1

UNIVERSITATEA POLITEHINCA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR - FAIMA

NEGOCIERE N AFACERI

NOTE DE CURS

2015

2

1. NEGOCIEREA - DELIMITRI CONCEPTUALE

Negocierea reprezint un proces interacional care implic dou sau mai multe entiti sociale (persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti) cu interese neomogene ca intensitate i orientare, n schimburi reciproce de informaii, schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord sau la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le afecteaz interesele.

Cu alte cuvinte, negocierea este o form de comunicare interuman, n care dou sau mai multe pri cu interese complementare i / sau contradictorii urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau s ating un scop comun.

Negocierea are ca obiectiv realizarea unui acord de voin, i nu neaprat a unei victorii; ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximum posibil din ceea ca i-au propus.

Prile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. n funcie de numrul prilor, negocierea poate fi: bilateral (cnd se desfoar ntre dou pri, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere), sau multilateral sau n grup (cnd sunt mai mult de dou pri distincte care particip la negociere). Interaciunea presupune relaionarea ntre prile implicate, care de cele mai multe ori are forma unei ntlniri fa n fa.

1.1. Elemente principale n negociere:

Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri. Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea anumitor interese n scopul crerii unui

spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic). Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese. Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale negocierii i

difer de la un partener la altul. Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere. Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza ntr-

un context dat, pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real n negociere. Aceasta depinde de: raportul cerere - ofert; mrimea celor doi parteneri; gradul de informare despre pia i partener; viteza i capacitatea de reacie; capacitatea de a risca; posibilitatea de a atrage aliai utili; existena unor negociatori experimentai; pregtirea temeinic a negocierii.

Jocul de putere ntr-o negociere genereaz un raport de fore ntre prile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat.

1.2. Tipuri fundamentale de negociere

Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. Riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade, mai ales atunci cnd cunoate i se evalueaz tipul de negociere, adic n momentul cnd se prevede n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul, i se pregtete propriul comportament.

Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere:

Negocierea distributiv (ctigtor/ perdant sau victorie/ nfrngere); Negocierea integrativ (ctigtor/ perdant sau victorie/ nfrngere); Negocierea raional - un tip de negociere care nu pune n cauz opoziia prilor sau a

intereselor subiective ale acestora.

a) Negocierea conflictual (distributiv)

Negocierea distributiv este cea de tip ori-ori, care opteaz doar ntre victorie - nfrngere. Ea corespunde unui joc cu sum nul, i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s nu piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului, i reciproc.

3

n aceast optic, negocierea pune n fa doi adversari, cu interese opuse, i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune, iar orice atac reuit apare ca un semn de putere.

Obiectivul negocierii va fi un acord care nu ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic puterea de negociere a prilor aflate n conflict.

Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s-l respecte, ele ncercnd fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune.

Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale, fiind dure i tensionate. n aceast situaie, este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:

Polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect; Atacul n for i intimidarea; Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe

culpabilizarea adversarului; Descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar

dezechilibrul de fore este semnificativ.

b) Negocierea cooperant (integrativ)

Negocierea integrativ este cea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Acest tip de negociere se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferendelor de aspiraii i opinii.

Avantajele negocierii integrative se refer la ajungerea la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Totodat, acest tip de negociere creeaz, salveaz i ntrete relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung i determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune.

Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale, iar climatul negocierilor este caracterizat prin ncredere i optimism. Acordul o dat obinut, are toate ansele s fie respectat, deoarece ambele pri ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat.

Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (de exemplu: termene de livrare mai scurte contra unor pli imediate).

c) Negocierea raional

Negocierea raional este cea n care prile nu-i propun nu doar s fac sau s obin concesii consimite, ci ncearc s rezolve problemele de fond dintr-un punct de vedere obiectiv, altul dect poziia uneia sau alteia din ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele reciproce, n cadrul unei transparene i sinceriti totale. Se ncepe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: "Ce nu merge? ", "Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? ". Se continu cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin o parte din soluiile teoretice pot fi puse n practic.

Concluzionnd, algoritmul raionalitii nseamn: Definirea problemelor; Diagnosticarea cauzelor; Cutarea soluiilor.

Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele, motivaiile i preocuprile acestuia. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj neutru.

4

n vederea evidenierii caracteristicilor dominante ale celor trei tipuri de negociere, este prezentat n continuare o evaluare comparativ a acestora:

TTiippuull ddee nneeggoocciieerree

Integrativ Distributiv Raional

Obiectiv Acord i relaie de durat

A ctiga, a nvinge acum

A rezolva problema

Participani Prieteni Dumani Oameni care rezolv un diferend

Comportament ncredere Suspiciune, sfidare Neutralitate Relaia presiune/ cedare

Cedeaz la presiuni Exercit presiuni, trece la represalii

Cedeaz la principii, nu la presiuni

Exigen Satisface exigenele minimale

False exigene minimale Exigenele cele mai nalte

Atitudinea fa de acord

Accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul

Cere avantaje unilaterale n schimbul acordului

Caut soluii mutual avantajoase

Atitudinea fa de soluii

Sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere

Sunt bune soluiile care i aduc un avantaj, propria poziie este unic acceptabil

Imagineaz soluii, ia decizii dup evaluarea soluiilor posibile

Cara

cter

istic

i

Atitudinea fa de oameni i de diferend

Concesii n schimbul relaiilor, atent fa de oameni i de diferend

Cere concesii ca o condiie a meninerii relaiilor, dur cu oamenii

Oamenii i diferendele sunt dou probleme distincte

Un alt criteriu de clasificare a negocierilor comerciale este acela care are la baz tipul tranzaciei ncheiate. n acest caz se disting urmtoarele tipuri de negocieri comerciale:

a) Dup obiect: Negocieri de vnzare-cumprare; Negocieri de comision; Negocieri de cooperare economico-tiinific; Negocieri de consignaie; Negocieri de service; Negocieri de factoring, franchising, leasing, lohn, turism, etc. b) Dup nivel: Negocieri ntre grupuri economice; Negocieri interguvernamentale; Negocieri ntre comisii mixte; Negocieri interdepartamentale; Negocieri ntre guvern i firme; Negocieri ntre firme.

c) Dup scop: Negocieri pentru noi tranzacii; Negocieri de prelungire; Negocieri de modificare; Negocieri de normalizare; Negocieri sterile.

d) Dup numr de participani: Negocieri bilaterale; Negocieri multilaterale.

5

e) Dup modul cum se desfoar: Negocieri directe (ntre cei prezeni, prin coresponden, prin telefon, etc); Negocieri indirecte (prin intermediari); Negocieri n timp (succesive, simultane, etc).

f) Dup felul mrfurilor: Negocieri de burs; Negocieri sezoniere (de exemplu: de mod); Negocieri de tehnologie nalt; Negocieri de bunuri de consum (de exemplu: electrotehnice); Negocieri de maini, utilaje, echipamente, etc.; Negocieri de materii prime.

2. NEGOCIATORUL

2.1. Importana personalitii negociatorului

Rezultatele negocierii depind n mare msur de calitatea negociatorilor. A deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi nsuit pe parcurs, dar este i art, intuiie, empatie, rbdare, perspicacitate, ine n mare msur de trsturile de personalitate, de zestrea natural a fiecruia.

Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format din interaciunea diferitelor aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social i n procesul educativ. Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor i comportamentelor care confer individului unicitate, fcndu-l diferit de ali oameni. Trsturile de personalitate ale negociatorului influeneaz modul n care acesta abordeaz i se comport n negociere. Negociatorul rasat este cel nscut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoiile i sentimentele partenerului, de a interpreta mesajele non-verbale. El este cel capabil s comunice prin empatie fenomen prin care se realizeaz identificarea i nelegerea psihologic a celorlali pe baza rezonanei emoionale i afective. n cazul unui negociator bine pregtit, nclinaiile naturale ale personalitii sale pot fi atenuate de o serie de factori, printre care pregtirea negocierii, experiena profesional, diferite tehnici aplicate.

