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SEMPLIFICAZIONE DEI MODELLI NEGOZIALI: IL DIBATTITO TRA IDM E GDO Pag. 18

5 NOVEMBRE

20123 8

INTERVISTA

VITTORIO RADICERisultati e progettide La Rinascentecon Central Retail

RETAIL

IKEA ITALIAI programmi di sviluppo, tra nuove aperturee incremento dell’online

INDUSTRIA

BRAND COMMUNITYSi rafforzano nel weble relazioni tra le marchee i consumatori

SPECIALE

LOGISTICALe migliori pratiche nei trasporti e nel magazzino

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Siamo arrivati al cuore della frutta!

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5 novembre 2012 5

E D I T O R I A L E

presente per poter esser previsto in base a

proiezioni numeriche, sfugge alle statistiche,

infatti, gli istituti di ricerca che rielaborano i

dati sempre più spesso offrono una lettura

che è tanto più precisa quanto lo è l’espe-

rienza dell’analista che li legge. Dunque, chi

vuole lavorare nel e per il retail deve avere

testa, ma prestare ascolto anche alla pancia.

Più facile a dirsi che a farsi. Un tempo era un

lavoro muscolare, ancora oggi alcune realtà

italiane del retail “allevano” i propri manager

reclutandoli giovanissimi e facendo fare loro

tutta la gavetta. Nel tempo le cose sono un

po’ cambiate, le realtà aziendali si stanno

ampliando e i percorsi di carriera si fanno più

articolati e servono specializzazioni precise.

Detto questo, anche il manager più titolato

del mondo, se fa il salto nel retail, deve avere

l‘umiltà di studiare e di appassionarsi; se non

lo fa, rischia di esser poco produttivo.

In sintesi, pancia e testa in sincrono, con ma-

nager sempre più multitasking, in grado di ve-

dere la linea, ma anche la trasversalità. Temi

come la responsabilità sociale o lo sviluppo

di nuove linee di private label non possono

prescindere da ascisse e ordinate, così come

la capacità di muoversi sui temi della coope-

tition, affiancandosi all’industria per promuo-

vere progetti innovativi, ma continuando a

negoziare a vantaggio della propria insegna.

Non un profilo facile, ma una soluzione c’è:

promuovete le donne!•

giovani sono sopravalutati, nell’intervista

fatta a Oliviero Toscani, per la copertina

di Mark Up, questa frase mi risuona nelle

orecchie e fa il paio con un titolo visto sull’ulti-

mo numero di Monocle “older and wiser”, più

vecchi più saggi.

Nella cultura occidentale, l’anziano ha perso

valore, invecchiare è, ormai, sinonimo di de-

cadimento fisico e mentale, non di saggezza

e maturità. L’esperienza è qualcosa da cui

guardarsi, non un punto da cui spiccare il volo

per nuove idee e innovazioni, è da radere al

suolo, da dimenticare. Toscani settantenne

rimarca qualcosa che pochi ricordano tranne

gli anziani, forse: da vecchi si è più liberi, liberi

di dire quello che si pensa, liberi dalle pastoie

del sociale. In fondo, possiamo dire liberi dal

futuro.

Oggi, vorrei spezzare una lancia nei confronti

dei vecchi, ma non per quelli che non lasciano

spazio ai giovani, non coloro che lo sono per

età e non per testa e che, quindi, continuano

a volersi misurare con l’incoscienza dei gio-

vani, tarpando loro le ali, parlo di quelli che

ascoltano e saggiamente sanno cogliere

ciò che potrebbe funzionare e lasciano che

le idee diventino innovazione, si trasformino

in progetti e, infine, in utile, per tutti. Nel re-

tail, in particolare, questo discorso è ancora

più pertinente. Il retail non si improvvisa,

troppo articolato, restio a prestarsi a regole

fisse, non è la finanza, il lato umano è troppo

[email protected]

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20123 8

12 Immobiliare

26 Repubblica Popolare Cinese

25 Ikea

29 Open High Street

34 Brand community

37 Cesare Fiorucci

38 Mila

43 Selenella

44 Licensing

Esperienza, capitaleprezioso nel retail

Cura casa: danni limitatigrazie all’innovazione

Tecnologia di consumo:piccole prove di ripresa

Il paniere prezziLa borsa della spesa,a confronto Iper e In’s

ImmobiliareImmobili, gli investitorinon sono tutti fuggiti

Faccia a facciaSostenibilità focalizzata su pack a basso impatto ambientale

Vittorio RadiceLa Rinascente diventa retail da esportazione

Articolo 62, il dibattitto si sposta sugli sconti

Valorizzazione delle prestazioniPay-per-performanceun’occasione per poter migliorare

SemplificazioneMolta scontistica si sposteràgradualmente in fattura

L’obiettivo di Ikea Italiaè lo sviluppo su più fronti

Repubblica Popolare Cinese,il nuovo Eldorado del retail

Dettaglio specializzato UK: il futuro è Openhighstreet

Sviluppo reti

Brand e consumatorisi attraggono online

Cultura della norcineria, Fiorucci riscopre le origini

Per Mila, la territorialità è una leva di marketing

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38

ED ITOR IALE

OSSERVATORIO

INTERV ISTA

COVER STORY

RETA IL

INDUSTR IA

SPEC IALE LOG IST ICA

41

43

47

Articolo 62 Francesco Pugliese, direttore generale Conad, Angel Sanchez, direttore generale Conserve Italia, Fabio Sordi, direttore acquisti e mercati Auchan Italia illustrano la loro posizione sul tema non nascondendo i problemi che potrebbero insorgere.

Decreto stabilità Il presidente di Federdistribuzione,Giovanni Cobolli Gigli,spera che con il tempo si possa evitare l’aumento dell’Iva. Vincenzo Tassinari,presidente Coop Italia, lamenta discrasia fra intenzioni di sviluppo e provvedimenti depressivi.

F. Pug l i ese

E . Cobo l l i G i g l i

illysofiaL’obiettivo è di proporre il miglior caffè sul mercato, anche attraverso una costruttiva partnershiptra idm-gdo. Per il caffè c’è carenza di prodotto: non si esclude un ulteriore aumento dei prezzi. A. I l ly

Comunicazione, Selenellaadotta nuovi codici

Licensing verde? Ancora un bersaglio mancato

La logistica evolutaspinge l’economia

In esclusiva su

Le interviste ai protagonistidi Consumer & Retail summit 2012

#retail2012

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O S S E R V A T O R I O

di Gino Pagliuca

a crisi fa solo danni limitati al

comparto del “cura casa”, che re-

gistra un segno negativo contenu-

to: -1,2% a valore nell’anno termi-

nante ad agosto 2012. Un risultato frutto

di una riformulazione degli assortimenti

dei retailer e delle strategie di acquisto

da parte dei consumatori. Il dato è sta-

to fornito nel tradizionale appuntamento

con l’Osservatorio di Assocasa, nel corso

del quale Nielsen ha presentato oltre ai

dati di settore anche dati di scenario più

complessivo, da cui traiamo i due grafici

di questa pagina. I dati di mercato riconfer-

mano la polarizzazione dei consumi sulle fa-

sce “estreme”, con la tendenza a rivolgersi

da un lato all’alta gamma, con gli specialisti

della casa e i leader di mercato, segno della

fiducia nel brand e nei prodotti innovativi, e

dall’altro alla bassa gamma, con le promo-

zioni e i discount, che continuano a cresce-

re, segno invece della necessità di ridurre

la spesa. Emerge comunque una maggiore

Per quanto infine concerne i vari comparti

di cui si compone la cura casa, i detergen-

ti registrano un -0,4%, con una crescita

dei liquidi per lavatrice +5,6% inclusi i mo-

nodose liquidi, che compensano il calo

delle polveri (-7,7%) e dei fini (-5,7%). In

crescita anche i prodotti per lavastoviglie

(+2,2%). I coadiuvanti del lavaggio regi-

strano una flessione del -3,3%, con un

-5,8% degli additivi, inclusi gli igienizzan-

ti. Trend negativi per brillantanti (-3,3%) e

ammorbidenti (-1,5%).

I prodotti per la manutenzione (deodoran-

ti per ambienti, pulitori per vetri, mobili,

metalli ecc.) registrano una flessione del

-4,9%, i curalavastoviglie segnano +1,4%

e un deciso rialzo è riscontrabile anche

nei decalcificanti per lavatrice (+6,8). I di-

sgorganti e i prodotti per fosse biologiche

segnano +1,7% e i coloranti per tessuti

+0,4%. In calo i deodoranti e il cura auto.

Il comparto dei disinfestanti, e insetticidi,

invece, segna +7,7%, trainato da insetto-

repellenti e dopo puntura (+18,3%) e in-

setticidi per elettroemanatori (+10,5%).•Fonte: ACNielsen Trade*Mis - Iper+Super+ Libero Servizio

IL COMPARTO CASA: LE PROMOZIONI

Intensità delle promozioni nei Super+Iper – % vendite totali

A.T. ago 2011 A.T. ago 2012

28,729,3Grocery

28,729,5Food

32,532,3Drug

31,131,5

Cura persona

39,237,9

Cura casa

23,723,7

Dispo& Acces

14,314,8

Bazar

19,420,0

Pets

2008200720062005200420032002 2012*201120102009

16,5

15,7

15,1

14,1

13,2

11,3

12,4

12,7

10,4

12,6

17,5

Fonte: ACNielsen Trade*Mis - Iper+Super+ Libero Servizio

LA MARCA PRIVATA – TOTALE GROCERY

Quota di vendita dei prodotti a marchio nella grande distribuzione

*Primo semestre

propensione alla selezione, sia in termini di

tipologia di prodotti sia in termini di efficien-

za. E da questo versante non stupisce la

crescita della marca privata, che nel primo

semestre del 2012 ha raggiunto il 17,5% a

valore sul totale Grocery (16,5% nel 2011).

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O S S E R V A T O R I O

di Gino Pagliuca

itorna ad affacciarsi, timido, un

segno più nel mercato dell’elet-

tronica di consumo. Si tratta

dello 0,2% che sintetizza i risul-

tati del secondo trimestre del 2012. Cer-

to il numero andrebbe depurato dall’in-

flazione e quindi indica il permanere di

una congiuntura debole, ma comunque

si tratta del primo dato positivo dal 2010.

Timido recupero nel secondo trimestre

2012 per il mercato italiano della tec-

nologia di consumo. Analizzando i diver-

si settori, si segnala il buon andamento

della telefonia ed il ritorno in territorio

positivo per mercati importanti come

l’informatica e l’elettronica di consumo.

Trend negativi per tutti gli altri settori, no-

nostante qualche buona performance a

livello di singoli prodotti. È quanto emer-

ge da una indagine di GfK Temax Italia,

che nel primo semestre 2012 attribuisce

un valore al mercato italiano di 8,2 mi-

liardi di euro.

La telefonia si conferma traino del mer-

fatturato elettronica di consumo II trim 2012

910 mio

fatturato telefonia

II trim 2012

830 mio

fatturato informatica

II trim 2012

765 mio

cato (+19,2%) con gli smartphone che

superano i telefoni tradizionali. Inco-

raggianti le performance di informatica

(+1,4% a 765 milioni di euro) ed elet-

tronica di consumo (+0,9% ), grazie so-

prattutto alle performance positive di tv

e set-top-box. Segno meno per piccoli

elettrodomestici e home comfort (-3,9%),

fotografia (-6,7%), grandi elettrodomesti-

ci (-8,5%) ed office equipment (-10,0%).

Ai dati quantitativi di Gfk accompagniamo

per questa breve analisi sul mercato i ri-

sultati di un’interessante ricerca condotta

da Edelman Berland per conto di Bose

sugli home theatre. In tutta Europa, la ti-

vù raccoglie il 69% dei consensi, italiani

e tedeschi sono quelli che più guardano

film in televisione (rispettivamente 87% e

86% degli intervistati).

Per quanto riguarda ciò che gli italiani

cercano in un apparecchio televisivo al

momento dell’acquisto, il nostro Paese si

dimostra sensibile alla qualità dell’imma-

gine (87% degli intervistati, nella media

europea) e, più degli altri, al brand dell’ap-

parecchio (25% vs 15%). Un altro fattore

importante è l’importanza del suono: se il

56% degli intervistati ha dichiarato che la

prima cosa che ricorda di un film “iconico”

è una scena (56%), il 17% riconosce un

film da una battuta e il 20% (percentuale

che in Italia sale al 31%) afferma di po-

terlo riconoscere dalla colonna sonora.

Dalla ricerca emerge però anche un dato

che sottolinea come, nonostante l’impor-

tanza data al suono, appena il 26% degli

intervistati possieda un sistema home ci-

nema. Questo è imputabile a mancanza

di spazi (23%) e costi (25%), ma anche

le difficoltà che spesso si incontrano

nell’installazione.•Gli italiani sono attenti al brand dell’apparecchio televisivo. E tra i brand ora c’è in lizza anche Uppleva di Ikea

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O S S E R V A T O R I O _ i l pan ie re p rezz i

a cura di Lu. Ca.

Ribasso consistente del paniere delle mar-

che di Iper, La grande i (-8,6%), grazie anche

alle numerose offerte speciali presenti (12

prodotti contro i cinque dello scorso anno).

Rimane quasi invariata la marca privata

(+0,8%), mentre i primi prezzi registrano

un sia pure lieve ribasso (-1,4%); aumenta

invece il paniere del discount In’s (+2,9%).

Dei 160 prezzi rilevati, 54 sono in aumento

(il 34%), 41 in ribasso (26%) e 65 invariati

(60%). Da osservare che nelle marche pre-

valgono i ribassi, mentre negli altri panieri il

maggior numero è quello dei prezzi rimasti

invariati.•

Private label Primo prezzo

prodotto marca euro var euro var euro var euro varlatte UHT p.s. lt 1 Parmalat 0,89 ▼ 0,95 ▲ 0,58 ■ 0,55 ▼

yogurt frutta 125 g cadauno Yomo 0,70 ▲ 0,36 ▼ 0,23 ■ 0,22 ■

mozzarella 125 g cadauna S. Lucia 1,25 ■ 0,75 ■ 0,59 ▲ 0,65 ■

formaggio grattugiato 100 g mix Biraghi 1,46 ▲ 1,39 ▲ 0,70 ▼ 0,99 ▲

burro 250 g Prealpi 2,71 ▼ 1,89 ▲ 1,59 ▲ 1,15 ▼

tortelloni ricotta e spinaci 250 g Rana 2,35 ▼ 2,19 ▲ 0,64 ▲ 0,80 ■

cracker 500 g Mulino Bianco 1,28 ▼ 1,15 ■ 0,79 ▲ 0,92 ▲

pasta 1 kg Barilla 0,93 ▼ 1,05 ■ 0,65 ▲ 0,69 ▼

riso arborio 1 kg Gallo 3,75 ▲ 1,99 ▼ 1,25 ▼ 1,39 ▲

pomodori pelati 400 g lordo Cirio 1,33 ▲ 0,59 ■ 0,38 ■ 0,39 ■

passata di pomodoro bottiglia 700 g Pummarò 0,79 ▲ 0,99 ▲ 0,49 ■ 0,55 ■

polpa di pomodoro 400 g cad. Derica 0,98 ■ 0,57 ▲ 0,39 ■ 0,39 ■

fagioli borlotti scatola 400 g lordo cadauna Valfrutta 0,77 ▼ 0,50 ■ 0,29 ■ 0,29 ■

piselli medi scatola 400 g lordo cadauna Valfrutta 0,82 ▲ 0,65 ■ 0,34 ■ 0,49 ■

tonno all'olio d'oliva 160 g Rio Mare 2,00 ▲ 1,70 ▲ 0,98 ■ 0,99 ■

olio extra vergine 1 lt Carapelli 3,99 ▼ 4,50 ■ 2,89 ▼ 2,99 ■

olio di mais 1 lt Maya 2,39 ▲ 2,10 ■ 1,38 ▼ 1,49 ▲

olio di semi vari 1 lt Olita 1,84 ▼ 1,95 ■ 1,24 ▲ 1,29 ▲

biscotti frollini 800 g Mulino Bianco 2,50 ▼ 2,50 ▲ 0,91 ■ 0,87 ▲

merendine croissant lisci 400 g Mulino Bianco 2,33 ▼ 1,85 ▼ 1,49 ■ 1,59 ▲

cioccolato tavolette 100 g Milka 1,35 ▲ 0,99 ▼ 0,55 ▲ 0,45 ■

confettura albicocca 400 g Santa Rosa 1,66 ▼ 2,11 ▲ 0,99 ▼ 1,15 ▲

caffè 250 g miscela classica cadauno Splendid 1,50 ▼ 2,25 ▼ 1,29 ▲ 0,85 ■

minestrone surgelato 1 kg Findus 2,59 ▼ 1,75 ▼ 1,47 ■ 1,39 ■

spinaci in foglia surgelati 1 kg Orogel 3,54 ▲ 1,90 ▼ 1,47 ■ 1,39 ■

pizza margherita surgelata 600 g Bella Napoli 4,54 ▲ 3,55 ■ 1,98 ■ 1,99 ■

acqua minerale naturale 1,5 lt Ferrarelle 0,44 ▲ 0,30 ■ 0,13 ■ 0,13 ■

cola 1,5 lt Coca Cola 1,11 ▼ 0,99 ▲ 0,35 ▲ 0,47 ▲

succo arance 1 lt Santal 1,15 ▲ 1,30 ■ 0,98 ▲ 0,91 ▼

vino brik 1 lt - 10° Ronco 1,69 ▲ 0,99 ▼ 0,78 ▲ 0,89 ▲

cibo per gatti 400 g caduno Kitekat 0,83 ▲ 0,65 ■ 0,39 ■ 0,39 ■

cibo per cani 1.250 g cadauno Pedigree 1,98 ▼ 1,40 ▲ 0,89 ■ 0,95 ■

candeggina 2,5 lt Ace 1,60 ■ 1,38 ▲ 0,68 ■ 0,69 ■

detersivo liquido 30 lavaggi Dash 5,86 ▼ 4,90 ▲ 2,79 ■ 3,59 ■

ammorbidente 2 lt Coccolino 1,45 ▼ 1,85 ■ 0,79 ■ 0,99 ■

detergente piatti conc. 1,250 lt Svelto 2,49 ■ 1,45 ▲ 0,70 ■ 0,71 ■

detergente casa 1,5 lt Aiax 1,92 ▲ 1,45 ▼ 0,98 ▼ 0,99 ■

carta igienica x 10 rotoli Scottex 4,04 ▲ 2,92 ▲ 1,39 ▼ 1,55 ■

asciugatutto x 4 rotoli Scottex 2,77 ▼ 1,73 ▲ 1,28 ▼ 1,19 ▼

pellicola metri 30 Domopak 1,60 ▼ 0,94 ■ 0,59 ■ 0,79 ■

Totale panieredifferenza assolutadifferenza %Indice di convenienza (marca = 100)paniere 10/12/2011differenzaEuro%prezzi diversi numero offerte specialidifferenza 2011

79,16

100

86,57-7,41-8,6

17/19/4125

64,4214,7418,6281,38

63,880,540,8

16/9/1503

38,2640,9051,6748,33

38,80-0,54-1,4

11/8/2100

40,1439,0249,2950,71

39,021,122,9

10/5/2510

I prezzi sono riferiti ad unità di vendita dello stesso tipo, peso e multiplo, ma ove ciò non fosse possibile, sono stati parametrati alle unità di misura del prodotto di base. A tutti i prodotti, anche se non presenti nell’offerta della singola insegna, è stato comunque attribuito il miglior prezzo di riferimento. Si è inoltre tenuto conto dei prezzi promozionali.

