Download pdf - Situacijska analiza (2) - Naslovna - EFZG...Situacijska analiza (2) Strateška analiza industrije, strateških skupina i konkurenata (četvrto predavanje) Prof. dr. sc. Darko Tipurić

10.3.2014

1

Situacijska analiza (2) Strateška analiza industrije, strateških skupina i konkurenata

(četvrto predavanje)

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Ciljevi predavanja

• Predstaviti stratešku industrijsku analizu

• Prikazati Porterov model pet konkurentskih sila

• Naglasiti važnost i ulogu analize strateških skupina

• Objasniti okvir i načine analize konkurenata

• Prikazati koncept poslovnog ekosustava i model mreže vrijednosti

10.3.2014

2

Strateški menadžment

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Logička struktura dobre strategije

Dijagnoza situacije

Postavljanje smjernica djelovanja

Koherentna akcija


10.3.2014

3

SWOT analiza


interna analiza

poduzeća

analiza makro-okoline

analiza strateških skupina

analiza konkurenata

strateška industrijska

analiza

analiza korporativnog

upravljanja


10.3.2014

4

Okolina poduzeća


Strateška analiza industrije i analiza konkurenata

• Analiza općih obilježja industrije

• Model pet konkurentskih sila

• Analiza strateških skupina

• Analiza konkurenata


10.3.2014

5

Određenje industrije

• Sa stajališta ponude, industriju čine poduzeća koja nude asortiman proizvoda (usluga) s važnim zajedničkim proizvodnim obilježjima, uglavnom s generično istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim procesima.

• Sa stajališta potražnje, industriju čini skupina poduzeća koji proizvode asortimane proizvoda (usluga) koji se jedinstveno opažaju od kupaca, tj. čine bliske međusobne zamjene za kupce.


Strateška analiza u industriji

poduzeće “B”

poduzeće “C”

poduzeće “A”

poduzeće “G”

poduzeće “F”

poduzeće “E”

poduzeće “D”

poduzeće “H”

poduzeće “I” poduzeće

“J”

industrija “X”

strateška skupina “1”



analiza industrije

analiza strateških skupina

analiza konkurenata


10.3.2014

6

Industrijska koncentracija

• Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji.

• Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja.

• pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji

• Hirschman-Herfindahlov pokazatelj n

H= Si2 I=1

• pokazatelj entropije n

log (E) = - Si log(1/Si) I=1

• Ginijev pokazatelj


Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska

1998. 58,50% 38,57% 58,59% 59,33% 54,60% 30,65%

1999. 54,56% 34,50% 52,58% 52,95% 42,10% 29,33%

2000. 51,58% 34,25% 47,92% 38,84% 41,50% 26,85%

2001. 49,68% 33,61% 46,11% 38,44% 42,10% 28,61%

2002. 46,03% 31,93% 34,88% 35,63% 42,60% 28,53%

2003. 43,43% 29,15% 44,44% 35,75% 42,60% 27,91%

2004. 41,26% 27,09% 40,57% 36,40% 43,10% 25,88%

2005. 38,44% 24,70% 36,48% 45,95% 42,80% 25,10%

2006. 35,97% - - - 41,00% -

Prosječna stopa pada -5,89% -6,11% -5,52% -2,48% -3,18% -2,71%

Promjena u odnosu na 1998.

-22,53% -13,87% -22,11% -13,38% -13,60% -5,55%

Udio tržišnog lidera u industriji osiguranja

Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska

1998. 76,34 75,34 77,82 82,84 89,81 80,10

1999. 72,68 71,52 74,69 80,29 87,63 76,78

2000. 71,76 70,16 72,33 74,06 86,56 73,51

2001. 70,83 70,07 72,22 71,09 86,7 71,04

2002. 68,65 68,39 69,46 70,04 86,73 69,29

2003. 67,64 63,71 74,14 69,46 85,67 67,02

2004. 67,65 59,56 72,79 71,20 83,68 65,33

2005. 67,54 56,28 69,27 79,88 85,81 64,01

2006. 65,36 - - - 82,18 -


Promjena u odnosu na 1998.

