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7/24/2019 Mantenimeinto 94

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AO 16 NM. 94 AGOSTO / SEPTIEMBRE 2015 94

Revista portavoz en Mxico del Comit Panamericanode Ingeniera de Mantenimiento de la Unin

Panamericana de Asociaciones de Ingeniera (CopimanUPADI)

www.conmantenimiento.com.mx

Hacia la precisin deltrabajo y los recursos

Encuesta de Indicadores

de MantenimientoLatinoamericanos 2014

Del RCM al RCMSEvolucin de la mirada

del mantenente: delelemento al sistema, de

la pieza a la funcin

Un modelo integral degestin de proyectos

Aplicacin del balancedscorecarden proyectos

industriales

Fuente para la decisin estratgica

Monitoreo inalmbrico paratanques de petrleo conWSN


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Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento ptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites

de lo que es posible, las soluciones en lubricacin hechas por Klber Lubrication estn en exigencia. En

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NDICE

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08

MANTENENTEACTUAL

SOLUCIONES

TEORA

PROVEEDORES

TENDENCIAS

PROFESIONALES

SOLUCIONES

MANTENENTEACTUAL

MODIFICACIONES

A

LA

NORMA

ISO 14001: LATRANSICINALAVERSIN2015.

FUENTEPARALADECISINESTRATGICA. MONITOREOINALMBRICOPARATANQUESDEPETRLEOCONWSN.

DELRCM ALRCMSEVOLUCINDELAMIRADADELMANTENENTE: DELELEMENTOALSISTEMA, DELAPIEZAALAFUNCIN

UNESPACIOPARAELBUSCADORDESOLUCIONES,YUNACOMPLETAOFERTADEPROVEEDORES

UNMODELOINTEGRALDE

GESTINDEPROYECTOSAPLICACINDELBALANCEDSCORECARDENPROYECTOSINDUSTRIALES

HACIALAPRECISINDELTRABAJO

YLOSRECURSOS. ENCUESTADE

INDICADORESDEMANTENIMIENTO

LATINOAMERICANOS2014

CRECEPPGCOMEXSUCARTERADESOLUCIONESCONELPORTAFOLIODEAMERCOAT.

DIRECTORGENERAL

Miguel Cmara Puerto

[email protected]

EDITOR

Luis Lpez [email protected]

[email protected]

EDITORADJUNTO

Hctor Gutirrez [email protected]

[email protected]

COORDINADORDEFOTOGRAFA

Carlos Porraz [email protected]

[email protected]

DISEO

Jorge Aranda Fernndezjorgearandaf@gmail .com

COLABORADORESDEESTENMERO

Arnulfo CarreraEnrique Dounce Villanueva y Jorge Fernando Dounce Prez Tagle

Luis Jos Amendola y Tibaire DepoolGerardo Trujillo C.

EJECUTIVOSDEVENTAS

Arturo ngeles [email protected]

Toms Ojeda [email protected]

SUSCRIPCIONES

Gabriela Garca Guerrero (0155) 5699 6851

[email protected]

Luis Jos Amendola (Universidad Politcnica de Valencia /

asociaciones espaolas de Mantenimiento y para la Calidad);

Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrs Duelt Moscardo (Klber

Lubricacin Ibrica); Jos Luis Fabres (Asociacin Espaola de

Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klber Lubricacin

Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latn Amrica).

EDITADAPOR:

Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.Nicols San Juan 807, Col. Del Valle, Delegacin Benito Jurez,

C.P. 03100,Mxico, D.F. Tels.: 5536 4024 5536 4032 5536 4096

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Agostoseptiembre 15, ao 16, nm. 94.

Revista bimestral con distribucin nacional. Tiraje de 8,000ejemplares. Registro ante la Cmara Nacional de la Industria

Editorial: 3104; certificado de licitud de ttulo: 11282; certificadode licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del

ttulo: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la DireccinGeneral de Correos: PP09-1513 y caractersticas en trmite.

www.conmantenimiento.com.mx

Nm. 94 / Agosto / Septiembre 2015

Circulacin certifcada por el

Instituto Verifcador de Medios

Registro No. 478 / 002

48 NDICEDEANUNCIANTES

GENERANDOSOLUCIONES,GENERACOTTOMOTORESALUMBRALOSRETOSINDUSTRIALESENMATERIADEELECTRICIDAD.


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M A N T E N E N T E A C T U A L

4 www.conmantenimiento.com.mx

En el mundo actual las organizaciones

tienen la responsabilidad de ser parte deuna poltica de sustentabilidad y respon-sabilidad social; ninguna organizacinhoy en da puede darse el lujo de arries-gar su reputacin e imagen corporativa,evadiendo su compromiso o ignorandosu compromiso con el medio ambiente,seal Carlos Prez Castillo, instructor deBSI, en una reunin el 4 de julio con me-dios de comunicacin.

El nuevo estndar explic el especia-lista contiene un modelo mejor estruc-turado, ms claro, eficaz e integral. Todas

las organizaciones, sea cual sea su giro, sutamao, su antigedad o tipo, sean pbli-cas o privadas, tendrn ms oportunida-des para desarrollar su sistema de gestinambiental, vinculndolo mejor a las estra-tegias de negocio. ISO 14001:2015 tienecomo objetivo principal ayudar a las orga-nizaciones a poner en su lugar una polticaque promueva la proteccin del ambienteen el contexto de su organizacin.

Modificaciones a la norma ISO 14001:la transicin a la versin 2015

BSI Group Mxico ha dado a

conocer los cambios deriva-

dos de la actualizacin de ISO

14001:2015, entre los que destaca que

la responsabilidad corporativa y el res-

peto al medio ambiente incrementan

las oportunidades de negocios y la

confianza de los clientes. La nueva ver-

sin comenzar a circular en septiem-

bre de este ao.

Judith Osnaya y Carlos Prez Castillo.

CarlosPORRAZ


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La norma sigue la estructura del anexo SL, diseado paraque todas las normas ISO de sistemas de gestin tengan unamisma estructura es decir, diez clusulas, terminologay definiciones comunes. Este cambio permite la inte-gracin de las normas de sistemas de gestin, tanto en laforma como en el concepto, afrim Prez. Tendr agre-g como caracterstica la claridad para evitar mala inter-pretacin y deficiente implementacin. La norma revisadatendr una validez de 10 a 15 aos.

La revisin de la norma examinar la identificacin deaspectos medioambientales y el proceso de evaluacin des-de una perspectiva de ciclo de vida, lo que significa que lasorganizaciones tienen que pensar ms all de las reas enlas que tienen control directo. La nueva ISO 14001:2015 in-troducir un nuevo conjunto de requisitos para gestionar oinfluir en los procesos ascendentes o descendentes (activi-dades subcontratadas como el transporte, el embalaje y laeliminacin, as como la adquisicin de bienes y servicios).

En suma, ser una tecnologa mundial para asegurare incrementar la eficacia en el desempeo del sistema, laprevencin de la contaminacin dentro de los lmites per-mitidos y, por supuesto, el cuidado responsable del me-

dio ambiente. Esta nueva estructura de alto nivel conso-lida lo mejor de los diferentes modelos estratgicos de lasnormas de calidad y medio ambiente anteriores, aadiel experto de BSI.

Por su parte, Judith Osnaya, marketing manager de la em-presa certificadora, enfatiz que la fortaleza de BSI est enel conocimiento de los estndares, en su accin para darlesforma, en la bsqueda de consensos sobre las necesidadesde las empresas, y todo ese conocimiento lo comparten eintegran mediante las mejores prcticas.


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El pasado 9 de junio, en las instalaciones de Comex

en el estado Mxico, se anuncio el relanzamiento

en Mxico de la marca Amercoat. El encargado

de hacerlo fue Alfonso Flix Guzmn, que es el VIP Co-

mercial de Grupo Comex: Para PPGComex es un placer

anunciar este relanzamiento de Amercoat en Mxico.

La alianza de PPGComex con Amercoat, crea la man-cuerna perfecta para integrar un portafolio que ofrece des-

empeo, calidad y alta tecnologa para toda la industria deMxico, en materia de recubrimientos y pinturas de ltimatecnologa. Esta integracin est concebida para generaruna ampliacin de oferta de soluciones, como complementoadecuado para robustecer el lugar que ocupa PPGComexentre sus clientes profesionales, y as dotarlos de nuevasposibilidades para la proteccin de cualquier superficie, enlas condiciones ms variadas, para interiores y exteriores, enmar o en tierra, con productos de alta calidad.

Siendo PPGComex la marca lder en el mundo de laspinturas, trabajaremos fuertemente en el posicionamientode la marca Amercoat en la mente de nuestros clientes. Tam-bin, para dar a conocer la importancia y el tamao que tie-

ne Amercoat en el mundo. Era inaplazable traerla a Mxico,y con mucho orgullo lo estamos relanzando ahora, expresAlfonso Flix Guzmn.

Agreg en su mensaje: Somos PPGComex, el lder en elcampo de recubrimientos de alto desempao para las indus-trias en las reas como las de energa, gas, minera, transporteferroviario y martimo, entre muchas otras. Somos un grupolder con productos en las manos del mercado mexicano, ynuestra reputacin de marca recae en nuestros concesionariosy distribuidores, que son quienes hacen que lleguen las solu-

Crece PPGComex su cartera desoluciones con el portafolio de Amercoat

Carlos PORRAZ Snchez

Proteccin general en la Renera de Altamira, Tamauli-

pas, con sistemas completos.

Secretara de Marina: proteccin del buque escuela

Cuauhtmoc y buques de gran calado.

Proteccin de estructura, tubera y tanques de la Rene-

ra Lzaro Crdenas.

Puentes Gorriones, Atizcoa y Viaduc to Nayar de la au-

topista GuadalajaraTepic.

Renera de Tula, proteccin exterior de 57 tanques.

