Download pdf - Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI - kemkes.go.id

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i

Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI

2015 – 2019

RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

Januari, 2019

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i

Kata Pengantar

Rencana Strategis Bisnis merupakan salah satu perangkat strategis

untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan

perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis

(RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan

RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana

layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan

arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator

kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB

2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan

suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.

Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran

stakeholder, RSCM-FKUI menyadari bahwa sinergi dan

harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar

itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan

dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System)

menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang.

Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi

integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan

penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan

penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah, RSCM-

FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor All

melalui AHS.

Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang

terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB)

RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan

dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.

Direktur Utama RSCM-FKUI

Dr. Lies Dina Liatuti, Sp.JP (K), MARS, FIHA

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii

Daftar Isi

Kata Pengantar ........................................................................................ i

Daftar Isi ................................................................................................. ii

Daftar Gambar ...................................................................................... iii

Daftar Tabel .......................................................................................... iii

I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1

I.2 Tujuan ........................................................................................... 3

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra .................................................. 3

II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ..................................... 8

2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 .......................................................... 8

2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 .......................................... 10

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 12

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 12

3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 14

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ............................................... 15

3.4 Patok Duga (Benchmark) ............................................................ 17

3.5 Analisis SWOT ............................................................................. 17

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................. 19

3.7 Analisa TOWS ............................................................................. 24

3.8 Peta Strategi ............................................................................... 26

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 30

4.1 Matriks KPI ................................................................................. 30

4.2 Program Kerja Strategis ............................................................. 37

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ....................................................... 43

5.1 Analisis Risiko ............................................................................. 43

5.2 Rencana Mitigasi Risiko .............................................................. 48

VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 52

6.1 Estimasi Pendapatan .................................................................. 52

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ................................................... 53

LAMPIRAN KAMUS KPI ......................................................................... 54

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii

Daftar Gambar

Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI

Periode 2015 - 2019 ....................................................... 7

Gambar 1. 2. Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan

FKUI Periode 2015 – 2019 ............................................... 7

Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI

2015-2019 ..................................................................... 23

Gambar 3. 2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 .............................. 27

Daftar Tabel

Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ............................................. 9

Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 13

Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ........................................................ 20

Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ............................................................... 20

Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ............................................................ 21

Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ...................................................... 21

Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................ 25

Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ............................................. 31

Tabel 4. 2. Matriks KPI ......................................................................... 34

Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ...................................................... 38

Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ....................................................... 45

Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46

Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ..................................................... 49

Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ........................................ 52

Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019........................... 53

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iv

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik

selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena

organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.

Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun

prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap

komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak

searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik.

Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat

strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang

memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas

pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya

untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan

keseluruhan organisasi publik.

Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting,

renstra bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil

keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk mengetahui

kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi

organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders

kunci organisasi. Apalagi, setiap manajemen puncak organisasi

menyadari betul bahwa kemampuan inti organisasi sebetulnya

dapat mengalami penurunan baik dikarenakan perubahan

tuntutan lingkungan eksternal organisasinya yang cenderung lebih

rasional dari waktu ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan,

peningkatan mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang

kompetitif, riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya

kemampuan internal organisasinya (misal pensiunnya para

personil yang mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar

unit kerja dan personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana

dan prasarana medis dan pendidikan, dsb).

Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan

amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan

stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung

jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik

terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh

karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman


utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu organisasi

publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi dan target

kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda

organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders

kuncinya.

Di periode renstra sebelumnya (periode tahun 2010-2014), RSCM

dan FKUI secara bersama telah melakukan penyusunan renstra.

Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam arah

strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area

tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders

kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada

periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI menyadari

dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019 untuk

meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola

kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi

bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk

menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan riset

dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM dan

FKUI.

Komitmen tersebut diwujudkan dalam sebuah renstra RSCM dan

FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar

kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra periode

ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC (Academic

Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan sebagai

sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit

pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa

adanya batas-batas institusional, sehingga meningkatkan

efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC

diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan

dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan

yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan

rumah sakit pendidikan.

Dalam perjalanan perkembangan AHC di berbagai belahan dunia,

AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System). AHS

merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas

kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih

banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu

pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan

AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value


creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan fakultas

kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis

pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa

depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang

berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka, yang tidak

akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang

ditargetkan.

Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan

dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang

berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka

dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun

2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan

arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun

2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi organisasi.

I.2 Tujuan

Dengan berkomitmen untuk menjalin kerjasama sinergis antara

RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra

RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan

pokok sebagai berikut:

(i) menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan

kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung

AHS.

(ii) menghasilkan peta jalan (road map) bersama untuk

mewujudkan visi dan misi RSCM - FKUI untuk periode

tahun 2015 - 2019

(iii) menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan prioritas

strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM - FKUI

kepada para pemangku kepentingan inti(key stakeholders)

(iv) menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan

pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI

(v) menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan

kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra

Dalam menyusun renstra RSCM - FKUI periode tahun 2015 – 2019

ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:

(a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan

dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI pada


kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini dilakukan

dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan

kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk

kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi

dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama ini

antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding yang

cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi

aspirasi manajemen RSCM - FKUI, khususnya harapan dan

kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan

stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.

(b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas

strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 –

2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),

kekurangan/kelemahan (weakness), peluang

(opportunity), dan ancaman (threat) dalam kerangka AHS.

Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap

RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman

serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.

Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan

analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang

direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan

prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM - FKUI

dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan

sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi

ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan

gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis

RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating

infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019.

Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut

digambarkan dalam perspektif learning&growth,

perspektif internalbusinness process, perspektif

stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta

strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI

(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini

adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)

pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan visi

bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi dengan

target KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif

keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu


tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai

dengan tahun 2019.

(c) Menentukan program kerja strategis RSCM - FKUI:

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja

strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam

mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni

”creating the infinite experience for all through AHS”.

Program kerja strategis menggambarkan kumpulan

rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat

mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja

strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai dengan

tahun 2019.

(d) Analisa dan mitigasi risiko

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja

risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau

keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan

untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya

mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi

bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai.

(e) Proyeksi pendapatan dan anggaran

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi

tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk

biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan

berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi bersama

RSCM dan FKUI.

FGD (Focus Group Discussion) digunakan untuk menyusun renstra

bersama RSCM - FKUI periode tahun 2015-2019. FGD merupakan

salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang

menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert)

dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan

mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama antara

RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan

dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM dan Dekanat

FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam penyusunan

renstra adalah sebagai berikut:

FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami

tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan

FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan

sangat tinggi.


FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan

terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan

dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah

mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh

anggota FGD lainnya.

FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan

kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu

rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi

tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga

digunakan untuk mendorong semua peserta agar

mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap

tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan

senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.

FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif

dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama

antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan dalam

pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan

penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat

perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di

antara peserta FGD.

FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di

antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan

kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra

bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015

– 2019.

Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSCM - FKUI

disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian

rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD,

yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI.


Kajian Tantangan Lingkungan

Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen

RSCM dan FKUI

Penentuan Arah dan Prioritas

Strategis RSCM dan FKUI

Analisa dan Mitigasi Risiko

RSCM dan FKUI

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

2

4

5

6

Gambaran Kinerja Sebelumnya

dan Benchmark

1 3

Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 - 2019

Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019


II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014

2.1. Pencapaian KPI 2011-2014

Renstra RSCM-FKUI 2011-2014 telah dijadikan sebagai dasar

penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan

berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya.

Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan

mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara

bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra korporat

RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya, kontrak

kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit kerja

berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring

pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward &

consequences.

Hasil pencapaian indikator renstra 2011-2014 dapat dilihat pada

Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap

mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah indikator

baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang dianggap

kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan

pengukuran.

Hasil pencapaian yang sangat membanggakan adalah

diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya tren

kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang diukur.


Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

No KPI Renstra 2010-2014 CAPAIAN

2011 2012 2013

1 Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen - 39% 47%

2 Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional 0.06 0.23 0.47

3 Indeks budaya korporat - 93.30% Diukur 2014

4 Indeks kinerja pegawai - 0.89 0.89

5 Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier - - 92.6%

6 Opini Audit Laporan Keuangan WDP WTP WTP

7 Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan 3 4 12

8 Level integrasi IT Rumah Sakit Siloed 1 Siloed 2 Siloed 2

9 Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah) 64,25% 88% 94.50%

10 Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety) - Sedang Diukur 2014

11 Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM) 46,2% 89.66% 90,7%

12 Tingkat kepuasan staf - 72.32% Diukur 2014

13 Persentase komplain yang ditindaklanjuti 100% 100% 100%

14 Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik 79.10% 86% 87%

15 Tingkat realisasi tagihan 88.32% 72% 90%

16 Akreditasi RS International (JCI) Implementasi Implementasi Tersertifikasi

17 Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang baru 0 2 8

18 Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi - 1:2 1:2,6

19 SHU unit potensial 20% 20% 30%

20 Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice 94,46% 75% 88,1%

21 Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis 35% 70,86% 64,16%

22 Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan Ditunda terkait

FK-UI Ditunda terkait

FK-UI 4

23 SHU RSUPN-CM Kecana KPI Baru 2011 20% 29%


2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014

Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun

2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah

mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi

RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja

sesuai best practice, antara lain:

1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI

pada berbagai departemen RSCM & FKUI

2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan

telah berbasis renstra RSCM & FKUI

3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan

berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang

diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja

di RSCM & FKUI

4. Adanya data base yang menunjang pelacakan status

kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI

Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun

2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya

pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai

berikut:

1. Mindset dan pemahaman terhadap renstra dan peta strategi

pada periode tahun 2010 -2014 masih belum merata pada

tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat

2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor

implementasi renstra dan memberi masukan kepada

Direksi/Dekanat

3. KPI (termasuk target dan instrumen pengukuran) tidak ditinjau

ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah down-

grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi dalam

perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya

4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional)

dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat

pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset).

5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga

Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum

fokus dalam menjalankan renstra.

6. Koordinasi RSCM dan FKUI belum optimal


7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang

belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses bisnis

utama RSCM dan FKUI

8. Fungsi ICT (Information and Communication Technology) yang

belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan

tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis

RSCM dan FKUI

9. Ketidakmerataan beban kerja SDM pada berbagai proses

bisnis dan ketidakmerataan kemampuan SDM dalam

mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis


III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa

depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan

stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut.

Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara bersama-

sama berkomitmen saling bahu-membahu dan bekerjasama

secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi bersama.

Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran

stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama

stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam

menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan kerjasama

RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun mendatang. Selain

itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut

menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSCM - FKUI

dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di

masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan

menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders

kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan prioritas

strategis renstra RSCM - FKUI pada kurun waktu tahun 2015-2019.

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci

Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan

kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada

kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini menyajikan

informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholdersinti

terhadap RSCM dan FKUI.


Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci

No Komponen Stakeholder Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes RSCM sebagai acute tertiary care

Sistem remunerasi yang semakin baik

Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik

Sistem rujukan tidak berjalan baik

2 Kemenkeu Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan BLU serta laporan keuangan yang WTP

Laporan keuangan yang tidak akuntabel

3 Pemda DKI Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik Sistem rujukan tidak berjalan baik

4 Pasien Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasiskan evidence, nyaman

Layanan yang tidak memuaskan

5 Peserta Didik Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif

Lulus dengan waktu melebihi batas

6 Staf Medik Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya

Kesejahteraan kurang diperhatikan dan banyaknya tugas dan koordinasi manajerial yang menghabiskan waktu

7 Staf Non-medik Beban kerja yang seimbang, memberikan kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan karir

Kesejahteraan kurang diperhatikan

8 Masyarakat Secara proaktif memberikan promosi kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah timbulnya penyakit

Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke masyarakat


3.2 Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan

informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra

RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan

strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode

tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :

(i) Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

(ii) Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

yang unggul dengan pendekatan integratif dan

interdisipliner

(iii) Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan

pendidikan

(iv) Terwujudnya riset operasional, translasional, dan HTA

(health technology assessment berupa produk)

(v) Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan

menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

(vi) Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset

(vii) Terwujudnya pelayanan yang beyond expectation

pengguna jasa

(viii) Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSCM dan

FKUI

(ix) Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan

fleksibilitas agar kemandirian finansial lembaga meningkat

(x) Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di

Departemen secara merata

(xi) Keberlangsungan eksekusi proses bisnis berdasar JCI

(xii) Terwujudnya kesejahteraan pegawai

Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM

dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun

2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas. Manajemen

RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek tersebut masih

diperlukan untuk menunjang misi layanan, pendidikan, dan riset,

sehingga layak untuk kembali dipertimbangkan dalam renstra

periode tahun 2015 – 2019.


3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah:

Creating infinite experience for all through Academic Health

System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang Istimewa

untuk Semua melalui AHS

Definisi Operasional:

Yang dimaksud dengan infinite adalah gambaran sesuatu beyond

the expectation yang merupakan ujung dari suatu kontinum

kepuasan berikut: basic – expected – desired – beyond expectation

(infinite).

Makna infinite experience bagi setiap stakeholder adalah:

Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,

berbasiskan evidence, nyaman, empati dan “unik”/inovatif

pada saat pra, durante, dan pasca layanan

Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian

yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang

nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1) dengan

para pakar berlandaskan profesionalisme, 2) dalam

berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan teknologi

terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus khusus

Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang

mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan,

penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan,

kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi

pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

kedokteran

Bagi Staf Non-Medik: beban kerja yang seimbang,

memberikan kesejahteraan, merasa dihargai,

mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang

pengembangan karir dan profesi yang menarik

Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi

kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah

timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit,

menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas

hidup (cerdas dan produktif).


Rumusan Misi 2015-2019 RSCM-FKUI adalah:

1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan bermutu

serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.

2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan

terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf

internasional.

3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian

pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas

disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa

depan.

4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan

pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan,

pendidikan dan penelitian kedokteran.

5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi,

efektif, efisien, dan akuntabel, sehingga terwujud

pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal.

Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI

No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama

1 Integrity – Integritas

Keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan

Beriman & Bertakwa Jujur & Konsisten Memegang teguh etika

2

Professio-nalism – Profesionalisme

Kompeten dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas

Kompeten & Belajar berkelanjutan

Bertanggung jawab & berdedikasi

Disiplin & Taat pada aturan

3 Care for Others – Kepedulian

Melayani dengan empati, tulus dan peduli

Peduli & Empati Cepat Tanggap Saling menghargai

4 Collaboration – Kolaborasi

Bekerjasama secara terpadu dalam kesetaraan untuk mencapai tujuan bersama

Proaktif bekerjasama Saling menolong & bersinergi Integrasi dalam kesetaraan

5 Excellence – Keunggulan

Menghasilkan yang terbaik secara kreatif, inovatif, dan berkelanjutan

Berorientasi pada standar tertinggi

Inovatif, kreatif & mutakhir Terbuka terhadap perubahan

& berwawasan ke depan


3.4 Patok Duga (Benchmark)

Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah

berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi

layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini,

konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi

dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru

bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan

institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan

patok duga kinerjanya.

1. National University Health System, Singapura

2. University of Pennsylvania, USA

3.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya

merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian

tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa

lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai faktor internal

yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM & FKUI dalam

rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksternal

direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES

dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan WEAKNESSES

merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI.

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-

faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda

organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan

pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan

menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan

visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019.

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang

dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta

STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode

2011-2015.

Peluang

o Adanya JKN akses pelayanan kesehatan

o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi

masyarakat.

o Transisi demografi dan emerging diseases.

o Perkembangan teknologi IT dan kedokteran.


o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, Universitas dan

institusi lain terkemuka di dunia

o Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas

pengelolaan

o UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara

FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk

diwujudkan)

o Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok

o Letak RSUPN-CM yang strategis

o Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM

o Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis

Ancaman

o Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya

jejaring RS Swasta

o Adanya Brain drain

o Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding

terhadap pelayanan dan pendidikan

o Sistem rujukan nasional yang belum tertata

o Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran

RSCM

o Kelancaran Pembayaran BPJS

o Peraturan-peraturan BPJS yang tidak pro ke pelayanan di

RSCM

Kekuatan

o Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU

o Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN

o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional,

internasional, dan international acrreditation (JCI)

o Engagement staf medik dan non medik yang tinggi.

o Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan

kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai

integritas yang tinggi di Indonesia

o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi

o Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi

tinggi

o Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI

o Dukungan kebijakan supra-sistem


o Memiliki alat kedokteran yang lengkap

o memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap

Kelemahan

o Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan

proses bisnis

o Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana

prasarana yang kurang memadai

o Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum

seamless

o Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft

skill yang memadai

o Sistem penilaian kinerja dalam Remunerasi yang belum

sepenuhnya berlaku optimal

o Level integrasi yang masih rendah

o Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum

tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas

o Sebagian alat kedokteran masih KSO

o Utilisasi sarana prasarana belum optimal

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSCM

dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019.

Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan

benchmark (patok duga) berbagai institusi yang mempunyai arah

pengembangan yang berbasis AHS (academic health system).

Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan memperhatikan

hasil analisa SWOT dan benchmark.

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk

periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 3.3. Peluang (Opportunity)

OPPORTUNITY BOBOT Nilai Skor

1 Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 9 3 0,27

2 Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 10 4 0,4

3 Transisi demografi dan emerging diseases 10 4 0,4

4 Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 9 5 0,45

5 Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain terkemuka di dunia 9 5 0,45

6 Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan BLU 8 3 0,24

7 UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC

menjadi mungkin untuk diwujudkan) 8 3 0,24

8 Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok 9 3 0,27

9 Letak RSUPN-CM yang strategis 10 4 0,40

10 Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM 9 3 0,27

11 Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis 9 3 0,27

TOTAL 100 3,66

Tabel 3.4. Ancaman (Threat)

THREAT BOBOT Nilai Skor

1 Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS swasta 9 -3 -0,27

2 Adanya Brain drain 11 -3 -0,33

3 Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan Pendidikan

10 -3 -0,3

4 Sistem rujukan nasional yang belum tertata 15 -3 -0,45

5 Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran RSCM 15 -4 -0,6

6 Kelancaran Pembayaran BPJS 20 -4 -0,8

7 Peraturan-peraturan BPJS yang tidak pro ke pelayanan di RSCM 20 -4 -0,8

TOTAL 100 -3,55


Tabel 3.5. Kekuatan (Strength)

STRENGTH BOBOT Nilai Skor

1 Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 6 2 0,12

2 Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN 6 3 0,18

3 Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI)

12 3 0,36

4 Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 10 4 0,4

5 Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia

10 4 0,4

6 Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi 6 2 0,12

7 Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi tinggi 7 3 0,21

8 Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI 10 3 0,3

9 Dukungan kebijakan supra-sistem 12 4 0,48

10 Memiliki alat kedokteran yang lengkap 9 3 0,27

11 memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap 12 3 0,36

TOTAL 100 3,20

Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness)

WEAKNESS BOBOT Nilai Skor

1 Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis 10 -4 -0,4

2 Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana prasarana yang kurang

memadai

12 -3 -0,36

3 Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 13 -3 -0,39

4 Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft skill yang memadai 10 -3 -0,3

5 Sistem penilaian kinerja dalam Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku optimal 10 -3 -0,3

6 Level integrasi IT yg masih rendah 12 -3 -0,36

7 Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya

finansial terbatas

10 -3 -0,3


WEAKNESS BOBOT Nilai Skor

8 Sebagian alat kedokteran masih KSO 13 -2 -0,26

9 Utilisasi sarana prasarana belum optimal 10 -2 -0,2

TOTAL 100 -2,87

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi

bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di

kuadran I pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Walaupun

total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, namun selisih atau

resultante antara keduanya dinilai belum cukup besar. Kondisi ini

mengindikasikan bahwa strategi RSCM - FKUI masih perlu

memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan

pengembangan pasar sasarannya sebagai arah strategis yang

ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Patut

dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu periode tahun 2010- 2014,

RSCM dan FKUI berada di posisi di kuadran II diagram kartesius.

Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti selama 4

(empat) terakhir membangun mutu kelembagaan bagi RSCM -

FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI masih perlu terus

menguatkan mutu kelembagaannya karena hasil evaluasi

pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun 2015-2019

menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata

kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan upaya penataan ini

menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan

mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.

Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa sumbu X pada

diagram kartesius, yang menggambarkan resultante upaya

kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI, dinilai belum cukup

besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.


Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI 2015-2019


3.7 Analisa TOWS

Berdasarkan posisi bersaing RSCM - FKUI untuk periode tahun

2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan

arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut

disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS

diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis

yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 –

2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan

berikut:

(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi

suatu threat

(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai

opportunity

(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu

dengan menghadapi threat tertentu

(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu

dengan memanfaatkan opportunity tertentu


Tabel 3.7. Hasil Analisis TOWS

OPPORTUNITY THREAT

1. Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 1. Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS swasta

2. Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 2. Adanya Brain drain

3. Transisi demografi dan emerging diseases 3. Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap

pelayanan dan Pendidikan

4. Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 4. Sistem rujukan nasional yang belum tertata

5. Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain

terkemuka di dunia5. Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran RSCM

6. Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan BLU 6. Kelancaran Pembayaran BPJS

7. UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS

Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan)

8. Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok

9. Letak RSUPN-CM yang strategis

10. Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM

11. Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis

1. Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU

2. Adanya inovasi layanan baru untuk non JKN S1 O4 : Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk investasi

Teknologi

S1, 9, : Mewujudkan Advokasi

3. Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional,

internasional, dan international acrreditation (JCI)

S3,4,5,6,10, 11 O 2-4,10, 11 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi

Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research Unit,dll)

S1, 3, 5, 9 T1 Mewujudkan Strategic Public Private Patnership

4. Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi S1,3,4,8 O6, 7, 8 Mewujudkan AHC T4 : Mewujudkan Penguatan Pemberdayaan Rumah Sakit se DKI

5. Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan kualifikasi paling

tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di

Indonesia

S4, 5,6,7 O1 : Mewujudkan RSCM-FKUI sebagai Acute Tertiary Care

Center dan Top Referral Institution

6. Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi

7. Sudah memiliki layanan multi unggulan dan teknologi tinggi

8. Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI

9. Dukungan kebijakan supra-sistem

10. Memiliki alat kedokteran yang lengkap

11. memiliki variasi dan jumlah kasus yang lengkap

1. Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses

bisnis 2. Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana

prasarana yang kurang memadai

O1 W1, 3, 5, 6, 7, 8, 9 : Penyempurnaan Proses Bisnis dan Tatakelola W1, 3, 4, T3 : Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang

berkesinambungan

3. Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless O4 W1,2, 3, 5, 6, 7 : Mewujudkan percepatan integrasi IT

4. Belum semua staf medik dan staf non-medik memiliki soft skill

yang memadai

O10, 11 W4 : Mewujudkan Kompetensi pendidik Klinik

5. Sistem penilaian kinerja dalam Remunerasi yang belum

sepenuhnya berlaku optimal

6. Level integrasi IT yg masih rendah

7. Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh)

sedangkan sumber daya finansial terbatas

8. Sebagian alat kedokteran masih KSO

9. Utilisasi sarana prasarana belum optimal

STRE

NG

THW

EAKN

ESS

7. Peraturan-peraturan BPJS yang tidak pro ke pelayanan di RSCM

ANALISIS TOWS

W2, 5,9 T1, : Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work

(Remunerasi, Recognition, Sarana Prasarana, Karir, dll)


3.8 Peta Strategi

Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka

dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi

menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai

sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif

stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning &

growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun

diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.Gambar 4

menyajikan peta strategi RSCM & FKUI untuk kurun waktu tahun

2015 – 2019. Peta strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 –

2019 disusun atas 16 (enam belas) jenis sasaran strategis yang

dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

1. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen

2. Terwujudnya strategic Public Private Partnership

3. Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan

dan riset

4. Terwujudnya kelembagaan AHC

5. Terakreditasi internasional

6. Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan

pendidikan yang terintegrasi

7. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan

menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

8. Terwujudnya Pendidikan Dokter Spesialis dalam rangka

menunjang layanan primer

9. Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada

stakeholder

10. Sasaran Strategis

11. Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu

ditingkat unit kerja

12. Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

13. Terwujudnya percepatan integrasi IT

14. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

15. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

16. Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi

komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif

dan interdisipliner

Berikut ini disajikan peta strategi RSCM dan FKUI untuk periode

tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).


Gambar 3.2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019

Terakreditasi Nasional & Internasional


Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut.Peta strategi

disusun untuk mewujudkan visi RSCM 2019, yakni “to create

infinite experience for al through AHS”. Dalam rangka mewujudkan

visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif

stakeholder adalah terwujudnya kepuasan stakeholder, yang

hanya bisa terjadi bila RSCM dan FKUI mewujudkan sasaran

strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset yang

excellent. Dan untuk mewujudkan sasaran strategis terwujudnya

pelayanan, pendidikan, dan riset pada perspektif stakeholder,

RSCM dan FKUI perlu terlebih dahulu mewujudkan sasaran

strategis terwujudnya kelembagaan AHS dan mewujudkan sasaran

strategis terakreditasi internasional pada perspektif proses bisnis

internal. Untuk dapat merealisasikan sasaran strategis

terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI terlebih dahulu

perlu mengupayakan tiga jenis sasaran strategis, yakni

terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju

RSCM & FKUI sebagai acute tertiary care, sasaran strategis

terwujudnya pusat unggulan nasional riset, pelayanan, dan

pendidikan yang terintegrasi, dan sasaran strategis terwujudnya

sistem kesehatan layanan primer. Kedua jenis sasaran strategis

pertama hanya bisa direalisasikan bila RSCM & FKUI berkomitmen

untuk membangun sasaran strategis terwujudnya proses bisnis

yang seamless dan terintegrasi dan juga sasaran strategis

terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholders.

Pada perspektif proses bisnis internal, selain berkomitmen untuk

sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI

perlu berkomitmen untuk merealisasikan sasaran strategis

terakreditasi internasional, yang dicapai melalui sasaran strategis

terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan

terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat

unit kerja.

Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada

perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas,

maka RSCM & FKUI perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis

di perspektif learning&growth sebagai fondasi dasar perwujudan

visi organisasi RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. RSCM & FKUI

perlu berkomitmen untuk merealisasikan terwujudnya budaya

menolong dan berkinerja. Namun, untuk mampu

mewujudkannya, RSCM & FKUI perlu terlebih dahulu


merealisasikan tiga jenis sasaran strategis pada perspektif learning

& growth: sasaran strategis terwujudnya percepatan integrasi IT

(information technology), sasaran strategis terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi komprehensif yang unggul, dan sasaran

strategis terwujudnya RSCM & FKUI menjadi the best place to

work.

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler

yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis

perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif learning&growth). Ada dua jenis sasaran

strategis yang perlu direalisasikan oleh RSCM & FKUI dalam

perspektif finansial, yakni sasaran strategis terwujudnya strategic

public private partnership dan sasaran strategis terwujudnya cost

containment dalam pendidikan, layanan, dan riset.


IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks KPI

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai

arah dan prioritas strategis RSCM & FKUI demi mewujudkan visi

bersama AHS di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun

Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan

target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu

KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra bersama

antara RCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Sebagian

jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output,

proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif

tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta

strategi.KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama

yang mengukur keberhasilan RSCM & FKUI untuk menghasilkan

sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa

diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang

berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu

sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses

merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis

yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam

buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila RSCM dan

FKUI mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian

keberhasilan RSCM & FKUI dalam menyediakan sumber daya

organisasi tertentu sebagai masukan untuk melakukan berbagai

sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat

keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSCM &

FKUI periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)

No Perspektif Sasaran Strategis KPI

1 Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien

2 Tingkat kepuasan peserta didik

2 Stakeholder Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen

3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan

4 % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)

5 Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)

6 % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar

3 Finansial Terwujudnya strategic Public Private Partnership 7 Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

4 Finansial Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset

8 Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment

9 Tingkat efisiensi anggaran

5 BPI Terwujudnya kelembagaan AHC 10 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

11 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

6 BPI Terakreditasi internasional 12 Akreditasi JCI

13 Akreditasi LAMP-PTKes

7 BPI Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi

14 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen

8 BPI Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

15 % rujukan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat

16 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik

17 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI

9 BPI Terwujudnya Pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer

18 Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI

10 BPI Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

19 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder


Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)

No Perspektif Sasaran Strategis KPI

11 BPI Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja

20 % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)

21 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer

22 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)

12 BPI Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan

13 L&G Terwujudnya percepatan integrasi IT 24 Level integrasi IT

14 L&G Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

25 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja

15 L&G Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

26 % staf medik dengan kinerja ekselen

27 % staf non-medik dengan kinerja ekselen

28 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

16 L&G Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

29 % staf medik yg memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)

30 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai

31 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial


Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan

secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu

sasaran strategis pada peta strategi.Target KPI yang ditetapkan

tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga

terwujudnya visi RSCM & FKUI di tahun 2019.

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan

relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total

bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan

demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih

tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih

menentukan dalam mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di

akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot

KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran

manajemen RSCM dan Dekanat FKUI untuk merealisasikan suatu

sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk

mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.

PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama

terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat

keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta

strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. PIC

mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan

memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status

pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis

pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama

dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala

koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi bersama

RSCM & FKUI.

Tabel. 9 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap

tahun dan PIC terkait.


Tabel 4.2. Matriks KPI

NO KPI Bobot PIC Target

2015 2016 2017 2018 2019 1 Tingkat kepuasan pasien 2 Dir Bang 79% 82% 85% 88% 91%

2 Tingkat kepuasan peserta didik 2 Deputy Dir Pendidikan

60% 65% 70% 73% 75%

3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan

2 Deputy Dir Penelitian

4 5 5 5 6

4

% kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)

2 Dir Med 70% 72%

KPI Persentase kasus sulit yang berhasil ditangani” Tahun 2016 : 94.79%

- -

Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai dgn SPO pelayanan paliatif

2 Dir Med - - Trend

Meningkat 60% 80%

Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)

2 Dir Med 1 Dihapus

5 % lulusan tepat waktu dan mendapatkan pengalaman lebih

3 Deputy Dir Pendidikan

12% 15% 17% 20% 22%

6

Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

3 Dir Keu CMU3 Pembangunan

awal Cancer center

Pembangunan awal Pusat

Geriatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian

Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta (≤5M) yang ditelaah

3 Dir Keu 100% 100%

7

Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment

3 Wadek II BL 3% 5% 7% 7%

8 Tingkat efisiensi anggaran / biaya DireKeu 7% 10% 7% 7% 7%



2015 2016 2017 2018 2019

9 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 6 Dirut

1.Terbentuk nya Tim Advokasi

2.Terbentuknya kebijakan &

SPO operasional,

Resntra bersama,

system remun, IT terintegrasi

1.Terbentuk kebijakan & SPO operasional, Renstra Bersama, system remun, IT terintegrasi

Terbentuknya Juknis

anggaran , marketing &

sumber biaya

Terbentuknya Juknis

anggaran, marketing &

sumber biaya

Terbentuknya juknis SDM,

sarpas & pengedaan

10 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

4 Dekan FKUI 5/11 5/11 8/11 8/11 11/11

11 Akreditasi JCI 4 Dir Bang Sustainability Acredited Sustainability Sustainability Re Acredited

dg AMC

12 Akreditasi LAMP-PTKes 4 Manajer

Pendidikan Persiapan Persiapan

6 Prodi yang melaksanakan

Akreditasi mendapat

nilai A

10 Prodi yang melaksanakan

Akreditasi mendapat

nilai A

100% Prodi yang

melaksanakan Akreditasi mendapat

nilai A

13 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen

3 Dekan 1 3 4 5 2

% rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat

2 Dir Med 40% Dihapus

14 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik

2 Dir Med 4 6 8 10 12

15 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI

2 Wadek I 7 10 13 16 19



2015 2016 2017 2018 2019

16

Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI

2 Dekan 5 5 25 30 50

Jumlah dokter spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD

2 Dekan

17 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder

3 Dirut 1 1 1 1 1

18

% unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)

5 Dirut & Dekan

35% 40% 50% 65% 75%

19 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer

3 Dirbangsar &

Wadek II 100% 100% 100% Dihapus

20 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)

4 Dir Med 70% 75% 80% Dihapus

21 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan

5 Dirut &

Dekan FKUI 10 10 10 10 10

22 Level integrasi IT 6 Deputy Dir

IT Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5

23 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja

4 Dir Umum BL+10% BL+17.5% BL+22.5% BL+27.5% BL+30%

24 % staf medik dengan kinerja ekselen 4 Dir SDM BL+15% +12% +8% +6% +4%

25 % staf non-medik dengan kinerja ekselen 3 Dir SDM 9.50% 34% 44.50% 11% 11.50%

26 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI 5 Dekan BL (34%) Tidak diukur 68.16% Tidak diukur 79.5%

27

% staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)

4 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%

28 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai

3 Dir SDM BL+5% +5% +5% +5% +5%



2015 2016 2017 2018 2019

29 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial

3 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%

4.2 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada

serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh

RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan

program kerja strategis RSCM & FKUI untuk mewujudkan sasaran

strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini:

a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah

untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan suatu

mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang

dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk

terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam

membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM &

FKUI pada periode tahun 2015 - 2019.

b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis

ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau

menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem

manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai

belum berjalan cukup efektif dalam membantu

mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.

c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis

ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru

pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem

manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu

sasaran strategis RSCM & FKUI.

