Download pdf - suzi ŽENSKO vodstvo

7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo

1/47

SADRAJ

SADRAJ.............................................................................................................................................1

1. UVOD................................................................................................................................................2

1.1. Problem i predmet istraivanja.....................................................................2

1.2. Svrha i ciljevi istraivanja.............................................................................2

1.3. Znanstvene metode.....................................................................................3

1.4. Struktura rada..............................................................................................3

2. KLJUNA ULOGA VODSTVA ORGANIZACIJE U UTJECAJU NA ORGANIZACIJSKUKULTURU ...........................................................................................................................................4

2.1. Pojam i definiranje organizacijske kulture....................................................4

2.2. Voenje kao element organizacijske kulture................................................8

2.2.1. Modeli i vrste organizacijske kulture...................................................10

2.2.2 .Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.......................................14

2.3. Lidrerstvo i organizacijska kultura..............................................................16

3. ENSKO VODSTVO ....................................................................................................................20

3.1. ene i voenje............................................................................................203.2.ene i mo.................................................................................................. 21

3.3. Poloaj ena i drutvena regulacija u Hrvatskoj.........................................24

3.4. ene i politiki angaman..........................................................................25

3.5. Medijska prezentacija na vodeim pozicijama............................................27

4. ENSKO PODUZETNITVO I NJEGOVA USPOREDBA .....................................................30

4.1.ene i poduzetnitvo...................................................................................304.2.Preduvijeti i poticanje razvoja enskog poduzetnitva................................31

4.3. Profil tipino mukog i tipinog enskog voenja.......................................35

4.4. Karakteristike mukog i enskog stila voenja...........................................38

4.5.Usporedba enskog i mukog stila voenja.................................................40

ZAKLJUAK.....................................................................................................................................43

LITERATURA:..................................................................................................................................46POPIS ILUSTRACIJA......................................................................................................................47

1


2/47

1. UVOD

1.1. Problem i predmet istraivanja

Problem istraivanja u ovom seminarskom radu je odrediti organizacijsku kulturu i

ensko vodstvo, tj. gdje ene spadaju u poslovnom, javnom svijetu. Predmet istraivanja je

istraiti i utvrditi poloaj ena u poslovnom, javnom, politikom i privatnom ivotu.

1.2. Svrha i ciljevi istraivanja

Svrha istraivanja je istraiti i analizirati karakteristike povezane organizacijskom

kulturom i enskim vodstvom. Cilj istraivanja je istraiti sve znaajne elemente

organizacijske kulture i enskog vodstva, te primjereno predoiti rezultate istraivanja. Pitanja

koja se mogu postaviti u okviru svrhe i ciljeva istraivanja su: to je organizacijska kultura,

koji su njeni elementi, modeli, vrste, te kakav je utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.

Kakvo je to ensko vodstvo, kakav je poloaj ena i drutvena regulacija u hrvatskoj, koji su

preduvijeti za razvoj enskog poduzetnitva u hrvatskoj te to je do sada napravljeno popoticanju enskog poduzetnitva u hrvatskoj. Odgovori na postavljena pitanja su sadrani u

daljnjem radu.

Iz navedene svrhe i cilja rada proizlazi i radna hipoteza; Novim spoznajama o

organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu mogue je predloiti poboljanje organizacijske

kulture te postii vei postotak ena u poslovnom svijetu. Objektivnim znanjem o

organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu ostvaruje se mogunost za njuhovom

racionalitacijom. Sustavnom analizom i sintezom organizacijske kulture i enskog vodstva

mogue je predloiti najbolje naine za njihovo koritenje. Temeljne spoznaje uzroka i

posljedica organizacijske kulture i enskog vodstva predstavljaju problem usavravanja i

poboljanja istog. Sustavnim prouavanjem organizacijske kulture i enskog vodstva,

stvorene su osnovne pretpostavke za poboljanje i unaprjeenje istih. Temeljnim

zakonitostima o organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu mogue je odrediti najbolje naine

za njihovo upravljanje. Interdisciplinarne i multidisciplinarne spoznaje o organizaciji i

2


3/47

vodstvu predstavljaju znanstveno utemeljenu platformu o organizacijskoj kulturi i enskom

vodstvu, te predlaganje novog modela o nainima enskog vodstva i organizacijske kulture

1.3. Znanstvene metode

Prilikom izrade ovog seminarskog rada koritena je dostupna literatura, te su se

informacije nastojale prenijeti na vjerodostojan i objektivan nain. U radu su koritene metode

analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, komparativna metoda, metoda klasifikacije,

te metoda deskripcije.

1.4. Struktura rada

Rad je podijeljen u pet cjelina koje su meusobno povezane. U Uvodu su navedeni

problem i predmet istraivanja, svrha i ciljevi istraivanja, znanstvene metode, te je prikazana

struktura rada. Naslov drugog dijela rada je Organizacijska kultura. U tom dijelu rada

analizirane su Pojam i definicija organizacijske kulture, Elementi organizacijske kulture,

Modeli i vrste organizacijske kulture te u7Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.

ensko vodstvo je naslov treeg dijela rada. U tom dijelu rada predoeni su rezultati

istraivanja u nekoliko tematskih jedinica, a to su: ene i voenje, ene i mo, Poloaj ena i

drutvena regulacija hrvatske, ene i politiki angaman te Medijska prezentacija na vodeim

pozicijama. U etvrtom dijelu rada s naslovom Kako podrati razvoj enskog poduzetnitva.

U tom djelu rada predoeni su rezultati istraivanja u nekoliko tematskih jedinica, a to su:

ene i poduzetnitvo, Preduvjeti za razvoj enskog poduzetnitva u hrvatskoj te to je do sada

napravljeno na poticanju enskog poduzetnitva. U posljednjem dijelu, Zakljuku, dana je

sinteza rezultata istraivanja kojima je dokazivana postavljena radna hipoteza.

3


4/47

2. KLJUNA ULOGA VODSTVA ORGANIZACIJE U UTJECAJU NA

ORGANIZACIJSKU KULTURU

Vodstvo ima klunu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu, na nain da voe

imaju jaku volju, elju i sposobnosti utvrivanja kulturnih temelja u organizaciji. Za izgradnjujake organizacijske kulture voe bi trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i potivati

vrijednosti koje ele provesti. Poduzea u svijetu u borbi za povjerenje kupaca esto se

pozivaju na svoje viegodinje iskustvo i ugled, skroman poetak i uspjean rad. To mnogi

teoretiari ubrajaju u tzv. "intelektualni kapital" tvrtke, koji je znaajniji od onoga izraenog u

brojkama. Poduzea imaju skup svojstava, njegovu osobnost, sustav vrijednosti i obiaja, koji

su u interakciji s formalnom organizacijskom strukurom, to se naziva organizacijskom

kulturom.1

Organizacija se moe odrediti izrazima poput: kruta, topla, prijateljska, inovativnai konzervativna. Ove se znaajke mogu upotrijebiti za predvianja stavova i ponaanja ljudi

unutar poduzea.Uinkovitost organizacije znaajno ovisi o organizacijskoj kulturi, koja

utjee na nain obavljanja poduzetniko menaderske funkcije, ovisno o vrsti okruenja.

2.1. Pojam i definiranje organizacijske kulture

Poetkom osamdesetih godina dvadesetog stoljea organizacijska kultura dolazi u

sredite pozornosti istraivanja u podruju menadmenta, posebno organizacijskog ponaanja,zato to je utvreno da razumjevanje fenomena organizacijske kulture omoguava

menadmentu da na nju utjee i tako poveava efikasnost poduzea. Istraivanje Petersa i

Watermana pridonijelo je poveanju znanstvenog i praktinog interesa za fenomen

organizacijske kulture zato to su ta i druga istraivanja dokazala da organizacijska kultura

moe biti imbenik u menadmentu koji bitno pridonosi napretku organizacije.2

Meu imbenike koji su pripomogli da fenomen organizacijske kulture dobije na

znaenju moemo ubrojiti u sljedee:3

opadanje konkurentne sposobnosti amerikog gospodarstva 70 ih godina koje je

dovelo do strukturnih promijena 80 ih i 90 ih godina opirujui se najprije razvitku

zapadnoeuropskog gospodarstva i japanskoj konkurenciji;

1 prof. dr. sc. Dujanovi, M.:Menadment, Veleuilite u Rijeci, Rijeka, 2007., str. 207.2

Jurina, M.: Organizacija i menadment, Visoka kola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti, "BaltazarAdam Kreli", Zaprei, 2011., str. 195.

3 Ibidem

4


5/47

japansko gospodarsko udo i uspijeh na tritima SAD-a, Europe i drugdije potaknulo

je komparativno prouavanje japanske, amerike i europske organizacije

menadmenta;

promijena sustava vrijednosti pri emu jedini kriterij uspjenosti profit dobiva niz

elemenata uspjenosti organizacije koji spadaju u podruije socijalne odgovornosti;

prouavanje imbenika uspjenosti uvoenja organizacijskih promjena otrilo je da su

se promjene mogle uspjeno provesti ako se pri tome vodilo rauna o brojnim

imbenicima koji spadaju u organizacijsku kulturu;

poticaji za zanimanje za fenomen organizacijske kulture vrlo su mnogobrojni ovisno o

onima koji se za nju zauzimaju. Stoga su zaposleni, menaderi i vlasnici ujedno i

teoretiari organizacije.

Suvremeni istraiva organizacijske kulture Paul Bate saeo je razloge interesa za

organizacijsku kulturu u sljedee tvrdnje:4

istraivai su organizacijsku kulturu sagledali kao vaan imbenik organizacijskog

ponaanja;

organizacijsku kulturu neki su ubrojili u nejasne i komplicirane pojmove pa su je

zanemarili;

neki istraivai su je smatrali sastavnicom organizacijske klime i na nju zaboravili;

izjednaili su je s organizacijskom klimom i potom ignorirali;

smatrali su je samo jednom determinantom organizacijske klime i na nju

zaboravili.

Meusobni utjecaj kulture sredina u kojoj djeluje organizacija, tzv. socijalne kulture

viedimenzionalni su. Na primjer, mogu se uoiti posebnosti u naselju "Konar" u odnosu na

naselje vojnih osoba, policije ili sveuilinih nastavnika. Svi oni donose u naselje dio svoje

organizacijske kulture i obratno, poduzee "Konar" na Trenjevci i u Sesvetskom Kraljevcu

pokazuje razlike u organizacijskoj kulturi i organizacijskom ponaanju.

4Ibidem, str. 196.

5


6/47

Otkrivena organizacijska kultura utjee na funkcioniranje organizacije i pokazuje

viedimenzionalnu povezanost kulture okruenja i organizacijske kulture (svi u naselju

"Voltino" donose kulturu "Konar" i obratno).Organizacijska kultura skup je djelovanja

preteito tzv. nevidljivih imbenika, na koje je teko utjecati, a samo je malo vidljivih.