Pemex, terminales de fenoresinas en Tizayuca, San Cris-

tobal, Monterrey, Lerma, Tula y Coatzacoalcos.

Estadio Wembley, en Londres.

Residence Palace, en Bruselas.

Renera unidad V de Pertamina, empresa estatal petro-

lera de Indonesia.

Estructuras de viento de ZPMC, en China.

Algunos proyectos donde se han aplicado recubri-mientos Amercoat


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ciones a todos lados del pas. Hablamosde productos respaldados por toda latecnologa aplicada en cada etapa desu desarrollo y aplicacin. Esa es unatendencia que nos hemos impuesto: entoda gama de productos seguimos invir-tiendo en investigacin de vanguardia,eso es lo que nos distingue de la compe-tencia y esa diferenciacin de mercadohoy la ampla el anuncio que estamosdando con Amercoat.

Tambin tom la palabra el expertoen pinturas y recubrimientos Alejan-dro Morones, VIP I&D Global de PPGComex: Amercoat es una de las marcasde referencia en la industria del mun-do en el campo de recubrimiento ma-rinos, que tiene presencia en Mxicodesde hace unos 50 aos y ha jugadoun papel esencial en la construccin demuchos proyectos de infraestructuraes este pas. Toda la industria petrole-ra que se desarroll en los aos 70 y80, en gran parte se recubri con pro-

ductos de Amercoat, as que con esterelanzamiento fortaleceremos nuestroliderazgo en Mxico.

Aadi el funcionario de la compa-a que la red de distribuidores estncapacitados para atender a los clientesen sus plantas y ah, en el sitio de tra-bajo saber cules son las necesidadespuntualmente, para proponer las me-jores soluciones y optimizarlas.

Amercoat es una marca lder que seha preocupado por los clientes, y nues-tros especialistas estn desde el iniciode los proyectos de nuestros clientes,acompandolos para darles la mejorrecomendacin; en el arranque de susproyectos, ya sean en la construccin, laminera, la industria del petrleo, en fin,en cada rama industrial que lo requiera,y si es necesario, contamos con la tec-nologa para ajustar los productos a las

especificaciones que el cliente necesita.En nuestras instalaciones contamos conlaboratorios de alta tecnologa, pode-mos hacer todo tipo de pruebas paraque los clientes vean y comprueben quenuestras pinturas y recubrimientos sonlo mejores en el mercado.

Con la integracin de Amercoat, lacartera de productos del grupo se forta-lece con 10 sper productos Amercoatpara un muy amplio espectro de aplica-cin: ABC3, ABC4, Dimetcote 9, Amer-coat 68HS, Amercoat 240, Amercoat 385,

Amercoat 90HS, Amershield, PSX700 yAmercoat 2/400, los cuales sern comer-cializados en los puntos de venta a nivelnacional con lo que trabaja PPGComex.Ofrecemos productos de alto desem-peo a la industria en sus diferentes seg-mentos productivos y de servicios: qumi-co, papel, minera, acero, metalmecnica,alimentos, bebidas, hotelera, entre otrasreas, enfatiz Alejandro Morones.

Alejandro Morones, Diane Kappas, Alfonso Flix y Guillermo Pea.

CarlosPORRAZ


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Con una visin estratgica, Gererac Power Sys-

tems Inc. presenta la unin de Ottomotores a

su red de negocios. Generac que es una em-

presa lder en Estados Unidos dedicada a la manufac-

tura y distribucin de generadores de respaldo, que se

ha distinguido en el mercado residencial y comercial.

Hoy, adems, impulsa fuertemente su presencia en el rea

de manufactura y distribucin de generadores para la in-dustria, creando nuevas lneas de negocios, como una lneamvil especialmente para las industrias del petrleo, gas,minera y construccin, entre otras.

Qu respalda este crecimiento e incursin en nuevos sec-tores? Su experiencia de ms de 60 aos generando luz, ex-plica Miguel Romero, sr. director sales Mexico de la compaa.

Pilares de beneficiosA finales de 2013, Generac Power Systems Inc. adquiri latotalidad de Ottomotores, creando con esta compra unafuerte agrupacin de empresas con enfoque a la generacin

de energa elctrica, robusteciendo con ello su liderazgo entodo el continente americano. Generac Ottomotores tienela solucin para todas las necesidades que la industria nece-site, afirma en entrevista Romero.

El ejecutivo detalla acerca de los retos a los que puede ha-cer frente la firma: Muchas empresas tienen la necesidad decrecer o expandir sus actividades, ya sea dentro de sus ins-talaciones, o fuera de ellas, y para ello requieren de energaelctrica adicional. Es en ese aspecto donde nosotros pode-mos ayudar, al ofrecer una gama de generadores, incluyen-do equipos mviles para toda la industria, ya sea para unapequea empresa que solo necesita de unas horas o das deenerga extra, cubriendo la necesidad de luz con un respaldo;

o bien, para una compaa de mayor tamao que tiene un pe-dido adicional de produccin, o incluso para una empresa dela construccin puede solucionar una urgencia con nuestrastorres de iluminacin, y hasta tenemos la capacidad de darleservicio a la industria petrolera, en mar abierto, en las zonasde perforacin de pozos donde se requiere generar energaelctrica para los equipos. Y vale la pena destacar que nues-tra confiabilidad tambin puede ayudar a la industria minera,que casi siempre tiene sus instalaciones a la mitad de la naday requiere de generadores para extraer su producto.

S O L U C I O N E S

Generando soluciones, Generac Ottomotores alumbralos retos industriales en materia de electricidad

Carlos PORRAZ Snchez

De acuerdo con el entrevistado, Generac Ottomotorestiene la misin de dar a acompaar a sus clientes con lassoluciones ms adecuadas en funcin de dos rubros: uno,la diversidad de productos y soluciones; el otro, de acuerdocon el criterio de ahorro y bajo impacto ambiental.

Respecto de la parte de ahorro, contamos con nuestra l-nea de motores a gas, tanto gas natural como gas propano. Enun campo de petrleo, por ejemplo, el combustible que hoyen da solo se quema directamente, desperdicindolo, noso-tros lo utilizamos para generar electricidad, y ah es dondedirectamente se tiene un impacto ambiental positivo directo,ya que en Gernerac Ottomotores ese gas que hoy en da solo

se quema, nosotros lo usamos para generar electricidad.En general, con los motores a gas nuestros clientes tie-

nen un doble impacto positivo, el ahorro, ya que el costo degas es de una tercera parte del costo del diesel, que hoy enda es lo que ms se utiliza para generar electricidad; por lotanto, el ahorro s es mucho para la empresa. Con el uso deese gas, el impacto por contaminacin ambiental es mni-mo, ya que nuestros motores son de ltima generacin entecnologa; dado que contamos con una alianza estratgicacon Mercedes Benz y Rolls Royce, son construidos con las


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SOLUC IONES

13MANTENIMIENTO FEBREROMARZO 2015

normas ms estrictas en el campo de regulaciones ambien-tales, como las de Los ngeles y Miami, en Estados Unidos.Esa parte es la que nos da una clara ventaja competitiva.

Hablando de servicio, contina el entrevistado, la com-paa tiene contemplado perfectamente que es muy impor-tante un alto nivel en el servicio postventa. En ese sentido,asegura que Generac Ottomotores pone mucho empeo endarle a los clientes la confianza en su inversin, por lo quelos equipos tienen una garanta global de servicio. Nuestrared de distribuidores esta capacitada para atender cualquieremergencia, y se cuenta con las refecciones necesarias paracualquier falla que se pueda presentar. Tenemos veinte pun-tos de distribucin estratgicamente ubicados por toda laRepblica Mexicana.

La cartera de clientes con la que cuenta Generac Otto-motores es muy diversa, es posible encontrar entre ellos em-presas bancarias, industrias petroleras del mundo entero,mineras, etctera. Es lgico si pensamos que ninguna em-

presa, sea del sector extractivo o de servicios, puede pres-cindir de la energa elctrica.

Generac Ottomotores particip en la exposicin ms im-portante de Mxico de petrleo y gas, en Guadalajara, enjunio pasado. Ah llamaron fuertemente el inters de los asis-tentes, y ahora sabemos que fue as por sobradas razones.

Miguel Romero.


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S O L U C I O N E S

En la industria mexicana del petrleo y gas se present un reto: mo-

nitorear y registrar parmetros como nivel, temperatura, presin y

estado de alarma de manera precisa y confiable, en varios tanques

que contienen petrleo y derivados de petrleo. Las grandes distancias

entre los tanques presentan un reto adicional.

La mejor solucin encontrada es usar NI WSN para crear una red de nodosinalmbricos que adquieran los parmetros de los tanques a travs de comunica-cin Modbus serial, y crear una aplicacin de LabVIEW para leer y concentrar losparmetros de los WSN, y poder registrarlos y analizarlos de forma centralizada.

Planteamiento y eleccinPetrleos Mexicanos (Pemex) es la mayor empresa de Mxico, as como una de las

ms grandes de Amrica Latina, encargada de desarrollar toda la cadena produc-tiva de la industria petrolera en el pas. Pemex Refinacin es el organismo subsi-diario que se encarga de los procesos industriales de refinacin, elaboracin deproductos petrolferos y derivados de petrleo, su distribucin, almacenamientoy venta de primera mano.

Como parte del compromiso de buscar continuamente mejoras que nos per-mitan continuar brindando productos y servicios de calidad mundial, buscamosaprovechar la mejor tecnologa disponible para implementar procesos innovado-res y eficientes.

Bajo este enfoque la terminal logstica Pajaritos requera una solucin que per-mitiera monitorear parmetros como temperatura, presin y estado de alarma,adquiridos desde varios tanques de almacenamiento de petrleo y productosderivados. Esta tarea es sumamente importante pues se necesita garantizar la in-

tegridad de los contenidos, as como utilizar los datos obtenidos para anlisis quepermitan mejoras en el proceso.

