SVEUILITE U RIJECIEKONOMSKI FAKULTET

VANOST KULTURALNIH RAZLIKA U MENADMENTUINTERKULTURALNI MENADMENTSEMINARSKI RAD

SVEUILITE U RIJECIEKONOMSKI FAKULTET

VANOST KULTURALNIH RAZLIKA U MENADMENTUINTERKULTURALNI MENADMENT

SEMINARSKI RAD

Predmet: Meandment

KAZALO1. UVOD2. POJAM KULTURE I MENADMENTA2.1.Pojam menadmenta2.2.Pojam kulture2.3. Pojam interkulturnog menadmenta3. INTERKULTURALNI MENADMENT3.1.Utjecaj kulturnih razlika u menadmentu3.1.1. Hafstedeov model kulturnih dimenzija3.1.2. Kluckholn-Strodtbeckov model kulturalnih dimenzija3.1.3. Trompenaarsov model kulturalnih dimenzija3.1.4. GLOBE-ov model kulturalnih dimenzija4. UTJECAJ KULTURE DRUTVA NA MENADMENT5. INTERKULTURNA KOMUNIKACIJA5.1.Aspekti interkulturalne komunikacije5.1.1. Kulturne razlike u neverbalnom i verbalnom komuniciranju5.2.Interkulturalna kompetencija5.2.1. Osobine interkulturalnog menadera6. INTERKULTURALNI IZAZOVI MENADMENTA U 21. STOLJEU6.1. Interkulturalni izazazovi menadmeta u drutvu znanja6.2. Faze procesa izobrazbe za interkulturalne odnose7. CASE STUDY-MULTIKULTURALNI MENADMENT7.1. Menadment i menadmenski stilovi7.1.1 Menadment u Europi7.1.2. Menadment u Americi7.1.3. Menadment u Japanu7.1.4. Menadment u islamskim zemljama7.1.5. Teorija Z -kombinacija Amerikog i Japanskog menadmenta8. ZAKLJUAKLITERATURAPOPIS ILUSTRACIJA

1. UVOD

U dananjem svijetu velikih globalnih promjena kultura se smatra osnovnim obiljejem nacije koje snano utjee na oblikovanje identiteta pojedinaca, grupe i drutva u cjelini, prenosei ta obiljeja na organizaciju, oblikujui jedinstvenu i prepoznatljivu organizacijsku kulturu. U posljednjih nekoliko desetljea naglaen je trend sve intenzivnijeg istraivanja kulture drutva i njenog utjecaja na oblikovanje organizacijske kulture. Nunost uinkovitog upravljanja organizacijom na turbulentnom globalnom tritu u centar pozornosti dovodi potrebu naputanja starih obrazaca temeljenih na organizacijskoj strukturi i stavljanje naglaska na ovjeka kao najvredniju imovinu i najjae konkurentsko oruje organizacije. Nove mogunosti razvoja i irenja poslovanja na globalnom tritu utjecale su na osvjetavanje potrebe i nunosti upoznavanja kulturnih vrijednosti, vrijednosnih sustava, naina ponaanja i poslovne prakse u razliitim drutvima i kulturama, a uspjeh menadera u uvjetima globalnog poslovanja sve vie ovisi o njihovoj prilagodljivosti i otvorenosti prema vrijednostima, ponaanju, miljenjima i stavovima kulturno razliitih poslovnih partnera. U suvremenom se menadmentu stoga sve vea pozornost pridaje istraivanju i razumijevanju razliitih kultura kao osnovnom preduvjetu uspjenog meunarodnog poslovanja. Postoje razni termini (multikulturalni / meukulturalni / interkulturalni / Cross cultural menadment) koji na razliite naine pristupaju problematici kulturne razliitosti kao posebnom podruju menadmenta. U ovom emo se seminaru opredijeliti za koritenje termina interkulturalni menadment, koji emo definirati kao posebno podruje menadmenta koje se bavi pitanjima meusobnih odnosa i interakcije pripadnika razliitih kultura prilikom uspostavljanja komunikacije usmjerene prema uinkovitoj suradnji i postizanju poslovnog uspjeha na meunarodnom globalnom tritu. Koncept interkulturalizma javlja se kao rezultat potrebe za uspostavljanjem ravnotee meu kulturnim razliitostima. Izvorno zamiljen kao proces ravnopravnog odnosa i participacije, interkulturalizam u suodnosu s drugima predstavlja optimistinu pretpostavku o spojivosti razliitosti i meusobnom pribliavanju kroz aktivnu interakciju i izgradnju filozofije meusobnog proimanja i potivanja bez obzira na kulturne razliitosti. Iako svoje uporite primarno nalazi u interkulturalnom obrazovanju, odnosno interkulturalnoj pedagogiji, koncept interkulturalizma iri se na sva podruja ljudskih djelatnosti, poglavito na podruje poslovnih odnosa i gospodarstva u kome menadment zauzima znaajno mjesto.

2. POJAM KULTURE I MENADMENTA

2.1. Pojam menadmentaZnaenje poduzetnitva za gospodarski i ukupan drutveni razvoj nalagalo je kroz povijest, kao i danas, njegovo sustavno organiziranje kroz poduzee. Ono treba biti na odgovarajui nain inkorporirano, ekonomski i pravno, u gospodarski i cjelokupni drutveni sustav, da bi se osigurala njegova uinkovita funkcionalnost i razvoj, kao pretpostavka razvoja gospodarstva i drutvenog blagostanja. Bit poduzetnitva u suvremenim uvjetima je u usmjeravanju kapitala u konkretne programe od kojih se oekuju natprosjeni prinosi, te u organiziranju poduzea i osiguravanju izvora financiranja za ostvarivanje programa, a to pretpostavlja obavljanje funkcija upravljanja i rukovoenja. Suvremeni menadment, koji integrira te dvije funkcije, raspolaui i upravljajui najvrjednijim resursima u suvremenim uvjetima poslovanja informacijama i znanjem, svojim i svojih suradnika, postaje inicijator kreativnosti zaposlenih i voa pretvorbe te kreativnosti u stalni proces inovativnog stvaranja novih vrijednosti. Time on postaje glavni poduzetnik u poduzetnikoj organizaciji, ija je uloga kao i svakog drugog poduzetnika - smanjenje rizika i poveanje dobiti za vlasnike kapitala.Menadment se moe definirati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei zajedno u skupinama ostvaruju odabrane ciljeve. To je zapravo proces postizanja eljenih rezultata kroz efikasno koritenje ljudskih i materijalnih resursa. Sustavan nain usmjeravanja pojedinaca, skupina poslova i operacija s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje organizaciji stoje na raspolaganju. U terminu menadment isprepliu se pojmovi upravljanja i rukovoenja, to predstavlja osnovni razlog da se izraz menadment od sluaja do sluaja upotrebljava u razliitim znaenjima, katkad kao upravljanje, katkad kao rukovoenje. Izvorno se funkcije upravljanja, rukovoenja i izvravanja vezuju uz vlasnika poduzea. Razvojem poduzea vlasnik se oslobaa prvo izvrne funkcije, zatim funkcije rukovoenja te na kraju dunkcije poslovnog upravljanja da bi ostala samo uloga vlasnikog upravljanja (Zeki, 2007.).

2.2. Pojam kultureNesumnjivo je da je kultura jedna od najbitnijih ,ako ne i najbitnija karakteristika ovjeka i ljudskog drutva uope. To je jasno poto ni jedna druga vrsta ne posjeduje kulturu. Isto je tako jasno da kultura moe doi do izraaja tek onda ako se promatra s obzirom na drutvenu sredinu i u njihovoj uzajamnoj interakciji. To nipoto ne znaci da kultura i kulturne pojave ne sadre komponentu individualnosti pojedine osobe, vec da je kultura u cjelini i posvome smislu bitno drutveni fenomen.