U definiranju organizacijske kulture treba najprije poi od pojma kulture uope. Kulturu kao

fenomen ljudske zajednice definirali su mnogobrojni znanstvenici svih struka. Danas

prevladavaju kulturoloka stajalita prema kojima je kultura "skup svih procesa i tvorevina

koje su nastale kao rezulat materijalne i dihovne intervencije ljudskog roda u prirodi, drutvu i

ljudskom duhu".5

Osnovni smisao kulture jest odranje i napredak (humaniziranje) ovjeka, njegovog

drutva i ivota. Navedena je definicija sintetska i obuhvaa materijalnu i duhovnu kulturu, aiskljuuje one procese i tvorevine koje ne pridonose odranju i napretku ljudskog roda i

ivota.Suvremeni teoretiari organizacije i menadmenta pridaju veliko znaenje

organizacijskoj kulturi, ali je definiraju parcijalno, nejasno ili neprecizno te esto banalno.

Tako npr. Istraivai korporacijske kulture Deal i Kennedy definiraju korporacijsku kulturu

kao "nain na koji mislite dok ste ovdje".

Edgar Schein, poznati istraiva ovog podruja, definira organizacijsku kulturu kao

"obrazac temeljnih pretpostavki inovacije, otkrivanja i razvoja odreene grupe koja ui

rjeavati probleme putem vanjske adaptacije i unutarnje integracije koja radi onoliko dobro

koliko smatra da je vrijedno i misli o novim lanovima na onoliko konretan nain koliko

uoava, misli i osjea u relacijama problema koje rjeava".6

Slovenski autor B. Kova navodi mnotvo objanjenja pojma organizacijska kultura

temeljem analize uporabe tog pojma kod razliitih autora:7

Organizacijska kultura je:

kohezivna sila u organizaciji

kolektivna volja lanova organizacije, odnosi se na ono to organizacija zaista eli i

uini za svoj razvoj

obrazac uvjerenja i oekivanja lanova organizacije

5

Ibidem, str. 197.6Ibidem, str. 198.7 Ibidem

6


7/47

nevidljiva sila koja u orgnizaciji djeluje iza vidljivih imbenika, za organizaciju je ona

kao osobnost za pojedinca

zajednika filozofija lanova organizacije

ono u to vjeruju lanovi organizacije

ono to vie vodstvo u organizaciji rabi kao zajedniku podlogu voenja sebe i

zaposlenih

obrazac skupih uvjerenja i vrednota koji oblikuju znaenje institucije za njezine

lanove i daje pravila za njihovo ponaanje

skup uvjerenja i vrednota koje lanovi prihvaaju kao svoje, koje su uveli kao interne

ono to instinkt omoguava razumjeti bit i duu organizacije, to je mnogo dublje od

organizacijskh shema, pravila, strojeva i zgrada

ukupnost zajednikih uvjerenja kako se zaposleni ponaaju pri radu, ukupnostr

vrednota o tome koje zadae i ciljevi su vani

Isti autor definira organizacijsku kulturu kao dublju razinu temeljnih predpostavki iuvjerenja, koje su zajednike lanovima organizacije i koje djeluju na podsvjesnoj razini pa su

temeljeni, sam po sebi razumljiv nain percepcije samoga sebe i svojega okruenja.

Istraivanja su pokazala da je jedna od temeljnih podjela kulture organizacije na

podkulture menadmenta i potkulture ostalih zaposelih. Te podjele u svakoj su organizaciji

razliite zato to se javljaju drugaiji ili konkurentni sustavi vrednota koji ine mozaik

organizacijske stvarnosti i onda utjeu na formiranje korporacijskih potkultura temeljem rase,

spola, etike pripadnosti, religije, a naroito temeljem profesije. Razliite profesionalne

skupine imaju razliite poglede na prirodu svog posla, a dolazi do podjele unutar jedne

profesije iji lanovi rade razliite poslove. Tako npr. inenjeri iz razvoja imaju drugaija

stajalita od inenjena iz proizvodnje ili onih koji su u marketingu ili prodaji.8

8 Ibidem, str. 200.

7


8/47

2.2. Voenje kao element organizacijske kulture

Za razumijevanje organizacijske kulture vano je poznavanje svih njezinih elemenata.

I glede elemenata organizacijske kulture nisu svi autori jedinstveni. Prema Armstrongu

postoje tri vana elementa organizacijske kulture, i to:9

- organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono to je dobro za organizaciju to bi se

trebalo desiti. To je, prije svega, meusobno povjerenje i potovanjr izmeu

pripadnika organizacije

- organizacijska klima predstavlja nain kako njezini djelatnici razumiju trgovako

drutvo (poduzee, organizacija) kao cjelinu. Ona je, naim rijeima reeno, radnaatmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosima meu

zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti

- menaderski stil voenja je nain na koji se menaderi ponaaju u poduzeu.

Menaderski stilovi se kreu izmeu dva stila: autokratskog i demokratskog

Vrijednostipredstavljaju operacionalizaciju strategije a vezane su za prioritete koji su

znaajni za opstanak i razvoj organizacije. Norme, koje mogu biti pisane ili nepisane, vezujuse uz postupak kojim se neto eli postii. One pokazuju kakvo se ponaanje oekuje i

vrednuje, a kakvo se kanjava u organizaciji. Najneuhvatljiviji dio organizacijske kulture ine

stavovi i uvjerenja. Ovaj element odnosi se na sustav uvjerenja i stavova koji obuhvaa

osnovne ideale i naela ponaanja organizacije. Za obiaje i rituale, kao element kulture,

moe se rei da su operativni i ustaljeni oblici ponaanja. S njima se stimulira i pojaava

indentifikacija djelatnika s organizacijom, te stvaraju navike ponaanja, ophoenja i

meusobnih odnosa. Specifian element organizacijske kulture ine jezik i komunikacija.

Jezikje znak odreenog socijalnog statusa djelatnika u organizaciji. Njime se uvjerava,

nareuje i emocionalno rastereuje, a komuniciranjem neka osoba ili organizacija izraava

svoj identitet.10

9

ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin, Varadin, 2004., str. 10.

10 Ibidem, str. 11.

8


9/47

Kako je organizacijska kultura specifian sustav vjerovanja, ponaanja, normi i

obiaja, te uvjerenja, moe se rei da su glavni ili sastavni elementi dijelovi organizacijske

kulture:11

- tajne vrijednosti

- norme i obiaji

- komunikacije i jezik

- simboli i rituali

- prie i motivi

- tabui i obredi

Navedeni elementi organizacijske kulture ine njezin sadraj. Elementi su ujedno i

indikatori, odnosno pokazatelji stupnja izgraenosti i razvijenosti organizacijske kulture u

svakom pojedinom poduzeu. Pojedina poduzea, prema tome, razlikuju se jedno od drugog

po izabranim i primijenjenim tipovima organizacijske kulture.

Iznijete podijele elemenata organizacijske kulture ukazuju da kultura organizacije

postoji na dvije razine: na vidljivoj razini i na nevidljivoj razini. Meu vidljive znakovekulture ulaze: ceremonije, slogani, simboli, prie, stil oblaenja, ponaanja i sl. u nevidljive

znakove kulture svrstavaju se: zajednike vrijednosti, pretpostavke, vjerovanja, stavovi i

osjeaji.12

Svi spomenuti elementi organizacijske kulture u nekom poduzeu zapravo stvaraju

osobnost tog poduzea. I kao to neki ljudi koji imaju izgraenu jaku linost uvijek imaju

odreene ciljeve te trajno utvrene vrijednosti i naine djelovanja, tako i adekvatna i jaka

kultura poduzea predstavlja predpostavku ostvarivanja odreene strategije i zamijenu za niz

pravila, propisa i drugih organizacijskih mehanizama koji reguliraju odnose i ponaanje

lanova i organizacijskih jedinica. Poznavanje elemenata organizacijske kulture predstavlja

podlogu za njezino oblikovanje i koritenje kulture za postizanje ciljeva poduzea. Nije

pravilno shvaanje po kojem izraenu kulturu mogu imati samo stare organizacije. U tom

sluaju poduzetnika koncepcija, kojom se potie razvoj malih i srednjih poduzea, ne bi

mogla raspolagati jednim vrlo vanim instrumentom za razvoj stvaralatva. Dapae, postoje

11 Ibidem, str. 12.12 Ibidem

9


10/47

primjeri da mlada poduzea mogu imati vrlo razvijenu poslovnu filozofiju, stavove o

stvaralatvu i druge vane elemente organizacijske kulture, premda ti elementi nisu

formalizirani.13

2.2.1. Modeli i vrste organizacijske kulture

U literaturi ne postoji jasni kriterij za opis i vrednovanje pojedinih oblika

organizacijske kulture. Najee se oni pokuavaju opisati i uopiti neke njihove dimenzije.

Neki autori piu o modelima, neki o vrstama, a neki o tipovima organizacijske kulture.

Moorhead i Griffin (1989.) navode tri primijera modela organizacijske kulture, i to:14

- Parsonsov "AGIL" model

- Ouchi jev model

- Peters Watermanom model

Parsonsov "AGIL" model bio je popularan 60 ih godina 20. stoljea kao klasini

socioloki prostup. On je usmjeren na razvitak okosnice, okvira za objanjenje i

razumijevanje sadraja, te vrijednosti u kulturnom sustavu.

Tablica 1: Parsonsov "AGIL" model

PRILAGODBA (eng. Adaptation):sposobnost prilagodbe promijenjenimokolnostima

POSTIGNUE CILJA (eng. GoalAttainment): sposobnost artikuliranja i

postizanja ciljeva sustava

POVEZIVANJE (eng. Integration):sposobnost integracije razliitih djelovasustava

ZAKONITOST (eng. Legitimacy): pravopstanka i prihvaanja

Izvor: ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin,Varadin, 2004., str. 19.

Ouchi jev model dobio je ime po svojem autoru (Ouchi, 1981.). W. Ouchi je

intervjuirao predstavnike dvadesetak velikih amerikij kompanija koje posluju u SAD i

Japanu. To mu je omoguilo da doe do spoznaja na temelju kojih je postavio svoj model,

odnosno teoriju "Z". Teorija "Z" predstavlja jedan hibridni model izmeu tipinog amerikog

13 Ibidem, str. 13.14Ibidem, str. 19.

10


11/47

i tipinog japanskog poduzea. W. Ouchi, autor ove teorije, ukazuje na izuzetnu vanost,

odnosno ulogu koju ima organizacijska kultura kao kljuna determinanta organizacijske

efiktivnosti. Ova teorija kod nekih obiljeava organizacijske kulture "miri" krajnosti u

amerikom i japanskom modelu kulture, odnosno "brusi njegove otre bridove", u nekim

drugim elementima trai sredinu izmeu amerikog i japanskog modela kulture, a negdije

opet spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture.