Instruirea psihologic se face att teoretic ct i practic: teoretic - printr-o pregtire pedagogic periodic, i practic - pe calea integrrii candidailor n diferite echipe de negociere, la nceput ca observatori, apoi, cu timpul, antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor documentare, n procese de simulare a negocierilor, n activiti de analiz i decizii minore.

Neglijarea educaiei psihologice adecvate duce la diminuarea efectului profesional i intelectual, cu urmri negative asupra rezultatului final. De aceea, se impune ca procesul de instruire psihologic s fie unul continuu i nelimitat, care s duc la modelarea real a temperamentului, firii i caracterului individului, la ntrirea capacitii de stpnire de sine a negociatorului.

Activitatea de negociere presupune existena unor negociatori cu anumite trsturi i caliti de personalitate, dotai cu temeinice cunotine de cultur general i de specialitate. n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici, printre care enumerm:

- o solid pregtire profesional (economic, tehnic, juridic); - capacitatea de a judeca problemele n spirit practic comercial i cunoatere a tehnicilor de

negociere; - s aib trsturi complexe de personalitate; - s aib o cultur general bogat; - s cunoasc ct mai multe despre ara gazd; - s cunoasc perfect problema pus n discuie; - s fie corect, sincer i s aib imaginaie; - s fie temperat i ne-entuziast; - s aib spirit de cooperare dar i intransigen; - s aib o experien bogat n purtarea negocierilor; - s aib calitatea de a se integra ntr-o echip i disciplina de a fi colaborator;

6

- s prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu o eficien maxim;

- capacitatea de a atepta i de a reine argumentele partenerului; - s aib capacitatea de analiz obiectiv a argumentelor partenerului; - s aib capacitatea de a se stpni, chiar i atunci cnd este supus la presiuni mari; - s aib un sistem nervos echilibrat; - s asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenii; - n situaii dificile s tie s ctige timp util primirii unor noi instruciuni; - s-i controleze permanent tonul replicilor date partenerilor i expresiile folosite; - s aib caliti de empatie, respectiv s tie s se transpun n situaia partenerului i s

neleag modul de a gndi al acestuia; - s aib curajul s defineasc soluia n termeni hotri; - s aib uurin n exprimare; - s aib miestria de a se nelege cu persoane la toate nivelurile; - s fie diplomat i convingtor; - s aib claritate n gndire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de

cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante. - s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s

fie prezentabil, cu farmec personal i sim al umorului. Lista de mai sus nu este complet. Un negociator abil nu are un model standard, n negociere

sunt folosite toate trsturile personale ale individului.

Alte caracteristici ale negociatorului de succes: Empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt, dar i persuasiunea, ca abilitate de

mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv: s poat convinge i argumenta flexibil. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte n orice situaie.

Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu ct trebuie dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de asemenea important dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.

Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus statistic dect vrsta diplomatului).

Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i joac un rol de cele mai multe ori n cadrul negocierii, personalitatea sa real nu va putea rmne tcut i se va manifesta, uneori n momente decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de stres i frustrare este un factor necesar.

2.2. Tipologia negociatorilor

Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia se comport presupun o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori, i un mare numr de genuri de negocieri. n practic, cele mai des ntlnite comportamente ale clienilor n materie de negociere tind spre urmtoarele patru categorii principale:

- cooperare sau atitudine panic - conflict sau adversitate - afectivitate sau raional - demagogie sau manipulare.

Se contureaz astfel patru categorii principale de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul conflictual, negociatorul afectiv i negociatorul demagog. Aceste patru modele formeaz categorii de referin, n raport cu alte tipuri. n realitate este greu de regsit un negociator afectiv 100%, de exemplu.

Negociatorul cooperant Negocierea lui se desfoar dup deviza nvingtor nvingtor i se bazeaz pe o voin real

de a reui, i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. El genereaz relaii bune pe

7

termen scurt, mediu i lung. Experiena arat c toate relaiile comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un parteneriat fiabil i solid. A fi un negociator cooperant presupune respectarea urmtoarelor reguli: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a ajunge la un angajament pozitiv.

Negociatorul afectiv Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment.

Departe de a fi raional i pragmatic n negocierile sale, el acioneaz n funcie de afinitile sale i de gradul de afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei cumprri sau exprim un refuz fr motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat sau adversitate, prietenie sau respingere.

Negociatorul conflictual Un negociator conflictual este o persoan care acord prioritate forei, i nu diplomaiei. El

folosete antajul sau ameninarea, renun cu uurin la dialog. Strategic, cele mai bune modaliti de a face fa unui asemenea negociatorul sunt fie de a fi mai conflictual dect el, fie de a-l atrage pe terenul afectiv sau cooperant, fie de a i te supune provizoriu, pentru a ctiga negocierea ulterior.

Negociatorul demagog Din pcate, negocierea demagogic este o form destul de rspndit n lumea afacerilor. n lipsa

unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii.

Fiecare negociator are un stil dominant de a purta o negociere n funcie de personalitatea sa, cultura, valorile i convingerile sale. Succesul depinde de capacitatea negociatorului de a ti care este cel mai bun mod pe care trebui s-l adopte pentru a excela n negociere.

2.3. Surse de erori n activitatea negociatorului

Exist unele erori ce pot distorsiona percepia negociatorului i pot conduce astfel la decizii greite:

Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupra unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul se poate aplica oricrui grup socio-profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane dure, severe i ordonate, atunci i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se ancoreaz n unele caracteristici de profunzime ale personalitii, el va fi dificil de contracarat.

Efectul de halou reprezint tendina de a construi imaginea unei persoane plecnd de la o caracteristic dominant (fizic de exemplu, n cazul unui negociator mbrcat foarte bine). Elementul respectiv iradiaz asupra persoanei din faa noastr, umbrind alte elemente, poate mai relevante. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actual partenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care acesta i-a produs-o la un moment dat.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greac. Acesta este sculptor i la un moment dat a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de propria creaie, creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul Pygmalion desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale, cnd situaia i este de fapt defavorabil.

Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le acceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale, cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos, cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

8

3. ECHIPA DE NEGOCIERE

3.1. Formarea echipei de negociere

O parte a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia, ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate.

Structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii importante n cadrul negocierii:

1. comercial (pre, livrare, transport, manipulare, conservare); 2. tehnic (performane, specificaii, fiabilitate, service, piese de schimb); 3. financiar (condiii de plat, asigurare, credit, garanii); 4. juridic (clauze contractuale, penaliti, litigii, reziliere).

Dimensiunea optim a echipei de negociere: n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optim. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat. Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c se face un balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor.

O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile i sunt necesare forme particulare de expertiz, membrii echipei de negociere pot fi modificai. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere de exemplu a mai multor experi acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii care au rol de negociator, i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date.

Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel componenii ei avnd posibilitatea de a se cunoate reciproc, de a crea coeziunea ntre membrii echipei, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip. Dac o echip este organizat i antrenat, poate negocia cu succes n negocieri de mare intensitate.

3.2. Rolurile membrilor echipei de negociere

Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcionale i psihosociale.

Roluri funcionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul. Liderul rspunde de purtarea discuiilor pe toat durata negocierilor: poart cea mai mare parte a

discuiilor, face propuneri, formuleaz concesii i le negociaz. Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauz, recapituleaz progresele

nregistrate n negociere, clarific punctele problemei, dar nu are voie s deschid noi aspecte i nici s formuleze concesii.

Observatorul se concentreaz asupra mesajelor verbale i non verbale, pentru a putea nelege obiectivele reale i prioritile celeilalte pri.

