7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
1/47
SADRAJ
SADRAJ.............................................................................................................................................1
1. UVOD................................................................................................................................................2
1.1. Problem i predmet istraivanja.....................................................................2
1.2. Svrha i ciljevi istraivanja.............................................................................2
1.3. Znanstvene metode.....................................................................................3
1.4. Struktura rada..............................................................................................3
2. KLJUNA ULOGA VODSTVA ORGANIZACIJE U UTJECAJU NA ORGANIZACIJSKUKULTURU ...........................................................................................................................................4
2.1. Pojam i definiranje organizacijske kulture....................................................4
2.2. Voenje kao element organizacijske kulture................................................8
2.2.1. Modeli i vrste organizacijske kulture...................................................10
2.2.2 .Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.......................................14
2.3. Lidrerstvo i organizacijska kultura..............................................................16
3. ENSKO VODSTVO ....................................................................................................................20
3.1. ene i voenje............................................................................................203.2.ene i mo.................................................................................................. 21
3.3. Poloaj ena i drutvena regulacija u Hrvatskoj.........................................24
3.4. ene i politiki angaman..........................................................................25
3.5. Medijska prezentacija na vodeim pozicijama............................................27
4. ENSKO PODUZETNITVO I NJEGOVA USPOREDBA .....................................................30
4.1.ene i poduzetnitvo...................................................................................304.2.Preduvijeti i poticanje razvoja enskog poduzetnitva................................31
4.3. Profil tipino mukog i tipinog enskog voenja.......................................35
4.4. Karakteristike mukog i enskog stila voenja...........................................38
4.5.Usporedba enskog i mukog stila voenja.................................................40
ZAKLJUAK.....................................................................................................................................43
LITERATURA:..................................................................................................................................46POPIS ILUSTRACIJA......................................................................................................................47
1
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
2/47
1. UVOD
1.1. Problem i predmet istraivanja
Problem istraivanja u ovom seminarskom radu je odrediti organizacijsku kulturu i
ensko vodstvo, tj. gdje ene spadaju u poslovnom, javnom svijetu. Predmet istraivanja je
istraiti i utvrditi poloaj ena u poslovnom, javnom, politikom i privatnom ivotu.
1.2. Svrha i ciljevi istraivanja
Svrha istraivanja je istraiti i analizirati karakteristike povezane organizacijskom
kulturom i enskim vodstvom. Cilj istraivanja je istraiti sve znaajne elemente
organizacijske kulture i enskog vodstva, te primjereno predoiti rezultate istraivanja. Pitanja
koja se mogu postaviti u okviru svrhe i ciljeva istraivanja su: to je organizacijska kultura,
koji su njeni elementi, modeli, vrste, te kakav je utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.
Kakvo je to ensko vodstvo, kakav je poloaj ena i drutvena regulacija u hrvatskoj, koji su
preduvijeti za razvoj enskog poduzetnitva u hrvatskoj te to je do sada napravljeno popoticanju enskog poduzetnitva u hrvatskoj. Odgovori na postavljena pitanja su sadrani u
daljnjem radu.
Iz navedene svrhe i cilja rada proizlazi i radna hipoteza; Novim spoznajama o
organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu mogue je predloiti poboljanje organizacijske
kulture te postii vei postotak ena u poslovnom svijetu. Objektivnim znanjem o
organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu ostvaruje se mogunost za njuhovom
racionalitacijom. Sustavnom analizom i sintezom organizacijske kulture i enskog vodstva
mogue je predloiti najbolje naine za njihovo koritenje. Temeljne spoznaje uzroka i
posljedica organizacijske kulture i enskog vodstva predstavljaju problem usavravanja i
poboljanja istog. Sustavnim prouavanjem organizacijske kulture i enskog vodstva,
stvorene su osnovne pretpostavke za poboljanje i unaprjeenje istih. Temeljnim
zakonitostima o organizacijskoj kulturi i enskom vodstvu mogue je odrediti najbolje naine
za njihovo upravljanje. Interdisciplinarne i multidisciplinarne spoznaje o organizaciji i
2
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
3/47
vodstvu predstavljaju znanstveno utemeljenu platformu o organizacijskoj kulturi i enskom
vodstvu, te predlaganje novog modela o nainima enskog vodstva i organizacijske kulture
1.3. Znanstvene metode
Prilikom izrade ovog seminarskog rada koritena je dostupna literatura, te su se
informacije nastojale prenijeti na vjerodostojan i objektivan nain. U radu su koritene metode
analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, komparativna metoda, metoda klasifikacije,
te metoda deskripcije.
1.4. Struktura rada
Rad je podijeljen u pet cjelina koje su meusobno povezane. U Uvodu su navedeni
problem i predmet istraivanja, svrha i ciljevi istraivanja, znanstvene metode, te je prikazana
struktura rada. Naslov drugog dijela rada je Organizacijska kultura. U tom dijelu rada
analizirane su Pojam i definicija organizacijske kulture, Elementi organizacijske kulture,
Modeli i vrste organizacijske kulture te u7Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu.
ensko vodstvo je naslov treeg dijela rada. U tom dijelu rada predoeni su rezultati
istraivanja u nekoliko tematskih jedinica, a to su: ene i voenje, ene i mo, Poloaj ena i
drutvena regulacija hrvatske, ene i politiki angaman te Medijska prezentacija na vodeim
pozicijama. U etvrtom dijelu rada s naslovom Kako podrati razvoj enskog poduzetnitva.
U tom djelu rada predoeni su rezultati istraivanja u nekoliko tematskih jedinica, a to su:
ene i poduzetnitvo, Preduvjeti za razvoj enskog poduzetnitva u hrvatskoj te to je do sada
napravljeno na poticanju enskog poduzetnitva. U posljednjem dijelu, Zakljuku, dana je
sinteza rezultata istraivanja kojima je dokazivana postavljena radna hipoteza.
3
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
4/47
2. KLJUNA ULOGA VODSTVA ORGANIZACIJE U UTJECAJU NA
ORGANIZACIJSKU KULTURU
Vodstvo ima klunu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu, na nain da voe
imaju jaku volju, elju i sposobnosti utvrivanja kulturnih temelja u organizaciji. Za izgradnjujake organizacijske kulture voe bi trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i potivati
vrijednosti koje ele provesti. Poduzea u svijetu u borbi za povjerenje kupaca esto se
pozivaju na svoje viegodinje iskustvo i ugled, skroman poetak i uspjean rad. To mnogi
teoretiari ubrajaju u tzv. "intelektualni kapital" tvrtke, koji je znaajniji od onoga izraenog u
brojkama. Poduzea imaju skup svojstava, njegovu osobnost, sustav vrijednosti i obiaja, koji
su u interakciji s formalnom organizacijskom strukurom, to se naziva organizacijskom
kulturom.1
Organizacija se moe odrediti izrazima poput: kruta, topla, prijateljska, inovativnai konzervativna. Ove se znaajke mogu upotrijebiti za predvianja stavova i ponaanja ljudi
unutar poduzea.Uinkovitost organizacije znaajno ovisi o organizacijskoj kulturi, koja
utjee na nain obavljanja poduzetniko menaderske funkcije, ovisno o vrsti okruenja.
2.1. Pojam i definiranje organizacijske kulture
Poetkom osamdesetih godina dvadesetog stoljea organizacijska kultura dolazi u
sredite pozornosti istraivanja u podruju menadmenta, posebno organizacijskog ponaanja,zato to je utvreno da razumjevanje fenomena organizacijske kulture omoguava
menadmentu da na nju utjee i tako poveava efikasnost poduzea. Istraivanje Petersa i
Watermana pridonijelo je poveanju znanstvenog i praktinog interesa za fenomen
organizacijske kulture zato to su ta i druga istraivanja dokazala da organizacijska kultura
moe biti imbenik u menadmentu koji bitno pridonosi napretku organizacije.2
Meu imbenike koji su pripomogli da fenomen organizacijske kulture dobije na
znaenju moemo ubrojiti u sljedee:3
opadanje konkurentne sposobnosti amerikog gospodarstva 70 ih godina koje je
dovelo do strukturnih promijena 80 ih i 90 ih godina opirujui se najprije razvitku
zapadnoeuropskog gospodarstva i japanskoj konkurenciji;
1 prof. dr. sc. Dujanovi, M.:Menadment, Veleuilite u Rijeci, Rijeka, 2007., str. 207.2
Jurina, M.: Organizacija i menadment, Visoka kola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti, "BaltazarAdam Kreli", Zaprei, 2011., str. 195.
3 Ibidem
4
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
5/47
japansko gospodarsko udo i uspijeh na tritima SAD-a, Europe i drugdije potaknulo
je komparativno prouavanje japanske, amerike i europske organizacije
menadmenta;
promijena sustava vrijednosti pri emu jedini kriterij uspjenosti profit dobiva niz
elemenata uspjenosti organizacije koji spadaju u podruije socijalne odgovornosti;
prouavanje imbenika uspjenosti uvoenja organizacijskih promjena otrilo je da su
se promjene mogle uspjeno provesti ako se pri tome vodilo rauna o brojnim
imbenicima koji spadaju u organizacijsku kulturu;
poticaji za zanimanje za fenomen organizacijske kulture vrlo su mnogobrojni ovisno o
onima koji se za nju zauzimaju. Stoga su zaposleni, menaderi i vlasnici ujedno i
teoretiari organizacije.
Suvremeni istraiva organizacijske kulture Paul Bate saeo je razloge interesa za
organizacijsku kulturu u sljedee tvrdnje:4
istraivai su organizacijsku kulturu sagledali kao vaan imbenik organizacijskog
ponaanja;
organizacijsku kulturu neki su ubrojili u nejasne i komplicirane pojmove pa su je
zanemarili;
neki istraivai su je smatrali sastavnicom organizacijske klime i na nju zaboravili;
izjednaili su je s organizacijskom klimom i potom ignorirali;
smatrali su je samo jednom determinantom organizacijske klime i na nju
zaboravili.
Meusobni utjecaj kulture sredina u kojoj djeluje organizacija, tzv. socijalne kulture
viedimenzionalni su. Na primjer, mogu se uoiti posebnosti u naselju "Konar" u odnosu na
naselje vojnih osoba, policije ili sveuilinih nastavnika. Svi oni donose u naselje dio svoje
organizacijske kulture i obratno, poduzee "Konar" na Trenjevci i u Sesvetskom Kraljevcu
pokazuje razlike u organizacijskoj kulturi i organizacijskom ponaanju.
4Ibidem, str. 196.
5
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
6/47
Otkrivena organizacijska kultura utjee na funkcioniranje organizacije i pokazuje
viedimenzionalnu povezanost kulture okruenja i organizacijske kulture (svi u naselju
"Voltino" donose kulturu "Konar" i obratno).Organizacijska kultura skup je djelovanja
preteito tzv. nevidljivih imbenika, na koje je teko utjecati, a samo je malo vidljivih.
