnost skraenje concept to cash time. 13 / 20 dosta gresaka

Virtualna organizacija ima sposobnost jedinstvenog kombiniranja temeljnih kompetentnosti. Ona moe preuzeti sistemske zadatke malih poduzetnika. Razvoj svjetskog telekomunikacijskog sustava, koji omoguava prodaju i kupnju irom svijeta izaziva skraenje ivotnog ciklusa proizvoda uz krae vrijeme uvoenja proizvoda na trite. S druge strane dolazi do rasta globalne konkurencije, te se na tritu moe opstati jedino ako se smanje svi nepotrebni trokovi i aktivnosti proire diljem svijeta. Posebno propulzivne poslovne oblasti su zrani prijevoz i telekomunikacije, razvoj sofisticiranih proizvodnih i uslunih djelatnosti. Razvoj kapaciteta za obradu podataka, promatranje kupca kao individue umjesto kao statistikih prosjenih veliina je omoguilo prijelaz na proizvode orijentirane naruitelju. Rast proizvodnje koja je orijentirana prema kupcu zahtijeva porast kompleksnosti procesne tehnologije i materijalne logistike, te temeljne kompetencije i usklaivanje sposobnosti unutar i izvan organizacije. Porast kapaciteta za obradu podataka daje obradi podataka glavnu ulogu, uz pretpostavku koritenja telekomunikacijskih tehnologija. Intelektualni kapital u poduzetnitvu takoer dobiva na vrijednosti.

17. Upravo na vrijeme (JIT)Just In Time se temelji na postavci da se nabavi, proizvodnji i distribuciji pribavi neto samo u onoj koliini i samo onda kada je to upravo potrebno. Zahtjevi za JIT: smanjenje zaliha, smanjenje zaliha u proizvodnji, skratiti vrijeme. JIT je rezultat koji se poslovno oekuje, ne startna toka. Eliminira aktivnosti koje ne donose novu vrijednost, ukljuuje dobavljae i kupce, krae pripremno zavrno vrijeme i manje zaliha u proizvodnji. Napada gubitke, otkriva probleme i uska grla uzrokovane varijabilnou, ostvarivanje protone proizvodnje. JIT faktori uspjeha: obueni zaposlenici, dobavljai, fleksibilan raspored i procesi, kvaliteta, malo serijska proizvodnja/kratka priprema, TPM, Pull terminiranje. Nula zaliha, nula defekata, veliina serije = 1. JIT proizvodna pitanja su: zalihe, kvaliteta, proizvodnost, trokovi. PUSH sustavmaterijal se vue na sljedee mjesto bez obzira je li resurs raspoloiv. PULL (JIT)materijal se gura na radna mjesta upravo kada je potreban. TO JE: management filozofija, pull sustav; TO INI: eliminirati gubitke, istai probleme i uska grla, ostvariti protonu proizvodnju, TO TREBA: uee zaposlenika, industrijski inenjering, stalno poboljavanje, totalna kvaliteta, male serije; TO PRETPOSTAVLJA: stabilnu okolinu. 14 / 20 dosta gresaka

18. MRP, MRP IIMRP (Material requirements planning, Planiranje potreba materijala) Proces koji koristi glavni raspored proizvodnje (MPS Master Production Scheduling), pravi specifikaciju materijal prema MPS potrebama, umreava koliine i provjerava sa stanjem zaliha i otvorenim nalozima, te preporuuje otvaranje novih naloga za proizvodnju i/ili nabavu, izmjene na postojeim nalozima. Baziran je na ideji zavisnosti potreba (okrupnjavanje specifikacija) i zapoinje od najvie razine specifikacije materijala zaustavljajui se na prvoj razini gdje se koliina na zalihama i koliine koje dolaze adekvatne ispunjenju zahtjeva. Baziran na predvianju i kupevim nalozima MRP: - Predstavlja raunalom orijentirani informacijski sustav za odreivanje broja PE (dijelova, sklopova) i materijala potrebnih za realizaciju proizvoda. - Odreuje toan broj potrebnih jedinica (komada). - Odreuje vremensko rasporeivanje (datume) kada svaki potrebni PE i materijal trebaju biti narueni ili proizvedeni - Baziran na propisanim vremenima pripreme i proizvodnje MRP predstavlja sustav odnosno filozofiju naruivanja sirovina, poluproizvoda iz kooperacije ili gotove robe, prema potrebama proraunatim iz strukturne sastavnice ili recepture. Sustav MRP kao izlaz daje plan nabave i proizvodnje svih proizvodnih elemenata lansirane koliine finalnog proizvoda. Na osnovi narudbi ili/i godinjih ugovora te oekivane prodaje, a ovisno o stanju gotovih proizvoda u skladitu, MRP daje odgovor na pitanje to se treba proizvoditi, u kojoj koliini i u kojim rokovima. MRP vri: UMREAVANJE KOLIINA (NETTING) Raspoloive koliine na skladitu provjeravaju se sa planiranim koliinama. RASPOREIVANJE UNATRAG(BACKSCHEDULING) PROCES EKSPLOZIJE (EXPLODING) MRP II Proirenje zatvorenog ciklusa MRP ukljuujui i integrira financije i simulaciju sustava. Ukljuuje sve funkcije poduzea orijentirane na dugoronim strategijama i proizvodnim planovima, planiranje potreba resursa, kapaciteta i proizvodnje kao i povezanost s dobavljaima. Pretpostavlja koritenje zajednike baze podataka i dijeljenja informacija izmeu svih slubi poduzea. 15 / 20 dosta gresaka

