Download pdf - Personalitate și performanță - Monica Zaharie · PDF fileSzekeres Anamaria Alexandra Personalitate și performanță 2 Cuprins ARGUMENT

Szekeres Anamaria Alexandra Personalitate și performanță

1

Personalitate și performanță

Szekeres Anamaria Alexandra

Masterat MRU


2

Cuprins

ARGUMENT ...................................................................................................................5

CAPITOLUL I .................................................................................................................7

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ........................................7

1. Definire, rol și semnificație .....................................................................................7 1.1. Ce înțelegem prin evaluare, performanță, evaluarea performanțelor? ..............7

1.2. Care este utilitatea evaluării performanțelor resurselor umane? .......................9

2. Obiectivele evaluării performanțelor angajaților ...............................................11

3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor ..................................................12 3.1. Forme de evaluare a performanțelor ................................................................12

3.2. Categorii de evaluatori .....................................................................................13

3.3. Criterii de evaluare a performanțelor individuale ............................................14

4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional ...............................16

CAPITOLUL II .............................................................................................................19

PERSONALITATEA ....................................................................................................19

1. Definire, teorii, structură ......................................................................................19 1.1. Definiții ale conceptului de personalitate ........................................................19

1.2. Teorii ale personalității ....................................................................................21

1.2.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung ............................................................21

1.2.2. Psihologia individuală (A. Adler) ................................................................22

1.2.3. Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport) ...................................22

1.2.4. Analiza factorială a personalității (H. J. Eysenck) ......................................23

1.2.5. Analiza factorială a personalității (R. B. Cattell) ........................................23

1.3. Structura personalității .....................................................................................24

1.3.1. Temperamentul ............................................................................................24

1.3.2. Caracterul .....................................................................................................25

1.3.3. Aptitudinile ..................................................................................................25

2. Evaluarea personalității ........................................................................................26 2.1. Testul de personalitate Myers-Briggs (teoria analitică a lui Jung) ..................27

2.2. Observația (orientarea behavioristă) ................................................................27

2.3. Chestionarul 16 Factori de personalitate (teoria factorială a personalității) ....27

2.4. Chestionarul de personalitate Eysenck (teoria trăsăturilor biologice de

personalitate) ...............................................................................................................28

3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

conștiinciozitate, stabilitate emoțională, autonomie ...................................................28 3.1. Extraversiune ...................................................................................................28


3

3.2. Amabilitate ......................................................................................................29

3.3. Conștiinciozitate ..............................................................................................29

3.4. Stabilitate emoțională ......................................................................................30

3.5. Autonomie .......................................................................................................30

4. Personalitate și muncă...........................................................................................30

CAPITOLUL III ............................................................................................................33

STUDIU EMPIRIC .......................................................................................................33

1. Scop și ipoteze ........................................................................................................33 1.1. Scop .................................................................................................................33

1.2. Ipoteze .............................................................................................................33

2. Metodologia cercetării ...........................................................................................34 2.1. Descrierea participanților ................................................................................34

2.1.1. Compania .....................................................................................................34

2.1.2. Participanții ..................................................................................................35

2.2. Instrumentele utilizate .....................................................................................35

2.3. Metoda de colectare a datelor ..........................................................................38

3. Rezultatele cercetării .............................................................................................38 3.1. Rezultate legate de personalitate .....................................................................38

3.1.1. Interpretarea cantitativă ...............................................................................40

3.1.2. Posibile explicații pentru rezultatele obținute .............................................40

3.2. Rezultate privind raportul dintre personalitate și evaluare, respectiv

autoevaluare .................................................................................................................41

3.2.1. Ipoteza 1: Relația dintre dimensiunea extraversiune și rezultatele privind

calitatea muncii. .......................................................................................................41

3.2.2. Ipoteza 2: Relația dintre dimensiunea amabilitate și rezultatele privind

relația cu colegii. ......................................................................................................45

3.2.3. Ipoteza 3: Relația dintre dimensiunea amabilitate și rezultatele privind

inițiativa și îmbunătățirile aduse. .............................................................................48

3.2.4. Ipoteza 4: Relația dintre dimensiunea stabilitate emoțională și rezultatele

privind adaptabilitatea și flexibilitatea. ...................................................................50

3.2.5. Ipoteza 5: Relația dintre imensiunea conștiinciozitate și rezultatele privind

respectarea termenelor. ............................................................................................53

3.3. Rezultate privind raportul dintre evaluarea și autoevaluarea performanțelor .57

3.3.1. Ipoteza 6: Scorurile percepute de către superiori privind performanțele

subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către subiecți

privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se supraevaluează). .....................57

4. Limitele studiului ...................................................................................................62

CONCLUZII ..................................................................................................................64

BIBLIOGRAFIE ...........................................................................................................66

ANEXA 1: Chestionarul de personalitate FFPI


4

ANEXA 2: Chestionarul de evaluare a performanțelor angajaților

ANEXA 3: Chestionarul de autoevaluare a performanțelor


5

Argument

Dată fiind complexitatea și diversitatea lumii în care trăim, precum și

competitivitatea ce caracterizează orice domeniu din viața noastră, o atenție deosebit de

importantă este acordată performanței sau, mai exact, căilor de obținere a acesteia. Din

dorința de a fi printre cei mai buni/performanți în domeniul nostru de activitate și

aflându-ne într-o permanentă căutare a succesului, încercăm să ne însușim modalitățile

cele mai potrivite de a ne atinge aceste obiective.

În ceea ce privește mediul organizațional, putem spune că fiecare companie din

zilele noastre urmărește să atragă de partea sa oamenii cei mai bine pregătiți, cei mai

performanți, în vederea îndeplinirii cu succes a misiunii propuse.

Dacă în urmă cu aproape o jumătate de secol atenția se îndrepta exclusiv spre

aspecte ce țin de cunoștințele oamenilor, de experiența profesională, de ceea ce indivizii

sunt capabili să facă, fiind priviți mai mult ca simple „unelte de muncă”, în prezent o

importanță semnificativă este acordată individului ca entitate unică, având trăsături

specifice, organizațiile încercând să obțină performanța prin exploatarea tot mai intensă

a acestora.

De asemenea, tot în urmă cu 50 de ani, oamenii de știință priveau cu pesimism

validitatea utilizării aspectelor legate de personalitate în deciziile referitoare la selecția

personalului din organizații. În prezent, însă, există numeroase studii care au demonstrat

utilitatea măsurării personalității în predicțiile asupra performanței profesionale,

trăsăturile surprinse de modelul Big Five (Barrick și Mount, 1991) fiind acceptate de

majoritatea cercetătorilor.

Lucrarea de față se vrea a fi o contribuție la literatura de specialitate existentă în

domeniul raportului dintre personalitate și performanță într-un mediu organizațional,

urmărind să descopere, la nivelul eșantionului ales, dacă există corelații între cele cinci

dimensiuni ale personalității măsurate prin Chestionarul Suprafactorii Modelului Big

Five (FFPI) și performanța profesională a angajaților implicați în studiu, exprimată prin

opt criterii, alese pe baza specificului obiectului de activitate al companiei analizate.

Totodată, am încercat să aflăm ce fel de raporturi există între evaluarea

performanțelor angajaților percepută de către superiorii acestora și evaluarea


6

autopercepută de către angajați, ținând cont de aceleași criterii de evaluare a

performanțelor în ambele cazuri.

În vederea atingerii obiectivelor și analizei datelor obținute prin intermediul

celor trei chestionare (FFPI, Evaluarea performanțelor, Autoevaluarea performanțelor),

am apelat la programul de analiză statistică SPSS, unde au fost introduse cotele brute.

Am propus șase ipoteze, dintre care cinci au fost confirmate, fapt care susține validitatea

cercetării. În cadrul teoretic, care precede studiul empiric, am realizat o scurtă trecere în

revistă a aspectelor pe care le-am considerat reprezentative pentru subiectul studiului.


7

CAPITOLUL I

Evaluarea performanțelor profesionale

„Nu săvârși o simplă apreciere a muncii.

Acoperă sau relatează întreaga « lume a muncii ».”

HOWARD HUDSON

1. Definire, rol și semnificație

1.1. Ce înțelegem prin evaluare, performanță, evaluarea performanțelor?

Componentă a managementului resurselor umane, evaluarea performanțelor

angajaților constituie un proces care a evoluat în timp, atât în ceea ce privește

conceptele, activitățile specifice, cât și modul de abordare. Interesul față de

problematica aprecierii personalului datează dinaintea erei noastre; în secolul trei î.Hr.,

filosoful chinez Sin Yu critica sistemul de evaluare folosit pe timpul dinastiei Wei, acela

al scalei de evaluare cu nouă ancore insuficient definite, care făcea ca evaluarea să se

bazeze pe criteriul agreării, și nu al competențelor reale ale persoanei evaluate. De

asemenea, în Irlanda anului 1648, în evaluarea oamenilor legii era utilizată o scala

bazată pe calități personale, pentru ca, în jurul anului 1800, Robert Owen să folosească

o primă aplicație industrială a aprecierilor de personal, la fabrica sa de bumbac din

Scoția.

Și în SUA, psihologii au folosit, până în jurul anilor 1960, un sistem de evaluare

bazat pe trăsăturile de personalitate ale angajaților, iar înainte și după cel de-al doilea

Război Mondial s-au pus bazele unui sistem de evaluare a performanțelor format din

scale grafice și bazat pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice, în domeniul

militar. În anul 1962, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile

americane, urmând ca, după anul 1964 să se treacă la o legalizare a procedurilor de

evaluare a salariaților pe baza unor principii științifice (H. Pitariu, 2000).


8

Începând cu anii ’80, a fost introdusă practica managementului performanței, ca

o reacție la aspectele negative ale evaluării performanțelor desfășurate până atunci,

aceasta cuprinzând aspecte precum gradarea după merit, managementul prin obiective,

evaluarea comportamentului, „perfecționare continuă” și „organizația care învață”,

integrarea intereselor individuale ale angajaților în cele ale organizației etc. și fiind o

componentă a managementului strategic al resurselor umane (M. Neamțu, 2007).

Când vorbim despre evaluare, ne referim, de fapt, la acțiuni precum a face

aprecieri, a compara, a alege, a analiza, „a cântări” (o anumită situație, un individ, un

grup), evaluarea fiind, așadar, un proces prin care se decide sau se apreciază cât de bine

s-a efectuat o activitate de către un individ/un grup de indivizi sau nivelul de dezvoltare

profesională a unui angajat. Pe de altă parte, numim performanță un „rezultat

prestigios obținut de o persoană sau de o echipă; o realizare deosebită obținută într-un

domeniu de activitate practică; cel mai bun rezultat dat de un sistem; rezultatele acțiunii

umane, superioare altor rezultate cunoscute”. În sfera activităților profesionale,

performanța individuală se referă la rezultatele obținute de către un salariat, în

comparație cu standardele de performanță stabilite anterior, rezultat exprimat, din punct

de vedere economic, prin valoarea adăugată produsului/serviciului prestat sau prin

îmbunătățirea acțiunii asupra mediului.

Potrivit autorilor care și-ai adus contribuția în domeniul resurselor umane, spre

exemplu A. Manolescu, D. Abrudan, R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, M. Neamțu etc.,

evaluarea resurselor umane este un proces sistematic și deosebit de complex, care

cuprinde o serie de activități distincte, după cum urmează:

▪ Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane,

realizată pe baza trăsăturilor și caracteristicilor personale, dar și a unor date și informații

despre ceea ce este persoana respectivă și, deci, mai puțin despre comportamentul în

muncă; această evaluare este orientată spre viitor;

▪ Evaluarea comportamentului, pe baza acelor manifestări de comportament care sunt

legate de caracteristicile de performanță (ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor

comparativ cu ceea ce ar trebui să facă); se urmărește gradul în care un angajat se

integrează în specificul unui post;

▪ Evaluarea propriu-zisă a performanței, ce se referă la evaluarea rezultatelor obținute de

salariat în eforturile de îndeplinire a obiectivelor ce îi revin, evaluare exprimată

diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.


9

În literatura de specialitate, întâlnim definiții numeroase și variate ale

conceptului de evaluare a performanțelor angajaților, dintre care vom exemplifica

următoarele:

„Activitatea de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților este p componentă

a managementului resurselor umane, cu profunde și multiple implicații asupra celorlalte

activități ale întreprinderii, influențând într-o măsură însemnată climatul

organizațional.” (Neamțu, Mioara, 2007)

„O activitate a gestiunii resurselor umane care constă în susținerea unei judecăți globale

și obiective asupra unui salariat în ceea ce privește exercitarea sarcinilor sale într-o

perioadă determinată într-o organizație, bazată pe criterii explicite și pe norme stabilite.”

(Sekiou, L., Blondin, L., 2001)

„Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,

desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații

îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.” (Ivancevich, J.M.,

Glueck, W.F., 1986)

„Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor,

constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de

serviciu.” (Mathis, R., Nica, P, Rusu, C., 1997)

„Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,

desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații

îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.[...] Este procesul prin

care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite

perioade de timp.” (Manolescu, A., 2003).

A. Manolescu (2003) expune opinia lui P. Lemaître privind conceptul de

evaluare a performanțelor, care completează că: evaluarea performanțelor este o

operațiune periodică scrisă, ce se repetă la anumite intervale de timp, constituind o

formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat; este un bilanț al muncii

depuse; permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare; presupune discuții personale,

oferind posibilitatea evaluatorului și celui evaluat de a se exprima liber asupra

principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

1.2. Care este utilitatea evaluării performanțelor resurselor umane?

J. T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman (citat de A. Manolescu, 2003)

sintetizează principalele roluri ale procesului de evaluare a performanțelor angajaților,


10

ilustrând legătura acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane,

și anume: procesul de recrutare și selecție de personal, identificarea nevoilor de

pregătire, distribuirea plăților de merit, evaluarea programului de reproiectare a muncii,

reducerea forțată, evaluarea eficacității pregătirii, promovări. Toate acestea ne conduc la

concluzia că aprecierea performanței constituie o componentă de bază a relației de

angajare, care permite evaluatului o înțelegere a nivelului la care este recompensat, iar

evaluatorul are posibilitatea de a evalua în ce măsură performanța este adecvată și reală.

De ce este necesară evaluarea performanțelor? Ce rol are aceasta? M. Neamțu

explică foarte bine că, ținând cont de evoluția conjuncturii economice actuale,

aprecierea personalului constituie un adevărat avantaj competițional, care permite o mai

bună administrare a personalului, prin analiza cantitativă, precum și calitativă a

activităților desfășurate. Informațiile obținute în urma evaluării performanțelor

profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal, oferind informații prețioase, ce

ajută la: o mai bună repartizare a personalului pe posturi („omul potrivit la locul

potrivit”); o retribuire echitabilă; identificarea celor mai adecvate mijloace de creștere a

competenței profesionale; sporirea capacității decizionale a cadrelor de conduce în ceea

ce privește evoluția/involuția profesională a fiecărui angajat, pe bază de studii statistice;

cunoașterea, de către fiecare angajat, a performanțelor sale profesionale.

În contextul organizațiilor, performanța profesională se referă la comportamentul

angajaților, mai exact ceea ce fac aceștia în mod concret în contextul muncii lor, precum

și relația acestora cu obiectivele organizaționale. Performanța profesională este privită și

în termeni de acțiuni ale angajaților în concordanță cu obiectivele organizației, aceast

putând fi observată și măsurată prin eficiența și competențele indivizilor dovedite în

realizarea sarcinilor (Campbell, 1990).

Totodată, utilitatea evaluării performanțelor este dată și de importanța acesteia

pentru construirea sistemului de management al performanței, definită drept o

modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune, prin

înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în

general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Baza acestui

sistem este reprezentată de folosirea obiectivelor, a performanțelor, a aprecierilor și a

feed-back-ului ca mijloace de motivare a angajaților, în vederea înțelegerii și folosirii la

maximum a potențialului lor creator (A. Manolescu, 2003).