Porijeklo termina kulture: Termin kultura latinskog je porijekla(lat. colo = obraivati zemlju, njegovati, skrbiti, tovati, astiti, obavljati; cultus = obraen, zasaen, ureen, ukraen, obrazovan, uglaen; cultura = obraivanje, poljodjelstvo, obrazovanje, naobraenje, oplemenjivanje, tovanje) i govori ovjekovoj vezanosti za prirodu, za obradu polja. I danas se jo u jeziku susrece termin "poljoprivredna kultura". Ovaj je meu prvima upotrijebio rimski filozof Ciceron,ali se sve vie poceo koristiti i za oznaavanje "kulture duha", u smislu obrazovanja,obrade duha. Pod kulturom podrazumjevamo skup svih onih procesa, promjena i tvorevina koje su nastale kao posljedica materijalne i duhovne intervencije ljudskog drutva. Osnovni smisao kulture sastoji se u tome da olaka odranje, produenje i napredak ljudskog drutva. Kultura je cjelokupno drutveno naslijee neke grupe ljudi, to jest naueni obrasci miljenja, osjeanja i djelovanja neke grupe, zajednice ili drutva, kao i izrazi tih obrazaca u materijalnim objektima.Kultura ima nekoliko karakteristinih obiljeja. Kultura se temelji na simbolima, te ljudi pomou kulture u istome drutvu dijele zajedniko ponaanje i nain razmiljanja. Kultura se ui: kao to ljudi bioloki nasljeuju mnoge fizike osobine i instinkte ponaanja, tako se kultura nasljeuje kroz drutvo, tj. osoba mora nauiti kulturu od ostalih lanova drutva. Prilagodljiva je, ljudi je koriste da se fleksibilno i brzo prilagode promjenama u svijetu oko njih.U rjenicima emo najee nai sljedea tumaenja:B. Klai, Rjenik stranih rijei, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb 1984.1. u irokom smislu sve to je stvorilo ljudsko drutvo i to postoji po tjelesnom i umnom radu ljudi za razliku od prirodnih pojava: a)materijalna kultura - skup sredstava za proizvodnju i drugih materijalnih vrijednosti drutva na svakom stupnju povijesnog razvitkab)duhovna kultura - skup postignua drutva u znanosti, umjetnosti, u organizaciji drutvenog i dravnog ivotac)nacionalna kultura - povijesne tradicije, moral i obiaji, jezik, knjievnost i umjetnost svakog naroda2. stupanj savrenstva postignut u vladanju ovom ili onom granom znanja ili djelovanja (kultura rada, kultura govora, fiskultura)3.poljoprivreda, gajenje i njegovanje bilja, njegovana biljka koja se gaji4.gajenje nekih bakterija , kolonija bakterija dobivena takvim postupkom5.obrazovanost uope, prosvijeenost, stupanj drutvenog i duhovnog razvitka, naitanost, pristojnost, lijepo ponaanje

2.3. Pojam interkulturnog menadmentaPoslovanje multinacionalnih kompanija u meunarodnom poslovnom okruenju implicira kvalitetan i uinkovit menadment temeljen na poznavanju meudjelovanja razliitih kulturnih elemenata u izgradnji uspjenih poslovnih odnosa. U tom se kontekstu moe govoriti o interkulturalnom pristupu menadmentu. irenje poslova na globalnom tritu, ubrzani razvoj novih tehnologija, transporta i komunikacijaskih medija pojam nacionalnog i etninog identiteta proirili su otvaranjem prostora novim, interkulturalnim identitetima. Pritom interakcija, mauovosnost i potreba suradnje izmeu razliitih kultura radi ostvarivanja uspjenih poslovnih odnosa i postizanja konkurentnosti na globalnom tritu pretpostavlja svijest menadera o utjecaju kulture drutva na poslovno ponaanje. Uspjeh u globalnom poslovanju u znaajnoj mjeri ovisi o fleksibilnosti te primjerenoj reakciji manadera na praksu i vrijednosti koju se razliite od vlastitog poslovnog okruenja. Pozitivan odnos menadera prema vrijednostima koje su razliite od onih koji su navikli u vlastitom poslovnom okruenju zahtjeva otvorenost prema razliitostima i vrijednostima, miljenjima i idejama koje proizlaze iz razliitosti. Pritom se na jednoj strani briu ekonomske granice, dok se na drugoj strani pojavljuju nove granice uvjetovane kulturnim razlikama, to predstavlja izazove i prilike u uspostavljanju poslovnih odnosa pri suoavanju s razliitim politikim sustavima te zakonskim i carinskim propisima. U tom smislu interkulturalni pristum menadmentu podrazumjeva promicanje meuklturnog razumjevanja te izgradnju poslovne interkulturalne komunikacije usmjerene na unapreivanje poslovne suradnje i uinkovitog poslovanja na globalnom tritu.

3. INTERKULTURALNI MENADMENTU suvremenom menadmentu izuzetnu pozornost pridaje se istraivanju i razumijevanju razliitih kultura radi uspjenog meunarodnog poslovanja pri emu se kao posebno podruje menadmenta u novije vrijeme razvija Multikulturalni / meukulturalni / interkulturalni / cross cultural mendment. Sve to prua mogunost razvoja i irenja poslovanja na globalnom tritu. Interkulturalni menadment kao posebno podruje menadmenta bavi se pitanjima meusobnih odnosa i interakcije pripadnika razliitih kultura prilikom uspostavljanja komunikacije usmjerene prema uinkovitoj suradnji i postizanju poslovnog uspjeha meunarodnom globalnom tritu.

3.1. Utjecaj kulturalnih razlika u menadmentuU zadnje vrijeme porastao je broj istraivanja u podruju utjecaja specifinih obiljeja kulture drutva na poslovnu i potroaku etiku. Kao presudan utjecaj kulture na mendment moe se izraziti Druckerovom (Drucker, 1992., 204) konstatacijom "da je ono to menaderi rade posvuda isto, ali je nain na koji rade posve razliit". Stoga se ukorijenjenost menadmenta u kulturi ogleda u povezivanju ljudi razliitih kultura u zajednike poslovne pothvate, pri emu oite razlike u poslovnom ponaanju pripadnika razliitih kultura zahtijevaju sustavan pristup istraivanju kulturnih razlika radi stvaranja uspjene poslovne suradnje. Najznaajnijim modelima koji su utjecali na sastavni pristup istraivanju utjecaja kulturalnih razlika na menadment smatraju se etiri razliita modela: Hofstedeov, Kluckhohn-Strodtbeckov, Trompenaarsov i GLOBE-ov model kulturanih dimenzija.