Tablica 2: Organizacija po teoriji "Z"

Tipina amerika organizacija Tipina japanska organizacija

- zaposlenje na kratko vremenskorazdoblje

- vrlo brzo ocjenjivanje i unapreivanjena poslu

- specijalistiki odreena karijera

- glavni oslonac na eksplicitnu kontroli

- individualno odluivanje iodgovornost

- briga o ulozi ljudi u organizaciji

- doivotno zaposlenje

- strogo ocjenjivanje i sporounapreivanje na poslu

- nespecijalistiki odreena karijera

- glavni oslonac na implicitnu kontrolu

- kolektivno odluivanje i kolektivnaodgovornost

- briga o ivotu ljudi uope

Organizacija po teoriji Z

- zaposlenje na due vremensko razdoblje: iskoritavanje postojeih talenatapomou obuavanja

- relativno sporo ocjenjivanje iunapreivanje: unapreenje se temelji nasposobnosti, a ne na duini boravka u organizaciji

- umjereno specijalistiki odreena karijera: iroko-rangirane sposobnosti steenepromjenom radnog mjesta

- kombinacija eksplicitne i implicitne samokontrole: samokontrola voena premapravilima i ulogama

- sudjelovanje i suglasnost u odluivanju: u donoenje odluka ukljueni su svi kojihse odluke tiu

- individualna odgovornost: svatko snosi odgovornost za svoje postupke

- cjelokupna briga o ivotu ljudi na i izvan posla

Izvor: ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin,Varadin, 2004., str. 20.

11


12/47

Peteres Watermanov pristup (1982.), za razliku od ostalih istraivaa, razlikuje to

ro su oni odabrali uzorak poduzea i za praksu rukovoenja istraili i opisali uspjena

poduzea. Njihov pogled obiljeija "izvrsnih" poduzea izgleda ovako:15

- usmjerenost na akciju

- njeguje dobre odnose s klijentima i dobavljaima

- potie samostalnost, inicijativu i poduzetnitvo

- potiu proizvodnost ljudi

- razvijaju dobar, neposredni, kooperativni menadment

- dobri su i prisni odnosi i kontakti, diversifikacija

- jednostavne formalnosti, ljubazno osoblje

- stimuliraju otvorenu, ali vrstu organizaciju

Na temelju ovih obiljeija strukturiraju se pravila ponaanja menadmenta i svih

zaposlenih u svim procesima i djelovima organizacije.

Od 43 kompanije koje su Peters i Waterman jr. oznaili kao izvrsne u knjizi "U potrazi

za izvrsnou" skoro pola ih je bilo klasificirano kao "tvrtke visoke tehnologije" ili kao one

koje su zadrale bitne elemente visoke tehnologije.

Svako poduzee gradi svoju specifinu organizacijsku kulturu, ali postoji nekoliko

opepoznatih vrsta organizacijske kulture, a to su:16

- dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede veine lanova organizacije.Unutar veih organizacija postoje i supkulture, tj. kulturne karakteristike razliitih

pojedinaca odnosno grupa unutar organizacije

- organizacija posjedujejaku kulturu ako je dominantna kultura opsena i podravana od

lanova organizacije. Jaku kulturu karakterizira i stalna uporaba njezinih specifinih

simbola. One imaju neka svoja ogranienja, tee se mjenjaju, tj. nisu sklone promjenama

15Ibidem, str. 21.16 Ibidem, str. 22.

12


13/47

- slaba kultura je suprotnost jaoj kulturi, kultura nije podravana od lanova, malo je

zajednitva oko specifinih vrijednosti. Slaba kultura ima prorjeene i nedovoljno

povezane vrijednosti elemenaza i karakteristina je za visok stupanj formalizacije

- jasna kultura je ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kakolanovima organizacije tako i ljudima izvan poduzea

- nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za koje mnogi zaposleni ne mogu

odgovoriti to je i kakva je njihova kultura. S obzirom na odluke organizacijske kulture,

organizacijska kultura moe biti izvrsna i uasna

- izvrsnu kulturu je mogue prepoznati po nekim znaajkama: planiranje ivota tvrtke,

komunikacija izmeu zaposlenih i menadmenta, standardne metode, zaposlenik se osjealanom velike obitelji.

- uasna kultura je njen antipodm njezina suprotnost. Obino su prepoznatljive po

kriznom menadmentu, konfuziji, klima je frustrirajua i neugodna.

- s obzirom na razinu participacije, koja postoji meu lanovima organizacije, kultura moe

biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeu u znaajnoj mjeri

ukljueni u proces odluivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, i obrnuto, tamo

gdje odluke donosi samo menadment bez konzultacija sa suradnicima, govorimo o

neparticipativnoj kulturi

13


14/47

2.2.2 .Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu

Prema T. Petersu i N. Austinu uspjeni menader trebao bi posjedovati sljedee

karakteristike:17

- poput sportskog trenera trai i pronalazi ono najbolje u svakom radniku, spreman

je podizati moral i uvijek ima otvorena vrata

- obilazi svoje "podinjene" na njihovim radnim mjestima, eli uiti i razfovarati o

njihovim problemima, ne zatvara se u tvravu svog ureda

- dobar je sluatelj, spreman uti svaije miljenje, ne uiva u tome da stalno slua

sam sebe

- poten, skroman i otvoren prema svima, bez obzira na njihov status ili poloaj u

hjerarhiji

- ne bjei od problema i ne tjera druge da obavljaju njegove "prljave poslove"

- uporan, ali tolerantan, spreman podnijeti tue neslaganje sa svojim stavovima, ne

namee silom svoje miljenje

- zna imena svih suradnika i ima povjerenja u podinjene

- osim stratekih odluka, koje donosi tek kad je siguran, veinu vanih poslova

preputa, zajedno s odgovornou, svojim bliskim suradnicima

- sam se hvata u kotac s tekim poslovima kad je to nuno, nije arogantan ni

osvetoljubljiv

- ne trai za sebe posebno dizalo, kupaonicu, parkiralite ili zasebnu blagavaonicu,

ne pati od formalnog autoriteta

- sposoban je pojednostaviti sloene situacije i motivirati svoje suradnike, ne

komplicira niti zamagljuje probleme

- provodi veinu vremena u svojoj organizaciji, a prema okolini nastoji biti

anoniman, ne "minka se" pred medijima i ne namee se javnosti

17 Ibidem, str. 257.

14


15/47

- preuzima na sebe odgovornost za neuspjeh, ne trai krivca u podinjenom

suradniku, ne izvlai se i ne bjei od kriznih situacija

- otvoren je za komunikaciju i ne blokira informacije

- iskren je i principjalan, posebno kad je pod pritiskom, nikad ne radi iza lea i ne

ogovara suradnike i dr.

S obzirom da je organizacijska kultura veoma bitan initelj uspjenog poslovanja

svakog trgovakog drutva (organizacije), menaderi bi trebali znati kako upravljati kulturom.

Klju je za menadere da shvate upoznaju postojeu kulturu i zatim odlue treba li je

zadrati ili promijeniti. Postojea kultura moe se odravati nagraujui i unaprjeujui one

ljude ija ponaanja su u skladu s postojeom kulturom te prikazujui kulturu pomouslogana, ceremonija itd. Ako ele promijeniti kulturu, menaderi moraju imati jasnu ideju o

tome to ele kreirati. Nain da se oblikuje nova kultura je postavljanje ljudi koji nisu lanovi

kompanije na vana upravljaka mjesta, uvoenje novih slogana, prianje novih pria,

organiziranje novih ceremonija te ukidanje tradicije. Dakle, menader mora znati to odreuje

kulturu i kako se ona moe mjenjati te bi trebalo razvijati svoju specifinu kulturu koja e

kupce uvijek asocirati na to odreeno trgovako drutvo (organizaciju), a koja e istovremeno

poticati skladne odnose meu zaposlenima i indentifikaciju zaposlenih sa samim trgovakimdrutvom (organizacijom). 18

Menadment koji posjeduje organizacijsku kulturu:19

- potie inoviranje

- potie preuzimanje rizika

- nagrauje zaposlene za svaku novu ideju

- potie promjene ustaljenih radnih postupaka i normi

- brzo se prilagoava promjenama

- zaista cijeni izvrsnost, ne ostaje samo na rijeima

- brine o dobrobiti zaposlenih

18 Ibidem, str. 258.19 Ibidem, srt. 259.

15


16/47

- delegira odluivanje na nie razine

- osigurava dostupnost informacija za sve zaposlene

Organizacijska kultura predstavlja ideale kojima tee svi zaposleni ukljuujui i

menadment organizacije, a ne objavljen popis koji je sainio menadment i nametnuo ga

zaposlenicima. Kultura organizacije se oituje kako na svjesnoj, tako i na nesvjesnoj razini.

Kultura ukljuuje duboko ukorjenjena, ali i esto nesvjesna vjerovanja, vrijednosti i norma

zajednike svim lanovima organizacije. Kultura vodi organizaciju i njene aktivnosti. Mogli

bismo ju opisati kao "operativni sustav" organizacije. Ona odreuje to e zaposlenici misliti,

raditi i osjeati.

2.3. Lidrerstvo i organizacijska kultura

Zadaa je lidera da neprestano usklauju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u

okruenju i sa sve veim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnua i

usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoronih i

dugoronih ciljeva. Zato svaki znaajniji razvoj organizacijske kulture zapoinje liderstvom.

Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i smjera organizacije. Oni trebaju stvarati i odravati

unutranje ozraje u kojemu se ljudi mogu potpuno ukljuiti u postizanje ciljeva organizacije.

Liderstvo predstavlja utjecaj na zaposlenike kojim ih se potie na dragovoljno i dobro

izvravanje zadaa, i to svih onih koje moraju biti obavljene.

Posao lidera je da izvri pretvorbu svoje organizacije ili kompanije. On posjeduje

znanje, osobnost i snagu uvjeravanja. Kako on moe obaviti pretvorbu? Prvo, on ima teoriju.

On razumije koristi koje e pretvorba donijeti njegovoj organizaciji i svim zaposlenicima.

Drugo, on osjea pretvorbu kao izazov i obvezu prema sebi i svojoj organizaciji. Tree, on je

praktian ovjek. On ima plan u smislu korak po korak. Meutim, to to je u njegovoj glavinije dovoljno. On mora uvjeriti i osposobiti dovoljno ljudi da bi proveo pretvorbu. On

posjeduje snagu uvjeravanja. On razumije ljude.20

Za liderstvo je takoer mogue rei da je to skup znanja, vjetina, svojstava karaktera i

osobnosti koji potie sljedbenike na zajedniki rad za postizanje opega cilja. Bez sljedbenika

nema lidera. Liderstvo nikako nije snaga zapovijedanja, ve je to sposobnost uvjeravanja,

ujedinjavanja i usmjeravanja. Ono ne zahtijeva bilo neki vodei poloaj u kompaniji ili titulu.20www.kvaliteta.inet.hr, 20.01.2012.

16
http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/


17/47

Veina lidera ne igra tu ulogu cijelo radno vrijeme, ve su povremeno sljedbenici,

konzultanti, pomagatelji itd., ve ovisno o tome to zahtijeva konkretna situacija. Bilo tko u

organizaciji moe biti lider. Liderstvo je kljuno za uspjean timski rad veine, ali ne i za sve

lanove tima.

Tablica 3. Saetak etverodimenzionalnoga modela liderstva

Stil liderstva Opis

Liderstvoodnosa

- Temelji se na povjerenju i potovanju- Organiziranje ljudi u sinergike timove- Ujedinjenje ljudi u cjeline vee od pojedinihdijelova

Liderstvousmjeravanja

- Analizira informacije s razine sveobuhvatneslike i govori ljudima totreba initi

Liderstvonadahnua

- Obogauje ljude dajui im smisao rada iivota- Podrava osobni razvoj i daje duuorganizaciji

Vizionarskoliderstvo

- Kreira koncepte koji vode do izvrsnosti- Nudi ideje i uvide koji pomau ljudima na

putu prema izvrsnosti

Izvor:www.kvaliteta.inet.hr, 22.01.2012.