Analistul compar i analizeaz cifrele i datele intervenite pe parcursul negocierii.

Roluri psihosociale sunt: aprtorul, partizanul, poliistul, diversionistul. Aprtorul este acea persoan care are rolul de a apra poziia stabilit prin mandat. Partizanul efectueaz incursiuni i ofensive n problemele adversarului, lansnd roluri peste

limitele stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii. Poliistul admonesteaz n mod manifest zelul partizanilor n limitele unui scenariu dinainte

stabilit, spunndu-le c au nclcat mandatul. Diversionistul are rolul de a distrage atenia de la obiectivele principale pe care le urmrete

echipa sa.

9

Conductorul echipei de negociere este ales, adesea, datorit poziiei pe care o are n companie, cum ar fi directorul care se ocup de export, sau eful departamentului de import. La alegerea efului echipei de negociere se recurge, de regul, la urmtoarele dou criterii:

- abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic;

- gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor.

Se poate spune c cel ce conduce echipa de negociere trebuie s aib cunotine despre toate problemele implicate n negociere comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-i permit s-i aduc o contribuie inteligent la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti alei pe parcursul negocierilor.

Sarcinile efului echipei de negociere sunt: - s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor; - s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; - s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; - s conduc negocierile i, pe parcurs s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul

su de vedere; - s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; - s finalizeze i s semneze contractul; - contractul final ncheiat n urma negocierii s fie ncheiat conform mandatului; - s ntocmeasc raportul asupra negocierii. n afara celor artate mai sus, eful echipei trebuie ca permanent s menin moralul colegilor, n

orice situaie, i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens.

3.3. Mandatul echipei de negociere

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s dispun negociatorii. Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei de ctre

conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul companiei. n ceea ce privete coninutul mandatului, acesta trebuie:

- s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; - s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat; - s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmeaz s fie discutate; - s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim,

respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, creditare, calitate, service, modaliti de plat, transport, etc.

- s stabileasc cile prin care se poate comunica; - s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor.

3.4. Nivelul de autoritate

Nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorii se poate ncadra ntr-una din urmtoarele trei tipologii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent i cea limitat.

Rareori decidenii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poart cu participarea celor care dein autoritatea deplin (directoriul general de exemplu), ci prin intermediari.

Se recomand ca negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat, aceasta fiind o nsemnat surs de putere. Un asemenea negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea, sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai uor ,,nu i asta n mod amabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau lips de politee. Aceasta deoarece el spune ,,nu n numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece.

De multe ori, n negociere se folosete i o autoritate ascendent, de fapt o escaladare a autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situaie, cel cu care negociezi este obligat s repete argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte.

10

4. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Desfurarea unui proces de negociere presupune parcurgerea urmtoarelor etape i activiti, sintetizate n Tabelul 1:

Tabelul 1. Etapele procesului de negociere Etapa procesului

de negociere Activiti principale

Pre-negocierea

Culegerea i prelucrarea informaiilor necesare. Descoperirea partenerilor poteniali i a situaiei lor financiare Alegerea locului i momentului negocierii. Aprobarea mandatului de negociere. Organizarea unor activiti de protocol.

Negocierea propriu - zis

Prezentarea ofertelor i contraofertelor. Prezentarea argumentelor i contra-argumentelor. Utilizarea unor tactici adecvate i a unor msuri de contraatacare. Perioada de reflecie pentru redefinirea poziiilor. Convenirea unor soluii de compromis. Semnarea contractelor.

Post-negocierea Urmrirea i rezolvarea problemelor aprute n derularea tranzaciei. Negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractelor. Rezolvarea reclamaiilor i litigiilor.

1. Pre-negocierea - care are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd ambii parteneri las s se neleag c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme.

2. Negocierea propriuzis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de cele mai multe ori n scris, ce conine msurile ce trebuie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Un bun negociator este acela care d dovad, n aceast etap, de prezen de spirit, clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza corect momentul concluziei.

3. Faza de post-negociere n care se urmresc i se rezolv problemele aprute n derularea tranzaciei.

4.1. Etapa de pre-negociere

Muli negociatori consider inutil s piard prea mult timp cu pregtirea pentru negocieri. Bazndu-se pe experiena i intuiia lor, ei se conduc dup ideea ne orientm la faa locului. ns succesul negocierii st, n mare msur, n pregtirea acesteia. Pregtirea necorespunztoare poate duce la prelungirea nedorit a negocierii, i creeaz impresia unui partener nu tocmai competent.

4.1.1. Colectarea i evaluarea informaiei n procesul de negociere

Negocierea nu se limiteaz doar la ntlnirea fa n fa i la discuiile purtate la masa tratativelor, ci ncepe mult mai devreme, printr-o serie de aciuni avute n vedere n etapa pre-negocierilor. n cadrul acestor aciuni, un rol deosebit l are culegerea de informaii, informaii capabile prin volumul i structura lor - s asigure att pregtirea celorlalte activiti presupuse de procesul de negociere, ct i a propunerilor, argumentaiilor i a eventualelor concesii sau compromisuri ce se impun n timpul tratativelor.

A aborda o negociere plecnd de la principiul vznd i fcnd, fr o pregtire bazat pe o informaie complex, reprezint o atitudine hazardat, care doar ntmpltor poate s duc la rezultate

11

favorabile, pe termen mediu sau lung asemenea concepii bazate pe fler i improvizaii fiind sortite eecului.

Referitor la coninutul i structurarea informaiei necesare n procesul de negociere, acestea trebuie s acopere urmtoarele domenii:

- Informaii referitoare la firma care este interesat n demararea unor negocieri trebuie s cuprind, n principal, aspectele specifice referitoare la personalul i logistica firmei, precum i la fondurile ce pot fi disponibilizate pentru derularea afacerilor negociate.

- Informaii privind scopul i obiectivele ce urmeaz a fi realizate prin deschiderea tratativelor trebuie s aib n vedere elementele ce definesc obiectivele, stabilirea precis a marjelor de abateri ce urmeaz a ncadra obiectivul principal, stabilirea termenilor calendaristici privind ndeplinirea obiectivelor propuse, aspecte referitoare la metodele i instrumentele de evaluare i control a modului i gradul de realizare a obiectivelor avute n vedere, precizarea limitelor maxime i minime ce ar putea fi acceptate n cazul unor pretenii sau concesii formulate de ctre partenerii de tratative.

- Informaii referitoare la modul n care urmeaz s se acioneze pe durata negocierilor pentru a se atinge obiectivele propuse este vorba de informaiile pregtite anterior sau rezultate din prelucrarea unor elemente procurate pe parcursul discuiilor n cadrul negocierilor. Ele se refer la: scopul negocierii i modul de susinere a acesteia; obiectivele maximale i minimale ale negocierii; modul i poziiile de tratare a unor elemente i aspecte de interes reciproc, precum i aspecte divergente; posibilitile de aciune stabilite iniial de ctre firm; variante de ofert n negociere; variante de formulri, argumente i contraargumente; posibiliti de compromis; responsabiliti i limite ale echipei de negociere.

- Informaii despre pia i mediul de afaceri - se refer la: piaa int i delimitarea precis a segmentului cruia i se adreseaz produsul; analiza concurenei; natura i puterea de cumprare att a populaiei, ct i a investitorilor din zona respectiv; sezonalitatea zonal a consumului i a vnzrilor; ciclicitatea aproximativ a unor conjuncturi locale i zonale; obiceiurile de consum.