La solucin deba cumplir con los siguientes requerimientos: Mantener comunicacin conable y segura entre los sistemas de medicin

en los tanques y la HMI donde se recolectan los datos. Integrarse fcilmente con dispositivos de medicin y bases de datos existen-

tes. Reducir costos de implementacin y mantenimiento a largo plazo.

Despus de evaluar otras soluciones personalizadas de terceros y descartarla opcin de una solucin cableada, debido a los grandes costos y problemas de

Fuente para la decisinestratgica

Monitoreo inalmbrico paratanques de petrleo con WSN

Arnulfo CARRERA


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S O L U C I O N E S

mantenimiento asociados a las grandes distancias, se opt por realizar una solu-cin basada en el software de diseo grfico LabVIEW de National Instruments(NI), y la plataforma de nodos de sensores inalmbricos NI WSN, por su flexibili-

dad, robustez y fiabilidad.

ImplementacinPara la implementacin del sistema, se utilizaron nodos WSN programables quese comunican con los sistemas de medicin de los tanques a travs de comunica-cin serial y E/S digitales. Los nodos WSN seriales reciben los datos de nivel, tem-peratura y presin a travs del protocolo Modbus, que se interpreta en el mismonodo gracias a la programacin realizada en LabVIEW.

Se han creado dos redes principales de comunicacin, una para los parme-tros de nivel, temperatura y presin, y otra para los estados de alarma. Cada redest dividida en subredes que conectan un determinado nmero de nodos conun gateway WSN, que a su vez est conectado con una PC de pantalla tctil de

NI, que concentra los datos recibidos, muestra el estado actual del tanque al ope-rador, almacena la informacin y la comunica con la base de datos empresarialbasada en SQL, as como con el sistema PI Server de Pemex, todo a travs de unaplicacin desarrollada en LabVIEW.

Para asegurar la calidad de la comunicacin, se configuraron los nodos en lasdiferentes subredes para trabajar en diferentes canales del espectro y evitar cual-quier posible interferencia entre las mismas subredes de nodos u otros equiposen el complejo.

ConclusinUna de las grandes ventajas con esta solucin fue la flexibilidad, propiedad dela plataforma de NI que permiti adaptarla a las necesidades de comunicacin,interpretacin e integracin de datos, sin necesidad de invertir el tiempo y costos

asociados a realizar una solucin personalizada desde cero. NI fue escogida por lacompetitividad de su software, la facilidad para escalar la solucin o reproducirlaen otras instalaciones, y los ahorros que brinda su enfoque. Adems, el soportede ingenieros de National Instruments permite enfrentar los retos asociados a laimplementacin y depuracin del sistema, mucho ms rpido y con menos con-tratiempos.

Este nuevo sistema ha permitido facilitar la obtencin y generacin de repor-tes de informacin valiosa de los procesos, de tal manera que permita tomar lasmejores decisiones y cumplir con los objetivos para continuar a la vanguardia dela industria petrolera a nivel mundial.

Nodos NI WSN comunicndose,

leyendo variables yalarmas de un tanque.

Panel frontal de la aplicacin,implementado en un TPC.

Vista area de los tanquesen el complejo

Diagrama de nodos WSN.

Perfil:

Arnulfo Carrera es superintendente de calibraciny certificacin de Pemex Refinacin. Su correoelectrnico es: [email protected].


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T E O R A

El descubrimiento de la dualidadSituemos nuestro estudio del mantenimiento industrial des-de un punto de vista global, a partir de 1950. En esta poca,el mundo ya haba experimentado tres revoluciones indus-triales, se haba terminado la segunda guerra mundial, yJapn era un estado independiente, con una industria cre-

ciente, cuyos productos eran elaborados con una calidad enconstante aumento. En aquel entonces se usaba el llamadomantenimiento preventivo programado para atender elbuen funcionamiento de las mquinas.

En ese contexto uno de los productos que ms atrajola atencin de los ingenieros de mantenimiento fueron lasnaves areas, pues desde 1950 se haba detectado que enel mbito mundial los aviones sufran ms de 60 accidentescatastrficos por cada milln de despegues, con la naturalconsecuencia de prdida de vidas humanas.

Ms de 60% de los accidentes eran imputables a fallasen los equipos, y el resto eran ocasionados por errores hu-manos y causas aleatorias. El mantenimiento preventivo

programado usado en aquel entonces, estaba basado en eltiempo de fatiga de la materia o elemento que estructurabala mquina. Entonces se tomaba como parmetro de medi-cin el nico patrn conocido en ese entonces la llama-da curva de la baera. El efecto de dicha metodologa erael cambio de un mayor nmero de piezas en los equipos, loque a su vez generaba un aumento en los costos y las fallasen los equipos.

Tambin en los 50 fue la dcada en que la aviacin ci-vil norteamericana form grupos de ingenieros de mante-

Debemos hacer notar que la mejora conti-

nua en nuestros procesos genera una pro-

funda investigacin que provoca impor-

tantes cambios, as como reducciones tanto en costoscomo en vidas humanas. Antes de 1950 la grfica de

control de Shewhart se consideraba como la herra-

mienta de investigacin principal en las empresas para

atacar problemas de mantenimiento.

Del RCM al RCMSEvolucin de la mirada del mantenente: delelemento al sistema, de la pieza a la funcin

Enrique DOUNCE Villanueva y Jorge Fernando DOUNCE Prez Tagle

CarlosPORRAZ


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TEOR A


nimiento, para estudiar a fondo nuevas formas de mejorarla seguridad de los equipos. Puso al frente de ellos a los in-genieros mecnicos Stanley Nowlan y Howard Heap. Ellosencontraron que la filosofa sobre el mantenimiento queimperaba a nivel mundial el mantenimiento preventivoprogramado originaba altos costos para la industria, y eramuy peligrosa para los usuarios.

Estos descubrimientos orientaron a los mencionadosingenieros, se organizaron en grupos dirigidos al mante-nimiento (maintenance steering groups,MSG), los cuales seespecializaron en el Boeing 707 y sacaron sus conclusiones.Algunos aos despus, ya en 1960, empezaron a desarrollarel mantenimiento centrado en la confiabilidad (reliabilitycentered maintenance,RCM), desechando por completo laspremisas errneas del mantenimiento preventivo progra-mado, al darse cuenta de que estaban dirigidas al cuidadode los elementos y no al cuidado de los sistemas.

Centrados en los sistemasPara aclarar lo anterior analicemos lo que nos muestran losestudios cientficos hasta la fecha realizados en nuestro sis-tema terrestre, que es el que nos impone sus principios yconstantemente nos ensea que primero se crean elemen-tos y estos, al evolucionar, hacen sistemas. Recordemos quesegn la teora del Big Bang el planeta se form hace 13,700millones de aos, y al ir evolucionando, 10,000 aos despusse formaron los tomos de hidrgeno que se considera fueel primer elemento creado; les siguieron, algunos mileniosdespus, los tomos del helio, ms adelante los de litio, has-ta llegar a la actualidad, donde ya tenemos registrados 118

elementos qumicos. Esta materia, al evolucionare interrelacionarse cre sistemas y es as que elplaneta nos muestra que tenemos la gran duali-dad. Es decir, pensando inteligentemente, debe-remos cuidar a cada una en la forma adecuada:a la materia preservndola y al sistema mante-nindolo.

El primer fruto de las investigaciones quepresentaron Nowlan y Heap en 1968 fue el do-cumento MSG 1, Manual de evaluacin delmantenimiento y desarrollo del programa. Susideas evolucionaron para dos aos despus darel MSG 2, Planeacin del programa de manteni-

miento para fabricantes de aerolneas, del cualse deriv el MSG 3, que fue presentado en 1980,el cual trata lo relativo a la Planeacin de pro-gramas de mantenimiento para fabricantes denaves areas.

En 1982 John Moubray y sus asociados, asesorados porStanley Nowlan, aplicaron la filosofa del RCM a las industriasmanufactureras y mineras, haciendo posible la creacin delRCM 2. Moubray fund Aladon Ltd en Inglaterra en 1986, mstarde se estableci en los Estados Unidos . Todo su trabajo

fue cuidadosamente elaborado y dej registros del mismoen numerosas obras que desarroll como se puede cons-tatar en internet, acerca de los llamados, precisamente,Paradigmas de John Moubray sobre el mantenimiento (elinteresado puede ir al vnculo: http://www.mantenimiento-planificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/rcm%20Moubray.pdf).

En este espacio analizaremos slo tres de los mencio-nados paradigmas, justamente los que expresamente de-muestran que todas las personas que desde 1950 hasta lafecha han tenido o tienen que ver con el desarrollo y manejodel RCM, lo comprendieron plenamente cuando pensaronen la diferencia existente entre el cuidado de la materia y elcuidado del sistema.

Un producto elaborado por cualquier industria, al fun-cionar, se convierte en un sistema, el cual proporciona unservicio de calidad predeterminada. Tomemos el ejemplode un foco o bombilla luminosa (ver figura 1), en donde el

conjunto est inteligentemente estructurado para cumplircon un objetivo especfico, que en este caso es proporcionarla iluminacin (servicio) con una determinada calidad defini-da por el mercado hacia donde se orienta el producto.

Cuando el foco est pagado le llamamos producto ocio-so, y esto no es otra cosa ms que materia interrelacionadainteligentemente; pero cuando a este producto se le ordenafuncionar, cerrando el interruptor y haciendo que fluya la co-rriente elctrica por el filamento de tungsteno, entonces, enese instante se convierte en sistema y proporciona el servi-cio de calidad predeterminada, acorde con los requerimien-tos del consumidor que lo escogi.

