Univerzitet privredna akademija Novi Sad FORKUP

Seminarski rad iz Meunarodnog menadmenta Strateke odrednice i kultura meunarodne

organizacije Mott MacDonald

Novi Sad, 2010.

Student: Bratislav Stanii D10/2009 Smer: Menadment i organizacija

Mentor: prof.dr.sc. Vidoje Vuji

2

Sadraj:

1.Uvod.......................................................................................................3 1.1. Globalizacija i meunarodni menadment3 1.2. Strateko planiranje u meunarodnom menadment.5

1.3. Vrednosti i kultura u meunarodnom menadmentu..7

2. O Mott MacDonald kompaniji.................................................................7

3. Strateke odrednice Mott MacDonald kompanije...................................9 3.1. Vizija............................................................................................10

3.2. Misija............................................................................................11 3.3. Ciljevi i strategija..........................................................................13

4. Vrednosti i kultura Mott MacDonald kompanije....................................16

5. Literatura .............................................................................................19

3

1. Uvod

Savremeno okruenje u kom posluju dananja preduzea odlikuju brojne promene, poput globalizacije i hiperkonkurencije, koje nameu potrebu za novim pristupom poslovanju meunarodnim menadmentom. Dolazi do participacije preduzea na tritima van svoje na dva naina: internacionalizacija (geografska ekspanzija poslovnih aktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti).

Globalizacija se karakterie brim komuniciranjem i transportom, kao i sve veim i brim kretanjem roba, usluga i faktora proizvodnje. To stvara brojne mogunosti i izazove na koje preduzea treba blagovremeno da reaguju. Preduzee moe ali ne mora da participira u procesima globalizacije. Da li reagovati ili ne zavisi od brojnih faktora od kojih su veliina preduzea i grane u kojoj obavlja poslovnu aktivnost meu najbitnijim. Naravno, da odreene efekte globalizacije oseaju sva preduzea nezavisno od veliine i grane u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Za brojna manja ali i neka srednja preduzea po veliini jo dugo e biti mesta na lokalnim trinim niama. Treba imati dobro odabranu strategiju da se ouva strategijska pozicija na lokalnim trinim nisama. Najvei broj danas vodeih preduzea u globalnim granama odpoela su sa stvaranjem neke prednosti u svojoj zemlji, zasnovane na proizvodima, procesima, marketingu, to su kasnije koristila u nastupu na meunarodnom tritu. Kasnije se te prednosti steene na domaem tritu proiruju koristei mogunosti itavog sistema svetske privrede. Poslovni uspeh zasnovan na konkurentskoj prednosti je dinamian proces i u osnovi je uslovljen sposobnou inoviranja preduzea.

Hiperkonkurencija, rivalvstvo konkurenata na globalnom nivou neprekidno raste. Ogleda se u takmienju na svim poljima, a najvie na polju inovacije usluga i proizvoda, stvranju novih vrednosti i deferencijacije. Hiperkonkurenti nalaze se u kontinuiranim promenama, kako bi se to bolje diferencirali jedno od drugog, odnosno repozicionirali i izbegli direktne sukobe, ili kako bi nadmudrili jedan drugog. Inicijativa i brza reakcija na promene su od kljunog znaaja za stvaranje konkurentske prednosti.

Dakle, svako preduzee mora kontinuirano da prilagova svoje poslovanje okruenju radi opstanka i daljeg razvoja. Na okruenje bi trebalo gledati kao na potencijalnu ansu za unaprenje poslovanja, ali i eventualnu pretnju zbog uticaja nekontrolisanih faktora na sadanje i budue poslovanje.

1.2. Globalizacija i meunarodni menadment

Globalizacija predstavlja jednu od najvanijih odlika tekuih trendova u procesu ekonomskog razvoja i modernizacije. U novijoj literaturi ocenjuje se kao kljuni pokreta koji intenzivira potrebu za stratekom perspektivom menadmenta i veim angaovanjem svih zaposenih u organizaciji. Novi trendovi zasnovani su na visokoj tehnologiji i njenoj primeni, ne samo na razliitim nivoima ekonomskih aktivnosti od proizvodnje do potronje, ve i u oblasti komunikacija. Nova informacija i znanje