U definiranju organizacijske kulture treba najprije poi od pojma kulture uope. Kulturu kao
fenomen ljudske zajednice definirali su mnogobrojni znanstvenici svih struka. Danas
prevladavaju kulturoloka stajalita prema kojima je kultura "skup svih procesa i tvorevina
koje su nastale kao rezulat materijalne i dihovne intervencije ljudskog roda u prirodi, drutvu i
ljudskom duhu".5
Osnovni smisao kulture jest odranje i napredak (humaniziranje) ovjeka, njegovog
drutva i ivota. Navedena je definicija sintetska i obuhvaa materijalnu i duhovnu kulturu, aiskljuuje one procese i tvorevine koje ne pridonose odranju i napretku ljudskog roda i
ivota.Suvremeni teoretiari organizacije i menadmenta pridaju veliko znaenje
organizacijskoj kulturi, ali je definiraju parcijalno, nejasno ili neprecizno te esto banalno.
Tako npr. Istraivai korporacijske kulture Deal i Kennedy definiraju korporacijsku kulturu
kao "nain na koji mislite dok ste ovdje".
Edgar Schein, poznati istraiva ovog podruja, definira organizacijsku kulturu kao
"obrazac temeljnih pretpostavki inovacije, otkrivanja i razvoja odreene grupe koja ui
rjeavati probleme putem vanjske adaptacije i unutarnje integracije koja radi onoliko dobro
koliko smatra da je vrijedno i misli o novim lanovima na onoliko konretan nain koliko
uoava, misli i osjea u relacijama problema koje rjeava".6
Slovenski autor B. Kova navodi mnotvo objanjenja pojma organizacijska kultura
temeljem analize uporabe tog pojma kod razliitih autora:7
Organizacijska kultura je:
kohezivna sila u organizaciji
kolektivna volja lanova organizacije, odnosi se na ono to organizacija zaista eli i
uini za svoj razvoj
obrazac uvjerenja i oekivanja lanova organizacije
5
Ibidem, str. 197.6Ibidem, str. 198.7 Ibidem
6
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
7/47
nevidljiva sila koja u orgnizaciji djeluje iza vidljivih imbenika, za organizaciju je ona
kao osobnost za pojedinca
zajednika filozofija lanova organizacije
ono u to vjeruju lanovi organizacije
ono to vie vodstvo u organizaciji rabi kao zajedniku podlogu voenja sebe i
zaposlenih
obrazac skupih uvjerenja i vrednota koji oblikuju znaenje institucije za njezine
lanove i daje pravila za njihovo ponaanje
skup uvjerenja i vrednota koje lanovi prihvaaju kao svoje, koje su uveli kao interne
ono to instinkt omoguava razumjeti bit i duu organizacije, to je mnogo dublje od
organizacijskh shema, pravila, strojeva i zgrada
ukupnost zajednikih uvjerenja kako se zaposleni ponaaju pri radu, ukupnostr
vrednota o tome koje zadae i ciljevi su vani
Isti autor definira organizacijsku kulturu kao dublju razinu temeljnih predpostavki iuvjerenja, koje su zajednike lanovima organizacije i koje djeluju na podsvjesnoj razini pa su
temeljeni, sam po sebi razumljiv nain percepcije samoga sebe i svojega okruenja.
Istraivanja su pokazala da je jedna od temeljnih podjela kulture organizacije na
podkulture menadmenta i potkulture ostalih zaposelih. Te podjele u svakoj su organizaciji
razliite zato to se javljaju drugaiji ili konkurentni sustavi vrednota koji ine mozaik
organizacijske stvarnosti i onda utjeu na formiranje korporacijskih potkultura temeljem rase,
spola, etike pripadnosti, religije, a naroito temeljem profesije. Razliite profesionalne
skupine imaju razliite poglede na prirodu svog posla, a dolazi do podjele unutar jedne
profesije iji lanovi rade razliite poslove. Tako npr. inenjeri iz razvoja imaju drugaija
stajalita od inenjena iz proizvodnje ili onih koji su u marketingu ili prodaji.8
8 Ibidem, str. 200.
7
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
8/47
2.2. Voenje kao element organizacijske kulture
Za razumijevanje organizacijske kulture vano je poznavanje svih njezinih elemenata.
I glede elemenata organizacijske kulture nisu svi autori jedinstveni. Prema Armstrongu
postoje tri vana elementa organizacijske kulture, i to:9
- organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono to je dobro za organizaciju to bi se
trebalo desiti. To je, prije svega, meusobno povjerenje i potovanjr izmeu
pripadnika organizacije
- organizacijska klima predstavlja nain kako njezini djelatnici razumiju trgovako
drutvo (poduzee, organizacija) kao cjelinu. Ona je, naim rijeima reeno, radnaatmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosima meu
zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti
- menaderski stil voenja je nain na koji se menaderi ponaaju u poduzeu.
Menaderski stilovi se kreu izmeu dva stila: autokratskog i demokratskog
Vrijednostipredstavljaju operacionalizaciju strategije a vezane su za prioritete koji su
znaajni za opstanak i razvoj organizacije. Norme, koje mogu biti pisane ili nepisane, vezujuse uz postupak kojim se neto eli postii. One pokazuju kakvo se ponaanje oekuje i
vrednuje, a kakvo se kanjava u organizaciji. Najneuhvatljiviji dio organizacijske kulture ine
stavovi i uvjerenja. Ovaj element odnosi se na sustav uvjerenja i stavova koji obuhvaa
osnovne ideale i naela ponaanja organizacije. Za obiaje i rituale, kao element kulture,
moe se rei da su operativni i ustaljeni oblici ponaanja. S njima se stimulira i pojaava
indentifikacija djelatnika s organizacijom, te stvaraju navike ponaanja, ophoenja i
meusobnih odnosa. Specifian element organizacijske kulture ine jezik i komunikacija.
Jezikje znak odreenog socijalnog statusa djelatnika u organizaciji. Njime se uvjerava,
nareuje i emocionalno rastereuje, a komuniciranjem neka osoba ili organizacija izraava
svoj identitet.10
9
ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin, Varadin, 2004., str. 10.
10 Ibidem, str. 11.
8
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
9/47
Kako je organizacijska kultura specifian sustav vjerovanja, ponaanja, normi i
obiaja, te uvjerenja, moe se rei da su glavni ili sastavni elementi dijelovi organizacijske
kulture:11
- tajne vrijednosti
- norme i obiaji
- komunikacije i jezik
- simboli i rituali
- prie i motivi
- tabui i obredi
Navedeni elementi organizacijske kulture ine njezin sadraj. Elementi su ujedno i
indikatori, odnosno pokazatelji stupnja izgraenosti i razvijenosti organizacijske kulture u
svakom pojedinom poduzeu. Pojedina poduzea, prema tome, razlikuju se jedno od drugog
po izabranim i primijenjenim tipovima organizacijske kulture.
Iznijete podijele elemenata organizacijske kulture ukazuju da kultura organizacije
postoji na dvije razine: na vidljivoj razini i na nevidljivoj razini. Meu vidljive znakovekulture ulaze: ceremonije, slogani, simboli, prie, stil oblaenja, ponaanja i sl. u nevidljive
znakove kulture svrstavaju se: zajednike vrijednosti, pretpostavke, vjerovanja, stavovi i
osjeaji.12
Svi spomenuti elementi organizacijske kulture u nekom poduzeu zapravo stvaraju
osobnost tog poduzea. I kao to neki ljudi koji imaju izgraenu jaku linost uvijek imaju
odreene ciljeve te trajno utvrene vrijednosti i naine djelovanja, tako i adekvatna i jaka
kultura poduzea predstavlja predpostavku ostvarivanja odreene strategije i zamijenu za niz
pravila, propisa i drugih organizacijskih mehanizama koji reguliraju odnose i ponaanje
lanova i organizacijskih jedinica. Poznavanje elemenata organizacijske kulture predstavlja
podlogu za njezino oblikovanje i koritenje kulture za postizanje ciljeva poduzea. Nije
pravilno shvaanje po kojem izraenu kulturu mogu imati samo stare organizacije. U tom
sluaju poduzetnika koncepcija, kojom se potie razvoj malih i srednjih poduzea, ne bi
mogla raspolagati jednim vrlo vanim instrumentom za razvoj stvaralatva. Dapae, postoje
11 Ibidem, str. 12.12 Ibidem
9
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
10/47
primjeri da mlada poduzea mogu imati vrlo razvijenu poslovnu filozofiju, stavove o
stvaralatvu i druge vane elemente organizacijske kulture, premda ti elementi nisu
formalizirani.13
2.2.1. Modeli i vrste organizacijske kulture
U literaturi ne postoji jasni kriterij za opis i vrednovanje pojedinih oblika
organizacijske kulture. Najee se oni pokuavaju opisati i uopiti neke njihove dimenzije.
Neki autori piu o modelima, neki o vrstama, a neki o tipovima organizacijske kulture.
Moorhead i Griffin (1989.) navode tri primijera modela organizacijske kulture, i to:14
- Parsonsov "AGIL" model
- Ouchi jev model
- Peters Watermanom model
Parsonsov "AGIL" model bio je popularan 60 ih godina 20. stoljea kao klasini
socioloki prostup. On je usmjeren na razvitak okosnice, okvira za objanjenje i
razumijevanje sadraja, te vrijednosti u kulturnom sustavu.
Tablica 1: Parsonsov "AGIL" model
PRILAGODBA (eng. Adaptation):sposobnost prilagodbe promijenjenimokolnostima
POSTIGNUE CILJA (eng. GoalAttainment): sposobnost artikuliranja i
postizanja ciljeva sustava
POVEZIVANJE (eng. Integration):sposobnost integracije razliitih djelovasustava
ZAKONITOST (eng. Legitimacy): pravopstanka i prihvaanja
Izvor: ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin,Varadin, 2004., str. 19.
Ouchi jev model dobio je ime po svojem autoru (Ouchi, 1981.). W. Ouchi je
intervjuirao predstavnike dvadesetak velikih amerikij kompanija koje posluju u SAD i
Japanu. To mu je omoguilo da doe do spoznaja na temelju kojih je postavio svoj model,
odnosno teoriju "Z". Teorija "Z" predstavlja jedan hibridni model izmeu tipinog amerikog
13 Ibidem, str. 13.14Ibidem, str. 19.
10
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
11/47
i tipinog japanskog poduzea. W. Ouchi, autor ove teorije, ukazuje na izuzetnu vanost,
odnosno ulogu koju ima organizacijska kultura kao kljuna determinanta organizacijske
efiktivnosti. Ova teorija kod nekih obiljeava organizacijske kulture "miri" krajnosti u
amerikom i japanskom modelu kulture, odnosno "brusi njegove otre bridove", u nekim
drugim elementima trai sredinu izmeu amerikog i japanskog modela kulture, a negdije
opet spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture.
Tablica 2: Organizacija po teoriji "Z"
Tipina amerika organizacija Tipina japanska organizacija
- zaposlenje na kratko vremenskorazdoblje
- vrlo brzo ocjenjivanje i unapreivanjena poslu
- specijalistiki odreena karijera
- glavni oslonac na eksplicitnu kontroli
- individualno odluivanje iodgovornost
- briga o ulozi ljudi u organizaciji
- doivotno zaposlenje
- strogo ocjenjivanje i sporounapreivanje na poslu
- nespecijalistiki odreena karijera
- glavni oslonac na implicitnu kontrolu
- kolektivno odluivanje i kolektivnaodgovornost
- briga o ivotu ljudi uope
Organizacija po teoriji Z
- zaposlenje na due vremensko razdoblje: iskoritavanje postojeih talenatapomou obuavanja
- relativno sporo ocjenjivanje iunapreivanje: unapreenje se temelji nasposobnosti, a ne na duini boravka u organizaciji
- umjereno specijalistiki odreena karijera: iroko-rangirane sposobnosti steenepromjenom radnog mjesta
- kombinacija eksplicitne i implicitne samokontrole: samokontrola voena premapravilima i ulogama
- sudjelovanje i suglasnost u odluivanju: u donoenje odluka ukljueni su svi kojihse odluke tiu
- individualna odgovornost: svatko snosi odgovornost za svoje postupke
- cjelokupna briga o ivotu ljudi na i izvan posla
Izvor: ugaj, M.: Organizacijska kultura, Fakultet organizacije i informatike Varadin,Varadin, 2004., str. 20.