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk

masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan RSCM

& FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 4.3. Program Kerja Strategis

KPI 2015 2016 2017 2018 2019

1 Terwujudnya Kepuasan Pasien

Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan





2. Terwujudnya kepuasan peserta didik

Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan

Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan




3. Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan

Prioritas fokus riset , Penyempurnaan fasilitas riset, DIARC, Alokasi dana sesuai fokus riset, Kolaborasi akademik, bisnis dan government (ABG)

Pendiri ME-RC (Medical education and reseach center) kolaborasi ABG

Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG

Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG

Menuju IMRI (Indonesia Medical Reseach Institute) Kolaborasi ABG

4. % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)

1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit

2. Pengukuran hasil 3. Evaluasi 4. Penyempurnaan sistem


2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi


2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi


2. Sosialisasi sistem yang baru

3. Implementasi 4. Evaluasi


2. Sosialisasi sistem yang baru

3. Implementasi 4. Evaluasi

5. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)

Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)





6. % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar

Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik





7. Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

Pembangunan CMU3 Pembangunan awal cancer center

Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional

Penyelesaian Penyelesaian

8. Tingkat kewajaran biayapelayanan, pendidikan, dan riset

1. Program pembuatan dokumen pengendali biaya Rumah Sakit

Program quick win budaya sadar biaya

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir

Program Sadar Biaya Tingkat Advanced


KPI 2015 2016 2017 2018 2019

berbasis cost containtment

2. Program quick win budaya sadar biaya

3. Program pemetaan titik rawan pemborosan

9. Tingkat efisiensi anggaran 1. Program pembuatan dokumen biaya Rumah Sakit

2. Program quick win budaya sadar biaya

3. Program pemetaan titik rawan pemborosan

Program quick win budaya sadar biaya

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir

Program Sadar Biaya Tingkat Advanced

10. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

1. Pembentukan Tim dan Advokasi

2. Pembentukan kebijakan payung SKB Menteri

3. Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas

Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas

Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya

Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya

Pembentukan Juknis SDM, Sarfas, & Pengadaan

11. % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)

Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)

Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)

Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)

Program integrasi 3 fungsi (SDM, Sarfas, & Pengadaan)

12. Akreditasi JCI Sustainability Akreditasi JCI AMC Sustainability Sustainability Re- Akreditasi JCI AMC

13. Akreditasi LAMP-PTKes Implementasi standar, monitoring dan quality improvement

Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)




14. Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset

Pembentukan 1 pusat unggulan






KPI 2015 2016 2017 2018 2019

translasional)dengan kinerja ekselen

15. % rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat

Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan





16. Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik

1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik

2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS

Binaan



Binaan



Binaan


2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan

RS Binaan


2. Pembinaan 3. Evaluasi

kemampuan RS Binaan

17. Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI

Diklat RS Jejaring di RS Persahabatan, RS Tangean, RS Fatmawati, RS AB Harapan Kita

Diklat RS Jejaring di RS Karawang, RSUD Koja

Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS

18. Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI

Pembentukan Departemen Layanan Primer, Pembentukan Prodi, Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer

Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer




19. Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder

Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder





20. % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)

1. Penentuan sistem penilaian

2. Coaching 3. Penilaian

1. Penyempurnaan sistem penilaian

2. Penilaian unit kerja Coaching

3. Evaluasi



3. Evaluasi



3. Evaluasi



3. Evaluasi


KPI 2015 2016 2017 2018 2019

21. % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer

Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)





22. %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)

1. Penentuan kriteria indikator medik yang dapat dipilih

2. Pembuatan sistem penilaian

3. Penilaian dan Evaluasi

1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 3. Penilaian dan Evaluasi

1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 3. Penilaian dan Evaluasi

1. Penyempurnaan sistem

2. Sosialisasi 3. Penilaian dan

Evaluasi

1. Penyempurnaan sistem

2. Sosialisasi 3. Penilaian dan

Evaluasi

23. Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan

1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem





24. Level integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT

25. Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja

Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja

Peningkatan Sarpas kerja

26. % staf medik dengan kinerja ekselen

Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya





27. % staf non-medik dengan kinerja ekselen

Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya





28. Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC,



Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya

Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya


KPI 2015 2016 2017 2018 2019

Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi



AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

29. % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)

Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager





30. % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai

Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik

31. % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial

Program Pendidik MM / MARS






V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis RSCM-FKUI sebagaimana dijelaskan pada

bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan

dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan

karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko

finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi

risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSCM & FKUI dalam

mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, maka diperlukan

sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan

risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan

muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup

signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi bersama antara

RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi

dasar bagi RSCM & FKUI dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:

(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian

upaya untuk menghindari atau meniadakan atau

mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi

tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan

suatu risiko dan

(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan

suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan

kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko

terkait.

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di

masa mendatang bagi jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI

untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada

periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga

bahwa target KPI RSCM & FKUI pada suatu tahun dapat tidak

dicapai.


Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran

strategis RSCM & FKUI dapat mengandung lebih dari satu jenis

risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting bersumber

baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSCM & FKUI, yang

diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu sasaran

strategis.

Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah

menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi.

Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko

adalah sebagai berikut:

(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan

sebagai berikut:

kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat

mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

di atas 0,8 sampai 1,0

kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai

dengan 0,8

kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya

risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai

dengan 0,6

kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara

0,2 sampai dengan 0,4

kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil

risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0 sampai dengan 0,2

(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

Dampak tidak signifikans : risiko mempunyai pengaruh

sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran

strategis masih bisa dicapai


Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada

suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya

penanganan

Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang

pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya

cukup serius penanganannya

Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada

suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius

penanganannya

Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak

terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan

upaya sangat serius penanganannya

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan

jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai

suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel

11):

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko

Tabel 5.2menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan

sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala

dampak, dan level risiko bagi RSCM & FKUI dalam rangka

mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019.

Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

TTM RRSANGAT

KECIL

ETMRRKECIL

EETM RSEDANG

EETTMBESAR

EEETT

5. MALA PETAKA

4. MAYOR

3.MEDIUM

2.MINOR

1.TDK Signf

Level DAMPAKLevel

KEMUNG -

KINAN

SANGAT BESAR

I.

II

III

IV

V


Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran

Tidak Tercapai) TINGKAT

KEMUNGKINAN SKALA

DAMPAK LEVEL RISIKO

1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership

Terbatasnya model acuan kerjasama PPP B 4 T

2 Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset

Belum terbangunnya budaya cost-containtment C 4 T

Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset

C 3 T

3 Terwujudnya kelembagaan AHC

Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) B 5 E

Belum siapnya integrasi proses bisnis C 4 T

4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran B 3 M

5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi

Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI A 4 T

Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner C 5 E

Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)

D 4 E

6

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)

C 4 T

Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur)

B 3 M

Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)

C 5 E

Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI C 4 T

7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer

Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh D 4 E

Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer

C 3 T

Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)

C 3 T


Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)

No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran

Tidak Tercapai) TINGKAT

KEMUNGKINAN SKALA

DAMPAK LEVEL RISIKO

8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

Stakeholder kurang sensitif terhadap permasalahan D 3 T

Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi B 3 M

9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja

Belum terbangunnya budaya mutu B 4 T

Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit C 4 T

Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola

C 4 T

PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time)

C 4 T

10 Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja

C 4 T

SOP dan organisasi belum mendukung integrasi D 4 E

Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan

C 4 T

11 Terwujudnya percepatan integrasi IT

Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas D 4 E

Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) D 3 T

Leadership pengelola IT lemah D 3 T

12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas

C 3 T

13 Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC

Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC B 3 M

Insentif tidak tersedia memadai B 3 M

14

Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner

C 3 T

Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin

C 3 T

Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul

B 3 M


5.2 Rencana Mitigasi Risiko

Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko

didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya

nyata yang dibutuhkan oleh RSCM & FKUI untuk menangani

kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di

peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk

menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI

bagi RSCM & FKUI.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko,

dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko

yang berstatus ekstrim atau tinggi.


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko

No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan

Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO

Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)

1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership

Terbatasnya model acuan kerjasama PPP T Benchmark dan studi banding

2 Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset

Belum terbangunnya budaya cost-containtment T Program pembentukan budaya

Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset

T Penyusunan unit cost pendidikan, layanan dan riset.

3 Terwujudnya kelembagaan AHC

Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) E Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll). Menyiapkan kertas kerja MenPan dan Menkeu

Belum siapnya integrasi proses bisnis T

4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran

M

5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi

Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI

T Workshop penetapan prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI 2015-2019

Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner E idem no 16

Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)

E Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.

6

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)

T Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.

Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur)

M

Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)

E Advokasi ke Dinkes dan Gubernur DKI

Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI T Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll)


Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)




7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer

Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh E

Melakukan advokasi ke Kemenkes (memonitor status kemajuan RPP Layanan Primer). Melakukan seminar. Jangka Pendek: Debat Capres

Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer

T

Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)

T

8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

Stakeholderkurang sensitif terhadap permasalahan T Advokasi berbasis data, Melakukan allignment dengan prioritas pemerintah, Mengefektifkan ARSPI dan asosiasi lainnya

Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi M

9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja

Belum terbangunnya budaya mutu T

Peningkatan Efektivitas Unit Penjamin Mutu dan PJ Penjamin Mutu, KnowledgeManagement

Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit T

Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola

T

PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time)

T

10 Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja

T Pemetaan proses bisnis lintas unit dengan akuntabilitasnya (JointResponsibility), Penyempurnaan SLA (SLG), Penyempurnaan mekanisme reporting

SOP dan organisasi belum mendukung integrasi E

Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan

T


Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)




11 Terwujudnya percepatan integrasi IT

Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas E Outsource IT, Pemetaan SDM IT

Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) T Outsource IT

Leadership pengelola IT lemah T Coaching, Review Struktur Organisasi

12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas

T

Program Efisiensi FMS, Workshop dan Roadmap Dept untuk Prioritas & Pengembangan Sarpras, Penambahan jam pelayanan, Insentif untuk inovasi (dilombakan), Kejelasan status jabatan staf yang PKWT (jabatan fungsional dosen)

13 Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC

Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC M

Insentif tidak tersedia memadai M

14

Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner

T Penyempurnaan reward & consequences, BTP Kolaboratif

Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin

T Program akselerasi transformasi budaya

Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul

M


VI. PROYEKSI FINANSIAL

6.1Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode Renstra

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya

pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan RSCM-FKUI dapat

dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

No Sumber pendapatan Baseline 2014

Estimasi Pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah 285.228.305.000 543.278.982.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864

a. Belanja Operasional 215.228.305.000 318.070.313.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864

b. Belanja Modal 70.000.000.000 225.208.669.000

2 Pendapatan PNBP (BLU) 904.955.615.000 932.276.846.000 978.890.680.000 1.027.835.214.000 1.079.226.975.000 1.187.149.673.000

a. Pelayanan Operasional RS 883.656.842.000 910.335.048.428 955.851.792.745 1.003.644.382.382 1.053.826.601.794 1.159.209.262.461

b. Pendapatan Hasil

Kerjasama 18.546.006.000 19.105.922.647 20.061.218.610 21.064.279.540 22.117.493.523 24.329.242.886

c. Pendapatan Jasa Layanan

Perbankan 2.752.767.000 2.835.874.925 2.977.668.646 3.126.552.078 3.282.879.683 3.611.167.653

3 Pendapatan Hibah, dll

TOTAL 1.190.183.920.000 1.475.555.828.000 1.328.768.024.000 1.412.700.292.400 1.502.578.561.240 1.652.836.417.864


6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, yakni

kegiatan operasional dan program pengembangan.Anggaran

kegiatan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program

pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program

strategis yang bersumber dari:

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.

Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan

untuk mitigasi risiko.

Estimasi kebutuhan anggaran RSCM-FKUI 2015-2019 dapat

dilihat pada tabel 6.2

.

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019

No Kelompok Anngaran Baseline 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Kegiatan Operasional 1.204.384.314.000 1.218.133.807.451 1.294.944.004.921 1.377.185.072.365 1.465.287.579.903 1.611.816.337.893

2 Program Pengembangan &

Mitigasi Risiko 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209

a. Belanja Modal 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209

TOTAL 1.347.326.889.000 1.475.555.828.010 1.328.768.024.059 1.412.700.292.459 1.502.578.561.002 1.652.836.417.102


LAMPIRAN KAMUS KPI


KPI 1 Tingkat Kepuasan Pasien KPI 2 Tingkat Kepuasan Peserta Didik

1. Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pasien 1 Nama Indikator : Tingkat kepuasan peserta didik

2. Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :

V Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : √ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

4. Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) : 2%

5. Alasan memilih indikator : Pasien merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Pasien memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.

5 Alasan memilih indikator : Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Peserta didik memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.

6. Definisi :

Pasien adalah mereka yang mendapatkan pelayanan dari RSCM-FKUI, terdiri dari pasien rawat jalan dan pasien jalan inap. Tingkat kepuasan pasien adalah persepsi pasien terhadap pelayanan yang diperoleh di RSCM. Tingkat kepuasan diukur berdasarkan suatu instrumen (kuesioner) yang disebar secara acak kepada pasien.

6 Definisi :

Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan yang dilaksanakan dengan menggunakan survey.

7. Numerator : 7 Numerator :

8. Denominator : 8 Denominator :

9 Formula : Tingkat kepuasan pasien = rata-rata nilai kepuasan pasien yang dinilai dari survey pihak ke 3

9 Formula : - Tingkat kepuasan (nilai komposit) hasil pengukuran - Tingkat kepuasan (nilai komposit) maksimal

10.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :

Pasien yang mendapat perawatan dirawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Pasien yang menolak mengisi kuesioner. Pasien yang tidak melengkapi kuesioner. Pasien yang tidak dapat membaca

10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :

Peserta didik di lingkungan RSCM-FKUI

Peserta didik yang tidak melengkapi kuesioner, peserta didik non FKUI

11. Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan

tanda "") O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome 11

Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data :

12 Sumber Data : - hasil survei DREEM untuk S1 dan Unit Pelayanan - hasil survei PHEEM untuk Spesialis Survei Kepuasan Peserta Didik di RSCM

13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Melakukan Sampling: O Tidak V Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Minimal 10% dari jumlah pasien


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel • Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi • Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel • Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang

☐Diagram Pie V Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan dan per departemen/unit layanan


☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan, per departemen dan unit kerja

15 Wilayah pengamatan : Rawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang 15 Wilayah pengamatan : Seluruh lingkungan RSCM-FKUI

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")

V Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")

√ Retrospektif O Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : Bagian Penelitian RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Penelitian RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Pendidikan FKUI

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan

20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan

21 Rencana penyebaran hasil capaian:

Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim dan Rapimtas


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapimtas, Rapimkap, Performance Board korporat dan unit kerja

22 Formulir Pengumpulan Data : Lembar Kuesioner 22 Formulir Pengumpulan Data : Kuesioner DREEM dan PHEEM

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

79 % 82 % 85 % 88 % 91 %

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

60 % 65 % 70 % 73 % 75 %


KPI 3 Jumlah translational /operasional research yang diterapkan dalam pelayanan KPI 4 Persentase Kasus Sulit yang Berhasil di tangani

1 Nama Indikator : Jumlah translational /operasional research yang diterapkan dalam pelayanan 1 Nama Indikator : Persentase kasus sulit yang berhasil di tangani

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :

√ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen

4 Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) : 2%

5 Alasan memilih indikator : Riset translational/operasional merupakan salah satu bentuk dan hasil integrasi pelayanan dan penelitian, dan sangat penting dilakukan untuk mewujudkan kepuasan stakeholder 5 Alasan memilih indikator :

KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan yang ekselen. Karena RSCM-FKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas layanan hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit

6 Definisi :

Penelitian translasional adalah penelitian yang dapat mentranslasikan penelitian pada laboratorium termasuk penelitian hewan) melalui uji klinis sehingga dapat diterapkan dalam pelayanan pasien maupun pada tingkat pelayanan komunitas. Penelitian Operasional adalah berbagai kegiatan penelitian pada berbagai aspek kehidupan organisasi RSCM (manajemen medik dan keperawatan, manajemen keuangan, manajemen operasional, manajemen operasional, manajemen procrument, manajemen sumber dsaya, dan manajemen pendidikan). Penelitian Operasional/penelitian translational yang diimplementasikan dalam layanan apabila sudah menjadi kebijakan/SK, Standar Prosedur Operasional (SPO), instruksi Kerja (IK), Clinical Pathway, Panduan Pelayanan Klinis (PPK). Penelitian translational/ penelitian operasional yang dimaksud adalah penelitian yang telah dilaksanakan sebelumnya yang kemudian diterapkan dalam pelayanan pada tahun berjalan (tahun pengukuran indikator)

6 Definisi :

Kasus medik sulit dan kompleks adalah keadaan yang mengancam jiwa/kondisi medik buruk cenderung menetap, dengan/tanpa masalah non medik yang perlu penanganan interdisiplin untuk mendapatkan hasil terbaik. Yang dimaksud berhasil ditangani adalah survive atau meninggal dengan kualitas yang baik. Berhasil ditangani survive adalah hasil penanganan sesuai target perawatan; Meninggal dengan kualitas yang baik: - sesuai dengan perjalanan natural penyakit - pada kasus paliatif: sesuai dengan SPO pasien paliatif (bebas nyeri, telah kontrak dengan rohaniawan). Yang dimaksud dengan kasus sulit mengacu kepada definisi yang telah ditetapkan bersama.

7 Numerator : Jumlah translational/operasional research yang diterapkan dalam pelayanan 7 Numerator : Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik

8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah semua kasus sulit yang ditangani

9 Formula : Jumlah translational/operasional research yang diterapkan dalam pelayanan dalam satu tahun tersebut

9 Formula : Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik x 100%

Jumlah semua kasus sulit yang ditangani

10.


Semua research translational/operasional

Penelitian translational/operasional yang tidak diaplikasikan


Kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik

Kasus sulit yang menolak pengobatan dan atau tindakan medik dengan menandatangani surat penolakan pengobatan/tindakan

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur O Proses √ Output O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data : Pelaporan 12 Sumber Data : Rekam Medik


Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : populasi

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang

☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :

☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang

☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan : Run Chart

15 Wilayah pengamatan : Unit Kerja 15 Wilayah pengamatan : Rawat inap dan ruang intensif


√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")


17 Penanggung Jawab Indikator : PJ Mutu Unit Kerja 17 Penanggung Jawab Indikator : Bidang Pelayanan Medik

18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Riset FKUI dan Bagian Penelitian RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Bulanan

20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Bulanan


Internal : Performance board setiap tahunan dan rapat internal setiap tahunan KMKK : Laporan setiap tahunan Dirut : Laporan setiap tahunan Publik : /setiap... Lainnya : Pencapaian target tiap departemen dan kualitas riset translational


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI

22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Persentase Riset Operasional yang diimplementasikan dalam layanan 22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

4 5 5 5 6

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

70% 72% 74% 78% 80%


KPI 5 Persentase lulusan tepat waktu yang mendapat pengalaman lebih KPI 6 Persentase KSO yang pembiayaannya bekerjasama dengan pihak swasta ≥ 5M yang ditelaah

1 Nama Indikator : Persentase lulusan tepat waktu yang mendapat pengalaman lebih

1 Nama Indikator : Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta ≥ 5M yang ditelaah


√ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya peserta didik yang lulus dalam tahun berjalan yang mendapat pengalaman lebih 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya strategic Public Private Partnership


5 Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan ukuran ekselen dalam aspek pendidikan 5 Alasan memilih indikator : Agar lebih mudah memonitor kerja sama dengan pihak swasta

6 Definisi :

Lulusan yang tepat waktu adalah peserta didik yang menyelesaikan studi sesuai dengan standar waktu kelulusan oleh Departemen terkait Pengalaman lebih digambarkan dalam kegiatan atau program yang dijalani peserta didik selama masa pendidikan lebih dari yang ditetapkan, yang diperoleh melalui kesempatan yang diciptakan oleh sistem pendidikan dan atmosfir akademik di FKUI RSCM (studi lanjut/ pelatihan khusus di LN/ pusat studi / training khusus) Program yang dimaksud yaitu kerjasama program studi dengan pihak institusi Luar Negeri / pusat studi atau training unggulan yang memungkinkan peserta didik mengikuti kegiatan tambahan sehingga terjadi peningkatan pengalaman Catatan : Kriteria "Persentase lulusan tepat waktu yang mendapatkan pengalaman lebih" ditetapkan sesuai dengan ketentuan departemen masing-masing dengan persetujuan pimpinan FKUI

6 Definisi : Persentase KSO yang pembiayaan bekerja sama dengan pihak swasta ≥ 5M yang sudah ditelaah

7 Numerator : Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih 7 Numerator : Rencana KSO yang telah ditelaah bisnis plannya

8 Denominator : Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan 8 Denominator : Jumlah rencana KSO

9 Formula : Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih x 100% Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan ,,,,,,,,,,,

9 Formula : Rencana KSO yang telah ditelaah bisnis plannya x 100%

jumlah rencana KSO

10.