4

postali su kljuno obeleje konkurentske prednosti i nova osnova za menarodnu alokaciju materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa. Sutinska karakteristika globalizacije je protok informacija, kapitala i ljudi. Sa globalizacijom vreme i prostor vie nisu prepreka za sklapanje poslova bilo gde u svetu. Zahvaljujui kompjuterskoj tehnologiji mogue je istovremeno obavljanje vie transakcija na razliitim tritima, a trite se praktino prati 24 sata dnevno svaki dan u nedelji. Ova mogunost namee zahtev menaderima da misle globalno, a rade lokalno. To znai da shodno potrebama trita mora brzo da reaguju na informacije irom sveta i da prema potrebi premetaju resurse kako bi zadovoljili lokalne potrebe. Globalizacija se odnosi na proizvodnju, distribuciju proizvoda i usluga i kvaliteta irom sveta. Ona faktiki predstavlja kompleksniju formu internacionalizacije koja podrazumeva odreni stepen funkcionalne integracije izmeu meunarodno disperziranih ekonomskih aktivnosti. Znaajno obeleje globalizacije je tendencija rastue meuzavisnosti. Globalizacija je vezana za ukupnu strategiju preduzea. Proces globalizacije poslovanja najtransparentnije se ispoljava kroz strateki prilaz novim poslovnim mogunostima i horizontalnu disperziju poslovnih aktivnosti u vie zemalja istovremeno. Ona stvara strateki okvir za organizovanje poslovnih aktivnosti, bilo da je re o istraivanju i razvoju, proizvodnji, finansijama, marketingu, distribuciji. Dakle, menaderi meunarodnih organizacija, treba da uvae promene koje nosi savremeno okruenje i deluju u skladu sa tim, to podrazumeva drugaiji pristup odnosno strateki pristup globalnom poslovanju, koji karakteriu izvesne promene u odnosu na menadment pristup poslovanju organizacija koje obavljaju svoje poslovne aktivnosti u okviru jedne zemlje. Specifinosti stratekog pristupa globalnom poslovanju od bazine misije preduzea, strategije, strukture do procene i kontrole du date u tabeli 1.

Bazina misija preduzea * Ostvarenje profitabilnosti * Prihvatanje na svetskom tritu uz mogua lokalna prilagoavanja Strategija * Globalna integracija Struktura * Mrea organizacija * Rastua kompleksnost i meuzavisnost Kultura * Globalna Tehnologija * Fleksibilna proizvodnja Donoenje strategijskih plansih odluka * Centralizovano Trina orijentacija * Jedinstveno svetsko trite

5

Marketinka strategija * Standardizovani marketinki miks * Globalni proizvodi i usluge za globalnog potroaa Finansijska strategija * Globalne finansije * Raspodela profita na globalnoj osnovi * Snienje jedininih trokova zbog ekonomije obima Strategija razvoja ljudskih resursa * Najbolji ljudi svuda u svetu * Razvoj menadera sa globalnom orijentacijom Procena i kontrola * Korienje i univerzalnih i lokalnih standarda

Tabela 1. Strateki pristup globalnom poslovanju

Globalna strategija omoguava kompaniji koja posluje u globalnoj grani da ostvari globalnu prednost, integriui aktivnosti kompanije u celom svetu da se ovlada povezanou meu strategijama koje se primenjuju na pojedinanim tritima. Kompanije sa strategijom globalne orijentacije obezbeuju izvesne kompetitivne prednosti.

Kritini faktori uspeha su sposobnost prihvatanja promena, posedovanje kreativnih i inovativnih sposobnosti i poslovanje po svetskim standardima, razvijanje konkurentske sposobnosti na bazi znanja, elektronska trgovina, jaanje mrenog ambijenta meu poslovnim partnerima. Promene u globalnom okruenju dovode do promena indikatora preko kojih se u meunarodnim okvirima meri uspenost menadmenta i samog preduzea. Pored finansijskih indikatora kao mera uspenosti, danas se vrednuje, trina pozicija brenda i drutvena odgovornost. Sutina stratekog, meunarodnog, menadmenta je da promene u meunarodnom okruenju vidi kao anse ili pretnje, koje u kombinaciji sa jakim ili slabim stranama preduzea dovode do stratekih izbora (zaokreta). Umee stratekih menadera je da veto koriste karakteristike globalnog okruenja i kombinuju sa lokalnim, kako bi ostvarili postavljene ciljeve preduzea.

1.2. Strateko planiranje u meunarodnom menadmentu Planiranje je viestrana, sloena i viefunkcionalna aktivnost koja zadire u svaki vid ivota i rada preduzea. Obuhvata logiki sled i niz aktivnosti koje vode do utvrivanja vizije, misije, stratekih ciljeva i izradi planova za njihovo ostvarenje. Pojmovno se posmatra kao proces koga je lako razumeti, ali u praksi to je najtei zadatak menadera. Iz razloga to se svi elementi moraju objediniti, a razliita vienja stvari povezati u jednom koherentnom planu. Menaderi, posebno oni koji se bave planiranjem, moraju posedovati strunost, kreativnost, spremnost na inovacije i promene, kao i mnoga znanja i vetine koje se ue i razvijaju. Sa aspekta stratekog paniranja meunarodnog menadmenta posebno znaajna sposobnost menaera