19. Struktura projektne organizacijeRukovodstvo poduzea je nezavisno od projekta i moe posluiti kao posljednja instanca u procesu pomirenja u sluaju konflikta: - donosi odluke vezane za projekt, - izabire voditelja projekta, - odreduje strategije, - uskladuje rezultate projekta Vodei tim sastavlja sve sudionike na projektu, kao i sudionike koji se nalaze u pojedinim odjelima. Voditelj projekta je odgovoran za voenje koordinacije projekta. Projektni tim se sastoji od sudionika koji su registrirani iz linijske organizacije i zajedno rade za vrijeme odvijanja projekta, odnosno izvravanja projektnih zadataka, a voditelj projekta ih podrava u ostvarenju projektnog cilja. 16 / 20 dosta gresaka

20. Voditelj projektaVoditelj projekta je sredinja osoba za sva pitanja u tijeku odvijanja projekta. Struna kompetencija, rukovodea kompetencija, sposobnost komuniciranja, sposobnost motiviranja, spremnost za delegiranje, spremnost za kooperaciju, uspostavljanje veza, talent za organizaciju, ekonomsko i proizvodno razmiljanje, vlastita inicijativa, kreativnost, mo odluivanja, vjetina voenja rasprava, mo provoenja zadataka, dinaminost. Zadaci: sudjelovanje kod definiranja projektnog ugovora, postavljanje projektnog plana, postavljanje plana rokova i trokova, definiranje miljokaza projekta, planiranje i kontroliranje napredovanja projektnog zadatka, koordinacija izmeu sudionika na projektu, organiziranje projektnog tima (podjela rada unutar grupe, struna i osobna podrka lanovima tima, ureivanje projektne dokumentacije, izvjea i informacija), sazivanje i voenje sastanaka, usuglaavanje odnosa s linijskom organizacijom, kontroliranje koraka napredovanja projekta, upravljanje provoenja projekta, reagiranje na odstupanja od plana projekta, rad na postizanje projektnog cilja, tekua kontrola trokova i rokova, prezentiranje projekta, zavravanje projekta. Zahtjevi za voditelja projekta: Sposobnost rada u timu, Sposobnost provoenja, Tolerantnost prema frustraciji, Dalekoseno razmiljanje, Orijentiranost na rad, Orijentiranost na budunost, Generalist, Ekonomist, Pozitivno samopouzdanje/samosvijest, Sposobnost za samoprikazivanje, Sposobnost na prosudbu.

21. Znaajke timskog radaTimovi predstavljaju relativno manje skupine ljudi, razliitih profila i osobnosti, koji su se pod odreenim okolnostima nali na istom mjestu i imaju zajedniki cilj!!! Zajedniki ciljevi unutar tima svi odluuju i vjeruju u zajedniki cilj! Organizacijske pozicije unutar tima svi su jednaki! Komunikacija temelj timskog rada. Snana i otvorena! Meuljudski odnosi u timu kvalitetniji odnosi i manja konkurencija! Kreativnost potaknuta razliitim metodama, ne sluajno! Autonomija i odluivanje potpuna samostalnost svakog lana! Znanje idealna sredina za osobno usavravanje! Razlika voa (trener) rukovoditelj demokratski tip! 17 / 20 dosta gresaka

22. Faze nastajanja timaFORMIRANJE : Ljudi se meusobno upoznavaju i ispituju, te stjeu prve dojmove! Grupa trai uzor za odnose. Uloga managera je odravanje ravnotee! OLUJA : Temeljne crte tima su postavljene! Formalizam je zamijenjen sa periodom borbi. lanovi se meusobno nadmeu! U ovoj fazi odnosi medu lanovima su najvie narueni i ovdje se timovi najee raspadaju! NORMIRANJE : Tenzije su prestale! Raste kreativnost i odnosi se polako grade na meusobnom uvaavanju i povjerenju! Svaki lan ima svoju ulogu! IZVEDBA : Unutar tima uspostavljena je ravnotea, vlada visok stupanj komunikacije. Postie se tzv. sinergijski efekt i uinkovitost tima je na visokoj razini.