Prezzo aumentato Prezzo diminuito Prezzo invariato Offerte speciali Prezzo mancante (attribuito)

Rilevazioni del 3 ottobre 2012 presso l’ipermercato Iper di Rozzano (Mi) ed il discount IN’s di Corsico (Mi)

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O S S E R V A T O R I O _ immob i l i a re

5 novembre 201212

di Gino Pagliuca

el terzo trimestre l’andamento

del mercato immobiliare, che ha

come protagonisti gli investitori

istituzionali (fondi immobiliari e

fondi pensione, insegne, banche, assicu-

razioni, ecc), ha segnato il passo, ma meno

di quanto fosse lecito paventare. Stanno

scappando gli stranieri, anche se la tran-

sazione più rilevante del trimestre è quella

con cui Central Retail, il gruppo thailan-

dese che ha acquisito nel 2011 il controllo

delle attivita commerciali de La Rinascen-

te (vedi intervista alle pagine 16-17, ndr)ha

comprato da Prelios un palazzo delle cen-

tralissima via del Tritone, dove avrà sede il

nuovo department store romano.

I dati, che riportiamo per sintesi in ta-

bella, sono rilevati da Luca Zaffaroni

per Qi-Quotidiano immobiliare, e sono

accorpati considerando operazioni ri-

guardanti acquisto/vendita di immobili

o partecipazione (totalitaria o parziale,

in veicoli societari la cui attività esclu-

siva è la detenzione di immobili), quan-

do vi è l’evidenza della sottoscrizione di

contratti definitivi, o contratti preliminari

vincolanti. Nel terzo trimestre sono state

registrate transazioni per totali 558 mln

di euro (-32% rispetto allo stesso perio-

do del 2011 e -34% rispetto al trimestre

precedente del 2012). Il totale dei primi

tre trimestri dell’anno è di 2.477,2 mln di

euro, con un calo del 5,5% rispetto allo

stesso periodo del 2011.

Disaggregando i dati a seconda dei com-

parti immobiliari cui si riferiscono i deal,

si nota che il retail vale il 31% del totale,

gli uffici il 19,7% e la destinazione mista

il 41% con oltre 228 mln di euro. Centro

Italia (50%) e Nord (49,5%) si spartisco-

no la torta degli investimenti, con Lazio

(44% a 245,2 mln di euro) e Lombardia

(28% a 154 mln di euro) su tutte le altre

regioni. Milano e Roma con gli asset core

e le opportunità di pregio sul mercato la

fanno ancora da padroni.

Il numero delle transazioni nel trimestre

è salito a 19 dalle 11 del trimestre pre-

cedente ed è superiore pure alle 14 tran-

sazioni dello stesso trimestre 2011, ma

inferiore alle 27 del primo trimestre. In

media le transazioni valgono 29,4 mln

di euro, in forte calo rispetto alla media

di 76,7 mln di euro del secondo trime-

stre. La hit parade trimestrale, come

abbiamo visto, è guidata dall’acquisi-

zione dell’immobile romano da parte di

Central Retail. Segue l’operazione della

Stazione Tiburtina sempre a Roma da

parte di Bnp Paribas RE, che ha com-

prato da RFI per 73,2 mln di euro, e dal

deal che ha portato all’acquisizione di

un palazzo in via Santa Maria Beltrade

a Milano da parte di Carlyle per un totale

di 63 milioni di euro.•

IL MERCATO DEGLI INVESTITORI ISTITUZIONALI

Elaborazione su contratti di compravendita, o preliminari di vendita conclusi

valori gennaio-settembre 2012 valori luglio-settembre 2012

valori variazione valori variazione

Uffici 399.700 -56,9% 109.850 -49%

Commerciale 772.670 -44,6% 174.795 -69%

Industriale 14.800 -68,2% 14.800 -60%

Alberghiero 863.000 741,1% 30.000 -

Portafogli misti 344.174 3341,7% 228.750 -

Totale 2.400.744 -5,5% 558.195 -32%

Fonte: elaborazione su dati Qi – Luca Zaffaroni

Il palazzo di via

del Tritone a Roma

acquisito da Central

Retail dove avrà sede

la Rinascente

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5 novembre 201214

O S S E R V A T O R I O _ facc ia a facc ia

materiali eco-compatibili e con l’utilizzo di

ridottissimi volumi degli imballi stessi.

Bolsi - È un fronte piuttosto variegato.

Innanzitutto, i nostri imballaggi primari

e secondari sono ridotti all’essenziale. In

relazione a packaging e materie prime ci

approvvigioniamo in Paesi in cui non è pos-

sibile sfruttare il lavoro minorile. Selezionia-

mo fornitori che impiegano scarti biologici

per produrre biogas e ci assicuriamo che

essi non sfruttino le piantagioni in modo

intensivo.

Qual è la propensione delle pmi allo svi-luppo di nuovi prodotti/servizi?Morlacchi - La nostra sede è sempre at-

tenta a percepire nuove soluzioni che la

tecnologia ci consente, per economizzare

e per proporre soluzioni che permettano di

rispettare l’ambiente generando risparmi

energetici. Non ultima la sede centrale, che

è stata realizzata utilizzando innovative tec-

nologie d’isolamento termico ed apparec-

chi d’illuminazione di ultima generazione.

Bolsi - Qualche volta si tende a confondere

la vera innovazione con semplici estensioni

di linea. Nel 2009 San Carlo, dopo anni di

ricerche, ha significativamente migliorato

la qualità delle proprie patatine, rivoluzio-

nando il proprio modo di operare lungo

tutta la filiera, e in particolare brevettan-

do Sanoil, una cottura innovativa e ideale

realizzata con un’accurata selezione di olii

vegetali. Grazie a questa innovazione di

prodotto e di processo le nostre patatine

sono oggi più leggere, croccanti, gustose e

dorate. L’innovazione è fondamentale, ma

non deve essere intesa in chiave specu-

lativa, soprattutto in uno scenario in cui

gli scaffali sono già affollati; deve invece

rispondere in modo tangibile ed essenziale

a un consumatore sempre più esigente e

selettivo.•

innovazione e l’attenzione alle spe-

cifiche esigenze della territorialità

contraddistinguono l’operato di

Consorzio C3 e San Carlo, come

spiegano Eugenio Morlacchi e Fabio Bolsi,

rispettivamente direttore commerciale e di-

rettore marketing delle due aziende.

Localismo e territorialità: come influen-zano gli assortimenti?Morlacchi - Consorzio C3 fa del proprio ter-

ritorialismo un autentico cavallo di battaglia.

Non a caso i nostri associati sono storica-

mente radicati nel territorio di competenza e

qualcuno anche leader di quota di mercato,

come l’IperCidac di Aosta. Gli assortimenti

sono sicuramente controllati e considerati

proprio in funzione delle esigenze del territo-

rio. Credo che l’esigenza della territorialità e

del localismo siano comunque una necessi-

tà di tutti i distributori presenti sul territorio.

Bolsi - Tralasciando la patatina classica, e

riferendoci a snack più particolari, il con-

sumo può variare anche in funzione di una

logica territoriale. Per esempio, San Carlo

Rodeo sono delle polentine che mostra-

no rotazioni sopra media nelle zone in cui

il consumo di polenta è più alto. Un altro

esempio è quello delle patatine con sapori.

In generale, più ci si sposta verso Sud più i

sapori piccanti incontrano fasce di consumo

più ampie. La composizione di un assorti-

mento ottimale deve pertanto considerare

questo aspetto.

Business model per le pmi/d.o., quali le coordinate?Morlacchi - Il nostro gruppo ha da pochis-

simo tempo approcciato un’estensione di

prodotti a marchio linea premium. Siamo

agli inizi e stiamo valutando attentamente

ogni categoria da affrontare. Inizialmente è

volontà del gruppo di lavoro, composto da

Alessandro Maiorana, Federico Rossetto e

Luca Rossetto, coordinati dal nostro fun-

zionario di sede, Sara Fabris, approntare le

categorie della semola grano duro trafilata

al bronzo nei formati tipici speciali, l’aceto

balsamico e i tipici IGP (zampone Modena).

Bolsi - Il tema è molto complesso. San Car-

lo, marca leader negli snack, ha un posizio-

namento premium e soddisfa tutti i target,

facendo leva sulla grande qualità dei propri

prodotti, sui più alti investimenti di marke-

ting nella categoria, sulla ricchezza del suo

portafoglio, e su un modello distributivo

centrato sul servizio a punto di vendita, tan-

to qualitativo (esposizione) quanto capillare

(numerica). San Carlo continua a investire

nel marchio e nella qualità dei propri prodot-

ti, oltre che ad affrontare una grande com-

plessità produttiva e logistica in un mercato

che continua a premiarci.

Sostenibilità: come incide sulle vostre strategie?Morlacchi - Ad oggi, i nostri associati si

stanno mobilitando su tutti i fronti. Noi da

sede, come centrale, promuoviamo la ri-

cerca di confezioni e imballaggi a basso

impatto ambientale, soprattutto per i nostri

prodotti a marchio. Questo con lo studio di

a cura di Barbara Trigari

Il parere di Consorzio C3 e San Carlo Gruppo Alimentare Spa

INDUSTRIA

Fabio Bolsi, direttore mktg San Carlo Gruppo Alimentare Spa, Gruppo Unichips

DISTRIBUZIONE

Eugenio Morlacchi, direttore commerciale Consorzio C3

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tel. 02 9039251 - [email protected] - www.dibevit.it - www.beviresponsabile.it

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5 novembre 201216

I N T E R V I S T A

Vittorio Radice, vicepresidente di La Rinascente, incontrato durante il Consumer & Retail Summit 2012, racconta il futuro del gruppo a un anno dall’acquisizione da parte di Central Retail

di Cristina Lazzati

Nel retail inizia con Habitat in Uk, poi

Selfridges, un anno con M&S. Dal 2005

è in Rinascente.

Chi è

on è facile incrociare le agende con

Vittorio Radice, uno dei manager

più internazionali del retail nostra-

no. Radice italiano lo è di nascita,

ma, aldilà del suo domicilio londinese e de-

gli uffici centrali di Rinascente, a Milano, il

suo luogo di lavoro viaggia su parecchi fusi

orari, soprattutto da quando il gruppo fa i

conti con la famiglia Chirathivat, proprieta-

ria di Central Group, di cui Central Retail è

la parte più importante. I Chirathivat hanno,

di fatto, interessi in tutti, o quasi, i rami del

commercio; forse mancava l’alto di gamma

e per averlo si sono affacciati in Europa ac-

quisendo, per 260 milioni di euro, gli 11 punti

di vendita di Rinascente. “In realtà, hanno

acquisito un modo di fare retail proprio di

Rinascente -spiega Vittorio Radice, passa-

to recentemente da ruolo di Amministratore

Delegato a quello di Vice Presidente-. L’82%

di chi passa sul marciapiede in piazza Duo-

mo fa ricreazione. Gli store questo devono

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5 novembre 2012 17

I N T E R V I S T A

offrire. È l’experience che Rinascente propo-

ne al cliente, la capacità di stupirlo, quella

di cambiare pelle in continuazione. Proprio

questo è il segreto di Rinascente”.

Rinascente Duomo ha fatturato nel 2010 16.600 euro al mq, un miracolo, soprattut-to di questi tempi. Qual è la ricetta?Rinascente Duomo è passata da un fat-

turato di 100 mio euro nel 2005 a 300

del 2012, con 8,8 mio visitatori l’anno. Gli

stessi del Louvre. Negli ultimi anni, i grandi

magazzini sono completamente cambiati.

Non sono più alla ricerca della guerra con

gli specialisti, ma hanno cercato un’altra

strada, quella propria dei grandi magazzi-

ni: offrire sì prodotti, ma anche un caffè,

intrattenere i clienti e soprattutto spendere

del tempo alla ricerca di esperienze nuove

da mettere in scena. Ciò ha fatto sì che

questa formula distributiva risentisse della

crisi, ma non in maniera forte, come, inve-

ce, è successo per le catene specializzate.

Soddisfatti, quindi?Abbiamo ancora tante cose da fare: gli in-

gredienti del grande magazzino cambiano

continuamente; dopo cinque anni, le pro-

poste vanno riammodernate e rinnovate

per mantenere feeling con il consumatore

e continuare a stupirlo.

Il chief executive of Central Retail, Tos Chirathivat, ha dichiarato che è interes-sato all’Europa, dove “i prezzi sono molto interessanti”. Su quali città puntate?Ci stiamo concentrando sulle città turistiche,

perché sono quelle che danno più soddisfa-

zione in termini di flusso di persone: penso a

Parigi, Londra, Mosca. Non necessariamente

con il brand Rinascente, che è sinonimo di

Milano, mentre noi esporteremmo un modo

di fare retail che declini lo spirito della città

nel suo negozio. Non ci interessa replicare lo

spirito meneghino a Parigi o a Londra, ma,

piuttosto, identificarci con il landmark locale.

Possiamo sapere quali sono questi landmark?Ovviamente no. Le basti pensare a città turi-

stiche che hanno grandi magazzini dal gran

nome, ma un po’ appannati.

Qualche idea l’avrei ... ma passiamo all’Italia: state lavorando su Roma e Venezia. A che punto sono questi pro-getti?Roma aprirà nel 2015 (via Del Tritone),

così come stiamo lavorando su Firenze. A

Milano, rifaremo lo spazio Annex, di fianco

a via Santa Radegonda. Per Venezia, sia-

mo ancora agli inizi: abbiamo opzionato

il Fondaco dei Tedeschi (proprietà della

famiglia Benetton), un luogo molto bello,

che è stato massacrato architettonica-

mente durante l’era fascista e poi utiliz-

zato come uffici delle poste e, da qualche

anno, in disuso. Il progetto di Rem Ko-

olhaas (presentato durante la Biennale

di Architettura del 2010) prevede una ri-

strutturazione importante, la creazione di

uno spazio dedicato allo spettacolo, che

si leghi a doppio filo a Venezia, città del

cinema, con il suo Festival, città di teatro,

con La Fenice, e, ovviamente, città d’arte.

Il progetto sembrerebbe abbastanza avanzato. Questo è il problema di lavorare in Italia:

l’avanzamento dei lavori dipende da tal-

mente tante pratiche burocratiche, diffi-

cilmente valutabili, da rendere impossi-

bile fare alcuna previsione. Le faccio un

esempio: al momento, siamo fermi alle

scale mobili, non ci danno il permesso!

Come è possibile arrivare al quinto piano

senza fare la scale? 10.000 metri qua-

drati di grande magazzino senza accessi

facilitati? E poi, il progetto prevedeva an-

che una magnifica terrazza sul tetto, ma

credo sarà difficile realizzarla appieno,

perché, malgrado sia stata fatta nella

precedente ristrutturazione una colata di

cemento sopra i tetti originali e malgrado

l’impossibilità di restituirli al Fondaco,

il 20% del mio fatturato

lo faccio di domenica

perché dovrei chiudere?

sembrerebbe che quella terrazza debba

rimanere così com’è. Le nostre previsioni

pensano ad un passaggio di circa quat-

tro milioni di persone, venti volte quello

che raccoglie Palazzo Ducale, un servizio

per una città che, in quasi tutti i periodi

dell’anno, ha strade invase dai turisti e

pochissimo spazio al chiuso dove acco-

glierli. Anzi, le dirò di più: sono disposto

a rifondere la città, se non entrano alme-

no tre milioni di persone. Questi pochi

esempi, ma ce ne sarebbero molti altri,

parlano da soli e spiegano il perché, og-

gi, qui da noi in Italia, le aziende stra-

niere siano poco disposte ad investire.

Chiarissimo. Perché l’Italia a sua volta non esporta retail?Perché da noi non c’è una scuola di re-

tail. Non esiste un modo italiano di fare

retail, non si inventa nulla, al massimo

si copia qua e là.

