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SEMPLIFICAZIONE DEI MODELLI NEGOZIALI: IL DIBATTITO TRA IDM E GDO Pag. 18
5 NOVEMBRE
20123 8
INTERVISTA
VITTORIO RADICERisultati e progettide La Rinascentecon Central Retail
RETAIL
IKEA ITALIAI programmi di sviluppo, tra nuove aperturee incremento dell’online
INDUSTRIA
BRAND COMMUNITYSi rafforzano nel weble relazioni tra le marchee i consumatori
SPECIALE
LOGISTICALe migliori pratiche nei trasporti e nel magazzino
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Siamo arrivati al cuore della frutta!
5 novembre 2012 5
E D I T O R I A L E
presente per poter esser previsto in base a
proiezioni numeriche, sfugge alle statistiche,
infatti, gli istituti di ricerca che rielaborano i
dati sempre più spesso offrono una lettura
che è tanto più precisa quanto lo è l’espe-
rienza dell’analista che li legge. Dunque, chi
vuole lavorare nel e per il retail deve avere
testa, ma prestare ascolto anche alla pancia.
Più facile a dirsi che a farsi. Un tempo era un
lavoro muscolare, ancora oggi alcune realtà
italiane del retail “allevano” i propri manager
reclutandoli giovanissimi e facendo fare loro
tutta la gavetta. Nel tempo le cose sono un
po’ cambiate, le realtà aziendali si stanno
ampliando e i percorsi di carriera si fanno più
articolati e servono specializzazioni precise.
Detto questo, anche il manager più titolato
del mondo, se fa il salto nel retail, deve avere
l‘umiltà di studiare e di appassionarsi; se non
lo fa, rischia di esser poco produttivo.
In sintesi, pancia e testa in sincrono, con ma-
nager sempre più multitasking, in grado di ve-
dere la linea, ma anche la trasversalità. Temi
come la responsabilità sociale o lo sviluppo
di nuove linee di private label non possono
prescindere da ascisse e ordinate, così come
la capacità di muoversi sui temi della coope-
tition, affiancandosi all’industria per promuo-
vere progetti innovativi, ma continuando a
negoziare a vantaggio della propria insegna.
Non un profilo facile, ma una soluzione c’è:
promuovete le donne!•
giovani sono sopravalutati, nell’intervista
fatta a Oliviero Toscani, per la copertina
di Mark Up, questa frase mi risuona nelle
orecchie e fa il paio con un titolo visto sull’ulti-
mo numero di Monocle “older and wiser”, più
vecchi più saggi.
Nella cultura occidentale, l’anziano ha perso
valore, invecchiare è, ormai, sinonimo di de-
cadimento fisico e mentale, non di saggezza
e maturità. L’esperienza è qualcosa da cui
guardarsi, non un punto da cui spiccare il volo
per nuove idee e innovazioni, è da radere al
suolo, da dimenticare. Toscani settantenne
rimarca qualcosa che pochi ricordano tranne
gli anziani, forse: da vecchi si è più liberi, liberi
di dire quello che si pensa, liberi dalle pastoie
del sociale. In fondo, possiamo dire liberi dal
futuro.
Oggi, vorrei spezzare una lancia nei confronti
dei vecchi, ma non per quelli che non lasciano
spazio ai giovani, non coloro che lo sono per
età e non per testa e che, quindi, continuano
a volersi misurare con l’incoscienza dei gio-
vani, tarpando loro le ali, parlo di quelli che
ascoltano e saggiamente sanno cogliere
ciò che potrebbe funzionare e lasciano che
le idee diventino innovazione, si trasformino
in progetti e, infine, in utile, per tutti. Nel re-
tail, in particolare, questo discorso è ancora
più pertinente. Il retail non si improvvisa,
troppo articolato, restio a prestarsi a regole
fisse, non è la finanza, il lato umano è troppo
5 novembre 2012 7
20123 8
12 Immobiliare
26 Repubblica Popolare Cinese
25 Ikea
29 Open High Street
34 Brand community
37 Cesare Fiorucci
38 Mila
43 Selenella
44 Licensing
Esperienza, capitaleprezioso nel retail
Cura casa: danni limitatigrazie all’innovazione
Tecnologia di consumo:piccole prove di ripresa
Il paniere prezziLa borsa della spesa,a confronto Iper e In’s
ImmobiliareImmobili, gli investitorinon sono tutti fuggiti
Faccia a facciaSostenibilità focalizzata su pack a basso impatto ambientale
Vittorio RadiceLa Rinascente diventa retail da esportazione
Articolo 62, il dibattitto si sposta sugli sconti
Valorizzazione delle prestazioniPay-per-performanceun’occasione per poter migliorare
SemplificazioneMolta scontistica si sposteràgradualmente in fattura
L’obiettivo di Ikea Italiaè lo sviluppo su più fronti
Repubblica Popolare Cinese,il nuovo Eldorado del retail
Dettaglio specializzato UK: il futuro è Openhighstreet
Sviluppo reti
Brand e consumatorisi attraggono online
Cultura della norcineria, Fiorucci riscopre le origini
Per Mila, la territorialità è una leva di marketing
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ED ITOR IALE
OSSERVATORIO
INTERV ISTA
COVER STORY
RETA IL
INDUSTR IA
SPEC IALE LOG IST ICA
41
43
47
Articolo 62 Francesco Pugliese, direttore generale Conad, Angel Sanchez, direttore generale Conserve Italia, Fabio Sordi, direttore acquisti e mercati Auchan Italia illustrano la loro posizione sul tema non nascondendo i problemi che potrebbero insorgere.
Decreto stabilità Il presidente di Federdistribuzione,Giovanni Cobolli Gigli,spera che con il tempo si possa evitare l’aumento dell’Iva. Vincenzo Tassinari,presidente Coop Italia, lamenta discrasia fra intenzioni di sviluppo e provvedimenti depressivi.
F. Pug l i ese
E . Cobo l l i G i g l i
illysofiaL’obiettivo è di proporre il miglior caffè sul mercato, anche attraverso una costruttiva partnershiptra idm-gdo. Per il caffè c’è carenza di prodotto: non si esclude un ulteriore aumento dei prezzi. A. I l ly
Comunicazione, Selenellaadotta nuovi codici
Licensing verde? Ancora un bersaglio mancato
La logistica evolutaspinge l’economia
In esclusiva su
Le interviste ai protagonistidi Consumer & Retail summit 2012
#retail2012
5 novembre 20128
O S S E R V A T O R I O
di Gino Pagliuca
a crisi fa solo danni limitati al
comparto del “cura casa”, che re-
gistra un segno negativo contenu-
to: -1,2% a valore nell’anno termi-
nante ad agosto 2012. Un risultato frutto
di una riformulazione degli assortimenti
dei retailer e delle strategie di acquisto
da parte dei consumatori. Il dato è sta-
to fornito nel tradizionale appuntamento
con l’Osservatorio di Assocasa, nel corso
del quale Nielsen ha presentato oltre ai
dati di settore anche dati di scenario più
complessivo, da cui traiamo i due grafici
di questa pagina. I dati di mercato riconfer-
mano la polarizzazione dei consumi sulle fa-
sce “estreme”, con la tendenza a rivolgersi
da un lato all’alta gamma, con gli specialisti
della casa e i leader di mercato, segno della
fiducia nel brand e nei prodotti innovativi, e
dall’altro alla bassa gamma, con le promo-
zioni e i discount, che continuano a cresce-
re, segno invece della necessità di ridurre
la spesa. Emerge comunque una maggiore
Per quanto infine concerne i vari comparti
di cui si compone la cura casa, i detergen-
ti registrano un -0,4%, con una crescita
dei liquidi per lavatrice +5,6% inclusi i mo-
nodose liquidi, che compensano il calo
delle polveri (-7,7%) e dei fini (-5,7%). In
crescita anche i prodotti per lavastoviglie
(+2,2%). I coadiuvanti del lavaggio regi-
strano una flessione del -3,3%, con un
-5,8% degli additivi, inclusi gli igienizzan-
ti. Trend negativi per brillantanti (-3,3%) e
ammorbidenti (-1,5%).
I prodotti per la manutenzione (deodoran-
ti per ambienti, pulitori per vetri, mobili,
metalli ecc.) registrano una flessione del
-4,9%, i curalavastoviglie segnano +1,4%
e un deciso rialzo è riscontrabile anche
nei decalcificanti per lavatrice (+6,8). I di-
sgorganti e i prodotti per fosse biologiche
segnano +1,7% e i coloranti per tessuti
+0,4%. In calo i deodoranti e il cura auto.
Il comparto dei disinfestanti, e insetticidi,
invece, segna +7,7%, trainato da insetto-
repellenti e dopo puntura (+18,3%) e in-
setticidi per elettroemanatori (+10,5%).•Fonte: ACNielsen Trade*Mis - Iper+Super+ Libero Servizio
IL COMPARTO CASA: LE PROMOZIONI
Intensità delle promozioni nei Super+Iper – % vendite totali
A.T. ago 2011 A.T. ago 2012
28,729,3Grocery
28,729,5Food
32,532,3Drug
31,131,5
Cura persona
39,237,9
Cura casa
23,723,7
Dispo& Acces
14,314,8
Bazar
19,420,0
Pets
2008200720062005200420032002 2012*201120102009
16,5
15,7
15,1
14,1
13,2
11,3
12,4
12,7
10,4
12,6
17,5
Fonte: ACNielsen Trade*Mis - Iper+Super+ Libero Servizio
LA MARCA PRIVATA – TOTALE GROCERY
Quota di vendita dei prodotti a marchio nella grande distribuzione
*Primo semestre
propensione alla selezione, sia in termini di
tipologia di prodotti sia in termini di efficien-
za. E da questo versante non stupisce la
crescita della marca privata, che nel primo
semestre del 2012 ha raggiunto il 17,5% a
valore sul totale Grocery (16,5% nel 2011).
5 novembre 2012 9
O S S E R V A T O R I O
di Gino Pagliuca
itorna ad affacciarsi, timido, un
segno più nel mercato dell’elet-
tronica di consumo. Si tratta
dello 0,2% che sintetizza i risul-
tati del secondo trimestre del 2012. Cer-
to il numero andrebbe depurato dall’in-
flazione e quindi indica il permanere di
una congiuntura debole, ma comunque
si tratta del primo dato positivo dal 2010.
Timido recupero nel secondo trimestre
2012 per il mercato italiano della tec-
nologia di consumo. Analizzando i diver-
si settori, si segnala il buon andamento
della telefonia ed il ritorno in territorio
positivo per mercati importanti come
l’informatica e l’elettronica di consumo.
Trend negativi per tutti gli altri settori, no-
nostante qualche buona performance a
livello di singoli prodotti. È quanto emer-
ge da una indagine di GfK Temax Italia,
che nel primo semestre 2012 attribuisce
un valore al mercato italiano di 8,2 mi-
liardi di euro.
La telefonia si conferma traino del mer-
fatturato elettronica di consumo II trim 2012
910 mio
fatturato telefonia
II trim 2012
830 mio
fatturato informatica
II trim 2012
765 mio
cato (+19,2%) con gli smartphone che
superano i telefoni tradizionali. Inco-
raggianti le performance di informatica
(+1,4% a 765 milioni di euro) ed elet-
tronica di consumo (+0,9% ), grazie so-
prattutto alle performance positive di tv
e set-top-box. Segno meno per piccoli
elettrodomestici e home comfort (-3,9%),
fotografia (-6,7%), grandi elettrodomesti-
ci (-8,5%) ed office equipment (-10,0%).
Ai dati quantitativi di Gfk accompagniamo
per questa breve analisi sul mercato i ri-
sultati di un’interessante ricerca condotta
da Edelman Berland per conto di Bose
sugli home theatre. In tutta Europa, la ti-
vù raccoglie il 69% dei consensi, italiani
e tedeschi sono quelli che più guardano
film in televisione (rispettivamente 87% e
86% degli intervistati).
Per quanto riguarda ciò che gli italiani
cercano in un apparecchio televisivo al
momento dell’acquisto, il nostro Paese si
dimostra sensibile alla qualità dell’imma-
gine (87% degli intervistati, nella media
europea) e, più degli altri, al brand dell’ap-
parecchio (25% vs 15%). Un altro fattore
importante è l’importanza del suono: se il
56% degli intervistati ha dichiarato che la
prima cosa che ricorda di un film “iconico”
è una scena (56%), il 17% riconosce un
film da una battuta e il 20% (percentuale
che in Italia sale al 31%) afferma di po-
terlo riconoscere dalla colonna sonora.
Dalla ricerca emerge però anche un dato
che sottolinea come, nonostante l’impor-
tanza data al suono, appena il 26% degli
intervistati possieda un sistema home ci-
nema. Questo è imputabile a mancanza
di spazi (23%) e costi (25%), ma anche
le difficoltà che spesso si incontrano
nell’installazione.•Gli italiani sono attenti al brand dell’apparecchio televisivo. E tra i brand ora c’è in lizza anche Uppleva di Ikea
5 novembre 201210
O S S E R V A T O R I O _ i l pan ie re p rezz i
a cura di Lu. Ca.
Ribasso consistente del paniere delle mar-
che di Iper, La grande i (-8,6%), grazie anche
alle numerose offerte speciali presenti (12
prodotti contro i cinque dello scorso anno).
Rimane quasi invariata la marca privata
(+0,8%), mentre i primi prezzi registrano
un sia pure lieve ribasso (-1,4%); aumenta
invece il paniere del discount In’s (+2,9%).
Dei 160 prezzi rilevati, 54 sono in aumento
(il 34%), 41 in ribasso (26%) e 65 invariati
(60%). Da osservare che nelle marche pre-
valgono i ribassi, mentre negli altri panieri il
maggior numero è quello dei prezzi rimasti
invariati.•
Private label Primo prezzo
prodotto marca euro var euro var euro var euro varlatte UHT p.s. lt 1 Parmalat 0,89 ▼ 0,95 ▲ 0,58 ■ 0,55 ▼
yogurt frutta 125 g cadauno Yomo 0,70 ▲ 0,36 ▼ 0,23 ■ 0,22 ■
mozzarella 125 g cadauna S. Lucia 1,25 ■ 0,75 ■ 0,59 ▲ 0,65 ■
formaggio grattugiato 100 g mix Biraghi 1,46 ▲ 1,39 ▲ 0,70 ▼ 0,99 ▲
burro 250 g Prealpi 2,71 ▼ 1,89 ▲ 1,59 ▲ 1,15 ▼
tortelloni ricotta e spinaci 250 g Rana 2,35 ▼ 2,19 ▲ 0,64 ▲ 0,80 ■
cracker 500 g Mulino Bianco 1,28 ▼ 1,15 ■ 0,79 ▲ 0,92 ▲
pasta 1 kg Barilla 0,93 ▼ 1,05 ■ 0,65 ▲ 0,69 ▼
riso arborio 1 kg Gallo 3,75 ▲ 1,99 ▼ 1,25 ▼ 1,39 ▲
pomodori pelati 400 g lordo Cirio 1,33 ▲ 0,59 ■ 0,38 ■ 0,39 ■
passata di pomodoro bottiglia 700 g Pummarò 0,79 ▲ 0,99 ▲ 0,49 ■ 0,55 ■
polpa di pomodoro 400 g cad. Derica 0,98 ■ 0,57 ▲ 0,39 ■ 0,39 ■
fagioli borlotti scatola 400 g lordo cadauna Valfrutta 0,77 ▼ 0,50 ■ 0,29 ■ 0,29 ■
piselli medi scatola 400 g lordo cadauna Valfrutta 0,82 ▲ 0,65 ■ 0,34 ■ 0,49 ■
tonno all'olio d'oliva 160 g Rio Mare 2,00 ▲ 1,70 ▲ 0,98 ■ 0,99 ■
olio extra vergine 1 lt Carapelli 3,99 ▼ 4,50 ■ 2,89 ▼ 2,99 ■
olio di mais 1 lt Maya 2,39 ▲ 2,10 ■ 1,38 ▼ 1,49 ▲
olio di semi vari 1 lt Olita 1,84 ▼ 1,95 ■ 1,24 ▲ 1,29 ▲
biscotti frollini 800 g Mulino Bianco 2,50 ▼ 2,50 ▲ 0,91 ■ 0,87 ▲
merendine croissant lisci 400 g Mulino Bianco 2,33 ▼ 1,85 ▼ 1,49 ■ 1,59 ▲
cioccolato tavolette 100 g Milka 1,35 ▲ 0,99 ▼ 0,55 ▲ 0,45 ■
confettura albicocca 400 g Santa Rosa 1,66 ▼ 2,11 ▲ 0,99 ▼ 1,15 ▲
caffè 250 g miscela classica cadauno Splendid 1,50 ▼ 2,25 ▼ 1,29 ▲ 0,85 ■
minestrone surgelato 1 kg Findus 2,59 ▼ 1,75 ▼ 1,47 ■ 1,39 ■
spinaci in foglia surgelati 1 kg Orogel 3,54 ▲ 1,90 ▼ 1,47 ■ 1,39 ■
pizza margherita surgelata 600 g Bella Napoli 4,54 ▲ 3,55 ■ 1,98 ■ 1,99 ■
acqua minerale naturale 1,5 lt Ferrarelle 0,44 ▲ 0,30 ■ 0,13 ■ 0,13 ■
cola 1,5 lt Coca Cola 1,11 ▼ 0,99 ▲ 0,35 ▲ 0,47 ▲
succo arance 1 lt Santal 1,15 ▲ 1,30 ■ 0,98 ▲ 0,91 ▼
vino brik 1 lt - 10° Ronco 1,69 ▲ 0,99 ▼ 0,78 ▲ 0,89 ▲
cibo per gatti 400 g caduno Kitekat 0,83 ▲ 0,65 ■ 0,39 ■ 0,39 ■
cibo per cani 1.250 g cadauno Pedigree 1,98 ▼ 1,40 ▲ 0,89 ■ 0,95 ■
candeggina 2,5 lt Ace 1,60 ■ 1,38 ▲ 0,68 ■ 0,69 ■
detersivo liquido 30 lavaggi Dash 5,86 ▼ 4,90 ▲ 2,79 ■ 3,59 ■
ammorbidente 2 lt Coccolino 1,45 ▼ 1,85 ■ 0,79 ■ 0,99 ■
detergente piatti conc. 1,250 lt Svelto 2,49 ■ 1,45 ▲ 0,70 ■ 0,71 ■
detergente casa 1,5 lt Aiax 1,92 ▲ 1,45 ▼ 0,98 ▼ 0,99 ■
carta igienica x 10 rotoli Scottex 4,04 ▲ 2,92 ▲ 1,39 ▼ 1,55 ■
asciugatutto x 4 rotoli Scottex 2,77 ▼ 1,73 ▲ 1,28 ▼ 1,19 ▼
pellicola metri 30 Domopak 1,60 ▼ 0,94 ■ 0,59 ■ 0,79 ■
Totale panieredifferenza assolutadifferenza %Indice di convenienza (marca = 100)paniere 10/12/2011differenzaEuro%prezzi diversi numero offerte specialidifferenza 2011
79,16
100
86,57-7,41-8,6
17/19/4125
64,4214,7418,6281,38
63,880,540,8
16/9/1503
38,2640,9051,6748,33
38,80-0,54-1,4
11/8/2100
40,1439,0249,2950,71
39,021,122,9
10/5/2510
I prezzi sono riferiti ad unità di vendita dello stesso tipo, peso e multiplo, ma ove ciò non fosse possibile, sono stati parametrati alle unità di misura del prodotto di base. A tutti i prodotti, anche se non presenti nell’offerta della singola insegna, è stato comunque attribuito il miglior prezzo di riferimento. Si è inoltre tenuto conto dei prezzi promozionali.