6

su tzv. konceptualne sposobnosti koje omoguavaju menaderu da mnogo ranije i pre, nego drugi zaposleni, prepoznaju svu sloenost i kompleksnost funkcionisanja organizacije kao celine, kao i kako druge organizacione delove povezati na nain da ine koherentnu celinu. Naroito su vane sposobnosti i vetine prepoznavanja jaine celine, tj. na koji nain se razliite funkcije meusobno dopunjuju, kakav je odnos organizaiconih celina prema okruenju, promenama, inovacijama, znanju, zaposlenima i kako njihov odnos utie na druge delove organizacije. Takoe je vana analitika sposobnost. Ona se odnosi na korienje naunih prilaza, tehnika i vetina u reavanju problema strateke vizije organizacije. Menaderi strateki planeri moraju da poseduju znanje i vetine dijagnoze i procene, ali i da budu vizionari budunosti u smislu prepoznavanja novih trendova i novih stremljenja okruenja i njihovo anticipiranje kroz razliite strateke ciljeve i strategije. Planiranje je proces stratekog razmiljanja i zahteva preduzimanje niza aktivnosti planski rasporeenih radi izbora najbolje strateke opcije vezan za budunost organizacije.

Strateko planiranje sastoji se od sledeih koraka: * Vizija kompanije; * Misija kompanije; * Strateki ciljevi kompanije.

Kompanija tei da ostvari konzistentnost u svojoj viziji, misiji i stratekim ciljevima, koji svi zajedno ine hijerarhijski postavljene krajnje ciljeve. Iako se moe desiti da su vizije ponekad neodreene, one moraju izazvati jake mentalne slike. Vizija je zvezda vodilja kompanije, koja ostaje nepromenjena i nema vremensku odrednicu. Vizija sadri odreen nivo drutvene odgovornosti. Ona je kao horizont kome se pribliavamo, a uvek ostaje na liniji horizonta, kao putokaz. Misija kompanije je preciznija i daje putokaz kuda se kompanije kree u ogranienom vremenskom periodu. Strateki ciljevi su odreeniji i od sutinske su vanosti za kretanje ka sve ukupnim ciljevima i formulisanje odreene strategije, kao naina za njihovo dostizanje.

Izlazak organizacije na svetsko trite uslovljava odreena preispitivanja stratekog vrha menadmenta u pogledu glavnih stratekih odrednica vizije, misije, ciljeva i strategija za njihovo dostizanje. Zapravo stratke odrednice treba preformulisati u skladu sa novim, promenjenim uslovima poslovanja. Na primeru meunarodne organizacije Mott MacDonald, u nastavku rada, razraena je formulacija ovih odrednica.

Meunarodno poslovanje, dakle, zahteva preformulaciju glavnih stratekih odrednica u skladu sa meunarodnim uslovima poslovanja to nuno uslovljava i promenu organizacione strukture, obino se radi o mrenoj organizacionoj strukturi, ali o njoj ovde nee biti detaljnije. U skladu sa ovim, novim projektovanim stratekim i strukturnim reenjima, dolazi i do promene kulture i vrednosti organizacije, posebno vanih elemenata organizacije koje sada povezuju vee drava, kultura, nacija itd.

7

1.3. Vrednosti i kultura u meunarodnom menadmentu

Holistiki pristup ukljuuje aspekt drutvene-odgovornosti meunarodnog menadmenta u smislu shvatanja irih interesa drutva. Drutvena odgovornost podrazumeva da strateki meunarodni menaderi pri donoenju odluka, treba paljivo da analiziraju odgovornost koju imaju ili mogu imati u smislu drutvenog blagostanja i ouvanja ivotne sredine. Od menadera se oekuje da uzmu u obzir potrebe ire drutvene zajednice i da se prema njima odnose na odgovarajui nain. Koncept drutvene odgovornosti slino drugim poslovnim koncepcijama vremenom se menjao. Na primer, sedamdesetih godina dvadesetog veka, najvei prioritet dat je ravnopravnosti pri zapoljavanju. Tokom devedesetih godina, a i danas, javnost je zabrinuta za stanje ivotne sredine. Mnoge kompanije su ovom problemu ozbiljno prile. One danas imaju standarde koji definiu pitanja vezana za odnos prema ivotnoj sredini. Standardi ih obavezuju da na drugaiji nain postupaju sa otpadom i proizvodima izbaenim iz upotrebe. Mnoge su u poslovni proces ukljuile reciklau otpada, korienje ambalae izraene od materijala prirodnog porekla. One organizujuju i vode kampanje za edukaciju svojih kupaca i potroaa kako da postupaju sa proizvodima koje eliminiu iz upotrebe. Drutvena odgovornost proirena je i na meuljudske odnose razliitih kultura, toleranciju miljenja i javnu bezbednost. Danas kompanije na drutvena odgovornost gledaju kao na deo poslovne filozofije. Praksa pokazuje da brojni stejkholderi prilikom poslovne saradnje procenjuju odgovornost odreene kompanije ili organizacije, a na bazi prethodno izvrene analize niza pitanja koja se odnose na standarde rada, kodeks ponaanja, ekoloku odrivost, nabavku sirovina i materijala, uea u reavanju socijalnih problema drutva, zatite ivotne sredine, kulture i umetnosti itd. Kljuna grupa stejkholdera koja pokree niz inicijativa vezanih za drutvenu odgovornost su nevladine organizacije i klijenti. Pitanja koja se esto postavljaju su: da li kompanije u elji da maksimalno zadovolje potrebe, elje, zahteve potroaa i ostvare postavljene ciljeve, vode rauna i o dugoronim interesima drutva, okoline, korisnika usluga? Od drutvene odgovornosti do drutvene inovativnosti: Novija istraivanja realizovana na Harvard Business School predoavaju da vodee kompanije stvaraju novu paradigmu drutvene odgovornosti. Ove kompanije imaju strateki pristup konceptu drutvene odgovornosti zasnovan na dugoronim osnovama. Uee u reavanju problema drutvene zajednice ne posmatraju kao obavezu, ve kao ansu koju treba iskoristiti za strateko poslovno investiranje. Praksa pokazuje da veina razvija ozbiljne projekte na kojima angauje vrsne profesionalce radi iznalaenja sofisticiranih reenja koja e dati maksimum koristi za drutvenu zajednicu i kompaniju. Na primeru Mott MacDonald kompanije, u nastavku rada .