Quali sono, a suo parere, i motivi di questa mancanza?In parte, quelli elencati sopra: la difficol-

tà in Italia ad aprire punti di vendita, in

parte perché gli italiani strutturalmente

sono bravissimi a creare, oggetti, arte

design, ma pessimi nel venderli. Pensia-

mo alla mancanza della figura del mer-

chandiser, ritenuta quasi una velleità:

nei miei negozi, il merchandiser è quello

che pianifica ogni minimo particolare,

che guarda lo scaffale e lo “pesa”, bi-

lancia la scala prezzi, in sintesi: mi fa

guadagnare quello che un buyer mi fa

spendere.

Cambiamo argomento. Lei si è trova-to a lavorare con una società che sta dall’altra parte del mondo. Come avete vissuto il cambiamento?Non ne farei una questione di nazionalità:

prima a possederci era un fondo, privo,

quindi, di connotazioni geografiche; oggi

è un retailer, grande, lontano, ma che da

sessant’anni fa questo lavoro e che non

ha nessuna fretta di venderci. Una filoso-

fia diversa, quindi, che lascia aperti spazi

alla crescita e agli investimenti. Non un

limite. Anzi.•

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5 novembre 201218

Fra gli effetti, più o meno immediati, dell’art. 62, industria e distribuzione prevedono una graduale “nettizzazione” dei contratti. Questo, almeno, è l’auspicio della gdo

n questo tormentato 2012 il non

meno bersagliato ar ticolo 62 è

divenuto, nella pubblicistica della

stampa settoriale, un argomen-

to che potremmo definire, per usare

un’espressione cara agli amici internet-

tiani, “most clicked on”, per il quale, fra

la pur ampia e variegata messe di prov-

vedimenti del Governo Monti, non esiste

atto legislativo e normativo assurto a

una tale rinomanza mediatica. Insom-

ma, non ci stupiremmo di vederlo presto

sulle magliette di una band musicale.

Uscendo dai confini tecnici (per i quali

si rimanda al box di pagina 22) della

definizione e del perimetro d’intervento,

di Roberto Pacifico

gli effetti dell’articolo 62 creeranno dif-

ficoltà notevoli (per non dire esiziali) ad

almeno il 35% delle imprese distributive

italiane, stando a una valutazione che

Francesco Pugliese, direttore generale

di Conad, basa su stime Mediobanca

legate al grado di indebitamento del-

le imprese distributive. Riducendosi la

massa del circolante, molte aziende

saranno costrette a indebitarsi con le

banche, e questo determinerà la chiu-

sura o il fallimento di non poche imprese

commerciali.

Nata per venire incontro alle esigenze

della piccola e media produzione agro-

alimentare, la legge ha finito -è l’opinio-

C O V E R S T O R Y

FRANCESCO PUGLIESE, direttore generale Conad

FABIO SORDI, direttore acquisti e mercati Auchan Italia

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C O V E R S T O R Y

5 novembre 2012 19

ne di Coop e Conad e della distribuzione

nel suo complesso –per avvantaggiare

le multinazionali, che meno di tutti ave-

vano bisogno di questo beneficio.

L’impatto negativo sul sistema distribu-

tivo è stato stimato di recente da Coop

in sei miliardi di euro. L’aspetto finanzia-

rio non è però l’unico a rendere interes-

sante l’articolo 62 nelle sue implicazioni

sul sistema idm-gdo: né vogliamo entra-

re nel merito di un giudizio -positivo o

negativo che sia- su un provvedimento

legislativo che mira a regolamentare un

ambito -quello dei termini di pagamen-

to- sul quale i francesi, tanto per fare

un esempio, avevano già posto precisi

paletti prima di noi, esattamente come

avevano fatto con il sottocosto (vedi lois

Galland e Dutreil).

L’articolo 62, e qui risiede,a nostro pa-

rere, l’interesse maggiore, riporta sotto

i riflettori della cronaca l’assai dibattuta

querelle del listino e del fuori fattura,

che a sua volta rimanda a due fronti

-contrapposti- nella filosofia della nego-

ziazione: da un lato, la distribuzione che

vorrebbe semplificare la contrattazione

passando a una prassi molto vicina a

ridania lavora con un portafoglio prodotti che include referenze tipicamente

commodity, quindi senza particolari esigenze di trade investment, ma anche, come precisa alla fine di questa intervista Daniele Bragaglia, prodotti con livelli di “back margin” in linea con i prodotti Lcc più “eye-catching”.

L’articolo 62 cambierà la contrattazione idm-gdo? Secondo noi sarà un’opportunità per una revisione strategica dei contratti finalizzata a migliorare i livelli di “pay-for-performance”, ad aumentare l’efficienza di tutta la supply

chain con possibilità di recuperi da investire per lo sviluppo dei consumi in generale a tutto vantaggio dei player più efficienti e solidi sul piano patrimoniale.

Che cosa succederà in concreto a livello di contratto e listino? In termini di flussi di cassa, tra quello che la distribuzione perde pagando prima, ma guadagnerà mettendo in fattura molti sconti di secondo livello, non vi saranno grandi differenze per noi che operiamo in prodotti “shelf stable” e quindi non prevediamo dinamiche inflattive.Speriamo però che lo sforzo comune di rimodulare i contratti rilanci una politica contrattuale/negoziale basata sul “pay-for-performance”. Per esempio, sconti effettivamente correlati alla efficienza reale della logistica; premialità legate ai risultati della categoria e alla sua ottimizzazione; promozioni e/o sconti di secondo livello basati su obiettivi di consumer marketing; scontistiche proporzionali all’out-of-stock

I consumatori ci guadagano?Zucchero e dolcificanti sono una categoria matura, legata alla volatilità dei prezzi delle materie prime e quindi i consumatori sono abituati anche a cambiamenti dei prezzi nelle diverse direzioni. Al netto di tutto ciò, se l’articolo 62 contribuirà a modernizzare/razionalizzare gli assortimenti, i consumatori potrebbero avere addirittura vantaggi in termini di “value for money” e semplicità di lettura dello scaffale.

Com’è cambiato il trade spending negli ultimi due anni nel vostro settore e più in generale nel mercato Lcc?Lo zucchero è caratterizzato dall’assenza di sconti di secondo livello, ergo di trade spending, per la sua natura di commodity e traffic builder. Viceversa, specialità e dolcificanti hanno “marge arrière” assimilabili ad altre categorie grocery. Su queste categorie il trade spending è piuttosto ragionato e funzionale allo sviluppo di nuovi consumi che possano accrescere i (bassi) margini del comparto e innalzare il livello di soddisfazione/gratificazione del consumatore.

DANIELE BRAGAGLIA,

amministratore delegato Eridania

ANGEL SANCHEZ, direttore generale Conserve Italia

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C O V E R S T O R Y

5 novembre 201220

CARLO AQUILANO, direttore

commerciale Medusa-Regnoli

quella dei paesi anglosassoni e che po-

tremmo definire “netta-netta”; dall’altro,

l’industria di marca che, dal suo punto

di vista, non può e non vuole essere as-

similata a un contoterzista che produce

store brand, con tutto il rispetto dovuto

a chi produce store brand.

L’ideale della distribuzione è dunque

quello di livellare con il netto-netto (o

addirittura il triplo netto) una prassi

contrattuale senza dubbio complessa

(ma la complessità è speculare alla

pluralità e varietà delle interfacce nel

trade italiano), sulla falsariga di quanto

articolo 62 va a normare i tempi di pagamento, ma avrà impatti, più o meno sensibili, su gran parte della

contrattazione idm-gdo. Per Carlo Aquilano, direttore commerciale di Medusa-Regnoli, la negoziazione idm-gdo cambierà molto in conseguenza dell’applicazione dell’articolo 62. La razionalizzazione delle poste contrattuali potrebbe avere effetti positivi anche per i consumatori finali perché la distribuzione potrà valutare con maggior chiarezza l’effettivo valore dei prodotti.

L’articolo 62 apporterà uno sconvolgimento o una rivoluzione pacifica? Le novità che l’articolo 62 introdurrà in materia di pagamenti rappresentano una

vera e propria rivoluzione nei rapporti tra idm e distribuzione. Gli effetti derivanti dall’applicazione di una legge che, a prima vista potrebbe essere circoscritta all’ambito amministrativo-finanziario, credo si estenderanno a numerosi altri aspetti di natura commerciale, contrattualistica e creditizia.

Detto in termini non tecnici, di cosa si tratta?Immagino che le intenzioni del legislatore siano state quelle di dare impulso all’industria mediante flussi di cassa che possano sostenere gli investimenti in ricerca e sviluppo e ottimizzare i processi, in modo da stimolare la crescita e di conseguenza il mercato del

Il modello negoziale A è basato su una fatturazione a margini fissi o prestabiliti, e non lascia quindi possibilità al distributore di agire ulteriormente sulla leva del prezzo. Il modello A ha alimentato il fenomeno dei “marges arrière” in Francia. Nell’ipotesi B l’industria cede la merce a 96, mantiene i propri margini (85), ma lascia al distributore un margine anteriore di 4 punti (in francese “marge avant”).

DUE IPOTESI DI NEGOZIAZIONE

Differenze tra “marge arrière” e marge avant”

Modello negoziale A Modello negoziale B

Prezzo di vendita 100 100

Prezzo di fatturazione (sell-in) 100 96

Margine dell’industria 85 85

Margine del retailer 15 11 (+ 4)Fonte: elaborazione dell’autore

LE PRINCIPALI VOCI DEL CONTRATTO

Distinzione delle principali poste tra “in” ed extra accordo

In accordo Fuori accordo

In fattura: In fattura:

Sconti volume sconti promo

Sconti logistici

Sconti finanziari

Anticipo accordo

Fuori fattura: Fuori fattura:

Contributi vari -contributi promo locali

(promo, assortimento, fine anno incondizionato) -nuove aperture

-listing fee

-store supportFonte: elaborazione dell’autore

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C O V E R S T O R Y

5 novembre 2012 21

lavoro. Chiaramente l’obiettivo di natura finanziaria del decreto legge implica uno sforzo economico da parte della distribuzione che necessariamente è tanto maggiore quanto più alte sono le poste contrattuali regolate mediante sconti “fuori fattura”. È auspicabile che la distribuzione, in occasione della prossima revisione contrattuale, proceda, magari gradualmente, allo spostamento delle poste “fuori fattura” verso scontistiche in fattura. Sostanzialmente un effetto prevedibile del decreto potrebbe essere quello di indurre una progressiva nettizzazione dei prezzi. Questo fenomeno influenzerà fatturati e indici di struttura. Sarà poi compito delle aziende, manovrare, al loro interno, in maniera oculata le leve gestionali correlate agli ambiti finanziari e creditizi.

Quali sono le principali conseguenze per i consumatori?È molto difficile stimarle e non meno arduo determinare gli equilibri che si verranno a definire a partire dal 24 ottobre. Il risultato di un’esperienza simile condotta in Francia, già qualche anno fa, rivela che lo strumento

legislativo ha portato al risultato di una generale nettizzazione dei contratti e di una maggior chiarezza nelle negoziazioni. Questo, indubbiamente, anche a beneficio dei consumatori finali, nella valorizzazione del loro portafoglio inteso come possibilità da parte della distribuzione di poter meglio valutare i prodotti e il loro valore in funzione di listini più trasparenti.

La gastronomia pronta è uno dei settori con più elevati tassi di “marge arrière”. Com’è cambiato il trade spending negli ultimi due anni nel vostro settore e più in generale nel mercato Lcc?Direi che negli ultimi due anni le politiche del trade relativamente al “marge arrière” sono rimaste pressoché immutate. Alcuni operatori, ancor prima della formulazione del DL 1/2012, avevano avvertito la necessità di ridurre questo sistema negoziale. Oggi più di prima, questo driver si è consolidato a causa della situazione congiunturale che vede i consumi ristagnare e la promozionalità farla da padrone nella determinazione delle scelte dei consumatori.

avviene nel discount e nella produzione

per le marche dell’insegna. E d’altronde

non ha nemmeno torto chi, all’interno

del trade italiano, ricorda che la scarsa

liquidità del sistema, prosciugata dalla

crisi dei consumi, non può più sostenere

gli ampi fuori fattura che caratterizzano

ancora oggi, sebbene molto meno ri-

spetto a due anni fa, il sistema idm-gdo.

Lo stesso Francesco Pugliese, direttore

generale di Conad, in margine al con-

vegno di Conad del Tirreno a Firenze,

commentò in risposta a una nostra spe-

cifica domanda sul tema: “Non credo si

possa ancora permettere l’esistenza di

un mondo di fuori fattura così elevato,

vista la scarsa liquidità. Siccome in Ita-

lia tutti gli sconti vengono liquidati fuori

fattura, con note di credito, e tutto ciò

che è prestazione viene liquidato con

fattura, perché non stabiliscono con

decreto attuativo che tutti gli sconti fi-

niscano in fattura, così innanzitutto, dia-

mo valore ai prodotti?”.

Il modello negoziale basato sul “netto-

netto” è quello del discount e delle store

brand: in sostanza prevede la definizio-

Secondo stime di alcuni produttori leader ascoltati, la totale “nettizzazione” del contratto potrebbe portare a un calo del fatturato dell’industria pari ad almeno il 25%. Si parla anche di “triplo netto” che è un modello negoziale ancora più semplificato, molto usato nel discount.

NETTO-NETTO: NON TUTTI I PARTNER IDM LO ACCETTERANNO

Dal netto al netto-netto: principali voci di trade investment sul prezzo di listino

Prezzo di listino (gross sales) 100

Sconti promo 10

Sconti fissi 6

Anticipi accordi in fattura 4

Vendite nette 80

Fuori fattura 21

Extra fuori fattura 3

Listing 2

Contributi per pdv 2

Vendite nette-nette 52Fonte: elaborazione dell’autore

ne di un prezzo di cessione in fattura

che si basi esclusivamente sul costo

industriale e su un adeguato margine

dell’industria. (La definizione di “triplo

netto” dipende solo da quali voci ‘in’ e

‘fuori fattura’ si vogliono computare).

Purtroppo, la tendenza inflazionistica

causata anche, se non soprattutto, dal

rincaro delle materie prime produttive e

di servizio (cioè commodities e petrolio),

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C O V E R S T O R Y

5 novembre 201222

L’articolo 62 disciplina le relazioni commerciali in materia di cessione di prodotti agricoli e agroalimentari, ad eccezione delle cessioni al consumatore finale.Prescrive una serie di obblighi che incidono sulla gestione legale, amministrativa e finanziaria della maggior parte degli operatori del settore.L’articolo 62 entrerà in vigore a partire dal 24 ottobre 2012. I contratti in essere alla data del 24 ottobre 2012 devono essere adeguati secondo l’art. 62 entro il 31 dicembre 2012. L’articolo 62 fa parte del decreto legge 24 gennaio 2012, n.1, convertito in legge 24 marzo 2012 n.27.

L’articolo 62 in sintesi

rende molto difficile, se non impossibi-

le, proseguire sulla strada di un modello

negoziale che re-distribuisca meglio i vo-

lumi tra “marge avant” e “marge arrière”

(si vedano modelli A e B in tabella) per-

mettendo alla distribuzione di sviluppare

margine ulteriore agendo sul prezzo fina-

le, piuttosto che sulla cessione di servizi

all’industria (principale fonte dei “marges

arrière”).

Dalle video-interviste pubbiicate su Gdo-

weekm@il n.34, realizzate (durante il 6°

Consumer & Retail Summit al Sole 24

Ore) a Francesco Pugliese, direttore ge-

nerale di Conad, Fabio Sordi, direttore

acquisti e mercato Auchan, e Angel San-

chez, amministratore delegato Conserve

Italia, emergono chiaramente anche i

vantaggi per la distribuzione: “L’articolo

62 prevede l’obbligo dei contratti scritti

-spiega Francesco Pugliese- e parte in-

tegrante del contratto è il listino: fino ad

oggi non era così. L’industria pensava i

listini come e quando voleva. Da oggi sa-

rà più semplice: finalmente sapremo il

prezzo cui pagare il prodotto e se questo

prezzo cambia si cambierà il contratto.

Finalmente potremo negoziare ad armi

pari. Fino al punto di dire che se, non

saremo d’accordo, compreremo un altro

prodotto”.

Principali novità normative

Obbligo di forma scritta dei contratti.

Divieto di imporre clausole gravose e condizioni extra contrattuali e retroattive.

Obbligo di indicare: durata, quantità, caratteristiche prodotto, prezzo, modalità

di consegna e di pagamento.

Termini di pagamento fissati a: 30 giorni per i deperibili e 60 giorni per gli altri

prodotti agricoli e alimentari.

Decorrenza dei termini di pagamenti fissata all’ultimo giorno del mese

di ricevimento della fattura da parte del cliente.

Obbligo di emettere fatture separate per cessioni di prodotti con termini

di pagamento differenti.

“In merito agli aspetti più squisitamen-

te legati al contratto -commenta Fabio

Sordi- credo dipenda dai due partner,

industria e distribuzione, decidere se

semplificare la relazione commerciale,

o continuare a seguire la prassi conso-

lidata mantenendo un complesso livel-

lo di fuori fattura. Questo dilemma può

contribuire ad aumentare la conflittua-

lità. Noi siamo convinti di due cose: gli

eventuali disequilibri o sbilanci non pos-

sono essere più ribaltati sul prezzo al

consumo, e il nuovo modo di concepire

e sviluppare la contrattazione si baserà

sul netto-netto o sul triplo netto che in

sostanza vuol dire partire dal costo in-

dustriale e riconoscere margine equo al

fornitore. Mi rendo conto che con una

parte dell’industria sarà impossibile ra-

gionare in questi termini”.