11

2. Obiectivele evaluării performanțelor angajaților

În literatura de specialitate, există numeroase clasificări ale obiectivelor evaluării

performanțelor, dat fiind faptul că importanța acordată diferitelor obiective depinde de

perspectiva din care sun formulate sau apreciate, precum și de contextul în care se

realizează evaluarea și de scopul acesteia. O clasificare sintetizată a obiectivelor

evaluării performanțelor este oferită de profesorii R. Mathis, P. Nica și C. Rusu (1997),

care enumeră patru categorii de obiective:

Obiective organizaționale; facilități:

- concordanța performanțelor și contribuțiilor infividuale cu misiunea și obiectivele

organizaționale;

- sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind

resursele umane;

- descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;

- ameliorarea eficacității organizaționale;

- garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;

- realizarea unei concordanțe între oameni și funcțiile existente în structura

organizatorică.

Obiective psihologice; facilități:

- posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage

atenția superiorilor;

- șansa dialogului;

- cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor

organizației;

- perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

Obiective de dezvoltare; facilități:

- posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște sansele de evoluție în funcție de

performanțele proprii și de obiectivele organizaționale.

Obiective procedurale; facilități:

- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere);

- identificarea nevoilor de formare și perfecționare;


12

- ameliorarea relațiilor interpersonale;

- dimensionarea salariilor;

- sesizarea diferențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

A. Manolescu realizează o sinteză a celor mai importante obiective ale evaluării

performanțelor resurselor umane din perspectiva mai multor autori din domeniu, după

cum urmează:

- desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane

(angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, disponibilizări etc.);

- recompensarea echitabilă a personalului;

- asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le

încredere în forțele proprii;

- identificare nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

- discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei

acestora;

- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal,

oferind date pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem

integrat al resurselor umane;

- validarea programelor de selecție și identificarea angajaților cu rezultate

necorespunzătoare;

- sporirea motivației angajaților;

- îmbunătățirea relației manager-subordonat (prin activități de consiliere);

- îmbunătățirea comunicării și intensificarea colabărării între manageri sau superiori și

subordonați;

- aplicarea principiului oportunităților egale.

3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor

3.1. Forme de evaluare a performanțelor

Identificăm două sisteme principale de evaluare a performanțelor angajaților:

sistemul formal și sistemul informal.

Sistemul formal, construit în conformitate cu prevederile legislative, se bazează

pe date și informații corecte și precise și se realizează în mod sistematic și planificat.

Acesta presupune un contact oficial între manageri și subordonați, derulat pe baza unei


13

metodologii oficiale, având ca avantaje obiectivitatea, asigurarea unei evaluări continue,

regulate și sistematice, prevenirea reacțiilor de adversitate sau de contestare a

rezultatelor (standardele și criteriile de evaluare folosite sunt cunoscute și însușite de

către cei evaluați), dar și evitarea discriminărilor în legătură cu angajații minoritari.

Sistemul informal (neconvențional) reprezintă o evaluare continuă a angajaților,

realizată de manager în cursul derulării activității obișnuite. Aceasta se realizează ori de

câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări, bazându-se pe intuiție,

precum și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind, de fapt, un rezultat

secundar al relației cotidiene dintre angajat și superiorul său. În ciuda subiectivismului

caracteristic, evaluarea informală are ca avantaje timpul redus de realizare, precum și

posibilitatea desfășurării fără întreruperea avtivității angajaților sau în situațiile în care

timpul disponibil al managerului este limitat.

3.2. Categorii de evaluatori

Evaluarea performanțelor poate fi realizată de către persoane ce ocupă diferite

poziții în structura organizației sau față de angajatul evaluat, mai exact (M. Neamțu,

2007):

▪ Evaluarea efectuată de către superiorii direcți – este cea mai răspândită formă de

evaluare (aproximativ 92-95% din evaluările din diferite organizații); are ca principal

avantaj contactul permanent cu angajații, ceea ce duce la posibilitatea șefului direct de

a-și forma o viziune amplă asupra celui evaluat.

Dintre limitările acestei forme de evaluare, putem aminti faptul că numeroși manageri

direcți nu au pregătirea sau experiența necesare pentru o evaluare justă a contribuției

subordonaților lor, iar unii manageri nu admit rolul de a „se juca” cu viitorul carierei

subordonaților lor.

▪ Evaluarea efectuată de către subordonații direcți – este adecvată doar în anumite

situații și domenii de activitate, având ca avantaje evidențierea situațiilor conflictuale

dintre manageri și angajați, îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial,

identificarea managerilor mai puțin competenți, acordarea unei mai mari atenții relației

cu subordonații.

Dintre dezavantajele acestui tip de evaluare, menționăm reacția negativă pe care o pot

avea anumiți manageri în momentul în care sunt evaluați de către subordonați; teama


14

subordonaților îi poate face pe salariați să fie indulgenți în aprecieri; unii manageri își

pot diminua exigența față de performanțele angajaților pentru a obține bunăvoința

acestora;

▪ Evaluarea efectuată de către egali (colegi) – deși rar întâlnită, prezintă o serie de

avantaje: numărul evaluărilor independente este mai mare, media lor fiind mai precisă

decât o singură evaluare; interacțiunea zilnică dintre colegi permite o apreciere mai

cuprinzătoare asupra performanțelor.

Principalul dezavantaj ar fi aici acela menționat de Williams, și anume acela că

implicarea colegilor în evaluare poate determina neînțelegeri, poate afecta relațiile de

muncă sau poate dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv;

▪ Autoevaluarea – are rol de diminuare a atitudinii pasive a angajaților față de procesul

de evaluare și stimulează dialogul dintre subordonați și șefi; de asemenea, angajații sunt

cei care cunosc cel mai bine aspecte aspecte ale activității lor care sunt mai puțin

accesibile altor persoane, însă principalul dezavantaj al acestei forme de evaluare, după

cum menționează A. Manolescu ar fi indulgența și îngăduința angajaților, tendința

acestora de a se supraevalua, dat fiind faptul că aceștia folosesc propriul sistem de

valori. Relevant în acest sens este un studiu realizat asupra evaluării propriilor

performanțe, potrivit căruia 40% dintre angajații de pe toate tipurile de posturi avute în

vedere s-au plasat în partea de sus a ierarhiei (în primii 10%), în timp ce ceilalți angajați

s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei.

▪ Evaluarea de către evaluatori externi – permite o apreciere mai obiectivă și precisă a

performanțelor, fiind însă limitată de costurile ridicate, timpul lung de realizare, dar și

de riscul ca evaluatorii să nu cunoască toate elementele relevante ale activității

organizației.

Bineînțeles, forma de evaluare cea mai potrivită diferă de la organizație la

organizație, fiind aleasă în funcție de necesitățile concrete ale evaluării realizate la un

moment dat în cadrul unei organizații.

3.3. Criterii de evaluare a performanțelor individuale

Sistemul de evaluare a performanțelor resurselor umane este unul complex,

realizat pe baza unor criterii de performanță, care vizează fie rezultate și evenimente

trecute, ce au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor (Mathis, R.,

Nica, P, Rusu, C., 1997), specialiștii din domeniu căzând de acord asupra faptului că

aceste criterii trebuie să fie dezvoltate pe baza analizei postrurilor. De asemenea, este


15

necesară o elaborare prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc

îndeplinite, pe baza diferitelor surse de informare, ca de exemplu: cerințele clientului,

activitățile care fac obiectul muncii, descrierea postului, planurile strategice ale

organizației, obiectivele șefului ierarhic etc.

Dintre principalele criterii de performanță amintim următoarele:

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate);

- competența angajatului (cunoștiințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

- caracteristicile profesionale (vigiliență, disponibilitate, autocontrol);

- interesul pentru resursele alocate postului;

- orientarea spre excelență;

- preocuparea pentru interesul general al firmei;

- adaptabilitatea la post;

- capacitatea de decizie;

- capacitatea de inovare;

- spiritul de echipă;

- delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

- comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).

În același timp, făcând referire la criteriile de evaluare, următoarele condiții au

fost general acceptate și recunoscute de către specialiștii în domeniul resurselor umane

ca fiind necesare pentru obținerea unor rezultate edificatoare în ceea ce privește

evaluarea performanțelor:

- Să fie precise, lipsite de generalități;

- Să fie clar enunțate;

- Să fie limitate ca număr;

- Să fie măsurabile, ușor de observat;

- Să fie aplicabile tuturor salariaților cu funcții similare.

În legătură directă cu criteriile de evaluare se află standardele de performanță,

care reprezintă nivelul dorit al performanțelor și care constituie elementul de raportare a

criteriilor. Rolul standardelor de performanță este de a arăta ce trebuie să faca o

persoană și cât de bine, pentru definirea acestora fiind folosiți următorii indicatori:

cantitate (cât de mult); calitate (cât de mult sau cât de complet); cost (care va fi

cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce

echipamente vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).


16

Pentru exprimarea standardelor de performanță sunt utilizate calificative, în

general, în număr de cinci și având următoarele semnificații (Abrudan, D., 2007): Foarte

bun = persoana îndeplinește foarte bine sarcinile repartizate și are cunoștiințe de

excepție; Bun = performanța se situează în limitele superioare ale standardelor,

comparativ cu ceilalți salariați; Satisfăcător = performanța este la nivelul minim al

standardelor sau puțin deasupra lor, acesta este nivelul minim acceptabil al

performanțelor ce trebuie atinse; Slab = performanța este sub limita minimă a

standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;

Foarte slab = performanța este cu mult sub standard, se pune problema dacă persoana se

mai poate corecta și dacă mai poate fi menținută pe post.

4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional

În acest context, considerăm că este necesară o abordare a individului, care

reprezintă, de fapt, subiectul central al oricărui studiu sau oricărei interpretări legate de

performanța în muncă. Întrucât, atunci când vorbim despre resursa umană a unei

organizații, ne referim la ansamblul persoanelor care lucrează în acea organizație, deci

trebuie să avem în vedere faptul că acestea sunt entități distincte, caracterizate prin

trăsături diferite, ce au un impact direct asupra felului în care acționează, se comportă,

lucrează, performează oamenii.

În primul rând, este relevantă dezbaterea cu privire la modul în care se formează

bagajul de trăsături, cunoștințe, abilități caracteristic fiecărui individ, mai exact se pune

întrebarea dacă formarea acestuia este determinată de ereditate sau de mediu. După cum

bine subliniază Horia D. Pitariu (2000), indivizii se diferențiază între ei printr-o serie de

variabile, care pot fi grupate, într-un sens larg, în elemente diferențiatoare ereditare sau

elemente diferențiatoare dobândite. De-a lungul timpului, cercetătorii din acest domeniu

nu au reușit să ajungă la o decizie unitară cu privire ponderea pe care o ocupă cele două

valențe – ereditate și mediu – în structura personalității umane, Pitariu concluzionând

că, abordarea personalității trebuie să fie una interdisciplinară, de natură bio-pshio-

socială, cuprinzând, așadar, trei elemente esențiale: moștenirea biologică, moștenirea

socială și, nu în ultimul rând, experiența nemijlocită, concretă, personală a individului.

Pe de altă parte, un interes crescut este acordat, în zilele noastre, încercărilor de a

stabili relații între aptitudini, trăsături de personalitate, valori, stări afective și, respectiv,


17

comportamentul în organizații, ideea generală desprinsă în urma cercetărilor fiind aceea

că performanțele sau comportamentul angajaților sunt afectate de particularitățile

individuale ale personalului, caracteristicile situaționale organizaționale și de

interacțiunile dintre acestea, iar psihologia personalului și cea organizațională nu sunt

două elemente distincte, ci acestea se condiționează reciproc.

H. D. Pitariu face referire, în studiul său asupra evaluarea performanțelor

profesionale, și la conceptul de competență profesională, acea „variabilă dependentă de

calitatea personalului muncitor, în funcție de care se organizează grupele de muncă, se

fixează salariile, se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se organizează

cursuri de formare și perfecționare a pregătirii profesionale”. Competența profesională

are un caracter dinamic, aceasta traversând o serie de stadii în evoluția sa, după cum

urmează: competența profesională la angajare, competența profesională intermediară și

măiestria profesională, nivel ce va fi atins după un anumit interval de timp.

În acest sens, afirmarea competenței profesionale și, respectiv, productivitatea

muncii, este condiționată de întâlnirea a două variabile majore: individuale și

situaționale. McCormick și Tiffin (1979) sintetizează, printr-o diagramă, principalii

factori care determină performanța în muncă, după cum urmează:

a) Variabilele individuale (personalitatea individului, structura sa bio-psiho-

socială), care cuprind: aptitudini (aparținând domeniului cognitiv), însușiri de

personalitate, sisteme de valori, calități fizice, interese și motivații, vârsta și

sexul, școlarizarea, experiența, orizontul cultural, alte variabile individuale

(aparținând domeniului non-cognitiv);

b) Variabile situaționale, care se împart în:

- Variabile fizice și de muncă, ce includ: metode de muncă, proiectarea echipamentului

de lucru, spațiul echipamentului de muncă, spațiul de muncă și amenajarea sa, mediul

fizic al muncii;

- Variabile organizaționale și sociale, cuprinzând: caracterul și politica organizației,

sistemul de instruire și control, salarizarea și sistemul de stimulente, mediul social al

muncii.

În concluzie, psihologia diferențelor individuale a constituit mereu un subiect de

interes pentru specialiștii în domeniu, identificând o relație strânsă între aceasta și

comportamentul sau performanțele profesionale ale angajaților. De aceea, în prezent,

există o recunoaștere general acceptată a acestor diferențe individuale, diferențe de care


18

se ține cont în procesele de resurse umane, precum selecția, formarea profesională,

evaluarea etc.


19

CAPITOLUL II

Personalitatea

„M-am străduit neîncetat să nu ridiculizez, să nu deplâng

și nici să disprețuiesc acțiunile umane, ci să le înțeleg.”

SPINOZA

1. Definire, teorii, structură

1.1. Definiții ale conceptului de personalitate

Ocupând un loc central în sfera preocupărilor psihologice, termenul de

personalitate este greu de definit, majoritatea autorilor având mai degrabă o poziție

teoretică în definirea personalității, neavând pretenția de a da o definiție ultimă, unanim

acceptată a termenului. După cum afirma G. W. Allport în anii `90, „se pare că toată

lumea știe ce este personalitatea, dar nimeni nu poate să o descrie precis: sute de

definiții sunt disponibile.”(Allport, G. W., 1991)

Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), personalitatea reprezintă

„ansamblul de caracteristici afective, emoționale, dinamice, relativ stabile și generale,

ale felului de a fi al unei persoane în modul în care reacționează la anumite situații în

care se găsește. În marea majoritate a cazurilor, termenul de personalitate nu acoperă

aspectele cognitive ale comportamentului (inteligența, aptitudinile, cunoștințele), el

vizează aspectele afective, emoționale, dinamice. Personalitatea este descrisă mult mai

des în termeni de trăsături decât prin referire la tipuri.”

G. Allport (1991) vorbește despre originile termenului personalitate, afirmând

că, în latina clasică, era utilizat termenul persona, care înseamnă, la origine, mască,

pentru ca, ulterior, să ajungă să semnifice și actorul din spatele măștii, adică adevărata

reunire a calităților interne și personale. Autorul îl citează și pe Boethius, potrivit căruia

„persoana este o substanță individuală de natură rațională.”

Meritul lui G. Allport stă și în efortul acestuia de a clasifica, pe baza unor

criterii, marea varietate de definiții date personalității, regăsit pentru prima dată în


20

lucrarea sa de referință „Personality: A Psychological Interpretation” (1937), unde

inventariază peste 50 de definiții. Astfel, autorul clasifică definițiile personalității în trei

mari categori: definiții prin efect extern, prin structură internă și pozitiviste.

a) Definițiile prin efect extern – potrivit acestora, personalitatea este „suma totală e

efectului produs de un individ asupra societății; deprinderi sau acțiuni care influențează

cu succes alți oameni; răspunsuri date de alții unui individ considerat ca stimul; ce cred

alții despre tine.” Privită din această perspectivă, personalitatea se apropie foarte mult

de accepțiunea sociologică a acesteia, putând fi confundată cu reputația.

b) Definițiile prin structura internă se referă la personalitate ca la o entitate obiectivă, ca

ceva care există cu adevărat. Personalitatea își are propria istorie și propria existență și

nu trebuie confundată cu societatea și nici cu percepțiile pe care alți oameni le au despre

ea. Așadar, potrivit lui M. Prince, „personalitatea este suma totală a tuturor dispozițiilor,

impulsurilor, tendințelor, dorințelor și instinctelor biologice înnăscute ale individului,

precum și a dispozițiilor și tendințelor dobândite prin experiență.” H. C. Warren afirmă

că „personalitatea este întreaga organizare mentală a ființei umane în orice stadiu al

dezvoltării sale. Ea îmbrățișează fiecare aspect al caracterului uman: intelect,

temperament, abilitate, moralitate și fiecare atitudine care s-a format în cursul vieții

cuiva.” Tot în termeni de structură internă este formulată și celebra definiție a lui

Allport, care consideră personalitatea drept o „organizare dinamică în cadrul individului

a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și comportamentul său

caracteristic.”

c) Definițiile pozitiviste susțin că structura internă este inaccesibilă științei, iar ceea ce

cunoaștem cu adevărat despre personalitate sunt numai „operațiile” noastre. De aceea,

cel mai bun lucru pe care îl putem face este să încercăm să formulăm ipoteze despre

personalitate, adică să o conceptualizăm, de unde și următoarea definiție:

„personalitatea este conceptualizarea cea mai adecvată a comportamentului unei

persoane în toate detaliile sale, pe care omul de știință o poate da la un moment dat”.