11
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
12/47
Peteres Watermanov pristup (1982.), za razliku od ostalih istraivaa, razlikuje to
ro su oni odabrali uzorak poduzea i za praksu rukovoenja istraili i opisali uspjena
poduzea. Njihov pogled obiljeija "izvrsnih" poduzea izgleda ovako:15
- usmjerenost na akciju
- njeguje dobre odnose s klijentima i dobavljaima
- potie samostalnost, inicijativu i poduzetnitvo
- potiu proizvodnost ljudi
- razvijaju dobar, neposredni, kooperativni menadment
- dobri su i prisni odnosi i kontakti, diversifikacija
- jednostavne formalnosti, ljubazno osoblje
- stimuliraju otvorenu, ali vrstu organizaciju
Na temelju ovih obiljeija strukturiraju se pravila ponaanja menadmenta i svih
zaposlenih u svim procesima i djelovima organizacije.
Od 43 kompanije koje su Peters i Waterman jr. oznaili kao izvrsne u knjizi "U potrazi
za izvrsnou" skoro pola ih je bilo klasificirano kao "tvrtke visoke tehnologije" ili kao one
koje su zadrale bitne elemente visoke tehnologije.
Svako poduzee gradi svoju specifinu organizacijsku kulturu, ali postoji nekoliko
opepoznatih vrsta organizacijske kulture, a to su:16
- dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede veine lanova organizacije.Unutar veih organizacija postoje i supkulture, tj. kulturne karakteristike razliitih
pojedinaca odnosno grupa unutar organizacije
- organizacija posjedujejaku kulturu ako je dominantna kultura opsena i podravana od
lanova organizacije. Jaku kulturu karakterizira i stalna uporaba njezinih specifinih
simbola. One imaju neka svoja ogranienja, tee se mjenjaju, tj. nisu sklone promjenama
15Ibidem, str. 21.16 Ibidem, str. 22.
12
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
13/47
- slaba kultura je suprotnost jaoj kulturi, kultura nije podravana od lanova, malo je
zajednitva oko specifinih vrijednosti. Slaba kultura ima prorjeene i nedovoljno
povezane vrijednosti elemenaza i karakteristina je za visok stupanj formalizacije
- jasna kultura je ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kakolanovima organizacije tako i ljudima izvan poduzea
- nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za koje mnogi zaposleni ne mogu
odgovoriti to je i kakva je njihova kultura. S obzirom na odluke organizacijske kulture,
organizacijska kultura moe biti izvrsna i uasna
- izvrsnu kulturu je mogue prepoznati po nekim znaajkama: planiranje ivota tvrtke,
komunikacija izmeu zaposlenih i menadmenta, standardne metode, zaposlenik se osjealanom velike obitelji.
- uasna kultura je njen antipodm njezina suprotnost. Obino su prepoznatljive po
kriznom menadmentu, konfuziji, klima je frustrirajua i neugodna.
- s obzirom na razinu participacije, koja postoji meu lanovima organizacije, kultura moe
biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeu u znaajnoj mjeri
ukljueni u proces odluivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, i obrnuto, tamo
gdje odluke donosi samo menadment bez konzultacija sa suradnicima, govorimo o
neparticipativnoj kulturi
13
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
14/47
2.2.2 .Utjecaj menadera na organizacijsku kulturu
Prema T. Petersu i N. Austinu uspjeni menader trebao bi posjedovati sljedee
karakteristike:17
- poput sportskog trenera trai i pronalazi ono najbolje u svakom radniku, spreman
je podizati moral i uvijek ima otvorena vrata
- obilazi svoje "podinjene" na njihovim radnim mjestima, eli uiti i razfovarati o
njihovim problemima, ne zatvara se u tvravu svog ureda
- dobar je sluatelj, spreman uti svaije miljenje, ne uiva u tome da stalno slua
sam sebe
- poten, skroman i otvoren prema svima, bez obzira na njihov status ili poloaj u
hjerarhiji
- ne bjei od problema i ne tjera druge da obavljaju njegove "prljave poslove"
- uporan, ali tolerantan, spreman podnijeti tue neslaganje sa svojim stavovima, ne
namee silom svoje miljenje
- zna imena svih suradnika i ima povjerenja u podinjene
- osim stratekih odluka, koje donosi tek kad je siguran, veinu vanih poslova
preputa, zajedno s odgovornou, svojim bliskim suradnicima
- sam se hvata u kotac s tekim poslovima kad je to nuno, nije arogantan ni
osvetoljubljiv
- ne trai za sebe posebno dizalo, kupaonicu, parkiralite ili zasebnu blagavaonicu,
ne pati od formalnog autoriteta
- sposoban je pojednostaviti sloene situacije i motivirati svoje suradnike, ne
komplicira niti zamagljuje probleme
- provodi veinu vremena u svojoj organizaciji, a prema okolini nastoji biti
anoniman, ne "minka se" pred medijima i ne namee se javnosti
17 Ibidem, str. 257.
14
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
15/47
- preuzima na sebe odgovornost za neuspjeh, ne trai krivca u podinjenom
suradniku, ne izvlai se i ne bjei od kriznih situacija
- otvoren je za komunikaciju i ne blokira informacije
- iskren je i principjalan, posebno kad je pod pritiskom, nikad ne radi iza lea i ne
ogovara suradnike i dr.
S obzirom da je organizacijska kultura veoma bitan initelj uspjenog poslovanja
svakog trgovakog drutva (organizacije), menaderi bi trebali znati kako upravljati kulturom.
Klju je za menadere da shvate upoznaju postojeu kulturu i zatim odlue treba li je
zadrati ili promijeniti. Postojea kultura moe se odravati nagraujui i unaprjeujui one
ljude ija ponaanja su u skladu s postojeom kulturom te prikazujui kulturu pomouslogana, ceremonija itd. Ako ele promijeniti kulturu, menaderi moraju imati jasnu ideju o
tome to ele kreirati. Nain da se oblikuje nova kultura je postavljanje ljudi koji nisu lanovi
kompanije na vana upravljaka mjesta, uvoenje novih slogana, prianje novih pria,
organiziranje novih ceremonija te ukidanje tradicije. Dakle, menader mora znati to odreuje
kulturu i kako se ona moe mjenjati te bi trebalo razvijati svoju specifinu kulturu koja e
kupce uvijek asocirati na to odreeno trgovako drutvo (organizaciju), a koja e istovremeno
poticati skladne odnose meu zaposlenima i indentifikaciju zaposlenih sa samim trgovakimdrutvom (organizacijom). 18
Menadment koji posjeduje organizacijsku kulturu:19
- potie inoviranje
- potie preuzimanje rizika
- nagrauje zaposlene za svaku novu ideju
- potie promjene ustaljenih radnih postupaka i normi
- brzo se prilagoava promjenama
- zaista cijeni izvrsnost, ne ostaje samo na rijeima
- brine o dobrobiti zaposlenih
18 Ibidem, str. 258.19 Ibidem, srt. 259.
15
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
16/47
- delegira odluivanje na nie razine
- osigurava dostupnost informacija za sve zaposlene
Organizacijska kultura predstavlja ideale kojima tee svi zaposleni ukljuujui i
menadment organizacije, a ne objavljen popis koji je sainio menadment i nametnuo ga
zaposlenicima. Kultura organizacije se oituje kako na svjesnoj, tako i na nesvjesnoj razini.
Kultura ukljuuje duboko ukorjenjena, ali i esto nesvjesna vjerovanja, vrijednosti i norma
zajednike svim lanovima organizacije. Kultura vodi organizaciju i njene aktivnosti. Mogli
bismo ju opisati kao "operativni sustav" organizacije. Ona odreuje to e zaposlenici misliti,
raditi i osjeati.
2.3. Lidrerstvo i organizacijska kultura
Zadaa je lidera da neprestano usklauju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u
okruenju i sa sve veim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnua i
usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoronih i
dugoronih ciljeva. Zato svaki znaajniji razvoj organizacijske kulture zapoinje liderstvom.
Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i smjera organizacije. Oni trebaju stvarati i odravati
unutranje ozraje u kojemu se ljudi mogu potpuno ukljuiti u postizanje ciljeva organizacije.
Liderstvo predstavlja utjecaj na zaposlenike kojim ih se potie na dragovoljno i dobro
izvravanje zadaa, i to svih onih koje moraju biti obavljene.
Posao lidera je da izvri pretvorbu svoje organizacije ili kompanije. On posjeduje
znanje, osobnost i snagu uvjeravanja. Kako on moe obaviti pretvorbu? Prvo, on ima teoriju.
On razumije koristi koje e pretvorba donijeti njegovoj organizaciji i svim zaposlenicima.
Drugo, on osjea pretvorbu kao izazov i obvezu prema sebi i svojoj organizaciji. Tree, on je
praktian ovjek. On ima plan u smislu korak po korak. Meutim, to to je u njegovoj glavinije dovoljno. On mora uvjeriti i osposobiti dovoljno ljudi da bi proveo pretvorbu. On
posjeduje snagu uvjeravanja. On razumije ljude.20
Za liderstvo je takoer mogue rei da je to skup znanja, vjetina, svojstava karaktera i
osobnosti koji potie sljedbenike na zajedniki rad za postizanje opega cilja. Bez sljedbenika
nema lidera. Liderstvo nikako nije snaga zapovijedanja, ve je to sposobnost uvjeravanja,
ujedinjavanja i usmjeravanja. Ono ne zahtijeva bilo neki vodei poloaj u kompaniji ili titulu.20www.kvaliteta.inet.hr, 20.01.2012.
16
http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
17/47
Veina lidera ne igra tu ulogu cijelo radno vrijeme, ve su povremeno sljedbenici,
konzultanti, pomagatelji itd., ve ovisno o tome to zahtijeva konkretna situacija. Bilo tko u
organizaciji moe biti lider. Liderstvo je kljuno za uspjean timski rad veine, ali ne i za sve
lanove tima.
Tablica 3. Saetak etverodimenzionalnoga modela liderstva
Stil liderstva Opis
Liderstvoodnosa
- Temelji se na povjerenju i potovanju- Organiziranje ljudi u sinergike timove- Ujedinjenje ljudi u cjeline vee od pojedinihdijelova
Liderstvousmjeravanja
- Analizira informacije s razine sveobuhvatneslike i govori ljudima totreba initi
Liderstvonadahnua
- Obogauje ljude dajui im smisao rada iivota- Podrava osobni razvoj i daje duuorganizaciji
Vizionarskoliderstvo
- Kreira koncepte koji vode do izvrsnosti- Nudi ideje i uvide koji pomau ljudima na
putu prema izvrsnosti
Izvor:www.kvaliteta.inet.hr, 22.01.2012.