Seluruh peserta didik RSCM-FKUI


Data KSO dengan nilai ≥ 5M

Data KSO dengan nilai dibawah 5M


O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur √ Proses O Output O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data : - Laporan manajer pendidikan - Laporan KPS

12 Sumber Data :


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Total sampling


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A


√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :


√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........

15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Semua Transaksi yang berkaitan dengan KSO




17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan RSCM

18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Akutansi







22 Formulir Pengumpulan Data : Form pengumpulan data 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir telaah Bisnis Plan

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

BL 15% 17% 20% 22%

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100%


KPI 7 Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment KPI 8 Tingkat Efisiensi Anggaran

1 Nama Indikator : Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment 1 Nama Indikator : Tingkat Efisiensi anggaran


O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset


5 Alasan memilih indikator : Kendali kegiatan dilakukan sehingga efektivitas biaya dapat tercapai 5 Alasan memilih indikator : Kendali anggaran harus dilakukan sehingga effisiensi anggaran dapat tercapai

6 Definisi :

Tingkat kewajaran diukur dari kesesuaian biaya yang dikeluarkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk melaksanakan proses pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containment dengan tetap mempertahankan standar mutu pelayanan. Capaian dikatakan baik jika capaian ≤100%. Untuk tahun 2015 dan 2016, KPI ini dihitung di 3 unit (Dept. Ilmu Bedah, Dept. Ilmu Penyakit Dalam, dan RSCM Kencana) serta tidak menghitung biaya riset.

6 Definisi :

Efisiensi anggaran adalah penghematan biaya pada kegiatan, dengan pencapaian KPI sesuai dengan beban anggaran yang disepakati. Misal, apabila realisasi program memenuhi bobot KPI 90% maka dinyatakan efisien 8% jika realisasi anggarannya 90% (100%-8%X90%) = 82.80%. Dinyatakan efisien apabila realisasi anggaran untuk seluruh program adalah kurang atau sama dengan 82,80%

7 Numerator : Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) 7 Numerator : Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi)

8 Denominator : standar biaya 8 Denominator : rencana alokasi anggaran

9 Formula : Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) x100%

standar biaya 9 Formula :

Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi) x 100% rencana alokasi anggaran ,

10.


Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset


Anggaran untuk pembiayaan seluruh program yang direncanakan dalam RAA

Program yang tidak ada dalam RBA


O Struktur O Proses √ Output O Outcome Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data :

Laporan Unit di RSCM, Laporan Keuangan

12 Sumber Data :

Bila pengukuran indikator menggunakan sampling, rumusnya sbb: Bila jumlah populasinya dalam satu bulan < 50, semuanya dihitung. Bila jumlahnya ≥ 50 diambil 10% nya. Namun jika 10 % tersebut < 50, diambil jumlah sampel minimal sebanyak 50. (Ref: Using Sampling to Improve Efficiency, dalam "Managing Performance Measurement Data in Health Care" Edisi 2, Joint Commission Resources 2008, Hal: 27-28)


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi





☐ Diagram Garis √ Diagram Batang

☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........

15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan :




17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Akutansi 18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Anggaran RSCM






Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapimtas/ Laporan kinerja RSCM-FKUI

22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

BL 3% 5% 7% 7%

23

Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

7% 10% 7% 7% 7%


KPI 9 Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center KPI 10 Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

1 Nama Indikator : Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center 1 Nama Indikator : Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC


O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi


3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center


5 Alasan memilih indikator : Integrasi fungsional RSCM-FKUI yang selama ini berjalan perlu dikuatkan secara struktural. Kelembagaan AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem dalam bentuk terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

5 Alasan memilih indikator : Integrasi AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem. Seiring dengan itu, integrasi secara proses bisnis diperlukan, yang dilakukan secara bertahap selama lima tahun ke depan

6 Definisi : Terbitnya PP tentang AHC yang didalamnya termasuk mengenai pengaturan tentang SDM, aset dan keuangan

6 Definisi : Proses Bisnis Internal (PBI) terintegrasi adalah tata kelola di RS dan di FKUI yang memungkinkan dikelola secara bersama-sama, contoh : Tata kelola PBI bersama adalah Hukum dan Organisasi, Pendidikan, Penelitian, IT, Kehumasan

7 Numerator : Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 7 Numerator : Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi

8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya

9 Formula : N/A

9 Formula : Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi X 100%

Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya

10.


Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset


Proses bisnis dalam AHC


√ Struktur O Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :


12 Sumber Data : PP AHC 12 Sumber Data : Dokumen AHC FKUI RSCM






☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan: Perkembangan kelembagaan


☐Diagram Pie √ Lainnya, sebutkan : Evaluasi tahapan integrasi AHC

15 Wilayah pengamatan :

Lingkungan RSCM-FKUI

15 Wilayah pengamatan :

1) Kebijakan, Pedoman, Standar RSCM-FKUI untuk pendidikan, pelayanan dan riset 2) Renstra Dept & KPI 3) Alokasi dan pengendalian anggaran 4) IT integrasi lintas departemen 5) Rekrutmen dan pengembangan SDM 6) Pengadaan 7) Hukum dan Humas 8) Pengembangan dan Perawatan Sarana Prasarana 9) Remunerasi 10) Marketing 11) Sumber biaya.




17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Dekan FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Dekan FKUI


20 Periode pelaporan : Akhir Tahun 20 Periode pelaporan : Tahunan





22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen Pembentukan AHC 22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen integrasi AHC

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

1. Terbentuknya Tim Advokasi

2. Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama

Terbentuknya struktur

organisasi secara resmi

Terbentukny

a Juknis Anggaran, Marketing, & Sumber

Biaya

Terbentuknya Juknis

Anggaran, Marketing, & Sumber

Biaya

Terbentuknya Juknis SDM. Sarpras & Pengadaan

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

5/11 5/11 8/11 8/11 11/11


KPI 11 Akreditasi JCI KPI 12 Akreditasi LAM-PTKes

1 Nama Indikator : Akreditasi JCI 1 Nama Indikator : Akreditasi LAM-PTKes




3 Sasaran Strategis : Terakreditasi internasional 3 Sasaran Strategis : Terakreditasi internasional


5 Alasan memilih indikator : Pentingnya akreditasi JCI dalam mendukung peningkatan standar mutu dan keselamatan di RSCM-FKUI terutama dalam aspek pelayanan dan Pendidikan

5 Alasan memilih indikator : Regulasi syarat menyelenggarakan program studi yaitu terakreditasi dari LAMP-PTKes

6 Definisi :

RSCM disebut terakreditasi internasional apabila lulus survey akreditasi/ reakreditasi oleh JCI. Mempertahankan sertifikasi akreditasi JCI yang sudah diperoleh dengan menjalankan semua standar yang ada didalam chapter yang ditetapkan oleh JCI selama 3 tahun masa berlakunya sertifikat tersebut.

6 Definisi : Akreditasi LAM-PTKes merupakan indikator terakreditasi nasional sesuai instrumen akreditasi dari LAM-PTKes. Tercapaianya asesmen/akreditasi program studi oleh LAMP-PTKes yaitu mendapat nilai akreditasi tertinggi (sampai saat ini penilaian tertinggi yaitu A)

7 Numerator : Akreditasi / reakreditasi JCI 7 Numerator : Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional

8 Denominator : - 8 Denominator :

9 Formula : Akreditasi / reakreditasi JCI 9 Formula : Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional

10.


Seluruh standar JCI dan unit kerja yang masuk dalam ruang

Unit kerja/pelayanan yang tidak masuk dalam scope yang diajukan JC


Semua Program Studi Sp1 yang melaksanakan akreditasi

Program studi Sp1 yang belum berusia 2 tahun





12 Sumber Data : Dokumen pelayanan, pendidikan, dan penelitian di RSCM-FKUI sesuai hasil self assessment pokja-pokja akreditasi JCI. Sertifikat akreditasi dan reakreditasi JCI

12 Sumber Data :






√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :


☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Evaluasi Hasil Akreditasi LAMP-PTKes dan dalam hal updating pemenuhan penyelesaian tindak lanjut dari umpan

15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI yang masuk dalam ruang lingkup akreditasi dan reakreditasi JCI 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan FKUI-RSCM



O Retrospektif √ Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : KMKK 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : KMKK dan seluruh unit kerja dan Pokja akreditasi 18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Pendidikan FKUI


20 Periode pelaporan : 3 Tahunan 20 Periode pelaporan : Akhir Tahun


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim, Rapimtas, Milist JCI



22 Formulir Pengumpulan Data : N/A 22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

Sustain-ability Acredited dengan AMC

Sustain-ability

Sustain-ability Re-Acredited dengan AMC

20.

Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

Persiapan Persiapan 100% dari 6 Prodi

mendapat nilai A

100% Prodi yang


nilai A

100% Prodi yang


nilai A


KPI 13 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen KPI 14 Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik

1 Nama Indikator : Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen

1 Nama Indikator :

Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik




3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care


5 Alasan memilih indikator :

Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan hanya akan terjadi jika pusat tersebut memiliki kinerja ekselen. Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana memastikan pusat tersebut berkinerja ekselen, tidak sebatas hanya membentuk suatu pusat

5 Alasan memilih indikator :

Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI hanya menangani kasus severitas level 3 hasil rujukan dari jejaring dan ketika sudah ditangani harus mampu di rujuk balik. Oleh karena itu RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS yang akan menjadi tujuan rujuk balik tersebut. Tanpa itu, akan terjadi penumpukan pasien di RSCM-FKUI

6 Definisi :

Yang dimaksud pusat unggulan adalah pusat riset berbasis pelayanan yang mengendalikan riset - 6 pusat riset : INA - Repromed, PRVKP, Stem Cell, CSU, Kedokteran tranfusi, drug development and clinical trial. Dikatakan ekselen bila memenuhi 4 kriteria di bawah ini: 1. menghasilkan penelitian multidisiplin / high technology yang diterapkan dalam pelayanan dan / atau pendidikan 2 melakukan pendidikan dan/atau pelatihan bagi peserta didik di lingkungan FKUI-RSCM dan institusi lainnya. 3. memiliki publikasi dalam jurnal internasional terindeks di PubMed atau Scopus (2) 4. mengelola dana penelitian minimal sebesar Rp.1 M / tahun

6 Definisi :

Rumah sakit binaan adalah rumah sakit level lebih rendah yang menjalin kerjasama dengan RSCM, untuk mempersiapkan sarana dan prasaranan dan meningkatkan kompetensi SDM sehingga mampu menjadi rumah sakit rujukan balik

7 Numerator : 7 Numerator : Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM

8 Denominator : 8 Denominator :

9 Formula : Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen pada tahun tersebut (kumulatif dari tahun sebelumnya) 9 Formula :

Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM pada tahun tersebut (dihitung kumulatif) Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI

10.