O altă definiție reprezentativă asupra personalității este aceea formulată de

Carver și Scheier (2000), care sistematizează ideile despre personalitate după cum

urmează: „personalitatea este organizare și nu juxtapunere de piese diferite; este un

proces dinamic în interiorul individului; este un concept psihologic ale cărui baze sunt

fiziologice; este forța internă care îl determină pe individ să se comporte într-un anume

fel; este constituită din pattern-uri de răspunsuri recurente și consistente; se relevă în


21

direcții diferite: comportamental, gândire, sentimente.” (citat de Bonchiș, E., Trip, S.,

Drugaș, M., Dindelegan, C., 2006)

1.2. Teorii ale personalității

În încercarea de a surprinde esența personalității, originalitatea și unicitatea sa,

diferiți teoreticieni au elaborat o serie de teorii ale personalității, ce vizează explicații și

clasificări privind originea, structura, dinamica și manifestările comportamentale ale

personalității în raport cu anumite situații de viață. În continuare, vom face o trecere în

revistă a principalelor teorii ale personalității, expuse în majortiatea studiilor de

specialitate, și anume: psihologia analitică (C. G. Jung), psihologia individuală (A.

Adler), psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport), analiza factorială a

personalității (H. J. Eysenck și R. B. Cattell).

1.2.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung

Potrivit lui Jung, personalitatea/psihicul este alcătuită din trei straturi

intercorelate: conștientul, care reprezintă „punerea în relații a conținuturilor psihice cu

eul; există conștiință în măsura în care ea este percepută ca atare de Eu.” (C. G. Jung,

1997); inconștientul personal, reprezentând totalitatea achizițiilor vieții personale

(lucruri uitate, refulări, percepții, gânduri și sentimente subliminale), precum și o serie

de acte automate, gesturi, expresii faciale etc.; inconștientul colectiv, stratul cel mai

profund și mai inaccesibil al psihicului, care este comun tuturor indivizilor, materialul

conținut în inconștient nedevenind niciodată conștient și fiind rezultatul eredității (Țuțu,

M. C., 2008).

Totodată, teoria analitică face referire la tipurile psihologice, diferențiate între

ele prin atitudinea lor particulară față de obiect, identificând două tipuri psihologice

fundamentale: extravertit și introvertit. Tipul extravertit este caracterizat printr-un

interes primordial manifestat pentru lumea din afară, modul lor de a fi fiind determinat

de atitudinea semenilor, mediul social și fizic. De cealaltă parte, introvertiții sunt definiți

ca indivizi orientați predominant către interior, pentru care lumea din afară nu are

valoare decât în măsura în care este legată nemijloct de lumea interioară.


22

1.2.2. Psihologia individuală (A. Adler)

Conform teoriei lui Adler, dezvoltarea personalității este condiționată de factori

socio-culturali, influențele educative (familie, societate), dar și substratul biologic având

un rol esențial în formarea Eului. Personalitatea este considerată, aici, o confluență a

tendințelor, bazată pe tendința spre perfecționare a individului, motivația fiind elementul

cheie care influențează personalitatea, existând, de asemenea, două concepte primare:

sentimentul de superioritate și sentimentul de inferioritate.

Adler identifică patru tipuri de personalitate, în funcție de caracteristicile

predominante ale stilului de viață, și anume: tipul dominant, caracterizat prin

agresivitate, dorință de putere, egocentrism, impulsivitate, sentiment de superioritate;

tipul dependent, definit prin dorința de a-ai ajuta pe ceilalți, supunere, atitudine pasivă,

tendințe depresive; tipul evitant, definit prin incapacitate decizională, evitarea

conflictului, perseverență scăzută; tipul social, caracterizat prin adaptabilitate,

senzitivitate socială, conduită prosocială și contacte sociale bune (Țuțu, M. C., 2008).

1.2.3. Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport)

În 1937, G. Allport definește propria viziune asupra personalității, printr-o

sinteză a tuturor cercetărilor realizate asupra personalității, constatând că: fiecare individ

are o personalitate unică; personalitățile individuale conțin o serie de caracteristici

diferite; aceste caracteristici/trăsături sunt relativ constante în timp. Autorul definește

trăsătura ca predispoziția de a răspunde, în aceeași manieră sau într-un mod asemănător,

la diferiți stimuli/situații, identificând două categorii de trăsături de personalitate:

trăsături comune și individuale.

Trăsăturile comune sunt „acele aspecte ale personalității în raport cu care

majoritatea oamenilor dintr-o cultură dată pot fi comparați avantajos.”, acestea fiind mai

nominale și mai puțin veridice decât cele individuale, în timp ce trăsăturile individuale,

numite și dispoziții personale, sunt unice, definitorii pentru individ; acestea reflectă cu

precizie structura personalității și se manifestă cu o anumită constanță în comportament.

De asemenea, trăsăturile pot fi, la nivelul individului, cardinale (determină și orientează

întreaga existență a individului); centrale (caracterizează modul obișnuit de reacție a

individului); secundare (reprezintă preferințele speciale ale unei persoane și atitudinile

sale într-o situație particulară) (Țuțu, M. C., 2008).


23

1.2.4. Analiza factorială a personalității (H. J. Eysenck)

Eyseneck propune analiza comportamentului indivizilor și nu a gândirii sau a

intențiilor în cunoașterea oamenilor, el identificând trei dimensiuni majore pentru

descrierea personalității: extraversiunea, neuroticismul și psihoticismul. În același timp,

teoreticianul identifică o serie de factori secundari pentru aceste dimensiuni, după cum

urmează:

- factori secundari pentru extraversiune: dinamismul, sociabilitatea, disponibilitatea de

asumare a riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuința, responsabilitatea;

- factori secundari pentru neuroticism: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea,

autonomia, ipohondria, vinovăția;

- factori secundari pentru psihoticism: singurătatea, insensibilitatea, indiferența față de

alții, nonconformismul, opoziția față de practicile sociale, lipsa de conștiință.

1.2.5. Analiza factorială a personalității (R. B. Cattell)

La fel ca și Eysenck, Cattell consideră ca nucleu în descirerea și explicarea

personalității noțiunea de factor, identificând următoarele categorii de factori ce au o

valoare predictivă asupra comportamentului condiționat de o anumită situație:

- factori de suprafață: se exprimă direct în comportamentul verbal sau motor al

persoanei; sunt legați de anumite circumstanțe, variază în situații diferite la indivizi

diferiți;

- factori-sursă: reprezintă pattern-ul comportamental, pe baza căruia se disting

informații privind conduita individului într-o situație dată;

- factorii ergici: structuri motivaționale înnăscute (instincte, trebuințe biologice) și

trăsături temperamentale (tempoul și stilul general de comportament – energie,

reactivitate emoțională);

- factorii metaergici: forțe motivaționale dobândite, subdivizați în atitudini, interese și

sentimente.

De menționat este diferența majoră între cei doi teoreticieni factoriali: deși ambii

au utilizat analiza factorială pentru a stabili dimensiunile majore ale personalității

umane, Eyseneck a folosit varianta ortogonală a analizei (factorii obținuți sunt puțini la

număr, necorelați și independeți unul față de celălalt), în timp ce Cattell a aplicat

varianta oblică a analizei (număr mare de factori, corelați și interdependeți). De


24

asemenea, Eyseneck descrie personalitatea în termeni de dimensiuni majore, în vreme

ce Cattell o descrie în termeni de trăsături detaliate (cei 16 factori ai testului 16PF).

Cu toate acestea, studiile ulterioare asupra structurii personalității au ajuns la

concluzia că există cinci factori esențiali care decurg din teoriile lui Eysenck și Cattell,

denumiți Big Five, care sunt (Țuțu, M. C., 2008):

a. Extraversiunea – orientarea personalității către exterior, sociabilitate și

optimism;

b. Agreabilitatea – amabilitatea, generozitatea și capacitatea de înțelegere;

c. Conștiinciozitatea – responsabilitatea, ordinea și disciplina;

d. Stabilitatea emoțională – tensiunea, încordarea, calmul;

e. Cultura sau intelectul – creativitatea, inventivitatea, deschiderea către experiență.

1.3. Structura personalității

Conform abordării personalității întâlnite în psihologia tradițională,

personalitatea constituie un sistem complex, alcătuit din trei subsisteme majore:

subsistemul dinamico-energetic (temperament), subsistemul efectoriu (aptitudini) și

subsistemul relaționale (caracterul) (Țuțu, M. C., 2008).

1.3.1. Temperamentul

Temperamentul se definește ca ansamblul însușirilor dinamico-energetice ale

personalității, care arată cât de rapidă sau lentă, mobilă sau rigidă, uniformă sau

neuniformă, accelerată sau domoală este conduita unui individ, precum și modul de

acumulare li descărcare a energiei unui individ. Este latura personalității care se

manifestă cel mai de timpuriu (încă din copilărie) și se exprimă cel mai pregnant în

conduită și comportament (mișcări, reacții afective, vorbire etc.). G. Allport afirmă că

temperamentul „se referă la fenomenele caracteristice ale naturii emoționale a unui

individ (...) considerate ca dependente de construcția constituțională și, deci, în mare

măsură ereditare, ca origine.” (Bonchiș, E., 2006)

În ceea ce privește clasificarea temperamentelor în tipologii temperamentale, E.

Bonchiș sintetizează aceste tipologii după cum urmează:

- Tipologia lui Hipocrate și Galen, bazată pe natură și umorism;

- Tipologia lui Pavlov, fundamentată pe criterii fiziologice;


25

- Tipologia lui Heymans, Wiersma, Le Senne, construită pe baza unor date

pozitive, legate de mișcări și activitate, sentimente și emoții, inteligență și

aptitudini conexe, înclinații, interese, tendințe etc.;

- Tipologia lui David Keirsey, bazată pe tipurile psihologice stabilite de C. G.

Jung.

1.3.2. Caracterul

„Caracterul reprezintă cea mai înaltă și sintetică formațiune a personalității, care

rezultă din integrarea în anumite modalități psihocomportamentale a întregii experiențe

de viață.” Dacă temperamentul exprimă forma de manifestare a personalității, caracterul

este latura de conținut a personalității, constituind nucleul psihosocial al relațiilor

individulu. Caracterul este cel care valorifică maximal atât temperamentul, cât și

aptitudinile (Țuțu, M. C., 2008).

Caracterul este format din două componente: trăsăturile și atitudinile, constituite

într-un sistem ce permite diferențierea indivizilor, acestea fiind esențiale și stabile,

conferind, astfel, constanță personalității. În ceea ce privește trăsăturile, acestea sunt

definite de Eysenck ca „un set de acte comportamentale covariante, principiu

organizator, care este dedus din generalitatea observată a comportamentului uman.” Ele

stau la baza teoriei denumite Big Five/ Five Factor Model, care ilustrează diferențele

individuale prin prisma a cinci dimensiuni majore. De cealaltă parte, atitudinile pot fi

definite drept modalități de raportare, variabile psihologice latente, predispoziții psihice,

construcții psihice, dispoziții interne, exprimate în comportament datorită trăsăturilor

caracteriale; de exemplu, atitudinea față de propria persoană se poate exprima prin

urmtătoarele trăsături caracteriale: sub și supraapreciere, mândrie, modestie, exigență,

închidere în sine, egocentrism, spirit critic etc. (Bonchiș, E., 2008).

1.3.3. Aptitudinile

Aptitudinile reprezintă o dimensiune valorică a personalității, care arată ce

realizează efectiv o persoană sau ce ar putea realiza și permit amplasarea personalității

pe scara competențelor și valorilor. În timp ce temperamentul exprimă dinamica și

energia cu care se realizează procesele psihice (latura de formă a personalității),

aptitudinile se exprimă în calitatea, eficiența și utilitatea lor (latura de conținut). M.

Zlate (în Bonchiș E., 2008) definește aptitudinile drept „un complex de procese și


26

însușiri psihice individuale, structurate într-un mod original, care permite efectuarea cu

succes a anumitor activități.”, rezultând că nu orice însușire psihică poate fi considerată

aptitudine, ci numai aceea care permite individului să realizeze performanțe superioare

într-o activitate. În ceea ce privește măsura în care aptitudinile sunt înnăscute și

dobândite, după cum bine subliniază autoarea, acestea sunt un aliaj între înnăscut și

dobândit, fiind dependente, pe de o parte, de factorul ereditar, iar pe de altă parte de

factorul mediu, respectiv educație.

În acest context, este necesar să facem referire și la conceptul de inteligență,

întrucât, în majoritatea definițiilor exprimate pentru acesta, observăm prezența noțiunii

de aptitudine. Mai exact, potrivit E. Bonchiș, inteligența este definită prin prisma a trei

elemente: capacitatea – posibilitatea de reușită și de competență într-un domeniu practic

sau speculativ; abilitatea – un ansamblu de competențe ce se actualizează în

comportamente eficiente și care este, în general, rezultatul unei învățări; aptitudinea –

dimensiune a personalității care asigură reușita oricărei activități, fie ea sarcină izolată,

conduită complexă, învățare sau exercitarea unei profesiuni (Doron și Parot, 1999).

2. Evaluarea personalității

Pe lângă nevoia de conceptualizare, definire și teoretizare a sistemului amplu

reprezentat de personalitatea umană, oamenii de știință au manifestat interes și în ceea

ce privește măsurarea sau evaluarea personalității indivizilor. Drept urmare, de-a lungul

timpului, au fost dezvoltate o serie de metode destinate evaluării personalității, acestea

bazându-se, așa cum afirmă G. Allport, pe „obervația unui dat și interpretarea

semnificației sale.” Același autor propune două abordări în evaluarea personalității:

nomotetică, menită să descopere legi generale despre cum anumite aspecte ale

personalității influențează comportamentul și ideografice, axate pe studiul individului și

vizând doar o persoană, fără o generalizare pentru întreaga populație.

Simona Trip descrie, în studiul numit Introducere în psihologia personalității

(Bonchiș, E., Trip, S., Drugaș, M., Dindelegan, C., 2006) o serie de intrumente și

metode de evaluare (intrumente nonclinice), menționând teoriile pe care acestea au fost

bazate, după cum urmează: Testul de personalitate Myers-Briggs (Myers-Briggs Type

Indicator – MBTI), bazat pe teoria analitică a lui Jung, Observația, bazată pe orientarea

behavioristă, Chestionarul 16 Factori de personalitate, fundamentat pe teoria factorială a


27

personalității, Chestionarul de personalitate Eysenck, fundamentat pe teoria trăsăturilor

biologice de personalitate.

2.1. Testul de personalitate Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator –

MBTI), bazat pe teoria analitică a lui Jung

Dezvoltat de Isabel Briggs Myers și mama sa, Katharine Cook Briggs, începând

cu anul 1923, testul este alcătuit din 126 de întrebări cu două variante de răspuns, din

care subiectul trebuie să aleagă unul. Poate fi aplicat începând cu clasa a 6-a (12-13 ani)

și cuprinde patru scale, fiecare cu două subscale:

- Extroversiune – Intraversiune;

- Senzație – Intuiție;

- Gândire – Simțire;

- Judecată – Percepție.

Pot fi astfel desprinse 16 tipuri de personalitate, fiecare putând fi descris în

termeni cognitivi, afectivi, comportamentali și perceptivi.

