Download pdf - Perubahan Organisasi

Transcript

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar BelakangPTPN 13 adalah gabungan dari delapan perusahaan perkebunan di Kalimantan yang dipersatukan dengan harapan menciptakan perusahaan perkebunan yang lebih efisien. Dalam kenyataan, struktur organisasi perusahaan tidak tertata rapi mengingat masing-masing perusahaan memiliki sistem, nilai, budaya serta strategi berbeda. Kondisi ini yang menumbuhkan pemikiran Akmaluddin Hasibuan untuk menyusun program majic managemen seperti yang telah dipesankan oleh Menteri Pertanian, Prof. Sjarifudin Baharsyah. Dalam proses perubahan Akmmal melakukan berbagai program perubahan yang dapat dikaitkan dengan teori-teori perubahan yang telah ada.

1.2. Rumusan Masalah Bagaimanakah kaitan kasus tersebut dengan teori-teori perubahan? Faktor apa saja yang menjadi pemicu adanya perubahan? Bagaimana manajerial mengatur strategi perubahan? Bagaimana tahap-tahap perubahan yang terjadi perusahaan PTPN 13 ? Bagaimana keterkaitn kasus dengan teori Mazhab Dinamika Kelompok? Termasuk jenis perubahan apakah yang terjadi pada kasus?

1.3. Tujuan Mengidentifikasi kasus kedalam teori-teori perubahan Memahami faktor-faktor yang menjadi pemicu perubahan Memahami strategi yang ditempuh manajerial dalam melakukan perubahan Mengidentifikasi perubahan kedalam tahap-tahap teori perubahan Mengulas kasus kedalam Mahzab Dinamika Kelompok Mengidentifikasi jenis perubahan yang terjadi pada contoh kasus