Lideri vrlo esto, i to nesvjesno, preferiraju jednu od etiri dimenzije (stila) liderstva.

Uinkoviti lideri prelaze iz jedne dimenzije liderstva u drugu, i to sukladno zahtjevima

konkretne situacije. Koritenje svih etiriju dimenzija liderstva omoguuje izvrsno

prilagoivanje svakoj situaciji, to je situacijsko liderstvo.

17
http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/


18/47

Temeljne zadae lidera su:

objava stratekoga usmjerenja, odnosno filozofije i stratekih ciljeva

usmjeravanje zaposlenika prema viziji, tj. aktivno podravanje ostvarenja misije ivizije organizacije primjenom strategija, kljunih initelja uspjeha i ciljeva), politika,

direktiva i uputa

osposobljenost zaposlenika (empowerment) kako bi mogli pridonositi to

samostalnije ostvarenju vizije.

Da bi lider mogao obaviti svoje temeljne zadae, naroito drugu i treu, mora

poticati:21

na akcije u sluaju pojave oklijevanja

izvjesnost u sluaju pojave kolebanja hrabrost i samopouzdanje u sluaju pojave straha

nadu i uvjerenja ako se poinje sumnjati

optimizam u sluaju pojave cinizma

snagu tamo gdje se javljaju slabosti

Lideri su odgovorni za osmiljavanje, poticanje i usmjeravanje promjena

organizacijske kulture, i to sukladno odabranoj temeljnoj strategiji poslovanja. Za

ostvarivanje tih zadaa mogue je koristiti jednostavan model u obliku kue: vodstvo (lideri),

filozofija i ciljevi (krov), organizacijska struktura, klima i upravljanje zaposlenicima i

ponaanjem, Prema modelu organizacijske kulture, lideri najprije definiraju filozofiju

poslovanja i dugorone ciljeve. Dakle, ako se kompanija opredijelila za izvrsnost, odnosno da

bude najbolja na svijetu u svojem podruju, tada to njezini strateki ciljevi moraju odraavati.

Takoer, svi primjenjivani pristupi, modeli i alati moraju biti najbolji i primijenjeni punim

potencijalom, i to u svim relevantnim podrujima kompanijskoga poslovanja Lideri,

menaderi moraju neprestano prilagoivati organizacijsku strukturu nastalim promjenama

uvjeta poslovanja.

Radna klima u organizaciji je kljuna za postizanje izvrsnih rezultata. U pogledu

ekstremnih situacija ona moe biti izrazito depresivna, odnosno gubitnika, ali i poticajna ili

21 Ibidem

18


19/47

pobjednika. Organizaciji svojstvenu radnu klimu u principu ine: razina motiviranosti

zaposlenika, dostignuti razvoj kompetencija, ustroj odgovornosti i inicijativa, prijenos ovlasti,

suradnja u i izvan organizacije, usklaenost ciljeva, razina povjerenja u vodstvo, koliina

stresa, preispitivanje uinka svakoga zaposlenika i uvjeti radne okoline (prostor, klima,

osvijetljenost, buka, oprema, zatita na radu i zatita zdravlja, itd.).

Motiv je ono to pokree na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna okolnost. Motivacija

je obrazloenje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima motiv. Motiviranost je takoer

mogue tumaiti psihikim procesima koji pokreu ljude na neku aktivnost ili promjenu

ponaanja. Motivirani zaposlenici odgovarajuih kompetencija su kljuni za trajnije

postizanje izvrsnih rezultata. Motiviranost zaposlenika je najvea kada su njihovi interesi

primarno uvaavani i to tako da budu sukladni interesima kompanije. To znai stvaranje

zaposlenicima ivotnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putem izvrsnoga

rada. Zaposlenici e u tom sluaju initi ono to se od njih oekuje, ali i ono to rado ine iz

vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama u okruenju,

planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku.

19


20/47

3. ENSKO VODSTVO

Vodstvo je menaderska funkcija koja je izravno usmjerena na ljude i na drutvenu

interakciju, jednako kao i proces utjecaja na ljude, da bi mogli ostvarivati pojedinane i

zajednike ciljeve organizacije. Bez kvalitetnoga vodstva, visoke motiviranosti i angamanaljudi nema uspjene organizacije.

3.1. ene i voenje

Kako bi ena bila liderica ne mora biti predsjednica ili direktorica. Svaka je ena

pokazala vjetine voenja, bilo u svojoj obitelji, zajednici, susjedstvu. Mogunosti voenjanisu samo u politici i poslovnom svijetu, ve i u svakodnevnom ivotu. U mnogim drutvima

ene obavljaju razliite poslove, od rada u kuanstvu do rada izvan kue, iako je njihov udio u

drutvenom bogatstvu mali i imaju manji pristup izvorima moi. Povijesno gledano ene su

esto imale mnogostruke odgovornosti i samim time vodee uloge, ukljuujui proizvodnju,

pouvanje, lijeenje, rad u poljoprivredi. Upravo su tu ene pokazale da mogu biti uspjene

liderice zbog svoje dosadanje vee angairanosti, ali su se pokazale uspjene i u drugim

podrujima. ene se sve vie ukljuuju u razliite oblike formalnog voenja u razniminstitucijama, no jo su uvijek podzastupljene u politici i poslovnom svijetu, kako na

lokalnom tako i na globalnom nivou. No, ene i dalje sudjeluju u tradicionalnim ulogama u

obitelji, npr. u ulozi njegovateljica, ali razlika je u tome to vie nemaju kontrolu nad time jer

su mnoge aktivnosti postale dio javnih institucija i organizacija, kao npr. bolnice i kole u

kojima ene rade, ali su mukarci najee na vodeim poloajima. Statistike pokazuju da

ene zauzimaju manje plaene i loije pozicionirane poslove nego mukarci.22

Ukljuenost ena u globalne institucije donijela je mnoge promjene, posebno kroz

uvoenje pojma ljudskih prava, a posebno enskih prava. Vea ukljuenost ena je vana jer

one uvode nove naine gledanja na probleme i feministiku perspektivu. Vano je spomenuti i

enski pokret gdje su ene pokazale svoje vjetine voenja i pogurale globalne institucije da

rade na poboljanju poloaja ena. Iako, ako pogledamo strukturu tih institucija, ene jo

uvijek sudjeluju u mnogim institucijama u malim brojevima, osim u enskim komisijama ili

22ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)

20
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/


21/47

kao osoblje. Integralni dio razvoja enskog pokreta je upravo priznanje i porast enskog

leadershipa unutar institucija i u drutvu openito. Istraivanje iskustava enskog

leadershipa na svim nivoima osvjetljava stvaranje i funkcioniranje novih prostora za

sudjelovanje ena u privatnim i javnim institucijama u kojima one sudjeluju kao poslovne

ene, u grassroots organizacijama, u stvaranju enskih organizacija. U svim podrujima u

kojima dominiraju mukarci pretpostavljalo se da e ene donijeti promjenu ne samo u te

institucije, ve i u drutvo i kroz taj proces osnaiti ostale ene. Napori ena ka promjenama

se nisu desili u vakuumu. Kao rezultat globalizacije kapitala i traita rada, svjedoci smo

drastinih promjena u podjeli rada. Neki oblici spolne podjele rada su pokazali otpor

promjenama. To se posebno odnosi na ulogu ena u drutvenoj reprodukciji. Oekivanje da e

ene i dalje biti primarno njegovateljice i provoditi neplaeni rad u kuanstvu, se nastavlja i

pojaava s ekonomskom krizom i zaduivanjem. No, nesumnjivo je da su ene poele

preuzimati vodee uloge u mnogim podrujima koja su tradicionalno pripadala mukarcima.

3.2.ene i mo

Predodba o osnaivanju u bliskoj je vezi s procesom usvajanja liderskih vjetina.

Osnaivanje moe biti shvaeno kao osnovan preduvjet ostvarenja liderskih potencijala -sredstvo razvoja vjetina, postizanja neovisnosti i preuzimanja kontrole nad svojim ivotom te

prihvaanja moi koju sa sobom nose drutveno odgovorne pozicije. Koncept enskog

osnaivanja je u skladu s osnovnim principima djelovanja veine enskih nevladinih udruga

feministike provenijencije, kako u Hrvatskoj tako i u svijetu. U okviru pokuaja integriranja

mehanizama socijalne promocije ena unutar oficijelnih struktura, aspekt osnaivanja takoer

je od velike vanosti i na njega bi sustavno trebalo obratiti panju. Znaaj osnaenosti je

prvi uvjet i osnovna pretpostavka bez koje je uivanje pripadajuih prava u sferi politike,

ekonomije i drutvenih odnosa generalno nemogue, jednako kao i razvoj potencijala

osobnosti.23

Od esencijalnog je znaaja podsjetiti se da je osnaivanje odozdo jedina metoda koja

funkcionira u praksi i daje rezultate; ene ne mogu biti osnaene, one moraju same sebe

osnaiti. Istovremeno, vanjske grupe ili organizacije mogu imati znaajnu ulogu u smislu

podravanja aktivnosti i napora usmjerenih ka osnaivanju. Ne postoji formula za


21


22/47

osnaivanje, koja bi zadanim setom vjebi poluila rezultate, umjesto toga, osnaivanje se

najee definira kao ostvarena mogunost da ena slobodno i u punom smislu rijei razumije

i izrazi svoje potrebe i miljenje. Osnaivanje neposredno jaa kritiko miljenje, uslijed ega

je rezultat procesa osnaivanja uvijek na izvjestan nain nepredvidljiv.

Razliite se metode koriste za posredovanje u procesu osnaivanja:24

- Donoenje odluka: ukljuivanje ena u proces donoenja odluka koje utjeu na

njihov svakodnevan ivot: na radnom mjestu, unutar kuanstva, unutar ire

zajednice, na razini lokalnih i nacionalnih institucija i sustava.

- Politika participacija: informiranje / educiranje ena o funkcioniranju struktura

politike vlasti; poticanje aktivnog sudjelovanja ena u politikom ivotu

zajednice.

- Razvijanje vjetina / razvoj kapaciteta: omoguavanje edukacije za usvajanje

raznih oblika specifinih vjetina, kao to su: komunikacijske vjetine, javno

zagovaranje, specifine profesionalne vjetine i sl.

- Razvijanje aktivnosti koje donose prihod: poticanje ena da steknu vie kontrole

nad svojim financijama i time ostvare vei stupanj neovisnosti.