E i motivi sono chiari e li ripetiamo con

una variante metaforica: anche se la cri-

si condiziona negativamente i consumi

e aumenta la concorrenza sul prezzo, è

impensabile che l’industria di marca (e

in particolare le multinazionali, ma non

solo) possano annullare il trade spen-

ding: sarebbe come chiedere a uno scul-

tore neoclassico simil-Canova di creare

“Le tre Grazie” con il cartongesso o i

sacchetti dell’immondizia.

Intanto i primi effetti pratici si fanno già

sentire: la distribuzione già chiede ade-

guamenti contrattuali (di norma si dallo

0,25 allo 0,50%) come contropartita

per i nuovi termini di pagamento impo-

sti dall’articolo 62.•

Sono già partite le richieste da parte della distribuzione di adeguamenti contrattuali (sconti) a fronte delle nuove tempistiche di pagamento

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R E T A I L

5 novembre 2012 25

Oltre a prevedere nuove aperture, Ikea intende crescere in Italia puntando sull’ampliamento dell’offerta e dell’online

rimo calo del fatturato dall’arrivo

nel 1989 e 400 milioni di inve-

stimento nei prossimi tre anni

(prima tranche di quel miliardo

di euro annunciato, un anno fa, da Mika-

el Ohlsson, Ceo di Ikea mondo, destinati

a 15 negozi da aprire nei prossimi dieci

anni, di cui tre a Milano e uno a Verona):

queste le risposte di Ikea Italia alla cri-

si in atto. “Il fatturato dell’anno fiscale

2011-2012, conclusosi a fine agosto, è

stato pari a 1,598 miliardi di euro, in calo

del 2,6% in seguito alla contrazione dei

consumi nel corso dell’ultimo anno”, ha

dichiarato Lars Petersson, Ad di Ikea Ita-

lia, che ha, però, sottolineato, la volontà

dell’azienda, oltre che di aprire nuovi sto-

re, di sviluppare innovazione tecnologica,

comportamenti sempre più sostenibili,

nuove categorie e vendite online.

Guardando all’andamento dei diversi

comparti, dai dati di bilancio emerge che

le vendite di cucine, ancora una volta,

di Loredana Oliva

hanno resistito alla crisi, registrando una

lieve crescita (1%, con 66.870 cucine e

260.000 elettrodomestici venduti) così

come l’arredo bagni (+8%) e gli arredi per

esterni e giardini (+13%). Buoni risultati

anche per settori innovativi di più recente

sviluppo come Food (+1,9%) e Business,

l’attività legata alla consulenza d’arredo,

progettazione, trasporto e montaggio ri-

volta a microimprese: società di servi-

zi, negozi, bed & breakfast, bar, caffè e

ristoranti. In particolare, Ikea Business

è cresciuta del 4,5 % con un network

125.600 soci, aumentati del 57%.

Tra le novità che hanno contraddistinto il

2012, si segnalano i tessuti e il sistema

televisivo Uppleva. In particolare, è sta-

to ampliato lo spazio dedicato ai tessuti

a metraggio, considerati una soluzione

alternativa, divertente ed economica

all’acquisto di un nuovo divano o all’in-

tervento del tappezziere, in virtù del loro

costo accessibile (non superiore a otto

euro al metro). Inoltre, disegni e materiali

sono stati rinnovati grazie alla collabora-

zione con il Beckmans College of Design

di Stoccolma. Prosegue lo sviluppo del

sistema Uppleva, che integra tv, impianto

audio e relativi mobili: dall’estate 2013

sarà, infatti, disponibile in tutti i negozi.

Continua anche l’impegno sulla sosteni-

bilità: sono stati investiti 400 mila euro

sulla mobilità sostenibile di clienti e di-

pendenti; gli interventi più recenti riguar-

dano l’attivazione di due navette che, da

metà settembre, collegano gratuitamen-

te i negozi romani di Ikea con le stazioni

della metropolitana di Anagnina e Ponte

Mammolo. Per coinvolgere maggiormen-

te i clienti, sino al 31 agosto 2013 i soci

Ikea Family, che presenteranno il coupon

della navetta o il biglietto dell’autobus

utilizzato, avranno il trasporto gratuito

per acquisti fino a 30 kg. Inoltre, in linea

con le logiche del risparmio energetico,

entro il 2016 si venderanno esclusiva-

mente lampadine a Led, che consumano

l’85% di energia in meno rispetto a quelle

tradizionali e durano 20 volte di più.

Ikea ha deciso di puntare anche sull’e-

commerce: le vendite online sono partite

con 5.400 prodotti, dal primo di ottobre

per i clienti di Val D’Aosta, Piemonte e Li-

guria, per coinvolgere tutte le regioni ita-

liane entro fine novembre. L’ambizione è

sviluppare online il 5% delle vendite totali

entro il 2015, percentuale che dovrebbe

salire al 10% entro il 2020.•

I progetti italiani più imminenti

di Ikea riguardano lo store di Roma

Pescaccio, 15 chilometri a nord del centro

di Roma: 36.000 mq di superficie lorda

con un investimento di 115 milioni di euro.

Per fine 2013 è prevista anche l’apertura

del negozio di Pisa, con un investimento

di 62 milioni

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R E T A I L

5 novembre 201226

Ormai raggiunto il Giappone, il paese si prepara a diventare il mercato più importante del mondo. Ma il rallentamento del Pil preoccupa

ia il rallentamento della crescita sia

i timori relativi allo scoppio delle

bolle createsi negli anni del boom

non devono ingannare. Se periodi

di tensione sono normali per le economie

emergenti, la Repubblica Popolare Cinese

resta, comunque, il Paese con le maggiori

potenzialità nei prossimi anni, non solo per

le prospettive economiche, ma anche per

l’attesa stagione di fusioni e acquisizioni

che interesserà il mercato retail, aprendo

di conseguenza ampi spazi agli operatori

internazionali.

Le dimensioni del gigante asiatico -oltre

nove milioni e mezzo di metri quadri, che lo

collocano al terzo posto a livello mondiale

dopo Russia e Canada- rendono partico-

larmente complesso il mercato, con una

profonda spaccatura tra le province più

o meno interessate dallo sviluppo econo-

mico. Secondo il Prc National Bureau of

Statistics, lo scorso anno il 42% delle ven-

dite retail sono state sviluppate (in ordine

di classifica) tra Guangdong, Shandong,

Jiangsu, Zhejiang and Henan, quindi con

una netta preponderanza delle province

orientali. Mentre in coda figurano Tibet,

Qinghai, Ningxia, Hainan e Gansu.

In un Paese con 1,3 miliardi di persone,

che presenta lievi tassi di incremento de-

mografico nonostante le politiche restrittive

del governo di Pechino, l’offerta è fortemen-

te frammentata, tanto che le vendite dei

primi 100 operatori rilevati dalla China’s

Top 100 Retail Enterprises (curata dalla

China Chain Store & Franchise Asso-

ciation) coprono appena l’11% del totale.

di Luigi Dell’Olio

Questa incidenza è cresciuta negli ultimi

anni, ma la presenza di limiti infrastruttu-

rali nelle province meno interessate dal

boom economico fa sì che molti operatori

si siano concentrati su territori limitati. “La

competizione raggiunge livelli differenti in

base all’ambito di azione”, spiega Dario Ri-

ghetti, partner di Deloitte e responsabile

Consumer Business per l’Italia. “Così se il

comparto del grocery retail, comprendente

department store e supermercati, presenta

grandi gruppi, avvicinandosi più di altri agli

standard occidentali, le società di vendita

di auto e componenti relative sono quelle

che riescono a ottenere i migliori margini”.

I grandi operatori internazionali del retail

sono presenti da tempo nel Paese, con in

testa Carrefour (oltre 200 iper nel Paese,

più di quanti ne siano presenti in Francia,

con vendita che nel secondo trimestre han-

no segnato un progresso del 19% nel con-

fronto anno su anno) e Walmart (2% del

fatturato globale della società), che a fine

estate ha ottenuto il via libera delle auto-

rità cinesi all’acquisizione del 51% di Yiha-

odian, gigante del commercio elettronico,

(crescendo così in un mercato che oggi va-

le il 3,5% delle vendite retail, ma che nel

2016 arriverà all’8%), che pure nell’ultimo

anno hanno dovuto fronteggiare il danno di

immagine derivante dall’accusa mossa dai

consumatori di applicare politiche di prezzo

ingannevoli. In particolare con la contesta-

zione di aver comunicato sconti superiori a

quelli realmente praticati.

La Commissione nazionale per lo sviluppo

ha riscontrato una violazione delle leggi

cinesi e ha richiesto un maggior controllo

nella comunicazione del prezzo. Carrefour

ha riconosciuto l’errore -attribuendolo a un

cattivo funzionamento dei sistemi tecnolo-

gici- e ha rilanciato la sua immagine a ini-

Carrefour possiede in Cina più iper di quante ne controlli in Francia: oltre 200.Nel secondo trimestre 2012 le vendite sono cresciute del 19% nonostante gli strascichi dei problemi avuti con la comunicazione dei prezzi in promozione

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R E T A I L

5 novembre 2012 27

LA TOP 20 DEL RETAIL NELLA REPUBBLICA POPOLARE CINESE

I fatturati sono attribuiti alle holding laddove presenti più insegne con il medesimo proprietario

Gruppo Venditemio euro Negozi

1 Bailian Group Co., Ltd. 13.140 5.604

2 Suning Appliance Group 12.228 1.724

3 Gome Electrical Appliances Co., Ltd. 12.228 1.737

4 Vanguard Co., Ltd. 9.193 3.977

5 RT-Mart International Co., Ltd. 6.844 185

6 Chongqing General Trading (Group) Co., Ltd 5.314 325

7 Of which: Chongqing Department Store Co., Ltd 3.330 263

8 Carrefour S.A. (China) 5.024 203

9 Yum! Brands Inc., China Division 4.824 4.450

10 Wal-Mart Stores, Inc. (China) 4.780 271

11 Wumart Holding Group Co., Ltd. 4.566 2.609

12 Dashang Group Co., Ltd. 3.957 170

13 Shandong Commercial Group Cooperation (Yinzuo Group)

3.409 93

14 NGS Supermarket Group 3.362 3.374

15 Five Star Appliance Co., Ltd.Best Buy 3.055 279

16 HNA Retail Business Holding Co., Ltd. 2.601 468

17 Hisap High Technology Corporation 2.581 251

18 Zhongbai Group Co., Ltd. 2.563 838

19 Shijiazhuang Beiguo Renbai Group Corp. 2.431 133

20 Wuhan Wushang Group Co., Ltd. 2.294 92

zio estate, aprendo a Pechino una sezione

del Partito comunista cinese. Questo tipo

di struttura è abbastanza normale vederlo

tra le aziende cinesi di proprietà statale,

ma non era mai successo tra le catene di

vendita al dettaglio straniere presenti nel

Paese. Ben posizionati sono anche altri

grandi operatori multinazionali come Te-

sco, Kingfisher, Metro e Auchan, oltre ai

nipponici Aeon, FamilyMart, Lawson Inc

e Seven & I Holdings. Tra gli altri asiatici

spicca la tailandese Charoen Pokphand

Group, specializzata nell’agribusiness, e la

Lotte di Hong Kong.

Righetti segnala che la food retail industry

ha registrato un ritmo di crescita del 6%

medio annuo tra il 2006 e il 2011. “Con

il ritmo che si manterrà sul 5,5% fino al

2016 -precisa-, un livello più che buono se

confrontato con la situazione nei mercati

maturi”. Questo ritmo di crescita, rilevano

le analisi di Deloitte, consentirà alla Cina di

superare agevolmente il Giappone, diven-

tando il principale mercato retail dell’Asia

(oggi i nipponici sono al 29%, un punto in

più dei cinesi). “Un terreno con grandi po-

tenzialità di sviluppo”, prosegue l’esperto,

“è anche l’elettronica, man mano che cre-

sce la classe media e che la stessa si avvi-

cina alle abitudini di consumo occidentali”.

Non mancano, comunque, alcuni problemi,

in primis le restrizioni normative in alcune

province alla commercializzazione di pro-

dotti chimici, del cotone, olio e tabacco

estranei alla produzione locale, mentre in

altri casi è imposta la creazione di joint-

venture che abbiano il socio cinese a non

meno del 51%. Barriere innalzate con lo

scopo di tutelare la produzione locale, ma

che non creano grandi grattacapi alle multi-

nazionali occidentali che già da tempo pro-

ducono nel Paese anche per i pdv europei e

americani per sfruttare l’abbondanza delle

materie prime, e ancor più il basso costo

della manodopera. “Nei prossimi anni i pia-

ni di espansione coinvolgeranno in primo

luogo le città di medie e grandi dimensioni,

considerato che le metropoli sono già in

parte coperte”, aggiunge Righetti. “Buone

possibilità di crescita ci sono anche nelle

zone rurali, di pari passo con il migliora-

mento delle infrastrutture che consentono

di collegare più rapidamente queste aree,

preservando la qualità del prodotto fresco

trasportato”. Condizioni di cui potranno be-

neficiare soprattutto i grandi gruppi retail

-nazionali e internazionali- che potranno

sfruttare le economie di scala per crescere

anche attraverso acquisizioni.

Dopo un decennio di crescita ininterrotta,

che quasi sempre ha superato il muro dei

dieci punti percentuali di Pil, il 2012 sta

creando non poche preoccupazioni in Cina.

E di conseguenza anche al resto del mondo,

considerato il ruolo di locomotiva raggiunto

ormai dal gigante asiatico. Tra la primavera

e l’estate sono stati pubblicati diversi dati

macro –dalla contrazione degli investimenti

diretti esteri alla produzione manifatturiera–

che hanno fatto temere l’avvio di un hard

landing, una brusca frenata dell’economia

destinata a compromettere gli equilibri in-

terni al Paese, scatenando tensioni sociali.

Un trend sul quale ha influito in maniera

determinante il rallentamento dei Paesi

occidentali, che di conseguenza hanno

visto crollare la loro domanda all’industria

cinese. In ogni caso, le ultime stime sul Pil

vedono un progresso del 7,5% nell’intero

2012, un livello tutt’altro che trascurabile,

che dovrebbe consentire a Pechino di eli-

minare le scorie prodotte dal boom econo-

mico del recente passato (a cominciare dal

boom immobiliare, che ora sta rientrando)

e incanalare il paese su un sentiero di cre-

scita sostenibile.•

Fonte: China Chain Store & Franchise Association; per il fatturato in euro cambio 1 euro= 8,996 Renminbi

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IMPRESA INFORMA

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R E T A I L

5 novembre 2012 29

Il sito consorzia numerose imprese al fine di arginare l’escalation di chiusure e di valorizzare le filiere locali. Positivi i primi risultati

alvare il dettaglio specializzato

spostandolo online e tenendo in

vita il tessuto commerciale locale

contro lo strapotere del retail mo-

derno. Incentivando collaborazione e con-

divisione di obiettivi comuni tra venditori e

acquirenti che vivono nella stessa comuni-

tà. Un obiettivo perseguito attraverso il sito

www.Openhighstreet.com da un consorzio

di imprese nato nel 2011, che vede Unile-

ver come capofila insieme a una manciata

di start up booster e di aziende specializ-

zate in innovazione e IT oltre ad un’agenzia

governativa britannica, il Technology Stra-

tegy Board, che si occupa di finanziare in-

novativi programmi di sviluppo. Il fenomeno

che sta alla base di quest’iniziativa è sotto

gli occhi di tutti: in UK, ma anche in altri

paesi occidentali alle prese con crisi econo-

mica e riduzione del potere di acquisto delle

famiglie, il numero nei negozi al dettaglio

entrati in crisi è aumentato enormemente

anche a causa delle scelte dei consumato-

di Davide Bernieri

ri che, ricercando la massima convenienza

e il servizio offerto dalle grandi superfici,

abbandonano il dettagliante sotto casa

e preferiscono fare qualche chilometro in

più pur di assicurarsi sconti, promozioni e

offerte. Così oggi, secondo alcune stime,

il 15% dei negozi britannici è attualmente

chiuso e, secondo stime Deloitte, nei pros-

simi cinque anni, quattro negozi su dieci di

quelli ancora in attività saranno costretti a

chiudere. Un’ecatombe che può avere enor-

mi ripercussioni anche sotto il profilo della

tenuta del tessuto sociale.

Il meccanismo è semplice: il sito raccoglie

negozi al dettaglio, li suddivide per catego-

ria, anche di freschi e freschissimi come

fornai, macellerie e cheese shop, ne espone

la merce come in un normale portale di e-

commerce. Anche quello venduto diretta-

mente dalle aziende agricole. Il consumato-

re può acquistare 24h e farsi consegnare la

Il sito nasce per tutelare il dettaglio di vicinato

merce a casa con un piccolo sovrapprezzo,

che può dividere con i propri vicini in caso

di acquisti collettivi. I prodotti sono spesso

provenienti da filiere locali, tanto più che

il sito si propone di raccogliere negozianti

da tutto il Regno Unito, ricreando una “via

centrale” ricca e viva, raggiungibile da ogni

angolo del territorio e con un forte radica-

mento locale visto che, in alcuni casi, il rag-

gio d’azione di alcuni negozi rimane limitato

al solo territorio limitrofo.

“Il sito –dichiara Larry Zentner, diretto-

re di Inzenka, società consorziata che si

occupa di consulenza per nuovi business-

ha due target principali: i negozianti, che

aiuta a lavorare insieme, tagliando i costi

e dando loro una maggiore focalizzazione

verso il cliente; e gli acquirenti, ai quali,

invece, oltre al servizio generato dall’e-

commerce in termini di orari di accesso,

openhighstreet.com permette di conti-

nuare a rivolgersi a piccoli produttori lo-

cali, con evidenti ricadute benefiche per

la freschezza e la qualità dei prodotti e

sul tessuto produttivo e sociale anche dei

piccoli centri, che vedono rimanere aperti

i piccoli negozi e continuano a usufruirne

dei servizi anche nella vita reale”.