Lideri vrlo esto, i to nesvjesno, preferiraju jednu od etiri dimenzije (stila) liderstva.
Uinkoviti lideri prelaze iz jedne dimenzije liderstva u drugu, i to sukladno zahtjevima
konkretne situacije. Koritenje svih etiriju dimenzija liderstva omoguuje izvrsno
prilagoivanje svakoj situaciji, to je situacijsko liderstvo.
17
http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/http://www.kvaliteta.inet.hr/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
18/47
Temeljne zadae lidera su:
objava stratekoga usmjerenja, odnosno filozofije i stratekih ciljeva
usmjeravanje zaposlenika prema viziji, tj. aktivno podravanje ostvarenja misije ivizije organizacije primjenom strategija, kljunih initelja uspjeha i ciljeva), politika,
direktiva i uputa
osposobljenost zaposlenika (empowerment) kako bi mogli pridonositi to
samostalnije ostvarenju vizije.
Da bi lider mogao obaviti svoje temeljne zadae, naroito drugu i treu, mora
poticati:21
na akcije u sluaju pojave oklijevanja
izvjesnost u sluaju pojave kolebanja hrabrost i samopouzdanje u sluaju pojave straha
nadu i uvjerenja ako se poinje sumnjati
optimizam u sluaju pojave cinizma
snagu tamo gdje se javljaju slabosti
Lideri su odgovorni za osmiljavanje, poticanje i usmjeravanje promjena
organizacijske kulture, i to sukladno odabranoj temeljnoj strategiji poslovanja. Za
ostvarivanje tih zadaa mogue je koristiti jednostavan model u obliku kue: vodstvo (lideri),
filozofija i ciljevi (krov), organizacijska struktura, klima i upravljanje zaposlenicima i
ponaanjem, Prema modelu organizacijske kulture, lideri najprije definiraju filozofiju
poslovanja i dugorone ciljeve. Dakle, ako se kompanija opredijelila za izvrsnost, odnosno da
bude najbolja na svijetu u svojem podruju, tada to njezini strateki ciljevi moraju odraavati.
Takoer, svi primjenjivani pristupi, modeli i alati moraju biti najbolji i primijenjeni punim
potencijalom, i to u svim relevantnim podrujima kompanijskoga poslovanja Lideri,
menaderi moraju neprestano prilagoivati organizacijsku strukturu nastalim promjenama
uvjeta poslovanja.
Radna klima u organizaciji je kljuna za postizanje izvrsnih rezultata. U pogledu
ekstremnih situacija ona moe biti izrazito depresivna, odnosno gubitnika, ali i poticajna ili
21 Ibidem
18
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
19/47
pobjednika. Organizaciji svojstvenu radnu klimu u principu ine: razina motiviranosti
zaposlenika, dostignuti razvoj kompetencija, ustroj odgovornosti i inicijativa, prijenos ovlasti,
suradnja u i izvan organizacije, usklaenost ciljeva, razina povjerenja u vodstvo, koliina
stresa, preispitivanje uinka svakoga zaposlenika i uvjeti radne okoline (prostor, klima,
osvijetljenost, buka, oprema, zatita na radu i zatita zdravlja, itd.).
Motiv je ono to pokree na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna okolnost. Motivacija
je obrazloenje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima motiv. Motiviranost je takoer
mogue tumaiti psihikim procesima koji pokreu ljude na neku aktivnost ili promjenu
ponaanja. Motivirani zaposlenici odgovarajuih kompetencija su kljuni za trajnije
postizanje izvrsnih rezultata. Motiviranost zaposlenika je najvea kada su njihovi interesi
primarno uvaavani i to tako da budu sukladni interesima kompanije. To znai stvaranje
zaposlenicima ivotnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putem izvrsnoga
rada. Zaposlenici e u tom sluaju initi ono to se od njih oekuje, ali i ono to rado ine iz
vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama u okruenju,
planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku.
19
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
20/47
3. ENSKO VODSTVO
Vodstvo je menaderska funkcija koja je izravno usmjerena na ljude i na drutvenu
interakciju, jednako kao i proces utjecaja na ljude, da bi mogli ostvarivati pojedinane i
zajednike ciljeve organizacije. Bez kvalitetnoga vodstva, visoke motiviranosti i angamanaljudi nema uspjene organizacije.
3.1. ene i voenje
Kako bi ena bila liderica ne mora biti predsjednica ili direktorica. Svaka je ena
pokazala vjetine voenja, bilo u svojoj obitelji, zajednici, susjedstvu. Mogunosti voenjanisu samo u politici i poslovnom svijetu, ve i u svakodnevnom ivotu. U mnogim drutvima
ene obavljaju razliite poslove, od rada u kuanstvu do rada izvan kue, iako je njihov udio u
drutvenom bogatstvu mali i imaju manji pristup izvorima moi. Povijesno gledano ene su
esto imale mnogostruke odgovornosti i samim time vodee uloge, ukljuujui proizvodnju,
pouvanje, lijeenje, rad u poljoprivredi. Upravo su tu ene pokazale da mogu biti uspjene
liderice zbog svoje dosadanje vee angairanosti, ali su se pokazale uspjene i u drugim
podrujima. ene se sve vie ukljuuju u razliite oblike formalnog voenja u razniminstitucijama, no jo su uvijek podzastupljene u politici i poslovnom svijetu, kako na
lokalnom tako i na globalnom nivou. No, ene i dalje sudjeluju u tradicionalnim ulogama u
obitelji, npr. u ulozi njegovateljica, ali razlika je u tome to vie nemaju kontrolu nad time jer
su mnoge aktivnosti postale dio javnih institucija i organizacija, kao npr. bolnice i kole u
kojima ene rade, ali su mukarci najee na vodeim poloajima. Statistike pokazuju da
ene zauzimaju manje plaene i loije pozicionirane poslove nego mukarci.22
Ukljuenost ena u globalne institucije donijela je mnoge promjene, posebno kroz
uvoenje pojma ljudskih prava, a posebno enskih prava. Vea ukljuenost ena je vana jer
one uvode nove naine gledanja na probleme i feministiku perspektivu. Vano je spomenuti i
enski pokret gdje su ene pokazale svoje vjetine voenja i pogurale globalne institucije da
rade na poboljanju poloaja ena. Iako, ako pogledamo strukturu tih institucija, ene jo
uvijek sudjeluju u mnogim institucijama u malim brojevima, osim u enskim komisijama ili
22ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
20
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
21/47
kao osoblje. Integralni dio razvoja enskog pokreta je upravo priznanje i porast enskog
leadershipa unutar institucija i u drutvu openito. Istraivanje iskustava enskog
leadershipa na svim nivoima osvjetljava stvaranje i funkcioniranje novih prostora za
sudjelovanje ena u privatnim i javnim institucijama u kojima one sudjeluju kao poslovne
ene, u grassroots organizacijama, u stvaranju enskih organizacija. U svim podrujima u
kojima dominiraju mukarci pretpostavljalo se da e ene donijeti promjenu ne samo u te
institucije, ve i u drutvo i kroz taj proces osnaiti ostale ene. Napori ena ka promjenama
se nisu desili u vakuumu. Kao rezultat globalizacije kapitala i traita rada, svjedoci smo
drastinih promjena u podjeli rada. Neki oblici spolne podjele rada su pokazali otpor
promjenama. To se posebno odnosi na ulogu ena u drutvenoj reprodukciji. Oekivanje da e
ene i dalje biti primarno njegovateljice i provoditi neplaeni rad u kuanstvu, se nastavlja i
pojaava s ekonomskom krizom i zaduivanjem. No, nesumnjivo je da su ene poele
preuzimati vodee uloge u mnogim podrujima koja su tradicionalno pripadala mukarcima.
3.2.ene i mo
Predodba o osnaivanju u bliskoj je vezi s procesom usvajanja liderskih vjetina.
Osnaivanje moe biti shvaeno kao osnovan preduvjet ostvarenja liderskih potencijala -sredstvo razvoja vjetina, postizanja neovisnosti i preuzimanja kontrole nad svojim ivotom te
prihvaanja moi koju sa sobom nose drutveno odgovorne pozicije. Koncept enskog
osnaivanja je u skladu s osnovnim principima djelovanja veine enskih nevladinih udruga
feministike provenijencije, kako u Hrvatskoj tako i u svijetu. U okviru pokuaja integriranja
mehanizama socijalne promocije ena unutar oficijelnih struktura, aspekt osnaivanja takoer
je od velike vanosti i na njega bi sustavno trebalo obratiti panju. Znaaj osnaenosti je
prvi uvjet i osnovna pretpostavka bez koje je uivanje pripadajuih prava u sferi politike,
ekonomije i drutvenih odnosa generalno nemogue, jednako kao i razvoj potencijala
osobnosti.23
Od esencijalnog je znaaja podsjetiti se da je osnaivanje odozdo jedina metoda koja
funkcionira u praksi i daje rezultate; ene ne mogu biti osnaene, one moraju same sebe
osnaiti. Istovremeno, vanjske grupe ili organizacije mogu imati znaajnu ulogu u smislu
podravanja aktivnosti i napora usmjerenih ka osnaivanju. Ne postoji formula za
23ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
21
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
22/47
osnaivanje, koja bi zadanim setom vjebi poluila rezultate, umjesto toga, osnaivanje se
najee definira kao ostvarena mogunost da ena slobodno i u punom smislu rijei razumije
i izrazi svoje potrebe i miljenje. Osnaivanje neposredno jaa kritiko miljenje, uslijed ega
je rezultat procesa osnaivanja uvijek na izvjestan nain nepredvidljiv.
Razliite se metode koriste za posredovanje u procesu osnaivanja:24
- Donoenje odluka: ukljuivanje ena u proces donoenja odluka koje utjeu na
njihov svakodnevan ivot: na radnom mjestu, unutar kuanstva, unutar ire
zajednice, na razini lokalnih i nacionalnih institucija i sustava.
- Politika participacija: informiranje / educiranje ena o funkcioniranju struktura
politike vlasti; poticanje aktivnog sudjelovanja ena u politikom ivotu
zajednice.
- Razvijanje vjetina / razvoj kapaciteta: omoguavanje edukacije za usvajanje
raznih oblika specifinih vjetina, kao to su: komunikacijske vjetine, javno
zagovaranje, specifine profesionalne vjetine i sl.
- Razvijanje aktivnosti koje donose prihod: poticanje ena da steknu vie kontrole
nad svojim financijama i time ostvare vei stupanj neovisnosti.