2.2. Observația, bazată pe orientarea behavioristă

Utilizată pentru studiul comportamentelor, adică a reacțiilor observabile și

măsurabile, observația constă în urmărirea și înregistrarea obiectivă a faptelor, a

comportamentelor, respectând un anumit sistem conceptual, formularea unor obiective,

a unor ipoteze, realizarea unui plan, utilizarea unor instrumente, a unor mijloace,

parcurgerea unor etape bine definite. Grila de observație a evaluatorilor este un

instrument, o listă de rubrici care oferă cadrul de clasificare a datelor brute. Grila

include și criteriile de măsurare: frecvența, durata și/sau intensitatea comportamentului.

2.3. Chestionarul 16 Factori de personalitate, fundamentat pe teoria factorială

a personalității

Dezvoltat de către R. B. Catell și publicat pentru prima oară în 1949, testul are la

bază 171 de trăsături de personalitate și cunoaște patru forme – A, B, C, D, primele trei

adresându-se subiecților cu nivel educațional mediu și superior, iar ultima celor ce

întâmpină dificultăți de citire.


28

Conține 187 de itemi, fiecare având trei modalități de răspuns, ditre care

subiectul trebuie să aleagă o variantă. Prin combinarea itemilor, se obțin următorii

factori de ordin doi:

- Extraversiune (extraversiune – intraversiune);

- Anxietate (redusă – ridicată);

- Echilibru (sensibilitate emoțională – echilibru emoțional);

- Independență (supunere – independență);

- Control (mic – mare);

- Adaptare (neuroticism – adaptare);

- Capacitate de conducere (redusă – ridicată);

- Creativitate (redusă – ridicată).

2.4. Chestionarul de personalitate Eysenck, fundamentat pe teoria trăsăturilor

biologice de personalitate

Dezvoltat în anul 1975 de către Hans Eysenck, testul conține 79 de itemi la care

subiectul trebuie să răspundă cu da sau nu. Cotarea se realizează prin acordarea unui

punct pentru anumite variante de răspuns, contribuția lui Eyseneck la acest chestionar

fiind introducerea, la precedentul Inventar Medical Maudley, a dimensiunii

extraversiune – intraversiune, a scalei de minciună L pentru măsurarea disimulării și a

dimensiunii psihoticismului.

3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

conștiinciozitate, stabilitate emoțională, autonomie

În cele ce urmează, vom face referire la cinci dimensiuni ale personalității, care

reprezintă, de fapt, suprafactorii chestionarului de evaluare a personalității deja

menționat în secțiunile anterioare (Big Five), surprinși în chestionarul FFPI, unul dintre

instrumentele pe care le-am utilizat în partea practică.

3.1. Extraversiune

Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), extraversiunea, așezată în

opoziție cu intraversiunea, reprezintă acea „dimensiune a personalității prin care

subiecții se diferențiază în ceea ce privește orientarea lor spre exterior, adică spre


29

celelalte persoane și spre obiecte sau spre interior, adică spre ei înșiși.” Potrivit aceleiași

surse, H. J. Eysenck este psihologul care a consacrat cel mai mare număr de lucrări

extraversiunii – introversiunii (una din principalele dimensiuni ale teoriei sale privind

personalitatea), descriind indivizii care se situează în apropierea polului „extraversiune”

ca persoane care „agreează contactele sociale, conversația; nu ezită să-și asume riscuri;

îi plac agitația, schimbarea; poate fi agresiv, impulsiv.”, în opoziție cu polul

„introversiune”, ocupat de subiecții „cărora le plac munca solitară, o existență foarte

regulată, calmul, contactele limitate la un mic cerc de prieteni intimi.”

3.2. Amabilitate

În cazul dimensiunii amabilitate, chestionarul FFPI susține că subiecții care

înregistrează scoruri mari la aceasta, sunt persoane care manigestă interes pentru cei din

jur; respectă părerile și drepturile celorlalți; încearcă să se afle în relații bune cu ceilalți,

spre deosebire de subiecții cu scoruri mici, care sunt interesați doar de propria persoană;

se străduiesc să atragă atenția asupra lor; vrea să își impună punctul de vedere și îi

deranjează pe cei din jur. Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române,

amabilitatea reprezintă „însușirea de a fi amabil; politețe, gentilețe; bunăvoință”, iar a fi

amabil înseamnă a fi „prietenos, binevoitor, politicos, sociabil”.

Amabilitatea este privitp de către Hogan și Hogan (1986), Digman (1990) drept

conformitatea cu ceilalți și prietenie în contextul relațiilor interpersonale, indivizii cu

scoruri înalte fiind săritori și deschiși spre ceilalți, dornici de a ajuta și încrezători în

intențiile celorlalți.

3.3. Conștiinciozitate

Subiecții care obțin scoruri mari pentru dimensiunea conștiinciozitate la

chestionarele de personalitate sunt definiți ca persoane care respectă normele și regulile;

sunt ordonate și își planifică acțiunile; se străduiesc să facă totul bine și sunt persoane de

încredere, în contrast cu cei care obțin scoruri mici, descriși drept persoane

nonconformiste, care încep acțiuni fără a se gândi la ce servesc și cum se vor termina și

care nu se încadrează în termenele fixate.

De asemenea, Costa și McCrae (1992) definesc indivizii conștiincioși drept

persoane de încredere, pe care te poți baza, în timp ce Barrick și Mount (1991), Hogan

și Ones (1997) descriu conștiinciozitatea drept o formă de conformitate la reguli și


30

standarde, legată de trăsături precum responsabilitate, organizare, prudență și control al

impulsurilor.

3.4. Stabilitate emoțională

Dicționarul de psihologie Larousse definește stabilitatea emoțională ca fiind

„caracteristica unei persoane a cărei stare emoțională nu este supusă unor variații bruște

și rămâne controlată”, în contrast cu instabilitatea emoțională, care reprezintă o

„manifestare de nevrozism.” Astfel, subiecții cu scoruri mari la testele de personalitate

la capitolul stabilitate emoțională sunt descriși ca fiind indivizi care gândesc pozitiv, au

încredere în forțele proprii și își controlează emoțiile, spre deosebire de cei cu scoruri

mici, care își fac griji pentru orice, sunt mereu neliniștiți, iar în situații stresante se pierd.

3.5. Autonomie

Nu în ultimul rând, autonomia înseamnă, potrivit DEX, „situație a celui care nu

depinde de nimeni, care are deplină libertate în acțiunile sale”, precum și „drept al unei

persoane de a dispune liber propria voință, libertate”. În ceea ce privește chestionarul de

personalitate FFPI, indivizii cu scoruri mari la această dimeniune sunt cei care

acționează altfel decât ceilalți, sunt creativi și nu se lasă conduși de alții, spre deosebire

de cei care obțin scoruri mici, descriși drept persoane care nu au păreri proprii, acceptă

orice li se spune și pot fi manevrați cu ușurință.

4. Personalitate și muncă

Potrivit teoriilor referitoare la psihologia muncii, aceasta reprezintă o ramură a

psihologiei aplicate, preocupată de studiul personalității umane, în contextul mediului

organizațional, al relației dintre individ și muncă. Cu alte cuvinte, psihologia muncii se

ocupă de condițiile psihologice și de consecințele muncii, obiectul său fiind constitui de

„componentele psihologice ale diferitelor activități și de factorii psihologici care

contribuie la sporirea productivității și a satisfacției în muncă” (Bogathy, Z., 2004).

Legătura care se poate stabili între personalitate și performanță este reprezentată

de motivație, de faptul că oamenii acționează sub impulsul a o serie de trebuințe, atât în

viața personală, cât și la locul de muncă, iar recunoașterea și satisfacerea acestora

conduce la obținerea celor mai bune rezultate de la indivizi. Conform studiilor de


31

specialitate, factorii care contribuie la performanța individuală în cadrul unei

organizații, enumerați mai jos, duc la motivație, care determină performanța în muncă

și, respectiv, satisfacția indivizilor (Craiovan, M. P., 2006):

- Factori interni: aptitudini, abilități, înțelegerea sarcinii;

- Factori externi: condițiile de la locul de muncă, tipul de suport și de coordonare,

interacțiunea socială;

- Factori ce țin de efortul individual: cantitatea de efort, persistența efortului,

direcția efortului.

Pe de altă parte, teoria de specialitate arată că, pe lângă importanța aptitudinilor

în obținerea performanței, aceasta din urmă este condiționată și de alte elemente ale

personalității, dintre care amintim următoarele (Moldovan, M., 1993):

▪ Stabilitatea emoțională – este considerată variabila cea mai importantă a personalității

care ajută la integrarea profesională;

▪ Factorul motivațional – definit printr-o serie de teorii motivaționale, în funcție de

diferite criterii:

- Teorii axate pe conținut: Teoria ierarhizării nevoilor (A. Maslow), Teoria celor

duoă tipuri de factori (F. Herzberg, D. McClelland);

- Teorii axate pe proces: Teoria rezultatului scontat (V. Vroom), Teoria echității

(J. S. Adams);

- Teorii axate pe întărire: Teorira „întăririi”/reinforcement (B. F. Skinner);

▪ Imaginea de sine – este importantă deoarece condiționează implicarea angajatului în

muncă, calitatea îndeplinirii sarcinilor fiind influențată de autoaprecierea de sine;

▪ Atitudinea față de muncă – are o funcție activatoare, întrucât aceasta determină un

comportament prin care se reacționează pozitiv sau negativ față de un anumit obiect;

aceasta este în strânsă legătură cu interesul individului de a obține performanțe cât mai

ridicate, pe baza cărora este recompensat;

▪ Creativitatea – considerată un nivel superior al gândirii, manifestat prin cătuarea și

găsirea de soluții noi și foarte eficiente; trăsăturile de personalitate aflate în corelație cu

factorul creativitate sunt: curiozitatea intelectuală, capacitatea de a discerne și a observa

diferențe, capacitate mare de combinare și extrapolare în rezolvarea problemelor

dificile, lipsa mecanismelor de blocaj a ideilor, capacitatea de a empatiza cu oamenii cu

idei divergente, lipsă de conformism, flexibilitate.

După ce am văzut câteva aspecte teoretice legate de performanța în muncă și,

respectiv, de personalitatea umană, cu scopul de a ne forma o viziune despre elementele


32

avute în vedere în această lucrare, vom trece în continuare la partea practică, prin care

ne propunem să descoperim dacă și în ce măsură există un raport între cele două

concepte și cum se manifestă acesta într-un mediu concret de muncă.


33

CAPITOLUL III

Studiu empiric

1. Scop și ipoteze

1.1. Scop

Obiectivul sau scopul acestui studiu este acela de a descoperi dacă și în ce

măsură personalitatea angajaților, surprinsă prin intermediul chestionarului Five-Factor

Personality Inventory (FFPI), influențează rezultatele obținute la evaluările realizate de

superiorii direcți. De asemenea, am urmărit să aflăm dacă există diferențe de percepție

în ceea ce privește evaluarea venită din partea superiorilor și autoevaluarea angajaților,

folosind același instrument/chestionar de măsurare pentru ambele categorii.

1.2. Ipoteze

1.2.1. Dimensiunea extraversiune se găsește în relație pozitivă cu rezultatele

obținute la evaluarea performanțelor privind calitatea muncii.

1.2.2. Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele obținute

la evaluarea performanțelor privind relația cu colegii.

1.2.3. Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele obținute

la evaluarea performanțelor privind inițiativa și îmbunătățirile aduse.

1.2.4. Dimensiunea stabilitate emoțională se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind adaptabilitatea și

flexibilitatea.

1.2.5. Dimensiunea conștiinciozitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele

obținute la evaluarea performanțelor privind respectarea termenelor.

1.2.6. Scorurile percepute de către superiori privind evaluarea performanțelor

subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către

subiecți privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se supraevaluează).


34

2. Metodologia cercetării

2.1. Descrierea participanților

2.1.1. Compania

Office Depot este o companie de comerț cu bucata de origine americană, care

furnizează soluții și produse pentru birou. A fost înființată în anul 1986, își are sediul

central în Florida și are clienți în 53 de țări din America de

Nord, Europa, Asia și America Latină. În România, compania este prezentă în orașul

Cluj-Napoca.

Centrul European de Servicii Financiare (Shared Service Center, SSC) s-a

deschis în Cluj în august 2007, cu scopul de a oferi suport operaţiunilor financiare de

back-office ale Office Depot la nivel pan-european. Din iunie 2008, compania este

localizată în Iulius Business Center, având o echipă formată din 410 angajaţi, organizaţi

în 32 de echipe, care oferă suport în 6 limbi diferite pentru operaţiunile din 11 ţări:

Marea Britanie & Irlanda, Franţa, Spania, Italia, Germania, Austria, Elveţia, Belgia,

Olanda şi Luxemburg.

Pentru fiecare ţară reprezentată în SSC Cluj, activitatea este compusă, în

principal, din două procese:

Contabilitate-furnizori (Accounts Payable) – relațiile cu furnizorii

Principalele sarcini ale acestui department sunt să înregistreze şi să aprobe facturile de

la furnizorii companiei, să proceseze plăţile şi să managerieze relaţiile cu aceştia.

Contabilitate-clienți (Accounts Receivable) – relațiile cu clienții

Acest departament controlează riscul prin auditarea conturilor noi deschise de către

clienți, procesează comenzile aflate în aşteptare, stabileşte şi monitorizează limita de

creditare a clienţilor, colectează şi alocă banii sosiţi pe conturile de creanţe, păstrând un

contact permanent cu clienții, prin mijloacele avute la dispoziție (curier, e-mail, telefon,

fax).

Angajații care lucrează pe cele două procese sunt organizați în echipe, cu

următoarea structură: asistent de proces (Process Assistant) → specialist de proces

(Process Specialist) → șef de echipă (Team Leader).


35

2.1.2. Participanții

În vederea realizării studiului empiric, au fost chestionați 20 de angajați ai

companiei Office Depot SSC Cluj, dintre care 16 de sex feminin și 4 de sex masculin

(cca. 70% dintre angajați sunt de sex feminin). Toți participanții la studiu se ocupă cu

cel de-al doilea proces menționat – relațiile cu clienții, activitatea lor fiind, în proporție

de 80% din timpul lucrat/zi, de comunicare cu clienții. Participanții au vârste cuprinse

între 22 și 33 de ani (a se vedea Tabelul Nr. 1), ceea ce reprezintă o medie de 25.95 ani

și sunt absolvenți de studii superioare, în domeniile: economic, limbi străine,

comunicare.

În ceea ce privește poziția ierarhică în structura companiei, 15 dintre participanți

sunt asistenți de proces, în timp ce ceilalți 5 sunt specialiști de proces, poziție ocupată

prin promovare. De asemenea, vechimea în firmă a subiecților, notată în momentul

completării chestionarelor (martie 2012), variază între: sub 6 luni (2); între 6 luni și 1 an

(4); peste 1 an (6); peste 3 ani (1); 4 ani, adică momentul deschiderii companiei (7).

Tabel Nr. 1. Distribuția participanților pe vârste

Vârsta

Gen

Total Masculin Feminin

22 ani 2 1 1

23 ani 2 0 2

24 ani 5 0 5

25 ani 1 0 1

26 ani 3 1 2

27 ani 1 0 1

28 ani 2 1 1

30 ani 3 1 2

33 ani 1 0 1

2.2. Instrumentele utilizate

Pentru colectarea datelor, am utilizat 3 instrumente: Chestionarul de

personalitate Suprafactorii modelului Bog Five/Five Factor Personality Inventory

(FFPI); un chestionar de evaluare a performanțelor angajaților; un chestionar de

autoevaluare a performanțelor angajaților.


36

▪ Five-Factor Personality Inventory (Chestionarul FFPI) evaluează cei cinci

suprafactori din modelul Big Five: Extraversiunea (E), Amabilitatea (A),

Conştiinciozitatea (C), Stabilitatea emoţională (S) şi Autonomia (D). Chestionarul a fost

etalonat pe o populaţie non-clinică, formată din persoane cu vârsta cuprinsă între 14 şi

65 de ani și constă din 100 de itemi, grupaţi în cinci scale. Fiecare scală este alcătuită

din 20 de itemi şi are denumirea unuia dintre suprafactori.