Process Cyan Process Magenta Process Yellow

Ciljevi i rezultati navedenih metoda osnaivanja trebaju biti jasno definirani jer u

suprotnom pristupi koje imaju za pretpostavku mogu biti dugorono neefikasni. Autori

izvjetaja Rod i osnaivanje, o osnaivanju su napisali sljedee: Osnaivanje se ne odnosi

samo na otvaranje mogunosti za sudjelovanje u procesima donoenja odluka, ve ukljuuje

sam proces kroz koji ljudi dolaze do spoznaje o vlastitoj vrijednost i sposobnosti sudjelovanja

u procesima donoenja odluka. Ponekad se pod osnaivanjem podrazumijeva mogunost

izabiranja najbolje solucije za sebe, ali pritom se ne smije zanemariti komponenta kreiranja i /ili prilagoivanja razliitih mogunosti vlastitim potrebama. U svakom sluaju, ene trebaju

imati dostatan osjeaj moi unutar sebe da bi se osjetile sposobne za preuzimanje vee

koliine odgovornosti i liderskih pozicija u drutvu. Usto, bitna komponenta procesa

samorealizacije je da enama bude omogueno da utjeu na definiranje dostupnih

mogunosti, umjesto relativno pasivnog izabiranja izmeu ponuenog. U skladu s time, kada

se posreduje u dohodovnim aktivnostima vrlo je vano osigurati kontrolne mehanizme da


22


23/47

ene zaista imaju kontrolu nad zaraenim novcem i da aktivno sudjeluju u odluivanju kako

njime raspolagati.

Nadalje, pokazatelji poveane politike participacije ena moraju biti kako

kvantitativnog tako i kvalitativnog tipa da bi se uistinu vidjelo ima li znaajnijeg poveanja

moi. Statistike mogu ponekad pokazati visok porast politike participacije ena u

kvantitativnom smislu, a da se pritom ne uzima u obzir na kojoj se razini to poveanje

iskazalo. Vrlo esto ene ostaju i dalje na marginalnim pozicijama unutar politikih struktura i

samim poveanjem njihova broja ne dolazi i do stvarnog poveanja politike moi. 25

Kada se ene nau na pozicijama moi, vrlo su esto suoene s kontradiktornim oekivanjima

koja se stavljaju pred njih. Na primjer:26

- od liderica se oekuje da budu spremne na preuzimanje rizika, ali im mogunost

neuspjeha nije doputena,

- liderice dobivaju kredibilitet pokazujui jainu i strogou, ali istovremeno

zamjera im se da nisu dovoljno enstvene,

- liderice nuno moraju biti ambiciozne, ali ne mogu oekivati uvijek jednak

tretman kao mukarci (jednaka plaa za jednaki rad ili mogunost daljnjeg

napredovanja),

- od liderica se oekuje da preuzimaju odgovornost, ali i da slijede savjete drugih.

Od liderica se konstantno oekuje da dokazuju svoju kompetenciju, kredibilitet, snagu,

iskustvo, i vrlo esto se pritom procjenjuju stroe nego li je to sluaj s mukarcima (npr.

stroe im se procjenjuje osobni izgled, iskazivanje emocija u javnosti itd.).

Stoga postoji potreba za enskim stilovima voenja koji e biti prihvaeni i

respektirani u razliitim socijalnim i profesionalnim podrujima i koji e omoguavati enama

da iskau mo i autoritet na njima primjerene i prihvatljive naine, ne oponaajui stereotipe

vezane uz mukarce. Osnaivanje postavlja pred ene zahtjev za izazovom mijenjanja

tradicionalnih spolnih i rodnih uloga, bilo da se to odnosi na poziciju na kojoj se nalaze, na

posao koji rade ili na stil voenja i komunikacije kojim se slue.

25ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)26ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)

23
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/


24/47

3.3. Poloaj ena i drutvena regulacija u Hrvatskoj

Jedno od pitanja koje se postavljalo nakon parlamentarnih izbora u Hrvatskoj, uprosincu 2003., jest i to da li su uistinu ene bile te koje su najvie profitirale od prole vlasti.

Odgovori na to pitanje su dvojaki; s jedne strane injenino je da je zahvaljujui Sporazumu o

stabilizaciji i pridruivanju sklopljenom izmeu Hrvatske i drava lanica EZ-a, u jesen 2001.

godine, Vlada donijela Nacionalni program RH za pridruivanje EU te da je rezultat toga

programa postavljanje osnova za pravnu regulativu kroz koju se definiraju i tite enska

ljudska prava. Zagovornici stava da je koalicijska vlast uvelike unaprijedila poloaj ena slue

se tvrdnjom da normativna regulacija, unato kompleksnosti situacije u kojoj je do nje dolo,nuno funkcionira kao izraz politike volje te da je u kontekstu takvog razumijevanja stvari u

Hrvatskoj ostvaren izvanredan poetak unaprjeenja poloaja ena. Oni pak koji iskazuju

sumnjiavost prema politikoj volji prole vlasti prvenstveno je temelje na injenici da je

slaba strana gotovo svih slubenih akata koji se odnose na poloaj ena to da se u njima ne

nalaze dovoljno razraeni provedbeni mehanizmi te da to dovodi u pitanje njihov sutinski

smisao i svodi ih dobrim dijelom na mrtvo slovo na papiru.27

Promjena vlasti koncem prole godine donijela je za sobom pitanje je li drutvena

regulacija poloaja ena ugroena, a dubioze vezane uz izraz politike volje za stvarnim

unaprjeenjem statusa ena su se poveale. Na takve nas sumnje, izmeu ostalog, upuuje i

sam Program Vlade RH. Unutar njega je drutveni poloaj ena smjeten u poglavlje

Obitelj, ime se oituje nerazumijevanje enskih prava kao ljudskih prava par excelans te

postulira klasian patrijarhalan obrazac kao uvrijeenu vrijednost. Na skepsu nas navode i

donesene Izmjene i dopune Zakona o radu u okviru kojih se utvruje pravo zaposlene ene na

koritenje rodiljnog dopusta za blizance, tree i svako sljedee dijete do navrene tree godine

djetetovog ivota. Uz injenicu da je donesena mjera izrazito parcijalna te da ne ukljuuje i

adekvatne socijalne i gospodarske mjere kojima bi se unaprijedio status obitelji i skrbi u

odgoju djece, argumenti koji su koriteni u zagovaranju dovode u sumnju slubenu

orijentaciju Hrvatske da djeluje u smjeru unaprjeenja poloaja ena u svim segmentima. Uz

proklamiranje demografske obnove Hrvatske, kao razlozi su navoeni: smanjenje pritiska na


24


25/47

djeje vrtie, smanjenje postotka bolovanja zbog bolesti djece te zapoljavanje odreenog

broja ljudi na odreeno vrijeme kao zamjena zaposlenog roditelja.

Objanjenjem da je koritenje trogodinjeg dopusta stvar slobodne volje pojedinki

oituje se nerazumijevanje socijalnog i gospodarskog konteksta zemlje te nepoznavanje

socijalnih imbenika koji u Hrvatskoj djeluju. Mjerama koje imaju za pretpostavku produeno

udaljavanje ena iz svijeta rada neminovno se dodatno pogorava ionako lo poloaj ena.

3.4. ene i politiki angaman

Svijest o tome da budunost gradimo i stvaramo vlastitim postupcima, kroz kojeizraavamo svoj pristanak ili nepristanak, u okviru odreenog drutvenog trenutka, potie nas

na uvjerenje da je ideja o graanskoj odgovornosti od fundamentalnog znaaja za

demokratizaciju nekog drutva. Ili, kako kae Micheline Ishay: U svakom trenutku u

povijesti, ljudi su dizali svoj glas protiv ugnjetavanja, u svakom razdoblju vizija ljudskog

oslobaanja doivljavala je pomraenje. U modernim vremenima, ovi glasovi i ove vizije

pretvoreni su u drutveni angaman, a u nekim sluajevima, ugraeni su i u Ustave.

O graanskoj odgovornosti pak ne moe se ozbiljno govoriti zanemarujui injenicu

da vie od polovine ovjeanstva temeljem svoje spolne / rodne pripadnosti trpi neke od

oblika represije, slijedom ega se, apriori uskrauje pravo na punu drutvenu afirmaciju.

Stoga, ako se osvrnemo na specifian oblik drutvenog angamana koji se manifestira kroz

politiko djelovanje, predoava nam se nekoliko osobitih i specifinih razloga zbog kojih je

potrebno poticati poglavito ene da osvijeste potrebu vee politike participacije. Pritom

svakako trebamo apstrahirati sutinsku apolitinost cjelokupnog stanovnitva Hrvatske emu

je jedan od uzroka nedostatak demokratske tradicije na ovom prostoru te uvrijeen doivljaj

politike kroz otuene centre moi.28

Prvi razlog potrebe veeg broja ena u politici je brojani paritet. Broj ena lanica

odreene zajednice ukljuenih u politiku mora biti proporcionalan broju mukaraca

ukljuenih u politika odluivanja. Drugi razlog je tzv. role model, tj. potreba za uzorom.

Dok se bude smatralo da je politika muko zanimanje, mlade ene zazirat e od preuzimanja


25


26/47

politike odgovornosti. ene koje se aktivno ukljuuju u politika zbivanja mogu posluiti

mladim enama za razbijanje stereotipa te biti uzori da se politikom mogu i trebaju baviti i

ene. Trei razlog je primjerena reprezentacija interesa jer je za pretpostaviti da e ene

ukljuene u politiku bolje poznavati i razumjeti enske potrebe i interese. Openito se kao

jedna od osnovnih pretpostavki politikog djelovanja uzima injenica da to je vie razliitih

grupacija ukljueno u donoenje politikih odluka, to e iri dijapazon razliitih interesa biti

pokriven. Uz gore navedene specifine razloge za ulazak veeg broja ena u politiku, nuno je

spomenuti jo neke.

Prisutnost ena u sferi odluivanja utjee i na njihov ekonomski poloaj. Pria je

dvojaka; s jedne stane vrlo esto se mogu uti upravo ene kako svoju pasivnost u politikim

promiljanjima objanjavaju, pa i opravdavaju brigom i borbom za rjeavanje egzistencijalnih

problema. Posljedica nestabilne ekonomske situacije je vrlo esto retradicionalizacija koja u

praksi znai ponovno zatvaranje unutar patrijarhalnih okvira ime se postie osjeaj kvazi

zatienosti. Niska proizvodnost, pad nataliteta i nezaposlenost najee se pokuava rijeiti

upuivanjem ena natrag u kuu. Stoga je ekonomska nestabilnost esto u sprezi s

prevladavajuim uvjerenjem o tradicionalnoj podjeli drutvenih uloga, primjer za to je

poveanje rodiljskih naknada za tree i svako sljedee dijete u Hrvatskoj. S druge strane, ma

koliko se to inilo dvojbenim, pogotovu u zemljama nerazvijene demokracije kakva je naa,

svaki pojedinac i pojedinka snosi svoj dio odgovornosti za politiku pa tako i ekonomsku

situaciju u zemlji, i svojim glasom, ma koliko se on u irim okvirima inio minornim, moe

doprinijeti boljitku, odnosno nazadovanju politikog i ekonomskog stanja u zemlji. Stoga,

teza da upravo ekonomska nestabilnost mo biti odluujui temelj za odgovorno ponaanje u

politikim zbivanjima ima rezona.