Process Cyan Process Magenta Process Yellow
Ciljevi i rezultati navedenih metoda osnaivanja trebaju biti jasno definirani jer u
suprotnom pristupi koje imaju za pretpostavku mogu biti dugorono neefikasni. Autori
izvjetaja Rod i osnaivanje, o osnaivanju su napisali sljedee: Osnaivanje se ne odnosi
samo na otvaranje mogunosti za sudjelovanje u procesima donoenja odluka, ve ukljuuje
sam proces kroz koji ljudi dolaze do spoznaje o vlastitoj vrijednost i sposobnosti sudjelovanja
u procesima donoenja odluka. Ponekad se pod osnaivanjem podrazumijeva mogunost
izabiranja najbolje solucije za sebe, ali pritom se ne smije zanemariti komponenta kreiranja i /ili prilagoivanja razliitih mogunosti vlastitim potrebama. U svakom sluaju, ene trebaju
imati dostatan osjeaj moi unutar sebe da bi se osjetile sposobne za preuzimanje vee
koliine odgovornosti i liderskih pozicija u drutvu. Usto, bitna komponenta procesa
samorealizacije je da enama bude omogueno da utjeu na definiranje dostupnih
mogunosti, umjesto relativno pasivnog izabiranja izmeu ponuenog. U skladu s time, kada
se posreduje u dohodovnim aktivnostima vrlo je vano osigurati kontrolne mehanizme da
24ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
22
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
23/47
ene zaista imaju kontrolu nad zaraenim novcem i da aktivno sudjeluju u odluivanju kako
njime raspolagati.
Nadalje, pokazatelji poveane politike participacije ena moraju biti kako
kvantitativnog tako i kvalitativnog tipa da bi se uistinu vidjelo ima li znaajnijeg poveanja
moi. Statistike mogu ponekad pokazati visok porast politike participacije ena u
kvantitativnom smislu, a da se pritom ne uzima u obzir na kojoj se razini to poveanje
iskazalo. Vrlo esto ene ostaju i dalje na marginalnim pozicijama unutar politikih struktura i
samim poveanjem njihova broja ne dolazi i do stvarnog poveanja politike moi. 25
Kada se ene nau na pozicijama moi, vrlo su esto suoene s kontradiktornim oekivanjima
koja se stavljaju pred njih. Na primjer:26
- od liderica se oekuje da budu spremne na preuzimanje rizika, ali im mogunost
neuspjeha nije doputena,
- liderice dobivaju kredibilitet pokazujui jainu i strogou, ali istovremeno
zamjera im se da nisu dovoljno enstvene,
- liderice nuno moraju biti ambiciozne, ali ne mogu oekivati uvijek jednak
tretman kao mukarci (jednaka plaa za jednaki rad ili mogunost daljnjeg
napredovanja),
- od liderica se oekuje da preuzimaju odgovornost, ali i da slijede savjete drugih.
Od liderica se konstantno oekuje da dokazuju svoju kompetenciju, kredibilitet, snagu,
iskustvo, i vrlo esto se pritom procjenjuju stroe nego li je to sluaj s mukarcima (npr.
stroe im se procjenjuje osobni izgled, iskazivanje emocija u javnosti itd.).
Stoga postoji potreba za enskim stilovima voenja koji e biti prihvaeni i
respektirani u razliitim socijalnim i profesionalnim podrujima i koji e omoguavati enama
da iskau mo i autoritet na njima primjerene i prihvatljive naine, ne oponaajui stereotipe
vezane uz mukarce. Osnaivanje postavlja pred ene zahtjev za izazovom mijenjanja
tradicionalnih spolnih i rodnih uloga, bilo da se to odnosi na poziciju na kojoj se nalaze, na
posao koji rade ili na stil voenja i komunikacije kojim se slue.
25ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)26ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
23
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
24/47
3.3. Poloaj ena i drutvena regulacija u Hrvatskoj
Jedno od pitanja koje se postavljalo nakon parlamentarnih izbora u Hrvatskoj, uprosincu 2003., jest i to da li su uistinu ene bile te koje su najvie profitirale od prole vlasti.
Odgovori na to pitanje su dvojaki; s jedne strane injenino je da je zahvaljujui Sporazumu o
stabilizaciji i pridruivanju sklopljenom izmeu Hrvatske i drava lanica EZ-a, u jesen 2001.
godine, Vlada donijela Nacionalni program RH za pridruivanje EU te da je rezultat toga
programa postavljanje osnova za pravnu regulativu kroz koju se definiraju i tite enska
ljudska prava. Zagovornici stava da je koalicijska vlast uvelike unaprijedila poloaj ena slue
se tvrdnjom da normativna regulacija, unato kompleksnosti situacije u kojoj je do nje dolo,nuno funkcionira kao izraz politike volje te da je u kontekstu takvog razumijevanja stvari u
Hrvatskoj ostvaren izvanredan poetak unaprjeenja poloaja ena. Oni pak koji iskazuju
sumnjiavost prema politikoj volji prole vlasti prvenstveno je temelje na injenici da je
slaba strana gotovo svih slubenih akata koji se odnose na poloaj ena to da se u njima ne
nalaze dovoljno razraeni provedbeni mehanizmi te da to dovodi u pitanje njihov sutinski
smisao i svodi ih dobrim dijelom na mrtvo slovo na papiru.27
Promjena vlasti koncem prole godine donijela je za sobom pitanje je li drutvena
regulacija poloaja ena ugroena, a dubioze vezane uz izraz politike volje za stvarnim
unaprjeenjem statusa ena su se poveale. Na takve nas sumnje, izmeu ostalog, upuuje i
sam Program Vlade RH. Unutar njega je drutveni poloaj ena smjeten u poglavlje
Obitelj, ime se oituje nerazumijevanje enskih prava kao ljudskih prava par excelans te
postulira klasian patrijarhalan obrazac kao uvrijeenu vrijednost. Na skepsu nas navode i
donesene Izmjene i dopune Zakona o radu u okviru kojih se utvruje pravo zaposlene ene na
koritenje rodiljnog dopusta za blizance, tree i svako sljedee dijete do navrene tree godine
djetetovog ivota. Uz injenicu da je donesena mjera izrazito parcijalna te da ne ukljuuje i
adekvatne socijalne i gospodarske mjere kojima bi se unaprijedio status obitelji i skrbi u
odgoju djece, argumenti koji su koriteni u zagovaranju dovode u sumnju slubenu
orijentaciju Hrvatske da djeluje u smjeru unaprjeenja poloaja ena u svim segmentima. Uz
proklamiranje demografske obnove Hrvatske, kao razlozi su navoeni: smanjenje pritiska na
27ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
24
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
25/47
djeje vrtie, smanjenje postotka bolovanja zbog bolesti djece te zapoljavanje odreenog
broja ljudi na odreeno vrijeme kao zamjena zaposlenog roditelja.
Objanjenjem da je koritenje trogodinjeg dopusta stvar slobodne volje pojedinki
oituje se nerazumijevanje socijalnog i gospodarskog konteksta zemlje te nepoznavanje
socijalnih imbenika koji u Hrvatskoj djeluju. Mjerama koje imaju za pretpostavku produeno
udaljavanje ena iz svijeta rada neminovno se dodatno pogorava ionako lo poloaj ena.
3.4. ene i politiki angaman
Svijest o tome da budunost gradimo i stvaramo vlastitim postupcima, kroz kojeizraavamo svoj pristanak ili nepristanak, u okviru odreenog drutvenog trenutka, potie nas
na uvjerenje da je ideja o graanskoj odgovornosti od fundamentalnog znaaja za
demokratizaciju nekog drutva. Ili, kako kae Micheline Ishay: U svakom trenutku u
povijesti, ljudi su dizali svoj glas protiv ugnjetavanja, u svakom razdoblju vizija ljudskog
oslobaanja doivljavala je pomraenje. U modernim vremenima, ovi glasovi i ove vizije
pretvoreni su u drutveni angaman, a u nekim sluajevima, ugraeni su i u Ustave.
O graanskoj odgovornosti pak ne moe se ozbiljno govoriti zanemarujui injenicu
da vie od polovine ovjeanstva temeljem svoje spolne / rodne pripadnosti trpi neke od
oblika represije, slijedom ega se, apriori uskrauje pravo na punu drutvenu afirmaciju.
Stoga, ako se osvrnemo na specifian oblik drutvenog angamana koji se manifestira kroz
politiko djelovanje, predoava nam se nekoliko osobitih i specifinih razloga zbog kojih je
potrebno poticati poglavito ene da osvijeste potrebu vee politike participacije. Pritom
svakako trebamo apstrahirati sutinsku apolitinost cjelokupnog stanovnitva Hrvatske emu
je jedan od uzroka nedostatak demokratske tradicije na ovom prostoru te uvrijeen doivljaj
politike kroz otuene centre moi.28
Prvi razlog potrebe veeg broja ena u politici je brojani paritet. Broj ena lanica
odreene zajednice ukljuenih u politiku mora biti proporcionalan broju mukaraca
ukljuenih u politika odluivanja. Drugi razlog je tzv. role model, tj. potreba za uzorom.
Dok se bude smatralo da je politika muko zanimanje, mlade ene zazirat e od preuzimanja
28ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
25
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
26/47
politike odgovornosti. ene koje se aktivno ukljuuju u politika zbivanja mogu posluiti
mladim enama za razbijanje stereotipa te biti uzori da se politikom mogu i trebaju baviti i
ene. Trei razlog je primjerena reprezentacija interesa jer je za pretpostaviti da e ene
ukljuene u politiku bolje poznavati i razumjeti enske potrebe i interese. Openito se kao
jedna od osnovnih pretpostavki politikog djelovanja uzima injenica da to je vie razliitih
grupacija ukljueno u donoenje politikih odluka, to e iri dijapazon razliitih interesa biti
pokriven. Uz gore navedene specifine razloge za ulazak veeg broja ena u politiku, nuno je
spomenuti jo neke.
Prisutnost ena u sferi odluivanja utjee i na njihov ekonomski poloaj. Pria je
dvojaka; s jedne stane vrlo esto se mogu uti upravo ene kako svoju pasivnost u politikim
promiljanjima objanjavaju, pa i opravdavaju brigom i borbom za rjeavanje egzistencijalnih
problema. Posljedica nestabilne ekonomske situacije je vrlo esto retradicionalizacija koja u
praksi znai ponovno zatvaranje unutar patrijarhalnih okvira ime se postie osjeaj kvazi
zatienosti. Niska proizvodnost, pad nataliteta i nezaposlenost najee se pokuava rijeiti
upuivanjem ena natrag u kuu. Stoga je ekonomska nestabilnost esto u sprezi s
prevladavajuim uvjerenjem o tradicionalnoj podjeli drutvenih uloga, primjer za to je
poveanje rodiljskih naknada za tree i svako sljedee dijete u Hrvatskoj. S druge strane, ma
koliko se to inilo dvojbenim, pogotovu u zemljama nerazvijene demokracije kakva je naa,
svaki pojedinac i pojedinka snosi svoj dio odgovornosti za politiku pa tako i ekonomsku
situaciju u zemlji, i svojim glasom, ma koliko se on u irim okvirima inio minornim, moe
doprinijeti boljitku, odnosno nazadovanju politikog i ekonomskog stanja u zemlji. Stoga,
teza da upravo ekonomska nestabilnost mo biti odluujui temelj za odgovorno ponaanje u
politikim zbivanjima ima rezona.