Construirea chestionarului FFPI a constituit obiectul tezei de doctorat elaborată

de A. A. Jolijn Hendriks, la Universitatea din Groningen (Olanda), sub conducerea

profesorului W. K. B. Hofstee şi a lui B. de Raad. Aceste trei persoane sunt şi autorii

chestionarului, alături de A. Angleitner, de la Universitatea din Bielefeld, care a

participat la realizarea versiunii în limba germană. FFPI a fost elaborat de la început în

trei limbi: olandeză, engleză şi germană, iar pentru construirea chestionarului au lucrat

timp de şase ani mai multe echipe formate din 3-10 persoane, sub conducerea celor trei

autori din Olanda.

Principalul autor al chestionarului FFPI, A.A.J. Hendriks, l-a oferit pentru a fi

tradus şi adaptat în limba română. Traducerea a fost realizată de M. Albu şi I. Czitrom,

folosind versiunile în limbile engleză şi germană. Ea a fost avizată de autorii

chestionarului, după ce două persoane originare din România şi stabilite în Olanda,

alese de aceştia, au efectuat retroversiunea itemilor în limba olandeză. Adaptarea

chestionarului FFPI în limba română a fost realizată de Monica Albu, prin parcurgerea

mai multor etape.

Chestionarul constă din 100 de itemi, fiecare având forma unei propoziţii scurte

şi concrete. Subiectul trebuie să aprecieze în ce măsură afirmaţia din fiecare item se

potriveşte persoanei pe care o evaluează (care poate fi chiar propria persoană) şi să

răspundă cu una din variantele: „1 = i se potriveşte foarte puţin”, „2 = i se potriveşte

puţin”, „3 = i se potriveşte cam pe jumătate”, „4 = i se potriveşte mult” şi „5 = i se

potriveşte foarte mult”. (Anexa 1)

În ceea ce privește materialele utilizate pentru testare, menșionăm: Caietul

chestionarului, ce conţine instrucţiunile pe care le primeşte subiectul pentru a răspunde

la chestionar şi itemii chestionarului FFPI, grupaţi câte 20 pe fiecare pagină; Foaia de

răspuns, pe care sunt notate informaţiile pe care subiectul trebuie să le comunice pentru

a putea fi identificat (numele, data naşterii şi data evaluării) şi pentru a se putea

interpreta răspunsurile sale (sexul).


37

Urmează, pe Foaia de răspuns, cinci coloane, care corespund celor cinci pagini

cu itemi din Caietul chestionarului. Fiecare grup de coloane conţine, pentru 20 de itemi,

numărul itemului şi un spaţiu pentru marcarea răspunsului. Subiectul trebuie să noteze

cifra corespunzătoare răspunsului ales în dreptul numărului de ordine al itemului. Pentru

a se reduce riscul de a completa răspunsul unui item în dreptul numărului de ordine al

altui item, atât în Caietul chestionarului, cât şi pe Foaia de răspuns, itemii sunt grupaţi

câte cinci.

▪ Chestionarul de evaluare a performanțelor angajaților (Anexa 2) a fost creat

în vederea colectării și centralizării datelor privind performanțele profesionale ale

participanților, fiind adresat superiorilor direcți ai acestora: specialist de proces sau

Team Leader (pentru participanții asistenți de proces) și Team Leader (pentru

specialiștii de proces). Aceștia au răspuns pe baza informațiilor din formularelor de

evaluare periodică a angajaților existente în cadrul companiei, precum și pe baza

propriei percepții asupra performanțelor angajaților.

Chestionarul constă în 8 itemi, aleși în funcție de specificul activității

desfășurate, fiecare descriind domeniul de activitate măsurat. Acestea sunt: 1.

Realizarea cantitativă a targetului; 2. Calitatea muncii/sarcinilor realizate; 3. Orientarea

către client; 4. Relația cu superiorii; 5. Relația cu colegii; 6. Adaptabilitate, flexibilitate;

7. Inițiativă, îmbunătățiri aduse; 8. Respectarea termenelor.

Subiectul trebuie să acorde fiecărui domeniu un punctaj de la 1 la 6,

semnificând: „1 = rezultatele așteptate sunt obținute foarte rar”, „2 = rezultatele

așteptate sunt obținute rar”, „3 = rezultatele așteptate sunt obținute din când în când”, „4

= rezultatele așteptate sunt obținute aproape întotdeauna”, „5 = rezultatele așteptate sunt

obținute întotdeauna”, „6 = rezultatele obținute depășesc așteptările, de cele mai multe

ori”.

După prezentarea punctajelor, subiectul trebuie să completeze informații

referitoare la poziția ocupată și departamentul/echipa în care lucrează, vechimea în

firmă, sexul și data evaluării, primind un chestionar cu numele fiecăruia dintre angajații

pe care trebuie să îi evalueze.

▪ Chestionarul de autoevaluare a performanțelor (Anexa 3) coincide cu cel de

evaluare adresat superiorilor direcți, de această dată angajații fiind cei care își acordă

unul dintre cele 6 calificative privind propria percepția asupra performanțelor realizate

în cadrul echipei/companiei. Domeniile vizate rămân aceleași. Subiecții trebuie să ofere

și informații legate de: poziția ocupată, departamentul/echipa, data angajării, numărul de


38

promovări de la angajare, numărul de măriri salariale de la angajare, sexul și data

autoevaluării.

Scopul acestui chestionar este de a face o comparație între evaluarea percepută

de către superiorii direcți și propria percepție a angajaților privind performanțele

profesionale ale acestora din urmă.

2.3. Metoda de colectare a datelor

Cele 3 chestionare utilizate în vederea colectării datelor de la angajații Office

Depot SSC Cluj le-au fost distribuite acestora individual și personal. Acestora li s-a

explicat, pe cale verbală, care este scopul chestionarelor și modul în care vor fi utilizate

informațiile furnizate, asigurându-li-se, totodată, confidențialitatea identității. După ce

subiecții au acceptat să se implice în studiu, aceștia au primit chestionarele în format

tradițional (suport hârtie), li s-a explicat procedura de completare, precum și importanța

citirii cu atenție a întrebărilor și a semnificațiilor punctajelor pentru autoevaluare,

respectiv, evaluare a performanțelor. Subiecții au fost apoi informați că nu există limită

de timp, nici răspunsuri corecte sau greșite. Chestionarele au fost returnate de către cei

evaluați în termen de câteva zile, tot personal, dată fiind prezența permanentă a autorilor

studiului, în calitate de angajat, printre cei evaluați.

După colectarea tuturor chestionarelor de personalitate FFPI, răspunsurile au

fost introduse manual, pentru fiecare participant în parte. Rezultatele au fost transmise,

apoi, subiecților, tot personal, sub forma rapoartelor de evaluare rezultate.

După obținerea rezultatelor la toate cele 3 chestionare, de la toți cei 20 de

subiecți, s-a procedat la introducerea acestora într-o bază de date, în vederea analizei

statistice. În acest scop, s-a folosit programul SPSS, unde au fost introduse cotele brute.

Pentru interpretarea datelor, au fost folosite metodele de prelucrare specifice ipotezelor,

și anume testul t pentru grupuri independente și coeficientul de corelație r (Pearson).

3. Rezultatele cercetării

3.1. Rezultate legate de personalitate

Înainte de a prezenta rezultatele obținute de către persoanele evaluate la

chestionarul de personalitate FFPI, considerăm că este potrivit să prezentăm o scurtă

definire a celor 5 dimensiuni măsurate, potrivit explicațiilor aferente acestui instrument:


39

Extraversiune: Înclinație psihologică deosebită către lucrurile din afara propriei

persoane, orientarea atenției către ambianță fizică socială (obiectele și oamenii din

mediu). Dorința intensă de a acționa asupra mediului, orientare spre acțiune, ușurință în

comunicare, sociabilitate, nevoie de experimentare continuă.

Interpretare scoruri mari: Se simte bine în societate. Participă activ la distracții. Îi place

să vorbească. Stabilește cu ușurință contacte cu alții.

Interpretare scoruri mici: Se izolează de ceilalți. Este tăcut.

Amabilitate: Abilitatea de a se comporta politicos. Bunăvoință, atitudine amabilă,

politețe, gentilețe.

Interpretare scoruri mari: Manifestă interes pentru cei din jur. Respectă părerile și

drepturile celorlalți. Încearcă să se afle în relații bune cu ceilalți.

Interpretare scoruri mici: Îl interesează doar propria persoană. Se străduiește să atragă

atenția asupra sa. Vrea să-și impună punctul de vedere. Îi deranjează pe cei din jur.

Conștiinciozitate: Însușirea de a fi conștiincios; corectitudine, seriozitate,

scrupulozitate. Comportamente orientate spre scopuri clar delimitate, exigență,

meticulozitate, rigurozitate în realizarea sarcinilor prin conștientizarea regulilor.

Interpretare scoruri mari: Respectă normele și regulile. Este ordonat. Își planifică

acțiunile. Se străduiește să facă totul bine. Este o persoană de încredere.

Interpretare scoruri mici: Este nonconformist. Începe acțiuni fără a se gândi la ce

servesc și cum se vor termin. Nu se încadrează în termenele fixate.

Stabilitate emoțională: Abilitatea de a menține echilibrul emoțional și în situații de stres

fără a prezenta manifestări extreme și neconcordante cu situația.

Interpretare scoruri mari: Gândește pozitiv. Este optimist. Își controlează emoțiile. Are

încredere în forțele proprii.

Interpretare scoruri mici: Își face griji pentru orice. Este mereu neliniștit. În situații

stresante se pierde.

Autonomie: Capacitatea de a judeca lucrurile și a acționa în mod independent,

neinfluențat de alții, în condiții de libertate deplină.

Interpretare scoruri mari: Acționează altfel decât ceilalți. Este creativ. Nu se lasă

condus de alții.

Interpretare scoruri mici: Nu are păreri proprii. Acceptă orice i se spune. Poate fi

manevrat cu ușurință.


40

3.1.1. Interpretarea cantitativă

Diagrama Nr. 1. Scoruri medii pe cele cinci dimensiuni ale personalității

3.1.2. Posibile explicații pentru rezultatele obținute

Având în vedere, pe de o parte, obiectul de activitate din cadrul companiei la

care lucrează subiecții evaluați, natura activităților desfășurate de aceștia, având ca

obiect central managementul relațiilor cu clienții și, pe de altă parte, definițiile celor

cinci dimensiuni ale personalității mai sus amintite, putem face următoarele supoziții:

- Extraversiunea este unul dintre principalele elemente ale personalității care ar trebui să

îi ajute pe angajați să obțină performanțe ridicate în activitatea lor. Persoanele

extravertite sunt orientate spre ceilalți, comunică fără dificultate, sunt sociabile și

stabilesc ușor contacte cu ceilalți, trăsături necesare în orice activitate ce presupune

relațiile cu oamenii. Subiecții evaluați își petrec cea mai mare parte a timpului

comunicând la telefon cu clienții, iar scorurile mari obținute (preponderent medii și

peste medie) dovedesc importanța extraversiunii pentru îndeplinirea cu succes a

sarcinilor.

- Amabilitatea este o altă dimensiune de la care ne așteptăm să influențeze pozitiv

rezultatele de la chestionarele de evaluare, atât în ceea ce privește orientarea către client,

cât și relațiile cu colegii și cu superiorii, dat fiind faptul că persoanele amabile sunt

51,05

50,25

52,8

52,95

48,05 Extraversiune

Amabilitate

Conștiinciozitate

Stabilitate emoțională

Autonomie


41

caracterizate prin bunăvoință, gentilețe, politețe și dorința de a stabili relații bune cu cei

din jur.

- Ne așteptăm ca scorurile medii și mari obținute la dimensiunea conștiinciozitate să

influențeze performanțele angajaților în termeni de realizare cantitativă, dar și calitativă

a sarcinilor, dar și de respectare a termenelor, întrucât natura sarcinilor realizate în

cadrul companiei cer comportamente orientate spre scopuri clar delimitate (atingerea

targeturilor), exigență, meticulozitate, rigurozitate în realizarea sarcinilor prin

conștientizarea regulilor, atenție la detalii, dar și dorința de a face lucrurile bine.

- În ceea ce privește stabilitatea emoțională, contactul permanent cu oamenii (colegi,

șefi, clienți), precum și necesitatea angajaților de a se adapta tuturor tipurilor de

temperament, cu scopul de a menține relații profesionale bune, precum și orientarea

către client fac ca scorurile mari obținute de către cei evaluați la această dimensiune să

fie, din nou, justificate.

- În ceea ce privește autonomia, remarcăm că majoritatea subiecților au obținut scoruri

ce se încadrează în media populației, un singur subiect fiind peste medie din acest punct

de vedere. Acest lucru se poate explica prin faptul că activitățile din cadrul companiei se

desfășoară pe baza unor proceduri stricte și riguroase, cu termene limită, targeturi

zilnice de atins și sarcini repetitive, astfel că angajații nu pot, în vederea îndeplinirii

sarcinilor zilnice, să acționeze în condiții de libertate deplină, fără să fie influențați de

ceilalți.

3.2. Rezultate privind raportul dintre personalitate și evaluare, respectiv

autoevaluare

În vederea analizei datelor obținute prin aplicarea chestionarului de personalitate

FFPI și a celui privind performanța în muncă a angajaților (evaluare de către superiorul

direct și autoevaluare), am utilizat coeficientul de corelație Pearson (r), cu intenția de a

descoperi dacă există corelații pozitive între cele două dimensiuni (personalitate –

performanță percepută și auto-percepută).

3.2.1. Ipoteza 1: Dimensiunea extraversiune se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind calitatea muncii.

Interpretarea cantitativă și calitativă


42

Tabel Nr. 2. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

percepută de către superiori privind calitatea muncii (a.)

Corelații

Extraversiune a. Calitatea muncii

Extraversiune

Corelația Pearson 1 .380*

Sig. (unilaterală) .049

N 20 20

a. Calitatea

muncii

Corelația Pearson .380* 1


N 20 20

*. Corelația este semnificativă la prag 0.05 (ipoteză unilaterală).

Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către superiori

privind calitatea muncii se datorează hazardului.

Ipoteza este de tip corelațional, unilaterală. Pragul de semnificație este .049, p<.05, deci

valoarea coeficientului de corelație r=.380 este semnificativă statistic și este o asociere

pozitivă. Ipoteza nulă a fost respinsă și se acceptă ipoteza cercetării.

Pragul de semnificație indică o asociere pozitivă semnificativă statistic între

dimensiunea extraversiune și performanța percepută de către superiori privind calitatea

muncii angajaților evaluați.

Odată cu „descoperirea” modelului de structurare a personalității Big Five (ex.

Goldberg, 1990; Tupes & Christal, 1992), precum și cu sporirea interesului acordat de

către specialiștii în managementul organizațional teoriilor personalității, numărul

cercetărilor din acest domeniu a crescut considerabil. Este și cazul cercetărilor realizate

în domeniul educațional, unde specialiștii au căutat căi de a prezice succesul privind

rezultatele școlare, precum și de a identifica factorii ce determină succesul educațional,

în vederea adaptării curriculei educaționale în funcție de aceste rezultate. Așadar, s-a

ajuns la concluzia că abilitățile cognitive reprezintă unul dintre principalele elemente

care determină succesul, atât la nivel academic, cât și la nivel profesional, însă o atenție

deosebită trebuie acordată variabilelor legate de personalitate, deoarece aceasta

influențează, în mare măsură, reușita (M. C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007).

În ceea ce privește studiile legate de dimeniunea extraversiune și succesul

academic, spre exemplu, rezultatele acestora arată că nu există o legătură evidentă între


43

cele două, majoritatea cercetăriilor înclinând mai degrabă spre o asociere negativă (M.

C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007). Absența unei legături între extraversiune și

performanța în muncă este susținută și de studiile realizate de către Barrick & Mount

(1991) sau Salgado (1997); cu toate acestea, potrivit unui studiu realizat de Vinchur

(1998), extraversiunea este corelată pozitiv cu performanța în domeniul vânzărilor,

explicată prin dorința persoanelor extravertite de a dobândi un statut, dar și recompense

prin creșterea volumului de vânzări (C. J. Thoresen, P. B. Bliese, J. C. Bradley, J. D.

Thoresen, 2004).