Dopo il primo test condotto in Hereford,

ora il network si allarga alle contee di

Worchestershire e Shiropshire e vuole

ampliare il numero dei servizi proposti,

includendo anche lavanderie e calzolai.

Buoni i primi risultati: i dettaglianti han-

no visto crescere il numero degli ordini di

settimana in settimana, in aggiunta alla

loro quotidiana attività”.•

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La partecipazione all’evento è libera e gratuita fi no ad esaurimento postiPer aggiornamenti e iscrizioni visita il sito www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012

Servizio Clienti Tel. 02 5660.1887 - Fax 02 [email protected]

Il Sole 24 ORE Eventi www.formazione.ilsole24ore.com

www.bargiornale.itOrganizzazione con sistema di qualità certifi cato ISO 9001:2008

Il credito è considerato un problema da oltre l’80% degli imprenditori della distribuzione. Allo stesso tempo generare il cash fl ow necessario per la presenza sul mercato e lo sviluppo commerciale dell’attività è preoccupazione comune a tutti gli imprenditori del fuori casa: gestori, ristoratori, albergatori, manager f&b. Questi i temi attorno ai quali ruoterà la terza edizione del Summit Horeca che per la prima volta vedrà i nostri esperti sul palco per rispondere in diretta alla domande dal pubblico: da come gestire i rapporti con le banche e i fornitori, alle opportunità legate ai micropagamenti fi no alle formule di successo per un marketing a misura di horeca.

Programma

Ore 9.00 Registrazione dei partecipanti

Ore 9.30 Introduzione ai lavori

Ore 9.45 I PAGAMENTI NELL’HORECA: CRITICITÀ E STRUMENTI PER RECUPERARE VALOREPresentazione ricerca Cribis D&B, sui comportamenti di pagamento nel canale horeca

Ore 10.15 L’ESPERTO TI RISPONDE Strategie per la gestione del credito

Ore 11.30 FOCUS: Recuperare effi cienza e marginalità: strategie, opportunità,

nuove applicazioni tecnologiche

Ore 14.00 MOLTIPLICARE LE OCCASIONI DI CONSUMO PER ATTIVITÀ A PIENO REGIME Presentazione ricerca Npd Group sui comportamenti d’acquisto dei consumatori italiani ed europei e presentazione rapporto sulle occasioni di consumo a cura del Laboratorio sui new social media dell’università di Parma

Ore 15.00 L’ESPERTO TI RISPONDE Formule di successo e marketing a misura di horeca

Ore 15.30 LABORATORI DI APPROFONDIMENTO • Scelte sostenibili: come risparmiare sulle bollette • Momento aperitivo: opportunità, idee e soluzioni

Ore 17.30 HORECA 24 INNOVAZIONE DELL’ANNO 2013 Premiazione prodotti vincitori e assegnazione New Format Award ai locali innovativi

IN COLLABORAZIONE CONEXHIBITOR SPONSOR TECNICOSPONSOR

rgmania.com

Tra gli altri interverranno

Luciano Attolico, Managing Director e Lean Master, Lenovys

Fabio Bolognini, Amministratore Delegato, Linker

Claudio Bonomi, Vice Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE

Roger Botti, Direttore Operativo, RobilantAssociati

Roberto Carcangiu, Chef e Consulente, R.C. Food Consulting

Oscar Cavallera, Direttore Bar University

Rossella De Stefano, Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE

Michele Di Carlo, Presidente, Cocktail Classic Club - Esperto Food&Beverage

Matteo Figura, Food Service Manager, Npd Italia

Massimo A. Giubilesi, Presidente, Giubilesi&Associati

Mattia Losi, Direttore Editoriale Business Media, Gruppo 24 ORE

Carlo Meo, Amministratore Delegato, Marketing&Trade

Andrea Mongilardi, Giornalista Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE

Giorgio Negri, Amministratore Delegato, RG Commerciale

Stefano Nincevich, Redattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE

Raffaella Nobile, Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE

Luigi Odello, Presidente, Centro Studi Assaggiatori e analisi sensoriali

Luca Pellegrini, Professore Ordinario IULM e Presidente Tradelab

Marco Preti, Amministratore Delegato, CRIBIS D&B

Nicola Ticozzi, Direttore corsi HoReCa Design di POLI.design - Consorzio del Politecnico di Milano

Giorgio Triani, Sociologo, Giornalista e Consulente d’Impresa

www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012

Milano, 19 novembre 2012 (Ore: 09.00 - 19.00)Sede del Gruppo 24 ORE - Via Monte Rosa, 91

3° SUMMIT HORECAIMPRESE FUORI CASALe soluzioni strategico-fi nanziarie per avere successo

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5 novembre 2012 31

sv i luppo re t i _ R E T A I L

Superstore

Via Goethe 43

Merano (Bz)

1.900 mq

Aspiag Service

(concessionaria Despar

per il Nordest)

DATA DI APERTURA

25 settembre 2012

LOCATION

È stato realizzato nella prima

periferia urbana, ad angolo

con via Laurin.

CONCORRENZA

In zona sono presenti un paio

di pdv di operatori locali.

LAYOUT

Non si differenzia dal classico

format dell’insegna. È dotato

di impianti che favoriscono il

risparmio energetico e ridu-

cono l’impatto ambientale.

OFFERTA

Offre 12.468 articoli, di cui

2.590 non food, 1.775 bazar

leggero, 212 bazar pesante e

232 tessile.

SERVIZI

Orario: lun-sab 8,00-19,30;

domenica 9,00-13,00. Di-

spone di un parcheggio mul-

tipiano, in parte interrato, che

mette a disposizione un tota-

le di 275 posti auto.

ADDETTI E CASSE

Lo store manager Antonella

Lombardi coordina 56 di-

pendenti, tra i quali 40 ne-

oassunti. Il punto di vendita

dispone di nove casse.

Supermercato

Largo Fausto Bocchi 9/A

Parma

870 mq

Unes maxi

DATA DI APERTURA

12 settembre 2012

LOCATION

Ubicato all’interno del Barilla

Center, che si trova alle porte

del centro storico. Dista un chi-

lometro dalla stazione centrale

di Parma e quattro chilometri

dall’uscita autostradale della

A1.

CONCORRENZA

A poche decine di metri, sono

presenti due store Esselunga,

un Conad e una serie di punti

di vendita di operatori locali.

LAYOUT

Riapre, dopo brevi lavori di ri-

strutturazione, seguendo la li-

nea tipica dell’insegna, orien-

tata al rispetto dell’ambiente.

Fra le novità del supermercato

riconvertito, la presenza di una

panetteria self service.

OFFERTA

Conta 8.250 referenze di cui

1.500 articoli non food. In as-

sortimento presenti i top di gam-

ma della linea Academia Barilla.

SERVIZI

Orario: lun-sab 9,00-20,30;

domenica 9,00-20,00. Il par-

cheggio del centro può ospi-

tare fino a 600 auto.

ADDETTI E CASSE

Impiega 21 addetti e ha sei

casse in barriera.

Supermercato

Via Luigi Einaudi 12

Landriano (Pv)

927 mq

Unes maxi

DATA DI APERTURA

5 ottobre 2012

LOCATION

Si trova in zona centrale,

sull’angolo con la strada pro-

vinciale 165.

CONCORRENZA

Non sono presenti insegne

concorrenti nella breve di-

stanza.

LAYOUT

Il punto di vendita riapre dopo

brevi lavori di ristrutturazione

e rimane in linea con la filo-

sofia dell’insegna che ha fatto

dell’eco-sostenibilità uno dei

suoi punti cardine.

OFFERTA

L’assor timento comprende

7.750 referenze, di cui 1.000

non alimentari.

SERVIZI

Orario: lun-sab 8,00-21,00;

domenica 8,30-19,30. Nel

parcheggio scoperto, sono di-

sponibili 150 posti auto e 15

per le biciclette. Ai clienti è of-

ferta la possibilità di utilizzare

la macchina ricicla pet riceven-

do, in cambio di ogni bottiglia

inserita, un centesimo di euro

da scontare subito sulla spesa

effettuata.

ADDETTI E CASSE

Vengono impiegati 27 addet-

ti. Sono attive in barriera sei

casse.

Supermercato

Via per Poviglio

Boretto (Re)

900 mq

Market Ingross srl

(socio Interdis)

DATA DI APERTURA

27 settembre 2012

LOCATION

Ubicato in periferia, a poche

decine di metri dall’Agenzia

interregionale del Fiume Po.

CONCORRENZA

Nello stesso bacino di utenza

gravitano le insegne Famila e

Sigma.

LAYOUT

Segue fedelmente le direttive

aziendali in fatto di format.

OFFERTA

Sono 5.500 le referenze totali

divise tra alimentari (3.650) e

non food (1.850).

SERVIZI

Orario: lun-ven 8,00-13,00 e

15,30-20,00; sabato 8,00-

20,00; domenica 8,00-13,00.

Gli automobilisti hanno a di-

sposizione 55 posti auto nel

parcheggio scoperto.

ADDETTI E CASSE

Sono impiegati 12 lavoratori;

attive quattro casse.

IPERMERCATI: 356

MQ 1.863.412

SUPERMERCATI: 1.787

MQ 1.720.371

ALTRI: 3.979

MQ 1.258.440

AREA NIELSEN 1

IPERMERCATI: 205

MQ 934.762

SUPERMERCATI: 1.812

MQ 1.640.845

ALTRI: 3.766

MQ 1.129.030

AREA NIELSEN 2* Dati aree da: Guida Nielsen Largo Consumo, edizione Luglio 2012

di A. Bonaccorsi

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R E T A I L _ sv i luppo re t i

5 novembre 201232

Bricolage

Via Giulia 88

Trieste

900 mq

Società Antonio Bosco,

neo affilata

Marketing Trend

(Coop Lombardia)

DATA DI APERTURA

5 ottobre 2012

LOCATION

È nella zona est della città, po-

co distante dal palazzo comu-

nale e dal centro commerciale

Il Giulia.

CONCORRENZA

Non si confronta con concor-

renti diretti in zona.

LAYOUT

Il punto di vendita presenta

una pianta a ferro di cavallo,

che induce il cliente a compie-

re un percorso a “U”. L’ingresso

immette sull’ampia area pro-

mozionale organizzata in tre

isole. È fedele alla tradizionale

linea aziendale.

OFFERTA

Propone un assortimento di

circa 20.000 articoli per il fai

da te, organizzati in 13 reparti.

SERVIZI

Orario: lun-dom 8,30-19,30.

Tra i servizi offerti: tintometro,

taglio legno gratuito, taglio

corde, veneziane su misura,

consegna a domicilio (con pic-

colo contributo spese).

I clienti che effettuano una

spesa d’importo minimo di 15

euro hanno diritto a un’ora di

sosta gratuita nel parcheggio

dell’antistante centro commer-

ciale Il Giulia.

ADDETTI E CASSE

È dotato di due casse e occupa

11 addetti.

Petstore

Via Novara 3

Legnano (Mi)

630 mq

Maxi Zoo Italia spa

DATA DI APERTURA

6 settembre 2012

LOCATION

Realizzato nella periferia della

città, sulla strada provinciale

148, ad angolo con via Sabo-

tino.

CONCORRENZA

Nelle immediate vicinanze non

sono attivi concorrenti diretti.

LAYOUT

Rimane in linea con il classico

format dell’insegna.

OFFERTA

Le referenze totali sono 7.000,

di cui 3.000 di petfood e 4.000

di petcare.

SERVIZI

Orario: lun-sab 9,00-20,00;

domenica 9,30-19,30.

ADDETTI E CASSE

Davide Ferrari coordina due

addetti full time e sei part time.

Per le operazioni di pagamento

sono attive due casse.

Elettronica di consumo

Viale Guglielmo Marconi

133/133

Roma

900 mq

Sgm Distribuzione

DATA DI APERTURA

29 settembre 2012

LOCATION

È in zona Portuense. La più

vicina fermata dell’autobus è

Roma Trastevere.

CONCORRENZA

A pochi chilometri, si trova il

centro commerciale Euroma2

all’interno del quale operano

le insegne Trony e Game Stop.

LAYOUT

Dopo il cambio di insegna, il

punto di vendita (ex Eldo) è

stato ristrutturato e adeguato

al nuovo format aziendale.

OFFERTA

Gli articoli in vendita sono circa

6.000.

SERVIZI

Orario: lun-sab 9,00-20,00;

domenica 10,00-20,00.

ADDETTI E CASSE

Sono stati riconfermati i 18

dipendenti impiegati nel pre-

cedente negozio. Quattro le

casse attive in barriera.

Cura persona e igiene

casa

Via Santa Caterina 16

Reggio Calabria

310 mq

Detercart Lombardo s.r.l.

(Interdis)

DATA DI APERTURA

29 settembre 2012

LOCATION

Ubicato in zona Santa Cate-

rina, su una via parallela alla

Strada vecchia provinciale. Il

fatturato annuo stimato è di

circa un milione di euro.

CONCORRENZA

Attivi in zona store Conad, Mer-

cati alimentari e Proshop.

LAYOUT

Segue il classico format dell’in-

segna.

OFFERTA

Disponibili 3.500 item.

SERVIZI

Orario: lun-sab 8,00-13,00 e

16,30-20,30.

ADDETTI E CASSE

Il team di lavoro è formato da

tre addetti, mentre lo store di-

spone di una cassa.

Elettronica di consumo

Strada Statale 155

per Fiuggi 69

Frosinone

2.200 mq

Unieuro

DATA DI APERTURA

22 settembre 2012

LOCATION

In una zona periferica.

CONCORRENZA

Non sono presenti concorrenti

nella stessa area.

LAYOUT

Il pdv era stato chiuso a feb-

braio a seguito di una forte ne-

vicata che aveva danneggiato

la struttura di copertura del

magazzino e di buona parte

dei reparti di vendita. Dopo

sette mesi di inagibilità, ad ini-

zio settembre, i vigili del fuoco

hanno dato il nulla osta per la

riapertura e Unieuro ha orga-

nizzato e portato a termine i

lavori di rinnovo dei locali in

due settimane. Lo store riapre

adottando un layout aggiorna-

to, in linea con i nuovi canoni

espositivi del gruppo.

OFFERTA

In vendita 8.350 prodotti.

SERVIZI

Orario: lun-sab 10,00-20,00;

domenica 10,00-13,00 e

16,00–20,00. Tra i servizi: li-

sta nozze, finanziamenti, con-

sulenza informatica. Sono pre-

senti nel parcheggio 100 posti

auto.

ADDETTI E CASSE

Sono impiegati 24 dipendenti;

tre le casse in barriera.

NON FOOD

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I N D U S T R I A

5 novembre 201234

Facebook registra il maggior traffico, ma le relazioni all’interno delle brand community si distinguono per qualità, poiché è più alto il valore di marca percepito, suggerendo nuove strade di business

uello che accade quotidiananen-

te in rete sembra rifornire di sen-

so la metafora della marca come

territorio, ovvero un luogo capace

di generare e coltivare identità, producen-

do significati, creando e rafforzando rela-

zioni. Oggi, in tempo di massima allerta sul

prezzo, questo può sembrare un discorso

inattuale, invece ribadisce quanto sia d’at-

tualità e corretto considerare l’ambiguità

come la vera cifra del consumatore con-

temporaneo.

Prove consistenti arrivano dai risultati

emersi dalla ricerca condotta da Duepun-

tozero Research e Connexia, presentata

alla Social Media Week (una settimana

di riflessioni dedicate allo sviluppo e alle

potenzialità della comunicazione tramite

i social media), in occasione dell’evento

“Macro-trend 2013: sempre più brand

community. La gestione delle relazioni di-

gitali per innovare i brand attraverso pro-

cessi di co-creazione”. Ebbene, i numeri

sono abbastanza eloquenti: otto milioni

di italiani si relazionano con le community

legate ai brand oppure alle aziende e un

milione e mezzo di loro le visita quotidia-

namente. Nonostante l’attenzione delle

aziende e degli utenti si concentri al mo-

mento prevalentemente su Facebook, si

registra per i brand un valore percepito più

alto tra gli iscritti alle community di marca,

per quanto concerne sia i valori della mar-

ca che le opportunità di business.

La marca è dunque un territorio che ana-

logamente a un testo si va arricchendo di

senso, proprio in quanto luogo del discor-

so sul brand, sprigionando una pluralità

di discorsi per una molteplicità di marche,

tutte, in qualche modo, alla ricerca di uno

spazio, letteralmente di un’allocazione

nella mente del consumatore per indurlo

a intrattenersi con loro. In rete, infatti, si

va scrivendo un vero e proprio “diario col-

lettivo del brand”, come rileva la ricerca:

il 79% degli intervistati legge opinioni e

si documenta online su marche, aziende

e prodotti e il 29% dichiara di partecipa-

re attivamente a discussioni e di scrivere

recensioni online di prodotti e aziende.

Qualcosa del genere avviene da qualche

anno su Youtube con i cosiddetti haul vi-

deo, dove chi realizza il video non fa altro

che mettere in mostra il suo bottino (haul).