2. O Mott MacDonald kompaniji

U naelu rasta je potreba organizacija da razvijaju svoje kompetativne prednosti koje podrazumevaju da se preduzee razlikuje i radi bolje od svojih konkurenata. Ovakva

8

stretegija i poznata pod nazivom strategija diferencijacije, koja omoguava organizacijama razvoj kroz jedinstvenu poslovnu strategiju, dugoroni plan i nain poslovanja. Top menaderi, meunarodni menaderi najvieg nivoa, donose odluke koje odreuju pravac kretanja poslovanja organizacije u budunosti. Njihove odluke utiu na ostale menadere i zaposlene u organizaciji.

Mott MacDonald Group je organizacija koja se bavi menadmentom, inenjeringom i razvojnim konsaltingom, odnosno pruanjem strunih saveta iz oblasti razvoja. Konsalting obavljaju strunjaci razliitih profila, eksperti odnosnih oblasti. Mott MacDonald Group je osnovana 1989. godine spajanjem odnosno merderom dve konsultantske organizacije. Od tada, negujui strategiju stalnog razvoja, organizacija organski raste s jedne, zapoljavanjem kadra razliite strunosti, a sa druge strane, rast se ostvaruje kroz akvizicije, tj. pripajanjem drugih organizacija, ime iri postojee poslovanje na ostala strateki bitna trita. Na primer, Mott MacDonald Group je 2007. godine kupila rumunsku organizaciju koja se bavi edukativnim konsaltingom, pruanjem strunih saveta iz oblasti obrazovanja, holandsku organizaciju, koja se bavi okruenjem i monu ameriku inenjering organizaciju koja pomae irenju na kljuna trita irom te zemlje.

Postoje tri oblika rasta na tritu, a to su: Organski rast kroz poslovni uspeh preduzea Rast samog trita Neorganski rast kroz spajanja i preuzimanja kompanija

Pod organskim rastom se podrazumeva poslovna ekspanzija, kroz rast i razvoj proizvoda/usluge, odnosno prodaje i predstavlja suprotnost merderima, akvizicijama i preuzimanju. Dakle, organski rast potie iz postojeeg poslovanja kompanije, a ne kupovinom novog poslovanja. Neorganski rast se ostvaruje i kroz strategiju akvizicije, direktnim investiranjem na nova trita u globalnom okruenju. Pod akvizicijom se podrazumeva i oblik preuzimanja preduzea, kada jedno preduzee stie kontrolni paket akcija nad drugim preduzeem (ako je to drugo preduzee akcionarsko drutvo), ili ga kupuje, preuzimajuci vlasnitvo nad njim.

Danas se poslovanje Mott MacDonald Group odvija u 120 zemalja sveta, zapoljavajui preko 13 000 ljudi. Strunjaci Mott MacDonald Group rade na hiljadama projekata razliitih oblasti ( transport, energija, izgradnja, vreme, okruenje, zdravlje, obrazovanje i komunikacije ) irom sveta. Svaki od ovih projekata zahteva razliit skup umea, vestina i znanja Mott MacDonald Group strunjaka, koji odgovaraju na izazove iz okruenja, omoguavajui svojim klijentima da pronau i sprovedu reenja za odranje.

Mott MacDonald Group klijenti tj. potroai su klijenti iz javnog i privatnog sektora. U javnom sektoru, prua usluge razliitim organizacijama, lokalnoj i centralnoj vladi,

9

takoe prua usluge i za potrebe privatnog sektora, davanje strunih saveta pojedinanim privatnim kompanijama.