-10,98 -19,06 -8,55 -2,96 -7,63 -16,09

CR4 (skupni udjel četiri najveća) u industriji osiguranja

Industrijska koncentracija - primjer


10.3.2014

7

Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj u industriji osiguranja

Godina Hrvatska

Poljska

Slovačka

Češka

Slovenija

Mađarska

1998. 3602,86 2123,02 3615,18 3778,96 3524,34 1853,50

1999. 3163,76 1817,56 2993,5 3125,63 2581,44 1729,24

2000. 2876,39 1788,39 2575,15 2047,97 2517,43 1590,87

2001. 2724,88 1755,12 2431,47 1969,8 2546,82 1577,34

2002. 2400,8 1649,74 1732,08 1882,86 2565,73 1560,16

2003. 2197,05 1446,80 2421,45 1848,96 2528,65 1479,98

2004. 2052,52 1281,927 2179,87 1962,16 2495,24 1354,05

2005. 1882,98 1151,26 1920,61 2678,13 2488,81 1308,43

2006. 1710,16 - - - 2290,47 -


Promjena u odnosu na 1998. -1892,70 -971,76 -1694,57 -1100,83 -1233,87 -545,07


U-krivulja dugoročnih prosječnih troškova

količina proizvedenog outputa

krivulja dugoročnih prosječnih troškova

troškovi

količina proizvedenog outputa

krivulja dugoročnih prosječnih troškova

troškovi

L-krivulja dugoročnih prosječnih troškova

Ekonomije razmjera u industriji

Ekonomije razmjera konstituiraju odnos između veličine poduzeća (ili njegove tvornice) i troškova u najširem smislu.

Ekonomije razmjera su poboljšanja u produktivnosti inputa koja rezultiraju iz raznovrsnih ušteda i boljeg obavljanja rada kad poduzeće povećava veličinu operacija.


10.3.2014

8

Industrija

postojeći konkurenti potencijalni konkurenti bivši konkurenti

Industrijska propusnost

izlazne zapreke ulazne zapreke


Fragmentarne i konsolidirane industrije

izlazne zapreke

Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja.

Konsolidirana industrija oblik je koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno je obilježje konsolidirane industrijske strukture izražena međuovisnost poduzeća, koja se očituje u tomu da akcije jednih utječu na profitnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.


10.3.2014

9

18,4

15,2

15

14,7

12,8

11,9

11,3

11

10,3

10,3

9,9

9,9

9,6

9,5

9

9

8,4

7,7

6,9

6,5

6,2

0 5 10 15 20

Pharmaceuticals

Household and personal products

Computer software and services

Media

Commercial services

Semiconductors

Healthcare equipmernt and services

Food, beverages, tobacco

Hotels, restaurants, leisure

Technology hardware and equipment

Automobiles and components

Capital goods

Food retailing

Consumer durables and apparel

Retailing

OVERALL AVERAGE

Materials

Energy

Transporation

Telecom services

Utilities

Average ROIC 1963-2003 (%)

Profitabilnost globalnih industrija (ROIC-Return on Invested Capital), 1963-2003


Model pet konkurentskih sila

Michael E. Porter


10.3.2014

10

Model pet konkurentskih sila – prijetnje od pridošlica -

prijetnja prilika Potencijalni konkurenti i pridošlice Znatne ekonomije veličine (razmjera) + Nepostojeće ili niske ekonomije veličine (razmjera) + Troškovne nepovoljnosti s drugih aspekata + Nema drugih potencijalnih troškovnih nepovoljnosti + Jaka diferencijacija proizvoda + Slaba diferencijacija proizvoda + Goleme potrebe za kapitalom + Minimalne potrebe za kapitalom + Znatni troškovi prebacivanja + Minimalni troškovi prebacivanja + Kontrolirani pristup kanalima distribucije + Otvoren pristup kanalima distribucije + Postoji zaštita države i ograničenja ulaska + Nema zaštite države i nema ograničenja ulasla +


Model pet konkurentskih sila – jačina industrijskog suparništva -

Prijetnja Prilika Suparništvo u industriji Brojni konkurenti + Malo konkurenata + Konkurenti uravnoteženi po snazi + Samo jedan ili nekoliko jakih konkurenata + Usporen rast industrijske prodaje + Brz rast industrijske prodaje + Visoki fiksni troškovi + Niski fiksni troškovi + Nema diferencijacije ili nema troškova prebacivanja + Znatna diferencijacija ili znatni troškovi prebacivanja + Kapacitet industrije se povećava u velikim skokovima + Kapacitet industrije se povećava u malim skokovima + Različiti i raznoliki konkurenti + Slični konkurenti + Veliki strateški interesi korporacija + Mali strateški interesi korporacija + Visoke izlazne barijere + Minimalne izlazne barijere +


