Download doc - Marinescu Teodora

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICENŢĂ

ANALIZA EFICIENŢEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL

Coordonator ştiinţific:

Conf. univ. dr. Sobolevschi-David Iulia

Absolvent:

Marinescu Teodora

Bucureşti

2012

http://www.cig.ase.ro/



CUPRINS

CAPITOLUL I................................................................................................................................4

1.1. NECESITATEA ANALIZEI RESURSELOR UMANE......................................................4

1.2. ASPECTE PRIVIND PIAŢA RESURSELOR UMANE......................................................5

1.3. PROBLEME GENERALE ALE RESURSELOR UMANE.................................................7

1.3.1.Impactul şomajului..............................................................................................................7

1.3.2 Impactul crizei economice...................................................................................................8

1.4. EVOLUŢIA ŞI ANALIZA BENEFICIILOR ANGAJAŢILOR..............................................8

1.4.1. Formele de recompensare...................................................................................................8

1.4.2. Salariul................................................................................................................................9

1.5. SISTEME DE SALARIZARE................................................................................................10

1.5.1. Componente ale sistemului de salarizare........................................................................10

1.5.1.1. Salariul de bază..........................................................................................................10

1.5.1.2. Sporuri.......................................................................................................................11

1.5.1.3. Adaosurile la salarii, premiile şi alte îndemnizaţii...................................................11

1.5.2. Durata timpului de muncă................................................................................................11

1.5.3.Formele de salarizare.........................................................................................................12

1.6. MIŞCAREA RESURSELOR UMANE..................................................................................13

1.7. ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE..................................13

1.8. MOTIVAREA PERSONALULUI..........................................................................................15

1.9. CHELTUIELILE CU PERSONALUL...................................................................................17

CAPITOLUL II..............................................................................................................................19

STUDIU DE CAZ S.C. “AMONIL” S.A......................................................................................19

2.1 SCURT ISTORIC................................................................................................................19

2.2. PREZENTAREA FUNCŢIEI FINANCIARE A ÎNTREPRINDERII................................21

2.3. PIAŢA S.C. “AMONIL” S.A.............................................................................................22

2.3.1. Concurenţă................................................................................................................22

2.3.2. Clienţi.......................................................................................................................22

2.3.3. Furnizori...................................................................................................................23

2.4. ANALIZA EFICIENŢEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL...................................231


2.4.1. Analiza situaţiei generale a cheltuielilor cu salariile....................................................24

2.4.2. Analiza structurii personalului.....................................................................................24

2.4.3. Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile................................................................27

2.4.4. Analiza corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu şi reflectarea acesteia în performanţele economico-financiare ale întreprinderii.......................32

2.4.5. Analiza eficienţei cheltuielilor cu personalul...............................................................34

CONCLUZII...................................................................................................................................38

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................40

ANEXE

Rezultate financiare la data 31.12.2010 - conform OMFP nr. 1752/2005.....................................41

Situatia patrimoniului.....................................................................................................................41

Contul de profit si pierdere.............................................................................................................43

Date informative.............................................................................................................................44

BILANT la data 31.12.2011..........................................................................................................46

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE la data 31.12.2011...........................................................50

DATE INFORMATIVE la data 31.12.2011.................................................................................52

2


INTRODUCERE

Lucrarea de faţă îşi propune să aducă în actualitate principalele aspecte teoretice şi

practice în legătură cu analiza şi asigurarea resurselor umane în România, cu impact economico-

social atât asupra patronatelor cât şi asupra persoanalului.

Se spune că oamenii sunt plătiți pentru munca depusă și că, prin urmare, nu ar mai trebui

să aștepte și alte facilităţi. Acesta reprezintă un punct învechit care pornește de la ideea că

oamenii sunt niște mecanisme ; consumă bani și produc efort. Este bine știut că salariul nu

reprezintă singurul lucru pe care oamenii și-l doresc de la locul de muncă. Cel mai dorit lucru ca

răsplată reprezintă performanţa. Un adevărat lider ar trebui să cunoască valoarea premiilor ce nu

trebuie să fie nici prea mari și nici prea scumpe. Adesea o simplă mulţumire este suficientă iar

timpul petrecut la locul de muncă va deveni mai plăcut . Prin urmare recompensa constitue

principalul mijloc de aur care poate face minuni dacă este ales și implimentat cu succes.

Salarizarea este principala componentă în sistemul de recompense. Salariile acordate

tebuie să fie în corelație cu productivitatea muncii, și anume, creșterile fondului de salarii trebuie

să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Cadrul legilativ al României a adoptat legi prin care reține acele obligații din salariul

cuvenit și le virează către cei îndreptățiți să le primească, cum sunt, impozitul pe salarii,

contribuțiile pentru asigurări sociale, precum și cele pentru fondul de șomaj, ca mai apoi,

bineînțeles să fie și contribuțiile la asigurările sociale și de sănătate. Relația cu salariații este

urmarea directă a muncii pe care aceștia o prestează pentru întreprindere.

Conform pincipiilor fundamentale din Codul Muncii,libertatea muncii este garantată prin

Constituţie. Dreptul la munca nu poate fi îngrădit. Orice persoană este liberă în alegerea locului

de muncă şi a profesiei, meseriei sau activităţii pe care urmează să o presteze. Nimeni nu poate fi

obligat să muncească, sau nu, într-un anumit loc de muncă ori într-o anumită profesie. Cetăţenii

români sunt liberi să muncească în statele Uniunii Europene, precum şi în oricare alt stat,cu

respectarea normelor dreptului internaţional al muncii.

3


CAPITOLUL I

1.1. NECESITATEA ANALIZEI RESURSELOR UMANE

Orice activitate economico-socială se desfăşoară cu ajutorul intervenţiei omului care nu are

nevoi doar de consum, ci are şi obligaţii, ce îl ajută la satisfacerea acestor nevoi.

Întreprinderea trebuie sa fie asigurată cu personal de specialitate şi folosirea eficientă a

acestuia pentru a asigura o bună desfăşurare a activităţii.

Factorul uman este principalul factor al performanţelor întreprinderii. Munca reprezintă o

activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de bunuri şi servicii.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane are în vedere:

- Aspecte cantitative;

- Aspecte calitative;

- Organizarea şi impactul asupra productivităţii.

Legătura dintre resursele de muncă şi rezultatele economico-financiare sunt reflectate prin

următoarea schema funcţională1 :

______________________________

4


1Maria Niculescu – Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 98

Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei2:

1.2. ASPECTE PRIVIND PIAŢA RESURSELOR UMANE

Într-o lume preocupată de intergrare şi globalizare, România se izolează tot mai mult.

Studiul realizat de Institutul Naţional de Cercetare Ştiintifică în Domeniul Muncii şi Protecţiei

Sociale asupra tendinţelor de ocupare a forţelor de muncă demonstreazặ faptul ca avem o altă

directivă de dezvoltare decît celelalte state dezvoltate ale lumii.

______________________________

5


2Maria Niculescu – Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 99

Cercetătorii de la acest Institut arată că, pe termen lung, în Europa, SUA şi Japonia se

observă tendinţa creşterii numặrului locurilor de muncặ în sectorul serviciilor, în special al

servicilor avansate pentru întreprindere , în timp ce în România sporesc locurile de muncă în

sectoarele slab productive cum ar fi agricultura şi serviciile de distribuţie. De asemenea, conform

acestei analize s-a demostrat o tendinţă de creştere a ponderii persoanelor cu un nivel ridicat al

pregătirii ştiinţifice şi tehnice, pe când în ţara noastră, are loc un proces de sporire a categoriilor

socio-profesionale cu pregặtire joasă, cum ar fi agricultori şi lucrători necalificaţi.

Există însă în ţările dezvoltate cum ar fi SUA, Europa şi Japonia, şi unele trăsături cu

impact negativ, cum ar fi extinderea locurilor de muncă atipice, fără contracte de muncă

riguroase cu reguli precise privind condiţiile de muncă sau ritmul de lucru ceea ce afectează

salariul şi mai cu seamă creează o lipsă a protecţiei sociale. Astfel, reducerea numărului

salariaţilor în cadrul populaţiei ocupate pe de o parte şi sporirea numărului de lucrători familiali

neremuneraţi şi majorarea numărului de salariaţi cu timp parţial, incomplet pe de altă parte,

ilustrează elocvent ceea ce se întîmplă pe piaţa locală de resurse umane.

Piaţa resurselor umane este o piaţa deosebită a cărei analiză şi chiar component nu poate

fi uşor de evaluat sau de calculat. O trăsătură esenţială care face cea mai importantă distincţie

între celelalte pieţe, este însăşi totalitatea caracteristicilor locului de muncă cum ar fi salariile,

durata contractelor, condiţiile de muncă ce nu pot fi stabilite în mod liber între angajaţi şi

angajatori. În mod normal aceste condiţii sunt negociate în cadrul unor reglementări complexe

între puternice asociaţii ale angajatorilor şi sindicate. Aceste negocieri colective au fost întroduse

de mult timp cu scopul de a-i proteja pe lucrătorii individuali şi a echilibra puterea angajatorilor.

În cadrul acestei pieţe numită şi piaţa muncii se tranzacţionează în mod liber utilizatorii

de muncă, cum ar fi cei care deţin capitalul în calitate de cumpărători şi posesorii de resurse de

muncă în calitate de vînzători. Cu alte cuvinte, piaţa muncii este reprezentată ca un echilibru

între cererea și oferta de muncă ale agenţilor economici.

Astfel, ofertanţii sunt cei care îşi oferă propria capacitate de muncă şi compentenţa

profesională, contra unui anumit preţ stabilit de piaţă.

Cumpărătorii semnifică entităţiile care au nevoie de muncă într-o anumitặ cantitate şi

structură profesionalặ şi pentru care sunt dispuşi să plặteascặ preţul specific - salariu.

6


Mai exista şi o a treia categorie numitặ intermediari care pot fi oficiile de plasare, prin

intermediul cặrora ofertanţii pot lua contact direct cu cumpặrặtorii de muncặ şi care, în mod

normal pot solicita preţul.