Questi non è altro che il frutto dello shop-

ping più recente. Ne circolano a migliaia,

girati soprattutto da adolescenti, ma non

solo; i bottini includono prodotti di bellez-

za, abiti, bigiotteria, scarpe, accessori, ma

c’è proprio di tutto. Le riprese sono sem-

pre accompagnate da commenti, giudizi,

recensioni. Video diario dello shopping,

in pratica. La presenza in rete di brand

e aziende è, dunque, in continua crescita

ed è alimentata negli ultimi anni dai social

media: il 57% degli utenti Facebook (21

milioni di utenti attivi in Italia, dati: Ita-

di Gennaro Fucile

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I N D U S T R I A

5 novembre 2012 35

LA RELAZIONE CONSUMATORE/MARCA ONLINE

IL CINGUETTIO OLTRE FACEBOOK

Le risposte al quesito: “Fatto 100 il numero di fanpage di brand di cui sei fan, di quante ne sei… ?”.

Profilo dell’utente di Twitter e le motivazioni d’uso

Fonte: Italia2.0 di Duepuntozero Research- settembre 2012

Fonte: Italia2.0 di Duepuntozero Research – settembre 2012

26%15%

Consumatore e “fan”, amante nel vero senso della parola

Non sono né consumatore né “fan”: ho fatto “like” per partecipare ad un concorso/un gioco/un’iniziativa di marketing

26%

6%

Consumatore, anche se non posso propriamente definirmi “fan” Non sono né consumatore né “fan”:

ho fatto “like” per porre lamentele o chiedere spiegazioni su qualcosa

21% 6%

Sono “fan”, è una marca/azienda che mi piace, o ha fatto cose che mi sono piaciute, ma non ne sono consumatore Altri motivi/non risponde

I seguaci” dei brand ammontano a otto milioni di italiani. Tanti sono coloro che frequentano abitualmente le brand community, con un profilo molto trasversale: il 55% ha tra i 25 e i 44 anni, il 19% ha un’età compresa tra i 45 e i 55 anni, il 17% meno di 25 anni e il 9% è rappresentato dagli over 55.

È in aumentoil numero di quanti raccolgono in rete informazioni e opinioni in modo sempre più proattivo. Anche su Twitter il fenomeno cresce e attualmente il 23% degli utenti segue profili di aziende e marche.

lia2.0 di Duepuntozero Research, a set-

tembre 2012) è fan di almeno una fan-

page di un brand, con un numero medio

di 40 fanpage per ogni utente. Quanto a

Twitter, che in tutto il mondo conta ormai

circa mezzo miliardo di utenti, in Italia il

fenomeno è in espansione con 3,5 milioni

di utenti attivi; di questi, quasi un quar-

to segue profili di aziende e marche. A

conferma del fatto che la marca, da sem-

pre presente in pianta stabile negli spazi

mentali del consumatore, sembra trovare

il suo habitat ideale nell’immaterialità del-

la rete e nel flusso di relazioni che pro-

duce incessantemente. D’altra parte, la

brand community, secondo Albert Muniz

Jr. and Thomas C. O’Guinn, che per primi

ne hanno parlato, è: “Una comunità spe-

cializzata, senza legami geografici, basa-

ta su un set strutturato di relazioni sociali

tra gli ammiratori del brand. È specializza-

ta perché al suo nucleo vi è un prodotto o

un servizio di un brand”.

Si è detto di un’ambiguità di fondo dei

consumatori/navigatori e, analizzando

l’audience di brand e aziende sulle fan-

page di Facebook e nelle community di

marca, emerge puntuale un dato contrad-

dittorio. Nonostante la maggiore concen-

trazione degli investimenti delle aziende

su Facebook, si evidenzia per il brand un

valore percepito più alto tra gli iscritti al-

le community di marca: l’86% dichiara di

essere più informato sul prodotti e sulle

iniziative della marca, rispetto all’84% de-

gli iscritti a una brandpage su Facebook;

l’81% degli intervistati sente di conoscere

meglio la marca o l’azienda e le iniziative

ad essa legate (contro il 71% Facebook).

Gli effetti positivi sulla marca che si ali-

mentano all’interno delle brand commu-

nity si traducono, per le aziende, anche in

maggiori opportunità di business: il 65%

degli iscritti a una community di marca di-

chiara di consumare maggiormente i suoi

prodotti, rispetto al 55% degli iscritti a

una brandpage Facebook. In altri termini,

prevale il territorio privato della marca,

con meno interferenze rispetto al privato

del singolo individuo che segna Facebo-

ok. In definitiva, nella marca/territorio

agisce una comunità che parla la stessa

lingua, condivide la medesima cultura e

la stessa storia e dove gli abitanti si ri-

conoscono come simili, analogamente a

quanto avviene sul territorio fisico della

nazione. Il segno dei tempi (della crisi)

però c’è. Nonostante il dato che segnala

il 52% di consumatori (nella veste “fan”,

di più o meno) nelle fanpage e il 58% in

totale nelle brand community, si eviden-

zia che, sia su Facebook sia nelle com-

munity di marca, uno dei principali motivi

per iscriversi consiste nella possibilità di

partecipare a concorsi, giochi o promo-

zioni, senza che l’utente, in questo caso,

sia necessariamente fan o consumatore

della marca.•

73%

27%

69 54

37 36

23 22

32 31

22 22

14 15

12 11

9 11

9

25 24

Amici/conoscenti

VIP, personaggi

Media

Giornalisti

Aziende, marche

Blogger/Esperti

Politici

Istituzioni culturali

Istituzioni pubbliche

Altro

La curiosità

La stima

Essere informato in tempo reale su argomenti particolari

La voglia di rimanere connesso

La conoscenza verso questa persona

Il divertimento

La possibilità di ricevere contenuti da diffondere

La possibilità di ricevere stimoli

Ricevere informazioni da un servizio clienti

Following Motivazione del follower

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Premio per un futuro sostenibile

Ethic Award premia i progetti che le imprese stanno imple-mentando attraverso iniziative di “sviluppo sostenibile”, atte ad un miglioramento della qualità della vita, dell’ambiente, del lavoro, delle relazioni sociali e della cultura.

Ethic Award è aperto alle imprese di retail, di beni di consumo, e di attrezzature che operano sul territorio nazionale. La partecipazione è gratuita, le aziende che desiderano candidarsi sono invitate ad inviare le proprie iniziative entro il 15 gennaio 2013 compilando la “Scheda di partecipazione” scaricabile dal sito gdoweek.it – bottone Ethic Award o richiedendola alla Segreteria organizzativa del Premio: [email protected]

SONO APERTE LE ISCRIZIONI ALL’EDIZIONE 2012-2013SONSON

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I N D U S T R I A

5 novembre 2012 37

“Quello della ‘norcineria d’Italia’ non è un claim, né un pay-off, ma un orizzonte concettuale, distintivo, credibile e sostenibile, su cui abbiamo costruito l’immagine di marca e che dal primo semestre 2013 vedrà il suo sviluppo in una campagna advertising multimedia”, afferma Alessandro Sciortino, creative director di McCann. Veicolando il plus delle origini territoriali insieme ai nuovi valori di genuinità, gusto e passione, oggi il marchio è identificato da un nuovo logo, che attraverso il segno grafico esprime il legame tra cultura e mestiere della norcineria italiana e che con i colori del nastro rimanda alla nazionalità. Un repositioning evidenziato anche dal nuovo sito www.fioruccifood.it, studiato per offrire all’utente un’esperienza originale di navigazione. Molteplici, ma tutti del gruppo McCann Worldgroup, anche gli altri partner coinvolti nel rebranding: FutureBrand si è occupata

di logo e packaging, MRM del digital marketing, Momentum delle promozioni in-store. Unica eccezione il planning, gestito dalla centrale media ZenithOptimedia, già partner di riferimento del colosso iberico Campofrio. LB

Un posizionamento sostenibile

Un anno fa l’acquisizione da parte di Campofrio Food Group. Oggi per lo storico marchio il primo step del rilancio globale

ettare un ponte tra passato e

futuro facendosi interprete della

sapienza della norcineria di alta

qualità: con questa mission Ce-

sare Fiorucci si ripresenta sul mercato

globale. Non un’invenzione di marketing

studiata a tavolino, quella dell’antico sa-

per fare artigianale, ma una riscoperta

delle sue radici per lo storico marchio di

salumi nato effettivamente a Norcia nel

1850 e trasferitosi nel Lazio nel 1915, do-

ve ancora oggi ha il suo quartier generale.

Dal 2011 l’azienda è stata acquisita da

Campofrio Food Group, leader europeo

nelle lavorazione della carni, e, forte delle

risorse e dell’efficienza della multinazio-

nale spagnola, che le consentiranno di

beneficiare di vantaggi competitivi atti

a renderla più rispondente alle esigenze

del mercato nazionale e globale (Fiorucci

esporta infatti i suoi prodotti in 60 Paesi)

di Laura Brivio

ha messo in atto alcune tra-

sformazioni in termini di busi-

ness e di prodotto dotandosi

infine di una nuova struttura

di marca con cui si sta ripro-

ponendo al consumatore.

Insieme al team strategico e

creativo dell’agenzia McCann

Rome, cui il marchio si è affi-

dato dopo una consultazione

tra tre sigle (l’agenzia capito-

lina designata è fra l’altro nel-

lo stesso network di McCann Madrid, già

partner creativo della casa madre Campo-

frio), dopo alcuni mesi di lavoro è scaturita

una nuova identità di marca in grado di

valorizzare le sue specificità, basate nella

cultura della norcineria italiana, laddove

il norcino è l’artigiano esperto di taglio,

selezione e conservazione della carne di

maiale. “La nuova brand identity, che mi-

ra a potenziare la presenza e l’immagine

del nostro marchio nel mondo -afferma

ATHOSMAESTRI

amministratoredelegato

Cesare Fiorucci

Athos Maestri, amministra-

tore delegato di Cesare Fio-

rucci- è la parte più visibile di

un cambiamento che passa

anche attraverso un allarga-

mento dell’offerta con il lan-

cio di nuove gamme e refe-

renze. A suggellare il salto di

qualità, oltre ai nuovi pack,

anche il sigillo di qualità ‘La

Ricetta Fiorucci’”.

In futuro l’azienda laziale

intende crescere nel banco taglio con

la mortadella, dov’è leader in Italia, ma

anche con il prosciutto cotto e il salame.

E nel contempo mira a orientarsi nel li-

bero servizio, con occhio anche attento

al mondo della convenienza nel rispetto

della giusta qualità. Una strategia che,

nelle previsioni del management, dai 220

milioni di euro previsti quest’anno, dovreb-

be generare un fatturato di 300 milioni di

euro entro il 2015.•

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i n d u s t r i a

5 novembre 201238

Varata iniziativa dal meccanismo tradizionale, ma che premia con soggiorni nel Südtirol, dove scoprire le radici dell’azienda

Per Mila, la territorialità è una leva di marketing

Utilizzare il territorio come strumen-to di marketing, facendo leva sul bisogno di appartenenza espres-so dai consumatori contempora-

nei e su un percorso virtuoso che metta ecocompatibilità, rispetto per il lavoro e per le tradizioni umane in testa alla classifica “valoriale” correlata al consumo. Nasce con questo spirito l’iniziativa di Mila dal titolo “Vinci il mondo Mila”, che mette in palio 52 soggiorni di una settimana negli agriturismi Gallo Rosso dell’Alto Adige/Südtirol. Dal 3 settembre al 2 dicembre 2012 i consumatori che scelgono lo yogurt inte-ro Mila nelle confezioni da due o da otto pezzi trovano un coupon che, debitamente compilato, da loro la possibilità di parteci-pare all’estrazione settimanale di quattro soggiorni per un’intera famiglia in una del-le strutture agrituristiche del network Gallo Rosso Alto Adige/Südtirol.

Il funzionamento del concorso“Abbiamo scelto un meccanismo di par-tecipazione molto tradizionale-dichiara Elisabeth Molling, responsabile product

di Davide Bernieri

management di Mila- senza web, codici da inserire, uso di devices tecnologici come tablet o smartphone, proprio perché vogliamo effettuare iniziative che siano coeren-ti con il posizionamento del brand, tutto vocato al rispetto della tradizionalità. Del resto, tutto da noi ha origine con il nostro latte, frutto di un alle-vamento di montagna, quindi pregiato e con ottime caratteristiche. Una materia prima tanto pura che rispecchia il nostro spirito aziendale: nessuna sofistica-zione, anzi il mantenimento di una struttura produttiva tradizionale che ci permette di salvaguardare meglio l’ambiente dell’alta montagna e il lavoro dei nostri allevatori”. Sono 3.300 I soci che conferiscono latte per la produzione a marchio Mila, con una presenza media di 12 capi in stalla, quindi con strutture di piccole dimensioni a con-duttura prevalentemente famigliare. Molte strutture sono collocate stabilmente sopra i 1.000 metri di quota, mentre du-

“Vinci il mondo Mila”, consente ai consumatori

premiati di conoscere

dove nascono i prodotti

dell’azienda

ELISABETH MOLLING

responsabileproduct

management Mila

rante la stagione estiva, i bo-vini si muovono verso i masi, le stalle di alta quota, dove trovano pascoli con erbe di alta qualità. “In comunicazio-ne -spiega Molling- sottoline-iamo sempre questa nostra specificità. Riteniamo molto importante l’armonia tra l’at-tività umana e il rispetto del territorio e con il nostro con-corso desideriamo che chi

sceglie il nostro yogurt possa toccare con mano questa situazione, che ci permette di offrire un prodotto con alta valenza qualita-tiva, proveniente da una filiera che tiene in alta considerazione temi quali il benessere animale, della montagna e la salvaguardia del territorio per le generazioni a venire. Elementi che divengono molto importanti soprattutto in un periodo storico nel quale i consumatori appaiono smarriti di fronte alla crisi globale e cercano di trovare un rifugio nella tradizione, quella vera”.

Incontri ravvicinati con la qualitàNon paesaggi da cartolina, quindi, ma la possibilità di toccare con mano dove nasce la qualità dello yogurt Mila. “Circa 400 dei nostri soci conferitori -conclude Molling- possiedono anche un’attività agrituristica, tutti coinvolti nell’associa-zione Gallo Rosso che li riunisce e da loro una suddivisione su base qualitativa. Ci è sembrato naturale permettere ai nostri consumatori di venire a trovarci, testando l’ospitalità altoatesina e avendo la possi-bilità di vedere da dove nasce la nostra qualità: dalla produzione del latte”.•

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PARMAREGGIOnuovi formati & prodotti al servizio del consumatoreF

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I N D U S T R I A

5 novembre 2012 41

IL NUOVO SITO, UNA FINESTRA SUL MONDO SELENELLA

Italianità, genuinità, tutela dell’ambiente e della salute dell’uomo: questi i valori che il Consorzio ha inteso rappresentare con i nuovi codici comunicazionali. A partire dal marchio che, sormontato da tre foglie tricolori simboleggianti le origini della produzione, mostra la rincalzatura del terreno sotto cui cresce la patata. Come per la campagna advertising, a seguire tutti gli aspetti di rebranding è Red Cell, sigla creativa che firma inoltre la nuova release di www.selenella.it. Navigabile agilmente anche da smartphone e tablet grazie all’integrazione di funzioni touch, il sito nato sotto la direzione creativa di Roberto Vella e Stefano Longoni, oltre a ospitare un blog e una community, offre ricette, suggerimenti e varie curiosità sul mondo Selenella, che garantisce la totale certificazione di filiera. Dal sito, la cui home page riprende l’immagine del tubero rappresentato come un tesoro nascosto, l’utente può infatti digitare il codice di tracciabilità apposto sul’involucro del prodotto ripercorrendo le fasi che vanno dalla produzione della materia prima fino alle fasi di confezionamento e distribuzione. LB

Cambio di nome, marchio, pack, sito web e campagna tv per il Consorzio bolognese che produce la patata Selenella

elenella, atto se-

condo. Dopo il lan-

cio d’impatto sui

mezzi stampa e

radio avvenuto tra febbra-

io e marzo, dal 10 ottobre

con il claim “Un tesoro di

patata” la campagna Sele-

nella è approdata anche in

televisione, sulle principali

reti nazionali, con uno spot

nel duplice formato di 30”

e 15”, per il quale saranno sviluppati

1.000 grp a copertura di un mese esat-

to di pianificazione. Le sequenze della

campagna, ideata dall’agenzia Red Cell

e pianificata dal centro media Maxus, si

aprono con la soggettiva del tubero sot-

to terra che, dopo essere stato amore-

volmente portato alla luce e pulito, giun-

ge infine sulla tavola del consumatore.

La grande novità, come si evince anche

dal codino dello spot, volto a esaltare

di Laura Brivio

con immagini della natura

e della tradizione agricola

bolognese le molteplici vir-

tù della patata 100% ita-

liana arricchita di selenio,

è che il Consorzio delle

Buone Idee che riunisce 16

soci (due organizzazioni di

produttori, quattro coope-

rative e dieci commercianti

privati) cui fanno capo 320

produttori, al fine di rende-

re chiara e immediata la mission e dare

enfasi ai valori fondamentali del prodot-

to ha anche operato un cambio di nome

e da poco più di un mese si presenta sul

mercato con il nuovo marchio Consorzio

Patata Italiana di Qualità.