3.1.1. Hofstedeov model kulturalnih dimenzijaOvaj model kulturalnih dimenzija prvo je sustavno komparativno istraivanje obiljeja nacionalnih kultura. Provedeno je u razdoblju od 1968. do 1970. godine na jednom uzorku, a radilo se o oko 60.000 zaposlenika kompanije IBM u ak 74 zemlje svijeta. Ovo istaivanje presudno je utjecalo na razumijevanje pojavnih oblika interkulturalnog menadmenta, s tim da je ovaj model nacionalne kulture primjenu naao i u drugim disciplinama. Temeljnje dimenzije nacionalne kulture prema ovom modelu obuhvaaju: Distanca moi odnos prema moi u drutvenim odnosima, odnosno stupanj nejednakosti u razdiobi moi meu ljudima koji se smatra normalnim i prihvatljivim u nekom drutvu sukladno obiljejima razliitih nacionalnih kultura.Izbjegavanje neizvjesnosti odnos stupnja osjeaja ugroenosti pripadnika neke kulture u nejasnim ili nepoznatim situacijama, a povezana je sa stupnjem stresa u drutvu i s potrebom za predvidljivou, odnosno pisanim ili ne nepisanim pravilima.Individualizam/kolektivizam odnos oblika socijalnog ponaanja. Individualizam-relativno pouzdane znaajke u ponaanju pojedinca koji je sklon postupcima koji nisu u skladu s postupanjem veine ljudi. Kolektivizam-prihvaanje ponaanja veine kao vlastitog stava ili oblika ponaanja bez elje za odstupanjem ili aktivnim suprostavljanjem.Muevnost/enstvenost muevnost-osobine tradicionalno povezane s mukim osobinama: kompetitivnost, materijalna dobit, asertivnost, neovisnost, uspjeh, napredovanje i orijentacija prema akciji. enstvenost-osobine tradicionalno povezane s enskim osobinama: suradnja, odravanje dobrih odnosa, briga za druge, solidarnost i kvaliteta ivota.Dugoronu/kratkoronu orijentacija odnosi se na intezitet orijentacije drutva prema budunosti, odnosno prema sadanjosti i prolosti. Dugorona-tednja, upornost, ustrajnost... Kratkorona-brzi rezultati, skolonost potronji...

3.1.2. Kluckhohn-Strodtbeckov model kulturalnih dimenzijaPrema Robbinsu (1995: 15) jedan od preporuivanih pristupa analizi kulturalnih razlika je Kluckhohn-Strodtbeckov model kulturalnih dimenzija koji se temelji na est temeljnih dimenzija kulture: Odnos prema okruju utjecaj gledita promatranja okruja na organizacijsku praksu i praksu menadmenta s obzirom na podlonost okruju i sposobnosti vladanja okrujem.Orijentacija prema vremenu obuhvaa razlike pojedinih kultura u odnosu na vrijednosti koje pridaju vremenu i njihovoj orijentaciji prema prolosti, sadanjosti i budunosti.Orijentacija prema aktivnosti odnos prema aktivnostima: neke kulture naglaavaju rad, akciju i postignua, neke naglaavaju rad ili postojanje za trenutak, dok neke se koncentriraju na kontrolu i obuzdavanje elje za akcijom.Pojam prostora posjedovanje prostora, odnosno otvorenost pojedinih kultura prema voenju poslova u javnosti, naglaavanje privatnosti ili postavljanje omjera izmeu javnog i privatnog.Fokus odgovornosti odnos prema individualnom, kolektivnom ili hijerarhijskom pristupu osjeaju odgovornosti. Individualne: osobne karakteristike i osobna postignua; kolektivne: grupni sklad, jedinstvo i odanost; hijerarhijske: cijene hijerarhijske odnose i nagraivanja u skladu s poloajem na hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji.Narav ljudi - doivljaj aspekta ljudske naravi u smislu dobrih, loih ili ljudi koji su negdje izmeu.

3.1.3. Trompenaarsov model kulturalnih dimenzijaNa temelju dugogodinjih istraivanja na uzorku od 46.000 menadera iz vie od 40 zemalja Foris Trompenaars razvio je model od sedam bipolarnih dimenzija kulture:Univerzalizam - uvjerenje da su ideje univerzalno primjenjive bez potrebe modifikacija, karakteriziraju je pravila, kodeksi, ugovori i zakoni.Partikularizam uvjerenje da na primjenu ideja u praksi utjeu okolnosti, uslijed ega su partikularistike kulture usmjerenije na odnose nego na pravila, dok se poslovni ugovori esto mijenjaju, tj. modifociraju.Individualizam natjecanje, samopouzdanje, osobni rast i razvoj zbog injenice da se pripadnici takvih kultura doivljavaju kao pojedinci.Kolektivizam ljudi se doivljavaju kao dio grupe; suradnja, harmonini interesi i aktivizam.Neutralnost/emocionalnost vezana za prirodu poslovnih odnosa i utjecaja emocija na objektivnost u poslovanju. Iskazivanje emocija nerijetko se smatra neprofesionalnim ponaanjem.Specifinost/difuznost - stupanj povezanosti privatnog i poslovnog, odnosno javnog prostora i drutva. Specifinost-pojedinci imaju otvoren javni prostor koji spremno dijele s drugima te malen i zatvoren privatni prostor. Difuznost-velika povezanost javnog i privatnog.Postignut/pripisani status podrazumijeva nain stjecanja statusa i moi u drutvu.Unutarnje/vanjsko usmjeravanje odnos prema okolini, odnosno na prirodu osjeaja kontrole nad dogaajima i ishodima dogaaja. Unutarnje usmjeravanje-dogaaji kao rezultat vlastite kontrole. Vanjsko usmjeravanje-dogaaji kao rezultat izvan vlastite kontrole.Sekvencijsko/sinkronijsko vrijeme odnos prema vremenu. Sekvencijsko-doivljavanje vremena kao vanog i nenadoknadivog resursa te se za obavljanje posla pridravaju predvienog vremena temeljenog na unaprijed utvrenim planovima. Sinkronijsko-pristup vremenu karaktersitian za one u kojima se vrijeme diivljava kao fleksibilna kategorija pri emu ljudi obavljaju vie aktivnosti, termini i planovi su podloni promjenama.

3.1.4. GLOBE-ov model kulturalnih dimenzijaOvaj model rezultat je ak sedmogodinjeg istraivakog projekta pod vodstvom Roberta Housea u kojem je sudjelovalo 150 istraivaa na uzorku od 18.000 menadera iz 62 zemlje. Model ini devet kulturalnih dimenzija koje predoavaju razlike meu nacionalnim kulturama: Asertivnost poticanje i ohrabrivanje ljudi da budu nepopustljivi, asertivni i natjecateljski raspoloeni.Usmjerenost na budunost drutvo potie ponaanja usmjerena prema budunosti-dugorono razmiljanje, planiranje i investiranje u budunost.Spolno razlikovanje maksimiziranje spolnih razlika u drutvu-manje spolne razlike, ene imaju vii status u drutvu i veu ulogu u odluivanju, dok u obrnutoj situaciji mukarci uivaju vii drutveni, ekonomski i politiki status te ih se potie na stjecanje viih stupnjeva obrazovanja.Izbjegavanje neizvjesnosti drutvo zahtjeva strukturu, red, konzistentnost, formalizirane procedure i zakone.Distanca moi je kao i kod Hofstedea - odnos prema moi u drutvenim odnosima, odnosno stupanj nejednakosti u razdiobi moi meu ljudima koji se smatra normalnim i prihvatljivim u nekom drutvu sukladno obiljejima razliitih nacionalnih kultura.Institucionalni kolektivizam poticanje pojedinca na ukljuivanje u grupe unutar organizacija i drutva te stupanj poticanja i nagraivanja kolektivnih akcija.Unutargrupni kolektivizam obuhvaa stupanj vanosti lanstva u grupama poput obitelji, kruga prijatelja, timova ili organizacija.Usmjerenost na rezultat - poticanje lanova drutva na postizanje rezultata i uspjenosti.Humanistika usmjerenost podrazumijeva stupanj poticanja i nagraivanja estitosti, altruistinosti, plemenitosti i brinosti.