Dacă ar fi să analizăm piaţa muncii din mai multe aspecte, atunci vom putea identifica

faptul că cererea de muncă este uneori invariabilă, deoarece crearea de noi locuri de muncă

presupune dezvoltarea activităţilor existente în primul rînd şi iniţierea altora noi ceea ce

presupune mult timp.

1.3. PROBLEME GENERALE ALE RESURSELOR UMANE

1.3.1.Impactul şomajului

Mulţi economişti consideră ca şomajul este o problemă macroeconomică cu un impact

destul de complex şi grav asupra economiei în general. Un alt semn îngrijorător este şi faptul că

europenii atunci când îşi pierd locurile de muncă, consumă mult mai mult timp pentru a-şi găsi o

nouă ofertă de muncă.

Şomajul= oferta de muncă > cererea de muncă:

Potrivit Biroului Internaţional al Muncii şomer este considerată o persoană care caută un loc de

muncă remunerat, fiind dispus să înceapă lucrul imediat în 15 zile. Şomajul este clasificat în:

- Şomaj voluntar - are la bază rigiditatea salariilor nominale în scădere, acestea sunt în

general mai mari decît salariile de echilibru;

- Şomaj involuntar - persoanele neocupate ar fi dispuse să lucreze pentru un salariu real mai

mic decît cel existent.

Piaţa resurselor umane este marcată de o competitivitate scăzută a forţei de muncă, în

timp ce creşterile salariale au depăşit cu mult indicele de productivitate. S-au conturat discrepanţe

regionale adânci în privinţa salarizării, ocupării şi pregătirii profesionale.

Şomajul este un fenomen care demonstrează cât de bine este organizată să funcţioneze

piaţa muncii. Prin urmare, rata şomajului este raportul dintre numărul persoanelor care se

autodeclară fără loc de muncă şi forţa de muncă, sau suma dintre numărul persoanelor ocupate şi

numarul şomerilor.

7


1.3.2 Impactul crizei economice

Criza economică mondială duce la creşterea ratei şomajului în multe judeţe ale ţării, căci

mari companii din România au recurs la concedieri colective de personal. Altele îşi trimit

oamenii acasă, în şomaj tehnic. Pentru a nu-şi disponibiliza angajaţii, unele companii mici şi

mijlocii practică micşorarea salariilor acestora. Renunţarea la produsele preferenţiale acordate

salariaţilor constituie o altă masură luată de companii.

1.4. EVOLUŢIA ŞI ANALIZA BENEFICIILOR ANGAJAŢILOR

Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca principalul mijloc de motivare, având ca

deviză ideea că oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Cercetările au

arătat însă că există factori mai importanţi ca de exemplu: oamenii muncesc mai bine în condiţiile

în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă

sau o muncă mai satisfăcătoare, banii fiind necesari doar ca putere de cumpărare de bunuri sau

de servicii necesare oamenilor.

1.4.1. Formele de recompensare

Recompensarea angajaţilor devine un scop care asigură remunerarea atât financiară cât

şi nonfinaciară.3 La fel de importante sunt şi remuneraţiile centralizate care urmăresc

omogienizarea remunerării la nivelul întregii organizaţii, ceea ce favorizează coerenţa, echitatea

şi instituirea unor grade şi niveluri standartizate de plată.

O întreprindere axată pe producţie de masă şi costuri scăzute va dori să plătească

personalul cel mai productiv şi va opta pentru recompense în funcţie de rezultate. Însă în cadrul

altei firme ce este mai mult preocupată de calitate şi cantitate va fi interesată să păstreze

personalul experimentat.______________________________

3A. Manolescu," Managementul resurselor umaneˮ, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 480

8


Indiferent de obiectivele firmei sistemul de recompense trebuie să fie pe mărimea efortului

depus de angajaţi. Prin urmare sistemul de recompense poate fi structurat astfel:

1.4.2. Salariul

Există mai multe forme de remuneraţie, însă cea mai reprezentativă o constiuie salariul.

Salariu reprezintă o sumă de bani plătită pentru a obţine serviciul factorului uman, acesta

se referă la venitul cu care se remunerează munca salariată. Din acest punct de vedere, salariul nu

este o remuneraţie oarecare a muncii, ci preţul unei munci închiriate şi folosite de un agent

economic care o utilizează pe baza unui contract de muncă.

9


1.5. SISTEME DE SALARIZARE

Obiectivul general al sistemului de salarizare este de a stabili modul de recompense

echitabile. Realizarea acestuia este însă dificilă deoarece angajaţii acordă puţină atenţie ca

sistemul de salarizare să fie corect din punct de vedere tehnic, pentru ei este esenţial să fie

convinşi de acest lucru. Este foarte important ca sistemul de salarizare să fie cât mai divers şi mai

echitabil pentru fiecare angajat în parte. Pentru aceasta se folossc mai multe criterii, de exemplu:

- experienţa angajatului care are un rol important mai ales în alegerea personalului.

Criteriul vechimii în muncă este un atu mai ales pentru instituţiile statului, dar în organizaţiile în

care sindicatele sunt puternice şi au un rol important în negocierea sistemului de remunerare.

Recunoaşterea experienţei este o metodă mai simplă de utilizat faţă de criteriul evaluării

angajatului după modul de îndeplinire a sarcinilor.

- randamentului individual sau colectiv ca să fie cât mai eficient este necesar să fie

bine organizate mijloacele de comunicare pentru a putea transmite angajaţilor mesajele, în mod

corect şi la timp dar înainte de orice remuneraţie aplicată este foarte importat de a defini clar şi

elocvent ceea ce se cere de la fiecare angajat.

1.5.1. Componente ale sistemului de salarizare

Salariile au în general aceeaşi structură: salariile de bază, îndemnizaţiile, sporurile,

precum şi alte adaosuri. Legea determină salariul de bază minim brut pe ţară. Salariul minim este

salariul considerat ca suficient pentru satisfacerea necesităţilor vitale de alimente, îmbrăcăminte,

educaţie, etc., ale salariaţilor, ţinând cont de dezvoltarea economică şi culturală a fiecărei ţări.

1.5.1.1. Salariul de bază

Salariul de bază are o mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica de

salarizare, deoarece, pe de o parte, el reprezintă partea constantă principală a veniturilor

provenite din muncă, iar pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se

acordă alte drepturi de personal cuvenite angajaţilor cum sunt sporuri şi îndemnizaţii.

10


1.5.1.2. Sporuri

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază se acordă diferite sporuri prevăzute

de lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective şi cele individuale de muncă.

Unele sporuri sunt comune pentru toate domeniile de activitate, în timp ce altele sunt

specifice unor anumite domenii de ativitate. De exemplu sporuri comune pot fii sporurile pentru:

vechime în muncă; muncă prestată in timpul nopţii; pentru doctorat; stabilitate; ore suplimentare;

exercitarea unei funcţii suplimentare; utilizarea unei limbi străine; activităţi desfăşurate de către

nevăzători; condiţii grele de muncă; condiţii nocive de muncă; condiţii periculoase.

1.5.1.3. Adaosurile la salarii, premiile şi alte îndemnizaţii

Adaosurile şi premiile depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a

stimula şi recompensa suplimentar aceste rezultate. Indemnizaţiile, sunt aplicate de regulă sub

forma unui procent aplicabil la salariul de bază şi se acordă pentru anumite condiţii de muncă.

1.5.2. Durata timpului de muncă

O noţiune ce face diferenţă între tipurile de salarizare este timpul de muncă, care

semnifică perioada pe care salariatul îl foloseşte pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Astfel

se determină durata normală a timpului de muncă pentru cei care au o normă întreagă de 8 ore pe

zi şi respectiv de 40 ore pe săptămînă. Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate

depăşi 48 de ore pe săptămînă, inclusiv cu orele suplimentare. În cazuri extreme se poate prelungi

48 de ore cu condiţia ca media orelor de muncă pe parcursul a 3 luni să se încadreze în cele 48 de

ore pe săptămînă. Deasemenea pentru anumite sectoare de activităţi se pot depăşi cele 3 luni, dar

fără să depăşească cele 12 luni. Durata zilnică a timpului de muncă este împărţită în două

perioade: una fixă în care personalul se află concomitent la locul de muncă şi o perioadă

variabilă, mobilă în care salariatul îşi alege orele de sosire şi de plecare, cu respectarea timpului

de muncă zilnic.

Orice muncă prestată în afara duratei normale a timpului de 40 de ore pe săptămână este

considerată muncă suplimentară, aceasta nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu

excepţia unor cazuri de forţă majoră.

11


Munca prestată între orele 22 şi 6 dimineaţa este considerată muncă de noapte iar

salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte trebuie să beneficieze de un program

de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca salariul să sufere

schimbări.

Munca suplimentară precum şi munca de noapte nu pot fi îndeplinite de tinerii ce nu au

îndeplinit vîrsta de 18 ani, precum şi femeile gravide, lăuzele şi cele care alăptează nu pot fi

obligate să le presteze.

Tipurile de salarizare depind în mod direct şi de norma de muncă ce exprimă cantitatea

de muncă necesară pentru efectuarea servicilor prestate. Norma de muncă cuprinde timpul

productive, timpul pentru întreruperi impuse de desfăşurarea procesului tehnologic şi timpul

pentru pauze legale în cadrul programului de muncă.

1.5.3.Formele de salarizare

12


1.6. MIŞCAREA RESURSELOR UMANE

Cercetările în domeniu evidentiază faptul că în general oamenii tind să acţioneze şi să ia

decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu

toţi vedem aceeaşi realitate. Unii specialişti afirmă că percepem realitatea prin lentilele

distorsionate ale propriilor atitudini şi valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar şi

filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu, şi observăm detaliile care nu se potrivesc

confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trăsături sau condiţii de adaptabilitate ale angajaţilor, ca, de

exemplu: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale,

precum şi impactul unor drame cotidiene. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare,

compensată însă de o mare adaptabilitate la situatii diverse.

Practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de

dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor

care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţă la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării

mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Valorile noastre influenţează adesea părerile noastre despre comportamentul în

organizatii. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligaţie,

bazată pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare

(standardele), la munca din vocaţie, care presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode sau

identitatea cu noi înşine.

