Download pdf - Povzetek 8 izjemnih poslovnih knjig zadnjega desetletja · Robert B. Cialdini - Influence ... mag. Robert Rolih, direktor . Akademija Panta Rei, Uspeh, d. o. o., Stegne 21c, 1000

Akademija Panta Rei

Uspeh, d. o. o.

Stegne 21c, Ljubljana

www.panta-rei.si

Povzetek 8 izjemnih poslovnih knjig

zadnjega desetletja

http://www.panta-rei.biz/

Akademija Panta Rei, Uspeh, d. o. o., Stegne 21c, 1000 Ljubljana

tel.: 01 511 30 71, [email protected], www.panta-rei.si

Kazalo:

Uvod .......................................................................................................................... 3

Jack Welch, Suzy Welch - Winning ......................................................................... 4

W. Chan Kim in Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy ................................... 6

Larry Bossidy - Execution: The Discipline of Getting Things Done .................... 9

Jim Collins - Good to Great ................................................................................... 11

Chet Holmes - The Ultimate Sales Machine ......................................................... 13

Robert B. Cialdini - Influence ................................................................................. 16

Chip Heath, Dan Heath - Made to Stick ................................................................. 19

Michael E. Gerber - The E-Myth Revisited ............................................................ 21

Zakaj nam zaupa že več kot 5.400 strank? ........................................................... 23



Uvod

Vsaka knjiga, ki jo preberete, vam v nekaj urah da znanje, ki ga je avtor nabiral celo ţivljenje.

Znano je, da s tem, ko preberete eno knjigo na teden, v roku nekaj let postanete eden od

največjih strokovnjakov na področju vašega delovanja.

Za vas smo pri Akademiji Panta Rei pripravili kratke povzetke nekaterih od najpomembnejših

poslovnih knjig zadnjega desetletja. Tako boste v zelo kratkem času dobili ključne ideje iz

vsake knjige, kar vam bo prihranilo veliko časa, ki ga lahko seveda namenite za obisk naših

delavnic :)

Ţelim vam prijetno branje in veliko novih idej,

mag. Robert Rolih, direktor



Jack Welch, Suzy Welch: Winning

Jack Welch, ena največjih poslovnih ikon in bivši direktor podjetja General Electric, je po

mnenju revije Fortune najboljši direktor prejšnjega stoletja. Njegovi rezultati govorijo sami

zase, saj se je GE pod njegovim vodstvom spremenil iz zaspanega in nedobičkonosnega

podjetja v eno od najbolj inovativnih, fleksibilnih in dobičkonosnih podjetij na svetu.

Knjiga govori le o eni stvari - kako postati odličen vodja. Zasnovana je na vprašanjih, ki jih

Jack dobiva na svojih javnih nastopih in odgovorih na ta vprašanja. Zato je izjemno berljiva in

praktično uporabna.

Ključni nasveti iz knjige:

1. Vsako podjetje mora imeti jasno vizijo, poslanstvo in vrednote. Vizija bo podjetje vodila v

ţeleno smer, vrednote pa bodo ljudem pokazale način, na katerega se je v podjetju potrebno

obnašati in delovati. Vodja mora vedno paziti, da se ljudje v podjetju obnašajo v skladu z

vrednotami - če ljudje kršijo vrednoto, je to treba takoj sankcionirati in zagotoviti, da se to ne

bo več dogajalo. Če pa delujejo v skladu z vrednotami, jih je potrebno pohvaliti in spodbujati.

2. Iskrenost je treba spodbujati v vseh vrstah podjetij in organizacij. Iskrenost omogoča

posameznikom v organizaciji, da spregovorijo in izrazijo svoje ideje. Iskrenost v organizaciji

ustvarja nove ideje, ki bi lahko prispevale k izboljšanju procesov in boljšemu poslovanju.

Vodja mora torej spodbujati iskrenost med ljudmi in mora zelo paziti, da ljudi ne kaznuje, ko

mu povedo slabe informacije (npr. stroj v proizvodnji se je pokvaril). Prav tako mora biti do

svojih ljudi iskren, ko jim daje povratne informacije, tudi če so le-te negativne.

3. Vsako podjetje ima več skupin zaposlenih glede na rezultate, ki jih dosegajo. Eni so

izredno dobri (Jack pravi da jih je običajno 20%), drugi so povprečni (70 %) in tretji so slabi

(10 %). Vodja mora identificirati te tri skupine zaposlenih, nato pa nagrajevati ljudi, ki

presegajo povprečje. Tistim, ki pa spadajo v spodnjih 10 %, mora hitro pomagati, da

napredujejo. Če pa se to ne zgodi, jih mora odpustiti.

4. Spremembe so pomemben del poslovanja in vodja jih mora uvajati takrat, ko ima jasen

razlog za spremembo. Pri uvajanju sprememb naj vodja identificira ljudi, ki spremembe hitro

sprejmejo (ti mu bodo pomagali pri prehodih) in tiste, ki se spremembam upirajo (te je

potrebno nevtralizirati).

5. Vsako podjetje se srečuje z najrazličnejšimi krizami. Ko nastopi kriza, je pomembno, da je

vodja pošten do kupcev in zaposlenih in da hitro prepreči širjenje govoric ter napačnih

informacij. Zato mora prevzeti vajeti v svoje roke in intenzivno komunicirati, kaj se dogaja in

kaj počne, da bo krizo premagal. V krizi je vedno dobro, da pogledate na stvari z najhujšega

moţnega zornega kota in se nanje pripravite s tem v mislih.



6. Jack Welch pravi, da mora biti strategija ţiva in popolnoma dinamična. Da bi lahko imeli

dobro strategijo, mora podjetje identificirati svojo konkurenčno prednost ter spremljati

konkurente in njihove strategije.

7. Jack pravi, da ima večina podjetij postavljene cilje tako, da jih čim laţje doseţejo. To

vodjem omogoča, da izpadejo dobri vodje, ki dosegajo rezultate, ter da si laţje razdelijo

nagrade. To metodo postavljanja ciljev Jack imenuje Izpogajana poravnava. Drugi način

postavljanja ciljev je metoda Lažni nasmehi. Pri tej metodi uprava vodjem reče, da so naredili

plan zelo dobro, toda v resnici ima pri sebi čisto druge načrte. Jack verjame, da bi moralo

vodstvo podjetja pogledati realno stanje v panogi in si postaviti cilje, ki bodo vsem v izziv. Če

meriš visoko in malo zgrešiš je vseeno bistveno bolje, kot da si si ţe na začetku postavil nizke

cilje.