Con este orden de ideas comprobamos que las tareasque debemos desarrollar para el cuidado de ambos estadosde producto son de dos tipos:

1. Por lo que respecta al producto ocioso, debemoslimpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras pala-

Servicio obtenido (iluminacProducto ocioso

Sistema funcionando = satisfactorio

Producto trabajando


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TEOR A


bras, preservarlo para obtener un buen rendimientodurante todo su ciclo de vida til.

2. Por lo que respecta al sistema o sea, el productotrabajando, debemos estar comprobando constan-temente con labores de diagnstico que se encuentrepermanentemente entregando el servicio dentro dela calidad esperada por el usuario, durante todo su ci-clo de vida til.

John Moubray falleci prematuramente en 2004, a los

55 aos, y es opinin de los autores que el al escribir sus 15mximas siempre pens que el mantenimiento se aplicabaa los sistemas industriales. Analicemos solamente tres de susmximas (1, 2 y 11) para comprobarlo.

Mxima 1:

Antigua: el mantenimiento se ocupa de la preservacinde los activos fsicos.Actual: el mantenimiento se ocupa de la preservacinde las funciones de los activos fsicos.Podemos comprobar que el criterio antiguo se aplica-ba al cuidado de la materia y eso obligaba al intercam-

bio frecuente de piezas (materia), lo que demostr sercostoso y muy peligroso. Sin embargo, el RCM dictaque lo que debe cuidarse son las funciones de los acti-vos fsicos, es decir, los sistemas.

Mxima 2:

Antigua: el mantenimiento de rutina es para prevenirfallas.Actual: el mantenimiento de rutina es para evitar, redu-cir o eliminar las consecuencias de las fallas.La mxima antigua comprob hasta el cansancio quese parta de un error, pues a mayor frecuencia de cam-bios mayor cantidad de fallas. El criterio actual aclara

que el mantenimiento de rutina debe aplicarse paracontrolar el sistema.

Mxima 11:

Antigua: para la mayora de los activos pueden desa-rrollarse polticas genricas de mantenimiento.Actual: las polticas genricas de mantenimiento sola-mente deben aplicarse en activos idnticos cuyo con-texto operacional, funciones y parmetros de presta-cin deseados, tambin sean idnticos.

Estas mximas nos quedan ms claras si sustituimos enambas la palabra activos por sistemas, quedando de lasiguiente manera:Antigua: para la mayora de los sistemas pueden desa-rrollarse polticas genricas de mantenimiento.Actual: las polticas genricas de mantenimiento so-lamente deben aplicarse en sistemas idnticos cuyocontexto operacional, funciones y parmetros de pres-tacin deseados, tambin sean idnticos.

Le sugerimos repetir este anlisis sobre las doce restan-tes mximas de Moubray y comprobar que todos los quese ocuparon desde 1950 en desarrollar el RCM I y RCM II,pensaban en los sistemas, ya que en ese entonces la teorageneral de los sistemas estaba recin nacida (Ludwig VonBertalanffy, 1940), por lo que es nuestra propuesta que elRCM, llamado actualmente mantenimiento centrado en laconfiabilidad, debera ser renombrado RCMS o manteni-miento centrado en la confiabilidad del sistema, lo cual es

una realidad y aclara enormemente el manejo del RCM.

Perfil:

Enrique Dounce Villanueva cuenta con una larga carrera profesional, unprofesional que contina vigente a sus 94 aos. Ingeniero de transmisionespor el ejrcito mexicano, se ha consagrado a la enseanza y consultora delmantenimiento industrial. De1954 a 1980 trabaj en Telfonos de Mxico endiferentes puestos directivos relacionados con la expansin y mantenimientode la planta telefnica. En febrero de 1975 asisti junto con la mayor parte desu actual grupo de trabajo, al Primer Simposium Internacional de Conservacinorganizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social, donde el grupo llegal acuerdo de que basar el mantenimiento industrial en el comportamientodel sistema terrestre para el cuidado del hbitat. Public en 1989 el libro Laproductividad en el mantenimiento industrial,en colaboracin con su hijo, obradonde sugiere a la industria cambiar de la actual filosofa del mantenimientopor la que llam la filosofa de la conservacin industrial; en 1998, la segundaedicin incluy un captulo sobre la taxonoma de la conservacin industrial;este ao saldr la 4 edicin, actualizada y enriquecida con nuevos conceptossobre el mantenimiento centrado en la confiabilidad del sistema (SRCM, porsus siglas en ingls). Actualmente es director del consejo de administracin dela Asociacin Mexicana de Mantenimiento y Preservacin Industrial (AMMPI),que tiene la misin de preparar a la industria y a la docencia en el empleo de lospensamientos cientficos, ecolgicos y sistmicos, aplicados en la conservacinindustrial.

Jorge Fernando Dounce Prez Tagle es ingeniero administrador egresado delInstituto Tecnolgico de Monterrey. Muy joven, en febrero de 1975 asisti alPrimer Simposium Internacional de Conservacin organizado por el IMSS. Enmarzo de 1989, junto con su padre public La productividad en el mantenimien-to industrial.Su experiencia laboral inici en Industria de Telecomunicacin, SAde CV, donde ingres como analista de mantenimiento y se desarroll ocupan-do mltiples puestos, de ingeniero de mantenimiento preventivo a director demateriales y director de manufactura. En 1992 se hizo socio de la empresa Con-tiformas del Norte, de la cual es director general. En la actualidad es directorde la AMMPI.


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M E J O R E S P R C T I C A S



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PROVEEDORES


No obstante, para los compradores industriales puederesultar limitada la informacin, ya que requieren de datos

especficos y asesora por parte del proveedor, adems deque es complejo encontrar informacin de utilidad en bus-cadores genricos. Tan es as que incluso los internautas co-munes cada vez cierran ms su bsqueda con frases o expre-siones largas para afinar al mximo los resultados, dado queestos suelen incluir informacin de todo tipo, no necesaria-mente comercial se podra decir que la informacin arro-jada por el buscador est contaminada, y a la informacinse le da valor quitndole exceso de informacin, de acuerdoa lo que nos comenta Ral Macazaga, director general deGrupo Cosmos, empresa mexicana que por casi 60 aos hatrabajado en la industria, capacitando a las empresas en las

nuevas tecnologas y tendencias de negocios.

Completos y precisosPor ello, los compradores industriales, si no encuentran la solu-cin en su catlogo de proveedores confiables, buscan en in-ternet informacin del producto o servicio antes de adquirirlo,y se remiten a buscadores especializados con la finalidad deencontrar exactamente lo que estn buscando. Estas platafor-mas se convierten en la herramienta ideal al facilitar al usuariosu bsqueda, permitindole un acceso personalizado a mlti-ples fuentes de informacin especializada para la industria a laque pertenece, y as encontrar proveedores con la opcin decontactarlos; pudiendo recibir varias cotizaciones inmediatas y

acortando la distancia para hacer negocios.Cosmos Online es el primer sitio en Mxico y Latinoamri-

ca que ofreci a los empresarios de la industria una platafor-ma en internet para hacer negocios entre ellos, mostrandosus productos como proveedores, adems de satisfacer susnecesidades de proveedura. Desde 1995 ha evolucionado dela mano de la industria en internet, logrando crear una comuni-dad industrial que aporta valor a cada lugar al que llega, puesfunciona no slo como buscador especializado sino como uncentro de negocios, ya que mensualmente se generan decenas

Un espacio para el buscador de soluciones, y unapara el comprador industrial

Colaboracin de COSMOS ONLINE

Alo largo del avance tecnolgico ha quedado claro el desarrollo y la im-

portancia que tiene internet para hacer negocios; de acuerdo con las

estadsticas, el 44% de los compradores comienzan su proceso de de-

cisin en un motor de bsqueda. Adems, usan herramientas como el comercio

electrnico, cada vez ms utilizado en Mxico, con una tasa de crecimiento de 30%.

CarlosPORRAZ


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PROVEEDORES


de miles de enlaces efectivos proveedorcomprador a travsde su interfaz, impulsando as el mercado de consumo inter-medio (B2B. Los usuarios registrados entran al menos una veza la semana en busca de soluciones de proveedura industrial,adems de los millones de visitas de pblico no registrado querecibe mensualmente.

Comunicacin entre expertosDiariamente los proveedores envan los nuevos produc-tos y servicios que manejan, para que sean dados de altaen el portal, as se asegura una continua actualizacin delas necesidades de cada sector, logrando ofrecer al pbli-co cientos de nuevos productos semanalmente. Por otrolado, permite compensar carencias u obsolescencias en elsitio web del proveedor, apoyndolo a tener herramientaspara dar informacin que no siempre ofrecen en su pginaweb como el listado de todos sus productos y servicios, la

ubicacin precisa de sus oficinas (mediante geolocalizacinvirtual), espacios publicitarios en pginas altamente visita-das, estadsticas de efectividad en tiempo real, publicacinde los sucesos ms importantes de la empresa, etc.; as comoun canal de comunicacin directo y formal, logrando tenercontactos de calidad de un mercado bien segmentado.

El comprador industrial puede complementar su bsque-da de proveedores consultando informacin tcnica y ten-dencias de los productos, con la opcin de preguntar a losexpertos dudas sobre su funcionamiento y aplicaciones. Conmltiples canales de comunicacin telfono, correo, chatse reducen tiempos en el proceso de abastecimiento, logran-do as una compra inteligente, ya que estas herramientas le

permiten comparar, elegir y comprar eficientemente.En 1995 pusimos a las empresas Online antes que nadie.

Hoy seguimos innovando para mantenerlas a la vanguardiade los negocios B2B. Ofreciendo seguridad, confianza, servi-cios en tiempo y forma, e informacin til y de calidad.

Con una interfaz acoplada totalmente a las necesidadesde movilidad actuales, Cosmos Online logra la convergenciaentre grandes, medianas, pequeas y microempresas, tantonacionales como internacionales, con un mismo objetivo:hacer negocios en Mxico.