Pusat unggulan riset, pelayanan, dan pendidikan





12 Sumber Data : Laporan masing-masing pusat riset dari Manajer Riset 12 Sumber Data : Rekam medik


Melakukan Sampling: O Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A



14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : √ Diagram Garis ☐ Diagram Batang


√ Diagram Garis ☐ Diagram Batang


15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI




17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Medik dan Keperawatan RSCM

18 Pengumpul Data Indikator : WakilDekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik RSCM







22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

1 3 5 5 6

20.

Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

4 6 8 10 12


KPI 15 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI KPI 16 Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD

1 Nama Indikator : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI 1 Nama Indikator : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD



2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

3 Sasaran Strategis :

4 Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS jejaring. Keberhasilan jejaring pelayanan tergantung dari program pendidikan pelatihan yang dilakukan di RS Jejaring

5 Alasan memilih indikator : RSCM-FKUI harus menjadi inisiator dalam mewujudkan sistem kesehatan di Jakarta dengan menempatkan lulusannya di sistem jejaring RSCM-FKUI

6 Definisi :

Program pendidikan pelatihan RS jejaring meliputi pendidikan pelatihan yang sama dengan dosen di RS Pendidikan utama agar mencapai kriteria staf yang "Excellent" meliputi : - Pelatihan pendidikan kedokteran (12 roles medical teacher) - pelatihan GCP, patient safety, dan research enterpreneur - pelatihan AA dan pekerti - pelathan evidence based medicare - pelatihan sistem rujukan pasien dan rujukan balik

6 Definisi :

Dokter Spesialis baru FKUI adalah dokter yang mengkhususkan diri dalam suatu bidang Ilmu Kedokteran tertentu dan sudah menyelesaikan pendidikan spesialisnya RSUD adalah Rumah Sakit Umum Daerah yang berada di Jakarta

7 Numerator : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan 7 Numerator : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD

8 Denominator : 8 Denominator : NA

9 Formula : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI dalam satu tahun tersebut

9 Formula : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD

10.


RS Jejaring


Seluruh Dokter Spesialis baru


O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data : Dokumen pendidikan dan pelatihan RS Jejaring 12 Sumber Data : Laporan dari Manajer Pendidikan dan ILUNI FKUI




Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :




☐ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........

15 Wilayah pengamatan : Program pendidikan dan pelatihan 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM - FKUI



√ Retrospektif ☐Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Sekretariatan PPDS





21 Rencana penyebaran hasil capaian: Pimpinan RSCM FKUI : Laporan /setiap Tahun

22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen program pendidikan dan pelatihan 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Rekapitulasi Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

7 12 17 17 19

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

BL 9 9 12


KPI 17 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder KPI 18 Persentase unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen

1 Nama Indikator : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder

1 Nama Indikator : Persentase unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)-->


O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi


3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja


5 Alasan memilih indikator : Advokasi yang efektif kepada suprasistem membutuhkan dukungan data dan kajian akademis strategis

5 Alasan memilih indikator : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja proses yang dibangun oleh unit kerja

6 Definisi : Kajian strategis memuat isu strategis nasional di bidang kesehatan, elaborasi dari isu tersebut dan perumusan masalahnya, diikuti dengan alteratif penyelesaian masalah serta rekomendasi dan usulan rencana implementasi. Minimal dalam 1 tahun dihasilkan satu kajian strategis

6 Definisi :

Yang dimaksud nilai ekselen adalah berdasarkan indikator komposit proses-proses yang dibangun oleh unit dan departemen dengan memperhatikan (2 dari 3 kriteria): 1. Tatakelola ISO yang dibangun (unit yang belum melakukan ISO, dilakukan dengan audit internal dengan tim asesor internal) 2. Leadership yang dijalankan (IKI Kepala Unit Kerja = 1, Penilaian SPK >=85) 3. Membimbing penelitian peserta didik sejak awal masuk berdasarkan pohon penelitian , sehingga semua cabang ranting pohon penelitian terbagi rata ke seluruh peserta didik. (tatakelola ISO, IKI Kepala unit 1, membuat PDSA yg ditandatangani KMKK, utk Departemen ditambah membimbing penelitian peserta didik sejak awal masuk berdasarkan pohon penelitian)

7 Numerator : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut 7 Numerator : Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen

8 Denominator : 8 Denominator : jumlah total unit kerja

9 Formula : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut

9 Formula : Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen x100%

jumlah total unit kerja ,

10.


Hasil kajian strategis


unit kerja yang mendapat nilai ekselen




12 Sumber Data : Dokumen kajian strategis 12 Sumber Data : Dokumen hasil tracer




Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Jumlah unit kerja


☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan Melakukan telaah dan evaluasi



15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI dan Kemenkes 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI




17 Penanggung Jawab Indikator : Dirut RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Dirut RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : KMKK




Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim dan Rapat direksi dengan Dewas



22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen kajian strategis 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

35% 40% 50% 65% 75%


KPI 19 Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer KPI 20 Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen

1 Nama Indikator : Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer 1 Nama Indikator : Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen




3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja


5 Alasan memilih indikator : Penyempurnaan sistem penjaminan mutu dapat dilakukan dengan melaksanakan RTL hasil adit mutu internal dan tracer

5 Alasan memilih indikator : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja capaian indikator medik ekselen

6 Definisi : Unit kerja dikatakan melaksanakan RTL jika capaian indikator persentase temuan atau rekomendasi yang ditindaklanjuti tuntas sesuai tupoksi unit kerja minimal 80%

6 Definisi : Indikator medik ekselen: indikator medik yang dicapai memperoleh nilai ekselen; yang ditentukan oleh Departemen baik jenis indikator maupun nilai ekselen (sesuai benchmark)

7 Numerator : Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer 7 Numerator : Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen

8 Denominator : jumlah total unit kerja 8 Denominator : Jumlah departemen

9 Formula : Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer x100%

jumlah Total unit kerja , 9 Formula :

Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen x 100% Jumlah departemen

10.


Rencana tindaklanjut (RTL), audit mutu internal dan tracer


Capaian indikator medik ekselen


O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :


12 Sumber Data : Dokumen hasil tracer 12 Sumber Data : Rekam Medik






√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :



15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI




17 Penanggung Jawab Indikator : Dir. Pengembangan dan Pemasaran RSCM dan Wakil Dekan II FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Dir. Medik dan Keperawatan RSCM

18 Pengumpul Data Indikator : KMKK 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Bulanan

20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Bulanan





22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90%


KPI 21 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan

1 Nama Indikator : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan


3 Sasaran Strategis : Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

4 Bobot KPI (%) : 5%

5 Alasan memilih indikator : BTP merupakan salah satu metode dan strategi untuk mewujudkan proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

6 Definisi : BTP merupakan project yang diinisiasi oleh korporat untuk mewujudkan integrasi proses bisnis yang lebih efisien, yang melibatkan beberapa unit kerja dan departemen. Topik BTP ditentukan di awal tahun, berdasarkan usulan direktorat atau pimpinan fakultas. BTP dinyatakan berhasil jika mencapai indikator yang ditetapkan untuk masing-masing BTP di tahun tersebut. Implementasi BTP melibatkan minimal 3 unit.

7 Numerator : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut

8 Denominator : Tidak ada

9 Formula : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut

10.


Break Thru Project

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data :





15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√") √ Retrospektif O Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Perencanaan

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan

20 Periode pelaporan : Tahunan



22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

10 10 10 10 10


KPI 22 Level integrasi IT

1 Nama Indikator : Level integrasi IT


O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya percepatan integrasi IT


5 Alasan memilih indikator : Pentingnya teknologi informasi dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pelayanan, pendidikan, dan penelitian

6 Definisi :

Level integrasi ditetapkan berdasarkan pencapaian kriteria setiap level Level I 1. Sistem Administrasi Pasien 2. Sistem Biling Fitur minimal: Sistem Administrasi Pasien ADM.02. Cetak kartu pasien ADM.03. Perjanjian kunjungan rawat jalan ADM.04. Kunjungan pasien ADM.05. Cetak label pasien ADM.06. Penjadualan admisi ADM.07. Admisi (Admission) ADM.08. Discharge ADM.09. Laporan pasien ADM.10. Bridging Kepesertaan BPJS ADM.11. Perjanjian Kunjungan Rawat Jalan ADM.12. Rujukan Internal ADM.13. Permintaan RM ADM.14. Inform Consent ADM.16. Jadual Dokter Sistem Billing BIL.01. Tagihan BIL.02. Penerimaan BIL.03. Uang muka BIL.04. Laporan penerimaan Cakupan Unit Kerja Sistem Administrasi Pasien: 103 (terlampir) Sistem Billing: 103 (terlampir) Level II : 1. Bridging Sistem administrasi pasien dan sistem Billing dengan sistem BPJS 2. Satu sistem penunjang (sistem laboratorium/ sistem radiologi/ sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Farmasi FAR.01. Master data obat bernama dagang FAR.02. Master data obat generik FAR.03. Master data bahan obat FAR.04. Formularium obat FAR.05. Master data alat medis habis pakai FAR.06. Master data bahan medis habis pakai FAR.07. Daftar plafon harga obat Formularium Nasional (Fornas) FAR.07. Daftar plafon harga obat (DPHO) Askes FAR.08. Master data produsen material farmasi FAR.09. Master data tarif material farmasi FAR.10. Penyimpanan material farmasi FAR.11. Distribusi material farmasi FAR.12. Template perbekalan farmasi


FAR.13. Produksi perbekalan farmasi FAR.14. Resep elektronik FAR.16. Verifikasi resep FAR.17. Dispense terjadual FAR.18. Dispense langsung FAR.19. Tagihan farmasi FAR.20. Pemberian material farmasi Cakupan unit kerja: Sistem Farmasi: 221 lokasi (terlampir)cek update ! Level III: 1. Tiga sistem penunjang (sistem laboratorium, sistem radiologi, sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Laboratorium LAB.01. Order Pemeriksaan Lab LAB.02 Kirim Tagihan Pemeriksaan Lab ke Billing LAB.03. Entry Hasil Lab LAB.04. Approval Hasil Lab LAB.05. Panel Lab Klinik LAB.06. Laporan Lab Klinik Sistem Radiologi RAD.01. Order Pemeriksaan Radiologi RAD.02 Kirim Tagihan Pemeriksaan Radiologi ke Billing RAD.03. Koneksi ke PACS RAD.04. Entry Hasil Radiologi RAD.05. Approval Hasil Radiologi RAD.06. Panel Radiologi RAD.07. Laporan Radiologi Cakupan unit kerja: Sistem Laboratorium: 4 lokasi Laboratorium Klinik Rawat Inap Laboratorium Klinik Rawat Jalan Laboratorium Klinik 24 Jam Laboratorium Klinik IGD Sistem Radiologi: 3 lokasi Departemen Radiologi Radiologi IGD Radiologi Kiara Level IV : 1. Rekam medis elektronik dasar (Resume Medis, Laporan Operasi, Hasil Pemeriksaan penunjang) 2. Dua sistem manajemen (sistem logistik, sistem pengadaan, sistem aset, sistemSDM, Sistem perencanaan, Sistem keuangan) Fitur minimal Rekam medis elektronik dasar REK.01. Diagnosis REK.02. Obat REK.03. Catatan medis REK.04. Pencatatan tindakan REK.05. Flowsheet REK.06. Laboratorium REK.07. Resume Medis REK.08. Laporan Operasi Sistem Logistik LOG.01. Master data barang LOG.02. Master data tempat penyimpanan LOG.03. Master data manufaktur LOG.04. Master data distributor


LOG.05. Master data tarif barang LOG.06. Kontrak pengadaan barang LOG.07. Pemesanan dan pembelian barang LOG.8. Manajemen penerimaan dan penyimpanan LOG.9. Daftar barang kontrak LOG.10. Cek penerimaan LOG.11. Laporan logistik Sistem Keuangan: ? Cakupan unit kerja: Rekam Medis Elektronik Dasar: 103 lokasi (terlampir) Sistem Logistik: 221 lokasi (terlampir) cek update ! Sistem Keuangan: 3 lokasi Bagian Akuntansi Bagian Perbendaharaan Bagian Anggaran Level V : 1. Rekam medis elektronik menengah (initial assesment, catatan terintegrasi) 2. empat sistem manajemen ( Sistem logistik, sistem pengadaaan, sistem aset, sistem SDM, sistem perencanaan, Sistem keuangan)

7 Numerator :

8 Denominator :

9 Formula : Level

10.