23. Osnovni zadaci managerato je zajedniko svim managerima ? Manageri (menederi) obavljaju specifine managerske poslove, razliite od poslova "obinih" radnika u proizvodnji. Svi manageri imaju jednaku funkciju: ostvariti ciljeve organizacije za koju rade, u odreenom vremenu i uz ograniena sredstva. Manager proizvodnog sustava/poduzea ima zadatak osigurati proizvodnju adekvatne koliine proizvoda odgovarajue razine kvalitete. Osim toga, management (menedment) pretpostavlja efikasno (to bolji odnos izmeu angairanih sredstava i rezultata) i efektivno (to vei postignuti rezultat) upravljanje. Karakteristike managerskih poslova: Manageri NE SMIJU obavljati operativne poslove, tj. raditi UMJESTO sebi podreenih djelatnika/djelatnica. stvaraju OPCE UVJETE potrebne da bi njihovi suradnici/e mogli uinkovito obavljati svoje poslove, USMJERAVAJU suradnike/ce i KOORDINIRAJU pojedinane napore, DONOSE ODLUKE o obavljanju aktivnosti, te RASPODJELJUJU raspoloiva sredstva. imaju FORMALNI AUTORITET, praen odgovarajuom ODGOVORNOCU za postizanje ciljeva organizacije. Poslovi menagera: PLANIRANJE definiranje "kuda poduzee ide" i to eli postii, ukljuivi i odreivanje ciljeva, te donoenje odluka o aktivnostima i sredstvima; ORGANIZIRANJE oblikovanje formalnih odnosa i strukture potrebnih za provedbu planova u ivot; UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA dodjela formalnih uloga u organizaciji konkretnim ljudima i obavljanje aktivnosti vezanih uz ljude; VOENJE (UTJECANJE) neprinudno usmjeravanje/motiviranje ljudi prema ciljevima; KONTROLIRANJE mjerenje jesu li ostvareni zacrtani ciljevi i poduzimanje potrebnih korekcija.


24. TrokoviTroenje je uvjet proizvodnje. Troenje elemenata proizvodnje odvija se tako to ovjek, odnosno rad L djeluje pomou sredstva za rad I na predmete rada M u tehnolokom procesu t u cilju dobivanja upotrebnog dobra Q. L>I>t>M~Q Trokovi predstavljaju vrijednost utroenih elemenata proizvodnje u stvaranje novih dobara. Svjesno unitavanje nekih faktora proizvodnje s ciljem dobivanja jo korisnijih proizvoda. Novano izraeno troenje sredstava rada, predmeta rada i ivog rada u proizvodnom procesu. Gubitak je nepovoljan odnos izmeu prihoda i prenesene vrijednosti. Utroena vrijednost obrtnih sredstava potpuno je prenesena na proizvod u jednom ciklusu reprodukcije, te se oslobaa momentom prodaje robe. 1. Prirodna podjela trokova: a. Trokovi rada, b. Trokovi materijala, c. Trokovi sredstava za rad. 2. Podjela prema mjestu nastanka: a. Trokovi izrade, b. Reijski trokovi. 3. Podjela trokova prema vezanosti na nositelja: a. Pojedinani trokovi, (vezani za tono odreeni proizvod) b. Zajedniki trokovi. (elektrina energija, trokovi administracije) 4. Podjela prema nainu prenoenja na proizvod: a. Izravni, b. Neizravni.


5. Podjela prema uvjetovanosti veliine proizvodnje: a. Fiksni, b. Varijabilni.

25. ProfitPoslovni proces donos profit. Novac > Roba > Proces rada > Roba > Novac* Novac* = Novac + nova vrijednost (profit) Vrijeme trajanja svih faza predstavlja ciklus angairanja sredstva. to je krai ciklus, bre se ostvaruje profit (poslovni proces uinkovitiji i kvalitetniji). Profit je jednak razlici izmeu ukupne vrijednosti proizvodnje (TVP) i ukupnih trokova svih proizvodnih imbenika (TC) profit = TVP TC ili bolje ako profit = realizacija TC Pri emu je TVP jednak umnoku cijene (p) i koliine proizvodnje (p) Pri emu je realizacija jednak umnoku cijene (p) i koliine prodane proizvodnje (p)

26. Toka ravnotee (BEP)BEP je toka gdje nema dobitka ni gubitka Ukopni troak (TC) se sastoji od ukupnog fiksnog troka (TFC) i ukupnog varijabilnog troka (TVC). TC = TFV + TCV Profit je jednak razlici izmeu ukupne vrijednosti proizvodnje (TVP) i ukupnih trokova svih proizvodnih imbenika (TC) profit = TVP TC ili bolje ako profit = realizacija TC Pri emu je TVP jednak umnoku cijene (p) i koliine proizvodnje (p) Pri emu je realizacija jednak umnoku cijene (p) i koliine prodane proizvodnje (p) 20 / 20