1.7. ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi

exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Toate

funcţiile şi activităţile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregătirea şi

adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic

şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumită

13


calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva

dintre deciziile de personal. De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane

trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi examinate din

punct de vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilităţiilor de minimizare a

costului social.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în

funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă, precum şi de interesele celorlalte

părţi implicate în proces.

Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci

în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică,

distinctă cu trăsături specifice.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia firmei depinde, într-o

măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus la

concluzia că aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca managerii să îşi intensifice tot mai

mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea

tip de management necesită ca fiecare manager să constituie un model de atitudine

comportamentală.

În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în

fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze

rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate

distinctă, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem

de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a

rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru

a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării

acesteia şi a obiectivelor sale. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este

acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute

performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

14


Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două

categorii de obiective:

- strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea reurselor

umane;

- operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând

conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă

obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datorită limitelor individuale generate de inexistenţa

unui minimum de cunoştinţe, fie datorită lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizaţiile care

abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină performanţe ridicate în

toate domeniile de activitate.

1.8. MOTIVAREA PERSONALULUI

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau

eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile

nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea.

După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei

ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai

ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere

căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi ajustările

situaţionale. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.

Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor.

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să

lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect

asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. Un manager poate fi preocupat de cum să

îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii

muncii lor.

15

http://articole-online.ro/cautare-articole-online/?a=search&q=Motivare

http://articole-online.ro/cautare-articole-online/?a=search&q=manageri

http://articole-online.ro/cautare-articole-online/?a=search&q=personal


Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui comportament

încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfăşoară în interiorul

unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu

starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor

sentimente. Deşi managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi

motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară.

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi

motiveze oamenii să facă diverse lucrui astfel:

- Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

- Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

- Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un

avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate

nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de

eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este eficace într-o

mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă

să inoveze sau să găsească moda lităţi de creştere a nivelului de performanţe.

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze

comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă

dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii

proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că

situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nicio altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în

practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor

recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc,

vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor).

Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în

schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este

esenţial ca muncitorul să poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi

recompensele sau să aplice pedepsele anunţate.

16

http://www.articole-online.ro/moda/


Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi

al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.

Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să

îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi

pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau

recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi

îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau ameninţări sunt

orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de

recompense pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile

bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui

anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe

şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea

persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu

reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni

preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de

importante. Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.

Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va

reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită.

1.9. CHELTUIELILE CU PERSONALUL

În cadrul cheltuielilor cu personalul se includ cheltuieli aferente angajaţilor din proiect, şi

anume:

- Salarii şi asimilate acestora;

- Onorarii

- Contribuţii sociale aferente cheltuielilor salariale şi cheltuielilor asimilate acestora

17


Onorariul reprezintă plata unei munci prestate în afara unui raport juridic de muncă (precum

contract civil de prestări servicii încheiat în temeiul prevederilor din Codul civil). Conform

legislaţiei relevante în vigoare, persoanele care exercită exclusiv profesiuni liberale nu primesc

salariu drept contravaloare a muncii prestate, ci o plată (onorariu). Deci, pe cale de consecinţă,

onorariile nu pot fi considerate cheltuieli cu salariile.

Sunt considerate venituri din salarii, în conformitate cu prevederile art.55 din Codul Fiscal,

toate veniturile în bani şi/sau în natură obţinute de o persoană fizică ce desfăşoară o activitate în

baza unui contract individual de muncă sau a unui statut special prevăzut de lege, indiferent de

perioada la care se referă, de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acordă, inclusiv

indemnizaţiilor pentru incapacitate temporară de muncă.

18


CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ S.C. “AMONIL” S.A

2.1 SCURT ISTORIC

În conformitate cu obligaţiile sale legale, la reluarea proceselor de fabricaţie, societatea a

înaintat Notificarea activităţilor care prezintă pericole de producere a accidentelor majore, cu nr.

3696/18.10.2007, catre Agenţia Judeţeana de Protecţie a Mediului, Secretariatul de risc.

Toate procesele de fabricaţie se desfăşoară în flux continuu şi sunt automatizate.

Personalul de deservire este instruit periodic cu privire la modul de lucru, reglementările

legale în vigoare referitoare la manipularea şi transportul substanţelor periculoase, protecţia

mediului, securitate şi sanatate în muncă, apărarea împotriva incendiilor, potenţiale riscuri şi mod

de intervenţie în situaţii de urgenţă.

Cele mai multe scenarii posibile le reprezintă scăpările accidentale de amoniac din

instalaţiile de fabricaţie ce pot conduce la intoxicaţii acute sau cronice, iar deversările accidentale

de soluţii de uree şi azotat de amoniu, soluţie Carsol, soluţie carbamat de amoniu şi/sau

îngrăşăminte lichide prezintă pericol pentru mediu, dăunând habitatelor din apele curgatoare sau

apelor subterane. Persoanele cele mai expuse sunt angajaţii societăţii, urmate de angajaţii de la

societăţile aflate în apropierea amplasamentului (S.C. TMUCB S.A., filiala Ialomiţa; S.C.

INTERGRUP S.R.L. Slobozia, Staţia Reducere-Masura Transgaz, Slobozia-Sud; Staţia CFR,

Slobozia-Sud; Staţia electrică transformare 220V/110Kv ENEL; Staţia Tratare Apa - S.C.

URBAN S.A. Slobozia; Secţia Drumuri Judeţene Slobozia şi S.C. AVICOLA S.A., ferma Bora),

iar populaţia din localităţile învecinate (Municipiul Slobozia, comuna Ciulnita si sat Constantin

Brâncoveanu) intra în zona de atenţie.

19


Puncte tari:

- Societatea nu este implicată în litigii cu organele statului, partenerii de afaceri şi salariaţii;

- Soliditatea firmei este garantată prin existenţa acţionarilor ZALOIS LTD BELIZE,

JOVLINE LTD BELIZE, SALINK LIMITED;

- angajaţii sunt încadraţi legal având contracte de muncă

Puncte slabe:

- Inexistenţa unor licenţe, emble sau mărci de comerţ, brevete etc., conduce la o diminuare

a puterii de acoperire a unui segment de piaţă mai mare, chiar şi la intern, cu un efort mai

mic.

Obiectivul diagnosticului operaţional sau de exploatare este de a analiza în ce măsură

societatea comercială este dotată din punct de vedere tehnic şi material pentru a-şi îndeplini

scopul propus prin obiectul de activitate.

Mijloace fixe aflate în patrimoniul SC AMONIL au suportat o serie de reevaluări

succesive, impuse de actele normative în vigoare (HG 26/1992, HG 500/1994, HG 983/1998, HG

403/2000). Ultima reevaluare, efectuată de IPROCHIM Bucureşti (evaluator independent) conf.

HG 403/2000, a fost înregistrată la 30 noiembrie 2001 când diferenţa din reevaluare a fost

folosită pentru majorarea capitalului social.

Mijloacele fixe achiziţionate după această dată au rămas înregistrate la valoarea de

achiziţie, inclusiv cele intrate în cursul anului 2008.

Deşi Standardele de contabilitate recomandă efectuarea unei reevaluări la 3 – 5 ani, la

inventarierea de la 31.12.2008 comisiile de inventariere nu au stabilit diferenţe între valoarea

contabilă şi valoarea justă.

Actul de constituire şi forma juridică

Denumirea societăţii este societatea comercială S.C. “AMONIL” S.A..

20


S.C. AMONIL S.A. reprezintă o societate comercială pe acţiuni, cu capital privat, având

un capital social 111.265.809,10 lei.

Societatea comercială a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului, sub nr. J

21/226/1991.

Societatea comercială are Cod Unic de Înregistrare 2071105.

Statutul şi contractul de societate

Activitatea societăţii se desfasoară potrivit statutului întocmit conform reglementarilor

legale la adresa SLOBOZIA, Sos. Calaraşi Km 4, jud IALOMIŢA; cod 920120 din care rezultă

următoarele:

Forma juridică a societăţii: persoana juridică romană având forma de societate pe acţiuni.

Aceasta îşi desfaşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu prezentul act constitutiv.

Principalul obiect de activitate îl reprezintă „fabricarea îngrăşămintelor şi produselor

azotoase” cod CAEN 2015.

Capitalul social

Capitalul social este în valoare de 111.265.809,10 lei, acesta suferind următoarele

majorări:

- 31.03.2000 : încorporarea diferenţelor rezultate din reevaluare conform HG 983/1998 şi

HG 95/1999- 86.312.975 lei;

- 19.11.2001: majorare de capital prin încorporarea rezervelor rezultate din diferenţele de

reevalurae a imobilizărilor corporale, în conformitate cu HG Nr. 403/2000- 1.112.658.091 lei.

2.2. PREZENTAREA FUNCŢIEI FINANCIARE A ÎNTREPRINDERII

Pentru efectuarea analizei economico-financiare s-au calculat indicatori si indici de

structura, evolutie si eficienta pe perioada 2009-2011.

21


Aspectele urmărite în analiză se referă cu precădere la obiectivele stabilite pentru

ansamblul raportului de evaluare:

- structura financiară;

- estimarea riscurilor implicate de specificul activitatii societatii;

- separarea şi evaluarea acelor tendinţe care au caracter permanent şi deci au probabilitate de

prelungire în viitor;

- selectarea elementelor excepţionale, de conjunctură, pentru care există o probabilitate redusă de

a afecta evoluţia viitoare a societăţii.

2.3. PIAŢA S.C. “AMONIL” S.A

2.3.1. Concurenţă

Principalii concurenţi pe piaţa internă pentru produsele realizate de S.C. Amonil S.A.

sunt :

- S.C. Azomureş S.A. Târgu Mureş ;

- Doljchim Craiova ;

- Donau Chem Turnu Măgurele ;

- Amurco Bacău ;

2.3.2. Clienţi

Clienţi principali interni : SC Interagro SA, SC BriseGroup SRL, SC Agrochirnogi

societăţi agricole, producători individuali, societăţi comerciale care revând produsele cumpărate

de la noi la consumatori finali situaţi la distanţe mai mari

22


Clienţi principali externi : Krom Bulgaria, Fertgas Handels GMBH,

- în anul 2009, exportul în sumă de 34.609.101 lei are o pondere de 15.96% în cifra de

afaceri a societăţii;

- în anul 2011, exportul în sumă de 14.184.660 lei are o pondere de 12,73% în cifra de

afaceri a societatii.