8. V zadnjem obdobju je veliko govora o ravnovesju med sluţbo in zasebnim ţivljenjem.

Nekateri ljudje radi več časa delajo, drugi imajo radi več časa za druţino in hobije. Da bi

lahko uţivali v ravnovesju, ki vas osrečuje, si morate le-to najprej zasluţiti z odličnim delom.

Če dosegate odlične rezultate, bo vsak dober direktor ali lastnik z veseljem ponudil večjo

fleksibilnost vašega delovnega časa.



W. Chan Kim in Renée Mauborgne: Blue

Ocean Strategy

Obstajata dva tipa trgov:

Rdeči ocean – to so vse panoge, ki ţe obstajajo in v katerih je huda konkurenca. Znana so

pravila igre, znana je konkurenca, znane so trţne poti. Celotno dojemanje strategije,

konkurenčnega boja je usmerjeno v te oceane.

Modri (Sinji) ocean – konkurenca je nerelevantna, ker pravila igre še niso postavljena. Gre za

ustvarjanje novih trgov, novih produktov, ki še nimajo znanega povpraševanja. Gre za

nekakšno potovanje v neznano (pomislite npr. na Apple Ipad).

Če ustvariš s svojim podjetjem ali produktom nov, sinji ocean, boš veliko bolj dobičkonosen.

Inovacija vrednosti – temeljni kamen te strategije

Namesto na konkurenčno bitko se osredotočiš na to, da narediš konkurenco nepomembno s

tem, da ustvariš preskok v vrednosti, ki jo ponujaš kupcem.

To narediš tako, da zniţaš ali odpraviš vloţke v nekatere konkurenčne faktorje, ki v panogi

obstajajo. Po drugi strani pa ustvariš ali povečaš vloţke v nove faktorje, ki jih v panogi sploh

še nihče ne ponuja.

Primer: Cirque de Soleil. Običajni cirkusi imajo zelo visoke stroške, ker morajo vzdrţevati

eksotične ţivali. Cirque de Soleil je drastično zniţal stroške obratovanja s tem, da so se

osredotočili le na človeške točke (eliminirali so vse ţivali) in naredili iz cirkusa umetnost

(izjemna koreografija, scena, lepe dvorane, ...). To jim je omogočilo, da dvignejo vrednost za

stranko, zvišajo cene in zniţajo stroške obratovanja.

Buyer value

Costs

Value

innovation



Kako kreirati novo ponudbo oz. izdelke po principih Blue Ocean Strategy?

Pot 1: Poglejte alternativne panoge

Razmisli, katere so alternative tvoji panogi in poskušaj zdruţiti panoge. Primer: NetJet, ki je

prvi začel ponujati najem letal za poslovno rabo. Preden so prišli na trg s to idejo, so bile

opcije: ali kupiš svoje letalo ali pa potuješ okrog z navadnimi letalskimi druţbami.

Pot 2: Poglejte strateške skupine v svoji panogi

Npr. Mercedes, BMW in Jaguar so v isti strateški skupini, ker ponujajo podobne stvari

podobnim kupcem. Toyota je potem ponudila Lexus, ki je ponujal iste stvari za kupce niţjega

razreda.

Pot 3: Poglejte verigo kupcev

Poglej, kdo kupuje produkte in kdo jih uporablja. Npr. Novo Nordisk – inzulin za diabetike v

enostavnih injekcijah, ki so podobne svinčniku. Pred tem so vsi proizvajalci ciljali na

zdravnike, oni pa so prvi ponudili izjemno uporaben izdelek direktno končnim kupcem.

Pot 4: Poglejte komplementarne produkte ali storitve

Preveri, kaj se zgodi pred in po uporabi tvoje storitve. Primer: če greš v kino, potrebuješ

varuško. Kino bi lahko ponudil tudi to storitev. Podoben primer je Phillipsov čajni grelec s

filtrom za apnenec.

Pot 5: Poglej čustveno in funkcionalno komponento produkta

Če si v panogi, kjer ni emocij, jih lahko dodaš. In obratno. Npr. QB House je na japonskem

trgu začel ponujati striţenje v 10 minutah. Omeniti je seveda potrebno, da je na japonskem

običajno striţenje enourni obred. Torej, storitvi, ki je do tedaj temeljila na čustvih, so le ta

odvzeli. Ali npr. cementarna Cemex, ki je v Mehiki cement pozicionirala kot darilo za mlade

druţine. Torej panogi, ki nima emocij, so le ta dodali.

Pot 6: Poglejte skozi čas

Vprašaj se, kateri so neustavljivi trendi in kje bi lahko prinesli vrednost kupcu. Npr. Apple je

z iTunes predvidel trend drugačnega kupovanja glasbe.

Strateško platno

Strateško platno je zanimivo orodje, s katerim lahko vizualno predstaviš svojo strategijo in

nato razmišljaš o njej. Na osi X našteješ ključne faktorje, po katerih izbirajo kupci v vaši

panogi. Nato za različne tipe konkurentov narišeš krivulje pri teh faktorjih (0 pomeni da to ne

obstaja, 100 pa da je na tem zelo velik poudarek ali da je ta faktor zelo na visokem nivoju).

Spodaj je primer podjetja Yellow Tail, ki je na trgu ponudil novo blagovno znamko vin, ki

ponuja enostavno selekcijo in pitje.



0102030405060708090

100

Cen

a

Eno

lošk

a te

rmin

olo

gija

Mar

keting

Pre

stiž k

leti

Kom

plek

snost

vin

a

Šte

vilo

pro

dukt

ov

Eno

stav

no p

itje

Eno

stav

na se

lekc

ija

Zab

ava in

ava

ntura

Premium vina Yellow tail Budget wine

Eliminiraj, Zmanjšaj, Dvigni, Ustvari matrica

Eliminiraj

Enološka terminologija

Podatki o starosti vina

Above the line marketing

Dvigni

Cena proti budget vinom

Dodelanost prodajnih polic

Zmanjšaj

Kompleksnost vina

Širina različnih produktov

Prestiţ kleti

Ustvari

Enostavno pitje

Enostavnost selekcije

Zabava in avantura

Tri karakteristike dobre strategije:

1. Fokus – krivulja vrednoti mora na platnu jasno pokazati, kje je fokus podjetja. Mora

biti takšna, da jasno vidiš, kaj je zelo poudarjeno in kaj ni poudarjeno. Ne smeš biti v

sredini.