Prezzo aumentato Prezzo diminuito Prezzo invariato Offerte speciali Prezzo mancante (attribuito)
Rilevazioni del 3 ottobre 2012 presso l’ipermercato Iper di Rozzano (Mi) ed il discount IN’s di Corsico (Mi)
O S S E R V A T O R I O _ immob i l i a re
5 novembre 201212
di Gino Pagliuca
el terzo trimestre l’andamento
del mercato immobiliare, che ha
come protagonisti gli investitori
istituzionali (fondi immobiliari e
fondi pensione, insegne, banche, assicu-
razioni, ecc), ha segnato il passo, ma meno
di quanto fosse lecito paventare. Stanno
scappando gli stranieri, anche se la tran-
sazione più rilevante del trimestre è quella
con cui Central Retail, il gruppo thailan-
dese che ha acquisito nel 2011 il controllo
delle attivita commerciali de La Rinascen-
te (vedi intervista alle pagine 16-17, ndr)ha
comprato da Prelios un palazzo delle cen-
tralissima via del Tritone, dove avrà sede il
nuovo department store romano.
I dati, che riportiamo per sintesi in ta-
bella, sono rilevati da Luca Zaffaroni
per Qi-Quotidiano immobiliare, e sono
accorpati considerando operazioni ri-
guardanti acquisto/vendita di immobili
o partecipazione (totalitaria o parziale,
in veicoli societari la cui attività esclu-
siva è la detenzione di immobili), quan-
do vi è l’evidenza della sottoscrizione di
contratti definitivi, o contratti preliminari
vincolanti. Nel terzo trimestre sono state
registrate transazioni per totali 558 mln
di euro (-32% rispetto allo stesso perio-
do del 2011 e -34% rispetto al trimestre
precedente del 2012). Il totale dei primi
tre trimestri dell’anno è di 2.477,2 mln di
euro, con un calo del 5,5% rispetto allo
stesso periodo del 2011.
Disaggregando i dati a seconda dei com-
parti immobiliari cui si riferiscono i deal,
si nota che il retail vale il 31% del totale,
gli uffici il 19,7% e la destinazione mista
il 41% con oltre 228 mln di euro. Centro
Italia (50%) e Nord (49,5%) si spartisco-
no la torta degli investimenti, con Lazio
(44% a 245,2 mln di euro) e Lombardia
(28% a 154 mln di euro) su tutte le altre
regioni. Milano e Roma con gli asset core
e le opportunità di pregio sul mercato la
fanno ancora da padroni.
Il numero delle transazioni nel trimestre
è salito a 19 dalle 11 del trimestre pre-
cedente ed è superiore pure alle 14 tran-
sazioni dello stesso trimestre 2011, ma
inferiore alle 27 del primo trimestre. In
media le transazioni valgono 29,4 mln
di euro, in forte calo rispetto alla media
di 76,7 mln di euro del secondo trime-
stre. La hit parade trimestrale, come
abbiamo visto, è guidata dall’acquisi-
zione dell’immobile romano da parte di
Central Retail. Segue l’operazione della
Stazione Tiburtina sempre a Roma da
parte di Bnp Paribas RE, che ha com-
prato da RFI per 73,2 mln di euro, e dal
deal che ha portato all’acquisizione di
un palazzo in via Santa Maria Beltrade
a Milano da parte di Carlyle per un totale
di 63 milioni di euro.•
IL MERCATO DEGLI INVESTITORI ISTITUZIONALI
Elaborazione su contratti di compravendita, o preliminari di vendita conclusi
valori gennaio-settembre 2012 valori luglio-settembre 2012
valori variazione valori variazione
Uffici 399.700 -56,9% 109.850 -49%
Commerciale 772.670 -44,6% 174.795 -69%
Industriale 14.800 -68,2% 14.800 -60%
Alberghiero 863.000 741,1% 30.000 -
Portafogli misti 344.174 3341,7% 228.750 -
Totale 2.400.744 -5,5% 558.195 -32%
Fonte: elaborazione su dati Qi – Luca Zaffaroni
Il palazzo di via
del Tritone a Roma
acquisito da Central
Retail dove avrà sede
la Rinascente
5 novembre 201214
O S S E R V A T O R I O _ facc ia a facc ia
materiali eco-compatibili e con l’utilizzo di
ridottissimi volumi degli imballi stessi.
Bolsi - È un fronte piuttosto variegato.
Innanzitutto, i nostri imballaggi primari
e secondari sono ridotti all’essenziale. In
relazione a packaging e materie prime ci
approvvigioniamo in Paesi in cui non è pos-
sibile sfruttare il lavoro minorile. Selezionia-
mo fornitori che impiegano scarti biologici
per produrre biogas e ci assicuriamo che
essi non sfruttino le piantagioni in modo
intensivo.
Qual è la propensione delle pmi allo svi-luppo di nuovi prodotti/servizi?Morlacchi - La nostra sede è sempre at-
tenta a percepire nuove soluzioni che la
tecnologia ci consente, per economizzare
e per proporre soluzioni che permettano di
rispettare l’ambiente generando risparmi
energetici. Non ultima la sede centrale, che
è stata realizzata utilizzando innovative tec-
nologie d’isolamento termico ed apparec-
chi d’illuminazione di ultima generazione.
Bolsi - Qualche volta si tende a confondere
la vera innovazione con semplici estensioni
di linea. Nel 2009 San Carlo, dopo anni di
ricerche, ha significativamente migliorato
la qualità delle proprie patatine, rivoluzio-
nando il proprio modo di operare lungo
tutta la filiera, e in particolare brevettan-
do Sanoil, una cottura innovativa e ideale
realizzata con un’accurata selezione di olii
vegetali. Grazie a questa innovazione di
prodotto e di processo le nostre patatine
sono oggi più leggere, croccanti, gustose e
dorate. L’innovazione è fondamentale, ma
non deve essere intesa in chiave specu-
lativa, soprattutto in uno scenario in cui
gli scaffali sono già affollati; deve invece
rispondere in modo tangibile ed essenziale
a un consumatore sempre più esigente e
selettivo.•
innovazione e l’attenzione alle spe-
cifiche esigenze della territorialità
contraddistinguono l’operato di
Consorzio C3 e San Carlo, come
spiegano Eugenio Morlacchi e Fabio Bolsi,
rispettivamente direttore commerciale e di-
rettore marketing delle due aziende.
Localismo e territorialità: come influen-zano gli assortimenti?Morlacchi - Consorzio C3 fa del proprio ter-
ritorialismo un autentico cavallo di battaglia.
Non a caso i nostri associati sono storica-
mente radicati nel territorio di competenza e
qualcuno anche leader di quota di mercato,
come l’IperCidac di Aosta. Gli assortimenti
sono sicuramente controllati e considerati
proprio in funzione delle esigenze del territo-
rio. Credo che l’esigenza della territorialità e
del localismo siano comunque una necessi-
tà di tutti i distributori presenti sul territorio.
Bolsi - Tralasciando la patatina classica, e
riferendoci a snack più particolari, il con-
sumo può variare anche in funzione di una
logica territoriale. Per esempio, San Carlo
Rodeo sono delle polentine che mostra-
no rotazioni sopra media nelle zone in cui
il consumo di polenta è più alto. Un altro
esempio è quello delle patatine con sapori.
In generale, più ci si sposta verso Sud più i
sapori piccanti incontrano fasce di consumo
più ampie. La composizione di un assorti-
mento ottimale deve pertanto considerare
questo aspetto.
Business model per le pmi/d.o., quali le coordinate?Morlacchi - Il nostro gruppo ha da pochis-
simo tempo approcciato un’estensione di
prodotti a marchio linea premium. Siamo
agli inizi e stiamo valutando attentamente
ogni categoria da affrontare. Inizialmente è
volontà del gruppo di lavoro, composto da
Alessandro Maiorana, Federico Rossetto e
Luca Rossetto, coordinati dal nostro fun-
zionario di sede, Sara Fabris, approntare le
categorie della semola grano duro trafilata
al bronzo nei formati tipici speciali, l’aceto
balsamico e i tipici IGP (zampone Modena).
Bolsi - Il tema è molto complesso. San Car-
lo, marca leader negli snack, ha un posizio-
namento premium e soddisfa tutti i target,
facendo leva sulla grande qualità dei propri
prodotti, sui più alti investimenti di marke-
ting nella categoria, sulla ricchezza del suo
portafoglio, e su un modello distributivo
centrato sul servizio a punto di vendita, tan-
to qualitativo (esposizione) quanto capillare
(numerica). San Carlo continua a investire
nel marchio e nella qualità dei propri prodot-
ti, oltre che ad affrontare una grande com-
plessità produttiva e logistica in un mercato
che continua a premiarci.
Sostenibilità: come incide sulle vostre strategie?Morlacchi - Ad oggi, i nostri associati si
stanno mobilitando su tutti i fronti. Noi da
sede, come centrale, promuoviamo la ri-
cerca di confezioni e imballaggi a basso
impatto ambientale, soprattutto per i nostri
prodotti a marchio. Questo con lo studio di
a cura di Barbara Trigari
Il parere di Consorzio C3 e San Carlo Gruppo Alimentare Spa
INDUSTRIA
Fabio Bolsi, direttore mktg San Carlo Gruppo Alimentare Spa, Gruppo Unichips
DISTRIBUZIONE
Eugenio Morlacchi, direttore commerciale Consorzio C3
tel. 02 9039251 - [email protected] - www.dibevit.it - www.beviresponsabile.it
5 novembre 201216
I N T E R V I S T A
Vittorio Radice, vicepresidente di La Rinascente, incontrato durante il Consumer & Retail Summit 2012, racconta il futuro del gruppo a un anno dall’acquisizione da parte di Central Retail
di Cristina Lazzati
Nel retail inizia con Habitat in Uk, poi
Selfridges, un anno con M&S. Dal 2005
è in Rinascente.
Chi è
on è facile incrociare le agende con
Vittorio Radice, uno dei manager
più internazionali del retail nostra-
no. Radice italiano lo è di nascita,
ma, aldilà del suo domicilio londinese e de-
gli uffici centrali di Rinascente, a Milano, il
suo luogo di lavoro viaggia su parecchi fusi
orari, soprattutto da quando il gruppo fa i
conti con la famiglia Chirathivat, proprieta-
ria di Central Group, di cui Central Retail è
la parte più importante. I Chirathivat hanno,
di fatto, interessi in tutti, o quasi, i rami del
commercio; forse mancava l’alto di gamma
e per averlo si sono affacciati in Europa ac-
quisendo, per 260 milioni di euro, gli 11 punti
di vendita di Rinascente. “In realtà, hanno
acquisito un modo di fare retail proprio di
Rinascente -spiega Vittorio Radice, passa-
to recentemente da ruolo di Amministratore
Delegato a quello di Vice Presidente-. L’82%
di chi passa sul marciapiede in piazza Duo-
mo fa ricreazione. Gli store questo devono
5 novembre 2012 17
I N T E R V I S T A
offrire. È l’experience che Rinascente propo-
ne al cliente, la capacità di stupirlo, quella
di cambiare pelle in continuazione. Proprio
questo è il segreto di Rinascente”.
Rinascente Duomo ha fatturato nel 2010 16.600 euro al mq, un miracolo, soprattut-to di questi tempi. Qual è la ricetta?Rinascente Duomo è passata da un fat-
turato di 100 mio euro nel 2005 a 300
del 2012, con 8,8 mio visitatori l’anno. Gli
stessi del Louvre. Negli ultimi anni, i grandi
magazzini sono completamente cambiati.
Non sono più alla ricerca della guerra con
gli specialisti, ma hanno cercato un’altra
strada, quella propria dei grandi magazzi-
ni: offrire sì prodotti, ma anche un caffè,
intrattenere i clienti e soprattutto spendere
del tempo alla ricerca di esperienze nuove
da mettere in scena. Ciò ha fatto sì che
questa formula distributiva risentisse della
crisi, ma non in maniera forte, come, inve-
ce, è successo per le catene specializzate.
Soddisfatti, quindi?Abbiamo ancora tante cose da fare: gli in-
gredienti del grande magazzino cambiano
continuamente; dopo cinque anni, le pro-
poste vanno riammodernate e rinnovate
per mantenere feeling con il consumatore
e continuare a stupirlo.
Il chief executive of Central Retail, Tos Chirathivat, ha dichiarato che è interes-sato all’Europa, dove “i prezzi sono molto interessanti”. Su quali città puntate?Ci stiamo concentrando sulle città turistiche,
perché sono quelle che danno più soddisfa-
zione in termini di flusso di persone: penso a
Parigi, Londra, Mosca. Non necessariamente
con il brand Rinascente, che è sinonimo di
Milano, mentre noi esporteremmo un modo
di fare retail che declini lo spirito della città
nel suo negozio. Non ci interessa replicare lo
spirito meneghino a Parigi o a Londra, ma,
piuttosto, identificarci con il landmark locale.
Possiamo sapere quali sono questi landmark?Ovviamente no. Le basti pensare a città turi-
stiche che hanno grandi magazzini dal gran
nome, ma un po’ appannati.
Qualche idea l’avrei ... ma passiamo all’Italia: state lavorando su Roma e Venezia. A che punto sono questi pro-getti?Roma aprirà nel 2015 (via Del Tritone),
così come stiamo lavorando su Firenze. A
Milano, rifaremo lo spazio Annex, di fianco
a via Santa Radegonda. Per Venezia, sia-
mo ancora agli inizi: abbiamo opzionato
il Fondaco dei Tedeschi (proprietà della
famiglia Benetton), un luogo molto bello,
che è stato massacrato architettonica-
mente durante l’era fascista e poi utiliz-
zato come uffici delle poste e, da qualche
anno, in disuso. Il progetto di Rem Ko-
olhaas (presentato durante la Biennale
di Architettura del 2010) prevede una ri-
strutturazione importante, la creazione di
uno spazio dedicato allo spettacolo, che
si leghi a doppio filo a Venezia, città del
cinema, con il suo Festival, città di teatro,
con La Fenice, e, ovviamente, città d’arte.
Il progetto sembrerebbe abbastanza avanzato. Questo è il problema di lavorare in Italia:
l’avanzamento dei lavori dipende da tal-
mente tante pratiche burocratiche, diffi-
cilmente valutabili, da rendere impossi-
bile fare alcuna previsione. Le faccio un
esempio: al momento, siamo fermi alle
scale mobili, non ci danno il permesso!
Come è possibile arrivare al quinto piano
senza fare la scale? 10.000 metri qua-
drati di grande magazzino senza accessi
facilitati? E poi, il progetto prevedeva an-
che una magnifica terrazza sul tetto, ma
credo sarà difficile realizzarla appieno,
perché, malgrado sia stata fatta nella
precedente ristrutturazione una colata di
cemento sopra i tetti originali e malgrado
l’impossibilità di restituirli al Fondaco,
il 20% del mio fatturato
lo faccio di domenica
perché dovrei chiudere?
sembrerebbe che quella terrazza debba
rimanere così com’è. Le nostre previsioni
pensano ad un passaggio di circa quat-
tro milioni di persone, venti volte quello
che raccoglie Palazzo Ducale, un servizio
per una città che, in quasi tutti i periodi
dell’anno, ha strade invase dai turisti e
pochissimo spazio al chiuso dove acco-
glierli. Anzi, le dirò di più: sono disposto
a rifondere la città, se non entrano alme-
no tre milioni di persone. Questi pochi
esempi, ma ce ne sarebbero molti altri,
parlano da soli e spiegano il perché, og-
gi, qui da noi in Italia, le aziende stra-
niere siano poco disposte ad investire.
