IT Outsourcing - Tema: Sådan holder vi relationen på sporet
Case: Danske SpilSøren Kofoed Weeke, CIO Danske Spil
Kort om Danske Spil
Bruttospilindtægt i 2014 ca. 4.473.000.000 kr.
Ca. 4.500 forhandlere. 34% af omsætning online.
Vidensspil liberaliseret i 2012. Monopol på heldspil.
Ca. 300 medarbejdere. Ejet af staten (80%), DIF (10%) og DGI (10%). Datterselskaber.
It funktion leverer services til Danske Licens Spil og Danske Lotteri Spil på armslængdeafstand. 82 medarbejdere i It.
Kilde: www.danskespil.dk
3
Strategisk nødvendighed
Sportsspil er et centralt produktkategori, hvor alle konkurrerer på antal udbudte kampe der kan spilles på, interessant features og de bedste odds.
Uden massiv udvikling i produktet ville vi tabe markedsandele efter liberaliseringen.
Før ny platform: 1 udvikler og 2 hos leverandører.
Med ny platform: Færdig løsning og mere end 150 involveret ved lancering.
Hvis alle 13 produktlinjer skal udvikles internt er udvikling og vedligeholdelse af It platformen estimeret til ca. 400.000 timer.
4
Pænt svært …
Spilsystemmarkedet er globalt set et lille marked med få kunder. Der er ingen integrations-standarder.
It uden erfaring i leverandørstyring. Danske Spil har altid anvendt underleverandører til it, men kun som forlænget it afdeling.
Produktudvikling på gamle produkter er nødvendig helt frem til lancering af nye platforme.
Udbudspligtigt og krav om at alt skal følge bogen, både pga. ejerskab og internt værdisæt.
5
Inspirationen er Multisourcing som beskrevet af Gartner i 2005
Konsulenter havde ikke prøvet det før (sikkert bedre nu).
Vi valgte at arbejde ud fra Gartners anbefalinger om Multisourcing. Foranalyse fra Arthur D. Little.
Kontraktparadigme med bistand fra Rambøll, mens Implement og PA Consulting har udarbejdet kravspecifikationer.
Gennemført kurser i forhandlingsteknik med Implement.
Etableret afdeling i It med sourcingchef og leverandørstyringsmedarbejdere. Stærk juridisk afdeling.
6
Vores nuværende sourcingpartnere
7
Vigtige pejlemærker for os i sourcingaftaler
Vi køber det leverandørne er gode til (som en grossist)
Alignment med strategi
Vi har en stor opgave
Vi er kunde – det er ikke en fælles opgave i partnerskab
• Opdel i kontrakter der matcher marked.
• Specificer features efter det der kan leveres i forvejen (ændringer god-kendes specifikt).
• Iscenesæt konkurrencen i tilbudsfasen.
• Aftalerne bor hos salgs-ansvarlig – It faciliterer og forhandler.
• Vores personale binder alle aftalerne sammen til en god kunde-oplevelse.
• Styring kræver dedikeret personale.
• Styrings-opgaven er stor.
• Vores folk kan måle resultater og stille krav, men vi tager ikke ansvaret fra leverandøren.
• Vi er en hård kunde. En aftale er en aftale.
8
Når det kræver lidt mere end der står i bogen…
9
Multisourcing kræver mange ressourcer internt
Multisourcing er en vanskelig opgave at stille sig selv. Vi har måtte opbygge:
Leverandørstyringsafdeling i It. Dedikerede ressourcer for de vigtigste.
Driftssetup med 24/7 kontakt til leverandører.
Problem management og service management.
Faste mødefora for hver leverandør.
Rapportering.
10
Dyrt købte erfaringer:
Stor opgave at organisere. Vi bruger ca. 1.500 timer årligt i styring af de store leverandører.
Implementering af multisourcing er en større transformation end ventet.
Vi skulle have fokuseret mere på standardisering af integrationer og overvågning.
Den der kan sin kontrakt udenad styrer slaget
Kontrakt er kundens bedste redskab, når den er godt opbygget.
Man skal som kunde have alle detaljer på plads og være klar til at håndhæve i tide.
Alle vores leverandører glemmer kontrakten over tid – nogle meget hurtigt.
Nogle leverandører frygtede kontrakten – det var vigtigt at italesætte, at det ikke er snyd. De har selv skrevet det.
11
Dyrt købte erfaringer:
Typisk kontrakt er 1.000 sider. Dem skal direktøren kunne udenad.
Skriv detaljerede referater. Detaljerede change logs.
Evaluer kontraktopfyldelse jævnligt.
Gennemgå kontrakten med leverandøren jævnligt, så de ikke glemmer opgaver.