2.3.3. Furnizori

Furnizori de materii prime : Interagro SA

Furnizor de energie electrica : Transenergo Com SA

2.4. ANALIZA EFICIENŢEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL

Cheltuielile cu personalul reprezintă rezultatul utilizării factorului uman. Acestea includ

cheltuielile cu remuneraţia salariatului, cheltuielile cu asigurările sociale şi protecţia socială.

Cheltuielile cu personalul pot fi analizate după urmatoarele criterii:

a) În funcţie de elementele componente:

- Diverse sporuri acordate în funcţie de condiţiile de muncă;

- Salarii tarifare;

- Premii;

- Contribuţiile privind asigurările sociale şi protecţia socială.

b) În funcţie de cine suportă cheltuielile:

- Angajatorul pentru salariile nete, CAS, ajutorul de şomaj, fondul de sănătate;

- Angajatul pentru impozitul pe salariu, ajutorul de şomaj, fondul de sănătate etc.

c) În funcţie de categoria de personal: conducere, perosnal tehnic, economic şi de altă

specialitate, direct productivi şi de deservire, administrativi şi muncitori.

23


Analiza cheltuielilor cu personalul are în vedere următoarele obiective:

- Caracterizarea situaţiei generale a cheltuielilor cu salariile în dinamică şi structură;

- Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile;

- Analiza corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu;

- Analiza eficienţei cheltuielilor cu salariile.

2.4.1. Analiza situaţiei generale a cheltuielilor cu salariile

Analiza cheltuielilor cu salariile urmăreşte ecoluţia în dinamică şi pe structură , în mărimi

absolute şi relative. În acest fel se evidenţiază contribuţia fiecărui element la modificarea

cheltuielilor cu salariile pe total întreprindere sau structuri organizatorice.

Unde:

Csa - cheltuieli cu salariile admisibile;

Iq - indicele cifrei de afaceri (producţia exerciţiului)

2.4.2. Analiza structurii personalului

24

Nr. Mediu de

salariaţi total PrevazutRealizat

2009 797 824

2010 643 663

2011 32 36


Δ = 1- 0

Δ 2009=824-797=27

Δ 2010=663-643=20

Δ 2011=36-32=4

În toti anii se constată o creştere a numărului de salariaţi faţă de ceea ce s-a prevăzut şi

anume cu 4 salariaţi , 27 de salariaţi si respectiv 20 de salariati.

Creşterea absolută ce se evidențiază se poate justifica numai în condiţiile creşterii

producţiei.

Personalul poate fi împărţit după modul în care participă la procesul de producţie astfel:

- personal industrial,

- personal neindustrial.

Personalul industrial se împarte în: muncitori – cu ponderea cea mai mare

- direct productivi

- indirect productivi

Personal neindustrial este personal TESA :

- economic: cu studii superioare

- alte specialităţi: cu studii superioare

- administrativ: funcţionari.

25


În ceea ce priveşte personalul TESA, respectarea disciplinei statelor de funcţiuni are în

vedere asigurarea unor rapoarte optime între diferitele categorii de personal:

1.

2.

Astfel numărul muncitorilor a scăzut in 2010 față de 2009 cu 190 persoane cu o pndere de

78,43%, iar în 2011 faţă de 2010 numărul total de personal a scăzut cu 495 de persoane cu o

pondere de 69,44%. Numărul personalului Tesa a crescut în 2010 faţă de 2009 cu 19 persoane şi

o pondere de 21,57%, iar în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 142 persoane şi o pondere de 30,56%.

26


2.4.3. Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile

Analiza cheltuielilor cu salariile se calculează în mărimi absolute cât si la 1000 lei cifra de

afaceri, venituri din exploatare sau valore adăugată.

În vederea utilizării metodologiei de analiză se utilizează următorul tabel:

Nr.

Crt.

Indicatori 2009 2010 2011

Prevăzut Realizat Prevăzut Realizat Prevăzut Realizat

1 Cheltuieli cu

salariile (lei)

Chs 19.935.687 19.853.549 19.854.698 19.615.254 1.975.647 1.902.847

2 Cifra de afaceri (lei) CA 263.547.871 254.721.790 112.698.745 111.439.112 9.750.500 9.627.605

3 Numărul mediu de

salariaţi

797 824 643 663 32 36

4 Fond total de timp

(ore)

1.554.150 1.442.000 1.189.550 1.292.850 57.600 66.600

5 Productivitatea

anuală (lei)

Wa 330.675 309.128 175.270 168.083 304.703 267.433

6 Salariul mediu anual

(lei)

63.500 65.500 62.500 60.000 61.500 59.000

7 Numărul mediu de

ore lucrate

1.950 1.750 1.850 1.950 1.800 1.850

8 Productivitatea orară

(lei)

170 177 95 86 169 145

9 Salariul mediu orar

(lei)

s 28 29,5 23,5 21,5 21,5 19,5

10 Cheltuieli cu

salariile la 1.000 lei

CA

Chs1000 76 78 176 176 203 198

27


Pe baza datelor din tabel, modificările cheltuielilor cu salariile au fost :

lei

În 2010 cheltuilelile cu salariile au suferit o scădere faţă de 2009 iar în 2011 au suferit o

creştere faţă de 2010.

Analiza cheltuielilor cu salariile se poate face cu ajutorul următoarelor metode :

1.

1. Influenţa modificării numărului mediu de personal:

28


2. Influenţa modificării salriului mediu anual:

Din care datorită:

2.1. Influenţa modificării timpului lucrat:

2.2. Influenţa modificării salariului orar:

2.

29


În cel de-al doilea model influenţele factorilor primari sunt la fel cu cele ale primului

model, diferenţa constă în factorii de gradul doi:

2.1. Influenţa modificării productivităţii anuale:

Din care:

2.1.1. Influenţa modificării timpului lucrat:

2.1.2. Influenţa modificării productivităţii orare:

30


2.2. Influenţa modificării salariului mediu la 1 leu cifră de afaceri:

3.


1. Modificarea cheltuielilor cu salariile, din care,

După modelul I: -82.138 -239.444 -72.800

1.1. Influenţa numărului de salariaţi +1.714.500 +1.250.000 +246.000

1.2. Influenţa salariului mediu anual +1.812.800 -1.657.500 -90.000

1.2.1. Influenţa timpului lucrat -4.614.400 +1.558.050 +38.700

1.2.2. Influenţa salariului orar +2.163.000 -2.585.700 -133.200

După modelul II: - - -

1.2.1. Influenţa productivităţii anuale -1.349.359 -838.637 -268.344

1.2.1.1. Influenţa timpului lucrat -2.129.216 +1.108.536 +60.840

1.2.1.2. Influenţa productivităţii orare +767.144 -2.047.874 -319.680

1.2.2. Influenţa salariului la 1 leu cifră de afaceri +509.433 0 -48.138

31


Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile evidenţiază situaţii asemănătoare pe cei trei

ani studiaţi, economii de 82.138 lei în anul 2009, 239.444 lei în 2010 şi 72.800 în 2011.

În perioada 2009-2011 reducerea cheltuielilor cu salariile a fost obţinută pe seama

micşorării numărului de personal.

În anul 2009 creşterea salariului mediu anual cu 2.000 lei a contribuit la depaşirea

cheltuielilor cu salariile cu 1.812.800 lei. Aprofundând analiza pe factorii de gradul doi , se

observă că reducerea timpului mediu cu 200 ore a determinat economii de 2.129.216 lei, în timp

ce creşterea salariului mediu orar cu 1,5 lei a influenţat asupra depăşirii cheltuieilor cu salariile cu

2.163.000 lei.

În anul 2010 scăderea salariului mediu anual cu 2.500 lei a contribuit la obţinerea unor

cheltuieli cu salariile de 1.657.500 lei. Aprofundând analiza pe factorii de gradul doi , se observă

o creştere a timpului mediu cu 100 ore a determinat cheltuieli de 1.108.536 lei, în timp ce

scăderea salariului mediu orar cu 2,5 lei a influenţat obţinerea unor cheltuieli cu salariile de

2.585.700 lei.

În anul 2011 scăderea salariului mediu anual cu 2.500 lei a contribuit la obţinerea unor

cheltuieli cu salariile de 90.000 lei. Aprofundând analiza pe factorii de gradul doi , se observă o

creştere a timpului mediu cu 50 ore a determinat cheltuieli de 60.840 lei, în timp ce scăderea

salariului mediu orar cu 2,5 lei a influenţat obţinerea unor cheltuieli cu salariile de 133.200 lei.

2.4.4. Analiza corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului

mediu şi reflectarea acesteia în performanţele economico-financiare ale

întreprinderii

Corelaţia dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu poate fi

evidenţiată şi în cazul indicatorului cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei CA.

32


Modelul de analiză:

1. Influenţa modificării productivităţii anuale:

2. Influenţa cheltuielilor medii anuale cu salariile:33


Rezultatele vor fi sintetizate în următorul tabel:


1. Modificarea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei

cifră de afaceri , din care: 2 0 -5

1.1. Influenţa modificării productivităţii anuale 13,39 15,25 28,12

1.2. Influenţa cheltuielilor medii cu salariile 6,47 -14,87 -9,34

În anul 2009 , creşterea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifră de afaceri cu 2 lei este

rezultatul nerespectării corelaţiei în sensul creşterii mai accentuate a productivităţii , care a

determinat creşterea acestora cu 13,39 lei, în timp ce salariul mediu a influenţat nefavorabil cu

6,47 lei.

În anul 2010 , nu a existat o modificare a cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifră fapt ce

rezultă din nerespectarea corelaţiei în sensul creşterii mai accentuate a productivităţii , care a

determinat creşterea acestora cu 15,25 lei, în timp ce salariul mediu a influenţat favorabil cu

14,87 lei.

În anul 2011 , reducerea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifră de afaceri cu 5 lei este

rezultatul respectării corelaţiei în sensul creşterii mai accentuate a productivităţii , care a

34


determinat creşterea acestora cu 28,12 lei, în timp ce salariul mediu a influenţat favorabil cu 9,34

lei.