Chiarissimo. Perché l’Italia a sua volta non esporta retail?Perché da noi non c’è una scuola di re-
tail. Non esiste un modo italiano di fare
retail, non si inventa nulla, al massimo
si copia qua e là.
Quali sono, a suo parere, i motivi di questa mancanza?In parte, quelli elencati sopra: la difficol-
tà in Italia ad aprire punti di vendita, in
parte perché gli italiani strutturalmente
sono bravissimi a creare, oggetti, arte
design, ma pessimi nel venderli. Pensia-
mo alla mancanza della figura del mer-
chandiser, ritenuta quasi una velleità:
nei miei negozi, il merchandiser è quello
che pianifica ogni minimo particolare,
che guarda lo scaffale e lo “pesa”, bi-
lancia la scala prezzi, in sintesi: mi fa
guadagnare quello che un buyer mi fa
spendere.
Cambiamo argomento. Lei si è trova-to a lavorare con una società che sta dall’altra parte del mondo. Come avete vissuto il cambiamento?Non ne farei una questione di nazionalità:
prima a possederci era un fondo, privo,
quindi, di connotazioni geografiche; oggi
è un retailer, grande, lontano, ma che da
sessant’anni fa questo lavoro e che non
ha nessuna fretta di venderci. Una filoso-
fia diversa, quindi, che lascia aperti spazi
alla crescita e agli investimenti. Non un
limite. Anzi.•
5 novembre 201218
Fra gli effetti, più o meno immediati, dell’art. 62, industria e distribuzione prevedono una graduale “nettizzazione” dei contratti. Questo, almeno, è l’auspicio della gdo
n questo tormentato 2012 il non
meno bersagliato ar ticolo 62 è
divenuto, nella pubblicistica della
stampa settoriale, un argomen-
to che potremmo definire, per usare
un’espressione cara agli amici internet-
tiani, “most clicked on”, per il quale, fra
la pur ampia e variegata messe di prov-
vedimenti del Governo Monti, non esiste
atto legislativo e normativo assurto a
una tale rinomanza mediatica. Insom-
ma, non ci stupiremmo di vederlo presto
sulle magliette di una band musicale.
Uscendo dai confini tecnici (per i quali
si rimanda al box di pagina 22) della
definizione e del perimetro d’intervento,
di Roberto Pacifico
gli effetti dell’articolo 62 creeranno dif-
ficoltà notevoli (per non dire esiziali) ad
almeno il 35% delle imprese distributive
italiane, stando a una valutazione che
Francesco Pugliese, direttore generale
di Conad, basa su stime Mediobanca
legate al grado di indebitamento del-
le imprese distributive. Riducendosi la
massa del circolante, molte aziende
saranno costrette a indebitarsi con le
banche, e questo determinerà la chiu-
sura o il fallimento di non poche imprese
commerciali.
Nata per venire incontro alle esigenze
della piccola e media produzione agro-
alimentare, la legge ha finito -è l’opinio-
C O V E R S T O R Y
FRANCESCO PUGLIESE, direttore generale Conad
FABIO SORDI, direttore acquisti e mercati Auchan Italia
C O V E R S T O R Y
5 novembre 2012 19
ne di Coop e Conad e della distribuzione
nel suo complesso –per avvantaggiare
le multinazionali, che meno di tutti ave-
vano bisogno di questo beneficio.
L’impatto negativo sul sistema distribu-
tivo è stato stimato di recente da Coop
in sei miliardi di euro. L’aspetto finanzia-
rio non è però l’unico a rendere interes-
sante l’articolo 62 nelle sue implicazioni
sul sistema idm-gdo: né vogliamo entra-
re nel merito di un giudizio -positivo o
negativo che sia- su un provvedimento
legislativo che mira a regolamentare un
ambito -quello dei termini di pagamen-
to- sul quale i francesi, tanto per fare
un esempio, avevano già posto precisi
paletti prima di noi, esattamente come
avevano fatto con il sottocosto (vedi lois
Galland e Dutreil).
L’articolo 62, e qui risiede,a nostro pa-
rere, l’interesse maggiore, riporta sotto
i riflettori della cronaca l’assai dibattuta
querelle del listino e del fuori fattura,
che a sua volta rimanda a due fronti
-contrapposti- nella filosofia della nego-
ziazione: da un lato, la distribuzione che
vorrebbe semplificare la contrattazione
passando a una prassi molto vicina a
ridania lavora con un portafoglio prodotti che include referenze tipicamente
commodity, quindi senza particolari esigenze di trade investment, ma anche, come precisa alla fine di questa intervista Daniele Bragaglia, prodotti con livelli di “back margin” in linea con i prodotti Lcc più “eye-catching”.
L’articolo 62 cambierà la contrattazione idm-gdo? Secondo noi sarà un’opportunità per una revisione strategica dei contratti finalizzata a migliorare i livelli di “pay-for-performance”, ad aumentare l’efficienza di tutta la supply
chain con possibilità di recuperi da investire per lo sviluppo dei consumi in generale a tutto vantaggio dei player più efficienti e solidi sul piano patrimoniale.
Che cosa succederà in concreto a livello di contratto e listino? In termini di flussi di cassa, tra quello che la distribuzione perde pagando prima, ma guadagnerà mettendo in fattura molti sconti di secondo livello, non vi saranno grandi differenze per noi che operiamo in prodotti “shelf stable” e quindi non prevediamo dinamiche inflattive.Speriamo però che lo sforzo comune di rimodulare i contratti rilanci una politica contrattuale/negoziale basata sul “pay-for-performance”. Per esempio, sconti effettivamente correlati alla efficienza reale della logistica; premialità legate ai risultati della categoria e alla sua ottimizzazione; promozioni e/o sconti di secondo livello basati su obiettivi di consumer marketing; scontistiche proporzionali all’out-of-stock
I consumatori ci guadagano?Zucchero e dolcificanti sono una categoria matura, legata alla volatilità dei prezzi delle materie prime e quindi i consumatori sono abituati anche a cambiamenti dei prezzi nelle diverse direzioni. Al netto di tutto ciò, se l’articolo 62 contribuirà a modernizzare/razionalizzare gli assortimenti, i consumatori potrebbero avere addirittura vantaggi in termini di “value for money” e semplicità di lettura dello scaffale.
Com’è cambiato il trade spending negli ultimi due anni nel vostro settore e più in generale nel mercato Lcc?Lo zucchero è caratterizzato dall’assenza di sconti di secondo livello, ergo di trade spending, per la sua natura di commodity e traffic builder. Viceversa, specialità e dolcificanti hanno “marge arrière” assimilabili ad altre categorie grocery. Su queste categorie il trade spending è piuttosto ragionato e funzionale allo sviluppo di nuovi consumi che possano accrescere i (bassi) margini del comparto e innalzare il livello di soddisfazione/gratificazione del consumatore.
DANIELE BRAGAGLIA,
amministratore delegato Eridania
ANGEL SANCHEZ, direttore generale Conserve Italia
C O V E R S T O R Y
5 novembre 201220
CARLO AQUILANO, direttore
commerciale Medusa-Regnoli
quella dei paesi anglosassoni e che po-
tremmo definire “netta-netta”; dall’altro,
l’industria di marca che, dal suo punto
di vista, non può e non vuole essere as-
similata a un contoterzista che produce
store brand, con tutto il rispetto dovuto
a chi produce store brand.
L’ideale della distribuzione è dunque
quello di livellare con il netto-netto (o
addirittura il triplo netto) una prassi
contrattuale senza dubbio complessa
(ma la complessità è speculare alla
pluralità e varietà delle interfacce nel
trade italiano), sulla falsariga di quanto
articolo 62 va a normare i tempi di pagamento, ma avrà impatti, più o meno sensibili, su gran parte della
contrattazione idm-gdo. Per Carlo Aquilano, direttore commerciale di Medusa-Regnoli, la negoziazione idm-gdo cambierà molto in conseguenza dell’applicazione dell’articolo 62. La razionalizzazione delle poste contrattuali potrebbe avere effetti positivi anche per i consumatori finali perché la distribuzione potrà valutare con maggior chiarezza l’effettivo valore dei prodotti.
L’articolo 62 apporterà uno sconvolgimento o una rivoluzione pacifica? Le novità che l’articolo 62 introdurrà in materia di pagamenti rappresentano una
vera e propria rivoluzione nei rapporti tra idm e distribuzione. Gli effetti derivanti dall’applicazione di una legge che, a prima vista potrebbe essere circoscritta all’ambito amministrativo-finanziario, credo si estenderanno a numerosi altri aspetti di natura commerciale, contrattualistica e creditizia.
Detto in termini non tecnici, di cosa si tratta?Immagino che le intenzioni del legislatore siano state quelle di dare impulso all’industria mediante flussi di cassa che possano sostenere gli investimenti in ricerca e sviluppo e ottimizzare i processi, in modo da stimolare la crescita e di conseguenza il mercato del
Il modello negoziale A è basato su una fatturazione a margini fissi o prestabiliti, e non lascia quindi possibilità al distributore di agire ulteriormente sulla leva del prezzo. Il modello A ha alimentato il fenomeno dei “marges arrière” in Francia. Nell’ipotesi B l’industria cede la merce a 96, mantiene i propri margini (85), ma lascia al distributore un margine anteriore di 4 punti (in francese “marge avant”).
DUE IPOTESI DI NEGOZIAZIONE
Differenze tra “marge arrière” e marge avant”
Modello negoziale A Modello negoziale B
Prezzo di vendita 100 100
Prezzo di fatturazione (sell-in) 100 96
Margine dell’industria 85 85
Margine del retailer 15 11 (+ 4)Fonte: elaborazione dell’autore
LE PRINCIPALI VOCI DEL CONTRATTO
Distinzione delle principali poste tra “in” ed extra accordo
In accordo Fuori accordo
In fattura: In fattura:
Sconti volume sconti promo
Sconti logistici
Sconti finanziari
Anticipo accordo
Fuori fattura: Fuori fattura:
Contributi vari -contributi promo locali
(promo, assortimento, fine anno incondizionato) -nuove aperture
-listing fee
-store supportFonte: elaborazione dell’autore
C O V E R S T O R Y
5 novembre 2012 21
lavoro. Chiaramente l’obiettivo di natura finanziaria del decreto legge implica uno sforzo economico da parte della distribuzione che necessariamente è tanto maggiore quanto più alte sono le poste contrattuali regolate mediante sconti “fuori fattura”. È auspicabile che la distribuzione, in occasione della prossima revisione contrattuale, proceda, magari gradualmente, allo spostamento delle poste “fuori fattura” verso scontistiche in fattura. Sostanzialmente un effetto prevedibile del decreto potrebbe essere quello di indurre una progressiva nettizzazione dei prezzi. Questo fenomeno influenzerà fatturati e indici di struttura. Sarà poi compito delle aziende, manovrare, al loro interno, in maniera oculata le leve gestionali correlate agli ambiti finanziari e creditizi.
Quali sono le principali conseguenze per i consumatori?È molto difficile stimarle e non meno arduo determinare gli equilibri che si verranno a definire a partire dal 24 ottobre. Il risultato di un’esperienza simile condotta in Francia, già qualche anno fa, rivela che lo strumento
legislativo ha portato al risultato di una generale nettizzazione dei contratti e di una maggior chiarezza nelle negoziazioni. Questo, indubbiamente, anche a beneficio dei consumatori finali, nella valorizzazione del loro portafoglio inteso come possibilità da parte della distribuzione di poter meglio valutare i prodotti e il loro valore in funzione di listini più trasparenti.
La gastronomia pronta è uno dei settori con più elevati tassi di “marge arrière”. Com’è cambiato il trade spending negli ultimi due anni nel vostro settore e più in generale nel mercato Lcc?Direi che negli ultimi due anni le politiche del trade relativamente al “marge arrière” sono rimaste pressoché immutate. Alcuni operatori, ancor prima della formulazione del DL 1/2012, avevano avvertito la necessità di ridurre questo sistema negoziale. Oggi più di prima, questo driver si è consolidato a causa della situazione congiunturale che vede i consumi ristagnare e la promozionalità farla da padrone nella determinazione delle scelte dei consumatori.
avviene nel discount e nella produzione
per le marche dell’insegna. E d’altronde
non ha nemmeno torto chi, all’interno
del trade italiano, ricorda che la scarsa
liquidità del sistema, prosciugata dalla
crisi dei consumi, non può più sostenere
gli ampi fuori fattura che caratterizzano
ancora oggi, sebbene molto meno ri-
spetto a due anni fa, il sistema idm-gdo.
Lo stesso Francesco Pugliese, direttore
generale di Conad, in margine al con-
vegno di Conad del Tirreno a Firenze,
commentò in risposta a una nostra spe-
cifica domanda sul tema: “Non credo si
possa ancora permettere l’esistenza di
un mondo di fuori fattura così elevato,
vista la scarsa liquidità. Siccome in Ita-
lia tutti gli sconti vengono liquidati fuori
fattura, con note di credito, e tutto ciò
che è prestazione viene liquidato con
fattura, perché non stabiliscono con
decreto attuativo che tutti gli sconti fi-
niscano in fattura, così innanzitutto, dia-
mo valore ai prodotti?”.
Il modello negoziale basato sul “netto-
netto” è quello del discount e delle store
brand: in sostanza prevede la definizio-
Secondo stime di alcuni produttori leader ascoltati, la totale “nettizzazione” del contratto potrebbe portare a un calo del fatturato dell’industria pari ad almeno il 25%. Si parla anche di “triplo netto” che è un modello negoziale ancora più semplificato, molto usato nel discount.
NETTO-NETTO: NON TUTTI I PARTNER IDM LO ACCETTERANNO
Dal netto al netto-netto: principali voci di trade investment sul prezzo di listino
Prezzo di listino (gross sales) 100
Sconti promo 10
Sconti fissi 6
Anticipi accordi in fattura 4
Vendite nette 80
Fuori fattura 21
Extra fuori fattura 3
Listing 2
Contributi per pdv 2
Vendite nette-nette 52Fonte: elaborazione dell’autore
ne di un prezzo di cessione in fattura
che si basi esclusivamente sul costo
industriale e su un adeguato margine
dell’industria. (La definizione di “triplo
netto” dipende solo da quali voci ‘in’ e
‘fuori fattura’ si vogliono computare).
Purtroppo, la tendenza inflazionistica
causata anche, se non soprattutto, dal
rincaro delle materie prime produttive e
di servizio (cioè commodities e petrolio),
C O V E R S T O R Y
5 novembre 201222
L’articolo 62 disciplina le relazioni commerciali in materia di cessione di prodotti agricoli e agroalimentari, ad eccezione delle cessioni al consumatore finale.Prescrive una serie di obblighi che incidono sulla gestione legale, amministrativa e finanziaria della maggior parte degli operatori del settore.L’articolo 62 entrerà in vigore a partire dal 24 ottobre 2012. I contratti in essere alla data del 24 ottobre 2012 devono essere adeguati secondo l’art. 62 entro il 31 dicembre 2012. L’articolo 62 fa parte del decreto legge 24 gennaio 2012, n.1, convertito in legge 24 marzo 2012 n.27.
L’articolo 62 in sintesi
rende molto difficile, se non impossibi-
le, proseguire sulla strada di un modello
negoziale che re-distribuisca meglio i vo-
lumi tra “marge avant” e “marge arrière”
(si vedano modelli A e B in tabella) per-
mettendo alla distribuzione di sviluppare
margine ulteriore agendo sul prezzo fina-
le, piuttosto che sulla cessione di servizi
all’industria (principale fonte dei “marges
arrière”).
Dalle video-interviste pubbiicate su Gdo-
weekm@il n.34, realizzate (durante il 6°
Consumer & Retail Summit al Sole 24
Ore) a Francesco Pugliese, direttore ge-
nerale di Conad, Fabio Sordi, direttore
acquisti e mercato Auchan, e Angel San-
chez, amministratore delegato Conserve
Italia, emergono chiaramente anche i
vantaggi per la distribuzione: “L’articolo
62 prevede l’obbligo dei contratti scritti
-spiega Francesco Pugliese- e parte in-
tegrante del contratto è il listino: fino ad
oggi non era così. L’industria pensava i
listini come e quando voleva. Da oggi sa-
rà più semplice: finalmente sapremo il
prezzo cui pagare il prodotto e se questo
prezzo cambia si cambierà il contratto.
Finalmente potremo negoziare ad armi
pari. Fino al punto di dire che se, non
saremo d’accordo, compreremo un altro
prodotto”.
Principali novità normative
Obbligo di forma scritta dei contratti.
Divieto di imporre clausole gravose e condizioni extra contrattuali e retroattive.
Obbligo di indicare: durata, quantità, caratteristiche prodotto, prezzo, modalità
di consegna e di pagamento.
Termini di pagamento fissati a: 30 giorni per i deperibili e 60 giorni per gli altri
prodotti agricoli e alimentari.