Iskustvo pokazuje da se promocija ena na mjesta odluivanja treba provoditi sustavnoi temeljito. Tijekom izbora u Hrvatskoj 2003. bio je evidentan manji broj kandidatkinja na

izbornim listama (od 5155 kandidata bilo je samo 1296 ena). To je s jedne strane pokazatelj

politike situacije u zemlji u kojoj se borba za politiku prevlast odvija svim sredstvima te se

u svrhu stjecanja politikih bodova za izborne kandidate uzima to je mogue vie ljudi,

poglavito mukarce, za koje javnost zna i za koje se misli da e donijeti vei broj izbornih

glasova, a ne nude se kvalitetni politiki programi. S druge strane to je posljedica

nepostojanja sustavne promocije ena na relevantne drutvene pozicije, zbog ega se a prioripretpostavlja da nema puno ena u javnosti koje e donijeti glasove. Pritom se treba imati na

26


27/47

umu da prisutnost ena u sferama odluivanja treba poveati i na nacionalnoj i na lokalnim

razinama. Upravo situacija u Hrvatskoj alarmantno upuuje na taj zakljuak. ene su u daleko

veem broju zastupljene u Parlamentu, nego li u tijelima lokalne uprave i samouprave iz

jednostavnog razloga to se promocija ena na pozicije na kojima se donose odluke vane za

zajednicu lake odvija u veim sredinama. U manjim sredinama stereotipi o apolitinosti ena

su vie prisutni i politiki ivot se esto odvija unutar odreenih skupina, politikih klika.

Forma mukih klubova podrava klasian patrijarhat.29

U kontekstu drutvenih zbivanja i postavljanja prioriteta na irem politikom planu

ensko pitanje se, unato nekih pomaka u drutvenoj regulaciji i dalje marginalizira. U boljem

sluaju se odlae za neka sretnija vremena, u kojima e relevantni drutveni problemi ve biti

rijeeni, pri emu ispada da je punu socijalnu emancipaciju ena mogue realizirati u sferi

Utopije.

3.5. Medijska prezentacija na vodeim pozicijama

Nedovoljna prisutnost drugih i drugaijih ena od onih koje preplavljuju medijske

sadraje moe se staviti u kontekst nekoliko kljunih drutvenih procesa. Prvi proces je

podjela na privatno i javno. Krilatica privatno je politiko - sadri argumentaciju da

individualno, kao i politiko (javno) djelovanje izvire iz privatne sfere i naslanja se na nju te

je logina konzekvenca da mukarci koji su dominantni u privatnoj sferi, budu dominantni i u

sferi javnosti. Iako su ene osvojile neka podruja javnosti - ta podruja su dugo ostala

neprimjeena. Sve vei broj ena na traitu rada te sve vei broj ena koje se koluju ukazuju

na specifina, premda nepolitina podruja javnosti gdje ene mogu djelovati prije

formalnog stupanja u politiki dio javne sfere. Poslovi koje ene obavljaju u veini sluajeva

su samo ekstenzija poslova koje su ene tradicionalno obavljale unutar obitelji (odgoj,

zdravstvena i socijalna skrb, skrb o djeci, mladima i starijima). Istovremeno, prema

jednostavnoj podjeli na upravljake i izvrne poslove enski poslovi su ipak najee

izvrni te u igri velikih brojeva i dominacije mukaraca na kljunim funkcijama, gube na

znaaju i medijskoj atraktivnosti. Feminizacija poslova je jo jedan vid globalne

funkcionalnosti postojee podjele uloga, rada i drutvenih komponenti u industrijskim


27


28/47

drutvima, osobito dodjeljivanje obiteljskog, kuanskog posla i skrbi te privatne sfere enama,

a javne djelovanju mukaraca.30

Dr. Inga Tomi Koludrovi zakljuuje da moderna podjela privatno / javno ima sva

lica koja su izrazito spolno profi lirana. Ideologija privatnosti koja se vezuje u velikoj mjeri uz

obitelj ima tendenciju proizvodnje partikularne individue. Ta ideologija zahvaa i mukarce i

ene, premda je ene, zbog teeg ostvarenja priznanja izvan obitelji i zbog snanije

identifikacije s obiteljskim ivotom kao njihove primarne djelatnosti, tee svladavaju. To

znai da su ene, vie nego mukarci izloene partikulaciji svojih interesa i da tee nego

mukarci artikuliraju svoj drutveni poloaj u javnosti. ene tee prevladavaju partikularnost i

stoga ne igraju dobro uloge stvarnih individua, odnosno do te im igre nije toliko stalo kao

mukarcima. Kada uz to jo dodamo prevladavajue javno miljenje koje ve dugo krivi

zaposlene, posebno ambiciozne ene da zanemaruju svoje dunosti kao ene i majke, jo je

jasnije zato su uspjene ene sklonije izabrati utnju u javnom prostoru.

Drugi proces koji je zanimljiv za hrvatski kako drutveni, tako i medijski kontekst je

proces depolitizacije i repatrijahalizacije ena . U egzistencijalno ugroenom okoliu, zbog

masovne nezaposlenosti i niskog standarda, te nepostojanja selekcijskih okolnosti za

aktiviranjem potencijala u produktivnom smjeru, ene se vraaju u obitelj. Zbog smanjenja

radnih mjesta i izuzetno velikog broja ena koje su izgubile posao one provode vrijeme kod

kue ekajui da im se posao ponovo aktivira, pa su postale prisilne povratnice u obitelj. To

povlaenje u obitelj i privatnost niti je dobrovoljno, niti potpuno. Od ena koje ekaju i koje

su trenutno u kui mukarci istodobno oekuju da preuzmu jo vie dodatnih kuanskih

poslova. Takva vrsta pritisaka na ene da ogranie svoje ambicije na obitelj i privatnost jaa

kompenzatorsku ulogu obitelji i to na raun sve brojnijih emancipacijskih, kritikih i

politikih djelovanja obitelji i privatnosti. Na taj se nain ene neminovno jo znaajnijedepolitiziraju, discipliniraju i domestifi ciraju, to slui daljnjem perpetuiranju patrijarhalne

strukture moi u odnosima spolova.31

Mediji nisu imuni na ideoloke i ekonomske drutvene promjene. Medijski odgovor na

ideologiju koja zagovara vraanje obiteljskim vrijednostima za ene bio je posluniko i

spremno oblikovanje i osnaivanje tradicionalnih enskih uloga, posljedica ega je vrlo brza

30ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)31ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)

28


29/47

uspostava seksitikog i stereotipnog prikazivanja ena. Tako se promjena hrvatske drutvene

stvarnosti odrazila i na promijenjenu percepciju enskih uloga u tranzicijskom drutvu.

Pokazalo se da ene imaju sve manju drutvenu vrijednost, da su svedene na svoju

reproduktivnu funkciju i fiziki izgled. Istovremeno mediji su mnogo uinili na idealiziranju

atributa ljepote, plodnosti, posveenosti domainskim poslovima. Mnogi mainstream mediji

i dalje perpetuiraju negativne stereotipe o enama. Stereotipni izbor tema o enama u

medijima ukljuuje ljepotu, modu, recepte, kako privui ili zadrati mukarca, traeve,

kuhinju i horoskop. Trei proces koji se ne smije zanemariti je ekonomski - otvaranje

slobodnog medijskog trita. Na prezentaciju ena u medijima utjecali su globalni medijski i

traini trendovi. Poetkom 90-tih u globalnom kontekstu dolazi do otvaranja traita za

televizijske mree kako bi se omoguilo poveanje kompeticije na lokalnoj i globalnoj razini.

Kako se poveavalo rivalstvo, televizijske mree su u programe ukljuivale najnie

denominatore javnog ukusa. irenje satelitske komunikacije omoguilo je dotad nezamisliv

broj televizijskih kanala u mnogim dravama te ojaalo mo medija da utjeu na ideje i

ponaanje na svim drutvenim razinama.

Ideologija slobodnog traita u medijskom prostoru znaila je brzo prepoznavanje i

pretvaranje medija u reklamne prostore. Takav razvoj nadalje ima nevjerojatne implikacije na

vrstu sadraja koje publika moe oekivati od medija. ene su oduvijek bile velik prodajni

element za sve komercijalne medije na svijetu. Brzina s kojom se komercijalizacija uvukla u

prije strogo kontrolirane medijske sustave dovela je do kvalitativno novih slika i aspiracija za

ene u drutvu. Analize su pokazale da komercijalni mediji daju vie panje enskim temama,

nego je to bio sluaj s medijima koje je kontrolirala drava. No, tendencija je

senzacionalistiko prikazivanje ena kao rtava i pasivnih objekata, a mnogi prilozi oteani

su s nepotrebnim detaljima nasilja i seksa.32


29


30/47

4. ENSKO PODUZETNITVO I NJEGOVA USPOREDBA

Prije uputanja u problematiku podrke enskom poduzetnitvu, definirat emo ga kao

poduzetnitvo koje se odvija u poduzeima - gospodarskim subjektima, koje je minimalno u51 postotnom iznosu u vlasnitvu ene, koja istovremeno kontrolira i vodi to poduzee. U

ovome se prilogu neemo baviti problematikom univerzalnosti poduzetnitva, izostankom

rodnog predznaka u poduzetnitvu i slinim ogradama s kojima se inae susreemo prilikom

promoviranja ovog koncepta. Iako u naoj promociji kronino nedostaje statistike, brojeva i

konkretnih pokazatelja koji se mogu pretoiti u vrste argumente, situacija se znatno

poboljava. to moe biti bolji pokazatelj koliko je drutvo zakinuto izostankom veeg

sudjelovanja ena u poduzetnikim pothvatima od dobro artikulirane statistike?

4.1.ene i poduzetnitvo

Hrvatska je 2002. godine prvi puta sudjelovala u meunarodnom projektu Global

Entrepreneurship Monitor, u kojem se ispitivala povezanost ekonomskog razvoja zemlje i

razine poduzetnike aktivnosti koritenjem posebno definiranog modela, te tako dobila priliku

usporedbe s ostalih 37 zemalja koje su sudjelovale u njemu. Jedan od rezultata ovog projekta,

objavljen u izvjetaju to Hrvatsku ini (ne)poduzetnikom zemljom?, je i taj da je

poduzetnik u Hrvatskoj tri puta ee mukarac nego ena, u dobi je od 25 i 34 godine, sa

srednjom kolom i s prihodima u gornjoj treini i ee je iz podruja Istre, Primorja i

Zagreba.33

Izvjetaj za 2003. godinu za Hrvatsku jo nije dostupan, ali preliminarni rezultati

kazuju da su mukarci 2,6 puta ee poduzetnici od ena. Na globalnoj razini (u 41 zemljisudionici projekta), 7 od 100 ena, te 12 od 100 mukaraca u dobi izmeu 18 i 64 godine su

ukljueni u start-up aktivnosti. U veini zemalja je sudjelovanje ena u novim

poduzetnikim aktivnostima na razini 2/3 sudjelovanja mukaraca, niti u jednoj zemlji taj

indeks ne ide u korist ena. Iako je jasno da je poduzetniko ponaanje i mukaraca i ena pod

utjecajem vrlo slinih faktora, ipak ne postoji savrena podudarnost u reakciji. Osim toga,

postoji znaajno osciliranje sudjelovanja ena u poduzetnikim aktivnostima diljem zemalja

koje su sudjelovale u projektu - od 1,6 (Hrvatska) do 25,7 (Venezuela) na svakih 100 ena!33ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)

30


31/47

To implicira postojanje rodnih razlika u poduzetnikim procesima. Takoer, velik je utjecaj

bogatstva zemlje na razliite pokazatelje start-up aktivnosti, te se tako razlikuju indeks

ukupne poduzetnike aktivnosti (TEA7), TEA indeks poduzetnike prilike i TEA indeks

poduzetnitva iz nude. Ovi modeli jasno pokazuju koliko su razliiti faktori koji utjeu na

start-up procese u bogatim i u siromanim zemljama. Naime, ulazak ena u poduzetnitvo

se odvija pod drugaijim okolnostima: u siromanim zemljama prevladava poduzetnitvo iz

nude ili potrebe, one su preteno iz kuanstava s niim prihodima i due vremena

bezuspjeno trae posao.