Na primer, Mott MacDonald Group uestvuje na izgradnji najvieg kruga za razgledanje grada u na svetu, visokog ak 209 metara, veeg i od London Eye, koji je visok 73 metra. Projekat e biti zavren 2009.godine i smeten je u kineskom gradu Beijing .

Takoe, Mott MacDonald je ukljuen na izgradnji vie od pola novih farmi vetra du Engleske severo istone obale, koje su u vlasnitvu privatnih kompanija iz oblasti energetike, proizvodnje energije iz obnovljivih izvora

U bilo kom trenutku, Mott MacDonald Group radi na hiljadu projekata irom sveta. irok je spektar oblasti i zemalja na koje se ti projekti odnose, od izgradnje transportnih sistema na Tajvanu, inicijativa za brigu o zdravlju u Africi do planiranja obrazovanja u USA - u. Mott MacDonald Group prua usluge iz oblasti projektnog menadmenta, planiranja, odrivog razvoja, program menadmenta, menadmenta rizika, istrazivanja i razvoja, konsaltinga - davanja strunih saveta itd.

3. Strateke odrednice Mott MacDonald kompanije

Savremene organizacije su primorane na stalno prilagoavanje promenljivom okruenju, ali neke kljune vrednosti treba da ostanu relativno stabilne. Definisanjem vizije, zvezde vodilje, obezbeuje se ouvanje tih kljunih vrednosti i smer budueg kretanja poslovanja u promenljivom okruenju. Vizija predstavlja mesto koje

10

organizacija eli da zauzme u budunosti. Misija se bazira na viziji i predstavlja dugoronu svrhu postojanja organizacije, internu percepciju budunosti u odnosu na ono to je ona danas. Misija se pretae u ciljeve, konkretne vrednosti stanja sistema, a strategija predstavlja nain i plan za ostvarenje tih ciljeva.

3.1. Vizija

Vizija treba da iskae novi pogled na svet u kome organizacija posluje i da se odrekne zasterelih pravila poslovanja. Vizija se odnosi na sliku o budunosti, mesto koje organizacija eli i konkurentskoj borbi da ostvari. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra kljunim zadatkom vrhovnog menadmenta. Uloga vizije je da se jasno odrede streteke komponente i smislu sagledavanja prostora i vremena i kome e se poslovati, promene kojima e teiti, trita koja e opsluivati, poslove u kojima eli da uestvuje, zatim treba da motivie zaposlene ka eljenom ponaanji i postizanju ciljeva.

Dakle, vizija treba da opie mesto koje organizacija eli da postigne u budunosti i nain motivisanja zaposlenih. Vizija Mott MacDonald Group glasi:

To be the consultant of choice in our global marketplace.

Biti izabran konsultant na naem globalnom tritu za Mott MacDonald Group podrazumeva postavljanje visokih, ostvarljivih standarda, kojima tei da bude bolji od konkurencije.

Mott MacDonald Group vizija ima dva kljuna elementa da bude izabrani konsultant i da posluje na globalnom tritu:

VIZIJA

MISIJA

CILJEVI

11

Izabran konsultant - Mott MacDonald Group ima etiri kljune grupe stejkholdera, to su postojei i budui potoai, kao i postojei i budui zaposleni. Mott MacDonald Group eli da bude izabran konsultant i potroaa i zaposlenih.

o Za potroae - nudi jedinstven mix vetina, ekspertize i fokus na potroaa koji omoguava da se privuku novi i zadre postojei potroai;

o Za zaposlene - potrebe Mott MacDonald Group za tehnikim osobljem rastu 20% godinje, regrutovanje kompetentnog personala postie nudei primamljivije naine za ostvarenje karijere od konkurenata.

Poslovanje na globalnom tritu - Mott MacDonald Group obavlja poslove na razliitim tritima iz razliitih oblasti, oblasti koje ga odvajaju od konkurenata su - obrazovanje i zdravlje. Glavni deo poslovanja smeten je u UK, ostalo poslovanje se obavlja irom sveta. Na primer lokalni menader pokree poslovanje u Indiji i Severnoj Americi. To znai da lokalni menader mora da ima znanja i vestine vezane za lokalne potrebe, ali i vestine i iskustva rada na globalnom tritu. Akcenat je i na prenosu znanja, vetina i iskustava ( knowledge transfer). Na primer menaderi iz UK pokreu prvu fazu izgradnje mosta u Nju Delhiju, prenose znanja na lokalne menadere koji izvravaju drugu fazu projekta.