Decorrenza dei termini di pagamenti fissata all’ultimo giorno del mese
di ricevimento della fattura da parte del cliente.
Obbligo di emettere fatture separate per cessioni di prodotti con termini
di pagamento differenti.
“In merito agli aspetti più squisitamen-
te legati al contratto -commenta Fabio
Sordi- credo dipenda dai due partner,
industria e distribuzione, decidere se
semplificare la relazione commerciale,
o continuare a seguire la prassi conso-
lidata mantenendo un complesso livel-
lo di fuori fattura. Questo dilemma può
contribuire ad aumentare la conflittua-
lità. Noi siamo convinti di due cose: gli
eventuali disequilibri o sbilanci non pos-
sono essere più ribaltati sul prezzo al
consumo, e il nuovo modo di concepire
e sviluppare la contrattazione si baserà
sul netto-netto o sul triplo netto che in
sostanza vuol dire partire dal costo in-
dustriale e riconoscere margine equo al
fornitore. Mi rendo conto che con una
parte dell’industria sarà impossibile ra-
gionare in questi termini”.
E i motivi sono chiari e li ripetiamo con
una variante metaforica: anche se la cri-
si condiziona negativamente i consumi
e aumenta la concorrenza sul prezzo, è
impensabile che l’industria di marca (e
in particolare le multinazionali, ma non
solo) possano annullare il trade spen-
ding: sarebbe come chiedere a uno scul-
tore neoclassico simil-Canova di creare
“Le tre Grazie” con il cartongesso o i
sacchetti dell’immondizia.
Intanto i primi effetti pratici si fanno già
sentire: la distribuzione già chiede ade-
guamenti contrattuali (di norma si dallo
0,25 allo 0,50%) come contropartita
per i nuovi termini di pagamento impo-
sti dall’articolo 62.•
Sono già partite le richieste da parte della distribuzione di adeguamenti contrattuali (sconti) a fronte delle nuove tempistiche di pagamento
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R E T A I L
5 novembre 2012 25
Oltre a prevedere nuove aperture, Ikea intende crescere in Italia puntando sull’ampliamento dell’offerta e dell’online
rimo calo del fatturato dall’arrivo
nel 1989 e 400 milioni di inve-
stimento nei prossimi tre anni
(prima tranche di quel miliardo
di euro annunciato, un anno fa, da Mika-
el Ohlsson, Ceo di Ikea mondo, destinati
a 15 negozi da aprire nei prossimi dieci
anni, di cui tre a Milano e uno a Verona):
queste le risposte di Ikea Italia alla cri-
si in atto. “Il fatturato dell’anno fiscale
2011-2012, conclusosi a fine agosto, è
stato pari a 1,598 miliardi di euro, in calo
del 2,6% in seguito alla contrazione dei
consumi nel corso dell’ultimo anno”, ha
dichiarato Lars Petersson, Ad di Ikea Ita-
lia, che ha, però, sottolineato, la volontà
dell’azienda, oltre che di aprire nuovi sto-
re, di sviluppare innovazione tecnologica,
comportamenti sempre più sostenibili,
nuove categorie e vendite online.
Guardando all’andamento dei diversi
comparti, dai dati di bilancio emerge che
le vendite di cucine, ancora una volta,
di Loredana Oliva
hanno resistito alla crisi, registrando una
lieve crescita (1%, con 66.870 cucine e
260.000 elettrodomestici venduti) così
come l’arredo bagni (+8%) e gli arredi per
esterni e giardini (+13%). Buoni risultati
anche per settori innovativi di più recente
sviluppo come Food (+1,9%) e Business,
l’attività legata alla consulenza d’arredo,
progettazione, trasporto e montaggio ri-
volta a microimprese: società di servi-
zi, negozi, bed & breakfast, bar, caffè e
ristoranti. In particolare, Ikea Business
è cresciuta del 4,5 % con un network
125.600 soci, aumentati del 57%.
Tra le novità che hanno contraddistinto il
2012, si segnalano i tessuti e il sistema
televisivo Uppleva. In particolare, è sta-
to ampliato lo spazio dedicato ai tessuti
a metraggio, considerati una soluzione
alternativa, divertente ed economica
all’acquisto di un nuovo divano o all’in-
tervento del tappezziere, in virtù del loro
costo accessibile (non superiore a otto
euro al metro). Inoltre, disegni e materiali
sono stati rinnovati grazie alla collabora-
zione con il Beckmans College of Design
di Stoccolma. Prosegue lo sviluppo del
sistema Uppleva, che integra tv, impianto
audio e relativi mobili: dall’estate 2013
sarà, infatti, disponibile in tutti i negozi.
Continua anche l’impegno sulla sosteni-
bilità: sono stati investiti 400 mila euro
sulla mobilità sostenibile di clienti e di-
pendenti; gli interventi più recenti riguar-
dano l’attivazione di due navette che, da
metà settembre, collegano gratuitamen-
te i negozi romani di Ikea con le stazioni
della metropolitana di Anagnina e Ponte
Mammolo. Per coinvolgere maggiormen-
te i clienti, sino al 31 agosto 2013 i soci
Ikea Family, che presenteranno il coupon
della navetta o il biglietto dell’autobus
utilizzato, avranno il trasporto gratuito
per acquisti fino a 30 kg. Inoltre, in linea
con le logiche del risparmio energetico,
entro il 2016 si venderanno esclusiva-
mente lampadine a Led, che consumano
l’85% di energia in meno rispetto a quelle
tradizionali e durano 20 volte di più.
Ikea ha deciso di puntare anche sull’e-
commerce: le vendite online sono partite
con 5.400 prodotti, dal primo di ottobre
per i clienti di Val D’Aosta, Piemonte e Li-
guria, per coinvolgere tutte le regioni ita-
liane entro fine novembre. L’ambizione è
sviluppare online il 5% delle vendite totali
entro il 2015, percentuale che dovrebbe
salire al 10% entro il 2020.•
I progetti italiani più imminenti
di Ikea riguardano lo store di Roma
Pescaccio, 15 chilometri a nord del centro
di Roma: 36.000 mq di superficie lorda
con un investimento di 115 milioni di euro.
Per fine 2013 è prevista anche l’apertura
del negozio di Pisa, con un investimento
di 62 milioni
R E T A I L
5 novembre 201226
Ormai raggiunto il Giappone, il paese si prepara a diventare il mercato più importante del mondo. Ma il rallentamento del Pil preoccupa
ia il rallentamento della crescita sia
i timori relativi allo scoppio delle
bolle createsi negli anni del boom
non devono ingannare. Se periodi
di tensione sono normali per le economie
emergenti, la Repubblica Popolare Cinese
resta, comunque, il Paese con le maggiori
potenzialità nei prossimi anni, non solo per
le prospettive economiche, ma anche per
l’attesa stagione di fusioni e acquisizioni
che interesserà il mercato retail, aprendo
di conseguenza ampi spazi agli operatori
internazionali.
Le dimensioni del gigante asiatico -oltre
nove milioni e mezzo di metri quadri, che lo
collocano al terzo posto a livello mondiale
dopo Russia e Canada- rendono partico-
larmente complesso il mercato, con una
profonda spaccatura tra le province più
o meno interessate dallo sviluppo econo-
mico. Secondo il Prc National Bureau of
Statistics, lo scorso anno il 42% delle ven-
dite retail sono state sviluppate (in ordine
di classifica) tra Guangdong, Shandong,
Jiangsu, Zhejiang and Henan, quindi con
una netta preponderanza delle province
orientali. Mentre in coda figurano Tibet,
Qinghai, Ningxia, Hainan e Gansu.
In un Paese con 1,3 miliardi di persone,
che presenta lievi tassi di incremento de-
mografico nonostante le politiche restrittive
del governo di Pechino, l’offerta è fortemen-
te frammentata, tanto che le vendite dei
primi 100 operatori rilevati dalla China’s
Top 100 Retail Enterprises (curata dalla
China Chain Store & Franchise Asso-
ciation) coprono appena l’11% del totale.
di Luigi Dell’Olio
Questa incidenza è cresciuta negli ultimi
anni, ma la presenza di limiti infrastruttu-
rali nelle province meno interessate dal
boom economico fa sì che molti operatori
si siano concentrati su territori limitati. “La
competizione raggiunge livelli differenti in
base all’ambito di azione”, spiega Dario Ri-
ghetti, partner di Deloitte e responsabile
Consumer Business per l’Italia. “Così se il
comparto del grocery retail, comprendente
department store e supermercati, presenta
grandi gruppi, avvicinandosi più di altri agli
standard occidentali, le società di vendita
di auto e componenti relative sono quelle
che riescono a ottenere i migliori margini”.
I grandi operatori internazionali del retail
sono presenti da tempo nel Paese, con in
testa Carrefour (oltre 200 iper nel Paese,
più di quanti ne siano presenti in Francia,
con vendita che nel secondo trimestre han-
no segnato un progresso del 19% nel con-
fronto anno su anno) e Walmart (2% del
fatturato globale della società), che a fine
estate ha ottenuto il via libera delle auto-
rità cinesi all’acquisizione del 51% di Yiha-
odian, gigante del commercio elettronico,
(crescendo così in un mercato che oggi va-
le il 3,5% delle vendite retail, ma che nel
2016 arriverà all’8%), che pure nell’ultimo
anno hanno dovuto fronteggiare il danno di
immagine derivante dall’accusa mossa dai
consumatori di applicare politiche di prezzo
ingannevoli. In particolare con la contesta-
zione di aver comunicato sconti superiori a
quelli realmente praticati.
La Commissione nazionale per lo sviluppo
ha riscontrato una violazione delle leggi
cinesi e ha richiesto un maggior controllo
nella comunicazione del prezzo. Carrefour
ha riconosciuto l’errore -attribuendolo a un
cattivo funzionamento dei sistemi tecnolo-
gici- e ha rilanciato la sua immagine a ini-
Carrefour possiede in Cina più iper di quante ne controlli in Francia: oltre 200.Nel secondo trimestre 2012 le vendite sono cresciute del 19% nonostante gli strascichi dei problemi avuti con la comunicazione dei prezzi in promozione
R E T A I L
5 novembre 2012 27
LA TOP 20 DEL RETAIL NELLA REPUBBLICA POPOLARE CINESE
I fatturati sono attribuiti alle holding laddove presenti più insegne con il medesimo proprietario
Gruppo Venditemio euro Negozi
1 Bailian Group Co., Ltd. 13.140 5.604
2 Suning Appliance Group 12.228 1.724
3 Gome Electrical Appliances Co., Ltd. 12.228 1.737
4 Vanguard Co., Ltd. 9.193 3.977
5 RT-Mart International Co., Ltd. 6.844 185
6 Chongqing General Trading (Group) Co., Ltd 5.314 325
7 Of which: Chongqing Department Store Co., Ltd 3.330 263
8 Carrefour S.A. (China) 5.024 203
9 Yum! Brands Inc., China Division 4.824 4.450
10 Wal-Mart Stores, Inc. (China) 4.780 271
11 Wumart Holding Group Co., Ltd. 4.566 2.609
12 Dashang Group Co., Ltd. 3.957 170
13 Shandong Commercial Group Cooperation (Yinzuo Group)
3.409 93
14 NGS Supermarket Group 3.362 3.374
15 Five Star Appliance Co., Ltd.Best Buy 3.055 279
16 HNA Retail Business Holding Co., Ltd. 2.601 468
17 Hisap High Technology Corporation 2.581 251
18 Zhongbai Group Co., Ltd. 2.563 838
19 Shijiazhuang Beiguo Renbai Group Corp. 2.431 133
20 Wuhan Wushang Group Co., Ltd. 2.294 92
zio estate, aprendo a Pechino una sezione
del Partito comunista cinese. Questo tipo
di struttura è abbastanza normale vederlo
tra le aziende cinesi di proprietà statale,
ma non era mai successo tra le catene di
vendita al dettaglio straniere presenti nel
Paese. Ben posizionati sono anche altri
grandi operatori multinazionali come Te-
sco, Kingfisher, Metro e Auchan, oltre ai
nipponici Aeon, FamilyMart, Lawson Inc
e Seven & I Holdings. Tra gli altri asiatici
spicca la tailandese Charoen Pokphand
Group, specializzata nell’agribusiness, e la
Lotte di Hong Kong.
Righetti segnala che la food retail industry
ha registrato un ritmo di crescita del 6%
medio annuo tra il 2006 e il 2011. “Con
il ritmo che si manterrà sul 5,5% fino al
2016 -precisa-, un livello più che buono se
confrontato con la situazione nei mercati
maturi”. Questo ritmo di crescita, rilevano
le analisi di Deloitte, consentirà alla Cina di
superare agevolmente il Giappone, diven-
tando il principale mercato retail dell’Asia
(oggi i nipponici sono al 29%, un punto in
più dei cinesi). “Un terreno con grandi po-
tenzialità di sviluppo”, prosegue l’esperto,
“è anche l’elettronica, man mano che cre-
sce la classe media e che la stessa si avvi-
cina alle abitudini di consumo occidentali”.
Non mancano, comunque, alcuni problemi,
in primis le restrizioni normative in alcune
province alla commercializzazione di pro-
dotti chimici, del cotone, olio e tabacco
estranei alla produzione locale, mentre in
altri casi è imposta la creazione di joint-
venture che abbiano il socio cinese a non
meno del 51%. Barriere innalzate con lo
scopo di tutelare la produzione locale, ma
che non creano grandi grattacapi alle multi-
nazionali occidentali che già da tempo pro-
ducono nel Paese anche per i pdv europei e
americani per sfruttare l’abbondanza delle
materie prime, e ancor più il basso costo
della manodopera. “Nei prossimi anni i pia-
ni di espansione coinvolgeranno in primo
luogo le città di medie e grandi dimensioni,
considerato che le metropoli sono già in
parte coperte”, aggiunge Righetti. “Buone
possibilità di crescita ci sono anche nelle
zone rurali, di pari passo con il migliora-
mento delle infrastrutture che consentono
di collegare più rapidamente queste aree,
preservando la qualità del prodotto fresco
trasportato”. Condizioni di cui potranno be-
neficiare soprattutto i grandi gruppi retail
-nazionali e internazionali- che potranno
sfruttare le economie di scala per crescere
anche attraverso acquisizioni.
Dopo un decennio di crescita ininterrotta,
che quasi sempre ha superato il muro dei
dieci punti percentuali di Pil, il 2012 sta
creando non poche preoccupazioni in Cina.
E di conseguenza anche al resto del mondo,
considerato il ruolo di locomotiva raggiunto
ormai dal gigante asiatico. Tra la primavera
e l’estate sono stati pubblicati diversi dati
macro –dalla contrazione degli investimenti
diretti esteri alla produzione manifatturiera–
che hanno fatto temere l’avvio di un hard
landing, una brusca frenata dell’economia
destinata a compromettere gli equilibri in-
terni al Paese, scatenando tensioni sociali.
Un trend sul quale ha influito in maniera
determinante il rallentamento dei Paesi
occidentali, che di conseguenza hanno
visto crollare la loro domanda all’industria
cinese. In ogni caso, le ultime stime sul Pil
vedono un progresso del 7,5% nell’intero
2012, un livello tutt’altro che trascurabile,
che dovrebbe consentire a Pechino di eli-
minare le scorie prodotte dal boom econo-
mico del recente passato (a cominciare dal
boom immobiliare, che ora sta rientrando)
e incanalare il paese su un sentiero di cre-
scita sostenibile.•
Fonte: China Chain Store & Franchise Association; per il fatturato in euro cambio 1 euro= 8,996 Renminbi
IMPRESA INFORMA
R E T A I L
5 novembre 2012 29
Il sito consorzia numerose imprese al fine di arginare l’escalation di chiusure e di valorizzare le filiere locali. Positivi i primi risultati
alvare il dettaglio specializzato
spostandolo online e tenendo in
vita il tessuto commerciale locale
contro lo strapotere del retail mo-
derno. Incentivando collaborazione e con-
divisione di obiettivi comuni tra venditori e
acquirenti che vivono nella stessa comuni-
tà. Un obiettivo perseguito attraverso il sito
www.Openhighstreet.com da un consorzio
di imprese nato nel 2011, che vede Unile-
ver come capofila insieme a una manciata
di start up booster e di aziende specializ-
zate in innovazione e IT oltre ad un’agenzia
governativa britannica, il Technology Stra-
tegy Board, che si occupa di finanziare in-
novativi programmi di sviluppo. Il fenomeno
che sta alla base di quest’iniziativa è sotto
gli occhi di tutti: in UK, ma anche in altri
paesi occidentali alle prese con crisi econo-
mica e riduzione del potere di acquisto delle
famiglie, il numero nei negozi al dettaglio
entrati in crisi è aumentato enormemente
anche a causa delle scelte dei consumato-
di Davide Bernieri
ri che, ricercando la massima convenienza
e il servizio offerto dalle grandi superfici,
abbandonano il dettagliante sotto casa
e preferiscono fare qualche chilometro in
più pur di assicurarsi sconti, promozioni e
offerte. Così oggi, secondo alcune stime,
il 15% dei negozi britannici è attualmente
chiuso e, secondo stime Deloitte, nei pros-
simi cinque anni, quattro negozi su dieci di
quelli ancora in attività saranno costretti a
chiudere. Un’ecatombe che può avere enor-
mi ripercussioni anche sotto il profilo della
tenuta del tessuto sociale.