4. UTJECAJ KULTURE DRUTVA NA MENADMENTKultura drutva ima, kako to istraivanja, ali i praksa pokazuju, izrazito veliki utjecaj na sve aspekte menadmenta. Ona bitno odreuje teoriju i shvaanje menadmenta, opi pristup i sve funkcije menadmenta, menaderski stil i tip vodstva, organizacijsku kulturu i organizacijsku strukturu te komunikaciju u organizacijama.Pojedine specifine menaderske vrijednosti i uvjerenja koja utjeu na njihovo ponaanje i nain obnaanja menaderskih funkcija u znaajnoj mjeri ovise o kulturi drutva.Stoga kultura drutva utjee na doivljaj pripadnika razliitih kultura i kulturno razliitih grupa, dogaaja i problema, pristup rjeavanju problema, izbor naina ponaanja menadera te izbor naina voenja i kontrole zaposlenika. U tom smislu kultura drutva utjee na dominantni stil menadmenta koji moe varirati od strogog autokratskog do demokratskog stila voenja.Osnovna zadaa menadera ogleda se u obnaanju svih menaderskih dunosti povezanih s temeljnim funkcijama menadmenta. Menaderi moraju imati sposobnosti koje su sastavni dio 4 osnovne funkcije menadmenta planiranja, organiziranja,voenja i kontrole.Funkciju planiranja povezuju s ulogom menadera u razvoju programa za promicanje razliitosti, dok se organiziranje, voenje i kontrola odnose na pojedine faze realizacije programa za promicanje razliitosti. Kultura drutva utjee na tip voenja kao znaajan aspekt menadmenta. Premda su sve menaderske funkcije, gledajui teorijski, podjednako vane, ini se opravdanim miljenje da je voenje ipak najvanija funkcija menadmenta. Voenje kao sposobnost pojedinca da utjee na druge u znaajnoj mjeri ovisi o njegovim kulturalnim karakteristikama, pri emu razlike na temelju kulturalnih dimenzija utjeu na razlike u izboru tipa i stila voenja pojedinih menadera. Primjerice, autokratski stil voenja kompatibilan je s kulturalnom dimenzijom velike udaljenosti od moi (hijerarhijske distance), dok e participativni stil voenja biti najuinkovitiji u onim kulturama koje imaju malu hijerarhijsku distancu. Moemo zakljuiti da uinkoviti menaderi ne koriste konstantno samo jedan stil voenja, ve vlastiti stil prilagoavaju sukladno situacijama.Osnovnim karakteristikama menaderskog stila u uvjetima kulturno pluralnog globalnog poslovanja mogu se smatrati: upornost i spremnost na izazove i promjene, posjedovanje vizije, posjedovanje znanja o kulturalnim razliitostima, posjedovanje vjetine uspostavljanja interpersonalnih odnosa te spremnost na stupanje u interkulturalnu interakciju.Organizacijska kultura stjee se zapoljavanjem i dolaskom u organizaciju, ali u odrasloj dobi kada su kulturne vrijednosti formirane i ukorijenjene.Stoga se kultura drutva temelji na vrijednostima, dok se kultura organizacije temelji na organizacijskoj praksi, uslijed ega se razlika izmeu kulture drutva i organizacijske kulture ogleda u spletu vrijednosti i prakse.Menaderi u globalnom okruenju nisu okrueni samo kulturom odreene zemlje, nego i kulturom organizacije s kojom ili u kojoj razvijaju poslovne odnose.Kulture u organizacijama razliitih nacionalnih kultura Hofstede je utvrdio 6 dimenzija organizacijske kulture: usmjerenost na proces/rezultat, usmerenost na zaposlenike/posao, prarohijalnost/profesionalizam, otvorenost/zatvorenost sustava, labava/stroga kontrola te normativno/pragmatino.Navedene dimenzije organizacijske kulture odnose se prvenstveno na praksu, ali imaju i vrijednosne dimenzije koja objanjava utjecaj kulture drutva na organizacijsku kulturu.Primjerice usmjerenost na zaposlenike ili na posao te otvorenost i zatvorenost sustava u korelaciji su s kulturalnim vrijednostima nekog drutva, dok je izbjegavanje neizvjesnosti kao kulturalna dimenzija povezano s otvorenou, odnosno zatvorenou organizacijske kulture.Kultura drutva znatno utjee i na organizacijsku strukturu, odnosno nain organiziranja, stupanj formalizacije i centralizacije organizacije, kao i na meusobne odnose zaposlenika.Kulturalnim dimenzijama koje znaajno utjeu na organizacijsku strukturu smatraju se distanca moi (hijerarhijska distanca) i dimenzija izbjegavanja neizvjesnosti.Distanca moi kao kulturalna dimenzija koja pokazuje razinu moi odluivanja na organizacijskoj razini odreuje stupanj koncentarcije autoriteta, sustav hijerarhije i openito poeljnu konfiguraciju strukture organizacije.Dimenzija izbjegavanja neizvjesnosti utjee na stupanj formalizacije i birokratizacije organizacije.Slijedom takvih odnosa mogu se oekivati karakteristini obrasci ponaanja uslijed kojih multinacionalne organizacije strukture svojih jedinica moraju uskladiti s karakteristikama zemalja u kojima posluju, to predstavlja izazov za menadment u smislu konfiguriranja organizacijskih struktura primjerenih zemalja s kojim razvijaju poslovne odnose.Pristup komunikaciji i nain komuniciranja meu kulturama presudan je za uspostavljanje uspjene suradnje i openito za uspjeh menadmenta kao djelatnosti koja ima naglaenu socijalnu i komunikacijsku prirodu. Kulturalna obiljeja pojedinih nacionalnih kultura odreuju temeljne naine komuniciranja i interakcije. Poznavanje kulturalnih obiljeja omoguava predvianje ponaanja, izbjegavanje nesporazuma i postizanje sinergije u interkulturalnim kontaktima.S obzirom na kulturalna obiljeja Bahtijarevi-iber i sur.(2008:444-445.) pojedine kulture dijele na 3 temeljna tipa: linearno aktivne, multiaktivne i reaktivne.Linearno aktivne kulture usmjerene su na posao, dobro su organizirane i poslove obavljaju sukcesivno u okviru planiranog vremena. Poslovne komunikacije temelje na logici, injenicama i podacima, spremne su na sueljavanje i na kompromis usmjeren na postizanje zadovoljavajueg poslovnog dogovora. Tijekom komuniciranja prikrivaju emocije titei privatnost, pri emu neverbalne znakove i govor tijela smatraju manje vanima.Tipini predstavnici linearno aktivnih kultura su kulture sjeverne Amerike i zapadne i sjeverne Europe.Multiaktivne kulture u osnovi su fleksibilni, razgovorljivi, emocionalni i impulzivni.Vanost pridaju suosjeanju i uspostavljanju odnosa s ljudima, pri emu vie poslova obavljaju istovremeno ne slijedei planove, esto prekidaju govornike istodobno komunicirajui s vie ljudi.Govor tijela smatraju vanim za prenoenje poruka.Tipinim predstavnicima multiaktivnih kultura smatraju se mediteranske, junoeuropske, junoamerike, junoafrike i arapske kulture.Reaktivne kulture su sluatelji puni potovanja za miljenja i stavove razliitih ljudi.Paljivo sluaju sugovornika, ne prekidaju ga i nastoje razumijeti razliita stajalita.Pritom esto postavljaju dodatna pitanja, probleme sagledavaju u cjelini, rijetko potiui raspravu.Razmiljaju prije formuliranja vlastitog miljenja koje u pravilu uvijek iznose neizravno uz izbjegavanje gledanja u oi sugovorniku i pridavanje velike vanosti istananom govoru tijela i neverbalnoj komunikaciji.Opisani nain komuniciranja tipian je za azijske kulture.Poznavanje i razumijevanje navedenih obiljeja kultura s obzirom na nain komunikacije i interakcije temeljni je uvjet uinkovitog interkulturalnog komuniciranja.