2.4.5. Analiza eficienţei cheltuielilor cu personalul

Indicatori2009 2010 2011

Prevăzut Realizat Prevăzut Realizat Prevăzut Realizat

Număr mediu salariaţi Ns 797 824 643 663 32 36

Venituri din exploatare Ve 509.658.795 518.389.600 135.974.246 123.828.172 14.647.580 12.801.013

Cifra de afaceri CA 263.547.871 254.721.790 112.698.745 111.439.112 9.750.500 9.627.605

Valoare Adaugată VA 249.457.765 241.602.614 110.597.612 109.354.089 8.642.400 8.569.854

Salariul mediu anual Cp/Ns 63.500 65.500 62.500 60.000 61.500 59.000

Analiza eficienţei cheltuielilor cu personalul are în vedere determinarea următorilor indicatori:

1. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei venituri din exploatare:

1.1. Influenţa numărului de salariaţi la 1 leu venituri din exploatare:

35


1.2. Influenţa salariului mediu net:

2. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei cifră de afaceri:

2.1. Influenţa numărului de salariaţi la 1 leu cifră de afaceri:

36



3. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei valoare adăugată:

37


3.1. Influenţa numărului de salariaţi la 1 leu valoare adaugată:


şi reprezintă forma inversă de reflectare a productivităţii anuale, determinată

pe baza determinată pe baza veniturilor din exploatare , a cifrei de afaceri şi valorii

adăugate.

= salariul mediu anual

38


Folosirea eficientă a cheltuielilor cu personalul se reflectă prin creşterea mai

rapidă a productivităţii muncii faţă de salariul mediu şi conduce la diminuarea costurilor

de producţie şi sporirea profitului întreprinderii.

39


CONCLUZII

Resursele umane sunt considerate în prezent cea mai de preţ avuţie a întreprinderii, de a căror gestionare depinde viitorul firmei.

Din multitudinea de modele s-a constituit teoria despre piaţa muncii care reprezintă caracterul interconexiunii dintre cererea şi oferta de muncă. Prin urmare rolul salariului de echilibru, analogia dintre preţul celorlalte mărfuri şi salariul real definesc esența unei armonii economice atât la nivel local cât si la nivel internațional..

Asfel în lucrarea de față am prezentat rolul și importanța factorului uman ca sistem de remunerare și relațiile între personalul din România.

În primul capitol, am analizat necesetiatea analizei resurselor umane si am prezentat cateva aspect despre piata resurselor umane. În consecinţă am reușit să prezint principalele probleme ale resurselor umane, cum ar fi criza economică și impactul şomajului pe piața locală. Criza economică mondială duce la creşterea ratei şomajului în multe judeţe ale țării, căci mari companii din Romania au recurs la concedieri colective de personal. Altele îşi trimit oamenii acasă, în şomaj tehnic.

Ĩn principal costurile de producţie includ trei categorii principale:costurile cu forţa de muncă, preţul echipamentelor şi preţul materialelor importate. Ultimile categorii nu pot fi influenţate de firmă deoarece sunt determinate de factorii externi. Costurile cu forţa de munca însa echivalează cu 50 % din totalul costului de producţie şi prin urmare constituie principalul punct unde se poate acţiona. Deci, prin evoluția și analiza beneficiilor am încercat să identific cele mai eficiente forme de recompensare definind noțiunea de salariu ca principalul mijloc de negociere între patronat și muncitori. Deasemenea am analizat sistemul de salarizare prin reflectarea celor mai folosite forme de salarizare. Salariul este sursa de existenţă a oamenilor atâta timp cât sunt salariaţi.

Angajatorii au un rol important în stimularea fluctuației de personal prin politicile de atragere a noilor angajaţi. Așteptările angajaților sunt în medie cu 51% mai mari decât salariul curent, iar în aria beneficiilor nonfinanciare aceștia preferă mai nou asigurările medicale și pensiile private, în detrimentul mașinii de serviciu și al telefonului mobil. În urma analizării am ajuns la concluzia că odată cu aderarea României la Uniunea Europeană rata de creștere anuală a salariilor s-a ridicat în ultimii ani la peste 30%. Această creștere a salariilor poate avea și o consecință pozitivă, aceea de întoarcere în țară a celor plecați să lucreze în străinătate, iar experiența internațională îi va ajuta pe aceștia să ia locul managerilor străini aflați la conducerea companiilor din România.

40


Următorul capitol reprezintă studiul de caz la SC AMONIL SA unde am studiat echilibrul economico-financiar.

Propuneri:

Integrarea unui număr cât se poate de mare al muncitorilor în sfera de producţie.

Acordarea unor suplimente de ajutor din partea statului pentru întreprinderile mici

și mijlocii, mai ales acum când criza economică înghite tot ce nu rezistă în fața ei.

Formarea diferitor cursuri de pregătire, de școli de integrare a celor care nu au o

specializare de bază.

Stimularea și încurajarea noilor specialiști de pe băncile universității.

Selecția unui personal calificat și promovarea lui, astfel încât acesta să fie

mulțumit de locul de muncă și prin urmare va crește cu mult rezultatele obținute.

Sistemul de remunerare să fie cât mai divers și mai accesibil pentru toți angajații

pentru a-i stimula să fie mai ordonați şi să atingă mari succese.

Mărimea salariului să nu fie mai mică decât cheltuielile unui coș de consum dar

nici prea mare astfel încât să asigure în primul rând necesitățile primare și să ofere siguranță în

ziua de mâine.

Folosirea celor mai multe tehnici de motivare în alegerea meseriei dorite și în

promovarea calificărilor în muncă.

Acordarea unor stimulente persoanelor care se întorc în țară, astfel încât să

protejăm resursele umane autohtone.

Pentru personalul începător acordarea unor scutiri de impozite pe venit din salarii

de cel puțin 3 ani.

Crearea condițiilor optime de muncă pentru tinerii specialiști, în caz contrar mai

toți studenții după absolvirea facultății pleacă peste hotare pentru asigurarea cel puțin a locuinței.

Dacă vor fi implimentate toate aceste propuneri cu siguranță România va avea

mult de câștigat.

41


BIBLIOGRAFIE

A . Manolescu - "Managementul resurselor umaneˮ, Editura Economică, Bucureşti, 2005

Emilian Radu – “Fundamentele managementului firmei”, Editura ASE, 2004

Işfănescu Aurel – “Analiză economico-financiară”, Editura ASE, 2005

Maria Niculescu - “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2005

Robu Vasile – “Analiză economico-financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 2005

http://www.articole-online.ro/afaceri/relatii-publice/motivarea-personalului.html, accesat

la data de 18.06.2012

http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=AMO&t=2, accesat la data de

15.05.2012

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual11omf.aspx?s=AMO&y=2011, accesat la

data de 10.06.2012

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual10omf.aspx?s=AMO&y=2010, accesat la

data de 10.06.2012

http://www.amonil.ro/indexexp.html, accesat la data de 08.04.2012

42

http://www.amonil.ro/indexexp.html

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual10omf.aspx?s=AMO&y=2010

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual11omf.aspx?s=AMO&y=2011

http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=AMO&t=2

http://www.articole-online.ro/afaceri/relatii-publice/motivarea-personalului.html


Judet: IALOMITADomeniu de activitate:

Productia de energie electrica

Denumire societate: AMONIL S.A. Cod CAEN: 3511

Adresa:SLOBOZIA - SLOBOZIA, Sos. Calarasi Km 4, jud IALOMITA; cod 920120

Cod fiscal / CUI: 2071105

Cod Registrul Comertului:

J 21/226/1991 Simbol: AMO

Rezultate financiare la data 31.12.2010 - conform OMFP nr. 1752/2005

Situatia patrimoniuluiFormularul 10 - RON -

Denumirea indicatoruluiNr. rd.

SOLD LA

01.01.2010 31.12.2010

A B 1 2

A. ACTIVE IMOBILIZATE 19 48.416.015 46.848.657

I. Imobilizari necorporale 06 12.458 4.546

II. Imobilizari corporale

1. Terenuri si constructii 07 11.045.572 10.123.397

2. Instalatii tehnice si masini 08 2.144.519 1.877.718

3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 09 0 -

4. Avansuri si imobilizari corporale in curs 10 28.578.083 29.007.613

Total imobilizari corporale: 11 41.768.174 41.008.728

III. Imobilizari financiare 18 6.635.383 5.835.383

B. ACTIVE CIRCULANTE 35 74.185.370 64.870.386

I. Stocuri

1. Materii prime si materiale consumabile 20 14.798.432 9.860.569

2. Productia in curs de executie 21 5.188.287 507.119

3. Produse finite si marfuri 22 9.839.997 2.443.431

43


4. Avansuri pentru cumparari stocuri 23 63.150 282.438

Total stocuri: 24 29.889.866 13.093.557

II. Creante 30 40.612.848 51.398.019

III. Investitii pe termen scurt 33 - -

IV. Casa si conturi la banci 34 3.682.656 378.810

C. CHELTUIELI IN AVANS 36 3.622.431 3.340.253

D. DATORII: Sumele care trebuie platite intr-o perioada de pana la un an: 45 27.733.297 22.798.841

E. ACTIVE CIRCULANTE / DATORII CURENTE NETE 46 50.074.504 45.411.798

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE 47 98.490.519 92.260.455

G. DATORII: Sumele care trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an:

56 54.940 -

H. PROVIZIOANE 60 4.568.597 4.568.596

I. VENITURI IN AVANS: 66 4.591.173 0

J. CAPITAL SI REZERVE

I. Capital 70 111.265.809 111.265.809

II. Prime de capital 71 - -

III. Rezerve din reevaluare 72 - -

IV. Rezerve 77 8.113.326 8.171.316

Actiuni proprii 78 - -

Castiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii 79 - -

Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii 80 - -

V. Profitul sau pierderea reportat:

Sold C 81 - -

Sold D 82 37.332.037 32.122.391

VI. Profitul sau pierderea exercitiului financiar:

44


Sold C 83 7.663.345 435.115

Sold D 84 0 0

Repartizarea profitului 85 434.634 57.990

CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd. 70+71+72+77-78+79-80+81-82+83-84-85)

86 89.275.809 87.691.859

Patrimoniul public 87 - -

CAPITALURI - TOTAL (rd. 86+87) 88 89.275.809 87.691.859

Contul de profit si pierdereFormularul 20 - RON -

Denumirea indicatoruluiNr. rd.