- Informaii referitoare la cunoaterea partenerului de afaceri sub toate aspectele ce l pot defini pe acesta economice, sociale, cultural organizaionale. Se consider c acestea au un rol deosebit n obinerea rezultatului scontat n cadrul negocierilor. Se au n vedere n acest sens: analiza situaiei financiare a partenerilor, puterea economic a acestora, poziia deinut n cadrul diferitelor zone de pia, colaborrile cu alte firme, bncile cu care colaboreaz i sistemele de finanare sau creditare folosite; structura i profesionalitatea personalului de care dispune, tipul culturii organizaionale promovat n cadrul firmei, gradul de pregtire a negociatorilor prin intermediul crora vor fi reprezentai (structura profesional, limbile strine cunoscute, orizont cultural, hobby i preferine, anumite trsturi de caracter, profilul psihologic al acestora).

Drept urmare, este necesar o ampl documentare, culegere de informaii, prelucrare i analiz n vederea derulrii negocierii avut n vedere.

4.1.2. Pregtirea documentelor i dosarelor negocierii

Negociatorii care se respect i pregtesc, nainte de a intra n sala de tratative, documentele negocierii i principalele sale dosare. Este vorba, mai nti, de planul de negociere, care trebuie s conin urmtoarele elemente:

- definirea scopului negocierii; - obiectivele maxime i minime ale negocierii; - modul i poziiile de tratare, desfurate pe momente de interes reciproc i pe cele de

divergen; - variantele de oferte de negociere; - variantele de formulri, argumente i contraargumente; - posibiliti de compromis; - responsabiliti i limite ale echipei de negociere, n totalitate i individuale.

Planul de negociere va cuprinde, de asemenea, tacticile ce urmeaz s fie folosite, cile de urmat, n limitele strategiei generale, i atitudinea pe care negociatorul urmeaz s o adopte fa de partenerul de negociere.

La intrarea n negociere, fiecare echip trebuie s fie n posesia urmtoarelor dosare: - Dosarul cu specificaiile tehnice referitoare la produsele sau serviciile ce formeaz obiectul

negocierii. Acesta trebuie s cuprind: parametrii tehnici i calitativi ai produselor sau serviciilor, garaniile tehnice.

12

- Dosarul cu informaii comerciale cuprinde informaiile referitoare la elementele specifice pieei avute n vedere.

- Dosarul cu informaii referitoare la concuren trebuie s cuprind principalele informaii ce pot asigura cunoaterea identitii i profilului fiecrei firme cu activitate similar prezent n cadrul pieei, sau a segmentelor de pia n cadrul creia acioneaz i firma ce urmeaz s negocieze.

- Dosarul cu informaii referitoare la bonitatea partenerului: sursele sale financiare i riscurile de finanare i creditare.

- Agenda de lucru: reprezint un plan schematic care cuprinde toate sau ct mai multe dintre activitile i problemele preconizate a se derula n procesul de negociere.

- Calendarul negocierii: reprezint o programare n timp a principalelor aciuni nscrise n agenda de lucru: desfurarea amnunit a ntlnirilor, tratativelor, pauzelor, a vizitelor.

- Bugetul negocierii este compus din acoperirea costului delegaiei de negociatori i din bugetul alocat operaiunii comerciale.

- Proiectul de contract constituie un instrument util n construcia, negocierea i redactarea contractului. n funcie de evoluia negocierilor, contractul final poate fi diferit de proiect.

n concluzie, negocierea trebuie bine pregtit, iar negociatorii narmai cu ct mai multe informaii i cunotine att cu privire la situaia i obiectivele propriei lor firme, ct i cu privire la partenerii de afaceri.

4.1.3. Stabilirea obiectivelor negocierii i a poziiei de negociere

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. Prin definiie, negocierile cu obiect unic nu sunt reciproc avantajoase pentru c, dac o parte ctig, cealalt pierde. n procesul de pregtire pentru negociere este important identificarea foarte exact a unui domeniu de obiective, nu a unuia singur. Acest domeniu include:

> un obiectiv de prima linie - cel mai bun rezultat realizabil; > un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; > un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv.

Negocierea are loc de obicei ntre obiectivele de prim linie identificate de cei doi parteneri, n timp ce acordul se stabilete ntre obiectivele de ultim linie ale celor dou pri. Dac obiectivele de ultim linie nu se suprapun ntr-o anumit msur, atunci n mod normal nu se poate ajunge la un acord.

Pentru a stabili obiectivele negocierii este nevoie de o mare cantitate de informaii. Unele informaii vor fi disponibile pe parcursul perioadei de pregtire, altele vor trebui adunate pe durata primelor etape de discuii.

Obiectivele unei negocieri se caracterizeaz prin faptul c sunt: - specifice i precis formulate; - cuantificabile, n sensul unei valori exacte; - adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie; - realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor; - s vizeze un orizont precis de timp; - controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a gradului de

realizare; - fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde,

obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia;

- ncadrate n limitele de negociere.

Odat ce au fost stabilite obiectivele, trebuie calculate poziiile de negociere principale, pentru fiecare element de negociere. Prin poziie de negociere se nelege modul n care negociatorul se raporteaz la rezultatul dorit al negocierii. nainte de a ncepe negocierea, orice negociator trebuie s-i precizeze poziiile de negociere i anume: poziia de deschidere sau declarat, poziia obiectiv i poziia de ruptur. ntre ele vor fi exprimate un numr oarecare de poziii intermediare, care alunec treptat de la poziia de intrare ctre poziia negociat:

13

1. Poziia declarat iniial reprezint nivelul de ncepere a negocierii, este poziia de plecare, aceea cu care un negociator i ncepe expunerea preteniilor. Poziia declarat iniial este mai mare dect intenia real a negociatorului, ea poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare dect acesta, dar nu poate fi exagerat, deoarece negociatorul va fi obligat s dea napoi, pentru a se situa pe o poziie rezonabil. Deoarece orice concesie are o valoare mai mare nainte de a fi acordat dect dup aceea, fiecare face o ofert de deschidere peste valoarea poziiei obiectiv pe care i-o fixeaz.

Un negociator experimentat nu-i declar poziia de intrare imediat ce se aeaz la masa tratativelor. Mai nti, evalueaz situaia, parcurge o faz de acomodare i ncepe schimbul de informaii. Poziia de intrare are rolul de a asigura un spaiu de manevr, att n raport cu poziiile adverse, ct i cu obiectivele proprii. n procesul de negociere, poziia de intrare are mai mult efect dect oricare alt micare ulterioar.

2. Poziia de ruptur reprezint nivelul minimal al preteniei, unde acordul este nc posibil. Funcia sa este de a marca limita pn la care negociatorul este dispus s mearg cu concesiile, pstrndu-i interesul pentru ncheierea afacerii respective. Depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii. Dup cum sensul intereselor negociatorilor urc sau coboar pe scara negocierilor, unul dintre negociatori va avea o poziie de ruptur maximal, iar altul o poziie de ruptur minimal.

3. Poziia obiectiv reprezint nivelul considerat realist, de natur s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului int. De regul, aceast poziie sperat are un caracter mai realist dect cea declarat i mai optimist dect cea de ruptur. Este un lucru probat de realitate faptul c, cu ct se stabilete un obiectiv mai nalt, dar realist, cu att crete probabilitatea de a obine mai mult.

Combinarea dintre cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite spaii ale negocierii i anume:

> Zona de acord posibil, cuprins ntre punctele de ruptur ale prilor. Soluia final aparine acestui spaiu. Este evident c dac punctele de ruptur nu se suprapun, nu se va crea nici o zon care s cuprind o soluie reciproc avantajoas, iar negocierea nu poate avea loc.

> Zona de negociere, cuprins ntre punctele declarate iniial. Este zona n interiorul creia se desfoar discuiile.

Trebuie, de asemenea, avute n vedere obiectivele non negociabile, cele care sunt eliminate cu bun tiin din negociere. Dup fixarea prioritilor, pasul urmtor l constituie selectarea unor tehnici prefereniale, adaptate acestora.