CarlosPORRA

Z

CarlosPORRAZ

Estas plataformas se convierten en la herramienta ideal al

facilitar al usuario su bsqueda, permitindole un acceso

personalizado a mltiples fuentes de informacin especializada

para la industria a la que pertenece, y as encontrar proveedores

con la opcin de contactarlos; pudiendo recibir varias cotizaciones

inmediatas y acortando la distancia para hacer negocios.


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TENDENC IAS


Luis Jos AMENDOLA y Tibaire DEPOOL

El nmero de organizaciones que usan la ges-

tin de proyectos se han incrementado, es-

pecialmente en el mundo industrial. Tal vez el

incremento se debe a que con frecuencia la tecnolo-

ga requiere el conocimiento experto de mucha gente,

grupos que tienen que trabajar en armona para cum-

plir un determinado objetivo, a diferencia del ejercicio

del genio de una nica persona trabajando sola.

Un modelo integral de gestin de proyectosAplicacin del balanced scorecarden proyectos industriales

Ahora viene la pregunta clave: qu puede hacer el clien-te para que el gestor se centre en los resultados? Realmente,el cliente es quien dirige. El cliente puede demandar, reque-rir, especificar, as como aceptar los resultados. Sin embargo,cmo se hace esto?

La aplicacin del tablero de mando integral o balan-ced scorecard (BSC) en la industria, pongamos por caso laelctrica, ha sido posible con una cultura participativa, detransparencia de informacin, de alto grado de comunica-cin, con una importante motivacin de los empleados, conuna adecuada delegacin de autoridad y equipos multifun-cionales.

Las decisiones y resultados del uso del modelo de BSChan reflejado las mejoras en la contribucin de la empresa ala cadena de valor del cliente.

Las organizaciones de la era de la tecnologa de la infor-macin estn construidas sobre un nuevo conjunto de hip-tesis y funcionalidad. Estas organizaciones operan con unos

procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales(produccin, mantenimiento de activos, compras, distri-bucin, mercadotecnia y tecnologa, entre las principales).Combina los beneficios de la especializacin dominante dela pericia funcional, con la velocidad, eficiencia y calidad delos procesos integrados.

La organizacin contempornea integra los procesos deaprovisionamiento y produccin de tal forma que las opera-ciones se activan gracias a los pedidos de los clientes, y nocomo resultado de unos planes de produccin que empujan

Perfil:

Luis Amendola es engineering management,Ph.D, titulado en Estados Unidosy Europa; consultor industrial e investigador del PMM Institute for Learning yla Universidad Politcnica de Valencia, Espaa; IPMA B certified senior projectmanagerpor la International Project ManagementAssociation. Cuenta con una

amplia experiencia en las industrias del petrleo, gas, petroqumica, energarenovable (elica) y empresas de manufacturas; ha sido colaborador de revis-tas tcnicas y ha publicado libros sobre project management y mantenimientoindustrial. Ha tenido participacin en congresos como conferencista invitadoy expositor de trabajos tcnicos, en eventos locales e internacionales, en em-presas y universidades. Es miembro de equipo de editorial de publicaciones enEuropa, Iberoamrica, Estados Unidos, Australia, Asia y frica. En suma, renetres dcadas de experiencia en el sector industrial. Sus correos electrnicos [email protected] y [email protected].

Tibaire Depool es executive consulting asset & project ma nagement,IPMA C cer-tified project manager por la International Project Management Association,

y miembro del PMM Institute for Learning, Espaa. Es directora de proyectosindustriales en los sectores de energa renovable (elica), manufactura, petr-leo, gas, petroqumica y cogeneracin. Es especialista en implementacin deproject management office y desarrollo de formacin para empresas en Ibe-roamrica, Europa, Estados Unidos y Australia. Rene 12 aos de experienciaen el sector industrial. Cuenta con doctorando por la Universidad Politcnica deValencia, Espaa, en diseo y fabricacin de proyectos de ingeniera, ademsde un mster en project managementpor la Universidad de Valencia, Espaa.Ha participado en congresos como conferencista. Su correo electrnico es [email protected].


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mantenimiento de equipos einstalaciones de la industria

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TENDENC IAS

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a los productos y servicios a travs de la cadena de valor.Llevar los procesos de esta ltima forma, mejora los costos,la calidad y los tiempos de respuestas.

De este contexto no escapa la industria de la genera-cin elctrica, que ahora vive un contexto dominado por lasprcticas de competencia global entre las mejores empresasmundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevosproductos y servicios demandan clientes en todo el mundo,que proporcionen rendimientos adecuados. Por eso, la in-dustria de generacin elctrica est combinando la eficien-cia y la creciente competitividad de las operaciones globalescon la sensibilidad del marketinghacia los clientes locales.

El contexto de la industria de la generacin elctrica denivel mundial compite en trminos de rpida innovacintecnolgica, y cada compaa ha de ser maestra a la horade anticiparse a las necesidades futuras de los clientes,ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rpi-damente las nuevas tecnologas en eficientes procesos de

funcionamiento y prestacin de servicios.Esto determina que los empleados deban aportar valor,

es decir, que apliquen lo que saben y compartan la infor-macin que colabore a mejorar la calidad, la efectividad y laproductividad. Invertir en el conocimiento de cada emplea-do, gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha converti-do en algo crtico para el xito de la empresa del sector.

En ese contexto, la aplicacin del balanced scorecardenla gestin de proyectos en una empresa del sector de ge-neracin elctrica, slo es posible mediante la alineacindel objetivo de cada proyecto, su presupuesto, las funcio-nes alcanzadas, las unidades del negocio involucradas y los

perfiles de competencias con el enfoque estratgico de laorganizacin. Presentamos un caso de implementacinfruto de las mejores prcticas conseguidas en aplicacionesindustriales, apoyados en la experiencia de los autores. Lapropuesta se basa en una combinacin de herramientas ymtodos, que puede ser aplicada de acuerdo con la necesi-dad de cada empresa.

Implementacin de la estrategiaEs indudable que la formulacin de una estrategia competi-tiva diferencial, es vital para la supervivencia de las organi-zaciones. Sin embargo, no es suficiente y una estrategia sinuna implantacin efectiva es slo un deseo.

Lo que marca el plan estratgico es la visin terica de unfuturo deseado, mientras que la estrategia real es la que sedesarrolla en la prctica mediante miles de decisiones quetoman las personas de la compaa en su actividad diaria. Larealidad evidencia que el aspecto clave para que una estra-tegia sea implantada de forma efectiva en una organizacin,es el compromiso de todos sus miembros.

Es aqu donde el balanced scorecard,un sistema de ges-tin estratgico, ayuda a la implementacin de la estrategia(ver grfica 1).

Barreras para la implementacinDescubrir las obstrucciones a los planes estratgicos es una

cuestin compleja, que debe responderse rea por rea: demantenimiento, produccin, proyectos. No es fcil.

Con el conocimiento acumulado hasta hoy, cules sonlas causas o barreras que dificultan una implantacin efecti-va de la estrategia? Los estudios organizacionales realizadoshasta la fecha revelan la existencia de cuatro barreras princi-pales y generales:

La estrategia no es accionable. La visin estratgica

no ha sido traducida a una estrategia operativa, rea-lizable, comunicada y comprendida por toda la orga-nizacin. Segn un reciente estudio, slo el 40% delos mandos intermedios y el 5% de los empleados

comprende realmente la estrategia y su capacidadindividual (como integrante de la organizacin) decontribuir a desarrollarla.

La gestin de las personas no est alineada con la es-trategia. Los objetivos personales y los incentivos estnligados a resultados de corto plazo, no necesariamentealineados con los objetivos de largo plazo que define laestrategia. Slo el 25% de los ejecutivos tienen sus in-centivos ligados a objetivos estratgicos.

La organizacin, los procesos y los presupuestos no

estn alineados con la estrategia. La asignacin de re-cursos (presupuestos), los modelos de la estructura or-ganizativa y los procesos, dependen ms de criterios

financieros a corto plazo que de los objetivos estrat-gicos definidos. El 60% de las compaas no alinean suspresupuestos con la estrategia.

Los mecanismos de informacin son tcticos y no estra-tgicos. Los mecanismos de informacin se enfocan ha-cia la medicin y el reporting,fomentando el control y noel aprendizaje y gestin compartida del conocimiento.

El 85% de los equipos directivos dedican menos de una

hora al mes a tratar temas estratgicos, y el 50% no lohacen nunca.

Grfica 1

Principales tendencias de falla de estrategias

Por qu fallan las estrategias?

de lo empleados

entiende la estrategiade la compaa; porende, tambin las

estrategias y objetivos.

de los gerentes de

proyectos tienen

incentivos conectados

con la estrategia. de las

organizaciones no

alinea su

presupuesto con su

estrategia.

de los equipos

ejecutivos deproyectos gasta

menos de una hora

por mes para duscutir

la estrategia y darle

seguimiento.

Slo el 5%

Slo el 25%

El 60%

El 86%


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TENDENC IAS


Objetivos delproject scorecardEl balanced scorecard persigue como objetivo final la cons-truccin de un nuevo sistema de gestin estratgica, habi-tual en un entorno de gestin compartida del conocimientoestratgico. Tras la construccin inicial de los modelos estra-tgicos del proyecto de tablero de mando o project score-card,el sistema queda alimentado de forma continua conlas evaluaciones estratgicas que realizan los responsablesde proyectos en todos los niveles del despacho de gestindel proyecto (project management office) relacionadas con:

el cumplimiento de las metas establecidas a la luz delseguimiento estratgico continuo de los proyectos que sevan a realizar;

el desarrollo de las iniciativas y su relacin con la con-secucin de los objetivos estratgicos de los proyectos.