2. Divergenca – krivulja mora biti bistveno drugačna od drugih podjetij v panogi. To

mora biti jasno ţe na prvi pogled.

3. Hitro izraţeno bistvo – strategijo moraš biti sposoben jasno povedati v enem stavku.

Npr. »Hitrost letala za ceno avtomobilskega prevoza«



Larry Bossidy - Execution: The Discipline

of Getting Things Done

Izvedba je disciplina, ki mora biti integrirana v strategijo podjetja in je kot taka ena bistvenih

nalog vodje. Ravno tako mora biti izvedba strategij eden od glavnih elementov kulture

podjetja.

Ključne napake pri tem so:

Stvari ostanejo le dogovorjene in niso narejene.

Nihče ni odgovoren za dogovorjene stvari in za doseganje ciljev.

Plani nimajo realne osnove.

Vodja mora pri izvedbi paziti predvsem na to, da pride do dna vsakemu cilju. Kako ga bo

človek dosegel? Kakšna je strategija? Kakšna je realnost? Katere korake bo potrebno

prehoditi? Kaj so prioritete? Vse mora biti jasno, preden podpišeš nek plan.

7 ključnih vedenj vodje pri eksekuciji

Poznaj svoje zaposlene in svojo panogo.

Ko se pogovarjaš z ljudmi, ne socializiraj, temveč sprašuj vprašanja, ki ti nekaj povedo. Bodi

trd do njih in izvedi vse pomembne stvari. Potem dajaj sugestije in usmeritve, ki jih naj

upoštevajo. Ključno vprašanje pa je vedno »Zakaj to, zakaj ono?«

Vztrajaj pri realizmu. Za vsakim planom in ciljem, ki si ga postavijo zaposleni, naj bo realna osnova. Kako bodo

prišli do njega? Kaj so ovire? Ali je to realno?

Postavi jasne cilje in prioritete Jasni cilji + Zaposleni naj imajo 3 do 4 prioritete. Nič več.

Pojdi do konca Spremljaj, ali se vsak cilj ali plan dosega/odvija. Vzpostavi sistem poročanja v rednih

intervalih.

Nagradi tiste, ki dosegajo ali presegajo cilje. Vzpostavi sistem nagrajevanja ki jasno loči tiste, ki delajo in tiste ki ne.

Razširi sposobnosti zaposlenih Coaching je ključnega pomena. Spremljaš jih pri delu in jim daješ nasvete. To je najboljša

stvar.

Poznaj sebe Poznaj svoje dobre in slabe točke.



Kako spremeniti kulturo podjetja

Če v podjetju nimaš kulture, ki je usmerjena v izvedbo, potem jo moraš spremeniti:

1. Ljudem poveš, katere rezultate pričakuješ od njih.

2. Z njimi se pogovoriš, kako bodo prišli do teh rezultatov.

3. Nagradiš ljudi za doseganje rezultatov.

4. Če jih ne doseţejo, jih učiš, jim daš drugo delo ali jih odpustiš.

Komunikacija kulture

Vzpostaviti moraš sistem sestankov, kjer se pogovarjaš o ciljih in doseţkih ter se sprašuješ,

zakaj niso bili nekateri cilji doseţeni.



Jim Collins: Good to Great

Ena najbolj odmevnih poslovnih knjig zadnjega desetletja in nadaljevanje bestsellerja Built to

Last. Avtor raziskuje, ali je mogoče narediti preskok od dobrega do odličnega podjetja in kaj

moraš storiti, da se to zgodi.

Avtor ugotavlja, da za ta preskok ni potreben visokoleteči, karizmatični direktor, niti uporaba

najsodobnejših tehnologij, niti mnogo drugih faktorjev, ki jih običajno pripisujemo uspešnim

podjetjem. Nato razloţi 7 ključnih faktorjev, do katerih je prišel z obseţno raziskavo, v kateri

je sodelovalo 21 raziskovalcev, trajala pa je 5 let.

Faktorji so naslednji:

1. Dobro je sovražnik izjemnega

Collins poziva podjetja, naj se ne fokusirajo le na vprašanje "Kaj bomo počeli?". Še bolj

pomembni vprašanji sta namreč "Česa ne bomo počeli?" in "Kaj ne bomo več počeli?".

Verjame, da se podjetja preveč ukvarjajo s prvim vprašanjem in bistveno premalo z drugim in

tretjim vprašanjem. Pravi, da je bistvo strategije ravno to, da si določiš stvari, ki jih ne boš

počel (npr. ne bomo proizvajali nizkocenovnih izdelkov, ne bomo šli v ta in ta segment trga).

Če počneš v poslu preveč stvari, ne moreš biti izjemen. Torej: izberi si nekaj stvari, ki jih boš

počel in tiste počni izjemno.

2. "Level 5" vodja

Vsa podjetja, ki jih je Collins preučeval so imela t.i. "Level 5" vodje. To so direktorji, ki so

zelo skromni na osebni ravni, toda imajo izjemno ţeljo in zagon, da bi uspeli. Pri tem uspeh

definirajo kot "narediti nekaj izjemnega, kar bo obstajalo tudi po tem, ko sam odidem". To so

ljudje, ki imajo izjemno motivacijo in so zavezani k uspehu podjetja. Torej podjetje ne

potrebuje karizmatičnega, macho direktorja. Ravno obratno, Collins je ugotovil, da takšni

direktorji na dolgi rok dejansko škodujejo podjetju.

Najprej Kdo, šele nato Kaj

Med tranzicijo od dobrih do izjemnih podjetij so bili vodje teh podjetij bolj usmerjeni na

"Kdo bo sodeloval pri spremembah?", kot pa "Kaj bomo počeli?". Najprej so torej vodje

poskrbeli, da so imeli na avtobusu prave ljudi in se s tem izognili problemu osamljenega

genija (ko imaš podjetje, ki ga vodi genij, vsi drugi pa so povprečni). Torej podjetja, ki so

naredila to tranzicijo, so se naslanjala na odličen tim in niso bila odvisna od genialnost enega

človeka.