4.1.4. Alegerea locului de desfurare a negocierilor i pregtirea variantelor de negociere

Locul negocierii este ales prin consens, de cele dou pri, n funcie de condiiile particulare ale afacerii ce urmeaz s fie perfectat.

Negocierea pe teren propriu confer unele avantaje precum: Posibilitatea constituirii unei echipe de negociere mai numeroase; Luarea mai rapid a deciziilor; Influenarea partenerului de afaceri prin demonstraii, expoziii, vizite n ntreprinderi; Pregtirea slii de negociere cu mostre, fotografi, grafice i a unor aciuni de protocol adecvate; Sigurana i confortul oferite de familiaritatea ambianei.

Cu toate acestea, avantaje exist i n cazul desfurrii negocierilor la sediul firmei partenere:

Obinerea unor informaii directe, de pia, despre produsele i serviciile concurenei; Posibilitatea cunoaterii preurilor practicate de concuren, canalelor de distribuie i a formelor

de comercializare practicate; Formarea unei imagini directe asupra partenerului (sediul, numrul de salariai, dotri ); Cunoaterea direct a unor uzane, reglementri, autoriti guvernamentale, alte firme

poteniale;

14

Posibilitatea ntreruperii negocierilor n perioade de criz, sub pretextul c nu exist mandat de negociere pentru anumite aspecte ale problemei.

Locurile de negociere neutre, aflate n afara teritoriilor i influenelor prilor (de exemplu un trg internaional), creeaz ambilor parteneri dificulti similare, eliminndu-se, teoretic, problema avantajelor inegale.

4.1.5. Plasamentul la masa negocierilor

Eficiena negocierilor depinde de o serie de factori: data i ora alese pentru ntlnire, nivelul ierarhic la care se leag primul contact, alctuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare i aezare la mas, etc.

ntre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc important, cu mari implicaii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pri. Poziia clasic de negociere este aceea n care delegaiile stau fa n fa, cu negociatorii principali (efii echipelor de negociere) plasai n poziii centrale.

n cazul n care negocierea este purtat ntre dou persoane, pot fi ntlnite cteva variante tipice de plasament la masa negocierilor:

Varianta 1 Este varianta clasic, n care partenerii sunt plasai fa n fa, de o parte i de alta a mesei.

Prezint avantajul libertii de micare i al observrii directe i continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenial, pentru c cei doi parteneri aezai fa-n fa, cu masa ntre ei, intr spontan n competiie:

Nu este recomandat n ntlnirile n care n care se urmrete evitarea conflictelor. Avantajele pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, poziia ferestrei, poziia uii a sursei de cldur.

Varianta 2 Este varianta numit i aezare "cot la cot" i are semnificaia unei anumite familiariti i amiciii

ntre parteneri, ce le creeaz sentimentul c au aceeai poziie fa de problema discutat. Varianta este folosit atunci cnd se urmrete eliminarea suspiciunilor partenerului sau cnd se dorete atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Nu este indicat n negocierea cu un partener strin.

Poziia negociator (dreapta) - partener (stnga) asigur un anumit avantaj negociatorului, dndu-i o mai mare libertate de micri, mai bun vizibilitate i asigurnd economie de micri, atunci cnd prezint documentaii i probe. Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare i s se ntoarc, fapt ce duce la scderea ateniei.

Varianta 3 Este un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar dac mai rar practicat. De regul,

persoana plasat pe latura mare are un uor ascendent asupra celeilalte, mai ales n cazul n care este

15

aezat pe un fotoliu mai nalt i mai impuntor pe care, de regul, l ocup i n restul timpului petrecut la serviciu.

Varianta 4 Este o combinaie intre variantele 1 i 4, n care partenerii se afl de o parte i de alta a mesei,

dar n afara unei poziii de confruntare direct. Este un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru interviul de recrutare.

n cazul n care negocierile sunt purtate n trei persoane (negociatorul particip la discuii nsoit de o alt persoan, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar) variantele uzuale sunt:

Varianta 5 Este o variant n care partenerul singur trebuie s gseasc poziia din care i poate urmri

simultan pe cei doi coechiperi, fr a se pune n competiie cu ei. Acetia vor ncerca s-l controleze, manipuleze i persuadeze prin schimbul de tafet, prin vorbire, mimic, gestic.

Varianta 6 Este varianta cea mai convenabil din punctul de vedere al partenerului singur. Varianta

reprezint o schem de plasament mai complex, care nu pune partenerul n prea mare inferioritate, deoarece el i are n raza vizual pe cei doi negociatori coechiperi i le poate urmri reaciile i eventualele mesaje non-verbale.

Varianta 7 Este varianta cea mai dezavantajoas pentru partenerul singur, el simindu-se "luat la mijloc" de

ctre negociatorii co-echipieri. Avnd de urmrit dou surse de mesaje, plasate n direcii opuse, acesta va obosi, se va enerva i-i vor scdea atenia i concentrarea.

16

Varianta 8 Este o variant "ndulcit'' a variantei 7, n care partenerul ocup latura mai ngust a mesei, iar

cei doi coechiperi sunt aezai fa n fa, intrnd n competiie. n cazul n care negocierile se poart ntre dou echipe, negociatorul fiind nsoit de colaboratorii

si, iar partenerul su este i el cu echipa sa, pentru negociere exist cteva variante tipice de plasament la masa tratativelor:

Varianta 9 Este varianta cea mai uzual i, cel puin n principiu, nu trezete nici un fel de suspiciuni, cu

toate c cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avantaje pentru una din laturile mesei, rmn n totalitate valabile. n principiu, protocolul european aeaz eful n mijlocul mesei, cu oamenii si n dreapta i n stnga, la o distan invers proporional cu rangul i importana n echip. La japonezi, eful delegaiei poate rmne n capul coloanei.

Varianta 10 Este un gen de plasament neconvenional la masa tratativelor, dar nu att de ad-hoc precum

pare; poate fi folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negociere nu s-a ajuns nc la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. n ideea depirii dificultilor la tratative este invitat o persoan neutr M care este aezat n capul mesei, pentru a cpta i mai mult greutate.

Aceast variant este folosit i n cadrul reuniunilor ntmpltoare, n spaii improvizate, care apar spontan la trguri i expoziii.

Dezavantajul variantei 10 const n faptul c membrii fiecrei echipe nu se pot consulta discret intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai puin comod i mai greu de controlat. n practic, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, n raport cu particularitile spaiului i mobilierului existent.

17

Varianta ideal Schia alturat prezint varianta ideal, care este numit "Masa Regelui Arthur"; aceasta

ofer linii de comunicare direct, echidistante, vizibilitate uniform, spaiu de manevr egal i atenueaz mult competiia dintre parteneri.

4.2. Etapa negocierii propriu-zise

4.2.1. Crearea climatului negocierii

n cadrul oricrei negocieri este necesar asigurarea unui anumit climat. Climatul unei negocieri poate s fie dificil, intransigent, ncordat, impulsiv, rece, formal, precis, sau cald, prietenos i creativ.

Perioada critic n formarea climatului este scurt, foarte scurt. Ea poate fi chiar la nivelul secundelor, dar n mod sigur nu este mai mare de cteva minute. Atmosfera creat n aceast foarte scurt perioad, n care prile sunt mpreun n afara negocierilor propriu-zise, poate fi durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior.

Atitudinea adoptat de ctre pri poate fi la rndul ei cald sau rece, cooperativ sau suspicioas, de colaborare sau defensiv. Ritmul n care se vor desfura negocierile va fi alert sau letargic. Modul n care decurg discuiile care este ordinea n care se vorbete i ct de mult, se stabilete tot n aceast perioad. De asemenea, tactica urmrit de fiecare dintre pri devine vizibil i poate fi recunoscut de ceilali.