REALIZARI AFERENTE PERIOADEI DE RAPORTARE

31.12.2009 31.12.2010

A B 1 2

1. Cifra de afaceri neta 01 254.721.790 111.439.112

Venituri din exploatare - TOTAL 12 518.389.600 123.828.172

Cheltuieli din exploatare - TOTAL 35 504.527.323 123.526.072

Profitul sau pierderea din exploatare

- Profit 36 13.862.277 302.100

- Pierdere 37 0 0

Venituri financiare - TOTAL 45 1.021.268 4.995.795

Cheltuieli financiare - TOTAL 52 6.190.868 4.138.095

Profitul sau pierderea financiar(a)

- Profit 53 0 857.700

- Pierdere 54 5.169.600 0

14. Profitul sau pierderea curent(a)

45


- Profit 55 8.692.677 1.159.800

- Pierdere 56 0 0

Venituri extraordinare 57 - -

16. Cheltuieli extraordinare 58 - -

17. Profitul sau pierderea din activitatea extraordinara

- Profit 59 0 0

- Pierdere 60 0 0

Venituri totale 61 519.410.868 128.823.967

Cheltuieli totale 62 510.718.191 127.664.167

Profitul sau pierderea brut(a)

- Profit 63 8.692.677 1.159.800

- Pierdere 64 0 0

Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar

- Profit 67 7.663.345 435.115

- Pierdere 68 0 0

Date informativeFormularul 30

III. Numar mediu de salariati Nr. rd. 31.12.2009 31.12.2010

A B 1 2

Numar mediu de salariati 23 824 663

46


Judet: IALOMITADomeniu de activitate:

Productia de energie electrica

Denumire societate: AMONIL S.A. Cod CAEN: 3511

Adresa:SLOBOZIA - SLOBOZIA, Sos. Calarasi Km 4, jud IALOMITA; cod 920120

Cod fiscal / CUI: 2071105

Cod Registrul Comertului:

J 21/226/1991 Simbol: AMO

Tip situatie financiara: BL

BILANT la data 31.12.2011

Denumirea elementuluiNr. rd.

Sold la

01.01.2011 31.12.2011

A B 1 2

A. ACTIVE IMOBILIZATE

I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE

1.Cheltuieli de constituire (ct.201-2801) 01 - -

2.Cheltuielile de dezvoltare (ct.203-2803-2903) 02 - -

3. Concesiuni, brevete, licenţe, mărci comerciale, drepturi şi active similare şialte imobilizări necorporale (ct. 205 + 208 - 2805 - 2808 - 2905 - 2908)

03 4.546 3.184

4. Fond comercial (ct.2071-2807-2907) 04 - -

5. Avansuri si imobilizari necorporale in curs de executie (ct.233+234-2933)

05 - -

TOTAL (rd.01 la 05) 06 4.546 3.184

II. IMOBILIZĂRI CORPORALE

1. Terenuri şi construcţii (ct. 211 + 212 - 2811 - 2812 - 2911 - 2912) 07 10.123.398 2.424.260

2. Instalaţii tehnice şi maşini (ct. 213 + 223 - 2813 - 2913) 08 1.877.717 1.570.647

3. Alte instalaţii, utilaje şi mobilier (ct. 214 + 224 - 2814 - 2914) 09 0 0

4. Avansuri şi imobilizări corporale în curs de execuţie (ct. 231 + 232 - 2931)

10 29.007.613 46.841.949

TOTAL (rd. 07 la 10) 11 41.008.728 50.836.856

III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE

1. Acţiuni deţinute la entităţile afiliate (ct. 261 - 2961) 12 - -

2. Împrumuturi acordate entităţilor afiliate (ct. 2671 + 2672 - 2964) 13 - -

3. Interese de participare (ct. 263 - 2962) 14 - -

4. Împrumuturi acordate entităţilor de care compania este legată în virtuteaintereselor de participare (ct. 2673 + 2674 - 2965)

15 - -

5. Investiţii deţinute ca imobilizări (ct. 265 - 2963) 16 5.435.383 5.435.383

6. Alte împrumuturi (ct. 2675* + 2676* + 2677 + 2678* + 2679* - 2966* - 2968*)

17 400.000 400.000

TOTAL (rd. 12 la 17) 18 5.835.383 5.835.383

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 06 + 11 + 18) 19 46.848.657 56.675.423

47


B. ACTIVE CIRCULANTE

I. STOCURI

1. Materii prime şi materiale consumabile (ct. 301 + 321 + 302 + 322 + 303 + 323 +/-308 + 351 + 358+ 381 + 328 +/- 388 - 391 - 392 - 3951 - 3958 - 398)

20 9.860.569 8.265.794

2. Producţia în curs de execuţie (ct. 331 + 332 + 341 +/- 348* - 393 - 3941 - 3952)

21 507.119 1.116.718

3. Produse finite şi mărfuri (ct. 345 + 346 +/- 348* + 354 + 356 + 357 + 361 + 326 +/-368 + 371 +327 +/- 378 - 3945 - 3946 - 3953 - 3954 - 3956 - 3957 - 396 - 397 - 4428)

22 2.443.431 2.417.854

4. Avansuri pentru cumpărări de stocuri (ct. 4091) 23 282.438 278.484

TOTAL (rd. 20 la 23) 24 13.093.557 12.078.850

II. CREANTE (Sumele care urmeaza sa fie incasate dupa o perioada de un an trebuie prezentate separat pentru fiecare element)

1. Creanţe comerciale (ct. 2675* + 2676 *+ 2678* + 2679* - 2966* - 2968* + 4092 +411 + 413 + 418 - 491)

25 50.253.500 17.940.910

2. Sume de încasat de la entităţile afiliate (ct. 451** - 495*) 26 - -

3. Sume de încasat de la entităţile de care compania este legată în virtuteaintereselor de participare (ct. 453 - 495*)

27 - -

4. Alte creanţe (ct. 425 + 4282 + 431** + 437** + 4382 + 441** + 4424 + 4428** +444** + 445 + 446** + 447** + 4482 + 4582 + 461 + 473** - 496 + 5187)

28 1.144.519 179.003

5. Capital subscris şi nevărsat (ct. 456 - 495*) 29 - -

TOTAL (rd. 25 la 29) 30 51.398.019 18.119.913

III. INVESTITII PE TERMEN SCURT

1. Acţiuni deţinute la entităţile afiliate (ct. 501 - 591) 31 - -

2. Alte investiţii pe termen scurt (ct. 505 + 506 + 508 - 595 - 596 - 598 + 5113 + 5114)

32 - -

TOTAL (rd. 31 + 32) 33 - -

IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI (ct. 5112 + 512 + 531 + 532 + 541 + 542)

34 378.810 19.052

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 24 + 30 + 33 + 34) 35 64.870.386 30.217.815

C. CHELTUIELI ÎN AVANS (ct. 471) 36 3.340.253 2.533.528

D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA DE PANA LA UN AN

1. Împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni, prezentându-se separatîmprumuturile din emisiunea de obligaţiuni convertibile (ct. 161 + 1681 - 169)

37 - -

2. Sume datorate instituţiilor de credit (ct. 1621 + 1622 + 1624 + 1625 + 1627 +1682 + 5191 + 5192 + 5198)

38 - -

3. Avansuri încasate în contul comenzilor (ct. 419) 39 34.344 19.935

4. Datorii comerciale - furnizori (ct. 401 + 404 + 408) 40 3.305.923 3.526.686

5. Efecte de comerţ de plătit (ct. 403 + 405) 41 - -

6. Sume datorate entităţilor afiliate (ct. 1661 + 1685 + 2691 + 451***)

42 - -

7. Sume datorate entităţilor de care compania este legată în virtutea intereselorde participare (ct. 1663+1686+2692+ 453***)

43 - -

8. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale (ct. 1623+ 1626 + 167 + 1687 + 2693 + 421 + 423 + 424 + 426 + 427 + 4281 + 431*** + 437***+ 4381 + 441*** + 4423 +4428*** + 444*** + 446*** + 447*** + 4481 + 455 + 456*** +457 + 4581 + 462 + 473*** + 509 + 5186 + 5193 + 5194 + 5195 + 5196 + 5197)

44 19.458.574 16.225.763

48


TOTAL (rd. 37 la 44) 45 22.798.841 19.772.384

E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/DATORII CURENTE NETE (rd. 35 + 36 - 45 - 63)

46 45.411.798 12.978.959

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd. 19 + 46) 47 92.260.455 69.654.382

G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA MAI MARE DE UN AN

1. Împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni, prezentându-se separatîmprumuturile din emisiunea de obligaţiuni convertibile (ct. 161 + 1681 - 169)

48 - -

2. Sume datorate instituţiilor de credit (ct. 1621 + 1622 + 1624 + 1625 + 1627 +1682 + 5191 + 5192 + 5198)

49 - -

3. Avansuri încasate în contul comenzilor (ct. 419) 50 - -

4. Datorii comerciale - furnizori (ct. 401 + 404 + 408) 51 - -

5. Efecte de comerţ de plătit (ct. 403 + 405) 52 - -

6. Sume datorate entităţilor afiliate (ct. 1661 + 1685 + 2691 + 451***)

53 - -

7. Sume datorate entităţilor de care compania este legată în virtutea intereselorde participare (ct. 1663 + 1686 + 2692 + 453***)

54 - -

8. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale (ct.1623 + 1626 + 167 + 1687 + 2693 + 421 + 423 + 424 + 426 + 427 + 4281 + 431*** +437*** + 4381 + 441*** + 4423 + 4428*** + 444*** + 446*** + 447*** + 4481 + 455 +456*** + 4581 + 462 + 473*** + 509 + 5186 + 5193 + 5194 + 5195 + 5196 + 5197)