3.2. Misija

Misija predstavlja svrhu postojanja organizacije, daje identitet. Osnovna uloga dobro definisane misije je da odrava viziju, ciljeve i strategije preduzea, kao i filozofiju organizacije ( vrednosti, verovanja i stavove ) i poslovne aktivnosti koje organizacija obavlja ili namerava da obavlja i ciljeve koje zeli da ostvari u odnosu na stejkholdere. Misija odraava i etike principe poslovnog ponaanja i drutvenu odgovornost u odnosu na zajednicu. Ona je mogua i ostvarljiva u odnosu na trine zahteve i resursne mogunosti organizacije. Ona mora da motivie zaposlene u smislu da vredi raditi i zalagati se u konkurentskom okruenju, a sa druge strane da ubedi ciljnu javnost da se organizacija odgovorno odnosi prema datim izjavama u odnosu na zadovoljenje potrebe kupaca i drutva. Misija trba da bude formulisana na nain da obezbedi dobru komunikaciju sa zaposlenima, kupcima, dobavljaima, investitirima i ostalim poslovnim partnerima i omogui koordinaciju svih aktivnosti organizacije u prostoru i vremenu.

Dakle, misija predstavlja izjave koje definiu svrhu postojanja. Ona odreuje dugorono poslovanje organizacije, pomae isticanju razlika koje datu organizaciju izdvajaju od konkurenata. Takoe, pomae formulisanju ciljeva poslovanja. Fokus cele organizacije na misiju osigurava dugoronu profitabilnost.

12

Misija Mott MacDonald Group je:

Obezbediti - zadovoljstvo potroaa, kroz - profesionalnu izvrsnost, ostvariti - poslovni uspeh, i - ispunjenost zaposlenih.

Ova misija pokazuje da zaposleni u Mott MacDonald Group direktno utiu na poslovni uspeh. Za obezbeenje zadovoljstva potroaa Mott MacDonald Group zapoljava najbolje strunjake irom sveta, iz svih oblasti poslovanja, koji svoju poslovnu aktivnost ostvaruju u globalnom okruenju, radei na projektima za koje su najvie kompetentni. Ovi visoko kvalifikovani strunjaci rade u oblastima inenjeringa, ekonomije, projektnog menadmenta, menadmenta rizika, informacionih tehnologija, nauke o okruenju, zdravlja i bezbednosti i obrazovanja. Mott MacDonald Group vrednuje nadoknade zaposlenima u kojoj meri su zadovoljili potroae i doprineli ostvarenju poslovnih ciljeva.

Mott MacDonald Group prua pomo svojim zaposlenima u dostizanju profesionalne izvrsnosti promoviui uenje i razvoj. Zahteva od zaposlenih strunjaka da pomau ostalom osoblju u razvoju. U skladu sa tim, nagrauje zalaganja zaposlenih, na primer dodeljuje se Chairmans Award nagrada za istaknut uspeh u oblasti izgradnje odnosa sa potroaima i nagrada Milne Award za uspeh iz oblasti inovacija.

Mott MacDonald je kompanija koja je u posedu zaposlenih, odnosno zaposleni imaju re kada je u pitanju donoenje odluka o daljem poslovanju. Ovim se ostvaruje direktna povezanost potreba potroaa i poslovne satisfakcije zaposlenih, odnosno zadovoljstvo potroaa je ujedno i zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni uestvuju u Performance Pay Scheme ( PPS ) isplata po uinku, novano im se priznaje koliko su zadovoljili potrebe potroaa.

Misija Istie svrhu postojanja

Usmerava strategije

poslovanja

13

Zahvaljujui ovakvom nainu rada kompanija Mott MacDonald Group je dospela na listu Top 20 najuspenijih kompanija koju je objavio UK list The Sunday Times za 2007/2008. godinu, zauzimajui prestino 8. mesto.

Mott MacDonald Group kao meru uspeha vidi zadovoljstvo potroaa. Potroai ukupnost njihovih usluga ocenjuju sa 8 na skali od 10 poena, sto ukazuje na to da Mott MacDonald Group odgovara na potrebe kupaca, pruajui im usluge visokog kvaliteta. Ova povratna reakcija potroaa dokazuje Mott MacDonald Group usmerenost na zadovoljstvo potroaa, to se u krajnjoj istanci vodi i u poveanju profita za 20% 2007. u odnosu na 2008.godinu.

3.3. Ciljevi i strategija Ciljevi su stanja i rezultati koje organizacija eli da postigne u zadatom vremenu uz pomo odreenih aktivnosti i ulaganjima odreenih sredstava. Aktivnosti koje treba realizovati moraju da obezbede opstanak, rast i razvoj organizacije. Ciljevi predstavljaju polaznu taku za definisanje strategija, programa i planova. Svi ciljevi su meusobno usklaeni, komplementarni, to predstavlja strukturu ciljeva. U organizaciji postoji struktura ciljeva, vertikalna i horizontalna. Takoe, ciljevi su hijerarhijski organizovani, sto podrazumeva to da svaki cilj podrava sledei vii nivo cilja. Obratno, svaki vii nivo cilja je vodi za postavljanje ciljeva nieg nivoa.

.

.

.

.

.

.