10.3.2014

11

Model pet konkurentskih sila – pregovaračka snaga dobavljača -

Prijetnja Prilika Pregovaračka moć dobavljača Dobavna industrija ima malo poduzeća i više je koncentrirana od naše + Dobavna industrija ima mnogo poduzeća – fragmentiranost + Nema zamjenskih proizvoda za proizvode dobavljača + Ima zamjenskih proizvoda za proizvode dobavljača + Industrija nije važan klijent industrije dobavljača + Industrija je važan klijent industrije dobavljača + Proizvod dobavljača važan je za industriju + Proizvod dobavljača nije važan za industriju + Proizvodi dobavljača su diferencirani + Proizvodi dobavljača nisu diferencirani + Postoje znatni troškovi prebacivanja s proizvoda dobavljača + Postoje minimalni troškovi prebacivanja + Dobavljač ima potencijal silazne integracije u industriju koja od njega kupuje + Dobavljač nema potencijal silazne integracije u industriju koja od njega kupuje +


Model pet konkurentskih sila – pregovaračka snaga kupaca -

prijetnja prilika Pregovaračka moć kupaca Kupac kupuje velike količine od industrijskih poduzeća + Kupac kupuje male količine od industrijskih poduzeća + proizvodi industrije predstavljaju znatan dio u ukupnim troškovima kupca + proizvodi industrije ne predstavljaju znatan dio troškova kupca + proizvodi industrije su standardni ili nediferencirani + proizvodi industrije su jako diferencirani i jedinstveni + Kupac je suočen s malim troškovima prebacivanja + Kupac je suočen sa znatnim troškovima prebacivanja + Profit kupca je mali + Profit kupca je veliki + Kupac može proizvesti ili ima potencijal proizvodnje proizvoda koji kupuje + Kupac ne može proizvesti kupljene proizvode + Proizvodi industrije nisu važni za kvalitetu proizvoda kupca + Proizvodi industrije su važni za kvalitetu proizvoda kupca + Kupci imaju punu informaciju o industriji i industrijskim proizvodima + Kupci imaju ograničenu informaciju o industriji i industrijskim proizvodima +


10.3.2014

12

Model pet konkurentskih sila – prijetnje od supstituta -

prijetnja prilika Zamjenski proizvodi Postoje jako dobri zamjenski proizvodi tj. supstituti + Postoji nekoliko solidnih zamjenskih proizvoda + Nema dobrih zamjenskih proizvoda +


Učinkovita konkurentska strategija sastoji se od ofenzivnih ili defenzivnih akcija kako bi se stvorio

obranjiv položaj prema konkurentskim silama

Tri su opcije:

• Pozicionirati poduzeće tako da njegove sposobnosti omoguće najbolju obranu nasuprot konkurentskih sila.

• Utjecati na ravnotežu konkurentskih sila putem strateških pomaka kako bi se popravio relativni položaj poduzeća.

• Predvidjeti promjene činitelja konkurentskih sila i odgovoriti na njih; iskoristiti tu promjenu izborom strategije odgovarajuće novoj konkurentskoj ravnoteži, i to prije negoli je konkurenti postanu svjesni.


10.3.2014

13

Strateške skupine

• Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama

• Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji


Strateške skupine


10.3.2014

14

Moguće razlikovne strateške dimenzije strateških skupina

• Specijalizacija

• Identifikacija s markom

• Push ili pull promotivna strategija

• Kvaliteta proizvoda

• Politika cijena

• Odnos “cijena-kvaliteta”

• Okomita integracija

• Dodatne usluge

• Tehnološko vodstvo

• Izbor distribucijskih kanala

• Troškovni položaj

• Financijska poluga

• Odnos s roditeljskim poduzećem

• Odnos prema državi


Strateške skupine i zapreke mobilnosti

• Zapreke mobilnosti sprječavaju pomake strateških pozicija iz jedne skupine u drugu.