Un cambio d’immagine radicale, quindi,

per il leader nel segmento delle pata-

te confezionate con un 15% di quota

GIULIANOMENGOLI

direttore generaleConsorzio

delle Buone Idee

di mercato a valore, che oggi sfoggia

anche un nuovo logo e un nuovo packa-

ging: “Questo cambiamento avviato a

inizio 2012 –spiega Giuliano Mengoli,

direttore generale del Consorzio nato

nel 2000 con il compito di valorizzare

la produzione del territorio bolognese-

si è reso necessario per confermare

ed estendere ulteriormente la nostra

leadership, riaffermando il patrimonio

di valori che concorrono al prestigio di

Selenella: l’origine italiana, il rispetto di

uno stringente disciplinare qualitativo,

la tracciabilità certificata e garantita dal

Consorzio, l’attenzione all’ambiente e in-

fine il selenio, con i suoi benefici effetti

sull’organismo”. Non solo piccolo scher-

mo: in questo secondo flight di campa-

gna il Consorzio ha puntato anche sul

web con un articolato piano che passa

dal rinnovamento del sito Selenella alle

attività display, da banner su una sele-

zione di siti alle blog relation.•

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P R O D O T T I E I M P R E S E

Rinaldo Franco Spapresenta i Salamotti monoporzione Best Bone per gatti e cani

Ad ampliare la gamma degli snack e degli alimenti Best Bone, arriva ora il pratico salamotto per gattie cani, un alimento completo monoporzione studiato in un packaging innovativo per una maggiorepraticità ed un minor impatto dell’imballo sull’ambiente.Assoluta novità per il comparto pet-food è il salamotto per gatti da 85 gr. in quattro gustose ricette.E in un mercato composto per la maggior parte da cani piccoli, il nuovo formato da 150 gr. in duevarianti è l’ideale per evitare inutili sprechi rispetto alle più grandi confezioni per cani attualmentein commercio.

Tutti i salamotti vengono proposti in efficaci display da banco.Nella linea di alimentazione Best Bone, visibile sul sito www.best-friend.it,ci sono anche i biscotti integrali e numerosi masticativi tra cui snack naturalie semiumidi realizzati con prodotti di alta qualità, presentati in accattivanticonfezioni.

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I N D U S T R I A

5 novembre 2012 43

Tutti i temi della sostenibilità non entrano al momento nelle strategie delle aziende che operano nel settore

olte aziende hanno scelto di

sposare da anni un approccio

che le renda virtuose agli occhi

del consumatore. Che si tratti

di minor consumo di CO2, di riciclo e riu-

so dei materiali, di nuove forme e usi del

packaging, la sostenibilità è diventata uno

degli elementi di valutazione della “bon-

tà” di un’impresa. Le ricerche confermano

che il consumatore si “attiva” ogni volta

che a un brand vengono abbinati termi-

ni come “naturale”, “verde”, “sostenibile”

e più l’azienda si impegna nel solco della

sostenibilità, più la marca si rafforza e la

stima del cliente aumenta. Mentre solo 40

anni fa pensare a una giornata dedicata

interamente alla Terra era praticamen-

te avveniristico, oggi, soprattutto, i con-

sumatori statunitensi celebrano questo

giorno e chiedono alle marche di aiutarli a

salvaguardare il pianeta. Il cliente, di fron-

te a un prodotto, oltre ai classici quesiti

relativi alla qualità, usabilità e servizio, si

pone domande come: di cosa è fatto? Co-

me è fatto? Come è confezionato? Come

si smaltisce? Come si vede, il discorso

esula dalla “sola” Csr ed entra nella re-

lazione della marca con il consumatore.

Se questi sono i presupposti, come si sta

comportando il mondo licensing? Anche

per questo settore, spiega Manuela Gio-

la, licensing specialist di WE Licensing:

“Valgono ovviamente le stesse regole e le

stesse sensibilità imposte dai consuma-

tori. Va notato subito che il Brand Keys

Loyalty Engagement Index -che ha ai primi

posti aziende come American Express,

Apple, Ford, McDonald’s e Nike- non pre-

senta, tra i 25 top green brand, nessuna

azienda del mondo licensing”. Perché? Po-

ca attenzione al tema o poco desiderio di

parlarne? E quanto i mezzi di comunicazio-

ne del settore, dalle testate ai portali onli-

ne, alle associazioni internazionali, si pre-

occupano di trattare questo argomento?

Prosegue Giola: “Vediamo alcuni esempi.

Disney Consumer Products ha chiesto,

per il 2013, un forte impegno ai propri

licenziatari perché vengano progettati e

sviluppati pack più sostenibili, ecologici.

Si pensi alla portata che potrebbe avere

un impegno all’ecologia delle aziende -e di

tutti i fornitori e licenziatari che ruotano lo-

ro attorno- i cui prodotti quotidianamente

sono nelle mani e vengono usati dai bam-

bini. L’approccio ‘ecologico’ è già presente

in moltissimi brand, dai Puffi, a Geromino

Stilton, dai Looney Tunes a Barbie: questo

genera comportamenti virtuosi e i bambini

dovrebbero essere accompagnati in una

crescita ‘sana’ e più rispettosa dell’am-

biente”. Il “gioco”, però, funziona solo se

l’impegno nei confronti della sostenibilità

ambientale non è solo relegato ai prodotti

o al packaging, ma se viene assunto in

maniera globale anche nei processi pro-

duttivi e nelle scelte di business che le

aziende compiono.

Le possibilità, per aiutare il pianeta a non

peggiorare il suo stato di salute, sono

davvero tantissime. Oltre alle emissioni,

all’uso dei materiali, al risparmio energe-

tico, alcune aziende del licensing hanno

scelto di affiancare progetti sostenibili,

grazie alla loro riconoscibilità sul mercato.

È il caso di WBCP (Warner Bros. Consumer

Products), che ha scelto di adottare pro-

grammi di licensing che ragionino in ottica

di crescita sostenibile per i prossimi tre-

cinque anni. Il progetto coinvolgerà tutti i

business partner, e farà leva sulla ricono-

scibilità dei personaggi più conosciuti dal

pubblico. Ad hoc saranno studiati conte-

nuti e iniziative di marketing. Il supporto

arriverà anche dai film in uscita nelle sale.

Elena Giordano

in collaborazione con

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Le migliori pratiche nei trasporti e nel magazzino sono fattori di sviluppo.I casi di Braviisol, Gruppo Fisi (con Number 1), Italtrans e Jungheinrich

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GDA 2012: ipermercati, supermercati, superstore,

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Contenuti di valore in formato digitale per manager, consulenti e operatori della grande distribuzione

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L O G I S T I C A

5 novembre 2012 47

Le migliori pratiche evidenziano benefici competitivi. Ma solo nel segno dell’integrazione metodologica, tecnologica e regolamentare

di Francesco Oldani

ell’economia globalizzata il ruolo

della logistica è di primo piano,

al pari di produzione e distribu-

zione. Molteplici settori di busi-

ness ne traggono addirittura significato e

il loro sviluppo è parallelo alla capacità

del sistema di far circolare beni e servizi

in modo efficace ed efficiente. Per fare

un esempio, basti pensare al commercio

elettronico il cui sviluppo e crescita in Ita-

lia è andato di pari passo all’affinamento

delle pratiche logistiche e di magazzino.

Nelle diverse articolazioni di cui si compo-

ne l’intero settore della logistica si trovano

problematiche differenti che producono

soluzioni e modalità specifiche. Nell’anali-

si delle migliori pratiche emergono modelli

generalizzabili che, pur localmente, con-

tribuiscono all’intera crescita della catena

di fornitura. In un recente convegno orga-

nizzato da Ailog (Associazione italiana di

logistica e supply chain management) si

è affrontato il tema della logistica dell’ul-

timo miglio che offre importanti spunti di

riflessione sull’approccio globale di una

materia, quale è la logistica, dai numerosi

risvolti specifici.

La logistica dell’ultimo miglio è eminente-

mente di tipo urbano e quindi complessa.

Le sue modalità scontano il fatto che il

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L O G I S T I C A

5 novembre 2012 49

tessuto cittadino non è pensato e realiz-

zato per la circolazione delle merci. Tutto

ciò determina la necessità di affrontare la

problematica non solo a livello professio-

nale (operatori, vettori, ecc), ma a livello

complessivo nel solco di una ridefinizio-

ne dell’organizzazione cittadina di spazi e

tempi. In tema di logistica dell’ultimo miglio

appare efficace la disamina emersa al con-

vegno Ailog da parte di un rappresentate

di Gea in cui emerge l’importanza di met-

tere in luce le differenze tra la consegna

“alla porta del consumatore” con conse-

gna urbana, ma non legate al commercio

elettronico. Le prime hanno caratteristiche

peculiari che rendono l’ottimizzazione com-

plessa e generano costi elevati.

In particolare, le destinazioni non sono

precisamente definibili (il consumatore

cambia continuamente e le sequenze so-

no poco prevedibili). Di più: non vi sono

cadenze e la consegna avviene spesso

con colli piccoli. Il tutto con intervalli di

resa ristretti. Oltre al commercio elettro-

nico, la logistica urbana si sviluppa su un

ambito di forniture: ha come punto di de-

stinazione un operatore commerciale ben

definito con frequenze d’ordine prevedibili

e trasporta colli medio grandi con tempi

di resa più ampi. Una prima conclusione

è che la logistica correlata al commercio

elettronico b2c rimane complessa, costo-

sa, difficilmente razionalizzabile; diverso

è per la logistica b2b che presenta mar-

gini di ottimizzazione. Tuttavia, secondo

quanto esposto dal rappresentante di

Gea, la crisi ha di fatto avvicinato le logi-

che del b2c al b2b: spesso gli esercenti

non ordinano secondo frequenza, hanno

diminuito i colli e i tempi di resa. Vi so-

no, tuttavia, alcune logistiche di tipo b2b

che da sempre hanno meccaniche simili a

quelle dell’e-commerce: tra queste, quelle

dei prodotti farmaceutici (le farmacie pos-

sono ricevere anche tre consegne al gior-

no); la distribuzione dei giornali e del pane

industriale (consegne in orari particolari)

e del settore horeca (colli molto piccoli).

Sia per combattere la crisi, ma anche per

migliorare la competitività è auspicabile

una modellizzazione non semplificata, che

tenga conto delle complessità e ne ricavi

modelli ottimali. In ausilio vi è sicuramente

il ricorso alle tecnologie che consentono,

in combinazione con i dispositivi di naviga-

zione satellitare, di pianificare i viaggi e la

revisione di alcuni capisaldi.

Uno di questi, secondo Gea,

è cominciare a considerare i

sistemi di navigazione e pia-

nificazione dei viaggi non

solo come strumenti opera-

tivi, ma al pari di simulatori

in grado di calcolare le per-

formance della logistica an-

cor prima di metterla in atto.

Una seconda opportunità è

nell’utilizzo degli strumenti

digitali per gestire varian-

ti operative che superino le

pianificazioni. Infine, la ca-

nalizzazione dei flussi con la

revisione dei punti di transito

può determinare una riduzio-

ne dei chilometri percorsi dai

mezzi.

Come accennato, l’impatto della logistica

di ultimo miglio impatta sull’ecosistema

urbano in cui opera. Se le pratiche espo-

ste sono propedeutiche a un efficienta-

mento delle attività, occorre un impianto

normativo adeguato per tradurle a pieno

titolo. L’esperienza di Regione Lombardia

può offrire alcuni spunti per un approc-

cio costruttivo. Nonostante le regioni non

abbiano competenze in termini di rego-

lamentazione delle attività logistiche, la

Regione Lombardia ha agito per definire

un percorso condiviso, in grado di produr-

re regole comunali armonizzate, con una

ampia stabilità temporale, comunicate

in modo comprensibile e facilmente ac-

cessibili e concordate con gli operatori. Il

dato rilevante di questa esperienza è nelle

richieste degli operatori, che

non hanno puntato a grandi

opere, ma piccoli interventi

finalizzati a efficientare la

rete ferroviaria, i terminal

intermodali, e nella sempli-

ficazione delle regole.

L’aspetto legato alla soste-

nibilità è un punto critico,

non per l’indisponibilità de-

gli operatori ad adeguarsi

alle nuove direttive, ma per

il cambio repentino di que-

ste ultime che producono, in

diversi casi, situazioni in cui

non vi è il tempo materiale

per ammortizzare gli investi-

menti. La regolamentazione,

se opportunamente pensa-

ta, può incidere anche sulla

Le cooperativedi trasporto

in Italia

1.534

La percentuale di costo di esercizio

in carburante

30%

Incremento dei gas serra nei trasporti

(1990-2008)

+26%

Il giro di affari del commercio elettronico in Italia cresce progressivamente. La logistica per questo tipo di canale è la più complessa e dispendiosa.

LA LOGISTICA DELL’ULTIMO MIGLIO È TIPICA DEL COMMERCIO ELETTRONICO

Crescita del fatturato in milioni di euro

Fonte: Tnt

65822010

57632009

57542008

50322007

41072006

28222005

19902004

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L O G I S T I C A

5 novembre 201250

sostenibilità senza richiedere investimenti

ulteriori: per esempio, ampliando le fasce

orarie di carico e scarico nei centri urbani

si è riscontrato che si ottimizzano i giri,

si riduce il congestionamento e l’inquina-

mento. In particolare, si è lavorato sulle

piazzole di carico e scarico che non do-

vrebbero distanziarsi dal punto di conse-

gna oltre gli 80-100 metri. La possibilità

di realizzare piazzole extra pianificazione

su richiesta degli esercizi commerciali è

un’alta misura di efficientamento da pren-

dere in considerazione. La Regione Lom-

bardia ha anche consigliato di concorda-

re con gli operatori la definizione dei Cdu

(Centri distributivi urbani) in quanto si è

assistito al fallimento di alcuni siti a causa

del disinteresse degli operatori.

L’efficientamento della logistica è uno dei

temi dominanti degli ultimi tempi non solo

nella parte di prossimità. Il fattore costi è

diventato sostanzialmente opprimente a

causa dei continui rincari dei carburanti.

Il saving sui percorsi chilometrici e sui con-

sumi sono quindi obiettivi irrinunciabili da

cui l’ottimizzazione dei percorsi. Tuttavia,

il mercato sta reagendo presentando nuo-

ve flessibilità nella gestione dell’ordinario.

Un caso rilevante è quello della euroShell

Card con la soluzione FuelSave Partner.

Quest’ultimo è un servizio pensato per ri-

durre il consumo di carburante e le rela-

tive emissioni di CO2. L’euroShell Card ha

validità sulla rete Shell e sui punti di ven-

dita abilitati Ip (Gruppo Api), Esso e Ta-

moil; complessivamente si tratta di 4.600

Lo scorso primo ottobre è stata perfezionata l’operazione che ha visto l’acquisizione da parte della holding Gruppo Fisi di Number 1 Logistics Group, leader di mercato nella logistica per il largo consumo, prima appartenente al Gruppo Barilla. “Il progetto -spiega Gianpaolo Calanchi amministratore delegato Number 1- nasce dall’incontro di due storie personali, la mia come responsabile risorse umane per Barilla, e quella di Renzo Sartori, titolare di un’azienda impegnata nella logistica. Ci si prospettava l’opportunità di integrare la filiera dal magazzino prodotti allo scaffale del pdv, affiancando l’esperienza Number 1 nel largo consumo a quella di Fisi per i Cedi della gdo, con clienti quali Despar, Conad, Coop”. La sfida è quella di coordinare e gestire in maniera più efficace ed efficiente anche il mondo delle cooperative e dei padroncini, uscendo dalla logica del subappalto ed evitando di scaricare su di loro, “braccia e gambe operative”, la riduzione dei margini. A seguito dell’acquisizione, sono a progetto due nuovi approcci al mercato, prosegue Calanchi: “Confermiamo dal punto di vista strategico il posizionamento di Number 1 come operatore a logistica integrata, ampliandone l’operatività alla gestione della logistica a temperatura controllata, quindi dei

flussi del fresco”. Inoltre, per la gestione dell’ultimo miglio Fisi ha pensato di creare una rete di imprese locali da integrare nei processi. “In Italia ci sono molte imprese a livello regionale che avrebbero bisogno di un network nazionale: Fisi è disponibile a rilevare quote della società rispettando l’autonomia imprenditoriale, ma a favore di una integrazione reale al di fuori delle logiche di subappalto o commerciali”, chiarisce Calanchi. L’attività di coordinazione è già in atto, e la “nuova creatura” dovrebbe potere essere operativa a partire dalla seconda metà del 2013. La sfida del futuro sarà invece il mercato internazionale, conclude Calanchi “Pensiamo che vi sia la tendenza alla riduzione nel numero dei fornitori a livello globale, ed esigenze di integrazione e standardizzazione, esigenze sulle quali stiamo lavorando per sviluppare proposte concrete”. Barbara Trigari

Gruppo Fisi acquisisce Number 1potenziando l’offerta

Il programma Shell FuelSave

Partner consente agli operatori

logistici di analizzare

dettagliatamente i consumi

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ottimizzazione logistica a misura di GDO

IMPRESA INFORMA

Jungheinrich Italiana srl

Via Amburgo, 1 – 20088 Rosate (Mi)

N. Verde 800.368485 – Fax 02 908712415 – www.jungheinrich.it

La logistica della GDO è un tema sempre più stra-

tegico, poiché impatta direttamente sulla catena

di fornitura. Per questo, occorre implementare so-

luzioni integrate in grado di ottimizzare il flusso dei

materiali e quello delle relative informazioni, coin-

volgendo tutti gli attori della supply chain: fornitori,

produttori, operatori logistici, distributori, clienti.

All’interno del sistema logistico, un elemento chiave

è rappresentato dal magazzino, la cui gestione deve

creare valore e vantaggio economico, contribuendo

a ridurre i costi logistici globali ed incrementando il

livello di servizio per il cliente finale.

Supporto completo e taylor-madeIl Gruppo Jungheinrich - leader mondiale nell’in-

tralogistica - offre alle aziende del trade soluzioni

per la gestione delle operazioni di movimentazione,

stoccaggio, prelievo e spedizione, che si adattano

alle specificità delle diverse tipologie di magazzino:

centri di consolidamento e di distribuzione, transit

point, centri di smistamento, pdv.