De esta manera se fomenta:el trabajo en equipo y la gestin por proyectos enfoca-

dos estratgicamente;

la gestin por proyectos generando sinergias organi-zativas, frente a una gestin departamental;

la sensibilidad y formacin estratgica de los proyec-tos a todos los niveles, ante al comportamiento dinmicodel entorno competitivo, lo que permite una mayor flexibili-dad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptacionesestratgicas ante cambios en el entorno;

reuniones de gestin estratgica de proyectos muchoms enfocadas y productivas, donde el centro pasa de estaren el reportinga la accin basada en informacin estratgicahomognea, nica y consensuada.

Diseo e implementacin del balanced scorecardLos principales factores de xito de un buen diseo e im-plementacin de un plan y ejecucin de tablero de mandointegral (BSC), son el liderazgo por parte de la alta direccin,una buena comunicacin y participacin, la adecuada cons-titucin y esfuerzo de los equipos de trabajo, considerar lasbarreras del cambio y las responsabilidades de las personas.El enfoque integrador y global del BSC hace que su implan-tacin no sea sencilla, pero desde luego no es imposible. Setrata de tener claros los aspectos que puedan allanar el ca-mino de esa implantacin.

1. Un modelo simple. El objetivo principal del modelono es el de aadir burocracia o complicaciones, sino

el de simplificar la gestin de proyectos al centrarsenicamente en aquello que es importante. La palabraclave es priorizacin. Se trata de ordenar la informa-cin, los proyectos y los recursos de forma eficientepara la organizacin.

2. Lenguaje comn. El nombre que se le d al modelo,a las perspectivas y a los diferentes elementos que locomponen, es lo de menos. Lo importante es que laspersonas que han de utilizarlo lo consensen, es de-cir, que haya un lenguaje comn en la organizacin

de proyectos (por ejemplo, que el modelo se llamebalanced scorecardo cuadro de mando integral, es in-diferente). Estos puede incluir desde simples listas deindicadores hasta modelos de gestin basados en laestrategia y utilizados a lo largo y ancho de la organi-zacin.

3. Entender el modelo. No hay dos empresas iguales ytampoco dos implantaciones idnticas. Las empresashan adaptado el modelo a sus propias necesidades.En principio, todos los elementos del modelo debencumplir con un papel y es importante que sea enten-dido. Las desviaciones del modelo pueden estar enalgunos casos justificadas, pero la justificacin nuncadebe ser la ignorancia. Es por eso importante que elmodelo sea entendido bien al iniciar un proyecto deimplantacin.

4. Liderazgo. Es necesario trasmitir la relevancia del pro-yecto a la organizacin, por lo que debe ser liderado

y apoyado por el mximo nivel de la empresa, siendoadems continuado dicho involucramiento y no sloen la fase inicial del proyecto.

5. Comunicacin. Para que el modelo sea aceptadodebe ser entendido e interiorizado por parte de laspersonas que trabajan en la organizacin; por ello esnecesario un buen proceso de comunicacin, tantovertical como transversal.

6. Participacin. Tambin ayuda en la interiorizacin delmodelo la participacin de determinadas personasque puedan aportar valor, quienes adems enrique-cen el diseo de los diferentes elementos que lo com-

ponen.7. Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de tra-bajo o de facilitadores que gestione la implantacin.Su cometido es allanar el conocimiento, guiar en elproceso de diseo e implantacin, proporcionar me-todologa y efectuar el seguimiento del proyecto.

Grfica 2

Modelo de negocio

Cmo es posible implementar una estrategia? Cules son los ingredientes?

Modelo estratgicode negocio efectivo.

Aplicacin industrial

Hable un lenguaje comn.

Mapaestratgico.

Derribe lasbarreras.

Diseo de indicadores.

Escuche la voz del negocio.


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Mantenimiento y confiabilidadde activos e instalacionesindustriales.

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TENDENC IAS


Aplicacin industrialEn cada una de las etapas de implantacin existen obst-culos importantes, los cuales con frecuencia evitan que selogren los resultados potenciales de un proceso efectivo degestin estratgica de proyecto (esos obstculos sern temade otro artculo). Con relacin al diseo, cmo logramosque la estrategia sea vlida y til a corto y a largo plazos?Cmo podemos desafiar nuestra visin, descubrir nuevosespacios competitivos e impulsar la innovacin?

Con relacin al despliegue, cules son las mejoresmaneras y la secuencia ptima para comunicar la estrate-gia (cascada)? Cul debe ser, y cmo debe implantarseel sistema de informacin estratgica requerido? Es enesta etapa en la que fallan muchas implantaciones, yaque las respuestas planteadas a estas preguntas tienden aser genricas o a reflejar intereses paralelos al proceso degestin estratgica de proyectos. En particular, es clavereconocer que el despliegue de una estrategia de project

scorecard es un tema no solamente estructural, tambindebe adaptarse a las condiciones sui generisde cada em-presa como sus dinmicas cotidianas de organizacin ysu cultura de gestin, as como al contenido especficode su estrategia.

Cmo logramos en la industria que la cultura y las capa-cidades organizacionales apoyen directamente el logro delos resultados estratgicos delproject scorecard?

Finalmente, cmo podemos impulsar un proceso efecti-vo de gestin estratgica? Cules caractersticas culturalesy de liderazgo son claves y cmo logramos que hagan raz?Cmo aseguramos una transformacin que de verdaderos

resultados a corto y largo plazo? Cmo enfocamos a la or-ganizacin en las iniciativas que son prioritarias para la es-trategia?

Sin duda, el componente medular para lograr una trans-formacin de la organizacin es el compromiso y liderazgoejecutivo. La empresa ha de buscar mejoras y resultadosequilibrados (balanced).El espejismo de unos resultados p-timos en uno de los factores componentes del cuadro, hande contrastarse con su influencia en los dems factores, ypor tanto en los resultados globales. Cabe mencionar algu-nos criterios de aplicacin. El balanced scorecardencuentrasu principal funcin como herramienta estratgica para laaccin. Su uso requiere una aplicacin cclica continua, que

se puede sintetizar en estos pasos: Definicin clara de la estrategia. Se establece la visin

que va a guiar a la gestin del project scorecarden laempresa, derivando de ella las estrategias para losprximos proyectos de inversin. Debe conseguirseel consenso sobre la misin y las estrategias. En estemomento es vital la comunicacin de las estrategias,especialmente de los acuerdos alcanzados, incluidolo relacionado con las estrategias e iniciativas; hayque debatir el despliegue de los objetivos y los in-

El contexto de la industria de nivel es la competencia

en trminos de innovacin, y cada compaa ha de

ser maestra a la hora de anticiparse a las necesidades

futuras de los clientes. Esto determina que los

empleados deben aportar valor. En ese contexto,

la aplicacin del balanced scorecarden la gestin

de proyectos slo es posible mediante la alineacin

del objetivo de cada proyecto, su presupuesto, las

funciones alcanzadas, las unidades del negocio

involucradas y los perfiles de competencias con

el enfoque estratgico de la organizacin.

CarlosPORRAZ


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TENDENC IAS


ConclusionesEntre los beneficios iniciales observados con la implementa-cin del proyecto, est la optimizacin del uso de los recur-sos administrativos y operativos en la cartera de proyectos,

lo que se traduce en ahorro de costos y plazos, as como lamaximizacin de la productividad del equipo humano delproyecto y de la empresa en general.

Con la metodologa desarrollada de project scorecard,ycon el soporte de la tecnologa de la informacin que mane-ja automatizadamente las tareas de los proyectos y reduceel plazo dedicado a ellas, los empleados pueden invertir mstiempo en conseguir nuevas y mejores prcticas para ejecu-tar los proyectos, que impactan directamente en la rentabili-dad y en el logro exitoso de las metas del negocio.

Grfica 4

Metodologa de implementacin

Mapa corporativo.

Mapas funcionalesde proyectos.

Seleccin de losproyectos:

Adecuacin estratgica. Impactos de costos. Cliente. Benecio.

Objetico de losproyectos:

Tcnicos. De negocio.

Objetivos de laplanificacin:

Menos costo. Menos tiempo. Menos riesgo.

Modelos de laplanificacin e

implementacin: Recursos humanos. Instalaciones. Capital. Tecnologa. Informacin.

Retroalimentacin

dicadores de resultados con el fin de hacerlos com-prensibles a fondo a todo el personal asignado. Otropunto crtico es vincular el reconocimiento a los indi-cadores de resultados.

El despliegue de los objetivos debe darse jndolos en

los sucesivos niveles de despliegue, para ello se alineanlas iniciativas y estrategias, se asignan los recursos, y seprograman las metas y los presupuestos.

El sistema de retroalimentacin estratgica. Se disea

un sistema de indicadores y de difusin de la informa-cin, lo que debe proporcionar una retroalimentacinestratgica a todos los participantes del proyecto parafacilitar la formacin, actualizar capacidades y posibili-tar la revisin de las estrategias de los proyectos.

Denir con claridad la estrategia. Pasado un tiempo, se

debe reorientar la gestin, repitiendo el ciclo.

Indicadores y objetivos. Como es de esperar, el ciclo

operativo delproject scorecardconcede gran importan-cia a los procesos y a los indicadores de rendimiento detales procesos. Se disea el conjunto de indicadores es-tratgicos, de diagnstico y de resultados, detectandoaquellos que se encuentran ya funcionando en la prc-tica en la empresa, como pueden ser:

indicadores de finanzas: ROI (return on investment,retorno sobre la inversin), EVA (economic valueadded,valor econmico agregado) , y CF (

flujo de efec tivo).indicadores de clientes: satisfaccin global y en los

aspectos crticos, retencin y penetracin, y cuota demercado.

indicadores de procesos internos: tiempos de respues-ta y de ciclo, calidad y costo, innovacin e introduccinde nuevos productos.

indicadores de formacin y crecimiento: satisfaccin delos empleados, capacidad de los empleados (polivalen-cia, formacin), y tecnologa de la informacin.