Il meccanismo è semplice: il sito raccoglie
negozi al dettaglio, li suddivide per catego-
ria, anche di freschi e freschissimi come
fornai, macellerie e cheese shop, ne espone
la merce come in un normale portale di e-
commerce. Anche quello venduto diretta-
mente dalle aziende agricole. Il consumato-
re può acquistare 24h e farsi consegnare la
Il sito nasce per tutelare il dettaglio di vicinato
merce a casa con un piccolo sovrapprezzo,
che può dividere con i propri vicini in caso
di acquisti collettivi. I prodotti sono spesso
provenienti da filiere locali, tanto più che
il sito si propone di raccogliere negozianti
da tutto il Regno Unito, ricreando una “via
centrale” ricca e viva, raggiungibile da ogni
angolo del territorio e con un forte radica-
mento locale visto che, in alcuni casi, il rag-
gio d’azione di alcuni negozi rimane limitato
al solo territorio limitrofo.
“Il sito –dichiara Larry Zentner, diretto-
re di Inzenka, società consorziata che si
occupa di consulenza per nuovi business-
ha due target principali: i negozianti, che
aiuta a lavorare insieme, tagliando i costi
e dando loro una maggiore focalizzazione
verso il cliente; e gli acquirenti, ai quali,
invece, oltre al servizio generato dall’e-
commerce in termini di orari di accesso,
openhighstreet.com permette di conti-
nuare a rivolgersi a piccoli produttori lo-
cali, con evidenti ricadute benefiche per
la freschezza e la qualità dei prodotti e
sul tessuto produttivo e sociale anche dei
piccoli centri, che vedono rimanere aperti
i piccoli negozi e continuano a usufruirne
dei servizi anche nella vita reale”.
Dopo il primo test condotto in Hereford,
ora il network si allarga alle contee di
Worchestershire e Shiropshire e vuole
ampliare il numero dei servizi proposti,
includendo anche lavanderie e calzolai.
Buoni i primi risultati: i dettaglianti han-
no visto crescere il numero degli ordini di
settimana in settimana, in aggiunta alla
loro quotidiana attività”.•
La partecipazione all’evento è libera e gratuita fi no ad esaurimento postiPer aggiornamenti e iscrizioni visita il sito www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012
Servizio Clienti Tel. 02 5660.1887 - Fax 02 [email protected]
Il Sole 24 ORE Eventi www.formazione.ilsole24ore.com
www.bargiornale.itOrganizzazione con sistema di qualità certifi cato ISO 9001:2008
Il credito è considerato un problema da oltre l’80% degli imprenditori della distribuzione. Allo stesso tempo generare il cash fl ow necessario per la presenza sul mercato e lo sviluppo commerciale dell’attività è preoccupazione comune a tutti gli imprenditori del fuori casa: gestori, ristoratori, albergatori, manager f&b. Questi i temi attorno ai quali ruoterà la terza edizione del Summit Horeca che per la prima volta vedrà i nostri esperti sul palco per rispondere in diretta alla domande dal pubblico: da come gestire i rapporti con le banche e i fornitori, alle opportunità legate ai micropagamenti fi no alle formule di successo per un marketing a misura di horeca.
Programma
Ore 9.00 Registrazione dei partecipanti
Ore 9.30 Introduzione ai lavori
Ore 9.45 I PAGAMENTI NELL’HORECA: CRITICITÀ E STRUMENTI PER RECUPERARE VALOREPresentazione ricerca Cribis D&B, sui comportamenti di pagamento nel canale horeca
Ore 10.15 L’ESPERTO TI RISPONDE Strategie per la gestione del credito
Ore 11.30 FOCUS: Recuperare effi cienza e marginalità: strategie, opportunità,
nuove applicazioni tecnologiche
Ore 14.00 MOLTIPLICARE LE OCCASIONI DI CONSUMO PER ATTIVITÀ A PIENO REGIME Presentazione ricerca Npd Group sui comportamenti d’acquisto dei consumatori italiani ed europei e presentazione rapporto sulle occasioni di consumo a cura del Laboratorio sui new social media dell’università di Parma
Ore 15.00 L’ESPERTO TI RISPONDE Formule di successo e marketing a misura di horeca
Ore 15.30 LABORATORI DI APPROFONDIMENTO • Scelte sostenibili: come risparmiare sulle bollette • Momento aperitivo: opportunità, idee e soluzioni
Ore 17.30 HORECA 24 INNOVAZIONE DELL’ANNO 2013 Premiazione prodotti vincitori e assegnazione New Format Award ai locali innovativi
IN COLLABORAZIONE CONEXHIBITOR SPONSOR TECNICOSPONSOR
rgmania.com
Tra gli altri interverranno
Luciano Attolico, Managing Director e Lean Master, Lenovys
Fabio Bolognini, Amministratore Delegato, Linker
Claudio Bonomi, Vice Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE
Roger Botti, Direttore Operativo, RobilantAssociati
Roberto Carcangiu, Chef e Consulente, R.C. Food Consulting
Oscar Cavallera, Direttore Bar University
Rossella De Stefano, Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE
Michele Di Carlo, Presidente, Cocktail Classic Club - Esperto Food&Beverage
Matteo Figura, Food Service Manager, Npd Italia
Massimo A. Giubilesi, Presidente, Giubilesi&Associati
Mattia Losi, Direttore Editoriale Business Media, Gruppo 24 ORE
Carlo Meo, Amministratore Delegato, Marketing&Trade
Andrea Mongilardi, Giornalista Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE
Giorgio Negri, Amministratore Delegato, RG Commerciale
Stefano Nincevich, Redattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE
Raffaella Nobile, Caporedattore Area Horeca Business Media, Gruppo 24 ORE
Luigi Odello, Presidente, Centro Studi Assaggiatori e analisi sensoriali
Luca Pellegrini, Professore Ordinario IULM e Presidente Tradelab
Marco Preti, Amministratore Delegato, CRIBIS D&B
Nicola Ticozzi, Direttore corsi HoReCa Design di POLI.design - Consorzio del Politecnico di Milano
Giorgio Triani, Sociologo, Giornalista e Consulente d’Impresa
www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012
Milano, 19 novembre 2012 (Ore: 09.00 - 19.00)Sede del Gruppo 24 ORE - Via Monte Rosa, 91
3° SUMMIT HORECAIMPRESE FUORI CASALe soluzioni strategico-fi nanziarie per avere successo
Seguici su #sfi dalacrisi http://www.facebook.com/groups/58643730565/
5 novembre 2012 31
sv i luppo re t i _ R E T A I L
Superstore
Via Goethe 43
Merano (Bz)
1.900 mq
Aspiag Service
(concessionaria Despar
per il Nordest)
DATA DI APERTURA
25 settembre 2012
LOCATION
È stato realizzato nella prima
periferia urbana, ad angolo
con via Laurin.
CONCORRENZA
In zona sono presenti un paio
di pdv di operatori locali.
LAYOUT
Non si differenzia dal classico
format dell’insegna. È dotato
di impianti che favoriscono il
risparmio energetico e ridu-
cono l’impatto ambientale.
OFFERTA
Offre 12.468 articoli, di cui
2.590 non food, 1.775 bazar
leggero, 212 bazar pesante e
232 tessile.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,00-19,30;
domenica 9,00-13,00. Di-
spone di un parcheggio mul-
tipiano, in parte interrato, che
mette a disposizione un tota-
le di 275 posti auto.
ADDETTI E CASSE
Lo store manager Antonella
Lombardi coordina 56 di-
pendenti, tra i quali 40 ne-
oassunti. Il punto di vendita
dispone di nove casse.
Supermercato
Largo Fausto Bocchi 9/A
Parma
870 mq
Unes maxi
DATA DI APERTURA
12 settembre 2012
LOCATION
Ubicato all’interno del Barilla
Center, che si trova alle porte
del centro storico. Dista un chi-
lometro dalla stazione centrale
di Parma e quattro chilometri
dall’uscita autostradale della
A1.
CONCORRENZA
A poche decine di metri, sono
presenti due store Esselunga,
un Conad e una serie di punti
di vendita di operatori locali.
LAYOUT
Riapre, dopo brevi lavori di ri-
strutturazione, seguendo la li-
nea tipica dell’insegna, orien-
tata al rispetto dell’ambiente.
Fra le novità del supermercato
riconvertito, la presenza di una
panetteria self service.
OFFERTA
Conta 8.250 referenze di cui
1.500 articoli non food. In as-
sortimento presenti i top di gam-
ma della linea Academia Barilla.
SERVIZI
Orario: lun-sab 9,00-20,30;
domenica 9,00-20,00. Il par-
cheggio del centro può ospi-
tare fino a 600 auto.
ADDETTI E CASSE
Impiega 21 addetti e ha sei
casse in barriera.
Supermercato
Via Luigi Einaudi 12
Landriano (Pv)
927 mq
Unes maxi
DATA DI APERTURA
5 ottobre 2012
LOCATION
Si trova in zona centrale,
sull’angolo con la strada pro-
vinciale 165.
CONCORRENZA
Non sono presenti insegne
concorrenti nella breve di-
stanza.
LAYOUT
Il punto di vendita riapre dopo
brevi lavori di ristrutturazione
e rimane in linea con la filo-
sofia dell’insegna che ha fatto
dell’eco-sostenibilità uno dei
suoi punti cardine.
OFFERTA
L’assor timento comprende
7.750 referenze, di cui 1.000
non alimentari.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,00-21,00;
domenica 8,30-19,30. Nel
parcheggio scoperto, sono di-
sponibili 150 posti auto e 15
per le biciclette. Ai clienti è of-
ferta la possibilità di utilizzare
la macchina ricicla pet riceven-
do, in cambio di ogni bottiglia
inserita, un centesimo di euro
da scontare subito sulla spesa
effettuata.
ADDETTI E CASSE
Vengono impiegati 27 addet-
ti. Sono attive in barriera sei
casse.
Supermercato
Via per Poviglio
Boretto (Re)
900 mq
Market Ingross srl
(socio Interdis)
DATA DI APERTURA
27 settembre 2012
LOCATION
Ubicato in periferia, a poche
decine di metri dall’Agenzia
interregionale del Fiume Po.
CONCORRENZA
Nello stesso bacino di utenza
gravitano le insegne Famila e
Sigma.
LAYOUT
Segue fedelmente le direttive
aziendali in fatto di format.
OFFERTA
Sono 5.500 le referenze totali
divise tra alimentari (3.650) e
non food (1.850).
SERVIZI
Orario: lun-ven 8,00-13,00 e
15,30-20,00; sabato 8,00-
20,00; domenica 8,00-13,00.
Gli automobilisti hanno a di-
sposizione 55 posti auto nel
parcheggio scoperto.
ADDETTI E CASSE
Sono impiegati 12 lavoratori;
attive quattro casse.
IPERMERCATI: 356
MQ 1.863.412
SUPERMERCATI: 1.787
MQ 1.720.371
ALTRI: 3.979
MQ 1.258.440
AREA NIELSEN 1
IPERMERCATI: 205
MQ 934.762
SUPERMERCATI: 1.812
MQ 1.640.845
ALTRI: 3.766
MQ 1.129.030
AREA NIELSEN 2* Dati aree da: Guida Nielsen Largo Consumo, edizione Luglio 2012
di A. Bonaccorsi
R E T A I L _ sv i luppo re t i
5 novembre 201232
Bricolage
Via Giulia 88
Trieste
900 mq
Società Antonio Bosco,
neo affilata
Marketing Trend
(Coop Lombardia)
DATA DI APERTURA
5 ottobre 2012
LOCATION
È nella zona est della città, po-
co distante dal palazzo comu-
nale e dal centro commerciale
Il Giulia.
CONCORRENZA
Non si confronta con concor-
renti diretti in zona.
LAYOUT
Il punto di vendita presenta
una pianta a ferro di cavallo,
che induce il cliente a compie-
re un percorso a “U”. L’ingresso
immette sull’ampia area pro-
mozionale organizzata in tre
isole. È fedele alla tradizionale
linea aziendale.
OFFERTA
Propone un assortimento di
circa 20.000 articoli per il fai
da te, organizzati in 13 reparti.
SERVIZI
Orario: lun-dom 8,30-19,30.
Tra i servizi offerti: tintometro,
taglio legno gratuito, taglio
corde, veneziane su misura,
consegna a domicilio (con pic-
colo contributo spese).
I clienti che effettuano una
spesa d’importo minimo di 15
euro hanno diritto a un’ora di
sosta gratuita nel parcheggio
dell’antistante centro commer-
ciale Il Giulia.
ADDETTI E CASSE
È dotato di due casse e occupa
11 addetti.
Petstore
Via Novara 3
Legnano (Mi)
630 mq
Maxi Zoo Italia spa
DATA DI APERTURA
6 settembre 2012
LOCATION
Realizzato nella periferia della
città, sulla strada provinciale
148, ad angolo con via Sabo-
tino.
CONCORRENZA
Nelle immediate vicinanze non
sono attivi concorrenti diretti.
LAYOUT
Rimane in linea con il classico
format dell’insegna.
OFFERTA
Le referenze totali sono 7.000,
di cui 3.000 di petfood e 4.000
di petcare.
SERVIZI
Orario: lun-sab 9,00-20,00;
domenica 9,30-19,30.
ADDETTI E CASSE
Davide Ferrari coordina due
addetti full time e sei part time.
Per le operazioni di pagamento
sono attive due casse.
Elettronica di consumo
Viale Guglielmo Marconi
133/133
Roma
900 mq
Sgm Distribuzione
DATA DI APERTURA
29 settembre 2012
LOCATION
È in zona Portuense. La più
vicina fermata dell’autobus è
Roma Trastevere.
CONCORRENZA
A pochi chilometri, si trova il
centro commerciale Euroma2
all’interno del quale operano
le insegne Trony e Game Stop.
LAYOUT
Dopo il cambio di insegna, il
punto di vendita (ex Eldo) è
stato ristrutturato e adeguato
al nuovo format aziendale.
OFFERTA
Gli articoli in vendita sono circa
6.000.
SERVIZI
Orario: lun-sab 9,00-20,00;
domenica 10,00-20,00.
ADDETTI E CASSE
Sono stati riconfermati i 18
dipendenti impiegati nel pre-
cedente negozio. Quattro le
casse attive in barriera.
Cura persona e igiene
casa
Via Santa Caterina 16
Reggio Calabria
310 mq
Detercart Lombardo s.r.l.
(Interdis)
DATA DI APERTURA
29 settembre 2012
LOCATION
Ubicato in zona Santa Cate-
rina, su una via parallela alla
Strada vecchia provinciale. Il
fatturato annuo stimato è di
circa un milione di euro.
CONCORRENZA
Attivi in zona store Conad, Mer-
cati alimentari e Proshop.
LAYOUT
Segue il classico format dell’in-
segna.
OFFERTA
Disponibili 3.500 item.
SERVIZI
Orario: lun-sab 8,00-13,00 e
16,30-20,30.
ADDETTI E CASSE
Il team di lavoro è formato da
tre addetti, mentre lo store di-
spone di una cassa.
Elettronica di consumo
Strada Statale 155
per Fiuggi 69
Frosinone
2.200 mq
Unieuro
DATA DI APERTURA
22 settembre 2012
LOCATION
In una zona periferica.
CONCORRENZA
Non sono presenti concorrenti
nella stessa area.
LAYOUT
Il pdv era stato chiuso a feb-
braio a seguito di una forte ne-
vicata che aveva danneggiato
la struttura di copertura del
magazzino e di buona parte
dei reparti di vendita. Dopo
sette mesi di inagibilità, ad ini-
zio settembre, i vigili del fuoco
hanno dato il nulla osta per la
riapertura e Unieuro ha orga-
nizzato e portato a termine i
lavori di rinnovo dei locali in
due settimane. Lo store riapre
adottando un layout aggiorna-
to, in linea con i nuovi canoni
espositivi del gruppo.
OFFERTA
In vendita 8.350 prodotti.
SERVIZI
Orario: lun-sab 10,00-20,00;
domenica 10,00-13,00 e
16,00–20,00. Tra i servizi: li-
sta nozze, finanziamenti, con-
sulenza informatica. Sono pre-
senti nel parcheggio 100 posti
auto.
ADDETTI E CASSE
Sono impiegati 24 dipendenti;
tre le casse in barriera.
NON FOOD
I N D U S T R I A
5 novembre 201234
Facebook registra il maggior traffico, ma le relazioni all’interno delle brand community si distinguono per qualità, poiché è più alto il valore di marca percepito, suggerendo nuove strade di business
uello che accade quotidiananen-
te in rete sembra rifornire di sen-
so la metafora della marca come
territorio, ovvero un luogo capace
di generare e coltivare identità, producen-
do significati, creando e rafforzando rela-
zioni. Oggi, in tempo di massima allerta sul
prezzo, questo può sembrare un discorso
inattuale, invece ribadisce quanto sia d’at-
tualità e corretto considerare l’ambiguità
come la vera cifra del consumatore con-
temporaneo.
Prove consistenti arrivano dai risultati
emersi dalla ricerca condotta da Duepun-
tozero Research e Connexia, presentata
alla Social Media Week (una settimana
di riflessioni dedicate allo sviluppo e alle
potenzialità della comunicazione tramite
i social media), in occasione dell’evento
“Macro-trend 2013: sempre più brand
community. La gestione delle relazioni di-
gitali per innovare i brand attraverso pro-
cessi di co-creazione”. Ebbene, i numeri
sono abbastanza eloquenti: otto milioni
di italiani si relazionano con le community
legate ai brand oppure alle aziende e un
milione e mezzo di loro le visita quotidia-
namente. Nonostante l’attenzione delle
aziende e degli utenti si concentri al mo-
mento prevalentemente su Facebook, si
registra per i brand un valore percepito più
alto tra gli iscritti alle community di marca,
per quanto concerne sia i valori della mar-
ca che le opportunità di business.