La nceput negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup unul - dou minute, perioad n care au loc discuii de convenien, prile se aeaz la masa tratativelor, ncepnd discuiile despre afaceri.

nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reaciile. Ei nregistreaz modul n care ceilali au intrat, i anume elementele non-verbale ale contactului vizual, poziia i gesturile.

Climatul optim ar trebui s fie cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor. O atmosfer cooperativ nu se poate obine imediat, ci se dezvolta n timp i cu tact. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou pri trebuie s aib suficient timp pentru a ajunge pe aceeai lungime de und, s-i aduc gndirea i comportamentul la un numitor comun.

Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, fr a fi legate de afacerile propriu-zise. De exemplu se poate discuta despre:

- experiene recente : ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a ntlnit; - subiecte exterioare: sport, evenimente de ultim or; - situaia personal a oaspetelui, artnd un real interes fa de aceasta: Ce mai facei? - pentru negociatorii care s-au mai ntlnit n trecut, alte subiecte pot fi legate de experiena

social comun sau ultimele succese.

Aceste discuii introductive conduc prile la o anumit sincronizare, la o ntlnire a minilor acestora. Dac vrei s desfurai eficient discuiile de afaceri, nvai s intrai n ritmul partenerului. n acest caz vei fi neles, receptat mai uor, chiar dac avei de discutat probleme litigioase. A v acorda cu succes nseamn arta de a ncepe n ritmul partenerului pentru a ncheia n ritmul dumneavoastr. Acordarea nu nseamn pierderea personalitii proprii, ci luarea n considerare a legilor psihologiei comunicrii.

De asemenea, mesajele non-verbale sunt foarte pregnante n aceste momente. Prima impresie este cea lsat de nfiare. Aceasta poate conduce la ncredere sau la nesiguran, relaxare sau tensiune, discuii letargice sau constructive. Elementele cheie ale nfirii, cele care vor ntri

18

impresia iniial, sunt capul, spatele i umerii. n plus, este de preferat ca i mbrcmintea s fie ntr-un anume mod concordant, deoarece ea poate fi ntunecat sau strlucitoare, conformist sau neconformist, ngrijit sau neglijent. Impresia iniial datorat inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Privirile pot fi deschise sau furiate, inspirnd ncredere sau suspiciune. Alte influene sunt datorate expresiei feei i gesturilor.

Ritmul discuiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul n care partenerii fac micrile iniiale viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care gazda i ncepe atribuiile, ritmul n care debuteaz discuiile.

O atenie deosebit trebuie acordat i duratei acestei perioade de nceput denumit i perioada de topire a gheii. Se recomand ca aceasta s ocupe cam 5% din timpul estimat pentru negociere. Astfel, dac ntlnirea este programat s dureze o or, atunci aceast durat ar fi cam de trei minute. Dac negocierile se ntind pe parcursul a cteva zile atunci este de preferat ca partenerii de discuii s ia prnzul sau cina mpreun nainte de primele ntlniri dedicate afacerilor.

Perioada de formare a climatului este deosebit de important i atunci cnd negocierea se face de ctre o echip i nu de negociatori individuali. De exemplu, atunci cnd se ntlnesc pentru prima dat dou echipe de patru negociatori, are loc o scen ncrcat de prezentri i strngeri de mn. Aceast perioad risc s fie confuz, iar comunicarea ntre parteneri este foarte redus. Dup ce se termin formalitile de prezentare i de strngere de mini se formeaz un cerc de 8 persoane, cu o atmosfer rece, n care una sau dou persoane discut iar restul rmn neimplicate. Acest neajuns se poate nltura dac se va sosi n grupuri mai mici, de 2 3 persoane.

4.2.2. Deschiderea negocierilor

Obiectivul deschiderii negocierilor este de a stabili o nelegere comun, de a demara negocierile ntr-o direcie ce face posibil un avantaj maxim pentru ambele pri. De regul, exist 4 subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor: scopul, planul, durata i personalitile negocierii.

Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din urmtoarele:

- explorativ pentru a descoperi care pot fi interesele comune; - creativ n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru ambele pri; - prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru aceasta; - o nelegere de principiu; - o nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice; - ratificarea unei nelegeri negociat anterior; - revederea evoluiei situaiei i a planurilor; - calmarea unei dispute.

Scopul ntlnirii va fi definit printr-o propoziie care poate fi: punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei ntlniri este . . El va trebui s fie scopul declarat, care nu este n mod necesar i scopul real pe care ni-l propunem.

n aceast perioad este important s se stabileasc cine va vorbi primul, cine va propune planul negocierilor, cum se va distribui timpul de vorbire ntre cele dou pri.

4.2.3. Desfurarea negocierilor

Atunci cnd ncepei negocierile, fii pregtii s: - Prezentai echipa i pe dvs. niv. - Accentuai importana obinerii unei nelegeri nc de la nceput. - Oferii prerea dvs. de ansamblu asupra problemei n discuie. - Obinei un rezumat al punctului de vedere al celeilalte pri. - Prima ntlnire trebuie s fie scurt i informativ; nu intrai n discuii referitoare la subiectul de

baz. - Suspendai ntlnirea dup ce fiecare parte i-a spus punctul de vedere asupra subiectelor

generale. Facei o prezentare pe scurt a celor povestite pn atunci. - Stabilii ce vei face dvs. i cealalt parte dup ce vei relua negocierile.

19

Progresul unei negocieri este semnificativ influenat de declaraiile de nceput ale celor dou pri, deoarece: acestea transmit informaii despre atitudinea, aspiraiile, inteniile i percepiile celeilalte pri asupra subiectului n discuie; au capacitatea de a modela climatul negocierii; de asemenea, mai poate fi folosit de ctre pri pentru a stabili limitele negocierii.

n majoritatea negocierilor, poziia iniial a oricrei pri are mai mult efect asupra rezultatului dect orice alt micare ulterioar. Convenia este ca ntotdeauna s solicitai mai mult dect putei obine i s oferii mai puin dect putei oferi. De aceea, poziia dvs. de deschidere a negocierilor trebuie s fie plasat destul de departe de ceea ce sperai s obinei. Deschiderile de gen, destul de departe v ofer timp i spaiu pentru negocierea subiectului dorit. De asemenea, niciodat nu acceptai prima ofert, orict de atractiv v-ar prea.

4.2.4. Rolul i tipologia ntrebrilor

n negocieri, informaiile reprezint adevrata putere. Calitatea informaiilor oferite de cealalt parte depinde foarte mult de ntrebrile adresate. Funcia general a ntrebrilor este aceea de a obine informaii. Pentru a maximiza cantitatea de informaii oferit de cealalt parte pot fi folosite urmtoarele tipuri de ntrebri:

1. ntrebri deschise pentru a obine informaii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. De exemplu: Spunei-mi despre.., Putei s ne descriei care sunt ideile dvs. n legtur cu.; Putei s ne spunei mai mult despre. . Persoanele care dau rspunsuri scurte la ntrebri deschise pot fi stimulate cu poduri care s le determine s lege cuvintele, adic s vorbeasc. Podurile includ formule ca Vrei s spunei c, De exemplu, , Aa nct ?, Ceea ce nseamn?. Fiecare pod trebuie s fie urmat de o tcere din partea noastr.

2. ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anumit subiect. De exemplu, putei s-mi spunei mai multe despre.?, Ce ai vrut s spunei prin.? Ele cer explicaii i prezentri detaliate i, spre satisfacia partenerilor de conversaie, indic i faptul c suntem att de interesai de ceea ce au spus, nct vrem s aflm ct mai multe. Atunci cnd punem ntrebri deschise, ceilali se simt relaxai, tiind c vrem s-i implicm n discuie i s le ascultm prerile, exprimate ct mai amplu.

3. ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu. De exemplu, Ai primit propunerea noastr? ntrebrile nchise sunt folositoare pentru c i fac pe ceilali s dezvluie lucruri precise care ulterior vor putea fi detaliate sau i constrng s-i precizeze poziia. Dei au un anumit rol, ntrebrile nchise succesive duc la o conversaie plicticoas, sunt urmate de tceri stnjenitoare. Persoanele crora li se pun o serie de ntrebri nchise vor avea curnd senzaia c sunt supuse unui interogatoriu. Dac vrem s meninem o conversaie vie i s o facem mai interesant i profund, dup o ntrebare nchis e bine s urmeze una deschis.

4. ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. De exemplu, Cum se va schimba preul dvs., dac vom mri cu 10% comanda noastr?

5. ntrebri de intenie. Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare la direcia n care evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i formuleze inteniile cu claritate, ocolind discuiile de aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de subiectele evitate (de exemplu:A putea s primesc un rspuns la o ntrebare legat de ...?).

6. ntrebri de orientare. Se pun pentru a v convinge dac partenerul continu s-i menin prerile sau inteniile anterioare. Mai avei ntrebri pe tema aceasta? Ce prere avei n legtur cu acest punct al discuiei noastre? Ai neles care este scopul pe care-l urmrim? La ce concluzii ai ajuns n legtur cu aceasta? Dai-i timp s-i explice poziia, nu-l grbii. El are nevoie s se concentreze pentru a v rspunde. Este obligatoriu s punei ntrebri de orientare mai ales atunci cnd i prezentai tipuri noi de servicii sau noi modele de mrfuri. n timpul rspunsului su vei constata ce anume a neles interlocutorul i n ce msur este pregtit s fie de acord cu dumneavoastr.

20

7. ntrebri de temporizare. Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns corespunztor: Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am putea s discutm mai trziu acest aspect?

8. ntrebri de evitare. O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a negaiei. Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor. Negaia conduce la blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi ntrebri care evit negaia (de exemplu: Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n schimb?). Un rspuns negativ se poate evita i prin solicitarea dezvoltrii punctului de vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate produce o alt soluie a problemei sau poate indica lipsa de consisten a raionamentului partenerului.

9. ntrebrile ambigue pot fi interpretate de partener, n funcie de interesul personal. Cel ce pune astfel de ntrebri, fie c nu tie ce vrea, fie c dorete tatonarea partenerului. Iat cteva exemple:,,Nu-i aa c nu prea e n regul?, ,,Nu-i aa c preurile par prea mari?.

10. ntrebri de intimidare. Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c se solicit un rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i ucigtoare: Aceasta este ultima dumneavoastr ofert?, Nu mai avei nimic de adugat?, S nelegem c nu mai avei nimic de spus? . Sintagma de ntrebri ucigtoare se refer la faptul c un rspuns afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un rspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste ntrebri trebuie contracarate prin rspunsuri care lanseaz la rndul lor interogaii (de exemplu: Propunerile noastre se bazeaz pe condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar suntem oricnd deschii s ascultm sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai acceptabil).

10. ntrebrile ncuietoare sunt formulate i puse pentru a fora o decizie sau chiar pentru a ntrerupe o negociere. Asemenea ntrebri nchid sau nghea discuia, temporar sau definitiv. De exemplu: ,,ti ce afacere bun i-am oferit?, ,,Aceasta este oferta ta final?, ,,Nu-i dai seama?.

11. ntrebri de confirmare. Se adreseaz pentru a obine o mai bun nelegere reciproc. Sunt formulate n aa fel, nct s obinei rspunsul dorit. Iar atunci cnd interlocutorul v-a rspuns afirmativ de cinci ori, la a asea ntrebarea decisiv i va fi greu s v rspund negativ. Atunci cnd exist nelegere reciproc este mai simplu s trecei la discutarea problemelor urmtoare.

Presrai discuia cu ntrebri de confirmare i punei, cu ajutorul lor, accentul pe ceea ce v este comun, v unete, nu pe ceea ce v deosebete. neleg c avei aceeai prere ca i....? Precis i dumneavoastr v bucurai c....? Doar nu considerai c.....?

12. ntrebri de rezumare. Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansrii propriei oferte. Aceste ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul i pot ajuta la depirea unor momente de impas ale discuiei (de ex.: Suntei de prere c cererea dumneavoastr de cretere a productivitii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabil ?).

13. ntrebri agresive. Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s preia conducerea discuiilor (de exemplu: Care este legtura acestui aspect cu discuia noastr ?, Pn acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spunei-mi sincer, suntei sau nu interesat de realizarea acestui acord ?).

Arta de pune ntrebri i de a da rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate, ci, mai degrab, n a ti ce s spui i ce s nu spui. Astfel, trebuie respectate urmtoarele reguli:

- ntrebrile nu se pun oricum i oricnd. - S nu ncepem cu ntrebri dificile; de obicei, cel mai bine este s ncepem cu ntrebri uoare,

despre subiecte care probabil i intereseaz i pe ceilali i cu care par familiarizai. - S nu folosim ntrebri care sugereaz rspunsul, deoarece acestea reprezint cele mai nchise

ntrebri, ntruct invit doar la a fi de acord cu opinia personal exprimat. - Nu punei ntrebri cu subneles, care pot s se ntoarc, foarte uor, mpotriva dumneavoastr.

21

- n timp ce vorbete partenerul de afaceri, acesta nu trebuie ntrerupt, cu toat nerbdarea ce exist pentru a pune ntrebri. Se vor nota eventualele observaii sau ntrebri, ateptndu-se momentul oportun.

- S nu ne manifestm dezacordul nainte de a pune ntrebarea. Atunci cnd cineva i exprim o prere i nu suntem de acord cu ea, dar dorim s aflm n ce const divergena, s nu ne exprimm dezacordul dect dup ce am ntrebat respectiva persoan care sunt motivele pentru care gndete n felul acesta.

- Nu se vor anula ntrebrile puse de colegul de echip. Numai dup ce s-a rspuns la acestea, se va veni cu ntrebrile proprii.

- Dup ce se pune o ntrebare, se va atepta rspunsul celui ntrebat. Dac rspunsul este nesatisfctor sau evaziv, se va insista n urmrirea acestuia.

4.3. Etapa de post-negociere Finalizarea negocierii se refer fie la stabilirea unei poziii de consens, fie la conservarea unor

poziii de negociere nc ireconciliabile. n cazul n care se ajunge la o poziie de consens, ncheierea procesului de negociere se materializeaz ntr-un acord acceptabil i avantajos pentru ambele pri.

5. STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategii de negociere

Strategia negocierii reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali i la posibilele abordri strategice ale partenerului. Fiecare negociere este o situaie aparte i necesit strategii specifice i tactici corespunztoare.

5.1.2. Structurarea i tipologia strategiilor de negociere

n cadrul ansamblului de aciuni menite de a asigura succesul unei negocieri, un rol important revine strategiilor ce pot fi utilizate n abordarea, derularea i finalizarea procesului de negociere.

Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de partenerul su, apelnd astfel la una din strategiile urmtoare:

Strategie conflictual sau cooperant Strategie ofensiv sau defensiv Strategie direct sau indirect

- Strategie conflictual sau cooperant? Strategia conflictual sau distributiv reprezint o strategie de negociere fundamentat pe

principiul victorie nfrngere, pe o abordare n for, participanii la negocieri fiind adversari cu interese opuse, rezultatul negocierilor fiind determinat de raportul de fore dintre parteneri. Aceast strategie are la baz concurena, rivalitatea i opoziia, prile urmrind doar victoria.

Ca principale elemente de coninut, prin care se caracterizeaz aceast strategie: promovarea unor poziii ferme i impunerea propriilor poziii; contestarea legitimitii i intereselor celeilalte pri; demonstraii de for manifestate prin intransigen, ameninri i argumentaie n termeni de putere; promovarea unor manevre i tactici de presiune direct asupra partenerului materializat n ameninri, intimidare, culpabilizare, atac la persoan.