De asemenea, potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de 332 persoane

expatriate în Malaesia, (Raduan Che Rose, Subramaniam Sri Ramalu, Jegak Uli, Naresh

Kumar, 2010), urmărind influența celor cinci dimensiuni ale personalității surprinse de

Big Five asupra performanței profesionale a subiecților, există o corelație pozitivă între

extraversiune și performanța contextuală, specifică.

În cadrul companiei Office Depot SSC Cluj, performanța privind calitatea

muncii poate fi definită în termeni de: respectare a procedurilor existente la nivel de

regiune și echipă; promptitudine și corectitudine în oferirea serviciilor către clienți, dar

și în desfășurarea celorlalte activități administrative; clienți satisfăcuți ș.a.m.d., iar unul

dintre mijloacele de măsurare a acestei dimensiuni este reprezentat de evaluările

periodice privind calitatea apelurilor, a tratării comenzilor, a tranzacțiilor bancare și

alocării de plăți, realizate de către specialiștii din fiecare echipă, împreună cu Team

Leaderii.

Scorurile acordate de către superiorii direcți (specialiști de proces și Team

Leaderi) angajaților evaluați au avut ca punct de pornire atât rezultatele înregistrate de

către aceștia în ultimele 6-12 luni, consemnate în procesul de Appraisal, cât și propria

lor percepție privind realizarea calitativă a sarcinilor de către angajați, construită prin

observare directă sau prin discuțiile din cadrul întâlnirilor formale și informale.

Așadar, la nivelul subiecților evaluați, există o corelație pozitivă între

dimensiunea extraversiune și realizarea calitativă a sarcinilor, potrivit evaluărilor

realizate de către șefii ierarhici. Angajații extravertiți sunt orientați către exterior, către

mediu și ceilalți, fiind persoane sociabile, cu abilități de comunicare și ușurință în a

stabili contacte cu ceilalți. Toate aceste elemente sunt esențiale în domeniul de activitate

avut în vedere, unde comunicarea cu clienții și abilitatea de a se adapta diferitelor

tipologii de personalitate, precum și de a construi relații solide cu clienții sunt


44

reprezentative pentru succesul în materie de business și, implicit, de rezultate

profesionale.

Totodată, atitudinea pozitivă specifică tipului extrovertit este un alt element

necesar desfășurării cu succes a sarcinilor de către subiecții implicați în studiu, acesta

fiind chiar un criteriu prin care se face evaluarea calitativă a muncii în cadrul evaluărilor

periodice realizate la nivel de echipă; este vorba despre matricea folosită pentru

evaluarea periodică a apelurilor telefonice, unde atitudinea față de client constituie unul

dintre criteriile de evaluare, o atitudine pozitivă, orientată către satisfacerea nevoilor

clienților fiind notată satisfăcător, spre deosebire de una negativă, care se încearcă a fi

„corectată” prin feed-back constructiv.

Raportul dintre personalitate și autoevaluare

În ceea ce privește ipoteza potrivit căreia dimensiunea extraversiune se găsește

în relație pozitivă cu rezultatele obținute la autoevaluarea performanțelor privind

calitatea muncii, și aceasta se confirmă la nivelul eșantionului analizat.

Tabel Nr. 3. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

autopercepută de către angajați privind calitatea muncii (b.)

Corelații

Extraversiune b. Calitatea muncii

Extraversiune

Corelația Pearson 1 .540**


N 20 20

b. Calitatea

muncii

Corelația Pearson .540** 1


N 20 20

**. Corelația este semnificativă la prag 0.01 (ipoteză unilaterală).

Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către angajați

privind calitatea muncii se datorează hazardului.




Considerăm aceste rezultate drept o consolidare a concluziilor obținute până

acum privind raportul dintre extraversiune și performanță tradusă în termeni de realizare


45

calitativă a sarcinilor, ipoteza fiind confirmată atât din punctul de vedere al superiorilor

direcți, cât și al angajaților înșiși.

3.2.2. Ipoteza 2: Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind relația cu colegii.


Tabel Nr. 4. Identificarea corelației dintre dimensiunea amabilitate și performanța

percepută de către superiori privind relația cu colegii (a.)

Corelații

Amabilitate a. Relația cu colegii

Amabilitate



N 20 20

a. Relația cu

colegii



N 20 20


Ipoteza nulă: Corelația dintre amabilitate și performanța percepută de către superiori

privind relația cu colegii se datorează hazardului.




În studiul realizat de către M. R. Barrick și M. K. Mount în anul 1991 privind

relația dintre cele cinci dimensiuni ale personalității reprezentate în modelul Big Five și

performanța măsurată în patru categorii profesionale, autorii definesc amabilitatea în

termeni de: curtoazie, flexibilitate, bunăvoință, cooperare, iertare, toleranță. Rezultatele

studiului, desfășurat pe un eșantion de 162 de studii din perioada 1950-1980, arată că

amabilitatea nu este o dimensiune reprezentativă pentru performanța profesională, deși

autorii se așteptau ca aceasta să fie legată de succesul în profesii din domeniul

managementului și cel al vânzărilor.


46

Potrivit lui T. A. O’Neill și N. J. Allen (2010), alcătuirea unei echipe de lucru

este definită de caracteristicile individuale ale membrilor săi (personalitate, aspecte

demografice, atitudine etc.). În acest sens, aceste trăsături (inputs) influențează, în mod

indirect, performanța echipei, prin procese de grup (cum ar fi colaborarea), dar și prin

elemente ce țin de coeziunea grupului; deci, caracteristicile individuale ale membrilor

determină performanța echipei.

Performanța unei echipe în cadrul companiei Office Depot SSC Cluj este

constituită din suma performanțelor individuale ale membrilor echipei, fiind puternic

condiționată de coeziunea grupului, la baza căreia stă relația dintre angajații ce

alcătuiesc echipa. În studiul său analizând relația dintre personalitatea echipei și

performanța acesteia, Bell (2007) a descoperit că între aceste două elemente există o

corelație pozitivă, nu doar la nivelul dimensiunii conștiinciozitate (cea mai puternică

relație cu performanța), ci și la nivelul celorlalte dimensiuni, printre care și amabilitatea.

De asemenea, deși în majoritatea cercetărilor având ca obiect legătura dintre

personalitate și performanță, principalii factori avuți în vedere și relevanți sunt

extraversiunea, conștiinciozitatea, o legătură între amabilitate și performanța echipei a

fost identificată într-o serie de alte studii, cum ar fi: studiul lui Halfhill, Neilson (2005),

Neuman și Wright (1999) sau Taggar (2000), care a găsit o legătură între amabilitate și

satisfacția clienților.

Un alt studiu relevant este cel al lui T. O’Neill și T. J. B. Kline (2008),

desfășurat pe un eșantion de 79 de studenți în an terminal în cadrul unui program de doi

ani în domeniul administrării afacerilor, cu scopul de a identifica raportul dintre cei

cinci factori ai modelului Big Five și performanța în echipă. Una dintre ipotezele

cercetării a fost aceea că amabilitatea membrilor corelează pozitiv cu performanța legată

de sarcini sau cu coeziunea grupului, ipoteză confirmată de rezultatele cercetării.

Și în cazul studiului de față, remarcăm o corelație pozitivă între dimensiunea

amabilitate și performanța percepută de către superiorii angajaților evaluați privind

relația cu colegii. O explicație pentru aceste rezultate ar putea fi aceea că, în cadrul

companiei analizate, se pune un accent deosebit pe conceptul de echipă, pe munca și

spiritul de echipă, pe coeziunea grupului, întrucât toate acestea sunt considerate drept

elemente cheie în obținerea performanței profesionale. Însuși modul de aranjare a

birourilor în cadrul organizației încurajează comunicarea și apropierea dintre membrii

unei echipe, prin faptul că acestea sunt deschise, iar angajații au contact permanent unii


47

cu alții, drept pentru care o bună înțelegere între ei este esențială pentru obținerea

rezultatelor dorite.

Persoanele amabile sunt considerate drept altruiste, cooperante, de încredere,

binevoitoare, deci, dispuse să construiască și să mențină relații bune cu ceilalți, astfel că

era de așteptat să existe o legătură de influență pozitivă între cele două dimensiuni.

Totodată, ne așteptam ca gradul ridicat de amabilitate al subiecților să fie un factor

reprezentativ în interacțiunile pozitive dintre aceștia, ceea ce asigură, implicit, premisele

unei echipe mai performante.

Considerăm că această concluzie poate fi utilă pentru procesul de selecție al

angajaților, în cadrul căruia intervievatorii ar putea încerca să măsoare gradul de

amabilitate al candidaților (prin jocuri de rol și situații concrete, de exemplu), deoaree

această trăsătură de personalitate va ușura integrarea noului angajat în echipă, precum și

menținerea unor relații bune cu colegii, ceea ce va duce la performanța echipei.



autopercepută de către angajați privind relația cu colegii (b.)

Corelații

Amabilitate b. Relația cu colegii

Amabilitate

Corelația Pearson 1 .310


N 20 20

b. Relația cu

colegii

Corelația Pearson .310 1


N 20 20

Ipoteza este de tip corelațional, unilaterală. Pragul de semnificație este .092, p>.05, deci

valoarea coeficientului de corelație r=.310 nu este semnificativă statistic și nu este o

asociere pozitivă.

Așadar, ipoteza potrivit căreia amabilitatea se găsește în relație pozitivă cu

criteriul de evaluare a performanțelor numit relația cu colegii, nu se confirmă în cazul

autoevaluării realizate de către angajați.


48

3.2.3. Ipoteza 3: Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind inițiativa și

îmbunătățirile aduse.



percepută de către superiori privind inițiativa și îmbunătățirile aduse (a.)

Corelații

Amabilitate a.Initiativă,

îmbunătățiri aduse

Amabilitate

Corelația

Pearson 1 .437

*

Sig.

(unilaterală)

.027

N 20 20

a. Initiativă,

îmbunătățiri aduse

Corelația

Pearson .437

* 1

Sig.

(unilaterală) .027

N 20 20

*.Corelația este semnificativă la prag 0.05 (ipoteză unilaterală).

Ipoteza nulă: Corelația dintre amabilitate și performanța percepută de către superiori

privind inițiativa și îmbunătățirile aduse se datorează hazardului.




Așa cum am putut observa în secțiunea anterioară, amabilitatea a fost asociată în

diverse studii de specialitate cu performanța în muncă a echipei, fiind strâns legată de

coeziunea grupului (indicator al performanței). Potrivit rezultatelor cantitative legate de

amabilitate în raport cu performanța percepută de către superiori privind inițiativa și

îmbunătățirile aduse, între cele două dimensiuni există o corelație pozitivă, deci, pe

eșantionul analizat, angajații cu un nivel ridicat de amabilitate sunt mai înclinați decât


49

ceilalți spre descoperirea de căi noi de a realiza sarcinile, de a aborda problemele sau de

a depăși situațiile dificile.

Conform unui studiu realizat de către W. C. Borman, L. A. Penner, T. D. Allen

și S. J. Motowildo (2001), investigând raportul dintre personalitate și performanța

profesională, se pare că există o corelație pozitivă între amabilitate și „comportamentul

de bun angajat”, mai exact Organizational Citizenship Behaviour. Acțiunile care

alcătuiesc acest comportament sunt: (1) a fi perseverent, entuziast și a depune un efort

suplimentar în vederea desfășurării cu succes a activităților; (2) a te oferi voluntar în

desfășurarea de activități care nu fac, în mod normal, obiectul activității tale; a sugera

îmbunătățiri organizaționale; a avea inițiativă în asumarea de noi responsabilități; (3) a-i

ajuta pe ceilalți, a coopera; (4) a urma regulile și procedurile organizaționale, valorile și

politica firmei; (4) a rămâne „fidel” organizației în vremuri dificile și a promova o

imagine pozitivă a acesteia în exterior. După cum putem observa, unul dintre elementele

definitorii ale comportamentului este chiar acela de a aduce îmbunătățiri și de a avea

inițiativă, iar faptul că studiul a dovedit că dimensiunea amabilitate este în legătură cu

acest comportament, dovedește, încă o dată, validitatea ipotezei noastre: amabilitatea

influențează inițiativa și îmbunătățirile aduse, conform percepției superiorilor.

Potrivit DEX, inițiativa reprezintă „faptul de a propune, de a organiza sau de a

începe o acțiune, antrenând după sine și pe alții; însușirea celui care îndrăznește sau este

dispus să întreprindă cel dintâi ceva, din îndemn propriu; predispoziție de a întreprinde

primul ceva sau de a avea îndrăzneală să facă ceva.” Persoanele amabile, fiind orientate

spre ceilalți și dornice de a face lucrurile bine, pentru a evita neînțelegerile sau

conflictele, vor fi mai dispuse să își îmbunătățească munca în mod continuu și să își

concentreze atenția spre perfecționarea modului de derulare a activității de la locul de

muncă.

De asemenea, atunci când propunerile de îmbunătățire făcute angajaților vin din

partea superiorilor, angajații înțelegând acesta drept un mod al organizației de a spune

că are nevoie de ei, indivizii amabili se vor simți dornici să își respecte „datoria” față de

organizație și, prin urmare, vor fi dispuși să aducă îmbunătățiri, spre deosebire de

angajații cu un nivel redus de amabilitate, interesați în special de propria persoană și de

interesul propriu și mai puțin de binele organizației.



50

Tabel Nr. 7: Identificarea corelației dintre dimensiunea amabilitate și performanța

autopercepută de către angajați privind inițativa și îmbunătățirile aduse (b.)

Corelații

Amabilitate b. Inițiativă, îmbunătățiri

aduse

Amabilitate

Corelația Pearson 1 -.010


N 20 20

b. Inițiativă, îmbunătățiri

aduse

Corelația Pearson -.010 1


N 20 20


valoarea coeficientului de corelație r=-.010 nu este semnificativă statistic și nu este o

asociere pozitivă.

Așadar, ipoteza potrivit căreia amabilitatea se găsește în relație pozitivă cu

evaluarea performanțelor măsurată în termeni de inițiativă și îmbunătățiri aduse nu se

confirmă în cazul autoevaluării realizate de către angajați.

3.2.4. Ipoteza 4: Dimensiunea stabilitate emoțională se găsește în relație pozitivă

cu rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind adaptabilitatea

și flexibilitatea.


Tabel Nr. 8. Identificarea corelației dintre dimensiunea stabilitate emoțională și

performanța percepută de către superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea (a.)

Corelații

Stabilitate

emoțională

a. Adaptabilitate,

flexibilitate




N 20 20


51

a. Adaptabilitate,

flexibilitate



N 20 20


Ipoteza nulă: Corelația dintre stabilitate emoțională și performanța percepută de către

superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea se datorează hazardului.




Stabilitatea emoțională este unul dintre cei cinci factori ai modelului Big Five,

utilizat în majoritatea cercetărilor de specialiate investigând legătura dintre personalitate

și performanță (academică sau profesională). M. C. O’Connor și S. V. Paunonen (2007)

susțin că stabilitatea emoțională asigură succesul academic al studenților, în timp ce M.

R. Barrick și M. K. Mount (1991) demonstrează, în studiul lor condus pe diferite

categorii profesionale, că există o corelație pozitivă între un nivel ridicat al stabilității

emoționale și performanța în toate domeniile analizate, în timp ce valorile scăzute ale

acestei dimensiuni, traduse în termeni de nervozitate, griji, sentimentul de

autocompătimire, lipsa de control emoțional, tensiunea etc. se găsesc în corelație cu

insuccesul profesional, stările enumerate mai sus constituind o piedică în calea

îndeplinirii cu succes a sarcinilor.

Stabilitatea emoțională este descrisă, deci, drept capacitatea de a fi conștient de

valoarea proprie, de a gândi pozitiv și a-și stăpâni emoțiile în situații dificile sau de stres

(T. O’Neill, T. J. B. Kline, 2008), studiul autorilor asupra personalității în raport cu

performanța echipei demonstrând o corelație pozitivă între stabilitatea emoțională și

performanța legată de îndeplinirea sarcinilor.

Un alt studiu, realizat de către J. M. Loveland, L. W. Gibson, J. W. Lounsbury și

B. C. Huffstetler (2005) și având un eșantion de 145 de coordonatori ai unei tabere de

fete din sud-estul SUA, a scos în evidență existența unei corelații pozitive între

stabilitatea emoțională și performanța generală și cea legată de îndeplinirea sarcinilor,

fapt explicat prin capacitatea persoanelor cu o stabilitate emoțională ridicată de a face

față situațiilor stresante, izvorâte din contactul cu un număr mare de oameni.