Iskustvo pokazuje da se promocija ena na mjesta odluivanja treba provoditi sustavnoi temeljito. Tijekom izbora u Hrvatskoj 2003. bio je evidentan manji broj kandidatkinja na
izbornim listama (od 5155 kandidata bilo je samo 1296 ena). To je s jedne strane pokazatelj
politike situacije u zemlji u kojoj se borba za politiku prevlast odvija svim sredstvima te se
u svrhu stjecanja politikih bodova za izborne kandidate uzima to je mogue vie ljudi,
poglavito mukarce, za koje javnost zna i za koje se misli da e donijeti vei broj izbornih
glasova, a ne nude se kvalitetni politiki programi. S druge strane to je posljedica
nepostojanja sustavne promocije ena na relevantne drutvene pozicije, zbog ega se a prioripretpostavlja da nema puno ena u javnosti koje e donijeti glasove. Pritom se treba imati na
26
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
27/47
umu da prisutnost ena u sferama odluivanja treba poveati i na nacionalnoj i na lokalnim
razinama. Upravo situacija u Hrvatskoj alarmantno upuuje na taj zakljuak. ene su u daleko
veem broju zastupljene u Parlamentu, nego li u tijelima lokalne uprave i samouprave iz
jednostavnog razloga to se promocija ena na pozicije na kojima se donose odluke vane za
zajednicu lake odvija u veim sredinama. U manjim sredinama stereotipi o apolitinosti ena
su vie prisutni i politiki ivot se esto odvija unutar odreenih skupina, politikih klika.
Forma mukih klubova podrava klasian patrijarhat.29
U kontekstu drutvenih zbivanja i postavljanja prioriteta na irem politikom planu
ensko pitanje se, unato nekih pomaka u drutvenoj regulaciji i dalje marginalizira. U boljem
sluaju se odlae za neka sretnija vremena, u kojima e relevantni drutveni problemi ve biti
rijeeni, pri emu ispada da je punu socijalnu emancipaciju ena mogue realizirati u sferi
Utopije.
3.5. Medijska prezentacija na vodeim pozicijama
Nedovoljna prisutnost drugih i drugaijih ena od onih koje preplavljuju medijske
sadraje moe se staviti u kontekst nekoliko kljunih drutvenih procesa. Prvi proces je
podjela na privatno i javno. Krilatica privatno je politiko - sadri argumentaciju da
individualno, kao i politiko (javno) djelovanje izvire iz privatne sfere i naslanja se na nju te
je logina konzekvenca da mukarci koji su dominantni u privatnoj sferi, budu dominantni i u
sferi javnosti. Iako su ene osvojile neka podruja javnosti - ta podruja su dugo ostala
neprimjeena. Sve vei broj ena na traitu rada te sve vei broj ena koje se koluju ukazuju
na specifina, premda nepolitina podruja javnosti gdje ene mogu djelovati prije
formalnog stupanja u politiki dio javne sfere. Poslovi koje ene obavljaju u veini sluajeva
su samo ekstenzija poslova koje su ene tradicionalno obavljale unutar obitelji (odgoj,
zdravstvena i socijalna skrb, skrb o djeci, mladima i starijima). Istovremeno, prema
jednostavnoj podjeli na upravljake i izvrne poslove enski poslovi su ipak najee
izvrni te u igri velikih brojeva i dominacije mukaraca na kljunim funkcijama, gube na
znaaju i medijskoj atraktivnosti. Feminizacija poslova je jo jedan vid globalne
funkcionalnosti postojee podjele uloga, rada i drutvenih komponenti u industrijskim
29ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
27
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
28/47
drutvima, osobito dodjeljivanje obiteljskog, kuanskog posla i skrbi te privatne sfere enama,
a javne djelovanju mukaraca.30
Dr. Inga Tomi Koludrovi zakljuuje da moderna podjela privatno / javno ima sva
lica koja su izrazito spolno profi lirana. Ideologija privatnosti koja se vezuje u velikoj mjeri uz
obitelj ima tendenciju proizvodnje partikularne individue. Ta ideologija zahvaa i mukarce i
ene, premda je ene, zbog teeg ostvarenja priznanja izvan obitelji i zbog snanije
identifikacije s obiteljskim ivotom kao njihove primarne djelatnosti, tee svladavaju. To
znai da su ene, vie nego mukarci izloene partikulaciji svojih interesa i da tee nego
mukarci artikuliraju svoj drutveni poloaj u javnosti. ene tee prevladavaju partikularnost i
stoga ne igraju dobro uloge stvarnih individua, odnosno do te im igre nije toliko stalo kao
mukarcima. Kada uz to jo dodamo prevladavajue javno miljenje koje ve dugo krivi
zaposlene, posebno ambiciozne ene da zanemaruju svoje dunosti kao ene i majke, jo je
jasnije zato su uspjene ene sklonije izabrati utnju u javnom prostoru.
Drugi proces koji je zanimljiv za hrvatski kako drutveni, tako i medijski kontekst je
proces depolitizacije i repatrijahalizacije ena . U egzistencijalno ugroenom okoliu, zbog
masovne nezaposlenosti i niskog standarda, te nepostojanja selekcijskih okolnosti za
aktiviranjem potencijala u produktivnom smjeru, ene se vraaju u obitelj. Zbog smanjenja
radnih mjesta i izuzetno velikog broja ena koje su izgubile posao one provode vrijeme kod
kue ekajui da im se posao ponovo aktivira, pa su postale prisilne povratnice u obitelj. To
povlaenje u obitelj i privatnost niti je dobrovoljno, niti potpuno. Od ena koje ekaju i koje
su trenutno u kui mukarci istodobno oekuju da preuzmu jo vie dodatnih kuanskih
poslova. Takva vrsta pritisaka na ene da ogranie svoje ambicije na obitelj i privatnost jaa
kompenzatorsku ulogu obitelji i to na raun sve brojnijih emancipacijskih, kritikih i
politikih djelovanja obitelji i privatnosti. Na taj se nain ene neminovno jo znaajnijedepolitiziraju, discipliniraju i domestifi ciraju, to slui daljnjem perpetuiranju patrijarhalne
strukture moi u odnosima spolova.31
Mediji nisu imuni na ideoloke i ekonomske drutvene promjene. Medijski odgovor na
ideologiju koja zagovara vraanje obiteljskim vrijednostima za ene bio je posluniko i
spremno oblikovanje i osnaivanje tradicionalnih enskih uloga, posljedica ega je vrlo brza
30ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)31ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
28
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
29/47
uspostava seksitikog i stereotipnog prikazivanja ena. Tako se promjena hrvatske drutvene
stvarnosti odrazila i na promijenjenu percepciju enskih uloga u tranzicijskom drutvu.
Pokazalo se da ene imaju sve manju drutvenu vrijednost, da su svedene na svoju
reproduktivnu funkciju i fiziki izgled. Istovremeno mediji su mnogo uinili na idealiziranju
atributa ljepote, plodnosti, posveenosti domainskim poslovima. Mnogi mainstream mediji
i dalje perpetuiraju negativne stereotipe o enama. Stereotipni izbor tema o enama u
medijima ukljuuje ljepotu, modu, recepte, kako privui ili zadrati mukarca, traeve,
kuhinju i horoskop. Trei proces koji se ne smije zanemariti je ekonomski - otvaranje
slobodnog medijskog trita. Na prezentaciju ena u medijima utjecali su globalni medijski i
traini trendovi. Poetkom 90-tih u globalnom kontekstu dolazi do otvaranja traita za
televizijske mree kako bi se omoguilo poveanje kompeticije na lokalnoj i globalnoj razini.
Kako se poveavalo rivalstvo, televizijske mree su u programe ukljuivale najnie
denominatore javnog ukusa. irenje satelitske komunikacije omoguilo je dotad nezamisliv
broj televizijskih kanala u mnogim dravama te ojaalo mo medija da utjeu na ideje i
ponaanje na svim drutvenim razinama.
Ideologija slobodnog traita u medijskom prostoru znaila je brzo prepoznavanje i
pretvaranje medija u reklamne prostore. Takav razvoj nadalje ima nevjerojatne implikacije na
vrstu sadraja koje publika moe oekivati od medija. ene su oduvijek bile velik prodajni
element za sve komercijalne medije na svijetu. Brzina s kojom se komercijalizacija uvukla u
prije strogo kontrolirane medijske sustave dovela je do kvalitativno novih slika i aspiracija za
ene u drutvu. Analize su pokazale da komercijalni mediji daju vie panje enskim temama,
nego je to bio sluaj s medijima koje je kontrolirala drava. No, tendencija je
senzacionalistiko prikazivanje ena kao rtava i pasivnih objekata, a mnogi prilozi oteani
su s nepotrebnim detaljima nasilja i seksa.32
32ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
29
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
30/47
4. ENSKO PODUZETNITVO I NJEGOVA USPOREDBA
Prije uputanja u problematiku podrke enskom poduzetnitvu, definirat emo ga kao
poduzetnitvo koje se odvija u poduzeima - gospodarskim subjektima, koje je minimalno u51 postotnom iznosu u vlasnitvu ene, koja istovremeno kontrolira i vodi to poduzee. U
ovome se prilogu neemo baviti problematikom univerzalnosti poduzetnitva, izostankom
rodnog predznaka u poduzetnitvu i slinim ogradama s kojima se inae susreemo prilikom
promoviranja ovog koncepta. Iako u naoj promociji kronino nedostaje statistike, brojeva i
konkretnih pokazatelja koji se mogu pretoiti u vrste argumente, situacija se znatno
poboljava. to moe biti bolji pokazatelj koliko je drutvo zakinuto izostankom veeg
sudjelovanja ena u poduzetnikim pothvatima od dobro artikulirane statistike?
4.1.ene i poduzetnitvo
Hrvatska je 2002. godine prvi puta sudjelovala u meunarodnom projektu Global
Entrepreneurship Monitor, u kojem se ispitivala povezanost ekonomskog razvoja zemlje i
razine poduzetnike aktivnosti koritenjem posebno definiranog modela, te tako dobila priliku
usporedbe s ostalih 37 zemalja koje su sudjelovale u njemu. Jedan od rezultata ovog projekta,
objavljen u izvjetaju to Hrvatsku ini (ne)poduzetnikom zemljom?, je i taj da je
poduzetnik u Hrvatskoj tri puta ee mukarac nego ena, u dobi je od 25 i 34 godine, sa
srednjom kolom i s prihodima u gornjoj treini i ee je iz podruja Istre, Primorja i
Zagreba.33
Izvjetaj za 2003. godinu za Hrvatsku jo nije dostupan, ali preliminarni rezultati
kazuju da su mukarci 2,6 puta ee poduzetnici od ena. Na globalnoj razini (u 41 zemljisudionici projekta), 7 od 100 ena, te 12 od 100 mukaraca u dobi izmeu 18 i 64 godine su
ukljueni u start-up aktivnosti. U veini zemalja je sudjelovanje ena u novim
poduzetnikim aktivnostima na razini 2/3 sudjelovanja mukaraca, niti u jednoj zemlji taj
indeks ne ide u korist ena. Iako je jasno da je poduzetniko ponaanje i mukaraca i ena pod
utjecajem vrlo slinih faktora, ipak ne postoji savrena podudarnost u reakciji. Osim toga,
postoji znaajno osciliranje sudjelovanja ena u poduzetnikim aktivnostima diljem zemalja
koje su sudjelovale u projektu - od 1,6 (Hrvatska) do 25,7 (Venezuela) na svakih 100 ena!33ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
30
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
31/47
To implicira postojanje rodnih razlika u poduzetnikim procesima. Takoer, velik je utjecaj
bogatstva zemlje na razliite pokazatelje start-up aktivnosti, te se tako razlikuju indeks
ukupne poduzetnike aktivnosti (TEA7), TEA indeks poduzetnike prilike i TEA indeks
poduzetnitva iz nude. Ovi modeli jasno pokazuju koliko su razliiti faktori koji utjeu na
start-up procese u bogatim i u siromanim zemljama. Naime, ulazak ena u poduzetnitvo
se odvija pod drugaijim okolnostima: u siromanim zemljama prevladava poduzetnitvo iz
nude ili potrebe, one su preteno iz kuanstava s niim prihodima i due vremena
bezuspjeno trae posao.