BAB IIPEMBAHASAN2.1. Pemicu Perubahan dari LingkunganSalah satu modul pembaruan yang dilakukan PTPN 13 pada infrastructuring, salah satunya adalah dengan membangun prasarana organisasi yang meliputi proses,sistem serta struktur dengan pemanfaatan TI. Menurut Juni Kuntari, Manajer Senior Resourch Market Unit, PT. Accenture Indonesia, hal yang menarik dari transformasi ini adalah bahwa perubahan strategi diikuti perubahan teknologi termasuk penggunaan TI. Namun disamping perubahan teknologi, Dirut perusahaan, Akmal ,tantangan terbesar adalah terletak pada transformasi kultural. Dalam arti, transformasi kultural atau budaya melibatkan beragam pemaknaan norma dan nilai-nilai seluruh karyawan, terlebih riwayat karyawan yang berasal dari delapan perusahaan berbeda. Menurut Akmal perubahan kultural dalam perusahaan membutuhkan kesepakatan nilai. Akmal meyakinkan kepada seluruh level manajemen dibawahnya bahwa tanpa perubahan budaya, perusahaan tak akan bertahan lama. Kemudian dibentuklah tim baru untuk mencari nilai-nilai baru yang dapat menghasilkan cara pandang dan berfikir baru. Nilai baru itu diantaranya. tidak lagi mengacu senioritas dalam jenjang karier serta cara berfikir mengubah pola fikir yang birokrat dan feodal menjadi egaliter. Transformasi kultural dilaksanakan atas latar belakang kondisi perusahaan yang dituntut agar bisa berkompetisi dengan pihak luar untuk bisa mempertahankan eksistensinya.2.2. Pemicu perubahan internalPerubahan internal dapat diartikan sebagai perubahan yang dikarenakan respon organisasi terhadap pengaruh eksternal. Dalam kasus PTPN 13, disimpulkan mengenai hal-hal yang memicu perubahan pada perusahaan dari faktor internal antara lain : Kondisi keuangan Pemulihkan kembali keuangan perusahaan diawali dengan membenahi modal kerja dan menjamin kelangsungan pembayaran gaji karyawan . Keinginan akan tumbuhnya nilai-nilai baru perusahaanMerubah budaya kerja dengan menanamkan cara pandang dan berfikir baru kepada karyawan dan manajer. Perubahan visi PTPN 13 hasil transformasi bisnis yakni mewujudkan diri sebagai perusahaan agrobisnis berbasis pengetahuan dengan standar kelas dunia pada tahun 2006 Penggunaan sistem TI pada infrastructuring yaitu dengan membangun prasarana organisasi dengan memanfaatkan TI. Penataan kelompok kerja pada PTPN 13 yaitu dengan dibentuknya POKJA (kelompok kerja) yang dibentuk oleh direksi guna menjalankan transformasi bisnis Pengembangan sistem manajemen dan SDM untuk mengahadapi tantangan internal maupun eksternal.2.3. Ditinjau dari Mazhab Dinamika KelompokSejalan dengan pemikiran dasar Kurt Lewin dalam teori Mazhab Dinamika Kelompok bahwa pencapaian perubahan organisasi melalui tim atau kelompok kerja ketimbang pada individu. Perubahan yang terjadi pada PTPN 13 dilakukan dengan penyusunan kelompok kerja (pokja) dalam menjalankan transformasi bisnis. Dalam perjalanannya proses transformasi bisnis dibantu konsultan manajemen AAJ integrasi sebagai fasilitatornya, sedangkan pelaksanaannya dikerjakan langsung oleh PTPN 13 dalam kelompok kerja. Konsultan manajemen adalah sebagai pendamping sedangkan pelaksana program adalah kelompok kerja yang telah dibentuk oleh direksi. Maka dalam kasus ini, direktur dengan didampingi konsultan manajemen menjadi pihak yang berperan sebagai pembuat norma, peran dan nilai kelompok yang nantinya harus diikuti oleh semua anggota kelompok kerja.2.4. Jenis-jenis perubahanDitinjau dari jenis-jenis perubahan menurut Grundy kasus PTPN 13 termasuk dalam kategori perubahan discontinous change. Perubahan ini ditandai oleh pergeseran-pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya, atau ketiganya sekaligus. Perubahan pada PTPN 13 diawali dengan penyehatan keuangan dan pengeksisan perusahaan dengan tiga program meliputi restrukturisasi (penggalian aset potensial), profitisasi (optimalisasi aset produktid) dan privatisasi (melepas unit potensial yang tidak terkait dengan bisnis inti perusahaan). Setelah program tersebut dijalankan pola lain yang diubah oleh perusahaan adalah budaya kerja. Dimana direktur utama berupaya mengubah cara pandang dan berfikir karyawan. Maka dirut mengumpulkan seluruh direksi untuk mencari kesepakatan dan kesepahaman yang selanjutnya disosialisasikan kepada seluruh level manajemen dibawahnya. Setelah itu terbentuklah kelompok kerja (pokja). Kelompok kerja ini didasari oleh 7 inisiatif strategis yaitu, competency-based resource management, total quality management, operational excellent, digital business design, customer relationship management, quest for inovation dan strategic allign. 2.5. Perubahan TerencanaMenurut model perubahan yang dikembangkan oleh Lewin mengenai perubahan yang berhasil, mencakup 3 langkah yaitu Pencairan (unfreezing) tingkatan sekarangLangkah awal yang dikembangkan oleh Akmal sebagai tahap persiapan perubahan besar pada perusahaan adalah mengusahakan penyehatan keuangan perusahaan dan pengeksiskan perusahaan dengan memperoleh modal kerja dan pembenahan sistem gaji, serta melalui restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi. Perpindahan (moving) ke tingkatan baruDari hasil langkah pertama yang menurut Akmal telah menuai hasil,maka selanjutnya Akmal berupaya meneruskan perubahan perusahaan ketingkat lebih tinggi lagi dan lebih eksis dengan mencanangkan program Tranformasi Bisnis pada bulan Mei 2001. Transfomasi bisnis ini menghasilkan metodologi transformasi bisnis PTPN 13 5544 dan bermuara pada visi baru PTPN 13 yakni mewujudkan diri sebagai perusahaan agro bisnis berbasis pengetahuan dengan standar kelas dunia pada tahun 2006. Pembekuan/ Pemantaban (refreezing) tingkatan baru tersebut.Menuju tahun 2006 PTPN 13 berada pada tahap penyempurnaan setelah kurun waktu 2001 melakukan tahap persiapan. Akmal berupaya menyempurnakan sistem manajemen, struktur organisasi, proses bisnis dan pemanfaatan TI. Akmal merasa nilai perusahaan mulai muncul.2.6. Fase-fase perubahan menurut Bullock dan Batten Fase eksplorasiSebelum melaksanakan perencanaan perubahan, perusahaan terlebih dahulu melakukan pendekatan informal. Maka Akmal mengumpulan seluruh direksi untuk mencari kesepakatan dan kesepahaman. Setelah itu menggelar sosialisasi intensif