55 - -

TOTAL (rd. 48 la 55) 56 - -

H. PROVIZIOANE

1. Provizioane pentru pensii şi obligaţii similare (ct. 1515) 57 - -

2. Provizioane pentru impozite (ct. 1516) 58 - -

3. Alte provizioane (ct. 1511 + 1512 + 1513 + 1514 + 1518) 59 4.568.596 4.568.596

TOTAL (rd. 57 la 59) 60 4.568.596 4.568.596

I. VENITURI IN AVANS

1. Subvenţii pentru investiţii (ct. 475) 61 - -

2. Venituri înregistrate în avans (ct. 472) - total (rd.63 + 64), din care: 62 - -

Sume de reluat intr-o perioada de pana la un an (ct. 472*) 63 - -

Sume de reluat intr-o perioada mai mare de un an (ct. 472*) 64 - -

Fond comercial negativ (ct.2075) 65 - -

TOTAL (rd. 61 + 62 + 65) 66 - -

J. CAPITAL ŞI REZERVE

I. CAPITAL

1. Capital subscris vărsat (ct. 1012) 67 111.265.809 111.265.809

2. Capital subscris nevărsat (ct. 1011) 68 - -

3. Patrimoniul regiei (ct. 1015) 69 - -

TOTAL (rd. 67 la 69) 70 111.265.809 111.265.809

II. PRIME DE CAPITAL (ct. 104) 71 - -

III. REZERVE DIN REEVALUARE (ct. 105) 72 - 134.989

IV. REZERVE

49


1. Rezerve legale (ct. 1061) 73 1.224.503 1.224.503

2. Rezerve statutare sau contractuale (ct. 1063) 74 - -

3. Rezerve reprezentând surplusul realizat din rezerve din reevaluare (ct. 1065)

75 - -

4. Alte rezerve (ct. 1068) 76 6.946.813 6.946.813

TOTAL (rd. 73 la 76) 77 8.171.316 8.171.316

Acţiuni proprii (ct. 109) 78 - -

Câştiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct. 141) 79 - -

Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct. 149) 80 - -

V. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTAT(Ă) SOLD C (ct. 117) 81 - -

SOLD D (ct. 117) 82 32.122.391 31.745.267

VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIŢIULUI FINANCIAR SOLD C (ct. 121)

83 435.115 0

SOLD D (ct. 121) 84 - 22.741.061

Repartizarea profitului (ct. 129) 85 57.990 -

CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd. 70+71+ 72+ 77 - 78 + 79 - 80+81 - 82 + 83 - 84 - 85)

86 87.691.859 65.085.786

Patrimoniul public (ct. 1016) 87 - -

CAPITALURI - TOTAL (rd. 86 + 87) (rd.88=47-56-60-61-64-65) 88 87.691.859 65.085.786

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE la data 31.12.2011

Formular 20

Denumirea indicatorilorNr. rd.

Exercitiul financiar

2010 2011

A B 1 2

1. Cifra de afaceri netă (rd. 02+03-04+05+06) 01 111.439.112 9.627.605

Producţia vândută (ct.701+702+703+704+705+706+708) 02 92.737.369 7.556.042

Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 03 18.701.743 2.071.563

Reduceri comerciale acordate (ct. 709) 04 - -

Venituri din dobânzi înregistrate de entităţile radiate din Registrul general si caremai au in derulare contracte de leasing (ct.766* )

05 - -

Venituri din subvenţii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete (ct.7411)

06 - -

50


2. Venituri aferente costului producţiei în curs de execuţie (ct.711+712)

Sold C 07 - 686.961

Sold D 08 2.876.499 -

3. Producţia realizată de entitate pentru scopurile sale proprii şi capitalizată(ct.721+ 722)

09 173.768 91.892

4. Alte venituri din exploatare (ct.758+7417+7815) 10 15.091.791 2.394.555

-din care, venituri din fondul comercial negativ 11 - -

VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL (rd. 01+ 07 - 08 + 09 + 10) 12 123.828.172 12.801.013

5. a) Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile (ct.601+602-7412)

13 34.662.644 1.361.956

Alte cheltuieli materiale (ct.603+604+606+608) 14 2.385.862 23.413

b) Alte cheltuieli externe (cu energie şi apă)(ct.605-7413) 15 15.598.021 1.483.806

c) Cheltuieli privind mărfurile (ct.607) 16 18.340.280 2.069.602

Reduceri comerciale primite (ct. 609) 17 - -

6. Cheltuieli cu personalul (rd. 19 +20), din care: 18 25.158.657 2.653.188

a) Salarii şi indemnizaţii (ct.641+642+643+644-7414) 19 19.615.254 1.902.847

b) Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială (ct.645-7415) 20 5.543.403 750.341

7.a) Ajustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporale (rd. 22 - 23)

21 1.229.796 1.190.047

a.1) Cheltuieli (ct.6811+6813) 22 1.229.796 1.190.047

a.2) Venituri (ct.7813) 23 - -

b) Ajustări de valoare privind activele circulante (rd. 25 - 26) 24 1.002.511 676.979

b.1) Cheltuieli (ct.654+6814) 25 3.721.915 2.259.463

b.2) Venituri (ct.754+7814) 26 2.719.404 1.582.484

8. Alte cheltuieli de exploatare (rd. 28 la 31) 27 25.148.301 26.749.868

8.1. Cheltuieli privind prestaţiile externe (ct.611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+627+628-7416)

28 15.060.069 3.155.239

8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate (ct.635) 29 1.161.279 611.510

8.3. Alte cheltuieli (ct.652+658) 30 8.926.953 22.983.119

Cheltuieli cu dobânzile de refinanţare înregistrate de entităţile radiate din Registrulgeneral si care mai au in derulare contracte de leasing (ct.666*)

31 - -

Ajustări privind provizioanele (rd. 33 - 34) 32 0 -

- Cheltuieli (ct.6812) 33 4.568.597 -

- Venituri (ct.7812) 34 4.568.597 -

CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL (rd. 13 la 16 - 17 +18 + 21 + 24 + 27 + 32)

35 123.526.072 36.208.859

PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:

- Profit (rd. 12 - 35) 36 302.100 0

- Pierdere (rd. 35 - 12) 37 0 23.407.846

9. Venituri din interese de participare (ct.7611+7613) 38 - -

- din care, veniturile obţinute de la entităţile afiliate 39 - -

10. Venituri din alte investiţii şi împrumuturi care fac parte din activele imobilizate(ct.763)

40 - -


11. Venituri din dobânzi (ct.766*) 42 13.519 1.211

51



Alte venituri financiare (ct.762+764+765+767+768) 44 4.982.276 2.300.862

VENITURI FINANCIARE – TOTAL (rd. 38 + 40 + 42 + 44) 45 4.995.795 2.302.073

12. Ajustări de valoare privind imobilizările financiare şi investiţiile financiaredeţinute ca active circulante (rd. 47 - 48)

46 - -

- Cheltuieli (ct.686) 47 - -

- Venituri (ct.786) 48 - -

13. Cheltuieli privind dobânzile (ct.666*-7418) 49 7.377 912

- din care, cheltuielile în relaţia cu entităţile afiliate 50 - -

Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668) 51 4.130.718 1.634.376

CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL(rd. 46 + 49 + 51) 52 4.138.095 1.635.288

PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR(Ă):

- Profit (rd. 45 - 52) 53 857.700 666.785

- Pierdere (rd. 52 - 45) 54 0 0

PROFITUL SAU PIERDEREA CURENT(Ă):

- Profit (rd. 12 + 45 - 35 - 52) 55 1.159.800 0

- Pierdere (rd. 35 + 52 - 12 - 45) 56 0 22.741.061

15. Venituri extraordinare (ct.771) 57 - -

16. Cheltuieli extraordinare (ct.671) 58 - -

17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ:

- Profit (rd. 57 - 58) 59 0 0

- Pierdere (rd. 58 - 57) 60 0 0

VENITURI TOTALE (rd. 12 + 45 + 57) 61 128.823.967 15.103.086

CHELTUIELI TOTALE (rd. 35 + 52 + 58) 62 127.664.167 37.844.147

PROFITUL SAU PIERDEREA BRUT(Ă):

- Profit (rd. 61 - 62) 63 1.159.800 0

- Pierdere (rd. 62 - 61) 64 0 22.741.061

18. Impozitul pe profit (ct.691) 65 724.685 -

19. Alte impozite neprezentate la elementele de mai sus (ct.698)

66 - -

20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă) A EXERCIŢIULUI FINANCIAR:

- Profit (rd. 63 - 64 - 65 - 66) 67 435.115 0

- Pierdere (rd. 64 + 65 + 66 - 63) 68 0 22.741.061

DATE INFORMATIVE la data 31.12.2011

Formular 30I. Date privind rezultatul inregistrat

52


II Date privind platile restanteNr. rd.

Total din care:

A B 1=2+3

Plăti restante – total (rd.04+08+14 la 18+22), din care:

03 17.810.807

Furnizori restanţi – total (rd. 05 la 07), din care:

04 2.410.748

- peste 30 de zile 05 623.102

- peste 90 de zile 06 170.157

- peste 1 an 07 1.617.489

Obligatii restante fata de bugetul asigurarilor sociale – total(rd.09 la 13), din care:

08 2.398.029

- Contributii pentru asigurari sociale de stat datorate deangajatori, salariati si alte persoane asimilate

09 1.818.121

- Contributii pentru fondul asigurarilor sociale de sanatate

10 534.531

- Contribuţia pentru pensia suplimentară 11

- Contributii pentru bugetul asigurarilor pentru somaj

12 45.377

- Alte datorii sociale 13

Obligatii restante fata de bugetele fondurilor speciale si altefonduri

14

Obligatii restante fata de alti creditori 15

Impozite si taxe neplatite la termenul stabilit la bugetul de stat

16 12.500.832

Impozite si taxe neplatite la termenul stabilit la bugetele locale

17 501.198

Credite bancare nerambursate la scadenta – total (rd. 19 la 21),din care:

18

- restante dupa 30 de zile 19

- restante dupa 90 de zile 20

- restante dupa 1 an 21

Dobanzi restante 22

Nr. rd.