Grfica 3

Plan estratgico de implementacin

Identificacin de proyectos:definicin de necesidades yorigen de ideas.

Seleccin estratgica deproyectos:adecuacinestratgica y priorizacin.

Evaluacin preliminar:estudios de factibilidad, anlisisde costobeneficio y criteriosde evaluacin.

Tiempos estratgicos:anlisis de mercados,competitividad y disponibilidadde recursos.

Projectscorecard

CarlosPORRAZ


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Casi un cuarto

de siglo

siendo punta de lanza en los

principales temas de gestin: cali-

dad, sustentabilidad, responsabilidad

social, recursos humanos, normatividad,productividad, innovacin, mejora continua,

administracin del conocimiento

CONTACTODEUNINEMPRESARIALsigue haciendo historia

convencida del cambio como constante, decantando

conceptos, promoviendo la mejora.

www.revistacontacto.com.mx5536 4024 | 5536 4032 | 5536 4096


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Hacia la precisin del trabajo y los recursosEncuesta de Indicadores de Mantenimiento Latinoamericanos 2014

Gerardo TRUJILLO Corona

P R O F E S I O N A L E S

La Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos AC

(AMGA), en colaboracin con las asociaciones de mantenimien-

to y gestin de activos del Comit Panamericano de Ingeniera

de Mantenimiento (Copiman) de Guatemala, El Salvador, Honduras, Ni-

caragua, Costa Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Ecuador, Per, Chile,

Bolivia, Uruguay, Paraguay, Argentina, Brasil, Puerto Rico, Repblica Do-

minicana, Cuba y Mxico, han puesto en marcha una encuesta a fin de

identificar las mejores prcticas y la media de los valores de los indicado-

res clave de desempeo (KPI) relacionados con la funcin mantenimiento

en los pases de habla hispana y portuguesa del continente americano.

ObjetivoEl objetivo es proporcionar a los gerentes y administra-dores de las empresas valores de comparacin, y hechosque les ayuden a tomar decisiones informadas mientrasbuscan la excelencia en el mantenimiento y el uso pti-mo de sus activos.

Quin puede participar?Todas las empresas estn invitadas a par ticipar en la en-cuesta, la cual se repetir anualmente, teniendo como

objetivo monitorizar la mejora en cada una de las reasde los depar tamentos de mantenimiento.

Indicadores de mantenimiento armonizadosLa encuesta est basada en los indicadores de manteni-miento armonizados (IMA) que la Federacin Europea deSociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS, porsus siglas en ingls) y la Sociedad de Profesionales enConfiabilidad y Mantenimiento (SMRP, dem.) han defini-do, y consta de 29 indicadores.


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PROFES IONALES


Se espera que con el paso del tiempo estos indicadoresse conviertan en globales, al ir ganando aceptacin en las

diferentes organizaciones de mantenimiento de los diferen-tes pases. Los giros en los que se sectoriza la industria paralos efectos de esta encuesta, estn basados en el sistemade clasificacin de la industria de los Estados Unidos (Nor-th American Industry Classification System, NAICS) que es elmismo que utiliza la SMRP para clasificar sus indicadores y,por lo tanto, los hace compatibles al cruzar la informacin.

Por lo expuesto, hacer la encuesta basada en los IMA, esuna accin proactiva que permitir compararnos fcilmentecon empresas europeas y americanas.

Clculo de los indicadoresEntendemos que es posible que las empresas en AmricaLatina no lleven actualmente todos los indicadores conside-rados en esta encuesta, pero es muy probable que s tenganlos datos que se utilizan para el clculo de estos indicadoreso que puedan obtenerlos con un poco de esfuerzo; espor ello que para el llenado de la encuesta para los ILM2014,nos estamos basando en la introduccin de los factores declculo bsicos para dichos indicadores.

La encuesta de ILM2014 requiere de 39 factores a intro-ducir en el formulario de llenado de la encuesta, en dondecada factor tiene un nombre y una descripcin que ayuda ala persona que llena la encuesta a identificar esos datos en-tre su informacin, como se muestra en la tabla que acom-paa este texto.

Una vez que se han llenado los factores en el formulario,se pulsa el botn calcular. Esto hace que el programa valorelos IMA cuyos datos se hayan introducido. Si el encuestado

introdujo los 39 factores entonces recibir un emailcon los29 IMA. Si dej de llenar algunos factores, el correo incluirnicamente los indicadores que se pudieron calcular conbase en los introducidos e informar cules hacen falta parapoder calcular los 29.

Si el encuestado decide conseguir los factores que le ha-cen falta para completar los 29, podr ingresar nuevamentea la hoja de la encuesta y completar sus indicadores cuantasveces quiera hasta lograr la meta de los 29.

Cules son los beneficios para usted por participar enesta encuesta?

Las empresas participantes contarn con los resultados dela encuesta y podrn comparar su condicin con la de lasempresas similares en su pas o en otras latitudes. Se identi-ficarn las mejores prcticas y las referencias de la industriaen todos los pases.

Dnde se publicarn los resultados?Los primeros resultados se publicarn en el Congreso Mexi-cano de Confiabilidad y Mantenimiento de octubre del 2015(www.cmcm.com.mx), y los resultados definitivos a finales de2015 en la pgina web de la Asociacin Mexicana de Profe-sionales en Gestin de Activos AC (www.AMGA.org.mx), y seenviarn a las asociaciones participantes. Esta informacin es-

tar en un portal de acceso restringido y las claves de accesosern enviadas por emaila las empresas participantes.

Vigencia de la encuestaLa encuesta inicia el 16 de julio de 2015 y permanecerabierta hasta el 30 de noviembre del 2015.

ConfidencialidadTodos los resultados sern tratados con la ms estricta confi-dencialidad, y la informacin proporcionada no identificar


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20%DE DESCUENTOX INSCRIPCINANTICIPADA

ESTRATEGIAS DE MONITOREO DE CONDICIN | ANLISIS CAUSARAZ | PREPARACIN PARA CMRP | ISO 55000 | PRUEBAS NODESTRUCTIVAS | CONFIABILIDAD BASADA EN LUBRICACIN | RCM2

CURSOS PRECONFERENCIA EN12 y 13 DE OCTUBRE

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SISTEMAS INTELIGENTES DE MONITOREO DE MQUINAS,TECNOLOGA, INTELIGENCIA ARTIFICIALJESSTERRADILLOS - ESPAA

CMO MEJORAR LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTOY LA CONFIABILIDAD DE LOS ACTIVOS, CUANDOESCASEAN LOS RECUSOS FINANCIEROS, MATERIALES YTECNOLGICOSJABIEL QUINTANA TAMAYO - CUBA

PASOS PARA IMPLEMENTAR Y CERTIFICARORGANIZACIONES EN ASSET MANAGEMENT: ISO 55001LUIS AMENDOLA - ESPAA

INTEGRACIN DE RCM2 COMO ESTRATEGIA DEMANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZJORGE MARIO GARCA MANZANO - MXICO

ALGUNAS DE LAS18 CONFERENCIASMAGISTRALES

14 Y 15 DE OCTUBRE

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PROFES IONALES


Clave Factor Descripcin

F1 Costo total del manteni-miento.

Costo total en USD del mantenimientoanual de la planta. Incluye los costosrelativos a:Remuneraciones, salarios y horassuplementarias del personal de ges-

tin; supervisin, apoyo y manteni-miento directo.Costos salariales adicionales de laspersonas antes citadas (impuestos,seguros, prestaciones, contribucioneslegislativas).Repuestos y materiales consumiblescargados al mantenimiento (incluidoslos costos de flete).Herramientas y equipos (no amorti-zados o rentados).Contratistas, medios rentados.Servicios de consultora.Costos administrativos de mante-nimiento.

Formacin, entrenamiento y certifi-cacin del personal.Costos de actividades de mante-nimiento realizadas por personal deproduccin.Costos de transportes, hoteles, etc.Documentacin.CMMS (software informtico degestin de mantenimiento) y sistemasde planificacin.Energa y servicios generales.Depreciacin de las inversionesrealizadas en equipos de mantenimien-to, talleres y almacenes de piezas derepuesto.

Se excluyen:Costos relativos a cambios de pro-ductos o al tiempo de transicin (porejemplo, cambio de tiles).Depreciacin de piezas de repuestoestratgicas.Costos por indisponibilidad de laplanta.

F2 Costo del mantenimien-to correctivo.

Costo en USD total del mantenimientorealizado despus de producirse unfallo, destinado a poner un bien enun estado que le permita realizar unafuncin requerida.

F3 Costo de formacin del

personal de manteni-miento.

Costo en USD por concepto de forma-

cin del personal de mantenimientodirecto e indirecto.

F4 Costo total de contra-tacin.

Cantidad en USD de la suma de las f ac-turas del contratista por sus actividadesde mantenimiento realizadas en elactivo o en el bien.

F5 Costo por personalindirecto de manteni-miento.

Costo en USD total relativo al personalindirecto.

F6 Costo total de losartculos de manteni-miento.

Costo en USD de los artculos demantenimiento (piezas de repuesto,consumibles, materiales).

F7 Costo total de personalinterno empleado enmantenimiento.

Costo en USD del personal internoempleado en mantenimiento. El costodel personal interno empleado en

mantenimiento (incluyendo los costossalariales suplementarios), se componede:los costos del personal directo, esdecir, del personal que trabaja a piede obra o en los talleres realizandoactividades de mantenimientolos costos del personal indirecto(gestores, personal de direccin yoficinistas, supervisores, personal deingeniera de mantenimiento, personalde planificacin y de programacin,personal de los almacenes de herra-mientas y almacenistas);los costos de las actividades de

mantenimiento realizadas por personalde produccin.