Soočenje z dejstvi

Eden ključnih faktorjev uspeha izjemnih podjetij so bile tudi dobro sprejete strateške

odločitve. Dobre odločitve so izhajale iz dejstva, da so se ta podjetja v času sprejemanja le-teh

soočila z realnostjo. Kljub temu, da si soočen s kruto realnostjo, pa moraš imeti vero v svoj



veliki cilj in v vizijo, ki si jo postavil za podjetje. Če imaš jasno vizijo in znaš prisluhniti

realnosti, potem ti ne bo potrebno motivirati ljudi - motivirani bodo sami od sebe.

Ježkov koncept

Collins podjetja primerja z jeţi in lisicami. Lisice to tiste prekaljene ţivali, ki so polne zvijač,

imajo vedno v glavi veliko idej, kako bi napadle jeţa in si ga privoščile za kosilo. Poznajo sto

majhnih tehnik in ukan, s katerimi ga poskušajo prelisičiti. Vendar jim nikoli ne uspe. Jeţ

vedno obdrţi celo koţo in gre naprej po svoji začrtani poti. Zakaj?

Jeţ ni tako prekaljen kot lisica. Ne pozna veliko trikov in ukan. Ve pa eno pomembno stvar.

In ta stvar je, kako se ubraniti pred lisico. Ko ga napade lisica, preprosto pokaţe svoje bodice.

In nato nadaljuje svojo pot.

Podobno je pri podjetjih. Veliko podjetij ima v rokavu na stotine strategij in trikov. Svojo

smer menjajo vsako leto. Poskusimo malo tu, če ne bo šlo, bomo šli drugam.

Takšnim podjetjem nikoli ne uspe. So vedno v sivem povprečju. Nasprotno pa podjetja, ki

zasledujejo t.i. jeţkov koncept, vedo v čem so dobra. In to strategijo zasledujejo dolgoročno.

Vedo eno pomembno stvar in vse moči usmerijo v to, da jo čim bolj izkoristijo.

Kultura discipline

Izjemna podjetja imajo tako podjetniški duh, kot tudi občutek za disciplino. Obe stvari sta

nujno potrebni za doseganje izjemnosti. Brez nekaj podjetniškega duha postane podjetje

rigidno in birokratično. Brez discipline pa se stvari zalomijo, ko podjetje hitro raste (če ni

procesov, jasne razdelitve odgovornosti, ...).

Tehnologija

Tehnologija ni sama po sebi konkurenčna prednost podjetij, ki so izjemna. Gre bolj za to, da

uporaba tehnologije še podkrepi njihovo delovanje. Izjemna podjetja tehnologijo uvajajo zelo

fokusirano, z jasnim ciljem in ne le zato, da jo uvajajo.



Chet Holmes: The Ultimate Sales Machine

Chet Holmes, ki smo ga pri Akademiji Panta Rei imeli čast gostiti v Sloveniji, je ustvaril

svetovno uspešnico, ki jo preprosto morate prebrati. Kmalu po izidu je postala New York

Times Bestseller in št. 1. med poslovnimi knjigami na Amazon.com.

Skozi desetletja dela z več kot 50 od »Fortune 500« (največjih 500 podjetij v ZDA) in

stotinami malih in srednje velikih podjetij je Chet Holmes identificiral 12 ključnih

kompetenc, ki ločijo najboljša od dobrih ali povprečnih podjetij.

Teh 12 kompetenc predstavlja kritično strukturo najuspešnejših svetovnih podjetij.

Vsaki kompetenci morate posvetiti eno uro na teden. To je tri mesece stalnega dela NA

podjetju. Po zaključenih 12 tednih preprosto ponovno skočite na prvo kompetenco in

nadaljujte naslednji krog izboljšav.

1. Načrtovanje pravil in postopkov

Pravila in postopke morate določiti prav vsakemu vidiku vašega podjetja, tudi kako se

oglašati na telefon. Kam je usmerjen ves vaš trud? Kako po predstavitvi še enkrat pokličete

stranko? Kakšen je vaš trenutni postopek za dajanje predlogov? Kakšen je postopek, ko

pridete v strankino pisarno? Kako jo pozdravite?

Najvišji nivo uspešnosti v vašem podjetju je popolnoma odvisen od najniţjega nivoja talenta

posameznikov, ki so zaposleni v vašem podjetju. Ali pa od trenutnega razpoloţenja. Imate

slab dan? No, če ni jasno, kakšna pravila in postopke moram uporabljati in kako se moram

obnašati, potem se lahko odločim sam, ne?

2. Strategija proti taktiki

Vsakih dvanajst tednov se boste enkrat posvetili tudi svoji strategiji in svoji taktiki.

Taktika je: Ali bomo naredili brošuro ali prodajno pismo?

Strategija je: Kako hočemo biti znani na trgu?

Pri vsakem posameznem vidiku vašega podjetja torej obstaja strategija in obstaja taktika.

Taktika je: Stvari, ki so povezane z vsakodnevnimi dejavnostmi.

Strategija je: Kaj je končni rezultat, do katerega bi radi prišli in kako bomo prišli do njega?

3. Pridobivanje strank

Enkrat na vsakih dvanajst tednov se morate osredotočiti tudi na to, kako boste pridobivali

stranke. Eden od najboljših načinov se imenuje Sanjskih 100.



Če boste pridobivali in se trudili samo za najboljše stranke, potem vaše podjetje lahko postane

veliko uspešnejše, kot če se boste trudili in pridobivali vse stranke.

Če bodo te stranke enkrat mesečno dobile nekaj od vas - prejemnik bo to pogledal in rekel:

»Kaj je spet to?« in vrgel stran, ampak ko bo ţe šesti mesec zaporedoma dobil vaše sporočilo,

bo ţe vedel vaše ime. Znano mu bo. Drţi? In to je cilj tega početja.