kepada seluruh level manajemen dibawahnya. Konsultan Manajemen AAJ Integrasi turut serta membantu proses Program Transformasi Bisnis PTPN 13 sebagai fasilitator. Fase perencanaanPeran konsultan manajemen disini adalah sebagai pendamping dan membantu pelaksanaan program kerja yang akan direalisasikan oleh PTPN 13. Sedangkan direksi mengomandoi program perubahan yang dijalankan oleh kelompok-kelompok kerja (pokja). Dalam fase ini, PTPN 13 akan menggarap empat bidang transformasi bisnis yaitu manajemen, strategi, struktural dan kultural. Fase TindakanProgram Transformasi Bisnis dijalankan dengan berdasarkan metodologi transformasi bisnis PTPN 13 yang disebut metodologi transformasi 5544, yakni 5 kompetensi manajemen, 5 modul pembaruan, 4 tahapan pembaruan dan 4 prasyarat sukses. Semua langkah transformasi bisnis dijalankan dan bermuara pada visi baru PTPN 13. Fase IntegrasiDalam tahap ini, Akmal mempertahankan penerapan magic manajemennya yang mulai eksis dengan program-program yang telah dilalui.Akmal harus bisa menyebarkan budaya perusahaan,yakni profesinal,kewirausahaan, dan inovatif.2.7. Strategi Perubahan Diagnosa PerubahanTantangan utama Akmal dalam melaksanakan perubahan adalah mengoperasikan 8 perusahaan yang dipersatukan menjadi PTPN 13 dimana pada saat itu struktur organisasi dan arsip tidak tertata rapi serta kondisi keuangan perusahaan yang sangat parah. Maka wajar jika Akmal kemudian menjalankan pesan Menteri Pertanian Prof. Sjarifudin untuk melaksanakan strategi Magic Management. Selanjutnya, Akmal dituntut untuk bisa menyebarkan budaya perusahaan yang baru agar perusahaan bisa terus eksis. Memperbaiki kinerja keuanganStrategi pertama yang dilakukan Akmal adalah penyembuhan keuangan dengan upaya pencarian modal dan pembenahan penggajian karyawan yang selanjutnya dikembangkan dengan menggelar tiga sistem baru yakni, restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi. Mengubah budaya kerjaSetelah membenahi keuangan perusahaan, manajemen PTPN 13 berupaya membenahi sistem dan budaya kerja. Perubahan tersebut didasari oleh pemikiran bahwa untuk bisa mengimbangi pertumbuhan internal dan berkompetisi dengan pihak luar perusahaan memerlukan SDM yang handal, sistem manajemen yang modern serta kepemimpinan visioner. Dengan latar belakang tersebut maka dibentuklah Program transformasi Bisnis. Program transformasi bisnis ini menghasilkan visi baru PTPN 13. Membentuk MasterplanKekuatan perusahaan perlu disertani penetapan arah transformasi yang dipahami seluruh jajaran organisasi yang kemudian merencanakan dengan cermat semua program transformasi. Maka strategi selanjutnya yang dilakukan adalah membentuk masterplan yang berfungsi sebagai acuan jalannya transformasi. Hal ini diungkapkan oleh Juni Kuntari Manajer Senior Resources Market Unit, PT. Accenture Indonesia. Menetapkan sasaran kinerjaSelanjutnya menurut Juni adalah pentingnya menerapkan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis dan dengan target waktu yang disepakati, sehingga dalam strategi ke empat adalah perlunya dukungan komitmen manajemen puncak sebagai pemandu jalannya transformasi untuk melaksanakan arah dan tujuan program yang telah direncanakan sebelumnya. Pelaksanaan dan penyempurnaan PerubahanStrategi kelima PTPN 13 adalah menyempurnakan program sebelumnya yang telah berhasil direalisasikan. Dalam hal ini Akmal berupaya menyempurnakan sistem manajemen, struktur organisasi, proses bisnis dan pemanfaatan TI. Disamping itu ada kewajiban lain yang harus dilaksanakan Akmal mengenai penyempurnaan program sebelumnya yakni menyebarkan budaya perusahaan dan menjaga nilai-nilai baru perusahaan terus tertanam pada manajer dan bawahannya.2.8. Mengelola Perubahan BesarDalam mengelola perubahan hal yang perlu dipertanyakan adalah kemampuan manajerial, cara bagaimana sebuah organisasi dapat berubah serta respon terhadap perubahan. Tekanan internal yang dialami PTPN 13 yakni kondisi keuangan perusahaan yang memburuk dan sistem organisasi yang belum tertata rapi membuat dirut PTPN 13, Akmal bergegas membenahi kondisi perusahaan dengan mengelola keuangan dengan mencanangkan tiga sistem yakni restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi. Disamping itu Akmal juga menangani budaya organisasi pada PTPN 13 guna mempersiapkan perusahaan dalam berkompetisi dengan pihak luar. Dalam upaya mengubah budaya organisasi, muncul program transformasi bisnis yang didalamnya tidak hanya melibatkan direktur utama namun juga konsultan manajemen serta manajemen perusahaan lainnya dalam merealisasikan program-program yang dicanangkan dalam transformasi bisnis. Program tersebut menghasilkan visi baru PTPN 13 yakni mewujudkan diri sebagai perusahaan agrobisnis berbasis pengetahuan dengan standar kelas dunia pada tahun 2006. Upaya-upaya manajerial dalam pembenahan perusahaan tersebut dilakukan demi sasaran awal perubahan yakni memulihkan eksistensi perusahaan. Selain itu, terjadi perubahan pola pikir karyawan dan nilai-nilai baru perusahaan. Jika dahulu karyawan bawahan tidak banyak berdiskusi ataupun memberikan komentar kepada direksi maka setelah perubahan mereka menerapkan cara pandang dan pola berpikir baru. Hal ini membantu terciptanya perubahan organisasi dan pembelajaran.2.9. Program PerubahanProgram yang dilaksanakan PTPN 13 jika dikaitkan dengan model Judson, perubahan perusahaan terkait dengan adanya 3 syarat yaitu kesadaran, kapabilitas dan keikutsertaan. Seluruh program perubahan yang telah dicanangkan merupakan hasil dari kesadaran seluruh manajerial baik direksi, manajer dan bawahan. Tahap awal suatu perubahan diawali dari kesadaran individu akan pentingnya perubahan pada PTPN 13. Kesadaran Akmal akan kondisi perusahaan yang perlu diubah untuk mengeksiskan kembali PTPN 13 menghasilkan pemikiran apakah ia mampu melaksanakan sasaran perubahan. kemampuan tersebut menghasilkan rencana program perubahan yang akan dicaranangkan. Tentunya proses tersebut tidak akan terealisasikan tanpa adanya ikut canpur semua badan organisasi. Keikutsertaan merupakan bentuk respon anggota organisasi pada kesepakatan rencana perubahan. Tanpa adanya ketiga syarat tersebut maka perubahan tidak akan terwujud.