• Poduzeća u strateškim skupinama s većim zaprekama mobilnosti imaju bolji profitni potencijal od drugih u industriji

• Suparništvo strateških skupina

– preklapanje tržišnih segmenata

– proizvodna diferencijacija

– broj i veličina strateških skupina

– strateška distanca između skupina

Ciljni potrošački segmenti

Ključna strateška dimenzija


10.3.2014

15

Porsche,

Maserati,

Lotus i dr.

Volvo, Subaru,

Isuzu,

Suzuki, Saab,

Hyundai, Daihatsu

General Motors,

Ford,

DymlerChrysler,

Nissan, Toyota,

Honda, VW

Strateške skupine u auto-industriji

Industrijski

suparnici

Jačina suparništva

Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice

Prijetnje industrijskih aspiranata

Prijetnje zamjenskih proizvoda

Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć kupaca

Zemljopisna odrednica

Raspon

asortimana

Rolls-Royce,

BMW i dr.

Mali nacionalni

specijalisti

(npr. Zastava,

Morgan)

Veliki

Mali

Nacionalna Globalna

Regionalno

fokusirani

Proizvođači

(Fiat, PSA,

Renault)

Kia, Proton,

Maruti, Tofas

i dr.

Brodograđevna industrija Strateške skupine: regionalna konkurencija

27,4%

9,8%

40%

11,2%

2,2%

3,8

0

20

40

60

80

100

120

140

051015202530

TROŠAK RADNE SNAGE

Satnica rada (USD$/sat)

TE

HN

OL

OŠ

KA

SP

OS

OB

NO

ST

IZ

RA

DE

BR

OD

A

Pro

du

kti

vn

ost

(cg

t/ra

dn

iku

go

diš

nje

)

Japan

Kina

Južna Koreja

Zapadna

EvropaHrvatska

Poljska

A

B

C

D

10.3.2014

16

Okvir za analizu konkurenata


Identificiranje ključnih faktora uspjeha

preduvjeti za uspjeh

što kupci žele? kako poduzeće

preživljava konkurenciju?

analiza potražnje

tko su naši kupci? što oni žele?

analiza konkurencije

što potiče konkurenciju? koje su glavne dimenzije

konkurencije? kako je intenzivna

konkurencija? kako poduzeće može

postići superiornu konkurentsku poziciju?

Ključni faktori uspjeha


10.3.2014

17

Usporedba s konkurentima

• Relativni tržišni udjel (tržišni udjel poduzeća u odnosu na najvećeg konkurenta; lideri imaju RTU veći od 1x)

• Relativna profitabilnost (profitabilnost mjerena kao ROS, ROCE i dr. u odnosu na najvećeg konkurenta ili industrijski prosjek; superiroran položaj – RP veći od 1)

• Relativni rast (rast poduzeća u odnosu na rast najvećeg konkurenta ili prosječni industrijski rast – cilj RR veći od 1)

Relativni tržišni udjel Konkurentski položaj

4,0x i više Dominantan

1,5x – 3,99x Jako vodstvo

1,0x-1,49x Vodstvo pod pritiskom

0,7x-0,99x Sljedbenik/izazivač

0,3x-0,69x Sljedbenik/tamponer

Manje od 0,3x Marginalni igrač

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I”

Poduzeće “J”

Strateške skupine


Matrica “rast/rast”

stopa rasta poduzeća

stopa rasta tržišta

gubitak tržišnog

udjela

povećanje tržišnog udjela

zadržavanje tržišnog

udjela 2013

2012

2011

2014

2011

2012

2013

2014


10.3.2014

18

Matrica rast/rast – hrvatska industrija osiguranja -

1998. – 2006.

3, 82 %0%

0%

3, 82%

Ras

t tr

žišt

a osi

gura

nja

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Grawe

Allianz

71, 30%

Rast društva

71, 30%

Rast-log10

7,22%

92,78%

50,74%

49,26%

Prosječna

stopa rasta

tržišta

28,45%

71,55%

12,44%

87,56% Triglav

Prosječna stopa rasta tržišta

5,08%

94,92%

23,87%

76,13%


Matrica rast društava u odnosu na rast pojedinih segmenata tržišta osiguranja 1998.-2006. godine

1998. – 2006.