Sistem informasi yang diterapkan setelah tahun 2012

1. Sistem informasi yang telah ada sebelum tahun 2012 2. Sistem Informasi atau kebijakan baru dari pemerintah


O Struktur √ Input O Proses O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data : Form Pengisian Level Terintegrasi


Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A


☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Tabel Pencapaian Target

15 Wilayah pengamatan : Seluruh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo


O Retrospektif √ Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pengembangan dan Pemasaran

18 Pengumpul Data Indikator : Koordinator Administrasi, Pendidikan dan Dukungan Pengguna

19 Frekuensi Penilaian Data : Semesteran

20 Periode pelaporan : Semesteran


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Surat Pemberitahuan

22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5


KPI 23 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja KPI 24 Persentase staf medik dengan kinerja ekselen

1 Nama Indikator : Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja 1 Nama Indikator : Persentase staf medik dengan kinerja ekselen



2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja


5 Alasan memilih indikator : Kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja merupakan indikator outcome dari bukti bahwa RSCM-FKUI telah menjadi best place to work

5 Alasan memilih indikator : Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen

6 Definisi : Indeks kepuasan diukur melalui suatu instrumen dengan indikator kepuasan terhadap sarana, prasarana, kesehatan lingkungan, kemanan, keselamatan dan kesehatan kerja serta kenyamanan

6 Definisi :

Persentase staf medik yang hasil penilaian kinerjanya minimal 2 Bidang sesuai dengan kriteria excellent 1. Pelayanan : penilaian kinerja medik ekselen; 2. Pendidikan : Edakop; 3. Penelitian: 1 publikasi Nasional per 2 tahun atau 1 publikasi internasional per 4 tahun

7 Numerator : 7 Numerator : Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen

8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah seluruh staf medik

9 Formula : Rata-rata indeks kepuasan semua staf 9 Formula : Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen x 100%

jumlah seluruh staf medik ,,,,,,,,,,,,,

10.


seluruh pegawai RSCM dan FKUI

pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun


Semua staf medik melaksanakan tugas di RSCM

Staf medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, sakit lama) yang diluar RSCM


O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :


12 Sumber Data : survey

12 Sumber Data : - survey EDAKOP - penilaian kinerja medik - Data publikasi penelitian






☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan: kualitatif dan kuantitatif



15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Departemen, UPT, Unit pelayanan




17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Umum RSCM, Sekpim Fakultas UI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM RSCM

18 Pengumpul Data Indikator : Bag.Administrasi 18 Pengumpul Data Indikator : Bag.SDM




Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM-FKUI


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM

22 Formulir Pengumpulan Data : Kuesioner 22 Formulir Pengumpulan Data :

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

BL BL+17,5% BL+22,5% BL+27,7% BL+30%

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

BL 12% 8% 6% 4%


KPI 25 Persentase Staf Non Medik dengan Kinerja Ekselen KPI 26 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

1 Nama Indikator : Persentase Staf Non Medik dengan Kinerja Ekselen 1 Nama Indikator : Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI




3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja


5 Alasan memilih indikator : Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen

5 Alasan memilih indikator : Budaya menolong dan berkinerja tergambar dari hasil survei budaya, diukur dalam suatu indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

6 Definisi :

Presentase staf non medik dengan IKI ≥ 1, yang dimaksud dengan staf non medik adalah tenaga keperawatan, tenaga keteknisan medik dan keterapian fisik (KMKF), dan tenaga non kesehatan termasuk staf medik yang ditugaskan sebagai manajerial di unit kerja 6 Definisi :

Budaya menolong, berkinerja adalah budaya kerja, berperilaku dalam AHC RSCM - FKUI yang mengutamakan sikap saling membantu dalam pekerjaan agar menghasilkan kinerja yang terbaik. Indeks diperoleh berdasarkan survei (kuesioner) dengan indikator komposit. Nilai2 AHC: Profesionalisme, Integritas, Kepedulian (Care for Others), Kolaborasi, Ekselen. Dengan cara Pengukuran survei dengan 5 nilai dan 10 prilaku

7 Numerator : jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 dikali 100 7 Numerator : -

8 Denominator : jumlah seluruh staf non medik 8 Denominator : -

9 Formula : jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 x100%

jumlah seluruh staf non medik ,,,,,,,, 9 Formula :

Rata-rata indeks budaya individu

10.


Semua staf non medik

Staf non medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, Sakit lama)


seluruh pegawai RSCM dan FKUI

pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun




12 Sumber Data : -IKI Bulanan '-'-IKI 6 Bulanan

12 Sumber Data : Survey budaya menolong dan berkinerja









15 Wilayah pengamatan : 15 Wilayah pengamatan : RSCM-FKUI




17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM dan Pendidikan 17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Dekan

19 Frekuensi Penilaian Data : Semesteran 19 Frekuensi Penilaian Data : 2 tahun sekali

20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : 2 tahun sekali


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM



22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan Data 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan Data

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

9.50% 10% 10.50% 11% 11,50%

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

Tahun 2016 BL BL+8% 2017 + 7% 2017 + 6%


KPI 27 Persentase Staf Medik yang Memiliki Perilaku Integratif dan Interdisipiliner

1 Nama Indikator : Persentase Staf Medik Yg Memiliki Perilaku Integratif Dan Interdisipiliner


3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner


5 Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan KPI output dari sasaran strategis

6 Definisi :

Yang dimaksud perilaku integratif dan interdisipliner adalah perilaku staf medik yang melakukan pendidikan, pelayanan, dan penelitian secara terintegrasi dan mampu melakukan kolaborasi dengan bidang lainnya baik antar divisi / departemen / fakultas / universitas. Kriteria penilaiannya sebagai berikut: 1. Ikut dalam kegiatan pendidikan yang terintegrasi , seperti (salah 1): - laporan jaga minimal 60% kehadiran. - ronde besar minimal 60% kehadiran. - konferensi kasus minimal 60% kehadiran. - keterlibatan modul minimal 2 (baik dalam menyusun dan atau mengajar dan atau menguji) 2. Ikut dalam pelayanan / pengabdian masyarakat terintegrasi dan interdisipliner seperti penyusunan careplan terintegrasi pada kasus sulit minimal 1 atau bakti sosial minimal 1, Yang dimaksud kegiatan bakti sosial adalah ikut dalam tim medis, penanggulangan bencana atau menjadi pengurus organisasi / yayasan sosial terkait profesi medis. 3. Ikut dalam kegiatan penelitian yang terintegrasi dan interdisipliner minimal 1 penelitian yang terintegrasi dan interdisipliner adalah penelitian yang melibatkan lintas kompetensi (antar spesialis (Sp.1) atau antar subspesialis (Sp2). 4. Mempunyai jabatan fungsional dosen

7 Numerator : Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner

8 Denominator : jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun

9 Formula : Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner / jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun x 100

10.


Staf Medik RSCM FKUI

Staf dengan masa kerja <2 tahun

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome

12 Sumber Data :

- Laporan Departemen dan UPJT, - Manajer Umum, - Koordinator SDM FKUI - Direktur Yanmed (daftar dokter yang menangani kasus medik sulit) - Bagian Penelitian RSCM - Manajer Riset





15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√") √ Retrospektif O Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan II FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan II FKUI

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan

20 Periode pelaporan : Tahunan



22 Formulir Pengumpulan Data : Form pengumpul data

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

30% 50% 70% 90% 100%


KPI 28 Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai KPI 29 Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial

1 Nama Indikator : Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai 1 Nama Indikator : Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial




3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi kompehersif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipline


5 Alasan memilih indikator : Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan)

5 Alasan memilih indikator : Pimpinan Unit kerja merupakan ujung tombak dalam pencapaian visi RSCM, untuk itu mereka harus memiliki kompetensi manajerial sesuai tuntutan jabatan

6 Definisi : Presentase staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensinya. Note: bagi pegawai yang tidak memenuhi standar kompetensi akan dilakukan uji kompetensi ulang tiap tahun

6 Definisi :

Kompetensi manajerial yang dimaksud tergambar dari matris Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dan dijabarkan dalam kamus direktori kompetensi jabatan. Dapat diukur dari sertifikat yang dimiiki atau hasil asesmen kompetensi. Definisi pimpinan unit kerja adalah hingga level Kepala Departemen/Unit Kerja

7 Numerator : Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi

7 Numerator : Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial yang komperensif

8 Denominator : jumlah seluruh staf non medik 8 Denominator : jumlah total pimpinan Unit Kerja

9 Formula : Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi dibagi jumlah seluruh staf non medik dikali 100

9 Formula : Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial yang komperensif dibagi dengan jumlah total pimpinan Unit Kerja.

10.


Semua staf non medis

Pegawai yang sakit/tidak dapat dilakukan uji kompetensi


Pimpinan unit kerja




12 Sumber Data : - hasil uji kompetensi pegawai non medik - data jenis tenaga dan level nya

12 Sumber Data : Personal File


Melakukan Sampling: O Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :


Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :




☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan

15 Wilayah pengamatan : Semua Unit kerja 15 Wilayah pengamatan : RSCM-FKUI



√ Retrospektif √ Concurrent

17 Penanggung Jawab Indikator : 17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan II FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM RSCM 18 Pengumpul Data Indikator :




Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya :


Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya :

22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Pengumpulan Data

23. Target capaian:

2015 2016 2017 2018 2019

BL+5% 5% 5% 5% 5%

23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019

30% 50% 70% 90% 100%