La marca è dunque un territorio che ana-
logamente a un testo si va arricchendo di
senso, proprio in quanto luogo del discor-
so sul brand, sprigionando una pluralità
di discorsi per una molteplicità di marche,
tutte, in qualche modo, alla ricerca di uno
spazio, letteralmente di un’allocazione
nella mente del consumatore per indurlo
a intrattenersi con loro. In rete, infatti, si
va scrivendo un vero e proprio “diario col-
lettivo del brand”, come rileva la ricerca:
il 79% degli intervistati legge opinioni e
si documenta online su marche, aziende
e prodotti e il 29% dichiara di partecipa-
re attivamente a discussioni e di scrivere
recensioni online di prodotti e aziende.
Qualcosa del genere avviene da qualche
anno su Youtube con i cosiddetti haul vi-
deo, dove chi realizza il video non fa altro
che mettere in mostra il suo bottino (haul).
Questi non è altro che il frutto dello shop-
ping più recente. Ne circolano a migliaia,
girati soprattutto da adolescenti, ma non
solo; i bottini includono prodotti di bellez-
za, abiti, bigiotteria, scarpe, accessori, ma
c’è proprio di tutto. Le riprese sono sem-
pre accompagnate da commenti, giudizi,
recensioni. Video diario dello shopping,
in pratica. La presenza in rete di brand
e aziende è, dunque, in continua crescita
ed è alimentata negli ultimi anni dai social
media: il 57% degli utenti Facebook (21
milioni di utenti attivi in Italia, dati: Ita-
di Gennaro Fucile
I N D U S T R I A
5 novembre 2012 35
LA RELAZIONE CONSUMATORE/MARCA ONLINE
IL CINGUETTIO OLTRE FACEBOOK
Le risposte al quesito: “Fatto 100 il numero di fanpage di brand di cui sei fan, di quante ne sei… ?”.
Profilo dell’utente di Twitter e le motivazioni d’uso
Fonte: Italia2.0 di Duepuntozero Research- settembre 2012
Fonte: Italia2.0 di Duepuntozero Research – settembre 2012
26%15%
Consumatore e “fan”, amante nel vero senso della parola
Non sono né consumatore né “fan”: ho fatto “like” per partecipare ad un concorso/un gioco/un’iniziativa di marketing
26%
6%
Consumatore, anche se non posso propriamente definirmi “fan” Non sono né consumatore né “fan”:
ho fatto “like” per porre lamentele o chiedere spiegazioni su qualcosa
21% 6%
Sono “fan”, è una marca/azienda che mi piace, o ha fatto cose che mi sono piaciute, ma non ne sono consumatore Altri motivi/non risponde
I seguaci” dei brand ammontano a otto milioni di italiani. Tanti sono coloro che frequentano abitualmente le brand community, con un profilo molto trasversale: il 55% ha tra i 25 e i 44 anni, il 19% ha un’età compresa tra i 45 e i 55 anni, il 17% meno di 25 anni e il 9% è rappresentato dagli over 55.
È in aumentoil numero di quanti raccolgono in rete informazioni e opinioni in modo sempre più proattivo. Anche su Twitter il fenomeno cresce e attualmente il 23% degli utenti segue profili di aziende e marche.
lia2.0 di Duepuntozero Research, a set-
tembre 2012) è fan di almeno una fan-
page di un brand, con un numero medio
di 40 fanpage per ogni utente. Quanto a
Twitter, che in tutto il mondo conta ormai
circa mezzo miliardo di utenti, in Italia il
fenomeno è in espansione con 3,5 milioni
di utenti attivi; di questi, quasi un quar-
to segue profili di aziende e marche. A
conferma del fatto che la marca, da sem-
pre presente in pianta stabile negli spazi
mentali del consumatore, sembra trovare
il suo habitat ideale nell’immaterialità del-
la rete e nel flusso di relazioni che pro-
duce incessantemente. D’altra parte, la
brand community, secondo Albert Muniz
Jr. and Thomas C. O’Guinn, che per primi
ne hanno parlato, è: “Una comunità spe-
cializzata, senza legami geografici, basa-
ta su un set strutturato di relazioni sociali
tra gli ammiratori del brand. È specializza-
ta perché al suo nucleo vi è un prodotto o
un servizio di un brand”.
Si è detto di un’ambiguità di fondo dei
consumatori/navigatori e, analizzando
l’audience di brand e aziende sulle fan-
page di Facebook e nelle community di
marca, emerge puntuale un dato contrad-
dittorio. Nonostante la maggiore concen-
trazione degli investimenti delle aziende
su Facebook, si evidenzia per il brand un
valore percepito più alto tra gli iscritti al-
le community di marca: l’86% dichiara di
essere più informato sul prodotti e sulle
iniziative della marca, rispetto all’84% de-
gli iscritti a una brandpage su Facebook;
l’81% degli intervistati sente di conoscere
meglio la marca o l’azienda e le iniziative
ad essa legate (contro il 71% Facebook).
Gli effetti positivi sulla marca che si ali-
mentano all’interno delle brand commu-
nity si traducono, per le aziende, anche in
maggiori opportunità di business: il 65%
degli iscritti a una community di marca di-
chiara di consumare maggiormente i suoi
prodotti, rispetto al 55% degli iscritti a
una brandpage Facebook. In altri termini,
prevale il territorio privato della marca,
con meno interferenze rispetto al privato
del singolo individuo che segna Facebo-
ok. In definitiva, nella marca/territorio
agisce una comunità che parla la stessa
lingua, condivide la medesima cultura e
la stessa storia e dove gli abitanti si ri-
conoscono come simili, analogamente a
quanto avviene sul territorio fisico della
nazione. Il segno dei tempi (della crisi)
però c’è. Nonostante il dato che segnala
il 52% di consumatori (nella veste “fan”,
di più o meno) nelle fanpage e il 58% in
totale nelle brand community, si eviden-
zia che, sia su Facebook sia nelle com-
munity di marca, uno dei principali motivi
per iscriversi consiste nella possibilità di
partecipare a concorsi, giochi o promo-
zioni, senza che l’utente, in questo caso,
sia necessariamente fan o consumatore
della marca.•
73%
27%
69 54
37 36
23 22
32 31
22 22
14 15
12 11
9 11
9
25 24
Amici/conoscenti
VIP, personaggi
Media
Giornalisti
Aziende, marche
Blogger/Esperti
Politici
Istituzioni culturali
Istituzioni pubbliche
Altro
La curiosità
La stima
Essere informato in tempo reale su argomenti particolari
La voglia di rimanere connesso
La conoscenza verso questa persona
Il divertimento
La possibilità di ricevere contenuti da diffondere
La possibilità di ricevere stimoli
Ricevere informazioni da un servizio clienti
Following Motivazione del follower
Premio per un futuro sostenibile
Ethic Award premia i progetti che le imprese stanno imple-mentando attraverso iniziative di “sviluppo sostenibile”, atte ad un miglioramento della qualità della vita, dell’ambiente, del lavoro, delle relazioni sociali e della cultura.
Ethic Award è aperto alle imprese di retail, di beni di consumo, e di attrezzature che operano sul territorio nazionale. La partecipazione è gratuita, le aziende che desiderano candidarsi sono invitate ad inviare le proprie iniziative entro il 15 gennaio 2013 compilando la “Scheda di partecipazione” scaricabile dal sito gdoweek.it – bottone Ethic Award o richiedendola alla Segreteria organizzativa del Premio: [email protected]
SONO APERTE LE ISCRIZIONI ALL’EDIZIONE 2012-2013SONSON
I N D U S T R I A
5 novembre 2012 37
“Quello della ‘norcineria d’Italia’ non è un claim, né un pay-off, ma un orizzonte concettuale, distintivo, credibile e sostenibile, su cui abbiamo costruito l’immagine di marca e che dal primo semestre 2013 vedrà il suo sviluppo in una campagna advertising multimedia”, afferma Alessandro Sciortino, creative director di McCann. Veicolando il plus delle origini territoriali insieme ai nuovi valori di genuinità, gusto e passione, oggi il marchio è identificato da un nuovo logo, che attraverso il segno grafico esprime il legame tra cultura e mestiere della norcineria italiana e che con i colori del nastro rimanda alla nazionalità. Un repositioning evidenziato anche dal nuovo sito www.fioruccifood.it, studiato per offrire all’utente un’esperienza originale di navigazione. Molteplici, ma tutti del gruppo McCann Worldgroup, anche gli altri partner coinvolti nel rebranding: FutureBrand si è occupata
di logo e packaging, MRM del digital marketing, Momentum delle promozioni in-store. Unica eccezione il planning, gestito dalla centrale media ZenithOptimedia, già partner di riferimento del colosso iberico Campofrio. LB
Un posizionamento sostenibile
Un anno fa l’acquisizione da parte di Campofrio Food Group. Oggi per lo storico marchio il primo step del rilancio globale
ettare un ponte tra passato e
futuro facendosi interprete della
sapienza della norcineria di alta
qualità: con questa mission Ce-
sare Fiorucci si ripresenta sul mercato
globale. Non un’invenzione di marketing
studiata a tavolino, quella dell’antico sa-
per fare artigianale, ma una riscoperta
delle sue radici per lo storico marchio di
salumi nato effettivamente a Norcia nel
1850 e trasferitosi nel Lazio nel 1915, do-
ve ancora oggi ha il suo quartier generale.
Dal 2011 l’azienda è stata acquisita da
Campofrio Food Group, leader europeo
nelle lavorazione della carni, e, forte delle
risorse e dell’efficienza della multinazio-
nale spagnola, che le consentiranno di
beneficiare di vantaggi competitivi atti
a renderla più rispondente alle esigenze
del mercato nazionale e globale (Fiorucci
esporta infatti i suoi prodotti in 60 Paesi)
di Laura Brivio
ha messo in atto alcune tra-
sformazioni in termini di busi-
ness e di prodotto dotandosi
infine di una nuova struttura
di marca con cui si sta ripro-
ponendo al consumatore.
Insieme al team strategico e
creativo dell’agenzia McCann
Rome, cui il marchio si è affi-
dato dopo una consultazione
tra tre sigle (l’agenzia capito-
lina designata è fra l’altro nel-
lo stesso network di McCann Madrid, già
partner creativo della casa madre Campo-
frio), dopo alcuni mesi di lavoro è scaturita
una nuova identità di marca in grado di
valorizzare le sue specificità, basate nella
cultura della norcineria italiana, laddove
il norcino è l’artigiano esperto di taglio,
selezione e conservazione della carne di
maiale. “La nuova brand identity, che mi-
ra a potenziare la presenza e l’immagine
del nostro marchio nel mondo -afferma
ATHOSMAESTRI
amministratoredelegato
Cesare Fiorucci
Athos Maestri, amministra-
tore delegato di Cesare Fio-
rucci- è la parte più visibile di
un cambiamento che passa
anche attraverso un allarga-
mento dell’offerta con il lan-
cio di nuove gamme e refe-
renze. A suggellare il salto di
qualità, oltre ai nuovi pack,
anche il sigillo di qualità ‘La
Ricetta Fiorucci’”.
In futuro l’azienda laziale
intende crescere nel banco taglio con
la mortadella, dov’è leader in Italia, ma
anche con il prosciutto cotto e il salame.
E nel contempo mira a orientarsi nel li-
bero servizio, con occhio anche attento
al mondo della convenienza nel rispetto
della giusta qualità. Una strategia che,
nelle previsioni del management, dai 220
milioni di euro previsti quest’anno, dovreb-
be generare un fatturato di 300 milioni di
euro entro il 2015.•
i n d u s t r i a
5 novembre 201238
Varata iniziativa dal meccanismo tradizionale, ma che premia con soggiorni nel Südtirol, dove scoprire le radici dell’azienda
Per Mila, la territorialità è una leva di marketing
Utilizzare il territorio come strumen-to di marketing, facendo leva sul bisogno di appartenenza espres-so dai consumatori contempora-
nei e su un percorso virtuoso che metta ecocompatibilità, rispetto per il lavoro e per le tradizioni umane in testa alla classifica “valoriale” correlata al consumo. Nasce con questo spirito l’iniziativa di Mila dal titolo “Vinci il mondo Mila”, che mette in palio 52 soggiorni di una settimana negli agriturismi Gallo Rosso dell’Alto Adige/Südtirol. Dal 3 settembre al 2 dicembre 2012 i consumatori che scelgono lo yogurt inte-ro Mila nelle confezioni da due o da otto pezzi trovano un coupon che, debitamente compilato, da loro la possibilità di parteci-pare all’estrazione settimanale di quattro soggiorni per un’intera famiglia in una del-le strutture agrituristiche del network Gallo Rosso Alto Adige/Südtirol.
Il funzionamento del concorso“Abbiamo scelto un meccanismo di par-tecipazione molto tradizionale-dichiara Elisabeth Molling, responsabile product
di Davide Bernieri
management di Mila- senza web, codici da inserire, uso di devices tecnologici come tablet o smartphone, proprio perché vogliamo effettuare iniziative che siano coeren-ti con il posizionamento del brand, tutto vocato al rispetto della tradizionalità. Del resto, tutto da noi ha origine con il nostro latte, frutto di un alle-vamento di montagna, quindi pregiato e con ottime caratteristiche. Una materia prima tanto pura che rispecchia il nostro spirito aziendale: nessuna sofistica-zione, anzi il mantenimento di una struttura produttiva tradizionale che ci permette di salvaguardare meglio l’ambiente dell’alta montagna e il lavoro dei nostri allevatori”. Sono 3.300 I soci che conferiscono latte per la produzione a marchio Mila, con una presenza media di 12 capi in stalla, quindi con strutture di piccole dimensioni a con-duttura prevalentemente famigliare. Molte strutture sono collocate stabilmente sopra i 1.000 metri di quota, mentre du-
“Vinci il mondo Mila”, consente ai consumatori
premiati di conoscere
dove nascono i prodotti
dell’azienda
ELISABETH MOLLING
responsabileproduct
management Mila
rante la stagione estiva, i bo-vini si muovono verso i masi, le stalle di alta quota, dove trovano pascoli con erbe di alta qualità. “In comunicazio-ne -spiega Molling- sottoline-iamo sempre questa nostra specificità. Riteniamo molto importante l’armonia tra l’at-tività umana e il rispetto del territorio e con il nostro con-corso desideriamo che chi
sceglie il nostro yogurt possa toccare con mano questa situazione, che ci permette di offrire un prodotto con alta valenza qualita-tiva, proveniente da una filiera che tiene in alta considerazione temi quali il benessere animale, della montagna e la salvaguardia del territorio per le generazioni a venire. Elementi che divengono molto importanti soprattutto in un periodo storico nel quale i consumatori appaiono smarriti di fronte alla crisi globale e cercano di trovare un rifugio nella tradizione, quella vera”.
Incontri ravvicinati con la qualitàNon paesaggi da cartolina, quindi, ma la possibilità di toccare con mano dove nasce la qualità dello yogurt Mila. “Circa 400 dei nostri soci conferitori -conclude Molling- possiedono anche un’attività agrituristica, tutti coinvolti nell’associa-zione Gallo Rosso che li riunisce e da loro una suddivisione su base qualitativa. Ci è sembrato naturale permettere ai nostri consumatori di venire a trovarci, testando l’ospitalità altoatesina e avendo la possi-bilità di vedere da dove nasce la nostra qualità: dalla produzione del latte”.•
PARMAREGGIOnuovi formati & prodotti al servizio del consumatoreF
I N D U S T R I A
5 novembre 2012 41
IL NUOVO SITO, UNA FINESTRA SUL MONDO SELENELLA
Italianità, genuinità, tutela dell’ambiente e della salute dell’uomo: questi i valori che il Consorzio ha inteso rappresentare con i nuovi codici comunicazionali. A partire dal marchio che, sormontato da tre foglie tricolori simboleggianti le origini della produzione, mostra la rincalzatura del terreno sotto cui cresce la patata. Come per la campagna advertising, a seguire tutti gli aspetti di rebranding è Red Cell, sigla creativa che firma inoltre la nuova release di www.selenella.it. Navigabile agilmente anche da smartphone e tablet grazie all’integrazione di funzioni touch, il sito nato sotto la direzione creativa di Roberto Vella e Stefano Longoni, oltre a ospitare un blog e una community, offre ricette, suggerimenti e varie curiosità sul mondo Selenella, che garantisce la totale certificazione di filiera. Dal sito, la cui home page riprende l’immagine del tubero rappresentato come un tesoro nascosto, l’utente può infatti digitare il codice di tracciabilità apposto sul’involucro del prodotto ripercorrendo le fasi che vanno dalla produzione della materia prima fino alle fasi di confezionamento e distribuzione. LB
Cambio di nome, marchio, pack, sito web e campagna tv per il Consorzio bolognese che produce la patata Selenella
elenella, atto se-
condo. Dopo il lan-
cio d’impatto sui
mezzi stampa e
radio avvenuto tra febbra-
io e marzo, dal 10 ottobre
con il claim “Un tesoro di
patata” la campagna Sele-
nella è approdata anche in
televisione, sulle principali
reti nazionali, con uno spot
nel duplice formato di 30”
e 15”, per il quale saranno sviluppati
1.000 grp a copertura di un mese esat-
to di pianificazione. Le sequenze della
campagna, ideata dall’agenzia Red Cell
e pianificata dal centro media Maxus, si
aprono con la soggettiva del tubero sot-
to terra che, dopo essere stato amore-
volmente portato alla luce e pulito, giun-
ge infine sulla tavola del consumatore.