Za njih je kljuno dobiti osnovnu obuku za voenje osnovnih poslovnih operacija. U

bogatijim zemljama, ini se da ene ulaze u poduzetnitvo zbog uoene prilike te tako

odgovaraju na iste utjecaje kao i mukarci.34

Shema 1: Novootvorena poduzea prema rodu poduzetnika

Izvor: ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)

4.2.Preduvijeti i poticanje razvoja enskog poduzetnitva


31


32/47

Jo uvijek je nedovoljan broj ena u Hrvatskoj koje se ukljuuju u poduzetnitvo.

Procjenjuje se da je u vlasnitvuena samo 30% svih obrta u Hrvatskoj, a smatra se da je

slian (loiji) omjer i kod malih i srednjih trgovakih drutava. Smanjenje nesrazmjera izmeu

mukog i enskog poduzetnitva jedan je od preduvjeta razvoja i ekspanzije malog i srednjeg

poduzetnitva. Utvreno je da, kada bi se ene u istoj mjeri kao i mukarci uputale u

poduzetnitvo, bilo bi vie od sto tisua novih poduzetnika!

Jedan od vanih preduvjeta za ulazak u poduzetnitvo, kako za ene, tako i za

mukarce, je ponuda i kvaliteta plaenih poslova. Poetkom 2004. godine predstavljeni su

rezultati projekta Spolna nediskriminacija i jednakost plaa. Plae ena su, prema

izvjetaju, u prosjeku nie za 13,3% od plaa mukaraca u tvrtkama / ustanovama koje su

suraivale u projektu. Ova poduzea zapoljavaju gotovo 18 tisua osoba, a dostatni podaci za

analizu su prikupljeni za 16 tisua zaposlenih.

Kako je kvalifikacijska struktura gotovo ravnotena, ona oito nije razlog ove razlike.

Takoer ni vlasnika struktura nije bila presudan faktor. Prosjene plae rukovoditeljica u

promatranim tvrtkama su bile za 7,2% nie od rukovoditeljskih. Ovo se djelomice moe

objasniti njihovom prosjeno niom pozicijom u rukovodnoj hijerarhiji, ali to ne vrijedi za

plae strunjakinja. Njihove su, pak, prosjene plae nie za 6,8% od prosjenih plaa

strunjaka. Budui da je to grupa u kojoj su tzv. tei uvjeti rada beznaajan faktor,

zakljueno je da je rad ena podcijenjen u odnosu na rad mukaraca u reenim omjerima.

Pokazalo se da ne postoji ni svijest o razlikama u plaama uvjetovanih spolom (gotovo su svi

naglaavali da su kod njih plae za isti posao jednake), pa je jedna od preporuka ovog projekta

- potreba osvjeivanja tog problema, kao prva pretpostavka mijenjanja ove prakse.35

Okvir za poticanje malog gospodarstva i poduzetnitva je etverogodinji ProgramVlade RH koji utvruje glavne smjernice razvoja, poticajne mjere i nositelje provedbe tih

mjera, provedbene aktivnosti, izvore sredstava, razdoblja provedbe i metode praenja

provedbe poticajnih mjera. Jedna od poticajnih mjera koje predvia Zakon o poticanju razvoja

malog gospodarstva je i promicanje enskog poduzetnitva. Svrha posebnog Programa

razvoja enskog poduzetnitva je definiranje ciljeva razvoja enskog poduzetnitva u RH,

mjera za razvoj enskog poduzetnitva u skladu s Programom razvoja malog gospodarstva, te


32


33/47

Prijedlog statistikog modela praenja enskog poduzetnitva, korisnika i naina realizacije

sredstava.36

Nacionalna politika za promicanje ravnopravnosti spolova predvidjela je niz mjera i u

ovom podruju, jednako tako i Nacionalna obiteljska politika predvia sljedee mjere

usmjerene na poboljanje poloaja ena: afirmacija zapoljavanja ena putem mjera

profesionalne orijentacije, obrazovanja, poticanja enskog poduzetnitva, osposobljavanja za

deficitarna zanimanja te programa za skupine ena koje se tee zapoljavaju. U lanku koji se

bavi zapoljavanjem opisane su mjere koje se planiraju ili provode u okviru radnog prava sa

svrhom kako omoguavanja veeg udjela u gospodarskim aktivnostima ena, tako i

olakavanja za ene reproduktivnog neplaenog rada (primjerice pravno ureivanje rada kod

kue, fleksibilizacija rada, fleksibilizacija instituta roditeljskog dopusta, afirmacija instituta

oinskog dopusta).

Poveana skrb drutva o osobama s invaliditetom, kao i o starijim osobama takoer

utjee na smanjenje reproduktivnog rada ena te njihovu veu raspoloivost u gospodarskom

smislu. Podaci prireeni za CEDAW11 izvjetaj predstavljaju saetak podataka regionalnih

centara za poduzetnitvo koji ukazuju da je jo uvijek znatno manji postotak ena u odnosu na

mukarce koje su korisnice poduzetnikih kredita (u prosjeku ih je dvadesetak posto), ali su

ene sve zaineresiranije za poduzetnitvo, jer se u daleko veem postotku (30 do 50%) koriste

konzultacijama ili seminarima.


33


34/47

U Republici Hrvatskoj djeluje vei broj poduzetnikih centara, a u nastavku su

rezultati nekolicine koji pokuavaju odgovoriti na potrebe enskog poduzetnitva:37

- u Centru za poduzetnitvo Koprivniko-krievake upanije informativne, strune,

savjetodavne ili konzultantske usluge obavljene su za 600 ena.

- u Centru za poduzetnitvo Osijek od 1200 polaznica/ka na dosadanjim seminarima za

poduzetnitvo bilo je 31% polaznica.

- u Istarskoj razvojnoj agenciji Pula u kreditnoj liniji Gruda snijega odobreno je 49

kredita, od ega 14 enama, to ini 28,57%, a od sveukupnog iznosa enama je

dodijeljeno 27,77%. U kreditnoj liniji Poduzetnik 2 realizirana su 84 kredita, od

ega 19, tj. 22,62% enama. U istoj agenciji ene su korisnici savjeta i konzultacija u

oko 40 - 50% sluajeva.

- u Tehnolokom parku Zagreb kontinuirano raste broj konzultacija i izrade poslovnih

planova za ene (1999. - 8 konzultacija; 2000. - 14 konzultacija; 2001. - 18

konzultacija i 2 poslovna plana; 2002. 20 konzultacija i 1 poslovni plan).

- u Centru za poduzetnitvo Karlovake upanije realizirana su do sada 20 kredita

poduzetnicama, a savjetodavne usluge glede otvaranja obrta zatrailo je 7 ena.

- u Centru za poduzetnitvo Krapinsko-zagorske upanije u 1999. godini kroz program

samozapoljavanja, tj. kroz organizaciju seminara poduzetnika/ica - poetnika/ica

sudjelovala je ukupno 71 osoba, a od toga 17 ili 24% ena. Od 1998. godine do 01.

svibnja 2003. godine poslovni planovi i investicijski programi izraeni su za ukupno

396 fizikih i pravnih osoba, od ega su 42 ene ili 11%.

- u poduzetnikom centru Vukovarsko-srijemske upanije ukupan broj korisnica/ka

usluga bio je 249 osoba, a od toga 48 ili 19% ena (9% konzultacije, 3% seminar

Start Your Own Business i 7% seminar Savjetnici poduzetnitva). Glede

konzultacija do travnja 2003. godine prueno je ukupno 309 konzultacija, od ega 44ili 14% enama.

- glede poduzetnikog centra Impuls - Bjelovar od 64 ukupno predana zahtjeva za kredit

Poduzetnik 2 2,8 ili 12,5% zahtjeva podnijele su vlasnice ili veinske vlasnice, od

sveukupnih upita za isti kredit na ene otpada 13,28% upita i u Poduzetnikom centru

Pakrac u programu Poduzetnik 1 ene su korisnice 10 kredita, dok je 5 ena koristilo

kredit Poduzetnik 2, a 26 ena je zatrailo konzultantske i savjetodavne usluge.


34


35/47

Valja izdvojiti neke od mjera koje se uspjeno primjenjuju na lokalnoj razini. Npr. u

Varadinskoj upaniji, dodatna financijska pomo uvedena je kao 1% kamata na kredite za

ene poduzetnice, bez obzira na poslovnu djelatnost kojom se bave. U Istarskoj upaniji,

Povjerenstvo za jednakost spolova upanije lobira kod nadlenih institucija za ostvarivanje

4.3. Profil tipino mukog i tipinog enskog voenja

enski stil voenja popularni je naziv za moderan stil voenja, stil koji se u svijetu

naziva jo i emotivnim, prijateljskim, kolegijalnim, transformacijskim ili interaktivnim, a

takoer i demokratskim ili participativnim stilom voenja. Za taj je stil voenja

karakteristian mekani (soft) pristup upravljanju i motiviranju ljudi. Pojedinci kojiprimjenjuju enski stil voenja istiu vanost dobrih i uzajamnih odnosa sa zaposlenima,

vanost participacije zaposlenih, suradnje, timskog rada, vanost dijeljenja informacija i

slinog za organizacijsku uspjenost i osobno zadovoljstvo na radu ljudi koji ine

organizaciju. Karakterizira ih gledanje na ljude kao na zrela, odrasla ljudska bia s vlastitim

potrebama, eljama i tenjama. Isto je tako osnova mekanog pristupa ljudima i vjerovanje

da su upravo ljudski potencijali osnovni razvojni resurs i osnovica konkurentske prednosti

suvremenih organizacija na tritu.

38

enski stil voenja najbolje je opisati rijeima kao to su participativnost,

interakcija, tijek, pristup, ukljuenost, umreivanje, timski rad, entuzijazam, orijentiranost

prema ljudima, sluanje, razumijevanje, druenje, spontanost, toplina, prijaznost. Izjava da su

mukarci bolje voe od ena je pogrena. Nema dokaza kojima se podupire mit da su

mukarci bolji voe od ena.Dokazi upuuju da slinosti u stilovima vodstva izmeu

mukaraca i ena obino nadjaaju razlike. Ali tamo gdje postoje razlike, te razlike idu u

korist ena, ne mukaraca. Studijama se pokazuje da ene voe, kad ih ocjenjuju kolege, oni

ispod njih i efovi, postiu bolje ocjene nego njihovi muki kolege u gotovo svakoj vanoj

dimenziji vodstva, ukljuujui postavljanje ciljeva, motiviranje drugih, njezi komunikacije,

proizvodnji visokokvalitetnog rada, sluanju drugih i mentorstvu.

ene su sklone koritenju demokratskijeg stila vodstva. Potiu participaciju, dijele

mo i informacije i meu sljedbenicima pokuavaju poboljati svijest o vlastitoj vrijednosti.