Samo izberite si sto strank, ki so za vas idealne, se nenehno pojavljajte pred njimi in se vsake

tri mesece usedite in si recite: »No, dobro, kakšno stvar lahko naredimo zdaj, da si pridobimo

njihovo pozornost?«

4. Razumevanje prodajnega procesa - kaj je torej sedem korakov vsake prodaje?

Ali kaj je prodajni proces? Kakšen bi moral biti? Če se vsakih 12 tednov osredotočite na

ključne elemente prodajnega procesa in jih izboljšujete, boste imeli čez leto ali dve bistveno

bolj učinkovito prodajo.

5. Kako predstavljate svoje produkte ali storitve?

Kaj lahko storite, da si bom vaš izdelek ali storitev še bolj ţelel? Kaj lahko storite, da bo moja

ţelja po tem proizvodu še večja? Kakšni so ugovori? In izmisliti si moramo res dober način,

strateški način, da premagamo ta taktičen ugovor.

Tukaj pozabite na oglaševanje. Govorimo samo o predstavitvi. Tudi tukaj vam bodo vizualni

pripomočki pomagali do boljših predstavitev. Enkrat vsakih dvanajst tednov se boste posvetili

predstavitvi in njenemu izboljšanju.

6. Obvladovanje telefona.

Telefon je najboljše orodje, ki ga imate na razpolago za prodajo obstoječim kupcem. Kakšna

pravila imate glede tega? Kakšni so vaši pristopi? Enkrat vsakih dvanajst tednov se boste

posvetili temu področju. Kaj počnemo, da bi izboljšali to področje? Kaj lahko rečemo, da

bodo ljudje hoteli biti na telefonu z nami?

7. Kako se dogovoriti za sestanke

Potrebujemo 8,4 poskusa, da se nam uspe dogovoriti za sestanek. Ali veste, koliko krat se bo

povprečna oseba poskušala dogovoriti za sestanek z uporno stranko, preden bo popolnoma

odnehala? Dvakrat.

Veliko se jih bo vdalo ţe po prvem poskusu. Povprečje je dva. To pa pove, da večina obupa

ţe po prvem poskusu, potem pa sta dva ali trije, ki poskusijo trikrat ali štirikrat.



8. Kako ostati v stiku s strankami in kako do dodatne prodaje

Kateri so stalni postopki in pravila za kontaktiranje strank po nakupu? Kako hitro bo prejel

pismo, po tem ko se je dobil z mano?

Kaj so torej vaši postopki pri tem? Kakšna so vaša pravila in postopki glede dodatnih

kontaktov? In ko ste enkrat začeli z dodatnimi kontakti, kako še naprej vzdrţujete vez med

kupcem in prodajalcem, vzdrţujete proces povezovanja?

9. Upravljanje s časom

Koliko vaših zaposlenih si dela dnevne sezname dejavnosti, ki jih morajo narediti v tistem

dnevu? In koliko od teh stvari na seznamu zares naredijo? In veste katere so tiste stvari, tistih

šest stvari, ki jih naredijo? To so nepomembne stvari, ki ne pomenijo ničesar, ali ne? Tiste

zares teţke stvari pa čakajo do zadnjega trenutka.

Samo večja organiziranost pri upravljanju s časom in disciplina, da najprej opraviš pomembne

stvari, lahko podvoji ali potroji produktivnost vaših zaposlenih. In vsakih 12 tednov se boste

osredotočili na boljše upravljanje s časom vas in vaših zaposlenih.

10. Standardi odličnega dela

Če nimate standardov odličnega dela, potem je kvaliteta dela odvisna od trenutnega navdiha.

Kako torej zgleda odlično opravljeno delo in kako boste zaposlene izobrazili, da pridejo do

njega? Vsakih 12 tednov se posvetite nekemu področju, kjer menite, da je smiselno postaviti

standarde odličnega dela in jih pripravite.

11. Postavljanje ciljev

Uveljavite pravilo, da mora vsak zaposleni v podjetju imeti zapisane cilje. Cilji nas usmerjajo,

omogočajo nam boljše rezultate. Postavljanje ciljev je proaktivno. Vsakih 12 tednov se torej

osredotočite na to, kako postavljati cilje na različnih področjih poslovanja in kako jih

dosegati.

12. Kako zaposlovati in kako izobraževati

Kakšne izobraţevalne programe boste imeli? Kako lahko izboljšate vaše izobraţevanje? Ali

veste, kakšne ljudi si ţelite zaposliti?

Posvečajte se svojemu procesu kadrovanja vsakih 12 tednov in ga poskušajte izboljšati. Kako

boste prišli do izjemno sposobnih ljudi, ki v ţivljenju veliko doseţejo? Kako boste zastavili

postopek izbire? Kaj bo pisalo v vaših oglasih za zaposlitev?



Robert B. Cialdini: Influence

Psiholog Robert Cialdini ţe celotno kariero raziskuje faktorje, ki so ključni pri tem, ali bo

nekdo na drugo osebo vplival ali ne.

Ugotovil je, da so ključni faktorji naslednji:

Recipročnost

Konsistentnost

Druţbeno ujemanje

Všečnost

Avtoriteta

Pomanjkanje

1. Recipročnost

Ko dobrodelne organizacije pošiljajo prošnje za donacije na različna podjetja, dobijo v

povprečju 18% odziv. 18% podjetij, ki prejme prošnjo, se torej odloči, da bo darovalo v

dobrodelne namene.

Ko iste organizacije v svoje prošnje dodajo še darilo - npr. obesek za ključe, se odstotek

odziva poveča na 35%. Naša druţbena norma je, da moramo za prejete stvari nekako

poplačati. Usluga, ki ste jo naredili nekomu, bo v večini primerov "kompenzirana" s

protiuslugo. Zakaj ne bi torej tudi sami poskusili svoje potencialne kupce obdariti z nečem

(npr. e-knjiga, članek, izdelek, nasvet, itd.) in zaradi zakona recipročnosti, ki velja v naši

druţbi, boste imeli večjo moţnost, da se te osebe odločijo za nakup pri vas.

Poglejmo še primer iz farmacevtske industrije. Neodvisni raziskovalci, ki so ugotovili, da

kalcij vpliva na "blokiranje kanalov" so bili le v 37% financirani od farmacevtskih podjetij.

Neodvisni raziskovalci, ki pa so ugotovili, da kalcij ne vpliva na "blokiranje kanalov", so bili

v 100% financirani od farmacevtskih podjetij. Raziskave so torej zelo relativne. Ključni faktor

pri rezultatih se je na koncu izkazal vir denarja raziskovalcev. Raziskovalci, ki so prejeli

sredstva od farmacevtskih podjetij, so v 100% objavili za ta podjetja ugodne rezultate.