Vi tror alle vi er bedre til at styre leverandørerne
I alle vores forhandlinger er der medarbejdere uden for forhandlingerne der mener de kan gøre det bedre.
Et reelt forhandlingsmandat fra egen organisation kræver stort salgsarbejde.
12
Dyrt købte erfaringer:
At forhandle på andres vegne kræver deres respekt. Involver kritikere og tag dem evt. med. Skriv forhandlingsplan ned.
Vær præcise om udfor-dringer før forhandling. Mange er skeptiske om et godt forhandlingsresultat nu også er godt.
Orden på interne konflikter
De fleste organisationer kæmper internt. Vi har også vores andel af kampe.
Når vi kæmper internt, udstiller vi os selv og har svært ved at styre leverandøren.
Vi har eksempler på sager, hvor leverandøren har måtte være mægler.
13
Dyrt købte erfaringer:
Få orden på de interne linjer.
Hold formøder. Aftal et forhandlingshold.
Fælles forhandling med leverandør kan bringe interne folk sammen.
Pas på manipulation - eller brug det selv
Alle vores forhandlinger er personbårne. Resultatet afhænger af forarbejdet, iscenesættelsen og personligt ønske om at være en gud.
Styringen foregår mellem møderne i den daglige kontakt – særligt beslutningstagernes telefonmøder.
Planlæg forhandling som en proces og send folk i byen med budskaber. Og vær klar på at leverandøren gør det samme.
14
Dyrt købte erfaringer:
Respekter spillet.
Vær sikker på at de samme facts er kendt, så der ikke er overraskelser i mødet.
Der ligger en kontrakt under, så det er ikke en forhandling der skal ende i et ligeligt kompromis.
Bliv aldrig vred og sur. Det hjælper ikke.
Leverandøren kan ikke tale sig fra styringsmæssig umodenhed
Ca. halvdelen af vores leverandører har været styringsmæssigt umodne. De har viljen, men ikke investeret i tide.
Eksempler:
Ingen erfaring med konsekvens, fx bod.
Ingen interne processer for måling og opfølgning. Foreslog print af Google Analytics som måling på stor infrastrukturløsning.
Svagt implementerede arbejdsgange.
Uerfarne projektledere og uden mandat.
15
Dyrt købte erfaringer:
Stil krav. Det er del af aftalen.
Underbyg med eksempler hvad der mangler. Det kan være svært at se som leverandør.
Hjælp, men overkompenser ikke. Vores projektledere har i perioder holdt dem for meget i hånden.
Leverandører elsker når kunden ikke kan levere
Vi kæmper ofte med at fastholde en gensidig respekt. Det er en naturlig forsvarsmekanisme i en organisation – også hos leverandører.
Eksempel fra leverandørrelation:
Alle involverede er enige om at kundens opgave er for stor – siges ikke eksplicit.
Leverandørens fokuserer på kundefejl i risici, styring og dialog. Leverandøren tror selv på udfordringen.
Den reelle risiko lå i leverandørens egne leverancer.
16
Dyrt købte erfaringer:
Analyser hele tiden partnerskabet fra sidelinjen.
Italesæt eksplicit for leverandøren at de skal have respekt for kunden.
Vær aldrig flov over at måle leverandørens leverancer uanset der er interne udfordringer.
Skab helte hos leverandøren
Når leverandøren kæmper internt med opgaver, kan styringen blive svag.
Vores bedste erfaring er at identificere de personer hos leverandøren, der har evnen til at gøre en forskel. Og italesætte dette på højeste niveau.
I en teknisk krise, kontaktede vi direktøren hos vores største leverandør og fortalte at vi var meget utilfredse. Men ”by-the-way” projektlederen var vores helt. Det gav ham et stort mandat til at drible løsningen igennem.
17
Dyrt købte erfaringer:
Ved kriser, find den person der kan skabe løsning og gør det klart at vi er utilfredse, men trygge ved præcist denne person. Det giver personen mandat.
Leverandørens medarbejderes motivation
Leverandørens medarbejdere er ligesom vores egne medarbejdere. De motiveres af mål, men også kollegaer, omgivelser og helte.
I de første projekter så vi en stor udskiftning og lille motivation.
Vi har indført onboarding (fx velkomstkurv til rejsende konsulenter), sociale arrangementer, cheftaler for leverandørmedarbejdere, oma.
Medarbejderne ser ikke Revenue share. Bedre med timekøb, som de selv har værdi af.
18
Dyrt købte erfaringer:
Iscenesæt initiativer overfor deres medarbejdere, som var de dine egne.
Husk, at udviklere skal være motiverede og i gode rammer for at performe. Også selvom vi betaler dem via aftale.
Spørgsmål?
19
Recommended