7, 18%0%

0%

2, 98%

Ras

t dru

štva

u s

egm

entu

posl

ova

než

ivotn

ih o

sigura

nja

Croatia

Jadransko

Agram

life

Cosmopolitan

Zagreb Triglav

Grawe

Euroherc

Allianz

10, 97%

Rast društva u segmentu poslova životnih osiguranja

71, 30%

Rast-log10

23,87%

76,13%

7,22%

92,78%

28,45%

71,55%

12,44%

87,56%

50,74%

49,26%

Industrijski

prosjek

Industrijski prosjek

Matrica rast/rast - hrvatska industrija osiguranja (životno/neživotno) -


10.3.2014

19

Matrica “profitabilnost/profitabilnost”

stopa profitabilnosti poduzeća

stopa profitabilnosti

u industriji

ispodprosječna profitabilnost

iznadprosječna profitabilnost

prosječna profitabilnost

2013

2012

2011

2014

2011

2013

2014


Usporedni pregled matrica “rast/rast” i “profitabilnost/profitabilnost”


10.3.2014

20

Matrica “rast/profitabilnost”

profitabilnost poduzeća

stopa rasta poduzeća

mala prosjek

visoka

prosjek

niska

velika

E

A

C

D

B

veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji


Matrica “rast/profitabilnost”


10.3.2014

21

Matrica rast/profitabilnost u hrvatskoj industriji osiguranja

2003.-2006.

Godišnji rast bruto premije


9,63%

40%0%

0

6,45

Industrijski

prosjek ROA

1,61Croatia

Zagreb

Grawe

Triglav

Agram grupa

Cosmopolitan

ROA

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2004.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2005.

Allianz

Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROA (sintetička)

2003.-2006.



9,63%

40%0%

0

54

Industrijski

prosjek ROE

10,72Croatia

Allianz

Grawe

Triglav

Agram grupa

Cosmopolitan

ROE

2003.

2004.

2005.

2003.

2004. 2005.

2003.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2005.

2003.

2004.

2005.

Zagreb

2004.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROE (sintetička)


Matrica rast/profitabilnost u hrvatskoj industriji osiguranja

2003.-2006.



9,63%

40%0%

0

15,5

Industrijski

prosjek ROS

3,5

Croatia

Allianz

Grawe

Triglav

Agram

grupa

ROS

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2005.

2003.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

Zagreb

2004.

2006.

2006.

2006.

Cosmopolitan

2006.

2006.

2006.

2006.

2004.

2005.

Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROS (sintetička) Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera profit/zaposlenom

2003.-2006.



9,63%

40%0%

0

225,156 kn

Industrijski

prosjek

Profit po

zaposlenom

35,494 kn

CroatiaAllianz

Grawe

Triglav

Agram grupa

Cosmopolitan

Profit po

zaposlenom

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2005.

2003.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

Zagreb

2004.

2006.

2006.

2005. 2006.

2006.

2006.

2003.

2006.

2004.

2005.

2006.


10.3.2014

22

Stopa rasta

Profitabilnost (npr. return of

sales)

15%

Naše poduzeće

15%

0%

0%

A

C

D

B

Relativni rast (u odnosu na industriju)

Rel

ativ

na

pro

fita

biln

ost

(u o

dn

osu

na

ind

ust

riju

)

4x 0,1x 1x

1x

4x

0,1x

Problem rasta Superiorni položaj rast/profitabilnost

Problem profitabilnosti

Inferiorni položaj rast/profitabilnost

Matrica rasta i profitabilnosti poduzeća (poslovni segmenti u kojima se poduzeće natječe)

Portfolio svih djelatnosti poduzeća

Jedna od djelatnosti poduzeća (poslovni segment)


Matrica rasta i profitabilnosti konkurenata u poslovnom

segmentu “X”

Analiza konkurenata po ključnim tržišnim kriterijima

Ključni kriteriji uspjeha na tržištu – perspektiva kupca

Cijena

Kvaliteta proizvoda

Reputacija poduzeća

Postprodajne usluge

Dostupnost proizvoda

Kriterij x

Relativna važnost kriterija i sposobnost poduzeća

Velika mala

Konkurent A

Konkurent B

Konkurent C

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I”

Poduzeće “J”

Strateške skupine


10.3.2014

23

Mapa vrijednosti u industriji

cijena

kvaliteta

krivulja Indiferencije (kombinacije cijena/kvaliteta s istom vrijednošću za kupce)

manja vrijednost za kupce

veća vrijednost za kupce

+++

---

asortiman proizvoda i usluga (jedno poduzeće može nuditi više različitih

vrijednosnih kombinacija)