5. INTERKULTURALNA KOMUNIKACIJAInterkulturalna komunikacija javlja se kao oblik komuniciranja koji omoguava drutvene i poslovne kontakte meu kulturno razliitim pojedincima i grupama.Interkulturalna komunikacija usmjerena je na razumjevanje percepcijskih okvira drugih i njihovog shvaanja svijeta oko sebe.Komunikacijske situacije, naini komunikacije, jezik i jezini stilovi, ukljuujui i neverbalno ponaanje djelo su neke kulture, a meusobno razlikovanje kultura uvjetuje i razliito ponaanje njihovih pripadnika. Stoga je za shvaanje ponaanja pojedinca potrebno razumijevanje njihovih percepcijskih okvira i naina na koji oni doivljavaju svijet oko sebe.

5.1. Aspekti interkulturalne komunikacijeTri su aspekta interkulturalne komunikacije, percepcijski procesi, verbalna i neverbalna komunikacija (Bedekovi, V., 2010).Percepcija/opaanje - znaajan interakcijski element interkulturalne komunikacije sloeni je proces kojim mozak organizira podatke dospjele iz raznih osjetila i interpretira ih tvorei smislenu cjelinu. Neposredan i znaajan utjecaj na znaenje koje se pridaje percepciji imaju vjerovanja, pogled na svijet i drutvena (socijalna) organizacija. Osnovnim sredstvom verbalne komunikacije kao drugog interakcijskog elementa interkulturalne komunikacije smatra se jezik koji kao sustav artikuliranih znakova, odnosno simbola omoguuje oblikovanje misaonih i duhovnih sadraja, njihovo razumijevanje i prenoenje u obliku smislenih poruka. Za razliku od verbalnog kanala kojim se prenose informacije, neverbalnim se putem prenose stavovi i emocionalni odnos prema tim informacijama. Neverbalna ponaanja najee su nenamjerni izraz odreenog stanja organizma, odnosno pozitivnih ili negativnih osjeaja i raspoloenja bez ije bi uporabe komunikacija meu ljudima bila osiromaena i nepotpuna. Pozornost za vrijeme odvijanja neverbalne komunikacije usmjerava na proksemiku i kineziku komunikaciju. Kada je u pitanju proksemika komunikacija tada se prostorne karakteristike koje dolaze do izraaja u interakciji oznaavaju prostornim ponaanjem ijim se glavnim vrstama smatraju blizina ili udaljenost pri komunikaciji, poloaj prema osobi s kojom se komunicira, kao i teritorijalnost, odnosno dijelovi prostora koje sudionici smatraju vanima za vrijeme komunikacije. U nekim kulturama uobiajene distance za privatno, drutveno i poslovno komuniciranje (Bahtijarevi i suradnici, 2008) razlikuju se u odnosu na njihova kulturalna obiljeja, dok u nekim kulturama te distance ne postoje, uslijed ega njihovi pripadnici pri komuniciranju nesvjesno ulaze u intimu ili osobnu sferu osoba s kojima komuniciraju, to u poslovnim kontaktima moe izazvati nelagodu i nesporazume izmeu pripadnika razliitih kultura. Stoga se s obzirom na poeljnu distancu pri poslovnom komuniciranju razlikuju dvije vrste kultura: Kultura udaljenog kontakta - vea prostorna udaljenost i rijetki fiziki dodiri, hladni i distancirani (kultura karakteristina za zemlje sjeverne i zapadne Europe i sjeverne Amerike). Kulture bliskog kontakta manja prostorna udaljenost, ei fiziki dodiri, prijateljski raspoloeni (kultura karakteristina za zemlje srednjeg istoka, june Amerike te june i istone Europe).Meu najee znakove kinezike komunikacije ubrajaju se geste, izraz lica, poloaj i pokreti tijela te usmjeravanje pogleda i oiju. Neverbalni govor je kulturno uvjetovan. U svakoj pojedinoj kulturi ureuju se kodeksi ponaanja tijekom komunikacije. Stoga potencijalni problem za ostvarivanje interkulturalne komunikacije predstavlja upravo injenica da naizgled isti neverbalni znakovi i rijei u razliitim kulturama nemaju isto znaenje. Razlike u interpretaciji odreenih, najee sluajnih neverbalnih ponaanja takoer predstavljaju potencijalne probleme tijekom interkulturalne komunikacije.Nesumnjivo je da se kulturalne razlike i njihova uloga u svakodnevnom ivotu neminovno odraavaju i na poslovno ponaanje. Zaposlenici, suradnici i poslovni partneri sa sobom donose kulturne modele i obrasce ponaanja kulturnih zajednica kojima pripadaju. Jedna od osnovnih pretpostavki izgradnje interkulturalnih odnosa je interkulturalna kompetencija kao proces promjene tijekom koga se razvija sposobnost prilagodbe novoj okolini te razumijevanje i prihvaanje njene kulture.

5.1.1. Kulturalne razlike u neverbalnom i verbalnom komuniciranjuPoslovni ovjek e naii na mnoge obiajne i druge razlike kod svojih partnera u stranim i dalekim zemljama. Njegova je dunost da ih upozna i da se prije putovanja obavijesti o glavnim pojedinostima zabranjenoga i doputenoga, kako njegova poslovna nastojanja ne bi doivjela neuspjeh. Biznismeni Srednjeg Istoka imaju drugaiji odnos i prema tonosti, pojam vremena ovdje je vrlo rastezljiv i djelomino ga potuju u susretu sa strancima samo oni koji su se kolovali na zapadnim sveuilitima radi ega europski menader ne smije biti nestrpljiv. elite li neto uiniti na brzinu, trebate biti svjesni toga da Arapima vrijeme nije novac. Amerikanci u Aziji esto imaju nevolja pri poslovnim susretima za veerom, jer svrhom veere smatraju razgovor o poslu. Tijekom razgovora menader se mora priviknuti na dodirivanje sugovornika, a ako on to uini treba paziti da to ne radi lijevom rukom jer se lijeva ruka kod Arapa smatra neistom. Hrana se uzima desnom rukom, a njome daje i prima novac. Ne prilii nikada okrenuti potplate prema subesjedniku, jer se to smatra uvredom. U sjeveroistonoj Aziji postoji skup pravila ponaanja u dvije razine, koji se razmjerno lako razumije. Na gornjoj razini je pravilnik ponaanja koji se potuje na cijelom kontinentu. Na nioj razini, svaka zemlja ima svoje manje zabrane, vjerski, drutveno ili sasvim pragmatino utemeljene. Europski nain pozdravljanja je uglavnom nazoan u svim kulturama irom svijeta, iako su tipine iznimke toga pravila Malezija i Indonezija u kojima rukovanje nije uobiajeno. Japanci e kod stranog partnera cijeniti duboki naklon. Znakovi odbijanja na Dalekom istoku su za nae pojmove vrlo blagi, pa odgovor kao to je "To je vrlo teko" ili "Razmotrit emo im dospijemo" znai u europsko-amerikom prijevodu: "ao nam je, ali to nas ne zanima." Za razliku od arapskog svijeta, u veini zemalja Dalekog istoka dodirivanje ili tapanje prilikom razgovora nije preporuljivo, osobito ne po glavi, jer se smatra da je tu sjedite due. Uobiajeno korektno odjeven zapadni biznismen nee imati nikakvih problema glede svoje garderobe, a osobito e veliku pozornost morati posvetiti arapama jer se u Japanu, npr., cipele izuvaju prilikom ulaska u neiji dom. Strankinje obvezno odijevaju klasine haljine, suknje ili kostime-nikako hlae. Kulturoloke razlike meu zapadnoeuropskim zemljama ili na Sjevernoamerikom kontinentu nisu velike. Prije svega se trai tonost. Uostalom, ovdje je nastala uzreica "Vrijeme je novac". Dodirivanje nosa prstom u Francuskoj znai "ovdje neto smrdi", dok e to Englezi shvatiti kao znak upozorenja o vanoj stvari, poslovnoj tajni i sl. Europski i arapski obiaj nalae da se ljude prilikom razgovora gleda u oi, Japanac to ne smatra pristojnim i zato upire pogled u subesjednikov vrat ili vor na kravati. ekanje glave na Zapadu znai zbunjenost i zabrinutost, a u Japanu srdbu. Odobravanje se u Africi izraava stisnutom akom o dlan druge ruke. Arapi naglaavanju suglasnost s nekim prijedlogom sklopljenim dlanovima i kaiprsta uzdignuta prema van. Mnogo meunarodnih poslova propada, ne iz razloga financijske ili tehnike naravi, nego zbog neuspjenog naina komuniciranja ili ak zbog pogrenih prosudbi neverbalnih poruka. Poslovni ovjek mora uzeti u obzir simboliku i znaenje neverbalnih znakova iz drugih kultura, jer time izraava i potovanje prema svom poslovnom partneru i njegovoj kulturi openito. Njegov poslovni uspjeh dijelom zavisi od poznavanja i ispravnog razumijevanja tih nepisanih pravila i poruka.