Za njih je kljuno dobiti osnovnu obuku za voenje osnovnih poslovnih operacija. U
bogatijim zemljama, ini se da ene ulaze u poduzetnitvo zbog uoene prilike te tako
odgovaraju na iste utjecaje kao i mukarci.34
Shema 1: Novootvorena poduzea prema rodu poduzetnika
Izvor: ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
4.2.Preduvijeti i poticanje razvoja enskog poduzetnitva
34ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
31
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
32/47
Jo uvijek je nedovoljan broj ena u Hrvatskoj koje se ukljuuju u poduzetnitvo.
Procjenjuje se da je u vlasnitvuena samo 30% svih obrta u Hrvatskoj, a smatra se da je
slian (loiji) omjer i kod malih i srednjih trgovakih drutava. Smanjenje nesrazmjera izmeu
mukog i enskog poduzetnitva jedan je od preduvjeta razvoja i ekspanzije malog i srednjeg
poduzetnitva. Utvreno je da, kada bi se ene u istoj mjeri kao i mukarci uputale u
poduzetnitvo, bilo bi vie od sto tisua novih poduzetnika!
Jedan od vanih preduvjeta za ulazak u poduzetnitvo, kako za ene, tako i za
mukarce, je ponuda i kvaliteta plaenih poslova. Poetkom 2004. godine predstavljeni su
rezultati projekta Spolna nediskriminacija i jednakost plaa. Plae ena su, prema
izvjetaju, u prosjeku nie za 13,3% od plaa mukaraca u tvrtkama / ustanovama koje su
suraivale u projektu. Ova poduzea zapoljavaju gotovo 18 tisua osoba, a dostatni podaci za
analizu su prikupljeni za 16 tisua zaposlenih.
Kako je kvalifikacijska struktura gotovo ravnotena, ona oito nije razlog ove razlike.
Takoer ni vlasnika struktura nije bila presudan faktor. Prosjene plae rukovoditeljica u
promatranim tvrtkama su bile za 7,2% nie od rukovoditeljskih. Ovo se djelomice moe
objasniti njihovom prosjeno niom pozicijom u rukovodnoj hijerarhiji, ali to ne vrijedi za
plae strunjakinja. Njihove su, pak, prosjene plae nie za 6,8% od prosjenih plaa
strunjaka. Budui da je to grupa u kojoj su tzv. tei uvjeti rada beznaajan faktor,
zakljueno je da je rad ena podcijenjen u odnosu na rad mukaraca u reenim omjerima.
Pokazalo se da ne postoji ni svijest o razlikama u plaama uvjetovanih spolom (gotovo su svi
naglaavali da su kod njih plae za isti posao jednake), pa je jedna od preporuka ovog projekta
- potreba osvjeivanja tog problema, kao prva pretpostavka mijenjanja ove prakse.35
Okvir za poticanje malog gospodarstva i poduzetnitva je etverogodinji ProgramVlade RH koji utvruje glavne smjernice razvoja, poticajne mjere i nositelje provedbe tih
mjera, provedbene aktivnosti, izvore sredstava, razdoblja provedbe i metode praenja
provedbe poticajnih mjera. Jedna od poticajnih mjera koje predvia Zakon o poticanju razvoja
malog gospodarstva je i promicanje enskog poduzetnitva. Svrha posebnog Programa
razvoja enskog poduzetnitva je definiranje ciljeva razvoja enskog poduzetnitva u RH,
mjera za razvoj enskog poduzetnitva u skladu s Programom razvoja malog gospodarstva, te
35ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
32
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
33/47
Prijedlog statistikog modela praenja enskog poduzetnitva, korisnika i naina realizacije
sredstava.36
Nacionalna politika za promicanje ravnopravnosti spolova predvidjela je niz mjera i u
ovom podruju, jednako tako i Nacionalna obiteljska politika predvia sljedee mjere
usmjerene na poboljanje poloaja ena: afirmacija zapoljavanja ena putem mjera
profesionalne orijentacije, obrazovanja, poticanja enskog poduzetnitva, osposobljavanja za
deficitarna zanimanja te programa za skupine ena koje se tee zapoljavaju. U lanku koji se
bavi zapoljavanjem opisane su mjere koje se planiraju ili provode u okviru radnog prava sa
svrhom kako omoguavanja veeg udjela u gospodarskim aktivnostima ena, tako i
olakavanja za ene reproduktivnog neplaenog rada (primjerice pravno ureivanje rada kod
kue, fleksibilizacija rada, fleksibilizacija instituta roditeljskog dopusta, afirmacija instituta
oinskog dopusta).
Poveana skrb drutva o osobama s invaliditetom, kao i o starijim osobama takoer
utjee na smanjenje reproduktivnog rada ena te njihovu veu raspoloivost u gospodarskom
smislu. Podaci prireeni za CEDAW11 izvjetaj predstavljaju saetak podataka regionalnih
centara za poduzetnitvo koji ukazuju da je jo uvijek znatno manji postotak ena u odnosu na
mukarce koje su korisnice poduzetnikih kredita (u prosjeku ih je dvadesetak posto), ali su
ene sve zaineresiranije za poduzetnitvo, jer se u daleko veem postotku (30 do 50%) koriste
konzultacijama ili seminarima.
36ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
33
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
34/47
U Republici Hrvatskoj djeluje vei broj poduzetnikih centara, a u nastavku su
rezultati nekolicine koji pokuavaju odgovoriti na potrebe enskog poduzetnitva:37
- u Centru za poduzetnitvo Koprivniko-krievake upanije informativne, strune,
savjetodavne ili konzultantske usluge obavljene su za 600 ena.
- u Centru za poduzetnitvo Osijek od 1200 polaznica/ka na dosadanjim seminarima za
poduzetnitvo bilo je 31% polaznica.
- u Istarskoj razvojnoj agenciji Pula u kreditnoj liniji Gruda snijega odobreno je 49
kredita, od ega 14 enama, to ini 28,57%, a od sveukupnog iznosa enama je
dodijeljeno 27,77%. U kreditnoj liniji Poduzetnik 2 realizirana su 84 kredita, od
ega 19, tj. 22,62% enama. U istoj agenciji ene su korisnici savjeta i konzultacija u
oko 40 - 50% sluajeva.
- u Tehnolokom parku Zagreb kontinuirano raste broj konzultacija i izrade poslovnih
planova za ene (1999. - 8 konzultacija; 2000. - 14 konzultacija; 2001. - 18
konzultacija i 2 poslovna plana; 2002. 20 konzultacija i 1 poslovni plan).
- u Centru za poduzetnitvo Karlovake upanije realizirana su do sada 20 kredita
poduzetnicama, a savjetodavne usluge glede otvaranja obrta zatrailo je 7 ena.
- u Centru za poduzetnitvo Krapinsko-zagorske upanije u 1999. godini kroz program
samozapoljavanja, tj. kroz organizaciju seminara poduzetnika/ica - poetnika/ica
sudjelovala je ukupno 71 osoba, a od toga 17 ili 24% ena. Od 1998. godine do 01.
svibnja 2003. godine poslovni planovi i investicijski programi izraeni su za ukupno
396 fizikih i pravnih osoba, od ega su 42 ene ili 11%.
- u poduzetnikom centru Vukovarsko-srijemske upanije ukupan broj korisnica/ka
usluga bio je 249 osoba, a od toga 48 ili 19% ena (9% konzultacije, 3% seminar
Start Your Own Business i 7% seminar Savjetnici poduzetnitva). Glede
konzultacija do travnja 2003. godine prueno je ukupno 309 konzultacija, od ega 44ili 14% enama.
- glede poduzetnikog centra Impuls - Bjelovar od 64 ukupno predana zahtjeva za kredit
Poduzetnik 2 2,8 ili 12,5% zahtjeva podnijele su vlasnice ili veinske vlasnice, od
sveukupnih upita za isti kredit na ene otpada 13,28% upita i u Poduzetnikom centru
Pakrac u programu Poduzetnik 1 ene su korisnice 10 kredita, dok je 5 ena koristilo
kredit Poduzetnik 2, a 26 ena je zatrailo konzultantske i savjetodavne usluge.
37ene i voenje: http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/ (03.01.2012.)
34
http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/http://www.cesi.hr/hr/zene-i-vodjenje-850/7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
35/47
Valja izdvojiti neke od mjera koje se uspjeno primjenjuju na lokalnoj razini. Npr. u
Varadinskoj upaniji, dodatna financijska pomo uvedena je kao 1% kamata na kredite za
ene poduzetnice, bez obzira na poslovnu djelatnost kojom se bave. U Istarskoj upaniji,
Povjerenstvo za jednakost spolova upanije lobira kod nadlenih institucija za ostvarivanje
4.3. Profil tipino mukog i tipinog enskog voenja
enski stil voenja popularni je naziv za moderan stil voenja, stil koji se u svijetu
naziva jo i emotivnim, prijateljskim, kolegijalnim, transformacijskim ili interaktivnim, a
takoer i demokratskim ili participativnim stilom voenja. Za taj je stil voenja
karakteristian mekani (soft) pristup upravljanju i motiviranju ljudi. Pojedinci kojiprimjenjuju enski stil voenja istiu vanost dobrih i uzajamnih odnosa sa zaposlenima,
vanost participacije zaposlenih, suradnje, timskog rada, vanost dijeljenja informacija i
slinog za organizacijsku uspjenost i osobno zadovoljstvo na radu ljudi koji ine
organizaciju. Karakterizira ih gledanje na ljude kao na zrela, odrasla ljudska bia s vlastitim
potrebama, eljama i tenjama. Isto je tako osnova mekanog pristupa ljudima i vjerovanje
da su upravo ljudski potencijali osnovni razvojni resurs i osnovica konkurentske prednosti
suvremenih organizacija na tritu.
38
enski stil voenja najbolje je opisati rijeima kao to su participativnost,
interakcija, tijek, pristup, ukljuenost, umreivanje, timski rad, entuzijazam, orijentiranost
prema ljudima, sluanje, razumijevanje, druenje, spontanost, toplina, prijaznost. Izjava da su
mukarci bolje voe od ena je pogrena. Nema dokaza kojima se podupire mit da su
mukarci bolji voe od ena.Dokazi upuuju da slinosti u stilovima vodstva izmeu
mukaraca i ena obino nadjaaju razlike. Ali tamo gdje postoje razlike, te razlike idu u
korist ena, ne mukaraca. Studijama se pokazuje da ene voe, kad ih ocjenjuju kolege, oni
ispod njih i efovi, postiu bolje ocjene nego njihovi muki kolege u gotovo svakoj vanoj
dimenziji vodstva, ukljuujui postavljanje ciljeva, motiviranje drugih, njezi komunikacije,
proizvodnji visokokvalitetnog rada, sluanju drugih i mentorstvu.
ene su sklone koritenju demokratskijeg stila vodstva. Potiu participaciju, dijele
mo i informacije i meu sljedbenicima pokuavaju poboljati svijest o vlastitoj vrijednosti.