La grande novità, come si evince anche
dal codino dello spot, volto a esaltare
di Laura Brivio
con immagini della natura
e della tradizione agricola
bolognese le molteplici vir-
tù della patata 100% ita-
liana arricchita di selenio,
è che il Consorzio delle
Buone Idee che riunisce 16
soci (due organizzazioni di
produttori, quattro coope-
rative e dieci commercianti
privati) cui fanno capo 320
produttori, al fine di rende-
re chiara e immediata la mission e dare
enfasi ai valori fondamentali del prodot-
to ha anche operato un cambio di nome
e da poco più di un mese si presenta sul
mercato con il nuovo marchio Consorzio
Patata Italiana di Qualità.
Un cambio d’immagine radicale, quindi,
per il leader nel segmento delle pata-
te confezionate con un 15% di quota
GIULIANOMENGOLI
direttore generaleConsorzio
delle Buone Idee
di mercato a valore, che oggi sfoggia
anche un nuovo logo e un nuovo packa-
ging: “Questo cambiamento avviato a
inizio 2012 –spiega Giuliano Mengoli,
direttore generale del Consorzio nato
nel 2000 con il compito di valorizzare
la produzione del territorio bolognese-
si è reso necessario per confermare
ed estendere ulteriormente la nostra
leadership, riaffermando il patrimonio
di valori che concorrono al prestigio di
Selenella: l’origine italiana, il rispetto di
uno stringente disciplinare qualitativo,
la tracciabilità certificata e garantita dal
Consorzio, l’attenzione all’ambiente e in-
fine il selenio, con i suoi benefici effetti
sull’organismo”. Non solo piccolo scher-
mo: in questo secondo flight di campa-
gna il Consorzio ha puntato anche sul
web con un articolato piano che passa
dal rinnovamento del sito Selenella alle
attività display, da banner su una sele-
zione di siti alle blog relation.•
P R O D O T T I E I M P R E S E
Rinaldo Franco Spapresenta i Salamotti monoporzione Best Bone per gatti e cani
Ad ampliare la gamma degli snack e degli alimenti Best Bone, arriva ora il pratico salamotto per gattie cani, un alimento completo monoporzione studiato in un packaging innovativo per una maggiorepraticità ed un minor impatto dell’imballo sull’ambiente.Assoluta novità per il comparto pet-food è il salamotto per gatti da 85 gr. in quattro gustose ricette.E in un mercato composto per la maggior parte da cani piccoli, il nuovo formato da 150 gr. in duevarianti è l’ideale per evitare inutili sprechi rispetto alle più grandi confezioni per cani attualmentein commercio.
Tutti i salamotti vengono proposti in efficaci display da banco.Nella linea di alimentazione Best Bone, visibile sul sito www.best-friend.it,ci sono anche i biscotti integrali e numerosi masticativi tra cui snack naturalie semiumidi realizzati con prodotti di alta qualità, presentati in accattivanticonfezioni.
I N D U S T R I A
5 novembre 2012 43
Tutti i temi della sostenibilità non entrano al momento nelle strategie delle aziende che operano nel settore
olte aziende hanno scelto di
sposare da anni un approccio
che le renda virtuose agli occhi
del consumatore. Che si tratti
di minor consumo di CO2, di riciclo e riu-
so dei materiali, di nuove forme e usi del
packaging, la sostenibilità è diventata uno
degli elementi di valutazione della “bon-
tà” di un’impresa. Le ricerche confermano
che il consumatore si “attiva” ogni volta
che a un brand vengono abbinati termi-
ni come “naturale”, “verde”, “sostenibile”
e più l’azienda si impegna nel solco della
sostenibilità, più la marca si rafforza e la
stima del cliente aumenta. Mentre solo 40
anni fa pensare a una giornata dedicata
interamente alla Terra era praticamen-
te avveniristico, oggi, soprattutto, i con-
sumatori statunitensi celebrano questo
giorno e chiedono alle marche di aiutarli a
salvaguardare il pianeta. Il cliente, di fron-
te a un prodotto, oltre ai classici quesiti
relativi alla qualità, usabilità e servizio, si
pone domande come: di cosa è fatto? Co-
me è fatto? Come è confezionato? Come
si smaltisce? Come si vede, il discorso
esula dalla “sola” Csr ed entra nella re-
lazione della marca con il consumatore.
Se questi sono i presupposti, come si sta
comportando il mondo licensing? Anche
per questo settore, spiega Manuela Gio-
la, licensing specialist di WE Licensing:
“Valgono ovviamente le stesse regole e le
stesse sensibilità imposte dai consuma-
tori. Va notato subito che il Brand Keys
Loyalty Engagement Index -che ha ai primi
posti aziende come American Express,
Apple, Ford, McDonald’s e Nike- non pre-
senta, tra i 25 top green brand, nessuna
azienda del mondo licensing”. Perché? Po-
ca attenzione al tema o poco desiderio di
parlarne? E quanto i mezzi di comunicazio-
ne del settore, dalle testate ai portali onli-
ne, alle associazioni internazionali, si pre-
occupano di trattare questo argomento?
Prosegue Giola: “Vediamo alcuni esempi.
Disney Consumer Products ha chiesto,
per il 2013, un forte impegno ai propri
licenziatari perché vengano progettati e
sviluppati pack più sostenibili, ecologici.
Si pensi alla portata che potrebbe avere
un impegno all’ecologia delle aziende -e di
tutti i fornitori e licenziatari che ruotano lo-
ro attorno- i cui prodotti quotidianamente
sono nelle mani e vengono usati dai bam-
bini. L’approccio ‘ecologico’ è già presente
in moltissimi brand, dai Puffi, a Geromino
Stilton, dai Looney Tunes a Barbie: questo
genera comportamenti virtuosi e i bambini
dovrebbero essere accompagnati in una
crescita ‘sana’ e più rispettosa dell’am-
biente”. Il “gioco”, però, funziona solo se
l’impegno nei confronti della sostenibilità
ambientale non è solo relegato ai prodotti
o al packaging, ma se viene assunto in
maniera globale anche nei processi pro-
duttivi e nelle scelte di business che le
aziende compiono.
Le possibilità, per aiutare il pianeta a non
peggiorare il suo stato di salute, sono
davvero tantissime. Oltre alle emissioni,
all’uso dei materiali, al risparmio energe-
tico, alcune aziende del licensing hanno
scelto di affiancare progetti sostenibili,
grazie alla loro riconoscibilità sul mercato.
È il caso di WBCP (Warner Bros. Consumer
Products), che ha scelto di adottare pro-
grammi di licensing che ragionino in ottica
di crescita sostenibile per i prossimi tre-
cinque anni. Il progetto coinvolgerà tutti i
business partner, e farà leva sulla ricono-
scibilità dei personaggi più conosciuti dal
pubblico. Ad hoc saranno studiati conte-
nuti e iniziative di marketing. Il supporto
arriverà anche dai film in uscita nelle sale.
Elena Giordano
in collaborazione con
Le migliori pratiche nei trasporti e nel magazzino sono fattori di sviluppo.I casi di Braviisol, Gruppo Fisi (con Number 1), Italtrans e Jungheinrich
GDA 2012: ipermercati, supermercati, superstore,
vicinato e discount
Contenuti di valore in formato digitale per manager, consulenti e operatori della grande distribuzione
Edizione2012
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L O G I S T I C A
5 novembre 2012 47
Le migliori pratiche evidenziano benefici competitivi. Ma solo nel segno dell’integrazione metodologica, tecnologica e regolamentare
di Francesco Oldani
ell’economia globalizzata il ruolo
della logistica è di primo piano,
al pari di produzione e distribu-
zione. Molteplici settori di busi-
ness ne traggono addirittura significato e
il loro sviluppo è parallelo alla capacità
del sistema di far circolare beni e servizi
in modo efficace ed efficiente. Per fare
un esempio, basti pensare al commercio
elettronico il cui sviluppo e crescita in Ita-
lia è andato di pari passo all’affinamento
delle pratiche logistiche e di magazzino.
Nelle diverse articolazioni di cui si compo-
ne l’intero settore della logistica si trovano
problematiche differenti che producono
soluzioni e modalità specifiche. Nell’anali-
si delle migliori pratiche emergono modelli
generalizzabili che, pur localmente, con-
tribuiscono all’intera crescita della catena
di fornitura. In un recente convegno orga-
nizzato da Ailog (Associazione italiana di
logistica e supply chain management) si
è affrontato il tema della logistica dell’ul-
timo miglio che offre importanti spunti di
riflessione sull’approccio globale di una
materia, quale è la logistica, dai numerosi
risvolti specifici.
La logistica dell’ultimo miglio è eminente-
mente di tipo urbano e quindi complessa.
Le sue modalità scontano il fatto che il
L O G I S T I C A
5 novembre 2012 49
tessuto cittadino non è pensato e realiz-
zato per la circolazione delle merci. Tutto
ciò determina la necessità di affrontare la
problematica non solo a livello professio-
nale (operatori, vettori, ecc), ma a livello
complessivo nel solco di una ridefinizio-
ne dell’organizzazione cittadina di spazi e
tempi. In tema di logistica dell’ultimo miglio
appare efficace la disamina emersa al con-
vegno Ailog da parte di un rappresentate
di Gea in cui emerge l’importanza di met-
tere in luce le differenze tra la consegna
“alla porta del consumatore” con conse-
gna urbana, ma non legate al commercio
elettronico. Le prime hanno caratteristiche
peculiari che rendono l’ottimizzazione com-
plessa e generano costi elevati.
In particolare, le destinazioni non sono
precisamente definibili (il consumatore
cambia continuamente e le sequenze so-
no poco prevedibili). Di più: non vi sono
cadenze e la consegna avviene spesso
con colli piccoli. Il tutto con intervalli di
resa ristretti. Oltre al commercio elettro-
nico, la logistica urbana si sviluppa su un
ambito di forniture: ha come punto di de-
stinazione un operatore commerciale ben
definito con frequenze d’ordine prevedibili
e trasporta colli medio grandi con tempi
di resa più ampi. Una prima conclusione
è che la logistica correlata al commercio
elettronico b2c rimane complessa, costo-
sa, difficilmente razionalizzabile; diverso
è per la logistica b2b che presenta mar-
gini di ottimizzazione. Tuttavia, secondo
quanto esposto dal rappresentante di
Gea, la crisi ha di fatto avvicinato le logi-
che del b2c al b2b: spesso gli esercenti
non ordinano secondo frequenza, hanno
diminuito i colli e i tempi di resa. Vi so-
no, tuttavia, alcune logistiche di tipo b2b
che da sempre hanno meccaniche simili a
quelle dell’e-commerce: tra queste, quelle
dei prodotti farmaceutici (le farmacie pos-
sono ricevere anche tre consegne al gior-
no); la distribuzione dei giornali e del pane
industriale (consegne in orari particolari)
e del settore horeca (colli molto piccoli).
Sia per combattere la crisi, ma anche per
migliorare la competitività è auspicabile
una modellizzazione non semplificata, che
tenga conto delle complessità e ne ricavi
modelli ottimali. In ausilio vi è sicuramente
il ricorso alle tecnologie che consentono,
in combinazione con i dispositivi di naviga-
zione satellitare, di pianificare i viaggi e la
revisione di alcuni capisaldi.
Uno di questi, secondo Gea,
è cominciare a considerare i
sistemi di navigazione e pia-
nificazione dei viaggi non
solo come strumenti opera-
tivi, ma al pari di simulatori
in grado di calcolare le per-
formance della logistica an-
cor prima di metterla in atto.
Una seconda opportunità è
nell’utilizzo degli strumenti
digitali per gestire varian-
ti operative che superino le
pianificazioni. Infine, la ca-
nalizzazione dei flussi con la
revisione dei punti di transito
può determinare una riduzio-
ne dei chilometri percorsi dai
mezzi.
Come accennato, l’impatto della logistica
di ultimo miglio impatta sull’ecosistema
urbano in cui opera. Se le pratiche espo-
ste sono propedeutiche a un efficienta-
mento delle attività, occorre un impianto
normativo adeguato per tradurle a pieno
titolo. L’esperienza di Regione Lombardia
può offrire alcuni spunti per un approc-
cio costruttivo. Nonostante le regioni non
abbiano competenze in termini di rego-
lamentazione delle attività logistiche, la
Regione Lombardia ha agito per definire
un percorso condiviso, in grado di produr-
re regole comunali armonizzate, con una
ampia stabilità temporale, comunicate
in modo comprensibile e facilmente ac-
cessibili e concordate con gli operatori. Il
dato rilevante di questa esperienza è nelle
richieste degli operatori, che
non hanno puntato a grandi
opere, ma piccoli interventi
finalizzati a efficientare la
rete ferroviaria, i terminal
intermodali, e nella sempli-
ficazione delle regole.
L’aspetto legato alla soste-
nibilità è un punto critico,
non per l’indisponibilità de-
gli operatori ad adeguarsi
alle nuove direttive, ma per
il cambio repentino di que-
ste ultime che producono, in
diversi casi, situazioni in cui
non vi è il tempo materiale
per ammortizzare gli investi-
menti. La regolamentazione,
se opportunamente pensa-
ta, può incidere anche sulla
Le cooperativedi trasporto
in Italia
1.534
La percentuale di costo di esercizio
in carburante
30%
Incremento dei gas serra nei trasporti
(1990-2008)
+26%
Il giro di affari del commercio elettronico in Italia cresce progressivamente. La logistica per questo tipo di canale è la più complessa e dispendiosa.
LA LOGISTICA DELL’ULTIMO MIGLIO È TIPICA DEL COMMERCIO ELETTRONICO
Crescita del fatturato in milioni di euro
Fonte: Tnt
65822010
57632009
57542008
50322007
41072006
28222005
19902004
L O G I S T I C A
5 novembre 201250
sostenibilità senza richiedere investimenti
ulteriori: per esempio, ampliando le fasce
orarie di carico e scarico nei centri urbani
si è riscontrato che si ottimizzano i giri,
si riduce il congestionamento e l’inquina-
mento. In particolare, si è lavorato sulle
piazzole di carico e scarico che non do-
vrebbero distanziarsi dal punto di conse-
gna oltre gli 80-100 metri. La possibilità
di realizzare piazzole extra pianificazione
su richiesta degli esercizi commerciali è
un’alta misura di efficientamento da pren-
dere in considerazione. La Regione Lom-
bardia ha anche consigliato di concorda-
re con gli operatori la definizione dei Cdu
(Centri distributivi urbani) in quanto si è
assistito al fallimento di alcuni siti a causa
del disinteresse degli operatori.
L’efficientamento della logistica è uno dei
temi dominanti degli ultimi tempi non solo
nella parte di prossimità. Il fattore costi è
diventato sostanzialmente opprimente a
causa dei continui rincari dei carburanti.
Il saving sui percorsi chilometrici e sui con-
sumi sono quindi obiettivi irrinunciabili da
cui l’ottimizzazione dei percorsi. Tuttavia,
il mercato sta reagendo presentando nuo-
ve flessibilità nella gestione dell’ordinario.
Un caso rilevante è quello della euroShell
Card con la soluzione FuelSave Partner.
Quest’ultimo è un servizio pensato per ri-
durre il consumo di carburante e le rela-
tive emissioni di CO2. L’euroShell Card ha
validità sulla rete Shell e sui punti di ven-
dita abilitati Ip (Gruppo Api), Esso e Ta-
moil; complessivamente si tratta di 4.600
Lo scorso primo ottobre è stata perfezionata l’operazione che ha visto l’acquisizione da parte della holding Gruppo Fisi di Number 1 Logistics Group, leader di mercato nella logistica per il largo consumo, prima appartenente al Gruppo Barilla. “Il progetto -spiega Gianpaolo Calanchi amministratore delegato Number 1- nasce dall’incontro di due storie personali, la mia come responsabile risorse umane per Barilla, e quella di Renzo Sartori, titolare di un’azienda impegnata nella logistica. Ci si prospettava l’opportunità di integrare la filiera dal magazzino prodotti allo scaffale del pdv, affiancando l’esperienza Number 1 nel largo consumo a quella di Fisi per i Cedi della gdo, con clienti quali Despar, Conad, Coop”. La sfida è quella di coordinare e gestire in maniera più efficace ed efficiente anche il mondo delle cooperative e dei padroncini, uscendo dalla logica del subappalto ed evitando di scaricare su di loro, “braccia e gambe operative”, la riduzione dei margini. A seguito dell’acquisizione, sono a progetto due nuovi approcci al mercato, prosegue Calanchi: “Confermiamo dal punto di vista strategico il posizionamento di Number 1 come operatore a logistica integrata, ampliandone l’operatività alla gestione della logistica a temperatura controllata, quindi dei
flussi del fresco”. Inoltre, per la gestione dell’ultimo miglio Fisi ha pensato di creare una rete di imprese locali da integrare nei processi. “In Italia ci sono molte imprese a livello regionale che avrebbero bisogno di un network nazionale: Fisi è disponibile a rilevare quote della società rispettando l’autonomia imprenditoriale, ma a favore di una integrazione reale al di fuori delle logiche di subappalto o commerciali”, chiarisce Calanchi. L’attività di coordinazione è già in atto, e la “nuova creatura” dovrebbe potere essere operativa a partire dalla seconda metà del 2013. La sfida del futuro sarà invece il mercato internazionale, conclude Calanchi “Pensiamo che vi sia la tendenza alla riduzione nel numero dei fornitori a livello globale, ed esigenze di integrazione e standardizzazione, esigenze sulle quali stiamo lavorando per sviluppare proposte concrete”. Barbara Trigari
Gruppo Fisi acquisisce Number 1potenziando l’offerta
Il programma Shell FuelSave
Partner consente agli operatori
logistici di analizzare
dettagliatamente i consumi
ottimizzazione logistica a misura di GDO
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Jungheinrich Italiana srl
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La logistica della GDO è un tema sempre più stra-
tegico, poiché impatta direttamente sulla catena
di fornitura. Per questo, occorre implementare so-
luzioni integrate in grado di ottimizzare il flusso dei
materiali e quello delle relative informazioni, coin-
volgendo tutti gli attori della supply chain: fornitori,
produttori, operatori logistici, distributori, clienti.