- Strategia integrativ sau cooperant este fundamentat pe ideea promovrii de ctre prile negociatoare a unor preocupri comune de a cuta i identifica o serie de soluii menite a asigura realizarea unui acord cooperant, plecnd de la obiectivul comun cu caracter integrativ, privind realizarea unei afaceri reciproc avantajoase.

Aceast strategie se caracterizeaz prin: promovarea unei atmosfere i a unei ambiane de ncredere; evitarea confruntrii de voine; acordarea ateniei corespunztoare satisfacerii oricrui tip de exigene i urmrirea satisfacerii propriilor exigene minimale; posibilitatea acceptrii, n unele cazuri, a unor pierderi unilaterale n vederea obinerii acordului negociat; nserarea unor concesii n schimbul unor relaii de durat.

22

- Strategia obiectiv sau raional reprezint un tip de strategie prin intermediul cruia partenerii i propun, pe de o parte, s obin sau s fac concesii pentru buna orientare a tratativelor i, pe de alt parte, s ncerce s rezolve o serie de litigii de fond, de pe o poziie obiectiv. Ca principale elemente de coninut, prin care se caracterizeaz aceast strategie: orientarea partenerilor spre o atitudine de cedare n faa unor situaii obiective; cutarea unor soluii mutual avantajoase; distincie ntre problemele generate de conflictele legate de obiectul negocierilor i cele generate de interesele interpersonale.

- Strategie ofensiv sau defensiv ? Strategia ofensiv are la baz intervenia activ a negociatorului n proces, acesta ncercnd s-i

impun propriul scenariu. Strategia defensiv se caracterizeaz printr-un demers al negociatorului de ateptare a micrilor

partenerului, n funcie de care va veni i rspunsul sau nu. Strategia defensiv este adesea completat de contraatac.

- Strategie direct sau indirect ? Prima nseamn o abordare prompt, fr ocol, iar a doua, mai progresiv, mai calculat.

Strategii directe sunt utilizate atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv.

Strategii indirecte - cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare.

5.2. Tactica o component a strategiei

Din punct de vedere conceptual, tactica de negociere este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.

5.3. Tehnicile de negociere

Totalitatea procedurilor ce urmeaz s fie utilizate n desfurarea procesului de negociere formeaz tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentnd forme i scheme de aciune ce se utilizeaz n vederea realizrii diverselor tactici.

5.3.1. Principalele tehnici de negociere

1. "Piciorul-n-prag" Este o tehnic de manipulare psihologic minor. Pentru a determina pe cineva s fac o

concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de refuzat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.

2. Trntitul-uii-n-nas Este tot o tehnic de manipulare minor. Aceast tehnic de manipulare este una din cele mai

banale i mai des folosite de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.

3. Biat bun biat ru Este o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate. Sintagma din titlu este chiar numele

unei tactici cu rezultate excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un negociator la altul, care au

23

comportamente diferite: unul se comport foarte dur, cellalt foarte bine, pentru a-l face pe adversar s cedeze.

4. Tehnica "ostatecului" Ostatecii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului.

n mod obinuit, tactica ostatecului mbrac forma antajului. Ostatecul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. De exemplu, dac vindem cuiva un echipament performant, ns nu i vindem i suficiente consumabile, va fi obligat s revin s cumpere de la noi consumabilele de care are nevoie.

5. Tehnica falsei oferte Este un truc de negociere cu puin teatru, utilizat mai ales n afacerile imobiliare. Aplicarea sa

implic un anumit scenariu. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Vnztorul este pus n situaia de a nu prea mai avea de ales.

6. Tehnica de bazar Este mecheria negociatorului de bazar oriental. Tehnica este folosit cu succes de abilii

vnztori de bazar. Ei cer din start un pre foarte mare, dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care, adesea, se rspunde cu concesii reale.

7. Vnzarea n trei pai Aceast schem este compus din trei secvene succesive: - Pasul 1. Se propune, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia

cea mai probabil a clientului: prea scump!. - Pasul 2. Se revine cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate

slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.

- Pasul 3. n sfrit, se propune un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: "Asta era! Exact ce-mi trebuie". Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.

8. Faptul mplinit Faptul mplinit este o aciune surpriz menit s-l plaseze ntr-o poziie favorabil pe cel care a

iniiat-o. Este folosit mai ales n diplomaie, dar i n afaceri d rezultate. Este accesibil celor cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a negocierilor. Puterea sa vine din faptul c ceea ce s-a fcut odat, rmne adesea bun fcut. ntr-un anumit moment n desfurarea negocierilor, i sunt prezentate partenerului soluii, condiii i documente redactate n form final i irevocabil.

Sunt lsate n suspensie doar condiii i aspecte minore care, chipurile, nu au putut fi perfectate fr participarea i acordul su. Dup negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lsate deliberat n suspensie, partenerului nu-i rmne altceva mai bun de fcut dect s-i exprime acordul i s semneze documentaia de contractare.

9. Tactica surprizei n negocieri, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale

argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate, pot avea drept efect nucirea i intimidarea adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie.

10. Tehnica "time out" ntreruperea periodic a procesului de negociere, prin solicitarea de pauze poate fi o cale de a

tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea pauzei n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile,

24

poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac.

11. Falsa comand de prob Const n formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlu de comand de prob, la care

se solicit un pre mai redus i unele faciliti de livrare, pretenii justificate prin comenzile masive ce vor urma ulterior (care n realitate nu vor urma niciodat). Factura astfel obinut va putea fi folosit n negocierile cu un alt furnizor, cel vizat de la nceput. Se poate spune acestuia: Ceri prea mult; am aici o factur de la cineva care vinde mai ieftin.

12. Tactica alternrii negociatorilor Cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt. Aceast tactic are

dou versiuni. n prima versiune eful echipei de negociere trebuie s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat, restul oamenilor din echip sunt duri i ncpnai.

O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru c este cel puin neplcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su.

13. Tactica complimentrii i politeii Este greu s refuzi un om amabil i politicos. La aceasta, se adaug faptul c nu exist oameni

cu adevrat insensibili la laude.

14. Tactica reprezentantului Scopul este de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un

personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n prima faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar.

15. Tactica "presiunii timpului" n criz de timp, lucrurile se precipit. Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai

ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, ritmul negocierilor este grbit i adversarul poate comite mai uor erori.

16. Intoxicarea statistic Convingerile adversarului sunt mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de

informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. El poate fi asediat, bombardat cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc. care slujesc exclusiv punctului de vedere propriu. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Selecia informaiilor se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat, va avea sentimentul c nu i-a pregtit prea bine lecia i va ceda mai uor.

17. Tactica lui "DA, DAR" Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de

negociere. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. Oamenii cu tact l evit cu mult grij, utiliznd formularea Da, dar ..

25

18. Negocierea salam Const n naintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre

ncheierea acordului. Decuparea fiecrei probleme mari n pai mici, realizabili, prezint anumite avantaje. n primul rnd, este mai uor s-l pui pe partener n situaia de a spune de mai multe ori da n probleme de mic anvergur, dect s obii de la acesta un da global i definitiv. n acelai timp, instaurarea unui climat de succes, de ctig, contribuie la obinerea acceptului n punctele eseniale ale unei afaceri. Aadar, dup acumularea unor ctiguri din succese mrunte, ar fi puin probabil i destul de dificil ca partenerul s se ntoarc la situaia anterioar. n general, acesta va dori s mearg nainte, pn la ncheierea tranzaciei. Obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre pri. Aceast ncredere reprezint un factor inestimabil n rezolvarea diferenelor.