52

Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse1, adaptarea înseamnă „capacitatea

unui organism de a se adapta la mediul său” explicată prin faptul că „fiinţa vie dispune

de o anumită plasticitate, datorită căreia îi este cu putinţă să rămână în acord cu mediul

său şi să menţină echilibrul mediului său interior”. Persoana flexibilă este definită de

DEX drept aceea „care cedează ușor; adaptabilă la circumstanțe; maleabilă”.

Pe lângă celelalte cercetări ilustrând o legătură pozitivă între stabilitatea

emoțională a indivizilor și performanță, și rezultatele studiului de față au confirmat

ipoteza conform căreia există o corelație pozitivă între această dimensiune și

performanța percepută de către superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea

subiecților evaluați. Această concluzie poate fi explicată prin faptul că a fi flexibil

înseamnă, printre altele, a avea capacitatea de a te adapta la schimbare și a fi dispus spre

ajustarea tuturor mecanismelor interioare, cu scopul de a obține rezultatele dorite, în

noile condiții impuse de schimbarea din mediu. Pentru mulți oameni, conceptul de

schimbare reprezintă, în sine, un element cu sens negativ, care, de cele mai multe ori,

afectează stabilitatea individului și starea sa de bine, fiind percepută drept un eveniment

stresant, dificil.

De aceea, persoanele cu un nivel redus de stabilitate emoțională, vor întâmpina

schimbarea cu neliniște, anxietate, uneori teamă și, de cele mai multe ori, vor fi învinși

de emoțiile ce însoțesc evenimentul/schimbarea, iar, într-un mediu profesional,

rezultatele lor vor fi considerabil reduse. Pe de altă parte, este de așteptat ca angajații

care obțin scoruri mari la testele de personalitate în ceea ce privește stabilitatea

emoțională să facă față cu succes situațiilor noi, să își controleze emoțiile în așa fel încât

productivitatea și eficiența lor să rămână la același nivel, întâmpinând schimbarea cu o

atitudine pozitivă și optimistă, cu încredere în forțele proprii și, deci, o mai mare

ușurință în adaptarea la noile condiții, la noua situație.

În plus, într-un mediu profesional precum cel din care fac parte subiecții

evaluați, unde are loc un contact permanent cu clienții, 80% din timpul unei zile de

lucru fiind dedicat dialogului telefonic cu aceștia, doar angajații stabili emoțional pot

face față cu brio situațiilor în care au de-a face cu clienți sau care au, uneori, cereri

solicitante, care conduc foarte ușor la stres. De aceea, menționăm că, în cadrul

interviurilor de angajare, una din probele propuse candidaților în cadrul interviului de

angajare la Office Depot SSC Cluj este jocul de rol, în care se urmărește modul de

1 Sillamy, Norbert, Dicționar de psihologie Larousse, București, Ed. Univers Enciclopedic, 1998, p. 14


53

reacție și de acțiune al candidatului în situațiile dificile cu care ar putea să se confrunte

la locul de muncă.


Tabel Nr. 9. Identificarea corelației dintre dimensiunea stabilitate emoțională și

performanța autopercepută de către angajați privind adaptabilitatea și flexibilitatea

(b.)

Corelații

Stabilitate

emoțională

b. Adaptabilitate,

flexibilitate




N 20 20

b. Adaptabilitate,

flexibilitate



N 20 20



asociere pozitivă.

Așadar, ipoteza potrivit căreia stabilitatea emoțională se găsește în relație

pozitivă cu evaluarea performanțelor măsurată în termeni de adaptabilitate și

flexibilitate nu se confirmă în cazul autoevaluării realizate de către angajați.

3.2.5. Ipoteza 5: Există o corelație pozitivă între dimensiunea conștiinciozitate și

performanța percepută de către superiori privind respectarea termenelor.


Tabel Nr. 10. Identificarea corelației dintre dimensiunea conștiinciozitate și

performanța percepută de către superiori privind respectarea termenelor (a.)


54

Corelații

Conștiinciozitate a. Respectarea

termenelor

Conștiinciozitate



N 20 20

a. Respectarea termenelor



N 20 20


valoarea coeficientului de corelație r=.331 nu este semnificativă statistic și nu este o

asociere pozitivă. Ipoteza cercetării se infirmă.

În majoritatea cercetărilor asupra relației dintre personalitate și performanță,

dimensiunea conștiinciozitate este, cel mai adesea, aceea care conduce la cele mai

multe rapoarte semnificative între cele două elemente, în cazul unor job-uri, organizații

sau culturi diferite (Barrick și Mount, 1991; Hurtz și Donovan, 2000; Salgado, 1997). Și

în domeniul academic, conștiinciozitatea s-a dovedit a fi factorul care influențează cel

mai mult reușita studenților (M. C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007; Chamoroo-

Premuzic și Furnham, 2003; Conard, 2006 etc.), o posibilă explicație, oferită de către

Chamoroo-Premuzic și Furnham (2005) fiind aceea că studenții conștiincioși sunt mai

motivați decât ceilalți, fiind mai organizați, silitori, ambițioși, minuțioși, perseverenți și

orientați spre reușită decât cei mai puțin conștiincioși, toate acestea fiind piloni

importanți în drumul spre performanțe înalte.

De asemenea, o serie de studii au arătat că există o legătura semnificativă între

conștiinciozitate și „comportamentul de bun angajat” – Organizational Citizenship

Behaviour (Organ și Ryan, 1995; Miller, Griffin și Hart, 1999; Neuman și Kickul,

1998), precum și performanța legată de îndeplinirea sarcinilor (Hattrup, O’Connel și

Wingate, 1998; Hense, 2000; LePine și Van Dyne; McHenry, Hough, Toquam, Hanson

și Ashworth, 1990; Motowildo și Van Scotter, 1994 și 1996). Această relație poate fi

explicată prin câteva trăsături reprezentative ale factorului conștiinciozitate, precum:

capacitatea de a persevera în îndeplinirea sarcinilor în ciuda eventualelor condiții

dificile; a lua inițiativa cu scopul de a face tot ceea ce este necesar pentru îndeplinirea


55

obiectivelor, deși anumite activități nu fac parte din îndatoririle obișnuite (W. C.

Borman, L. A. Penner, T. D. Allen, S. J. Motowildo, 2001).

Angajații care înregistrează scoruri ridicate la testele de personalitate în ceea ce

privește dimensiunea conștiinciozitate sunt persoane responsabile, disciplinate, de

încredere, rezistente și determinate în îndeplinirea sarcinii care le-a fost atribuită.

Totodată, aceștia au un puternic angajament față de muncă, fiind implicați în activitățile

lor, nu renunță cu ușurință, având o atitudine motivată, morală și competitivă (Costa,

1991; Robie și Ryan, 1999), de aceea numeroși cercetători au ajuns la concluzia că

dimensiunea conștiinciozitate este factorul care influențează cel mai puternic

performanța în muncă în comparație cu celelalte elemente ale personalității.

Toate aceste argumente ne-au determinat să presupunem că, și în cazul studiului

de față, va rezulta cel puțin o corelație pozitivă între conștiinciozitate și performanța

evaluată pe baza celor opt criterii, oprindu-ne asupra celui referitor la respectarea

termenelor, dat fiind faptul că acesta este unul dintre elementele de bază în activitatea

desfășurată în cadrul companiei Office Depot, unde orice activitate are la bază

respectarea deadline-urilor și atingerea target-urilor. Potrivit rezultatelor obținute

în urma analizei statistice, ipoteza noastră nu se confirmă, ceea ce înseamnă că, pe

eșantionul subiecților evaluați, conștiinciozitatea nu este relevantă în evaluarea

performanțelor angajaților, nici în ceea ce privește respectarea termenelor, dar nici legat

de alte criterii de performanță. Această concluzie este valabilă atât în cazul evaluării

realizate de către superiorii subiecților implicați în cercetare, cât și în cazul autoevaluării

realizate de aceștia.

Am presupus că indivizii care au un comportament motivat, ambițios,

competitiv, orientat spre îndeplinirea eficientă a sarcinilor, vor fi, în mod automat,

performanți în ceea ce privește respectarea termenelor, ceea ce presupune tocmai

caracteristicile enumerate mai sus în descrierea personalității conștiincioase. În același

timp, respectarea termenelor necesită un grad înalt de angajament, precum și tendința și

motivația de a face mai mult pentru a depăși așteptările, descriere ce se regăsește în

studiul lui Wafaa Fathi Sleem și Neamat Mohmed El-Sayed (2011), referitor la

dimensiunea conștiinciozitate.



56

Tabel Nr. 11. Identificarea corelației dintre dimensiunea conștiinciozitate și

performanța autopercepută de către angajați privind respectarea termenelor (b.)

Corelații

Conștiinciozitate b. Respectarea

termenelor

Conștiinciozitate



N 20 20

b. Respectarea

termenelor



N 20 20



asociere pozitivă.

Așadar, ipoteza potrivit căreia dimensiunea conștiinciozitate se găsește în relație

pozitivă cu evaluarea performanțelor măsurată în termeni de respectare a termenelor nu

se confirmă nici în cazul autoevaluării realizate de către angajați.

O posibilă explicație pentru aceste rezultate negative ar fi faptul că, în ponderea

dimensiunilor personalității care determină performanța angajaților în cadrul companiei

analizate și pe eșantionul evaluat, alte elemente decât conștiinciozitatea ocupă locurile

fruntașe. După cum reiese din corelațiilor obținute în urma analizei statistice,

amabilitatea și extraversiunea sunt factorii care au legătură cu cele mai multe criterii de

performanță alese în studiul de față. Aceste rezultate sunt exprimate în tabelele

următoare:

Tabel Nr. 12. Corelații pozitive între personalitate și performanța percepută de către

superiori

Extraversiune Calitatea muncii (.38 sig., p<.05)


57

Amabilitate

Relația cu colegii (.434 sig., p<.05)

Adaptabilitate și flexibilitate (.413 sig., p<.05)

Inițiativă și îmbunătățiri aduse (.437 sig., p<.05)

Stabilitate emoțională Adaptabilitate și flexibilitate (.429 sig., p<.05)

Tabel Nr. 13. Corelații pozitive între personalitate și performanța autopercepută de

către angajați

Extraversiune

Calitatea muncii (.54 sig., p<.05)

Orientarea către client (.562, sig., p<.05)

Relația cu colegii (.466 sig., p<.05)

Amabilitate Realizarea cantitativă a targetului (.444 sig., p<.05)

Autonomie Orientarea către client (.573 sig., p<.05)

3.3. Rezultate privind raportul dintre evaluarea și autoevaluarea

performanțelor

În vederea analizei datelor obținute prin aplicarea chestionarului de evaluare a

performanței în muncă a angajaților (evaluare de către superiorul direct și autoevaluare),

am utilizat testul t, precum și frecvențele, cu intenția de a descoperi dacă există diferențe

între cele două dimensiuni (evaluare și autoevaluare).

3.3.1. Ipoteza 6: Scorurile percepute de către superiori privind performanțele

subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către

subiecți privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se

supraevaluează).


Tabel Nr. 14. Valori ale indicatorilor privind evaluarea performanțelor din cele două

perspective: evaluare (a.) și autoevaluare (b.)

Media N Abaterea

standard

Realizarea a. Evaluare 3.8000 20 .89443


58

cantitativă a

targetului b. Autoevaluare 4.8000 20 .69585

Calitatea

muncii

a. Evaluare 3.8500 20 .58714

b. Autoevaluare 4.8000 20 .76777

Orientarea

către client

a. Evaluare 4.1000 20 .71818

b. Autoevaluare 5.0000 20 1.02598

Relația cu

superiorii

a. Evaluare 3.9500 20 .60481


Relația cu

colegii

a. Evaluare 4.2000 20 .61559


Adaptabilitate,

flexibilitate

a. Evaluare 4.0500 20 .68633


Inițiativă,

îmbunătățiri

aduse

a. Evaluare 3.4000 20 1.04630


Respectarea

termenelor

a. Evaluare 3.4500 20 .68633


Tabel Nr. 15. Valori ale indicatorilor privind evaluarea performanțelor din cele două

perspective: evaluare (a.) și autoevaluare (b.)

Criteriul de evaluare

a performanțelor

Abaterea

standard

t Grad de

libertate

Prag de

semnificație

Crt. 1

a. Realizarea cantitativă a targetului

b. Realizarea cantitativă a

targetului

.91766 -4.873 19 .000

Crt. 2 a.Calitatea muncii

b.Calitatea muncii 1.05006 -4.046 19 .001

Crt. 3 a. Orientarea către client

b. Orientarea către client 1.02084 -3.943 19 .001

Crt. 4 a. Relația cu superiorii

b. Relația cu superiorii .74516 -3.901 19 .001

Crt. 5 a. Relația cu colegii

b. Relația cu colegii 1.01955 -3.290 19 .004

Crt. 6 a. Adaptabilitate, flexibilitate

b. Adaptabilitate, flexibilitate .74516 -2.101 19 .049

Crt. 7 a. Initiativă, îmbunătățiri aduse

b. Inițiativă, îmbunătățiri aduse 1.18210 -2.459 19 .024

Crt. 8 a. Respectarea termenelor

b. Respectarea termenelor .99868 -4.702 19 .000

Tabel Nr. 16. Media scorurilor obținute la evaluare vs. autoevaluare


59

N

Val. minimă

Val. maximă

Media

Abaterea

standard

Evaluare 20 24.00 36.00 30.8000 3.03662

Autoevaluare 20 31.00 45.00 37.1000 3.49285

Prin prelucrarea statistică, surprindem anumite diferențe semnificative în ceea ce

privește performanța percepută de către superiori, notată cu a. și performanța

autopercepută de către subiecți, notată cu b., și anume:

pentru toate cele 8 criterii de evaluare alese, pragul de semnificație este p < .05,

ceea ce înseamnă că rezultatele sunt semnificative statistic;

rezultă că ipoteza noastră se confirmă, deci toți subiecții se autoevaluează.

potrivit Tabelului Nr. 12., observăm că scorurile acordate de către superiori în

cadrul evaluării performanțelor sunt mai mici decât cele pe care și le-au acordat

subiecții la autoevaluare, fapt care confirmă în mod evident ipoza noastră:

subiecții se supraevaluează.

Studiile realizate în vederea comparării evaluărilor realizate de către superiori

asupra performanțelor angajaților și a autoevaluările angajaților sunt destul de vagi, în

sensul că unele dintre ele susțin că există diferențe între cele două dimensiuni (Jones și

Fletcher, 2002; Prien și Liske, 1962; Scullen, 2000; Thornton, 1968), iar altele că cele

două tipuri de evaluare a performanțelor sunt similare (Cheung, 1999; Churchill, 1985;

Heneman, 1974; Somers și Birnbaum, 1991).

Mai mult decât atât, cercetători precum Alimo-Metcalfe (1998), Fletcher (1997,

2001), Harris (1994) susțin că aceste diferențe dintre evaluarea performanțelor realizată

de către superiori și autoevaluarea angajaților provin sunt motivul unor factori

organizaționali precum structura (centralizată sau descentralizată), cultura

organizațională, mediul, stilul de leadership și politicile de resurse umane. Pe de altă

parte, există specialiști care pun aceste diferențe pe seama trăsăturilor de personalitate,

comportamentului și relațiilor interpersonale din cadrul organizației, cultură și

tehnologie (Atwater și Yammarino, 1997; Church, 1997; Fletcher, 2001; Levy și

Williams, 2004; VanVelsor, 1993).

De asemenea, Scullen (2000) identifică două tipuri de erori în evaluarea

performanțelor: „efectul de halo”, manifestat atunci când scorurile acordate în evaluare

sunt puternic influențate de persoana care realizează evaluarea (superiori sau angajații


60

înșiși), aceasta neținând cont de diferențele dintre rezultatele obținute și cele așteptate;

„efectul de indulgență”, ce apare atunci când persoana care realizează evaluarea face o

supraapreciere a rezultatelor obținute.

Într-un exemplu concret, Levy și Sharma (1993) afirmă că au identificat

diferențe între evaluările realizate de către superiori și cele realizate de către angajați

asupra propriilor performanțe în domeniul vânzărilor. Mai exact, superiorii au tendința

de a acorda scoruri medii angajaților, în timp ce angajații tind să își acorde scorurile cele

mai mari (se autoevaluează).