Mapa vrijednosti u industriji

tržišna percepcija kvalitete

relativna cijena

inferiorna prosjek

visoka

prosjek

niska

superiorna

inferiorna vrijednost za kupce

superiorna vrijednost za kupce


10.3.2014

24

Mapa vrijednosti poduzeća (asortiman proizvoda poduzeća ili izravnog suparnika)

tržišna percepcija kvalitete

relativna cijena

inferiorna prosjek

visoka

prosjek

niska

superiorna

inferiorna vrijednost za kupce

superiorna vrijednost za kupce

fer vrijednosti

za kupce

proizvodi i/ili usluge jednog

poduzeća


Matrica odnosa cijena/kvaliteta i relativnog troškovnog položaja

relativni troškovni položaj

odnos cijena/kvaliteta

slab prosjek

dobar

prosječan

loš

dobar

E A

C

D

B

veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji


10.3.2014

25

Matrica odnosa cijena/kvaliteta i troškovnog položaja u industriji


Konkurentska dinamika


10.3.2014

26

Analiza konkurentskog položaja poduzeća u jednom poslovnom segmentu

Naše

poduzeće

Konkurent

(A)

Konkurent

“B”

Konkurent

“C”

Konkurent

“D”

Industrija

/segment

Prodaja (kn) ukupno

Rast prodaje (%) prosjek

Apsolutni tržišni udjel 100%

Relativni tržišni udjel

Profit (kn) ukupno

Rast profita (%) prosjek

Profitabilnost (ROS, ROCE,

ROA i dr.)

prosjek

Politika cijena prosjek

Troškovna struktura prosjek

Stopa inovacija prosjek

Trošak I/R kao % od prodaje prosjek

Kapitalna ulaganja/prodaja prosjek

Drugi pokazatelji (npr. prodaja po zaposlenom; prodaja/ukupna sredstva;

prodaja/zalihe. Pokazatelji likvidnosti 0 i dr.)

Ciljevi i strategija

Jakosti/slabosti


Analiza ukupnog konkurentskog položaja poduzeća (u svim djelatnostima)

Poslovni segment

(proizvodno-tržišna

kategorija)

Naša

prodaja (kn)

Najveći

konkurent

(ime)

Prodaja

najvećeg

konkurenta

(kn)

Relativni

tržišni udjel

(u odnosu na

konkurenta)

Relativna

profitabilnost

(u odnosu na

konkurenta ili

industriju)

Relativni rast

(u odnosu na

industriju)

“X” u Poljskoj

“X” u Italiji

“X” u Hrvatskoj

“Y” u Češkoj

“Y” u Hrvatskoj

“Y” u Sloveniji

“Y” u Madžarskoj

“Z” u Sloveniji

“Z” u Hrvatskoj


10.3.2014

27

Poslovni ekosustav


Poslovni ekosustav

• ekologijske i evolucijske interakcije

• promjene u poslovnom ekosustavu rezultat su koevolucije i reflektiraju četiri osnovna procesa: varijaciju, selekciju, retenciju i konkurenciju u populaciji poduzeća

• Poduzeća u poslovnom ekosustavu koevoluiraju svoje sposobnosti oko inovacija i djeluju kao suparnici i kao suradnici u razvoju novih proizvoda, zadovoljavanju potreba korisnika te prihvaćanju i programiranju novih inovacijskih krugova


10.3.2014

28

Mreža vrijednosti


Ključni pojmovi i koncepti

• Strateška industrijska analiza • Industrija • Industrijska koncentracija • Ekonomija razmjera • Ulazne i izlazne zapreke • Model pet konkurentskih sila • Prijetnje od pridošlica • Jačina industrijskog

suparništva • Pregovaračka snaga kupaca • Pregovaračka snaga dobavljača • Prijetnje od zamjenskih

proizvoda (supstituta)

• Analiza strateških skupina • Zapreke mobilnosti • Okvir za analizu konkurenata • Matrica “rast/rast” • Matrica “profitabilnost/rast” • Mapa vrijednosti • Matrica odnosa

cijena/kvaliteta i troškovnoga položaja

• Konkurentska dinamika • Poslovni ekosustav • Model mreže vrijednosti