F8 Costo del manteni-miento basado en lacondicin.

El valor en USD de las actividades demantenimiento basado en la condicinde la planta.

F9 Costo del mantenimien-to preventivo.

Costo en USD del mantenimientopreventivo realizado de acuerdo conintervalos de tiempo establecidos o porcantidad de unidades de utilizacin,pero sin ninguna investigacin previade la condicin del bien.

F10 Costo de paradasprogramadas para

mantenimiento.

Costo en USD del mantenimiento reali-zado durante las paradas programadas

para mantenimiento de una instalacino una fbrica (por ejemplo, la paradaanual).

F11 Cantidad producida. Cantidad anual obtenida en produccino cantidad de servicio realizado por unactivo o bien (toneladas, litros, etc.).

F12 Valor de reemplazo delos activos.

El valor en USD por reemplazo de los ac-tivos (ARV) se define como la cantidadde capital estimado que se requerirapara construir el activo. El ARV es unaestimacin de los costos actuales pararealizar un reemplazo de los activos dela misma naturaleza que la existente.Nota 1: en la industria, el ARV es

normalmente el valor de reemplazo dela planta.Nota 2: el ARV puede ser equivalente alvalor asegurado.

F13 Nmero de sistemascubiertos por un anlisisde criticidad.

Nmero de sistemas analizados ycubiertos por una metodologa, con elfin de evaluar y reducir los riesgos.

F14 Nmero total desistemas.

Nmero total de sistemas.


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PROFES IONALES

45MANTENIMIENTO AGOSTOSEPTIEMBRE 2015

F15 Tiempo de disponibili-dad conseguido.

Cantidad de horas de tiempo dispo-nible: intervalo de tiempo durante elcual un bien se encuentra en estado dedisponibilidad.

F16 Tiempo requerido dedisponibilidad.

Cantidad de horas requeridas paraque el bien est disponible; intervalodurante el cual el usuario espera que elbien est en condicin de realizar unafuncin requerida, desde que lo solicita.

F17 Tiempo total de funcio-namiento.

Intervalo de tiempo durante el cualun bien est realizando su funcinrequerida.

F18 Nmero de fallos. Nmero total de fallos.El fallo se define como el cese de lacapacidad de un bien para realizar unafuncin requerida.

F19 Tiempo total de repa-racin.

Suma anual de los tiempos de repa-racin.Por tiempo de reparacin se entiende:intervalo de tiempo durante el cual unbien est en estado de indisponibilidaddebido a un fallo. Incluye los retrasos

administrativos y logsticos.F20 Cantidad de personal de

mantenimiento.Cantidad de personal directo ms lacantidad de personal indirecto.

F21 Cantidad total depersonal directo demantenimiento.

Cantidad total de personal directo demantenimiento.

F22 Cantidad de personalindirecto de manteni-miento.

Cantidad de personal interno indirectode mantenimiento.

F23 Cantidad de personaldirecto de manteni-miento.

Cantidad de personal interno directo demantenimiento.

F24 Cantidad de personaldirecto de manteni-miento que trabaja enturnos.

Cantidad de personal directo de mante-nimiento que trabaja por turnos en lainstalacin y en servicios.

F25 Nmero de horashombre para formacindel personal interno demantenimiento.

Cantidad de horas empleadas en laformacin de todo el personal (directoe indirecto) del departamento demantenimiento.

F26 Horashombre totalesde mantenimiento.

Cantidad de horashombre trabajadaspor personal interno y externo demantenimiento.

F27 Horashombre totalesde mantenimientointerno.

Cantidad de horas trabajadas por elpersonal interno de mantenimiento.

F28 Horashombre de man-tenimiento correctivode urgencia.

Horashombre empleadas en activi-dades de mantenimiento correctivo deurgencia (interno y ex terno).

F29 Horashombre de man-tenimiento correctivo.

Horas trabajadas en actividades demantenimiento correctivo (interno y

externo).F30 Horashombre de man-

tenimiento preventivo.Horashombre empleadas en activi-dades de mantenimiento preventivo(interno y externo).

F31 Horashombre totalesde personal de mante-nimiento.

Nmero de horas trabajadas por elpersonal de mantenimiento.

F32 Horashombre demantenimiento basadoen la condicin.

Cantidad de horashombre empleadasen actividades de mantenimiento basa-do en la condicin (interno y externo).

F33 Horashombre emplea-das en mejoramientocontinuo.

Las horashombre empleadas en pro-cesos de mejora, es decir, destinadas amejorar el nivel real de disponibilidad,

confiabilidad, mantenibilidad, calidad,seguridad, medio ambiente y costos.

F34 Horashombresuplementarias demantenimiento interno.

Nmero de horashombre suplemen-tarias realizadas por personal internode mantenimiento.

F35 Nmero de rdenesde trabajo realizadassegn la programacin.

Total de rdenes de trabajo que sehan completado tcnicamente en untiempo inferior o igual al programado.

F36 Nmero total derdenes de trabajoprogramadas.

Nmero total de rdenes de trabajoprogramadas.

F37 Valor medio de inven-

tario de los artculos demantenimiento.

Valor medio en USD del inventario de

los artculos de mantenimiento (piezasde repuesto, consumibles, materiales)en el ao.

F38 Cantidad de piezas derepuesto suministradaspor el almacn requeri-das por mantenimiento.

No necesita ser definido.

F39 Cantidad total de piezasde repuesto requeridaspor mantenimiento.

No necesita ser definido.


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PROFES IONALES


Perfil:

Gerardo Trujillo Corona es presidente de la Asociacin Mexicana de Profesio-nales en Gestin de Activos AC (AMGA). Su correo electrnico es [email protected]. Tambin es delegado por Mxico del Comit Panamericano deIngeniera de Mantenimiento (Copiman) y vicepresidente para Norte Amrica.

de manera alguna a compaa, organizacin o individuo enlos resultados publicados. Para mayores detalles, consulte laaviso de privacidad de AMGA.

Va para responder a la encuestaEntre a la pgina web de la encuesta y complete su regis-tro. Los datos demogrficos son indispensables para cum-plir con los objetivos de la encuesta y clasificar los datos por

sector industrial y pas. Su correo electrnico es su nombrede usuario, y es el medio por el que se enviarn sus IMA ytendr acceso al portal de resultados finales de ILM2014.

Se enviar una clave de acceso temporal a la direccinde correo electrnico que proporcion, la cual deber serreemplazada por su propia contrasea, que le permitir elacceso al formulario de captura de factores de clculo.

Lea las instrucciones de llenado de la encuestaIdentifique los factores de clculo que debe introducir y

su descripcin (descargue el documento de referencia quele servir de gua para preparar la informacin que requierepara llenar el formulario).

Obtenga los valores requeridos de los datos y registros

de su empresa, e ingrese nuevamente a la pgina para res-ponder el formulario.

Los valores monetarios deben ser introducidos en equi-valencia a dlares americanos (USD).

Las unidades de produccin deben ser definidas paraefecto de comparacin entre empresas del mismo giro (porejemplo, toneladas, barriles, piezas, etc.). Introduzca las quecorresponden a su giro.

Llene el formulario de la encuesta con los factores de cl-culo que tenga disponibles.

Una vez que haya terminado de introducir los factores,haga clic en el botn de calcular.

La pgina le indicar que ha concluido el proceso y lenotificar del envo de un correo electrnico en el que seadjunta un documento en PDF con sus IMA.

Abra el correo y el documento adjunto donde encontra-r la relacin de los IMA con su descripcin y el valor calcu-lado a partir de los factores ingresados en el formulario. El

documento incluye una relacin de los valores de los facto-res de clculo que fueron introducidos, y los que no fueroningresados.

Lo motivamos a conseguir los datos faltantes para com-pletar los 29 indicadores, o a planear hacerlo para posterio-res encuestas, para que pueda hacer la comparacin de losindicadores en el futuro.

Si decide completar los factores faltantes en la encuesta,vuelva a la pgina con su usuario y contrasea y complete ocorrija los valores anteriores.

De nuevo, haga clic al terminar en el botn de calcular yrecibir sus IMA actualizados por correo.

Agradecemos su colaboracin y difusin en la industria

de su pas, y el apoyo para establecer las bases de compara-cin necesarias para nuestra industria, los profesionales y elcrecimiento y desarrollo de nuestra regin.


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10 CONGRESO MEXICANO DE CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO 43

ALKOAT IMPERMEABILIZANTES 15

COMIT NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIN TECNOLGICA(COMPITE)

41

CONTACTO DE UNIN EMPRESARIAL 39

COMEX 1

COSMOS 29

DIRECTORIOS INDUSTRIALES 23

EXPO AUTOMATIZACIN 27

EXPO FERRETERA 21

EXPO RESIDUOS 19

INLAC 33

INSTITUTO MEXICANO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (IMMP) 17

KLUBER 2 de forrosLITOGRFICA TOCA 47

MACHINE TOOLS 37

MAXIGAS 7

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 5

MINERA, EDICIN ESPECIAL 31

NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3 de forros

NSK RODAMIENTOS MEXICANA 9

OTTOMOTORES 13

PRIMROSS 10PROESMMA 6

SHELL 11

SKF 24 y 25 (centrales)

SOPORTE Y COMPAA 4 de forros

TIMKEN 3

NDICE DE ANUNCIANTES

CUPNDE SERVICIO

94AGO/ SEP 15

EDICINNM.

94AGO / SEP 15

EDICINNM.

AL LECTOR

Para solicitar mayorinformacin acerca delos temas, empresas o

anuncios aparecidosen esta publicacin,

enviar este cupn vafax al (55) 5536 4024,5536 4032 y 5536 4096.

Informacin solicitada (tema, empresa y/o pg. del anuncio):

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