2.10. Kepemimpinan Dalam Masa PerubahanDalam pernyataannya, Tichy dan Ulrich menyebutkan tentang perbedaan kepemimpinan transaksional dan transformasional. Jika manajer transaksional hanya membuat penyesuaian-penyesuaian kecil pada misi, struktur dan manajemen SDM maka pemimpin transformasional tidak hanya sekedar membongkar ketiga bidang tersebut namun juga mendorong perubahan besar-besaran pada budaya organisasi dan sistem politik. Pada perubahan PTPN 13, Dirut Akmal melakukan upaya-upaya penting yang dicapai dalam pembenahan kondisi perusahaan saat itu,antara lain :a. Penyehatan keuangan, dengan 3 upaya yaitu restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi. Restrukturisasi, penataan aktiva dengan melakukan Asset Assement terhadap aset potensial maupun nonpotensial Profitisasi, optimalisasi aset produktif dengan diikuti upaya menggenjot pemasaran. Privatisasi, melepas unit-unit potensial yang tidak terkait dengan bisnis inti perusahaan.b. Transformasi Bisnis, merupakan program percepatan pembaruan organisasi ke arah yang lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang tumbuh secara berkesinambungan . transformasi bisnis terbagi atas empat bidang yaitu : Transformasi Manajemen, berkaitan dengan perencanaan bisnis, ukuran sukses, sistem dan komunikasi manajemen Transformasi Strategi, penyelarasan visi-misi perusahaan, mengubah business as usual menjadi target strategis Transformasi Struktural, berkaitan dengan sistem, proses, struktur dan teknologi informasi Transformasi Kultural, berusaha menciptakan nilai-nilai baru yang terdiri dari budaya profesional. Secara keseluruhan metodologi transformasi bisnis PTPN 13 ini disebut dengan metodologi transformasi 5 5 4 4. Dalam metodologi transformasi perubahan diartikan sebagai gabungan dari 5 Modul Pembaruan, 5 Kompetensi Manajemen, 4 Tahapan Pembaruan dan 4 Prasyarat Sukses.

BAB IIIPENUTUP

3.1. KesimpulanPerubahan pada PTPN 13 dipengaruhi oleh faktor internal juga eksternal. Faktor internal meliputi segala bentuk kondisi dari dalam perusahaan yang menjadikan alasan manajerial untuk melakukan perubahan yakni kondisi keuangan perusahaan dan budaya organisasi. Sedangkan faktor internal yang dimaksud adalah upaya perusahaan dalam menghadapi kompetisi dengan pihak luar.Strategi yang paling dominan bisa memberikan pengaruh besar pada perubahan perusahaan adalah program transformasi bisnis dimana program ini mencakup banyak hal yang menjadi fondasi proses perubahan yakni ditetapkannya visi-misi, membangun budaya baru, pemanfaatan TI dan persiapan perusahaan menghadapi kompetitor.PTPN 13 termasuk dalam kategori perubahan discontinous change (Grundy). Perubahan ini ditandai oleh pergeseran-pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya, atau ketiganya sekaligus. Pada PTPN 13 terjadi perubahan yang secara cepat pada strategi, struktur dan budaya seperti yang disampaikan oleh Grundy.

1