5.2. Interkulturalna kompetencijaU osnovi interkulturalizma lei ideja prema otvorenosti prema drugim kulturama.Osnovna pretpostavka razvoja interkulturalne kompetencije je interkulturalna osjetljivost - sposobnost uoavanja i prepoznavanja postojanja razliitih pogleda na svijet koji omoguavaju prihvaanje i priznavanje vlastitih kulturnih vrijednosti i kulturnih vrijednosti pripadnika drugih kultura. S obzirom da interkulturalna kompetencija pretpostavlja kontinuitet razvijanja odnosa izmeu pripadnika razliitih kultura, proces njenog stjecanja zahtijeva shvaanje i usvajanje znanja, vjerovanja, stavova i ponaanja karakteristinih za razliite kulture, moe se zakljuiti da interkulturalna kompetencija obuhvaa tri osnovne dimenzije: kognitivnu (znanje), emocionalnu (stavovi) i komunikacijsku, odnosno ponaajnu (vjetine). (Hrvati, N., Pirl, E., Kurikulum pedagoke izobrazbe i interkulturalne kompetencije uitelja. Pedagoka istraivanja 2 (2), 2005:258)Na temelju navedenih dimenzija interkulturalna kompetencija se moe definirati kao sposobnost usvajanja interkulturalnih stavova, znanja i vjetina s ciljem boljeg razumijevanja i potivanja pripadnika razliitih kultura.Interkulturalne stavove posjeduje osoba koju odlikuje radoznalost, otvorenost, vjerovanje i odsutnost predrasuda u kontaktu s drugima. Znanje se odnosi na poznavanje drutva i njegove kulture (primjerice jezika, tradicije, obiaja i vrijednosti), a vjetine ukljuuju sposobnost interpretiranja znaenja neke ideje, naela, podatka, teksta, vizualnog predloka ili dogaaja druge kulture te njihovo usporeivanje s vlastitom kulturom. Vjetine otkrivanja i interakcije podrazumijevaju sposobnosti usvajanja novih znanja o drugim kulturama, kao i uinkovito djelovanje unutar njih.

5.2.1. Osobine interkulturalno kompetentnog menaderaMeupovezanost brojnih imbenika izmeu poslovnog svijeta i kulture ogleda se u temeljnom interesu menadmenta usmjerenom na poveanje zarade u kulturno razliitim sredinama uz to manje trokova. Interkulturalna kompetencija moe se smatrati jednom od kljunih kompetencija uspjenog menadera u uvjetima globalnog poslovanja.Neke od osobina interkulturalno kompetentnog menadera: Znanje: Poznavanje obiljeja vlastite kulture Poznavanje obiljeja drugih kultura Poznavanje obiljeja vlastite i organizacijske kulture drugih Stavovi: Spremnost relativiziranja kulturnih vrijednosti Odsutnost predrasuda u kontaktu s drugima Uvaavanje specifinih obiljeja organizacijske kulture drugih Svijest o nepostojanju univerzalno primjenjivih obrazaca ponaanja u svim kulturama Vjetine: Sposobnost interpretiranja znaenja miljenja, ideja i dogaaja drugih Usporeivanje s vlastitom kulturom Interkulturalna osjetljivost i sposobnost prihvaanja razliitih oekivanja drugih Sposobnost prilagodbe verbalnim i neverbalnim komunikacijskim stilovima Sposobnost medijacije odnosno posredovanja u konfliktima proizalim iz sueljavnja kulturno razliitih pojedinaca ili grupa i mirnog rjeavanja sukobaPosjedovanje pozitivnih ponaajnih karakteristika (strpljivost, fleksibilnost, empatija, otvorenost, smisao za humor)

6. INTERKULTURALNI IZAZOVI MENADMENTA U 21. STOLJEU

6.1. Interkulturalni izazovi menadmenta u drutvu znanjaPoslovanje na globalnom tritu podrazumijeva oblikovanje multikulturalnog i korporacijskog identiteta, pri emu multinacionalne kompanije i njihovi menaderi polaze od razliitih pristupa prilagoavanju i osvajanju nivih trita.Tri osnovna pristupa poslovanju na globalnom tritu:1) Etnocentrini pristup podrazumijeva strogo kontroliranje aktivnosti i poslovanja glavnog sredita kompanije u stranim zemljama, pri emu kompanija u inozemstvu djeluje na isti nain kao i u vlastitoj zemlji u kojoj se nalazi njeno sjedite, to nerijetko izaziva negodovanje lokalnog stanovnitva zbog nepotivanja i neuvaavanja lokalne kulture, obiaja i tradicije.2) Policentrino orijentirane kompanije pristupaju u aktivnostima i poslovanju na novim tritima s vie slobode potujui razlike meu tritima razliitih zemalja.Uvaavaju specifinost svake zemlje kao zasebnog podruja sa specifinim kulturalnim obiljejima pri dizajniranju proizvoda i usluga i osmiljavanju marketinkih kampanja..3) Geocentrino orijentirane kompanije preferiraju potpunu integraciju poslovanja na globalnoj razini poslujui u razliitim zemljama svijeta bez predrasuda.Prijelaz iz inustrijskog u postindustrijsko, odnosno postposlovno drutvo znanja povijesno korelira razvojem i irenjem multinacionalnih i transnacionalnih kompanija, ije poslovanje zahtijeva prilagoavanje i novi pristup meunarodnom poslovanje na globalnom tritu.Posao menadera ostaje isti, a ono to je razliito odnosi se na nain obavljanja menaderskog posla u promjenjenim okolnostima, odnosno na nain obavljanja osnovnih menaderskih funkcija:planiranja, organiziranja, voenja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja.Planiranje podrazumijeva uzimanje u obzir specifinosti koje poizlaze iz razliitih ekonomskih, zakonodavnih , politikih, drutvenih i kulturnih prilika, kao i uzimanje u obzir potrebe prilagoavanja proizvoda i usluga te njihove promidbe i distribucije kulturnim i nacionalnim razliitostima.Organiziranje zahtjeva stavljanje naglaska na organizacijsku strukturu, odnosno dizajn organizacije u odnosu na situacijske imbenike svake pojedine zemlje.Voenje zahtjeva osjetljivost za razliitosti i prilagoavanje stila voenja kulturama s kojima uspostavljaju i razvijaju poslovne odnose.Posebnu pozornost potrebno je usmjeriti na obavljanje menaderske funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno na podupiranje zapoljavanja, zadravanja i razvoja kulturno razliitih zaposlenika te upravljanje razliitostima.Kontroliranje se ogleda u potrebi kontroliranja geografski rasprenih organizacijskih jedinica multinacionalnih kompanija koje posluju u kulturnim okolnostima s razliitim razinama infrastrukturne razvijenosti, poglavito u podruju informatike infrastrukture, potrebi kontroliranja podrunice koje posluju u razliitim vremenskim zonama te potrebi kontroliranja poslovanja s razliitim valutama.