Forte di un know-how consolidato in oltre 50 anni di

attività ed avvalendosi di 7 filiali dirette e 2 centri

regionali in Italia, Jungheinrich propone ai clienti

pacchetti “chiavi in mano”, supportandoli in tutte le

fasi di progetto: analisi delle esigenze e delle criticità

esplicite/latenti, progettazione e pianificazione con-

divisa di soluzioni su misura, realizzazione completa

del progetto ed implementazione, manutenzione e

assistenza diretta con livelli di servizio concordati

con la controparte.

Gli interventi spaziano dai mezzi di movimentazio-

ne alle scaffalature, dai sistemi di automazione di

stoccaggio e di buffer alle soluzioni informatiche

per la gestione di magazzino, integrate con le più

innovative applicazioni tecnologiche.

Ecco il vero valore aggiunto: un’offerta completa

ed un approccio consulenziale con un servizio di

assistenza post-vendita capillare.

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Rapporto sul mondo Non Alimentare

Edizione

2012IN COLLABORAZIONE CON

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L O G I S T I C A

5 novembre 2012 53

stazioni di servizio in Italia e 20.000 in

Europa, nelle quali è possibile effettuare

rifornimento di carburante con pagamento

posticipato. Il sistema di fatturazione ag-

ganciato alla carta consente una gestione

documentale digitale (fatturazione elettro-

nica); inoltre, la carta offre altri servizi tra

cui l’assistenza h24. La gestione digitale

dei dati di rifornimento consente di asso-

ciare i rifornimenti ai veicoli e agli autisti

al fine di ottenere un report sui consumi

con dettaglio giornaliero e per mezzo e au-

tista. Il programma FuelSave Partner, oltre

ciò, considera anche il peso dei carichi

trasportati ed effettua un’analisi completa

delle emissioni computate in grammi per

tonnellata trasportata al chilometro. L’uti-

lizzo di questi dati per modificare alcuni

comportamenti scorretti (soste con mo-

tore accesso, eco driving, cruise control,

frenate e accelerazioni) permette secondo

la compagnia, di realizzare risparmi fino al

10% del carburante.

Forse nessun settore come la logistica

coniuga sostenibilità con saving energe-

tico e quindi competitività. Sono almeno

due gli scogli da superare per perseguire

questa strada: il primo è quello degli in-

vestimenti che spesso fanno a pugni con

la scarsa disponibilità economica dovuta

al periodo di crisi; il secondo è la certezza

che la “compliance” in essere non venga

cambiata in itinere vanificando parte degli

Le tematiche della sicurezza e degli infortuni sul lavoro sono comuni a tutte le aziende, quindi anche a quelle della distribuzione, come ha spiegato Pierino Bravi, amministratore unico Braviisol Divisione Meccanica: “Molti sono dovuti all’impiego di trabattelli e scale a pioli impiegati sulle piccole altezze, e potrebbero essere evitati impiegando una scala che permette il rifornimento degli scaffali in sicurezza e nel rispetto delle norme”. Braviisol infatti ha cominciato la progettazione di piattaforme mobili partendo da una propria esigenza: quella di ottimizzare la propria operatività nell’ambito della cantieristica. “Siamo partiti venti anni fa dalle esigenze dell’edilizia -prosegue Bravi-, e oggi ci rivolgiamo ai negozi di bricolage, casalinghi, abbigliamento, ai reparti non food delle insegne dell’alimentare, chiunque abbia bisogno di movimentare merce in sicurezza da tre a cinque metri e a negozio aperto”. La nuova piattaforma a spinta manuale e salita motorizzata realizzata da Braviisol, infatti, è un tipo di macchina normalmente diffuso in paesi come gli Usa, ma meno comune in Europa. “Spin-go è nata dalle esigenze del retailer giardinaggio e fai-da-te inglese B&Q -spiega Bravi- che ci ha richiesto di creare una piattaforma per il picking a misura delle proprie esigenze, che poi ha suscitato l’interesse anche di altre insegne come Leroy Merlin e Castorama”. Le scale a pioli o i trabattelli, infatti, non rispondono a pieno alle esigenze di allestimento degli spazi commerciali, perché non permettono di arrivare in sicurezza con la merce oltre una certa altezza, oppure pongono difficoltà operative a negozio aperto. Da qui l’innovazione di Braviisol, che ha studiato come rendere sicura questa attività così comune ma poco considerata. “Gli infortuni non piacciono a nessuno, e costano all’azienda e al dipendente, ma se l’azienda può dotarsi di uno strumento a norma, che fino ad ora non esisteva sul mercato, sicuramente andranno a ridursi anche gli incidenti sul lavoro, con il vantaggio anche di un maggior comfort degli operatori”. BT

Braviisol sviluppa le piattaformemobili implementando sicurezza

Il trasporto intermodale in Italia potrebbe essere la soluzione al congestionamento viario. Le ferrovie rappresentano le dorsali per lunghe percorrenze

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L O G I S T I C A

5 novembre 201254

investimenti. Sicuramente le grandi imprese

multinazionali hanno più facilità all’investi-

mento, come dimostra l’ultima esperienza di

Unilever, che si sostanzia in un progetto di

revisione dei trasporti di respiro europeo. Il

progetto prevede la creazione di una nuova

rete logistica che ridefinisce tratte e siti ge-

ografici dei depositi in modo da abbattere

i viaggi di veicoli con carico non comple-

to. Il centro di controllo del network sarà a

Katowice in Polonia e nel Nord Italia sarà

realizzato un deposito in posizione strategi-

ca che farà da centro di smistamento per un

ampia zona del continente. L’ottimizzazione

è un ambito dove si possono recuperare ri-

sorse in modo determinante e il progetto

Unilever lo dimostra con due semplice cifre:

in Italia la logistica per trasportare i prodotti

percorre oltre 37 milioni di chilometri; dopo

l’avvio del nuovo progetto si stima che in

quattro anni si risparmieranno ben 19 mi-

lioni di chilometri.

Se i costi di immagazzinaggio sono facil-

mente computabili e prevedibili, diverso

è rispetto ai costi complessivi di una ca-

tena di fornitura: l’intera supply chain.

Il paradigma secondo il quale l’aspetto

più importante è conquistare il prezzo

di acquisto più basso possibile rimane

valido ma non è sufficiente -in diversi

casi- per definire la catena di fornitura

ottimale.

In questi ultimi anni si è fatto largo il con-

cetto di lean supply chain che prende in

considerazione diversi parametri econo-

mici e operativi che concorrono a rende-

re efficiente l’intera catena, al di là del

costo di acquisto delle forniture stesse.

Semplificando, un modello lean prevede

l’individuazione di tutti gli sprechi lungo

la catena di fornitura con un approccio

massimamente trasparente in cui ogni

costo sia visibile.

Attraverso sistemi pull occorre creare

flussi continui in cui il lead time sia ridot-

to al minimo. I processi in una lean supply

chain devono essere rigorosi in grado di

amplificare la velocità. In questo modo

si ottiene l’abbattimento di costi spes-

La Italtrans si propone alle aziende come partner unico per la logistica: è, infatti, in grado di seguire il processo dallo stoccaggio fino al trasporto e consegna di ogni tipo di merce, alimentare a temperatura controllata o ambiente, surgelati e non food. Questo approccio ha portato l’azienda a una crescita del 42% nell’ultimo quinquennio, con un fatturato per il 2011 pari a 160 mio euro, di cui il 55% per le attività di trasporto e il 45% per quelle di logistica. Per quanto riguarda lo stoccaggio delle merci, il settore grocery costituisce il core business per Italtrans che, partendo dall’esperienza nella gdo, si è poi attrezzata per seguire tutta la supply chain dell’alimentare e del largo consumo, con 300mila mq di magazzini in Italia che permettono di ridurre i tempi e ottimizzare i tempi. Nel 2000, Italtrans ha intrapreso anche la gestione dei prodotti freschi a temperatura controllata da 0° a 15° con celle multitemperatura che permettono anche alcuni processi di maturazione. Il passo successivo, nel 2004, ha coinvolto i prodotti surgelati -25°, con 50mila metri cubi di celle e un sistema di bocche di scarico con anticella a temperatura, per evitare shock termici anche nei periodi più caldi dell’anno. Italtrans offre dal 2009 anche appoggio per il deposito fiscale dei prodotti sottoposti a regime di monopolio da parte dello Stato, destinando a questa attività 6mila mq di magazzino conforme alle direttive di sicurezza imposte dalle normative. Le merci vengono seguite da Italtrans in ogni momento della catena logistica, dal tracking all’interno dei depositi, grazie a sistemi a radiofrequenza e voice picking interfacciabili con sistemi di altri player, alla tracciabilità delle merci durante tutte le fasi del trasporto, con un controllo continuo da remoto che permette di verificare, per esempio, il mantenimento della corretta temperatura di conservazione per la continuità della catena del freddo. BT

Italtrans punta su un’offerta logistica completa e sulla tecnologia

LO SVILUPPO DEL TRASPORTO MERCI SU STRADA IN ITALIA

Movimentazioni in tonnellate-km (milioni) in Italia

Fonte: Istat-Eurostat

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1995

50.000 100.000 150.000 200.000

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L O G I S T I C A

5 novembre 201256

so trascurati come quelli di inventario. Il

modello lean supply chain è tipicamente

figlio della globalizzazione e della facilità

con cui si possono trasmettere e ottenere

informazioni.

Tuttavia, per un sistema complesso quale

la supply chain, non è semplice se non

addirittura impossibile, definire modelli

univoci che esprimano performance mi-

gliori in tutti i casi. La lean supply chain

dimostra grande valore in molti casi ma,

spesso, si scontra con altre modalità

ugualmente performanti in situazioni che

pertengono a specifici settori economici.

In ogni caso, la ricerca di flessibilità per

rispondere ai cambiamenti dei mercati è

un must, ma presenta delle criticità che

devono essere tenute in considerazione.

Tra questi vi sono i concetti di pianifica-

zione e prossimità che rivestiranno un’im-

portanza sempre maggiore, in quanto i

punti di partenza e di arrivo possono

cambiare caratteristiche e valenze e in

questo contesto occorre reagire effica-

cemente.

Un altro aspetto rilevante è correlato

all’opportunità di estendere le reti di for-

nitura a livello internazionale: può essere

una soluzione valida per mitigare i rischi

di imprevisti (disastri, guerre, eventi na-

turali) ma sconta la necessità di creare

rapporti fiduciari duraturi. Un altro fatto-

re chiave è la capacità delle imprese di

avere la visibilità e il controllo dell’intera

supply chain con elevata risoluzione e

rapidità temporale. In questo contesto

gioca un ruolo sempre più centrale la ca-

pacità delle imprese di trarre vantaggio

dagli strumenti tecnologici.•

L’azienda tedesca Jungheinrich opera da 50 anni sul mercato italiano, e da oltre 60 a livello internazionale, nella produzione e vendita di mezzi di movimentazione, ai quali di recente, in seguito alla richiesta del mercato, si sono aggiunti una serie di prodotti e servizi complementari quali scaffalature, sistemi software e trasmissione dati, terminali a radiofrequenza, le attività di consulenza e di global contractor. “A distinguerci dalla concorrenza - spiega Danilo Piacenza, head of key account management Jungheinrich- è la modalità con la quale operiamo, ovvero servendoci di una struttura diretta e non attraverso dealer o concessionari, per assicurare ai clienti una risposta immediata”. In seguito alla crisi dei consumi, infatti, si è verificato un forte arresto nell’espansione della grande distribuzione, che ha ridotto la richiesta di soluzioni logistiche per i nuovi pdv, per passare alla ricerca di formule che consentissero l’ottimizzazione dei costi a partire non più dai negozi, ma dai Cedi. In queste strutture, infatti, spiega Piacenza: “L’impatto della logistica è molto superiore, ed occorre abbinare a mezzi sempre più efficienti anche sistemi di gestione complementari, studiando soluzioni mirate grazie alla Divisione Sistemi di Jungheinrich”. “La richiesta del mercato si sta spostando sempre di più verso soluzioni a sistemi integrati -prosegue Piacenza- che sposano l’ottimizzazione dei costi in un’ottica di TCO, e non più di singola spesa. Anche Jungheinrich, quindi, punta sulle nuove tecnologie che permettono un importante risparmio energetico, nell’ordine del 20% annuo, per la ricarica delle batterie dei mezzi di movimentazione con il nuovo caricabatteria ad alta frequenza”. Accanto allo sviluppo tecnologico, l’offerta di un’assistenza post vendita più rapida e uniforme a livello europeo, per ridurre al minimo i fermi macchina in caso di guasti. La presenza diretta di Jungheinrich in Europa consente infatti di operare con accordi di collaborazione trans nazionali con le diverse aziende clienti, che spesso sono letteralmente cresciute insieme al proprio fornitore di logistica integrata. “Anche se quello della gdo non è l’unico mercato nel quale Jungheinrich opera -conclude Piacenza- sicuramente ha fatto da traino per il nostro sviluppo in Europa, e infatti deteniamo una quota di mercato molto rilevante”. BT

Jungheinrich complementa la logisticae realizza importanti saving energetici

Il modello lean supply chain

prevede flussi tesi e magazzini ridotti

per fronteggiare il cambiamento

più velocemente

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N O M I

Aeon 27, Ailog 47, American Express 43, Apple 43,

Aquilano Carlo 20, Assocasa 8, Auchan 22/27, B&Q

53, Bnp Paribas Re 12, Bolsi Fabio 14, Bose 9, Braga-

glia Daniele 19, Bravi Pierino 53, Braviisol 53, BricoIo

32, Calanchi Giampaolo 50, Campofrio Food Group

37, Carlyle 12, Carrefour 26, Castorama 53, Central

Group 16, Central Retail 12/16, Charoen Pokphand

Group 27, China Chain Store & Franchise Association

26, Chirathivat 16, Conad 18/50, Conad del Tirreno

21, Connexia 34, Conserve Italia 19/22, Consorzio

C3 14, Consorzio delle Buone Idee 41, Coop 19/50,

Deloitte 26/29, Despar 50, DiMeglio 31, Disney

Consumer Products 43, Duepuntozero Research 34,

Edelman Berland 9, Eridania 19, Eurospar 31, Family-

Mart 27, Fiorucci Cesare 37, Ford 43, Future Brand

37, Gea 49, Gfk Temax italia 9, Giola Manuela 43,

Gruppo Api 50, Gruppo Barilla 50, Gruppo Fisi 50,

Ikea Italia 25, In’s 10, Inzenka 29, Iper 10, Italtrans

54, Kingfisher 27, La Rinascente 12/17, Lawson Inc

27, Leroy Merlin 53, Longoni Stefano 41, Lotte 27,

Maestri Athos 37, Marco Polo Expert 32, Maxi Zoo

32, Maxus 41, McCann Worldgroup 37, McDonald’s

43, Mediobanca 18, Medusa-Regnoli 20, Mengoli Giu-

liano 41, Metro 27, Mila 38, Molling Elisabeth 38, Mo-

mentum 37, Morlacchi Eugenio 14, Mrm 37, Nielsen

8, Nike 43, Number 1 Logistics Group 50, Ohisson

Mikael 25, Petersson Lars 25, PrcNational Bureau of

Statistcs 26, Prelios 12, Pugliese Francesco 18, Qi

Quotidiano Immobiliare 12, Radice Vittorio 16, Red

Cell 41, Rfi 12, Righetti Dario 26, San Carlo Gruppo

Alimentare Spa 14, Sanchez Angel 19/22, Sartori

Renzo 50, Sciortino Alessandro 37, Seven & I Holding

27, Sordi Fabio 18/22, Tesco 27, U2 31, Unieuro 32,

Unilever 29/54, Vella Roberto 41, Walmart 26, Wbcp

43, Yihaodian 26, Zaffaroni Luca 12, ZenithOptmedia

37, Zentner Larry 29

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Testata a diffusione nazionale volontariamente sottoposta dall’editore ad accertamento e riscontro della tiratura e diffusione per il periodo 01/01/2009-31/12/2009; tiratura media 21.022 copie, diffusione media 20.589 copie. Società di Revisione Fausto Vittucci & C. sas.

numero 38 - 5 novembre 2012www.gdoweek.it - www.gdoweektv.it

PROPRIETARIO ED EDITORE: Il Sole 24 ORE S.p.A.SEDE LEGALE: Via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano

PRESIDENTE: Giancarlo CeruttiAMMINISTRATORE DELEGATO: Donatella Treu

DIRETTORE RESPONSABILE: Mattia Losi

AREA RETAILVICEDIRETTORE: Cristina Lazzati

REDAZIONE: Ugo Stella (Caporedattore), Gennaro Fucile (Vicecaporedattore), Marina Bassi (Caposervizio), Gino Pagliuca, Enrico Sacchi (Caposervizio)

Patrick Fontana (Vicecaporedattore), Francesco Oldani (Vicecaposervizio), Anna Bertolini, Roberto Pacifico

UFFICIO GRAFICO: Elisabetta Delfini (coordinatore), Walter Tinelli, Elisabetta Buda, Patrizia Cavallotti, Elena Fusari, Laura Itolli,

Cristina Negri, Diego Poletti, Luca Rovelli

SEGRETERIA DI REDAZIONE: Donatella Cavallo, Rita Galimberti, Paola Melis [email protected]

COLLABORATORI: Davide Bernieri, Alessandra Bonaccorsi, Laura Brivio, Lu.Ca, Luigi Dell’Olio, Elena Giordano, Loredana Oliva, Nadia Tadioli, Barbara Trigari

PROGETTO GRAFICO: Elisabetta Delfini, Walter Tinelli

DIRETTORE EDITORIALE BUSINESS MEDIA: Mattia Losi

PrecisazioneNel numero 32 di Gdoweek, a pag 40, sono stati citati in qualità di partner di Fileni l’azienda Raimbow e come fondatore della medesima Iginio Strassi, ma i nomi corretti sono: Rainbow e Iginio Straffi.

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