Hijjerarhija ciljeva

1. Drutveno ekonomska svrha

2. Misija

3. Opti ciljevi preduzea

4. Ciljevi na podruiju kljunih poslovnih funkcija

5. Ciljevi odeljenja i pojedinanih delova organizacije 6. Individualni ciljevi

14

Ciljevi predstavljaju polaznu taku za definisanje strategija, zahvaljujui njima, Mott MacDonald Group formulie, u skladu sa vizijom i misijom, strateki plan za narednih 5 godina koji se aurira jednom godinje, koji pokriva sva vana polja poslovanja finansijski rast, trita, potroae, partnere, odrivost, razvoj zaposlenih. Za svako od ovih polja Mott MacDonald Group ima i specifine siljeve. Dakle, ovim petogodinjim planom se formuliu opti ciljevi i kretanje poslovanja organizacije, kao i ciljevi na podruiju kljunih poslovnih funkcija, koji se razlau operativnim planiranjem do ciljeva odeljenja i pojedinanih delova organizacije i individualnih ciljeva. Ovo planiranje ide od vrha organizacione strukture do najniih nivoa, tzv. top down planning. U isto vreme, odvija se i tzv. bottom-up planning, koje ima suprotan pravac kretanja, od najniih, ka najviim hijerarhijskim nivoima organizacione strukture, kroz jednogodinje planove, koji auriraju petogodinji plan. Na ovaj nain zaposleni uestvuju u donosenju odluka o tome na koja polja ele da se poslovanje fokusira, kao jo jedan dokaz da je kompanija Mott MacDonald Group u vlasnitvu zaposlenih. Ueem zaposlenih u odluivanju, ne znai da e kompanija usmeriti svoje poslovanje na projekte, koji e doneti visok koeficijet povraaja na investicije (koji se meri raciom ROI Return On Investment) u kratkom roku, ve da e se usmeriti na projekte, koji donose dugoronu profitabilnost, s obzirom na to da zaposleni nadoknadu ostvaruju iz uinka. Na primer, projekti u Kini, kako se njihova ekonomija razvija,daju sve vee efekte.

Racionalno formulisani ciljevi kompanije imaju odreene karakteristike. Za Mott MacDonald Group, ciljevi Imaju sledee karakteristike:

SPECIFIC - specifinost

MEASURABLE - merljivost

ACHIEVABLE - ostvarljivost

RELEVANT - relevantnost

TIME BASED vremenska odreenost

Ovako formulisani ciljevi, omoguavaju merenje uinka odreenih projekata i ugraeni su u svaki od njih.

Na primer, inenjeri Mott MacDonald Group su saraivali na projektu u Malaziji, Kuala Lumpur, koja je imala problem sa zaguenjima saobraaja i poplavama, sa lokalnim inenjeringom, koji je, igrom sluaja, nazvan smart - Stormwater

15

Management And Road Tunnel. Izgradili su prvi tunel u svetu sa dvojakom namenom, duine oko 10 metara koji preusmerava vodu, dalje od centra grada. 3 kilometra srednjeg dela tunela ima dvojaku funkciju, ukoliko tunel nije napunjen vodom, ovaj njegov deo se koristi kao motorni put, koji reava guvu u saobraaju. U okviru tunela je i akvarijum.

Inenjeri Mott MacDonald Group postavljaju sebi sledea pitanja da bi se uverili da su ciljevi u skladu sa SMART modelom, da li su pametni:

S ta elimo da vrimo? Kuala Lumpur ima petrebu za stalnim pristupom njihovom podruiju

poslovanja.

M - kako znamo, po cemu merimo, da li je postignut pravi rezultat? Poplave i zaguenja saobraaja se vie ne deavaju.

A - da li raspolazemo adekvatnom opremom potrebnom? Mott MacDonald Group pomae stalnom nabavljanju specijalizovane

opreme za iskopavanje.

R - da li to reava problem? Da, reava oba problema istovremeno.

T - kada se zavrava? Prva faza bie zavrena 2005. godine, a druga 2007. godine.

Koristei SMART ciljeve za kreiranje SMART reenja doprinosi uverenju da e projekt biti zavren u okviru predvienog budeta i vremena.

16

4. Vrednosti i kultura Mott MacDonald kompanije

Organizacione vrednosti predstavljaju osnovne principe koji utiu na aktivnosti. One pokazuju kakvo ponaanje organizacija oekuje od svojih zaposlenih.

Vrednosti Mott MacDonald Group su izraene akronimom: PRIDE

1.PROGRESS 2.RESPECT 3.INTEGRITY 4.DRIVE 5.EXCELLENCE

1. Progress Napredak

Na cilj je kontinuirano dokazivanje i brzo reagovanje na izazove Mi promoviemo principe odrivog razvoja elimo vostvo u naoj profesiji

Dakle doprinosei linim ciljevima i napredku Mott MacDonald Group, doprinosi dobrobiti planete.