All’interno del sistema logistico, un elemento chiave
è rappresentato dal magazzino, la cui gestione deve
creare valore e vantaggio economico, contribuendo
a ridurre i costi logistici globali ed incrementando il
livello di servizio per il cliente finale.
Supporto completo e taylor-madeIl Gruppo Jungheinrich - leader mondiale nell’in-
tralogistica - offre alle aziende del trade soluzioni
per la gestione delle operazioni di movimentazione,
stoccaggio, prelievo e spedizione, che si adattano
alle specificità delle diverse tipologie di magazzino:
centri di consolidamento e di distribuzione, transit
point, centri di smistamento, pdv.
Forte di un know-how consolidato in oltre 50 anni di
attività ed avvalendosi di 7 filiali dirette e 2 centri
regionali in Italia, Jungheinrich propone ai clienti
pacchetti “chiavi in mano”, supportandoli in tutte le
fasi di progetto: analisi delle esigenze e delle criticità
esplicite/latenti, progettazione e pianificazione con-
divisa di soluzioni su misura, realizzazione completa
del progetto ed implementazione, manutenzione e
assistenza diretta con livelli di servizio concordati
con la controparte.
Gli interventi spaziano dai mezzi di movimentazio-
ne alle scaffalature, dai sistemi di automazione di
stoccaggio e di buffer alle soluzioni informatiche
per la gestione di magazzino, integrate con le più
innovative applicazioni tecnologiche.
Ecco il vero valore aggiunto: un’offerta completa
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Rapporto sul mondo Non Alimentare
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L O G I S T I C A
5 novembre 2012 53
stazioni di servizio in Italia e 20.000 in
Europa, nelle quali è possibile effettuare
rifornimento di carburante con pagamento
posticipato. Il sistema di fatturazione ag-
ganciato alla carta consente una gestione
documentale digitale (fatturazione elettro-
nica); inoltre, la carta offre altri servizi tra
cui l’assistenza h24. La gestione digitale
dei dati di rifornimento consente di asso-
ciare i rifornimenti ai veicoli e agli autisti
al fine di ottenere un report sui consumi
con dettaglio giornaliero e per mezzo e au-
tista. Il programma FuelSave Partner, oltre
ciò, considera anche il peso dei carichi
trasportati ed effettua un’analisi completa
delle emissioni computate in grammi per
tonnellata trasportata al chilometro. L’uti-
lizzo di questi dati per modificare alcuni
comportamenti scorretti (soste con mo-
tore accesso, eco driving, cruise control,
frenate e accelerazioni) permette secondo
la compagnia, di realizzare risparmi fino al
10% del carburante.
Forse nessun settore come la logistica
coniuga sostenibilità con saving energe-
tico e quindi competitività. Sono almeno
due gli scogli da superare per perseguire
questa strada: il primo è quello degli in-
vestimenti che spesso fanno a pugni con
la scarsa disponibilità economica dovuta
al periodo di crisi; il secondo è la certezza
che la “compliance” in essere non venga
cambiata in itinere vanificando parte degli
Le tematiche della sicurezza e degli infortuni sul lavoro sono comuni a tutte le aziende, quindi anche a quelle della distribuzione, come ha spiegato Pierino Bravi, amministratore unico Braviisol Divisione Meccanica: “Molti sono dovuti all’impiego di trabattelli e scale a pioli impiegati sulle piccole altezze, e potrebbero essere evitati impiegando una scala che permette il rifornimento degli scaffali in sicurezza e nel rispetto delle norme”. Braviisol infatti ha cominciato la progettazione di piattaforme mobili partendo da una propria esigenza: quella di ottimizzare la propria operatività nell’ambito della cantieristica. “Siamo partiti venti anni fa dalle esigenze dell’edilizia -prosegue Bravi-, e oggi ci rivolgiamo ai negozi di bricolage, casalinghi, abbigliamento, ai reparti non food delle insegne dell’alimentare, chiunque abbia bisogno di movimentare merce in sicurezza da tre a cinque metri e a negozio aperto”. La nuova piattaforma a spinta manuale e salita motorizzata realizzata da Braviisol, infatti, è un tipo di macchina normalmente diffuso in paesi come gli Usa, ma meno comune in Europa. “Spin-go è nata dalle esigenze del retailer giardinaggio e fai-da-te inglese B&Q -spiega Bravi- che ci ha richiesto di creare una piattaforma per il picking a misura delle proprie esigenze, che poi ha suscitato l’interesse anche di altre insegne come Leroy Merlin e Castorama”. Le scale a pioli o i trabattelli, infatti, non rispondono a pieno alle esigenze di allestimento degli spazi commerciali, perché non permettono di arrivare in sicurezza con la merce oltre una certa altezza, oppure pongono difficoltà operative a negozio aperto. Da qui l’innovazione di Braviisol, che ha studiato come rendere sicura questa attività così comune ma poco considerata. “Gli infortuni non piacciono a nessuno, e costano all’azienda e al dipendente, ma se l’azienda può dotarsi di uno strumento a norma, che fino ad ora non esisteva sul mercato, sicuramente andranno a ridursi anche gli incidenti sul lavoro, con il vantaggio anche di un maggior comfort degli operatori”. BT
Braviisol sviluppa le piattaformemobili implementando sicurezza
Il trasporto intermodale in Italia potrebbe essere la soluzione al congestionamento viario. Le ferrovie rappresentano le dorsali per lunghe percorrenze
L O G I S T I C A
5 novembre 201254
investimenti. Sicuramente le grandi imprese
multinazionali hanno più facilità all’investi-
mento, come dimostra l’ultima esperienza di
Unilever, che si sostanzia in un progetto di
revisione dei trasporti di respiro europeo. Il
progetto prevede la creazione di una nuova
rete logistica che ridefinisce tratte e siti ge-
ografici dei depositi in modo da abbattere
i viaggi di veicoli con carico non comple-
to. Il centro di controllo del network sarà a
Katowice in Polonia e nel Nord Italia sarà
realizzato un deposito in posizione strategi-
ca che farà da centro di smistamento per un
ampia zona del continente. L’ottimizzazione
è un ambito dove si possono recuperare ri-
sorse in modo determinante e il progetto
Unilever lo dimostra con due semplice cifre:
in Italia la logistica per trasportare i prodotti
percorre oltre 37 milioni di chilometri; dopo
l’avvio del nuovo progetto si stima che in
quattro anni si risparmieranno ben 19 mi-
lioni di chilometri.
Se i costi di immagazzinaggio sono facil-
mente computabili e prevedibili, diverso
è rispetto ai costi complessivi di una ca-
tena di fornitura: l’intera supply chain.
Il paradigma secondo il quale l’aspetto
più importante è conquistare il prezzo
di acquisto più basso possibile rimane
valido ma non è sufficiente -in diversi
casi- per definire la catena di fornitura
ottimale.
In questi ultimi anni si è fatto largo il con-
cetto di lean supply chain che prende in
considerazione diversi parametri econo-
mici e operativi che concorrono a rende-
re efficiente l’intera catena, al di là del
costo di acquisto delle forniture stesse.
Semplificando, un modello lean prevede
l’individuazione di tutti gli sprechi lungo
la catena di fornitura con un approccio
massimamente trasparente in cui ogni
costo sia visibile.
Attraverso sistemi pull occorre creare
flussi continui in cui il lead time sia ridot-
to al minimo. I processi in una lean supply
chain devono essere rigorosi in grado di
amplificare la velocità. In questo modo
si ottiene l’abbattimento di costi spes-
La Italtrans si propone alle aziende come partner unico per la logistica: è, infatti, in grado di seguire il processo dallo stoccaggio fino al trasporto e consegna di ogni tipo di merce, alimentare a temperatura controllata o ambiente, surgelati e non food. Questo approccio ha portato l’azienda a una crescita del 42% nell’ultimo quinquennio, con un fatturato per il 2011 pari a 160 mio euro, di cui il 55% per le attività di trasporto e il 45% per quelle di logistica. Per quanto riguarda lo stoccaggio delle merci, il settore grocery costituisce il core business per Italtrans che, partendo dall’esperienza nella gdo, si è poi attrezzata per seguire tutta la supply chain dell’alimentare e del largo consumo, con 300mila mq di magazzini in Italia che permettono di ridurre i tempi e ottimizzare i tempi. Nel 2000, Italtrans ha intrapreso anche la gestione dei prodotti freschi a temperatura controllata da 0° a 15° con celle multitemperatura che permettono anche alcuni processi di maturazione. Il passo successivo, nel 2004, ha coinvolto i prodotti surgelati -25°, con 50mila metri cubi di celle e un sistema di bocche di scarico con anticella a temperatura, per evitare shock termici anche nei periodi più caldi dell’anno. Italtrans offre dal 2009 anche appoggio per il deposito fiscale dei prodotti sottoposti a regime di monopolio da parte dello Stato, destinando a questa attività 6mila mq di magazzino conforme alle direttive di sicurezza imposte dalle normative. Le merci vengono seguite da Italtrans in ogni momento della catena logistica, dal tracking all’interno dei depositi, grazie a sistemi a radiofrequenza e voice picking interfacciabili con sistemi di altri player, alla tracciabilità delle merci durante tutte le fasi del trasporto, con un controllo continuo da remoto che permette di verificare, per esempio, il mantenimento della corretta temperatura di conservazione per la continuità della catena del freddo. BT
Italtrans punta su un’offerta logistica completa e sulla tecnologia
LO SVILUPPO DEL TRASPORTO MERCI SU STRADA IN ITALIA
Movimentazioni in tonnellate-km (milioni) in Italia
Fonte: Istat-Eurostat
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1995
50.000 100.000 150.000 200.000
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5 novembre 201256
so trascurati come quelli di inventario. Il
modello lean supply chain è tipicamente
figlio della globalizzazione e della facilità
con cui si possono trasmettere e ottenere
informazioni.
Tuttavia, per un sistema complesso quale
la supply chain, non è semplice se non
addirittura impossibile, definire modelli
univoci che esprimano performance mi-
gliori in tutti i casi. La lean supply chain
dimostra grande valore in molti casi ma,
spesso, si scontra con altre modalità
ugualmente performanti in situazioni che
pertengono a specifici settori economici.
In ogni caso, la ricerca di flessibilità per
rispondere ai cambiamenti dei mercati è
un must, ma presenta delle criticità che
devono essere tenute in considerazione.
Tra questi vi sono i concetti di pianifica-
zione e prossimità che rivestiranno un’im-
portanza sempre maggiore, in quanto i
punti di partenza e di arrivo possono
cambiare caratteristiche e valenze e in
questo contesto occorre reagire effica-
cemente.
Un altro aspetto rilevante è correlato
all’opportunità di estendere le reti di for-
nitura a livello internazionale: può essere
una soluzione valida per mitigare i rischi
di imprevisti (disastri, guerre, eventi na-
turali) ma sconta la necessità di creare
rapporti fiduciari duraturi. Un altro fatto-
re chiave è la capacità delle imprese di
avere la visibilità e il controllo dell’intera
supply chain con elevata risoluzione e
rapidità temporale. In questo contesto
gioca un ruolo sempre più centrale la ca-
pacità delle imprese di trarre vantaggio
dagli strumenti tecnologici.•
L’azienda tedesca Jungheinrich opera da 50 anni sul mercato italiano, e da oltre 60 a livello internazionale, nella produzione e vendita di mezzi di movimentazione, ai quali di recente, in seguito alla richiesta del mercato, si sono aggiunti una serie di prodotti e servizi complementari quali scaffalature, sistemi software e trasmissione dati, terminali a radiofrequenza, le attività di consulenza e di global contractor. “A distinguerci dalla concorrenza - spiega Danilo Piacenza, head of key account management Jungheinrich- è la modalità con la quale operiamo, ovvero servendoci di una struttura diretta e non attraverso dealer o concessionari, per assicurare ai clienti una risposta immediata”. In seguito alla crisi dei consumi, infatti, si è verificato un forte arresto nell’espansione della grande distribuzione, che ha ridotto la richiesta di soluzioni logistiche per i nuovi pdv, per passare alla ricerca di formule che consentissero l’ottimizzazione dei costi a partire non più dai negozi, ma dai Cedi. In queste strutture, infatti, spiega Piacenza: “L’impatto della logistica è molto superiore, ed occorre abbinare a mezzi sempre più efficienti anche sistemi di gestione complementari, studiando soluzioni mirate grazie alla Divisione Sistemi di Jungheinrich”. “La richiesta del mercato si sta spostando sempre di più verso soluzioni a sistemi integrati -prosegue Piacenza- che sposano l’ottimizzazione dei costi in un’ottica di TCO, e non più di singola spesa. Anche Jungheinrich, quindi, punta sulle nuove tecnologie che permettono un importante risparmio energetico, nell’ordine del 20% annuo, per la ricarica delle batterie dei mezzi di movimentazione con il nuovo caricabatteria ad alta frequenza”. Accanto allo sviluppo tecnologico, l’offerta di un’assistenza post vendita più rapida e uniforme a livello europeo, per ridurre al minimo i fermi macchina in caso di guasti. La presenza diretta di Jungheinrich in Europa consente infatti di operare con accordi di collaborazione trans nazionali con le diverse aziende clienti, che spesso sono letteralmente cresciute insieme al proprio fornitore di logistica integrata. “Anche se quello della gdo non è l’unico mercato nel quale Jungheinrich opera -conclude Piacenza- sicuramente ha fatto da traino per il nostro sviluppo in Europa, e infatti deteniamo una quota di mercato molto rilevante”. BT
Jungheinrich complementa la logisticae realizza importanti saving energetici
Il modello lean supply chain
prevede flussi tesi e magazzini ridotti
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37, Carlyle 12, Carrefour 26, Castorama 53, Central
Group 16, Central Retail 12/16, Charoen Pokphand
Group 27, China Chain Store & Franchise Association
26, Chirathivat 16, Conad 18/50, Conad del Tirreno
21, Connexia 34, Conserve Italia 19/22, Consorzio
C3 14, Consorzio delle Buone Idee 41, Coop 19/50,
Deloitte 26/29, Despar 50, DiMeglio 31, Disney
Consumer Products 43, Duepuntozero Research 34,
Edelman Berland 9, Eridania 19, Eurospar 31, Family-
Mart 27, Fiorucci Cesare 37, Ford 43, Future Brand
37, Gea 49, Gfk Temax italia 9, Giola Manuela 43,
Gruppo Api 50, Gruppo Barilla 50, Gruppo Fisi 50,
Ikea Italia 25, In’s 10, Inzenka 29, Iper 10, Italtrans
54, Kingfisher 27, La Rinascente 12/17, Lawson Inc
27, Leroy Merlin 53, Longoni Stefano 41, Lotte 27,
Maestri Athos 37, Marco Polo Expert 32, Maxi Zoo
32, Maxus 41, McCann Worldgroup 37, McDonald’s
43, Mediobanca 18, Medusa-Regnoli 20, Mengoli Giu-
liano 41, Metro 27, Mila 38, Molling Elisabeth 38, Mo-
mentum 37, Morlacchi Eugenio 14, Mrm 37, Nielsen
8, Nike 43, Number 1 Logistics Group 50, Ohisson
Mikael 25, Petersson Lars 25, PrcNational Bureau of
Statistcs 26, Prelios 12, Pugliese Francesco 18, Qi
Quotidiano Immobiliare 12, Radice Vittorio 16, Red
Cell 41, Rfi 12, Righetti Dario 26, San Carlo Gruppo
Alimentare Spa 14, Sanchez Angel 19/22, Sartori
Renzo 50, Sciortino Alessandro 37, Seven & I Holding
27, Sordi Fabio 18/22, Tesco 27, U2 31, Unieuro 32,
Unilever 29/54, Vella Roberto 41, Walmart 26, Wbcp
43, Yihaodian 26, Zaffaroni Luca 12, ZenithOptmedia
37, Zentner Larry 29
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numero 38 - 5 novembre 2012www.gdoweek.it - www.gdoweektv.it
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PrecisazioneNel numero 32 di Gdoweek, a pag 40, sono stati citati in qualità di partner di Fileni l’azienda Raimbow e come fondatore della medesima Iginio Strassi, ma i nomi corretti sono: Rainbow e Iginio Straffi.
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