2. Konsistentnost

Vse priljubljene restavracije na svetu se srečujejo z istim problemom. Problem je, da ljudje

rezervirajo mizo v restavraciji, na koncu pa se ne pojavijo (niti ne pokličejo in povedo, da ne

bodo prišli). Odstotek ljudi, ki se najavi in nato (brez obvestila) ne pride na kosilo ali večerjo,

je lahko zelo velik in stane restavracijo zelo veliko denarja.

V eni od restavracij v Bruslju so ta problem rešili s spremembo dveh besed svojega

receptorja. S takšno malenkostno spremembo so uspeli zniţati odstotek ljudi, ki po najavi ne

pridejo v restavracijo iz 30% na 10%.

Kateri pa sta bili dve besedi, ki so ju spremenili?



Star scenarij: po sprejemu klica za rezervacijo mize je receptor rekel: "Prosimo pokličite, če

boste spremenili svoje načrte." In nato odloţil slušalko.

Nov scenarij: po sprejemu klica za rezervacijo mize receptor reče: "Ali boste prosimo

poklicali, če boste spremenili svoje načrte?" Nato receptor počaka na odgovor in se poslovi.

Kaj je torej prineslo tako veliko izboljšavo v odstotku ljudi, ki po najavi ne pridejo v

restavracijo? Kaj je torej restavraciji prihranilo ogromno denarja?

Obveza. Konsistentnost.

S tem, ko so ljudje, ki so se najavili odgovorili: "Da, bom poklical, če spremenim načrte", so

se obvezali, da bodo to v resnici naredili. Prej te obveze ljudem ni bilo treba dati. In iz tega

izhaja razlika med scenarijema. Ljudje namreč radi delujemo konsistentno s tistim, kar

govorimo. Vsaj v večini primerov. Naša zavest nas sili, da svoje obljube drţimo in zato lahko

majhna obveza ali obljuba deluje tako zanesljivo. Ali je sprememba dveh besed stala podjetje

veliko denarja? Niti ne. Brez vloţkov torej do velikega učinka s pomočjo poznavanja

psihologije.

3. Družbeno ujemanje

Če veliko ljudi verjame, dela ali misli eno stvar, potem mora biti ta stvar nekaj povsem

normalnega in tudi mi jo verjamemo, delamo, mislimo nanjo.

Psihologi Milgram, Bickman, and Berkowitz so leta 1969 izvedli eksperiment, v katerem so

postavili na prometno cesto človeka, ki je 60 sekund gledal v zrak. Pridruţilo se mu je 4%

mimoidočih.

Nadaljevali so tako, da so na cesto postavili pet ljudi, ki so eno minuto gledali v zrak.

Odstotek ljudi, ki se jim je pridruţil se je povečal na 15%.

S tem, ko so skupino ljudi povečevali, se je povečeval tudi odstotek ljudi, ki se je skupini

pridruţil. V zadnjem eksperimentu se je veliki skupini ljudi pridruţilo kar 84% mimoidočih.

Če gredo trume ljudi gledat Herryja Potterja, potem gremo še mi. Če starši milijonom otrok

kupujejo Beanie Babies, potem mora biti ta igrača res zelo dobra in jo kupimo še mi.

Ali lahko to človeško značilnost izkoristite v svoj prid? Ali se kateri od vaših izdelkov

prodaja zelo dobro? Ali zastopate izdelek, ki se v kakšni drugi drţavi prodaja zelo dobro?

Zakaj ne bi tega povedali na glas?

4. Všečnost

Leta 1960 so imeli v ZDA predsedniške volitve s kandidatoma Nixonom in Kennedyjem. Na

zgodovinski prvi televizijski debati kandidatov je bilo gledalcem jasno, da je debato

prepričljivo dobil Kennedy. Na TV nastop so ga namreč pripravili profesionalci in njegov

zunanji izgled je bil veliko boljši kot Nixonov.

Ljudje, ki so debato poslušali po radiu, so prepričljivo zmago na debati pripisali Nixonu.



Zunanji izgled je imel torej takšen vpliv na gledalce televizije, da so potisnili v ozadje to, da

je Nixon govoril precej bolj pametne stvari od Kennedyja.

Naravna tendenca ljudi je, da kupujemo od tistih, ki so nam všeč. Največkrat to pomeni, da

kupujemo od ljudi, ki so nam podobni. To je npr. tudi skrivnost podjetja Tupperware, ki

prodaja posodo, ki je postala statusni simbol gospodinj. Njihovo posodo namreč v osnovi ne

prodajajo prodajalci, temveč gospodinje. Osnovni način prodaje podjetja je namreč prirejanje

"zabav" na domovih različnih gospodinj, ki povabijo nanje svoje sosede. Prodajo samo

praktično opravi gospodinja, ki jo podjetje nagradi.

5. Avtoriteta

Ljudje zaupamo avtoritetam na posameznih področjih. Ali boste bolj zaupali komentarju

smučarske tekme, ki ga opravlja Jure Košir ali neznan komentator? Ali boste bolj zaupali

kritiki filma, ki jo napiše Max Modic ali Gorazd Trušnovec?

Podobno je pri podjetjih. Podjetja, ki so znana kot strokovnjaki na svojem področju,

pritegnejo največ kupcev.

6. Pomanjkanje

V zelo znanem eksperimentu s piškoti so psihologi odkrili, da je piškot v polni škatli manj

zaţelen kot piškot v skorajda prazni škatli.

Enak piškot!

Psihologi so odkrili, da se ljudje ne potrudijo dobiti redke dobrine zaradi tega, da bi uţivali v

njenem izkoriščanju (v primeru piškota v njegovem okusu, ko ga pojedo), temveč v njenem

posedovanju. Zato imajo slike znanih slikarjev takšne cene. Zato imajo diamanti takšne cene.

Zato imajo redke znamke takšne cene.

Zaradi te psihološke tendence ljudi tudi delujejo marketinške akcije, kjer vam podjetja

povedo, da:

"Pohitite! Samo še 30 izdelkov na zalogi!"

"Zaradi velikega povpraševanja na voljo le še danes!"