6.2. Faze procesa izobrazbe za interkulturalne odnoseKonani rezultati izobrazbe ovise o kvaliteti realizacije svakog pojedinog koraka.Faze:1) Odreivanje potrebe i utvrivanje ciljeva izobrazbe2) Odreivanje sadraja programa izobrazbe3) Odreivanje metoda i tehnika izobrazbe4) Evaluacija programa izobrazbePrva faza podrazumjeva sagledavanje inicijalnog stanja potreba za odreenim sadrajima. Kljunu ulogu imaju menaderi koji bi trebali uzeti u obzir trenutnu razinu znanja, vjetina i kompetencija potrebnih za obavljanje poslova i postizanje organizacijskih ciljeva, znanja, vjetine i kompetencije koje smatraju nedostatnima, utvrditi tone potrebe pojedinih zaposlenika za specifinim znanjima, vjetinama i kompetencijama te predvidjeti razinu uinkovitosti steenih znanja i kompetencija nakon provedene izobrazbe.Druga faza odreivanja sadraja programa izobrazbe ovisi o specifinim potrebama organizacije temeljem kojih je mogue odrediti tematske cjiline programa izobrazbe.Trea faza procesa izobrazbe za interkulturalne odnose odnosi se na odreivanje metoda i tehnika izobrazbe koje prozilaze iz ranije definiranih ciljeva izobrazbe.etvrta faza, odnosno zavrna faza je evaluacija. Njezina osnovna svrha je provjera ostvarenosti postavljenih ciljeva izobrazbe, provjera transfera usvojenih znanja i vjetina u poslovnim odnosima, odnosno provjera razine eljene promjene ponaanja u poslovanju te provjera same kvalitete programa izobrazbe radi unoenja eventualnih poboljanja u budunosti.

7. CASE study - Multikulturalni menadment

7.1. Menademnt i menaderski stilovi7.1.1. Menadment u EuropiEuropski menaderski stil karakteriziraju dvije varijante koje proizlaze iz kulturolokih razlika unutar samog europskog prostora: sjevernaka varijanta, temeljena na racionalnoj organizaciji procesa i junjaka varijanta, temeljena na filozofiji organizacije koju ini skupina ljudi kojima treba rukovoditi, u koju i mi spadamo. Austriju i Njemaku obiljeava samopotvrivanje i vodstvo, cijene se neovisnost i natjecateljski duh. Razvijen je iroki sustav sudjelovanja radnika u donoenju odluka, a tolerancija rizika je dosta niska. Talijanski menaderi takoer djeluju u okruenju u kojem postoji niska tolerancija rizika, vrlo su kompetitivne prirode, a ujedno preferiraju skupno donoenje odluka. Kod vicaraca sutina uspjenog poslovanja je u dobroj organizaciji, proceduri i planiranju, te nema mjesta improvizaciji i fleksibilnosti. Francuzi menadment prije svega shvaaju kao intelektualni zadatak, koji se sastoji od analize kompliciranih situacija i problema, te pronalaenja rjeenja na najbri nain. Funkcionira na bazi ralanjivanja problema na jednostavnije dijelove, a potom slijedi sinteza sa najloginijim rjeenjima. Francuski menaderi su slobodni mijenjati odluke, esto brzo i odvano, dok e npr. anglosaksonski imati vie potekoa s donoenjem odluke, te e im biti potrebno vie vremena, ali jednom kad je donesu uglavnom e ostati pri njoj. Kod Britanaca postoji nastojanje da se odgovornost delegira na mlai kadar. Posljednjih godina u velikoj je mjeri prisutno unapreivanje i obuka kadrova. Proces planiranja nije razvijen tako da su usmjereni na kratkorone rezultate, planiranja uglavnom povezuju sa financijskim rezultatima i budetima, koji imaju veliku ulogu. Vole raditi u timu, ali se prijedlozi pojedinaca teko usvajaju ako nemaju podrku ostalih lanova tima. Utjecaj SAD-a na poslovnu kulturu Britanije je veliki, ali ipak ima svoje osobitosti. Dok je kod francuza izrazito bitno obrazovanje, tako npr. mnaderima koji zavre Grandes Ecoles" (sustav visokoobrazovnih ustanova) se rijetko propituju odluke, a i njihova reputacija zavisi od kole koju su zavrili, kod britanaca to nije sluaj, pa obrazovanje nije presudno za napredovanje. No stvaranjem Europske unije dolazi polako do stvaranja jedinstvene filozofije eurpskog menadmenta, te se ve sada polako mogu uoiti odreene zajednike elemente, kao to su raspostranjenost uporabe ograniene odgovornosti, te odvajanje vlasnitva od upravljanja poduzeima, prioritetna funkcionalna specijalizacija menadmenta, npr. tehnika, financijska i komercijalna, resprostranjenost tendencije prema decentralizacije organizacije, participacija radnika u donoenju odluka, te niska tolerancija rizika.

7.1.2. Menadment u AmericiMenadment, kao praksa sustavnog upravljanja i rukovoenja ima izvorno ameriki korijen, koji se proirio na gotovo sve zemlje svijeta, u kojima se vie ili manje uspjeno prilagodio sociokulturnim i drugim prilikama u tim zemljama.Ameriki menaderski stil orijentiran je na profit, dok ga u odnosima prema podreenima karakterizira razvijena individualizacija i liderstvo, donoenje strukturiranih odluka uz preferiranje participacije u odluivanju, precizno razraeno delegiranje autoriteta i odgovornosti, poticanje i nagraivanje inicijatve i kreativnosti, kolovanje profesionalnih menadera i omoguavanje brzog napredovanja temeljenog na sposobnostima. On se zasniva na sljedeim elementima, individualizam i vjerovanje da su slobodno poduzetnitvo i stremljenje ka zadovoljenju vlastitih interesa moralno opravdani, naglaavanje strategije te primjene logike i racionalnosti na organizacijski oblik, predanost konkurenciji i oslanjanje na trine mehanizme pri pronalaenju resursa, sloboda poslodavca u angairanju i otputanju radne snage sukladno promjenama trinih uvjeta, to prati i sloboda odabira zanimanja za radnike, te unitarnost referentnih okvira kod menadmenta. Za razliku od japanskog menadmenta, ameriki karakterizira niska stopa lojalnosti prema kompaniji od strane njenih zaposlenika. Mijenjanje kompanija i radnih mjesta je uobiajena stvar, pa zaposleni obino prelaze na bolji posao im im se prilika ukae. . U amerikoj praksi menadmenta naglaena je demokratska orijentacija i participativni sistem odluivanja. Kompanije tee demokratinosti, ali u isto vrijeme poseduju visok stupanj funkcionalne formalizacije. To se odnosi prije svega na programe i pisane specifikacije standarda, opisa posla i poslovnih aktivnosti, dunosti, autoriteta i odgovornosti kojih se treba pridravati u poslovanju. Kontrola u amerikim poslovnim organizacijama je jasna i formalno postavljena, a odgovornost za poslovanje je bazirana na individualnom nivou.No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje po uinku, svaka osoba postaje zamjenljiv dio u jednom sistemu i njegovom funkcioniranju.