38Interaktivno vodstvo, http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvo (04.01.2012.)

35
http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvohttp://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvo


36/47

Preferiraju voditi preko ukljuivanja drugih i oslanjaju se na svoju karizmu, ekspertizu,

kontakte i interpersonalne vjetine kako bi utjecale na druge. Mukarci, s druge strane,

skloniji su koritenju usmjerujueg stila zapovijedanja i kontrole. Oslanjaju se na slubeni

autoritet svog menaderskog poloaja kao svoju bazu utjecaja.

Poticanje participacije osnova je interaktivnog vodstva. Menaderi koji primjenjuju

enski stil voenja potiu zaposlene svih razina da sudjeluju u svim dijelovima poslovanja,

od postavljanja ciljeva, preko osmiljavanja strategija, do definiranja taktika i realizacije

zadataka. ene nastoje postii identifikaciju podreenih s grupom na razliite naine, izmeu

ostaloga poticanjem drugih da sudjeluju u svakom aspektu posla, od postavljanja ciljeva do

odreivanja strategije.39 Sudjelujui u svim aspektima poslovanja zaposleni se osjeaju kao

dio organizacije pa su joj jo privreniji i odaniji i sve to rade, rade u cilju ostvarenja njezinihciljeva. Poticanje participacije zaposlenih korisno je i zbog injenice da vie ljudi proizvodi

vie ideja, pogotovo ako se radi o ljudima koji su na prvim linijama, odnosno direktno

upoznati s poslom. Participacija isto tako poveava i stupanj podrke odlukama, jer kada

zaposleni sami sudjeluju u kreiranju odluka lake ih i prihvaaju, odnosno realiziraju

Mo pojedinaca koji primjenjuju enski stil voenja pripisuje se njihovom osobnom

utjecaju, interpersonalnim vjetinama, njihovom radu i sl. Njihova mo nije poloajne prirodeve je proizila iz njihove osobnosti, dakle ona je karizmatska, struna, odnosno referentna

mo. Snaga ena posljedica je karizme, interpersonalnih vjetina, napornog rada i osobnih

kontakata, a ne poloaja u organizacijskoj strukturi i formalnog autoriteta.

Dijeljenje moi i informacija karakteristino je za enski stil voenja. ene dijele

informacije i donoenje odluka, daju pozitivan feedback, to sve pomae zaposlenima da

rastu. Menaderi koji primjenjuju enski stil voenja dijele informacije i mo, jer su svjesni

svojih vrijednosti, svojeg identiteta te injenice da nee izgubiti svoju kvalitetu i osobnost ako

budu dijelili informacije i mo koju imaju. Dalje, dijeljenje moi i informacija pokazuje

povjerenje menadera u suradnike, vjerovanje u inovativnost i kreativnost, ali i u mogunost

primjene ideja podreenih, odnosno ono pokazuje da menaderi potuju ideje svojih

suradnika. Dijeljenje moi i informacija potie lojalnost jer signalizira suradnicima i

podreenima da im se vjeruje i da se njihove ideje potuju. Menaderi koje karakterizira

39 Ibidem, str. 45

36


37/47

enski stil voenja potiu kolanje informacija i zbog toga to smatraju da su informacije

osnovni resurs dananjih organizacija, odnosno njihovog rasta i napretka.

Poticanje samopotovanja kod zaposlenih, kao jo jedna karakteristika enskog stila

voenja, posljedica je upravo dijeljenja moi i informacija. Odnosno Jedan od nusproizvoda

dijeljenja informacija i poticanja participacije jest da se zaposleni osjeaju vanima. Dalje,

samopotovanje zaposlenih raste ne samo kao posljedica dijeljenja moi i informacija i

participacije, ve i kao posljedica nagraivanja i pohvaljivanja, dakle davanja pozitivnog

feedbacka, to takoer karakterizira enski stil voenja. ene se koriste pohvalama da bi

potakle zaposlene na bolji rad. One pohvale smatraju uinkovitim managerskim oruem. Isto

tako, menaderi koji se koriste enskim stilom voenja manje istiu vlastite vrijednosti,

manje su skloni pokazivati svoju superiornost korporativnim statusnim simbolima i sl.

Omoguivanje zaposlenima da pridonose i da se osjeaju monima i vanima jest win-win

situacija dobra za zaposlene i za organizaciju.

Poticanje entuzijazma i zadovoljstva poslom kod zaposlenihsljedei je veoma vaan

aspekt interaktivnog vodstva. Naime, ljudi postiu bolje rezultate ako se sami osjeaju dobro i

ako su zadovoljni svojim poslom. ene menadere karakteriziraju entuzijazam za posao i

irenje toga entuzijazma da bi posao bio razveseljavajui i zabavan izazov. Za menadere koji

se koriste enskim stilom voenja karakteristino je da upravo vlastitim primjerom nastoje

posluiti kao uzor pozitivnog ponaanja, odnosno onog ponaanja koje cijene sami, ali koji i

cjelokupna organizacija cijeni i potie.

Posljednja ali ne i najmanje vana karakteristika enskoga stila voenja jest timski

rad. Menaderi koji se koriste enski m stilom voenja najbolje se osjeaju kada su dio

zajednice, kada u interakciji sa drugima obavljaju neki posao, ostvaruju neto. Osim toga utimskom radu njihove interpersonalne vjetine dolaze do izraaja, oni dobro upravljaju

timovima i svim procesima koji se odvijaju u okviru timova.

37


38/47

4.4. Karakteristike mukog i enskog stila voenja

enski, odnosno muki stil voenja popularno su tako nazivani zbog toga to ih

karakteriziraju ponaanja koja se smatraju tipino mukima, odnosno tipino enskima. To,naravno, ne znai da je muki stil voenja svojstven mukarcima, odnosno da enski stil

menadmenta primjenjuju iskljuivo ene. Muki stil voenja najbolje se opisuje rijeima

kao to su odlunost, odvanost, snaga, sigurnost, agresivnost, objektivnost, loginost,

samouvjerenost, odlunost, estina i sl. Karakteristike mukog stila voenja jesu:

Autokratski, transakcijski stil voenja. Voa koji primjenjuje muki stil voenja

centralizira sav autoritet, zapovijeda i oekuje pokoravanje, a pri voenju podreenih oslanjase na legitimnu mo, mo nagraivanja i mo kanjavanja. 40 Takoer, uspjeh na poslu smatra

serijom transakcija s podreenima, meudjeluje da bi davao informacije i nareivao i

zamjenjuje nagrade za pruene usluge, odnosno kazne za neadekvatno izvrenje posla

Osobe ko koje primjenjuju muki stil voenja u svima vide konkurente u borbi za

poloaj i prevlast. Za njih je najvanije u ivotu pobijediti. Mukarci definiraju osobnu

strategiju u terminima pobijediti, ostvariti ili dostii cilj. Dalje, pojedinci koji primjenjujumuki stil voenja vide suradnike kao potencijalnu konkurenciju za dobivanje posla i

napredovanje u organizaciji. Podreene percipiraju kao konkurenciju u zadobivanju panje

viih menaderskih razina. Boje se da ih netko ne prestigne. Nadreene vide kao konkurente u

iznosima zarada i moi u organizaciji. Osim to su osobno skloni konkurenciji, potiu i

natjecateljske odnose izmeu vlastitih podreenih. Oni smatraju da stalna konkurencija

motivira zaposlene da rade bolje i vie.

U organizacijama mo pojedinaca koji primjenjuju muki stil voenja proizlazi iz

njihove pozicije i formalnog autoriteta koji imaju, dakle, oni svoju mo crpu iz formalnog

poloaja u organizaciji, iz svojeg statusa u hijerarhiji.Osim formalne, pozicijske moi, oni

primjenjuju i mo prisile, mo nagrade i maksimalno iskoritavaju svoju informacijsku mo.

Prema brojnim istraivanjima, od kojih se posebno istiu Mintzbergova istraivanja

karakteristika mukih menadera iz 1968., najvea zamjerka menaderima na svretku

sedamdesetih godina dvadesetog stoljea, ali i menaderima dananjice koji primjenjuju

40 Poloki, N. , enski stil voenja empirijsko istraivanje, Ekonomski pregled, Vol. 54, 2003. , No. 1-2. ,str.41.

38


39/47

muki stil voenja, jest instrumentalni odnos prema zaposlenima.41 Za njih su ljudi, isto kao

i posao, samo sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Oni su fokusirani na pobjedu, na izvrenje

zadataka, na postizanje ciljeva, a ne na proces obavljanja zadataka i meuljudske odnose koji

pritom postoje. Muki menaderi skloniji su kritici nego pohvalama. Oni rijetko kada svoje

podreene pohvaljuju za dobro uinjeno, ali zato ne proputaju kritizirati njihov i najmanji

promaaj ili pogreku.

41Ibidem, str. 43.

39


40/47

4.5.Usporedba enskog i mukog stila voenja

Dosadanja su istraivanja u svijetu na podruju enskog stila voenja, odnosno

njegovih karakteristika i njegovih primarnih nositelja, veoma fragmentarna i ponajprije suilustrativne prirode. U svijetu, naime, ne postoji nijedno sveobuhvatno istraivanje o

svojstvima enskog stila voenja i ne postoji znanstveno relevantno empirijsko istraivanje

o tome jesu li prvenstveni nositelji enskoga stila voenja ene, ili ga jednako uspjeno

mogu primjenjivati i mukarci i ene.

enski stil voenja, kao moderan, odnosno stil voenja budunosti, moe

poistovjetiti sa enama kao njegovim primarnim nositeljicama. Naime, iako su ispitanici stilvoenja i tipinih mukih i tipinih enskih menadera voenja opisivali prilino

participativnim, tipine ene menadere okarakterizirali su puno blaima, mekima,

usmjerenijima na ljude, prijateljskije nastrojenima, dakle, bliima enskom stilu voenja od

tipinih mukih menadera. Na osnovi rezultata istraivanja moe se zakljuiti da one

organizacije koje ele iskoristiti maksimum prednosti to proizlaze iz primjene enskoga

stila voenja, moraju na menaderske pozicije postavljati vie ena, upravo zato to je

enama enski stil voenja blii.

Ipak, bez obzira na rezultate koji pokazuju da su ene prvenstveni nositelji enskog

stila voenja, sasvim je sigurno da se neki mukarci u usmjerivanju podreenih koriste

interaktivnim vodstvom, isto kao to se i neke ene koriste tradicionalnom strukturom

zapovijedanja. Mukarce, dakle, moe takoer karakterizirati enski stil menadementa, stil

brige za ljude, jer to nije stil koji se uvijek I iskljuivo vee uz enske osobe, ve se vee uz

pojedinca globalnom okruenju dananjice, konaan bi odgovor za kompanije morao ipak biti

vrednovanje obaju stilova, odnosno razliitosti stilova menadmenta koje u poslovanje donose

mukarci i ene. Svaka bi organizacija morala iskoritavati potencijale svojih zaposlenih u

potpunosti. Osim toga, morala bi omoguiti mukarcima i enama da ue jedni od drugih jer

su njihove vjetine komplementarne.Razlike meu spolovima mora