Studiul realizat pe aceeași temă de către Anoop Patiara și Lokman Mia (2008) pe

un eșantion de 66 de manageri generali (superiorii) și 132 de manageri departamentali

(subordonații) din 66 de hoteluri din Australia evidențiază că există diferențe

semnificative între performanța percepută de către superiori și cea autopercepută, a

subordonaților, în ceea ce privește toate cele opt criterii utilizate în testul de evaluare, în

sensul că scorurile acordate de către superiori sunt mai mici decât cele acordate de către

angajați. Autorii identifică „efectul de indulgență”, ca eroare de evaluare de partea

subordonaților, adică aceștia tind să fie mai indulgenți atunci când își autoevaluează

performanțele profesionale, probabil din cauza incapacității acestora de a fi critici cu

propria persoană.

În același timp, potrivit lui Tsui și Ohlott (1988), se pare că indivizii nu sunt

buni judecători ai modului în care sunt văzuți de către superiori, indiferent dacă criteriile

de evaluare sunt bazate pe abilități și competențe, pe comportamente de leadership,

performanță sau personalitate. Dacă o serie de studii sugerează că indivizii se

supraevaluează comparativ cu evaluările realizate de ceilalți (ex. Mabe și West, 1982),

alte cercetări susțin faptul că unii indivizi se evaluează în concordanță cu evaluările

celorlalți, în timp ce alții se subevaluează în raport cu evaluările celorlalți (ex. Atwater

și Yammarino, 1992; Fleenor, 1996; VanVelsor, Taylor și Leslie, 1993).

În studiul realizat de către John W. Fleenor, James W. Smither, Leanne E.

Atwater, Phillip W. Braddy, Rachel E. Sturm (2010) privind diferențele dintre evaluările

realizate de ceilalți și autoevaluarea performanțelor în domeniul leadershipului, autorii

enumeră o serie de factori care provoacă aceste diferențe, clasificându-i după cum

urmează:

Elemente biografice: gen, vârstă, sex, statut, rasă, educație;

Personalitate și alte trăsături individuale: factorii de personalitate ai modelului

Big Five, dominanța, empatia, stima de sine, narcisismul, abilitățile meta-


61

cognitive/inteligența, conștientizarea de sine personală/publică, monitorizarea

personală, eficacitatea și centrul de control, depresia;

Context: cultură, capacitatea de control, asemănarea;

Experiențele profesionale relevante: feedback-ul.

De asemenea, același studiu prezintă o serie de factori care influențează

evaluările realizate de către ceilalți, împărțiți astfel:

Procesul cognitiv al evaluatorului

Caracteristicile evaluatorului: abilități, experiența și performanța profesională,

personalitatea, dispoziția, credințele asupra naturii umane, atitudinea,

angajamentul față de organizație, gradul de discomfort legat de evaluarea

performanțelor, statutul față de persoana evaluată;

Motivația evaluatorului: obiective, politici, responsabilitate, stimulente;

Factori contextuali: cultură, importanța situației, dificultatea de a evalua anumite

sarcini, incidente pozitive/negative legate de performanță ale angajaților,

efectele ancorării, proporția femeilor și a minorităților în grup, performanța

colegilor angajatului evaluat, gradul de independență al sarcinii, pregătirea

angajatului evaluat, scopul evaluării, încrederea în procesul de evaluare, norme;

Interacțiunile dintre evaluator și evaluat și așteptările acestora: performanța

trecută a persoanei evaluate, așteptările evaluatorului legate de persoana

evaluată, familiaritatea, opinia angajatului despre tehnicile evaluatorului,

autoevaluarea angajatului, similaritatea cu angajatul evaluat.

Cât despre studiul de față, observăm că, în urma comparării rezultatelor obținute

la evaluările realizate de către superiorii direcți cu cele obținute în urma autoevaluării

angajaților, se confirmă concluziile studiilor anterioare care susțin că scorurile acordate

de către angajați în cadrul autoevaluării sunt mai mari decât cele primite de la superiorii

direcți.

Observăm în tabelele de mai sus că ipoteza pe care am formulat-o se cofirmă în

cazul celor opt criterii avute în vedere în evaluarea, respectiv autoevaluarea

performanțelor angajaților, coeficientele de corelație rezultate în urma analizei statistice

fiind semnificative, la fel și frecvența cu care angajații și-au acordat scoruri mai mari

decât au făcut-o superiorii lor.

O posibilă explicație pentru aceste rezultate ar fi legată de personalitatea

angajaților. Judge, LePine și Rich (2006) au descoperit că există o corelație pozitivă


62

între extraversiunea, amabilitatea și conștiinciozitatea angajaților și rezultatatele

autoevalărilor legate de leadership. Visser (2008) a descoperit că extraversiunea și

conștiinciozitatea sunt în legătură cu abilitatea autevaluată, iar Bell și Arthur (2008) au

identificat o corelație pozitivă între extraversiune și autoevaluarea performanțelor.

Potrivit rezultatelor obținute de către subiecții evaluați în cadrul cercetării de față,

aceștia au înregistrat scoruri medii și mari în ceea ce privește aceste dimensiuni ale

personalității, astfel încât aceasta ar putea servi drept motivație pentru confirmarea

ipotezei noastre.

O altă explicație a faptului că superiorii au acordat scoruri mai mici decât și-au

acordat angajații ar putea fi legată de opinia lui Baumeister, Bratslavsky,

Finkenauer,Vohs, (2001), conform căreia oamenii tind să acorde mai multă importanță

evenimentelor negative decât celor pozitive, iar stereotipurile și impresiile negative se

formează mai ușor și sunt mai rezistente în timp decât cele pozitive, fapt care poate

influența evaluarea performanțelor realizată celorlalți.

Nu în ultimul rând, putem justifica rezultatele obținute și opiniei exprimate în

studiul lui J. W. Fleenor, J. W. Smither, L. E. Atwater, P. W. Braddy și R. E. Sturm,

potrivit căreia superiorii tind să acorde scoruri mai mari la evaluările realizate cu

scopuri administrative (ex. procesul de evaluare periodică, promovări) decât la cele

destinate dezvoltării angajaților sau cercetărilor (cum este cazul de față).

4. Limitele studiului

Una dintre limitele acestui studiu ar fi aceea legată de eșantionul pe care a fost

realizat (20 de subiecți), studiul nefiind unul reprezentativ, ținând cont că numărul total

al angajaților din compania unde a fost realizat se ridică la cca. 400. De aceea,

rezultatele obținute nu pot fi extrapolate la nivelul întregii companii, deși ar fi fost

interesant de văzut dacă acestea se aplică la un nivel mai extins.

O altă limită ar fi legată de diferența de gen, în sensul că, din totatul celor 20 de

subiecți, doar 4 sunt de gen masculin. Considerăm că ar fi fost util ca distribuția

participanților pe gen să fie mai echilibrată, deși această distribuție inegală există la

nivelul întregii companii din care fac parte aceștia.

Ca direcții viitoare ale studiului, sugerăm testarea diferențelor legate de

performanța percepută de către superiori privind performanța angajaților și cea

autopercepută de către angajați, precum și a corelațiilor existente între personalitate și


63

performanță pe un eșantion mai mare, pentru a verifica dacă rezultatele obținute pot fi

generalizate la nivel de companie.

Totodată, ar fi putea fi realizate studii care să se axeze mai mult pe diferențele de

gen, atât de partea evaluatorilor, cât și de partea celor evaluați, întrucât, în studiul de

față, acestea nu au fost luate în considerare în analiza datelor, dar ar putea conduce la

rezultate semnificative.


64

Concluzii

În urma rezultatelor obținute în studiul empiric, considerăm că obiectivele

propuse au fost atinse. Mai exact, am dorit să descoperim dacă dimensiunile

personalității influențează performanța profesională pe eșantionul ales, precum și

raportul existent între modul în care superiorii percep performanța angajaților și

autopercepția acestora din urmă în ceea ce provește rezultatele lor profesionale.

Pentru îndeplinirea celor două obiective, au fost propuse 6 ipoteze, dintre care 5

au fost confirmate în urma prelucrării statistice a datelor, iar una a fost infirmată (deși,

în majoritatea cercetărilor realizate deja pe această temă, ipoteze asemănătoare au fost

confirmate), după cum urmează:

Ipoteza 1: Potrivit rezultatelor obținute, există o corelație pozitivă între

dimensiunea extraversiune și performanța percepută de către superiori privind

calitatea muncii/realizării sarcinilor. Aceasta este singura ipoteză care a fost

confirmată atât prin compararea rezultatelor de personalitate cu cele ale evaluării

realizate de către superiori, cât și cu cele ale autevaluării angajaților.

Ipoteza 2: A fost evidențiată o legătură între dimensiunea amabilitate și

performanța percepută de către superiori privind relația angajaților cu colegii.

Ipoteza 3: Confirmarea ipotezei referitoare la raportul dintre amabilitate și

performanța tradusă în termeni de inițiativă și îmbunătățiri aduse dovedește că

indivizii care obțin scoruri mari la scala amabilitate sunt mai dispuși să

depășească așteptările privind performanța, să se orienteze spre sarcini care nu îi

sunt destinate în mod obișnuit, să caute soluții noi de rezolvare a problemelor/de

realizare a sarcinilor etc.

Ipoteza 4: Stabilitatea emoțională s-a dovedit a fi un indicator al performanței în

ceea ce privește capacitatea de adaptare și flexibilitatea, fapt explicat prin faptul

că indivizii stabili emoțional privesc schimbările sau situațiile noi cu optimism,

pozitivism și încredere în forțele proprii, toate acestea facilitându-le adaptarea.

Ipoteza 5: Presupunerea noastră conform căreia conștiinciozitatea influențează

performanța măsurată prin respectarea termenelor (opinie desprinsă din

asocierea acestei dimensiuni a personalității cu performanța în mai toate


65

domeniile de activitate, întâlnită în mai toate studiile de specialitate) a fost

infirmată de rezultatele obținute în urma analizei statistice. O posibilă explicație

ar fi aceea că, în domeniul de activitate al participanților la studiu, performanța

este influențată de alte trăsături de personalitate.

Ipoteza 6: Această ipoteză propune o diferență de percepție a performanței

profesionale între superiorii direcți ai angajaților și angajații înșiși, în sensul că

aceștia din urmă se supraevaluează. Confirmarea ipotezei demonstrează că, într-

adevăr, angajații își acordă scoruri mai mari la chestionarele de autoevaluare a

performanțelor decât o fac superiorii lor direcți.

În concluzie, cercetarea de față demonstrează, încă o dată, că, pe lângă abilitățile

congnitive, studille și pregătirea, precum și experiența angajaților, trăsăturile de

personalitate joacă un rol semnificativ în rezultatele profesionale obținute de către

aceștia, influențând mărimea performanței. De aceea, considerăm că, în procesul de

selecție a candidaților pentru ocuparea posturilor din cadrul companiei, ar fi interesantă

aplicarea acestor concluzii, în drumul spre alegerea candidaților care se potrivesc cel

mai bine cu cerințele postului.


66

Bibliografie

Cărți

1. Abrudan, Denisa, Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea

resurselor umane, Timișoara, Ed. Solness, 2007

2. Allport, Gordon W., Structura și dezvoltarea personalității, București, Ed.

Didactică și pedagogică, 1991

3. Bloch, Henriette, Larousse, Marele dicționar al psihologiei, București, Ed. Trei,

2006

4. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, București,

Ed. Polirom, 2004

5. Bonchiș, Elena, Trip, Simona, Drugaș, Marius, Dindelegan, Camelia,

Introducere în psihologia personalității, Oradea, Ed. Universității din Oradea,

2006

6. Craiovan, Mihai Petru, Introducere în psihologia resurselor umane, București,

Ed. Universitară, 2006

7. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundation of Personnel/Human Resource

Management, Texas, Business Publication, Inc., 1986

8. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică,

2003

9. Mathis, Robert., Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor

umane, București, Ed. Economică, 1997

10. Moldovan, Maria, Psihologia muncii, București, Ed. Didactică și Pedagocică,

1993

11. Neamțu, Mioara, Evaluarea performanțelor profesionale, componentă a

managementului resurselor umane, Craiova, Ed. Universitaria, 2007

12. Pitariu, D. Horia, Managementul resurselor umane: evaluarea performanțelor

profesionale, București, Ed. Beck, 2000

13. Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh., Resurse umane – Management și gestiune,

Ed. Economică, București, 2005


67

14. Sekiou, L., Blondin, L., Gestion des ressources humaines, Montreal, Ed.

DeBoeck Université, 2001

15. Sillamy, Norbert, Dicționar de psihologie Larousse, București, Ed. Univers

Enciclopedic, 1998

16. Țuțu, Mihaela Corina, Psihologia personalității, București, Ed. Fundației

România de mâine, 2008

Articole

1. Barrick, M. R., Mount, M. K., The Big Five Personality Dimensions and Job

Performance: a Meta-Analysis, Personnel Psychology, Nr. 44, 1, ABI/INFORM

Global, pp. 1-26, 1991

2. Barrick, M. R., Zimmerman, R. D., Hiring for retention and performance,

Human Resource Management, March–April, Vol. 48, Nr. 2, pp. 183– 206, 2009

3. Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., Motowildo, S. J., Personality

Predictors of Citizenship Performance, International Journal of Selection and

Assessment, Vol. 9, Nr. 1-2, pp. 52-69, 2001

4. Campbell, J. P., Modeling the performance prediction problem in industrial and

organizational psychology, în M. D. Dunnette și L. M. Hough (Eds.), Handbook

of industrial and organizational psychology, 2, pp. 687-732, 1990

5. Che Rose, Raduan, Sri Ramalu, Subramaniam, Uli, Jegak, Kumar, Naresh,

Expatriate Performance in Overseas Assignments: The Role of Big Five

Personality, Asian Social Science, Vol. 6, Nr. 9, septembrie 2010

6. O’Connor, M. C., Paunonen, S. V., Big Five Personality Predictors of Post-

Secondary Academic Performance, Science Direct, Personality and Individual

Differences, 43, pp. 971 – 990, 2007

7. Fathi Sleem, Wafaa, El-Sayed, Neamat Mohmed, The Effect of Job

Conscientiousness on Job Performance, Nature and Science, 9(1), pp. 130-136,

2011

8. Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., Sturm, R. E., Self–

other rating agreement in leadership: A review, Science Direct, The Leadership

Quarterly 21, pp. 1005–1034, 2010


68

9. Halim, F. W., Zainal, A., Khairudin, R., Wan Shahrazad, W. S., Nasir R.,

Fatimah, O., Emotional Stability and Conscientiousness as Predictors towards

Job Performance, Pertanika J. Soc. Sei. & Hum. 19 (S), pp. 139 – 145, 2011

10. Loveland, J. M., Gibson, L. W., Lounsbury, J. W., Huffstetler, B. C., Broad and

Narrow Personality Traits in Relation to the Job Performance of Camp

Counselors, Child & Youth Care Forum, 34(3), pp. 241-255, 2005

11. O’Neill, T. A., Allen, N. J., Personality and the Prediction of Team

Performance, European Journal of Personality, Eur. J. Pers., 25, pp. 31–42, 2010

12. O’Neill, T., Kline, T. J. B., Personality as a Predictor of Teamwork: A Business

Simulator Study, North American Journal of Psychology, Vol. 10, Nr. 1, pp. 65-

78, 2008

13. Patiar, A., Lokman, M, The effect of subordinates’ gender on the difference

between self-ratings, and superiors’ ratings, of subordinates’ performance in

hotels, Science Direct, International Journal of Hospitality Management 27, pp.

53–64, 2008

14. Thoresen, C. J., Bliese, P. B., Bradley, J. C., Thoresen, J. D., The Big Five

Personality Traits and Individual Job Performance Growth Trajectories in

Maintenance and Transitional Job Stages, The Journal of Applied Psychology,

Vol. 89, Nr. 5, pp. 835-853, 2004

15. Van Der Linden, D., Nijenhuis, J., Bakker, A. B., The General Factor of

Personality: A meta-analysis of Big Five intercorrelations and a criterion-

related validity study, Journal of Research in Personality, 44, pp. 315–327, 2010