Nr. unitati

Sume

A B 1 2

Unităti care au inregistrat profit 01 0 0

Unităti care au inregistrat pierdere 02 1 22.741.061

III. Numar mediu de salariatiNr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Numar mediu de salariati 23 663 36

Numărul efectiv de salariaţi existenţi la sfârşitul exerciţiului financiar, respectiv la data de 31 decembrie

24 102 48

IV. Plati de dobanzi, dividende si redeventeNr. rd.

Sume (lei)

A B 1

Venituri brute din dobânzi platite de persoanele juridice romane catre persoanele fizice nerezidente, din care:

25 -

- impozitul datorat la bugetul de stat 26 -

53


Venituri brute din dobanzi platite de persoanele juridice romane catre persoanelefizice nerezidente din statele membre ale Uniunii Europene, din care:

27 -


Venituri brute din dobânzi plătite de persoanele juridice române către persoane juridice afiliate*) nerezidente, din care:

29 -


Venituri brute din dobânzi plătite de persoanele juridice române către persoane juridice afiliate*) nerezidente din statele membre ale Uniunii Europene, din care:

31 -


Venituri brute din dividende plătite de persoanele juridice române către persoane nerezidente, din care:

33 -


Venituri brute din dividende plătite de persoanele juridice române către persoane juridice afiliate*) nerezidente, din care:

35 -


Venituri din redevente platite de persoanele juridice romane catre persoane juridiceafiliate *) nerezidente din statele membre ale Uniunii Europene, din care:

37 -


Redevenţe plătite în cursul exerciţiului financiar pentru bunurile din domeniul public, primite în concesiune, din care:

39 -

- redevenţe pentru bunurile din domeniul public plătite la bugetul de stat 40 -

Redevenţă minieră plătită 41 -

Subvenţii încasate în cursul exerciţiului financiar, din care: 42 -

- subvenţii încasate în cursul exerciţiului financiar aferente activelor 43 -

- subvenţii aferente veniturilor 44 -

Creanţe restante, care nu au fost încasate la termenele prevăzute în contractele comerciale şi/sau în actele normative în vigoare, din care:

45 -

- creanţe restante de la entităţi din sectorul majoritar sau integral de stat 46 -

- creanţe restante de la entităţi din sectorul privat 47 -

V. Tichete de masaNr. rd.

Sume (lei)

A B 1

Contravaloarea tichetelor de masă acordate salariatilor 48 122.901

54


55

VI. Cheltuieli efectuate pentru activitatea de cercetare - dezvoltare **)

Nr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Cheltuieli de cercetare - dezvoltare, din care: 49 - -

- din fonduri publice 50 - -

- din fonduri private 51 - -

VII. Cheltuieli de inovareNr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Cheltuieli de inovare – total (rd. 53 la 55), din care: 52 - -

- cheltuieli de inovare finalizate în cursul perioadei 53 - -

- cheltuieli de inovare în curs de finalizare în cursul perioadei 54 - -

- cheltuieli de inovare abandonate în cursul perioadei 55 - -

VIII. Alte informaţiiNr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Imobilizări financiare, în sume brute (rd. 57 + 65), din care: 56 5.435.383 5.435.383

Acţiuni deţinute la entităţile afiliate, interese de participare, alte titluri imobilizate şiobligaţiuni, în sume brute (rd. 58 la 64), din care:

57 5.435.383 5.435.383

- acţiuni cotate emise de rezidenţi 58 - -

- acţiuni necotate emise de rezidenţi 59 4.129.148 4.129.148

- părţi sociale emise de rezidenţi 60 1.306.235 1.306.235

- obligaţiuni emise de rezidenţi 61 - -

- acţiuni emise de organismele de plasament colectiv (inclusiv de SIF-uri) emise de rezidenţi

62 - -

- acţiuni şi părţi sociale emise de nerezidenţi 63 - -

- obligaţiuni emise de nerezidenţi 64 - -

Creanţe imobilizate, în sume brute (rd. 66 + 67), din care: 65 - -

- creanţe imobilizate în lei si exprimate in lei, a caror decontare se face in functiede cursul unei valute (din ct. 267)

66 - -

- creanţe imobilizate în valută (din ct. 267) 67 - -

Creanţe comerciale, avansuri acordate furnizorilor şi alte conturi asimilate, în sumebrute (ct. 4092 + 411 + 413 + 418), din care:

68 67.227.572 35.573.361

- creanţe comerciale externe, avansuri acordate furnizorilor externi şi alte conturi asimilate, în sume brute (din ct. 4092 + din ct. 411 + din ct. 413 + din ct. 418)

69 - -

Creanţe comerciale neîncasate la termenul stabilit (din ct. 4092 + din ct. 411 + din ct. 413)

70 18.192.682 18.380.922

Creanţe în legătură cu personalul şi conturi asimilate (ct. 425 + 4282) 71 24.531 18.024

Creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale şi bugetul statului (ct. 431 + 437 +4382 + 441 + 4424 + 4428 + 444 + 445 + 446 + 447 + 4482), (rd.73 la 77), din care:

72 66.358 50.572

- creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale (ct. 431 + 437 + 4382)

73 - -

- creanţe fiscale în legătură cu bugetul statului (ct. 441 + 4424 + 4428 + 444 + 446)

74 1.641 -

- subvenţii de încasat (ct. 445) 75 - -

- fonduri speciale - taxe şi vărsăminte asimilate (ct. 447) 76 - -

- alte creanţe în legătură cu bugetul statului (ct. 4482) 77 64.717 50.572

Creanţele entităţii in relaţiile cu entităţile afiliate (ct.451) 78 - -

Creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale şi bugetul statului neîncasate la termenul stabilit(din ct. 431 + din ct. 437 + din ct. 4382 + din ct. 441 + din ct. 4424 + din ct. 4428 + din ct. 444 + din ct. 445 + din ct. 446 + din ct. 447 + din ct. 4482)

79 - -

Alte creanţe (ct. 453 + 456 + 4582 + 461 + 471 + 473), (rd.81 + 82), din care

80 10.143.179 8.393.231

- decontări privind interesele de participare, decontări cu acţionarii/asociaţii privind capitalul, decontări din operaţii în participaţie (ct. 453 + 456 + 4582)

81 - -

- alte creanţe în legătură cu persoanele fizice şi persoanele juridice, altele decât creanţele în legătură cu instituţiile publice (instituţiile 82 10.143.179 8.393.231


56

VI. Cheltuieli efectuate pentru activitatea de cercetare - dezvoltare **)

Nr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Cheltuieli de cercetare - dezvoltare, din care: 49 - -

- din fonduri publice 50 - -

- din fonduri private 51 - -

VII. Cheltuieli de inovareNr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Cheltuieli de inovare – total (rd. 53 la 55), din care: 52 - -

- cheltuieli de inovare finalizate în cursul perioadei 53 - -

- cheltuieli de inovare în curs de finalizare în cursul perioadei 54 - -

- cheltuieli de inovare abandonate în cursul perioadei 55 - -

VIII. Alte informaţiiNr. rd.

31.12.2010 31.12.2011

A B 1 2

Imobilizări financiare, în sume brute (rd. 57 + 65), din care: 56 5.435.383 5.435.383

Acţiuni deţinute la entităţile afiliate, interese de participare, alte titluri imobilizate şiobligaţiuni, în sume brute (rd. 58 la 64), din care:

57 5.435.383 5.435.383

- acţiuni cotate emise de rezidenţi 58 - -

- acţiuni necotate emise de rezidenţi 59 4.129.148 4.129.148

- părţi sociale emise de rezidenţi 60 1.306.235 1.306.235

- obligaţiuni emise de rezidenţi 61 - -

- acţiuni emise de organismele de plasament colectiv (inclusiv de SIF-uri) emise de rezidenţi

62 - -

- acţiuni şi părţi sociale emise de nerezidenţi 63 - -

- obligaţiuni emise de nerezidenţi 64 - -

Creanţe imobilizate, în sume brute (rd. 66 + 67), din care: 65 - -

- creanţe imobilizate în lei si exprimate in lei, a caror decontare se face in functiede cursul unei valute (din ct. 267)

66 - -

- creanţe imobilizate în valută (din ct. 267) 67 - -

Creanţe comerciale, avansuri acordate furnizorilor şi alte conturi asimilate, în sumebrute (ct. 4092 + 411 + 413 + 418), din care:

68 67.227.572 35.573.361

- creanţe comerciale externe, avansuri acordate furnizorilor externi şi alte conturi asimilate, în sume brute (din ct. 4092 + din ct. 411 + din ct. 413 + din ct. 418)

69 - -

Creanţe comerciale neîncasate la termenul stabilit (din ct. 4092 + din ct. 411 + din ct. 413)

70 18.192.682 18.380.922

Creanţe în legătură cu personalul şi conturi asimilate (ct. 425 + 4282) 71 24.531 18.024

Creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale şi bugetul statului (ct. 431 + 437 +4382 + 441 + 4424 + 4428 + 444 + 445 + 446 + 447 + 4482), (rd.73 la 77), din care:

72 66.358 50.572

- creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale (ct. 431 + 437 + 4382)

73 - -

- creanţe fiscale în legătură cu bugetul statului (ct. 441 + 4424 + 4428 + 444 + 446)

74 1.641 -

- subvenţii de încasat (ct. 445) 75 - -

- fonduri speciale - taxe şi vărsăminte asimilate (ct. 447) 76 - -

- alte creanţe în legătură cu bugetul statului (ct. 4482) 77 64.717 50.572

Creanţele entităţii in relaţiile cu entităţile afiliate (ct.451) 78 - -

Creanţe în legătură cu bugetul asigurărilor sociale şi bugetul statului neîncasate la termenul stabilit(din ct. 431 + din ct. 437 + din ct. 4382 + din ct. 441 + din ct. 4424 + din ct. 4428 + din ct. 444 + din ct. 445 + din ct. 446 + din ct. 447 + din ct. 4482)

79 - -

Alte creanţe (ct. 453 + 456 + 4582 + 461 + 471 + 473), (rd.81 + 82), din care

80 10.143.179 8.393.231

- decontări privind interesele de participare, decontări cu acţionarii/asociaţii privind capitalul, decontări din operaţii în participaţie (ct. 453 + 456 + 4582)

81 - -

- alte creanţe în legătură cu persoanele fizice şi persoanele juridice, altele decât creanţele în legătură cu instituţiile publice (instituţiile 82 10.143.179 8.393.231