38Interaktivno vodstvo, http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvo (04.01.2012.)
35
http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvohttp://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=interaktivno%20vodstvo7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
36/47
Preferiraju voditi preko ukljuivanja drugih i oslanjaju se na svoju karizmu, ekspertizu,
kontakte i interpersonalne vjetine kako bi utjecale na druge. Mukarci, s druge strane,
skloniji su koritenju usmjerujueg stila zapovijedanja i kontrole. Oslanjaju se na slubeni
autoritet svog menaderskog poloaja kao svoju bazu utjecaja.
Poticanje participacije osnova je interaktivnog vodstva. Menaderi koji primjenjuju
enski stil voenja potiu zaposlene svih razina da sudjeluju u svim dijelovima poslovanja,
od postavljanja ciljeva, preko osmiljavanja strategija, do definiranja taktika i realizacije
zadataka. ene nastoje postii identifikaciju podreenih s grupom na razliite naine, izmeu
ostaloga poticanjem drugih da sudjeluju u svakom aspektu posla, od postavljanja ciljeva do
odreivanja strategije.39 Sudjelujui u svim aspektima poslovanja zaposleni se osjeaju kao
dio organizacije pa su joj jo privreniji i odaniji i sve to rade, rade u cilju ostvarenja njezinihciljeva. Poticanje participacije zaposlenih korisno je i zbog injenice da vie ljudi proizvodi
vie ideja, pogotovo ako se radi o ljudima koji su na prvim linijama, odnosno direktno
upoznati s poslom. Participacija isto tako poveava i stupanj podrke odlukama, jer kada
zaposleni sami sudjeluju u kreiranju odluka lake ih i prihvaaju, odnosno realiziraju
Mo pojedinaca koji primjenjuju enski stil voenja pripisuje se njihovom osobnom
utjecaju, interpersonalnim vjetinama, njihovom radu i sl. Njihova mo nije poloajne prirodeve je proizila iz njihove osobnosti, dakle ona je karizmatska, struna, odnosno referentna
mo. Snaga ena posljedica je karizme, interpersonalnih vjetina, napornog rada i osobnih
kontakata, a ne poloaja u organizacijskoj strukturi i formalnog autoriteta.
Dijeljenje moi i informacija karakteristino je za enski stil voenja. ene dijele
informacije i donoenje odluka, daju pozitivan feedback, to sve pomae zaposlenima da
rastu. Menaderi koji primjenjuju enski stil voenja dijele informacije i mo, jer su svjesni
svojih vrijednosti, svojeg identiteta te injenice da nee izgubiti svoju kvalitetu i osobnost ako
budu dijelili informacije i mo koju imaju. Dalje, dijeljenje moi i informacija pokazuje
povjerenje menadera u suradnike, vjerovanje u inovativnost i kreativnost, ali i u mogunost
primjene ideja podreenih, odnosno ono pokazuje da menaderi potuju ideje svojih
suradnika. Dijeljenje moi i informacija potie lojalnost jer signalizira suradnicima i
podreenima da im se vjeruje i da se njihove ideje potuju. Menaderi koje karakterizira
39 Ibidem, str. 45
36
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
37/47
enski stil voenja potiu kolanje informacija i zbog toga to smatraju da su informacije
osnovni resurs dananjih organizacija, odnosno njihovog rasta i napretka.
Poticanje samopotovanja kod zaposlenih, kao jo jedna karakteristika enskog stila
voenja, posljedica je upravo dijeljenja moi i informacija. Odnosno Jedan od nusproizvoda
dijeljenja informacija i poticanja participacije jest da se zaposleni osjeaju vanima. Dalje,
samopotovanje zaposlenih raste ne samo kao posljedica dijeljenja moi i informacija i
participacije, ve i kao posljedica nagraivanja i pohvaljivanja, dakle davanja pozitivnog
feedbacka, to takoer karakterizira enski stil voenja. ene se koriste pohvalama da bi
potakle zaposlene na bolji rad. One pohvale smatraju uinkovitim managerskim oruem. Isto
tako, menaderi koji se koriste enskim stilom voenja manje istiu vlastite vrijednosti,
manje su skloni pokazivati svoju superiornost korporativnim statusnim simbolima i sl.
Omoguivanje zaposlenima da pridonose i da se osjeaju monima i vanima jest win-win
situacija dobra za zaposlene i za organizaciju.
Poticanje entuzijazma i zadovoljstva poslom kod zaposlenihsljedei je veoma vaan
aspekt interaktivnog vodstva. Naime, ljudi postiu bolje rezultate ako se sami osjeaju dobro i
ako su zadovoljni svojim poslom. ene menadere karakteriziraju entuzijazam za posao i
irenje toga entuzijazma da bi posao bio razveseljavajui i zabavan izazov. Za menadere koji
se koriste enskim stilom voenja karakteristino je da upravo vlastitim primjerom nastoje
posluiti kao uzor pozitivnog ponaanja, odnosno onog ponaanja koje cijene sami, ali koji i
cjelokupna organizacija cijeni i potie.
Posljednja ali ne i najmanje vana karakteristika enskoga stila voenja jest timski
rad. Menaderi koji se koriste enski m stilom voenja najbolje se osjeaju kada su dio
zajednice, kada u interakciji sa drugima obavljaju neki posao, ostvaruju neto. Osim toga utimskom radu njihove interpersonalne vjetine dolaze do izraaja, oni dobro upravljaju
timovima i svim procesima koji se odvijaju u okviru timova.
37
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
38/47
4.4. Karakteristike mukog i enskog stila voenja
enski, odnosno muki stil voenja popularno su tako nazivani zbog toga to ih
karakteriziraju ponaanja koja se smatraju tipino mukima, odnosno tipino enskima. To,naravno, ne znai da je muki stil voenja svojstven mukarcima, odnosno da enski stil
menadmenta primjenjuju iskljuivo ene. Muki stil voenja najbolje se opisuje rijeima
kao to su odlunost, odvanost, snaga, sigurnost, agresivnost, objektivnost, loginost,
samouvjerenost, odlunost, estina i sl. Karakteristike mukog stila voenja jesu:
Autokratski, transakcijski stil voenja. Voa koji primjenjuje muki stil voenja
centralizira sav autoritet, zapovijeda i oekuje pokoravanje, a pri voenju podreenih oslanjase na legitimnu mo, mo nagraivanja i mo kanjavanja. 40 Takoer, uspjeh na poslu smatra
serijom transakcija s podreenima, meudjeluje da bi davao informacije i nareivao i
zamjenjuje nagrade za pruene usluge, odnosno kazne za neadekvatno izvrenje posla
Osobe ko koje primjenjuju muki stil voenja u svima vide konkurente u borbi za
poloaj i prevlast. Za njih je najvanije u ivotu pobijediti. Mukarci definiraju osobnu
strategiju u terminima pobijediti, ostvariti ili dostii cilj. Dalje, pojedinci koji primjenjujumuki stil voenja vide suradnike kao potencijalnu konkurenciju za dobivanje posla i
napredovanje u organizaciji. Podreene percipiraju kao konkurenciju u zadobivanju panje
viih menaderskih razina. Boje se da ih netko ne prestigne. Nadreene vide kao konkurente u
iznosima zarada i moi u organizaciji. Osim to su osobno skloni konkurenciji, potiu i
natjecateljske odnose izmeu vlastitih podreenih. Oni smatraju da stalna konkurencija
motivira zaposlene da rade bolje i vie.
U organizacijama mo pojedinaca koji primjenjuju muki stil voenja proizlazi iz
njihove pozicije i formalnog autoriteta koji imaju, dakle, oni svoju mo crpu iz formalnog
poloaja u organizaciji, iz svojeg statusa u hijerarhiji.Osim formalne, pozicijske moi, oni
primjenjuju i mo prisile, mo nagrade i maksimalno iskoritavaju svoju informacijsku mo.
Prema brojnim istraivanjima, od kojih se posebno istiu Mintzbergova istraivanja
karakteristika mukih menadera iz 1968., najvea zamjerka menaderima na svretku
sedamdesetih godina dvadesetog stoljea, ali i menaderima dananjice koji primjenjuju
40 Poloki, N. , enski stil voenja empirijsko istraivanje, Ekonomski pregled, Vol. 54, 2003. , No. 1-2. ,str.41.
38
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
39/47
muki stil voenja, jest instrumentalni odnos prema zaposlenima.41 Za njih su ljudi, isto kao
i posao, samo sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Oni su fokusirani na pobjedu, na izvrenje
zadataka, na postizanje ciljeva, a ne na proces obavljanja zadataka i meuljudske odnose koji
pritom postoje. Muki menaderi skloniji su kritici nego pohvalama. Oni rijetko kada svoje
podreene pohvaljuju za dobro uinjeno, ali zato ne proputaju kritizirati njihov i najmanji
promaaj ili pogreku.
41Ibidem, str. 43.
39
7/29/2019 suzi ENSKO vodstvo
40/47
4.5.Usporedba enskog i mukog stila voenja
Dosadanja su istraivanja u svijetu na podruju enskog stila voenja, odnosno
njegovih karakteristika i njegovih primarnih nositelja, veoma fragmentarna i ponajprije suilustrativne prirode. U svijetu, naime, ne postoji nijedno sveobuhvatno istraivanje o
svojstvima enskog stila voenja i ne postoji znanstveno relevantno empirijsko istraivanje
o tome jesu li prvenstveni nositelji enskoga stila voenja ene, ili ga jednako uspjeno
mogu primjenjivati i mukarci i ene.
enski stil voenja, kao moderan, odnosno stil voenja budunosti, moe
poistovjetiti sa enama kao njegovim primarnim nositeljicama. Naime, iako su ispitanici stilvoenja i tipinih mukih i tipinih enskih menadera voenja opisivali prilino
participativnim, tipine ene menadere okarakterizirali su puno blaima, mekima,
usmjerenijima na ljude, prijateljskije nastrojenima, dakle, bliima enskom stilu voenja od
tipinih mukih menadera. Na osnovi rezultata istraivanja moe se zakljuiti da one
organizacije koje ele iskoristiti maksimum prednosti to proizlaze iz primjene enskoga
stila voenja, moraju na menaderske pozicije postavljati vie ena, upravo zato to je
enama enski stil voenja blii.
Ipak, bez obzira na rezultate koji pokazuju da su ene prvenstveni nositelji enskog
stila voenja, sasvim je sigurno da se neki mukarci u usmjerivanju podreenih koriste
interaktivnim vodstvom, isto kao to se i neke ene koriste tradicionalnom strukturom
zapovijedanja. Mukarce, dakle, moe takoer karakterizirati enski stil menadementa, stil
brige za ljude, jer to nije stil koji se uvijek I iskljuivo vee uz enske osobe, ve se vee uz
pojedinca globalnom okruenju dananjice, konaan bi odgovor za kompanije morao ipak biti
vrednovanje obaju stilova, odnosno razliitosti stilova menadmenta koje u poslovanje donose
mukarci i ene. Svaka bi organizacija morala iskoritavati potencijale svojih zaposlenih u
potpunosti. Osim toga, morala bi omoguiti mukarcima i enama da ue jedni od drugih jer
su njihove vjetine komplementarne.Razlike meu spolovima mora
Recommended