"Zadnji izvod!"

"Edinstveno!"



Chip Heath, Dan Heath: Made to Stick

Kaj vpliva na to, da se nekaterih zgodb ali idej (lahko tudi marketinških akcij) spominjamo še

celo ţivljenje? Nekatere ideje, ki so izredno pomembne, pa lahko izginejo iz spomina ljudi

takoj ali celo niti ne pritegnejo pozornosti?

Avtorja sta prišla do ugotovitve, da na to, ali se vaša ideja oz. sporočilo "prime", bistveno

vplivajo naslednji faktorji: enostavnost, nepričakovanost, konkretnost, kredibilnost, čustva in

zgodbe.

1. Enostavnost

Sporočilo mora biti v prvi vrsti enostavno. Vprašajte se, kaj je bistvo vašega sporočila? Kako

bi lahko idejo povedali v enem stavku. Npr. Southwest je "The low cost airline", Mercator je

"Najboljši sosed", piškot Oreo je »Mleku najljubši piškot«. Kaj je torej ključna ideja, ki bi jo

radi prenesli do ljudi? Kako bi jo povedali v enem stavku?

2. Nepričakovanost

Ljudje smo navajeni na neke ustaljene stvari. Našo pozornost pa pritegnejo stvari, ki

izstopajo, ki so nenavadne. Če hočete, da vaše sporočilo resnično pritegne, potem morate

imeti v njem nek nenavaden element, nekaj kar je neobičajno, se ne sklada z ustaljenimi

idejami. Torej najdite v svoji zgodbi nek nenavaden element, zanimivo dejstvo (katera ţival je

bolj nevarna - morski pes ali srna? Srna, saj ubije na tisoče ljudi vsako leto v prometnih

nesrečah, medtem ko je napadov morskih psov le za peščico).

3. Konkretnost

Pri vašem sporočilu uporabite konkretne podatke, toda ne statistik in podobnih suhoparnih

stvari. Namesto tega uporabite raje primere, analogije. Npr. Pred leti so strokovnjaki

ugotovili, da kokice v kinematografih pečejo s pomočjo olja, ki je izjemno škodljivo za

zdravje. Ko so poskušali to sporočiti medijem na klasični način (Kokice škodujejo zdravju,

vsebujejo te in te nevarne snovi, navedli so statistike ...), so bile novice o tem le redko

objavljene. Po tem, ko pa so se stvari lotili na drugačen način, so vsi kinematografi zaradi

pritiska javnosti zamenjali olje, s katerim pripravljajo kokice, z bolj zdravim.

Kaj so storili? Namesto dolgočasnih podatkov so novinarje povabili na tiskovno konferenco.

V prostor so postavili veliko mizo, na njej pa velik kup hamburgerjev, krompirčka in druge

"zdrave" hrane. Nato so povedali, da ena merica kokic vsebuje toliko škodljivih snovi, kot da

bi pojedli celoten kup hrane, ki je bila na mizi. Novica se je tako hitro razširila med mediji in

ljudmi, da so bili kinematografi prisiljeni ukrepati.

Torej bodite konkretni, toda uporabite ţivljenjske primere, ki to ponazorijo.



4. Kredibilnost

Če vam ljudje ne zaupajo, vas bodo ignorirali. Nezaupanje je največji sovraţnik prodaje. Zato

morate poskrbeti za kredibilnost svojega sporočila. V ta namen lahko uporabite svoje

reference, zgodbe o uspehu vaših strank, znane osebnosti, ali pa pozovete stranke, da same

preverijo kakšno dejstvo (npr. Wendy's je v zelo znani oglaševalski kampanji "Where's the

Beef" pozval stranke, naj preverijo, koliko kruha in koliko mesa je v njihovih hamburgerjih in

to primerjajo s konkurenco).

5. Čustva

Informacije spodbudijo ljudi, da začnejo razmišljati, toda emocije jih pripravijo do dejanj.

Dobrodelne akcije, ki se obračajo na nas s sporočili, da je v Afriki lakota, da umira na

milijone ljudi in podobno imajo bistveno manjši učinek kot akcije, ki se osredotočajo na

enega lačnega otroka, ki ima svoje ime in obraz.

6. Zgodbe

Če ljudem poveste zgodbo, ki poudari vaše sporočilo, si ga bodo hitreje in bolje zapomnili.

Npr. Subway je v svoji oglaševalski kampanji, ki je bila izredno učinkovita pri povečevanju

prodaje, uporabil zgodbo o svoji stranki Jaredu, ki je z bolj zdravim prehranjevanjem v

Subwayu in z večjo telesno aktivnostjo shujšal za 111 kg. Pomislite tudi sami - katerih

oglasov se najbolj spomnite - tistih, ki povedo zgodbo (pomislite na Milko).



Michael E. Gerber: The E-Myth Revisited

Knjiga The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do

About It je namenjena vsem podjetnikom. Govori o tem, zakaj večina podjetnikov ne uspe in

kako lahko sami to spremenite.

Naj vam bistvo knjige ponazorim z zgodbo. Miha je bil dolga leta zaposlen pri podjetju

Delam kot zamorc d.o.o. Opravljal je tehnično delo in bil pri tem zelo dober. Nekega dne se je

zamislil nad svojim poloţajem in si rekel: »Ţe 15 let delam pri podjetju in kaj imam od tega?

Nihče ne ceni mojega dela. Šef me vedno priganja. Plača je prenizka. Zakaj sploh delam za

tega tipa? O podjetju vem več stvari kot on. Ali ne bi lahko sam vodil podjetje in bil sam svoj

šef?«

In v tem trenutku je bila njegova usoda zapečatena. Hotel je biti sam svoj šef. Okus po

svobodi ga je zasledoval, kamorkoli je šel. Preprosto moral je ustanoviti svoje podjetje.

Tako je Miha ustanovil podjetje Veliki Šef d.o.o. Podjetju se je posvečal večji del dneva.

Prosti čas bo počakal. Podjetje se je razširilo, vendar ga je še vedno obvladoval sam. Naročila

so kar deţevala. Zaposlil je prvega pomočnika, ki mu je urejal računovodstvo. Dela je bilo

vsak dan več. Delal je 14 ur na dan. Ko to ni bilo več dovolj, je delal 16 ur na dan. Delo mu ni

bilo več v uţitek. Postajal je utrujen in izčrpan. Vsak dan je delal več napak. Stranke so bile

nezadovoljne. Zato je delal še več časa.