7.1.3. Menadment u JapanuJapan je, kao jedna od vodeih svjetskih gospodarskih sila, usvojio praksu koja se znatno razlikuje od prakse ekonomski razvijenih zemalja zapada. Japanski sustav menadmenta odlikuje dobra obuka osoblja i pripreme za daljnje napredovanje u karijeri, rotacija poslova, potivanje statusa i autoriteta, te velika briga za dobrobit radnika. Vane su osobitosti japanske prakse upravljanja doivotno zaposlenje, to rezultira lojalnou zaposlenih i identifikacijom sa ciljevima poduzea, te usko povezano s tim sustav senioriteta , te osigurava privilegije starijim zaposlenicima, koji su ve dugo u poduzeu. Prilikom donoenja odluka uvaava se horizontalna i vertikalna komunikacija, dok se cijeli proces odluivanja povezuje s njegovanjem meuljudskih odnosa u kome se timska suradanja preferira kao dominantni nain rada. Sustav menadmenta zasniva se na sljedeim elementima, nove ideje dolaze prvenstveno odozdo, nadglednici ispituju, daju ideje i ohrabruju podreene. Ako se ukae potreba za dodatnim informacijama prijedlozi se alju natrag njihovu inicijatoru. Ipak, kod glavnih odluka vrhovna uprava zadrava svoju mo. U rjeavanju svakodnevnih problema primjenjuje se konsenzus, zaposlenici niih razina iniciraju ideje, podnose je neposrednoj vioj razini do najvie razine. Ako se prijedlog usvoji vraa se inicijatoru na implementaciju. Primjena odluka zbog konsenzusa na raznim razinama upravljanja je brza i ne zahtjeva dodatno mjerenje. Takoer veliki napori ulau se da bi se problemi pravilno definirali, zato je mnogo komuniciranja prije nego se donese odluka.

7.1.4. Menadment u islamskim zemljamaI na kraju ono to je najrazliitije menadment u islamskim zemljama. U Islamu se poslovni menadment uglavnom mora pridravati slijedeih moralnih naela, naplata kamate u financijskom poslovanju je zabranjena, jer se smatra nepravednim nagraivati one koji imaju viak sredstava, a kanjavati one koji moraju posuivati i preuzimati rizik da bi proizvodili dobra i usluge. Od poslovnih se ljudi oekuje da daju prednost duhovnom ispunjenju, a ne stjecanju materijalnih dobara. Naelo podjele dobiti je iroko primijenjeno. Na primjer, islamske banke ne plaaju kamate na deponirana sredstva, nego ulagaima dodjeljuju udjele u dobiti, ija vrijednost nije unaprijed poznata, ve je rezultat angairanja deponiranih sredstava. Te investicije ostvaruju dividende, koje se potom koriste za isplatu udjela u dobiti deponenta. Umjesto da potroaima nude potroake kredite s kamatom, dobavljai financijskih sredstava za potroae kupuju dobra, a potom ih prodaju njima po vioj cijeni, koju potroai isplauju u ratama. Dobit dobavljaa financijskih sredstava je islamski ekvivalent kamata kod zapadnjakih potroakih kredita. Preferiraju se pisani sporazumi za koje postoje dva svjedoka. No, valja imati na umu da Islam ne postavlja nikakve ideoloke prepreke privatnom poduzetnitvu i slobodi trita. U biti, on istie pravo pojedinca na privatno vlasnitvo i stjecanje bogatstva, a na trgovinu gleda kao na produktivnu djelatnost.

7.2. TEORIJA Z - kombinacija amerikog i japanskog menadmentaNakon to smo u kratko opisali europski, ameriki, japanski i manademnt islamskih zemalja, objasnit emo i tzv. Teoriju Z koja je kombinacija amerikog i japanskog menadmenta, a koju je postavio William G. Ouchi. Nakon intenzivnijeg ukljuivanja Japana u svjetske gospodarske tokove, a posebno sueljavanje s gospodarstvom SAD-a, rezultiralo je djelominom modifikacijom japanske prakse menadmenta, nazvanom Teorijom Z. Ona je oblik upravljanja u kojem su sadrani oblici japanske prakse upravljanja, a prilagoeni okruenju SAD-a. Ona stavlja naglasak na kvalitetan odnos s ljudima i neformalne i demokratske odnose koji se temelje na povjerenju. Usprkos svim tim nastojanjima da se vodi rauna o ljudskoj komponenti u tvrtkama, hijerarhijska struktura ostaje netaknuta i odgovornost ostaje na pojedincu to je u totalnoj suprotnosti s naelima japanskog menadmenta. Jedno od temeljnih obiljeja organizacije Z tipa predstavlja stavljanje naglaska na umijee ophoenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Ljude se promatra kao cjelovita bia, a ne samo kao proizvodne imbenike korporativna filozofija i korporativne vrijednosti upravljaju akcijama menadmenta. Participativno upravljanje olakava slobodan protok informacija potrebnih za postizanje konsenzusa. Karakteristike tog menademnta su sljedee, dugorono zaposlenje (long-term employment), kolektivno odluivanje, individualna odgovornost, sistem postupnog napredovanja zaposlenih,umjereno specijalizirana profesionalna karijera, mehanizam indirektne kontrole, briga za sve zaposlene u kompaniji, ukljuujui i njihove porodice. U tablici br. 1 dajemo kratak pregled osobitosti amerikog, japanskog te njihove kombinacije, ve prije nazvane Teorije Z

Tablica br. 1 Teorija Z

ZAKLJUAKPoslovanje dananjih kompanija na globalnom trtu zahtjeva kvalitetan i uinkovit menadment. Globalizacija poslovanja otvara vrata raznim kulturama sa svim njihovim razlika I posebnostima. Manader u dananje vrijeme mora uspostaviti interakciju I poslovnu suradnju s pripadnicima razliitih kultura kako bi uspio na konkurentnom globalnom tritu. On takoer mora biti svjestan utjecaja specifinih kultura na organizacijsko i poslovno ponaanje. Uspjeh esto ovisi o njegovoj fleksibilnostiiI primjerenoj reakciji na praksu i vrijednosti koje se znaajno razlikuju od njegovog vlastitog poslovnog okruenja, kao I mieljenjima I idejama koje proizlaze iz te razliitosi. Meukulturno razumijevanje i izgradnja poslovne interkulturalne komunikacije mora se temeljiti na pribliavanju I uvaavanju razliitih kultura. Zato je jedna od najvanijih karakteristika globalnih menadera sposobnost komunikacije s pripadnicima razliitih kultura. Njegova uinkovitost ovisi, izmeu ostalog, o vjetini iznalaenja cjelovitih rjeenja i postizanja kompromisa usmjerenoga na prihvaanje zajednikih rjeenja koja su prihvatljiva pripadnicima razliitih kultura ukljuenih u poslovne odnose na globalnom tritu.LITERATURA

Zeki, Zdravko: Menadment - poduzetnika tehnologija. - Rijeka: Opatija: Ekonomski fakultet: Conefing grupa, 2007.

Bedekovi, Vesna: Kultura drutva kao osnova oblikovanja organizacijske kulture u kontekstu suvremenih menaderskih procesa, Virovitica, Visoka kola za menadment u turizmu i informatici u Virovitici

http://www.poslovni.hr/Content/PrintArticle.aspx?Id=98414http://hr.wikipedia.org/wiki/Kultura

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS TABLICA

Redni brojNaslov tabliceStranica 1. Teorija Z 26.27