Na primer, Mott MacDonalds energy team pomogao je hemijskoj fabrici u Kini, grad Jinan, da drastino redukuje ugljen dioksid nastao aktivnostima pojedinaca, ekonomije i drutva u celini, njihovim aktivnostima, tretirajui ga HFC-23 (hydroflourocarbon) emisijom, smanjujui ga time 4miliona tona godinje. Tzv. Projekat Polar

2. Respect Potovanje

Potujemo okruenje i zajednicu u kojoj radimo Naa vrednost je raznovrsnost ljudi i kultura Ophodimo se jedni prema drugima sa potovanjem

Mott MacDonald Group obavlja svoje poslovanje na tristima irom sveta, neminovnost je da se susree sa potroaima razliitih kultura, tako da zahteva

17

potovanje meu zaposlenima i meu zaposlenima i potroaima, bez obzira na pripadnost, kao i uvaavanje razliitosti kultura, to je u saglasnosti sa Mott MacDonald Group globalnom strategijom. Na primer, specijalisti farmacije iz Indije i irske pomau na projektima na Bliskom Istoku. 3. Integrity Integritet

Obeavamo samo ono to moemo da ispunimo Nase ponaanje je u skladu sa etikim principima i preuzimamo odgovornost

za posledice naih aktivnosti Promoviemo kulturu i bezbednost

4. Drive Energinost

Podrazumevamo prevazilaenje oekivanja potroaa Radimo naporno, ali i ispunjeno i zabavno Radimo za, i oekujemo, uspeh

Energino ukljuenje u prevazilaenje oekivanja. Cilj Mott MacDonald Group je stalno dokazivanje usmerenosti na zadovoljstvo potriaa. Na primer, 2006. godine na skali koja meri zadovoljenje potreba potroaa Mott MacDonald Group je rangiran na 8.2 podeljku od 10, u odnosu na 2005. godinu kada je bio 8.1 i 2004. godine 7.8.

5. Excellence Izvrsnost

Koristimo visoku tehnologiju, profesionalne i bezbedonosne standarde Inoviramo i razvijamo se kreativnim idejama Ponosni smo na naa dostignua

Mott MacDonald Group 2007. godine je osvojila preko 50 nagrada za projekte na kojima je demonstrirala inovativnost i izvrsnost. Neke od nagrada su:

Project of the Year Building Awards 2008 (organised by the leading magazine, Building)

Project of the Year North West Regional Construction Awards 2008 (organised by Constructing Excellence)

Sustainability Award ACE Awards 2008 Major Project of the Year Green Construction

Awards 2007 Architecture Grand Prix Gold Award Rose

Design Awards 2007 Gold Award Best Public Building Awards 2007

18

Na primer, jedan od tih projekata Manchester Civil Justice centre osvojio je 24 nagrada. Projekat je bio vezan za izgradnju najvee zgrade suda, vee i od dotadanjeg rekordera u veliini, ROYAL zgrade suda u Londonu. Dizajnirao je Australian architects Denton Corker Marshall u saradnji sa inenjerima Mott MacDonald Group, neobinog je dizajna i u obliku prstiju, prostire se na 11 000 m2, staklenih zidova i predstavlja najveu zgradu u Evropi. Izgradnja je trajala od 2003. do 2007.godine

PRIDE ukazuje na organizacionu kulturu. Mott MacDonald Group vezuje ispunjenost zaposlenih ispunjenjem ciljeva, tako da su zaposleni sami odgovorni za svoj razvoj, a to omoguava razvoj pojedinaca kroz razvoj kompanije. Deo organizacione kulture je i injenica da je Mott MacDonald Group korporativno odgovorna kompanija ( Projekat Polar ). Posluje u skladu sa principima odrivog razvoja:

nedavno je objavila svoj prvi Corporate Responsibility Review (CSR)-Pregled korporativne odgovornosti- kako dostizati korporativne ciljeve na drutveno odgovoran nain;

tedi struju i papir u svim svojim kancelarijama; svodi putovanja na minimum koristei video i tele-konferencije; trai uesnike koji takoe, podravju dobru praksu prema okruenju.

19

5. Literatura

1. V. Milievi, Meunarodni menadment novije tendencije, FON, Beograd, 2006.

2. Petar Jovanovi, Strategijski menadment, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2007.

3. Petar Jovanovi, Menadment, YUPMA, Beograd, 2009.

4. . Dulanovi, O. Jako, Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2005.

5. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing menadment, FON, Beograd, 2007.

6. F. Kotler, K. L. Keler, Marketing menadment, Data status, Beograd, 2006.

7. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing - teorija i praks, FON, Beograd, 2005.

8. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing u globalnom okruenju , FON, Beograd, 2009.

9. http://www.mottmac.com/aboutmottmac/

10. M. Milisavljevi, Savremeni strategijski menadment, Megatrend, Beograd, 2003.