Postal je suţenj svojega podjetja.

Namesto svobode in veselja, mu je podjetje ponujalo le še trpljenje. Miha je mislil, da se je

rešil šefa, vendar je sedaj njegov šef lastno podjetje.

Poglejmo nekaj avtorjevih nasvetov:

Miha je ustanovil svoje podjetje z napačnimi predpostavkami. Mislil si je: »Če razumem

tehnično delo v poslu, razumem tudi sam posel, ki to delo zahteva.« Avtor pravi, da je to

najbolj smrtonosna predpostavka, ki jo imajo podjetniki, ki ustanovijo svoje podjetje.

Tehnično delo in vodenje podjetja sta dve čisto drugačni stvari.

Vsak, ki gre v določen posel, ima v sebi tri osebnosti:

osebnost podjetnika, ki ima vizijo, ţivi v prihodnosti in hoče stvari spreminjati,

osebnost managerja, ki planira, postavlja zakone, ureja, se drţi statusa quo in

osebnost tehnika, ki počne vse potrebno za proizvodnjo – on DELA in razmišljanje mu

pomeni zapravljanje časa.

Poglejmo, kako Miha razporeja čas med različna opravila:

Večino časa posveča tehničnemu delu, ob tem pa pozablja, da je on vodja podjetja. On bi

moral biti v prvi vrsti podjetnik, tehnična dela pa bi morala biti v drugi vrsti. Če bi hotel še



naprej delati tehnična dela, bi moral ostati pri podjetju Delaj in bodi tiho d.o.o. Da bi novo

podjetje lahko delovalo in se razvijalo, mora Miha posvetiti večino svojega časa grajenju

odličnega podjetja – torej uresničevanju svoje vizije, postavljanju ciljev, učenju zaposlenih,

spremljanju konkurence itd.

Če bo celotno delovanje podjetja odvisno od Mihe, ki opravlja tehnična dela, bodo kupci

kupovali pri njegovem podjetju le zaradi tistega, kar jim lahko ponudi Miha. Kaj pa če hoče

Miha na počitnice, ali pa mora v bolnišnico? Kupci bodo odšli drugam. Miha bi se moral

zavedati, da je potrebno zgraditi podjetje, ki bo delovalo tudi brez njega. Podjetje, v katerem

bo podjetje zadovoljevalo potrebe kupcev in ne on.

Zamislite si torej, da je vaše podjetje produkt, ki ga prodajate (to počnejo vsi dajalci franšiz

od McDonald's do Valvoline servisov za menjavo motornega olja). Kakšno podjetje bi kupci

sploh radi kupili? Podjetje, v katerem je vse odvisno od ene osebe? Gotovo ne. Kupili bi radi

sistem, v katerem bo potekal posel.

Ustanovitelj podjetja McDonald's Ray Kroc je razumel, da je njegov končni izdelek podjetje

McDonald's in ne hamburger. Zato je razvil jasno organizacijsko strukturo podjetja, pri čemer

ima vsako mesto v strukturi posebna navodila za opravljanje dela in podobno. Tako vsakdo

ve, kaj bo dobil, ko vstopi v eno od franšiz McDonald's – ne glede v kateri drţavi se nahaja.

Gerber v knjigi razkrije še ogromno neprecenljivih informacij in svojih izkušenj glede

vodenja podjetja, zato je knjiga obvezno branje za vse podjetnike.



Zakaj nam zaupa že več kot 5.400 strank?

1. Pri Akademiji Panta Rei smo vodilni pri praktičnih poslovnih izobraţevanjih na

področju mehkih znanj, saj imamo letno več kot 90 delavnic in daljših programov s

področja vodenja, prodaje, upravljanja s časom in marketinga.

2. Programi, ki jih izvajamo so izrazito usmerjeni v uporabo v praksi. Niso torej le

praktični in zanimivi temveč vsebujejo tudi mehanizme, ki vam pomagajo vaše

odločitve na njih spraviti v dejanja.

3. Delamo z zahtevnimi podjetji, ki hočejo najbolj ciljno usmerjene programe na

trgu, kot npr. Medis d.o.o., ETA Kamnik d.d., Senčila Bled d.o.o., Roltek d.o.o.,

Debitel d.d., Kalcer d.o.o., Špica International d.o.o., Maksim d.o.o. Celje, Dodoma

d.o.o., FMC d.o.o., Diss d.o.o., Blaţič robni trakovi d.o.o., Artex d.o.o., itd.

Rezultati naših programov so zelo konkretni in mnenj o njih, kot je spodnje, imamo na

stotine:

»Že med programom sem pozitivno spremenila obnašanje zaposlenih in izboljšala

rezultate podjetja. Tudi zaposleni med seboj z večjo vnemo delajo in pripomorejo k

rentabilnosti. Žal sem šla na program prepozno - morala bi ga opraviti pred nekaj leti.

Vendar je bil tudi sedaj zadetek v polno. To sem potrebovala.«

Valentina Franko, direktorica, Stil Commerce, d.o.o.

»Program priporočam vodjem, ker omogoča razjasnitev in postavitev mejnikov vodenja.

Pomembno je, da se teoretično znanje aplicira v praksi skozi zadane cilje. V tem se ta

program razlikuje od drugih. Ko uspete v praksi dobiti prve rezultate na osnovi tega

programa vas kar »vleče« naprej in odkrivate še druge neslutne uporabne možnosti.«

- Marjan Kelvišar, direktor, IMP Armature, d.o.o.

»Delavnica je bila super. Zdaj razumem, da je potrebno pred sestanki dobiti čimveč

informacij o kupcih. Prej tudi nisem nikoli razmišljala, da je zelo pomembno vprašati

kupce o njihovih potrebah. Tudi strategije za zaključevanje prodaje so mi zelo koristile.

Od sedaj bom o prodaji drugače razmišljala.«

- Ivana Zamparini, prodaja, SUN ROLLER ADRIATICA d.o.o.

Vabim vas, da se nam pridruţite na naših dogodkih. Naredite prvi korak, navdušeni boste.

Lep pozdrav,



mag. Robert Rolih, direktor