BAB IPENDAHULUAN1.1 Latar Belakang MasalahManajemen kinerja (Performance Management) adalah sebuah proses terstruktur formal yang dugunakan untuk menilai, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap pekerja yang berdasarkan pada job related, perilaku dan hasil kinerja. Perusahaan yang menerapkan manajemen kinerja akan mendapatkan keuntungan yang besar. Membantu mengarahkan dan memotivasi pekerja untuk memaksimalkan usaha. Sehingga sangat cukup jelas akan memberikan tujuan dan penilaian yang jelas, melaksanakan penilaian pekerja, serta memberikan timbal balik.

1.2 Rumusan Masalah1. Bagaimana manajemen kinerja yang strategis dan penting bagi perusahaan?1. Bagaimana manajemen kinerja sesuai dengan sebuah system HRM yang terintegrasi?1. Bagaimana tanggung jawab Tiga Serangkai SDM untuk manajemen kinerja?1. Bagaimana cara mengukur kinerja?1. Bagaimana waktu pengukuran kinerja dan umpan balik?1. Bagaimana peserta dalam pengukuran kinerja dan umpan balik?1. Bagaimana fitur format penilaian kinerja yang berbeda?1. Bagaimana proses penilaian?1. Bagaimana faktor penting dalam dalam umpan balik kinerja?1. Bagaimana menunjukkan dua masalah saat ini yang berkaitan dengan manajemen kinerja?1.3 Tujuan 1. Menjelaskan bagaimana manajemen kinerja yang strategis dan penting bagi perusahaan.1. Menjelaskan bagaimana manajemen kinerja sesuai dengan sebuah system HRM yang terintegrasi.1. Menjelaskan tanggung jawab Tiga Serangkai SDM untuk manajemen kinerja.1. Menjelaskan cara mengukur kinerja.1. Menjelaskan waktu pengukuran kinerja dan umpan balik.1. Menjelaskan peserta dalam pengukuran kinerja dan umpan balik.1. Menjelaskan fitur format penilaian kinerja yang berbeda.1. Menjelaskan proses penilaian.1. Menjelaskan faktor penting dalam dalam umpan balik kinerja.1. Menjelaskan dua masalah saat ini yang berkaitan dengan manajemen kinerja.

BAB IIPEMBAHASAN2.1 Pentingnya Strategi Pada Manajemen KinerjaManajemen kinerja (Performance Management) adalah sebuah proses terstruktur formal yang dugunakan untuk menilai, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap pekerja yang berdasarkan pada job related, perilaku dan hasil kinerja. Perusahaan yang menerapkan manajemen kinerja akan mendapatkan keuntungan yang besar. Membantu mengarahkan dan memotivasi pekerja untuk memaksimalkan usaha. Sehingga sangat cukup jelas akan memberikan tujuan dan penilaian yang jelas, melaksanakan penilaian pekerja, serta memberikan timbal balik.Keefektifan pelaksanaan manajemen kinerja akan memberikan banyak tujuan perusahaan. Hal tersebut dapat menambah motivasi dan produktivitas, mendukung pencapaian tujuan strategis. Sebaliknya, manajemen kinerja, yang tidak efektif dapat menyebabkan beberapa dampak negatif.

A. Meningkatkan Motivasi dan ProduktivitasMotivasi merupakan fenomena yang kompleks dengan berbagai faktor di dalamnya. Gambar 9.2, menggambarkan motivasi memiliki dua elemen, yaitu keputusan mengenai perilakumana yang harus dilakukan dan keputusan mengenai seberapa besar usaha yang dilakukan. Dari gambar 9.2 tersebut merupakan sebuah teori pengharapan.Teori pengharapan sendiri menyatakan bahwa orang akan memilih perilaku dan tingkat usaha mereka sendiri serta dikendalikan oleh konsekuensi keinginan (Contoh, pengakuan dan penghargaan). Pemilihan terhadap perilaku kerja berhubungan dengan performa kerja, termasuk apakah akan tetap masuk kerja atau tidak saat sakit, dan lain sebagainya. Teori pengharapan juga mengatakan bahwa orang-orang cenderung memilih perilaku kerja mereka karena bahwa perilaku tersebut akan membantu mencapai outcome nilai pribadi (mendapat promosi), dan yang tidak memilih perilaku tersebut percaya bahwa akan mengarah pada outcome yang tidak mereka inginkan (penurunan jabatan).Motivasi seorang pekerja untuk mea melakukan kerja, mereka memberikan respon terhadap tiga pertanyaan kunci:1. Pertanyaan mengenai pengharapan2. Pertanyaan mengenai instrumen kerja3. Pertanyaan mengenai valensiPertanyaan mengenai pengharapan adalah jika saya melakukan usaha, apakah saya mampu melakukannya dengan niat yang kuat?. Untuk dapat termotivasi dalam peningkatan usaha, mereka harus berharap bahwa usaha mereka dapat diubah ke dalam kinerja jika mereka percaya kepada kemampuan dan keterampilan mereke sendiri.Sedangkan kualitas dari penilaian kinerja sebuah perusahaan relevan dengan pertanyaan pengharapan. Walaupun pekerja mengetahui bahwa mereka mampu mngembangkan kinerja pekerjaannya, dan motivasi mereka akan tetap rendah jika oerusahaan menggunakan penilaian kinerja yang tidak sesuai.Pertanyaan mengenai instrumental adalah, jika ada, konsekuensi apa yang akan muncul dari keputusan saya melakukan kerja?. Permasalahannya adalah apakah kinerja pada tiap kegunaan instrumental. Sistem MSDM yang menggunakan kinerja sebagai dasar pembayaran insentif, keputusan untuk promosi jabatan dan lain-lain harus menghasilkan rasa percaya diri bahwa resiko yang diinginkan akan menunggu bagi mereka yang melakukan kerja dengan baik atau bekerja keras. Pertanyaan valensi adalah seberapa besar saya menilai konsekuensi jika saya dihubungkan dengan perilaku yang diinginkan?. Bahkan saat pekerja percaya konsekuensi antara kinerja dengan baik dan kurang baik, mereka mungkin tetap tidak termotivasi jika konsekunsi tersebut tidak bernilai.Dari gambar 9.2, menyarankan bahwa kepuasan pekerja ditentukan dengan persepsi apakah penghargaan yang mereka dapatkan sesuai atau tidak. Pekerja yang puas cenderung akan terus termotivasi, begitu juga berlaku untuk sebaliknya. Model mengenai motivasi dapat disimpulkan bahwa prospek perusahaan dalam mencapai puncak kinerja tiap individu, tim, dan perusahaan bergantung pada proses kinerja manajemennya.B. Mendukung Tujuan StrategisTujuan yang sangat jelas adalah sulit, akan tetapi bisa tercapai serta memiliki pengaruh positif terhadap produktivitas dan kinerja. Tujuan terarah pasti memiliki hubungan dengan tujuan strategis dan faktor kesuksesan perusahaan akan memunculkan dua keuntungan:1. Para pekerja akan lebih mengerti mengenai fokus dari tujuan perusahaan mereka dan bagaimana kesesuaian pekerjaan mereka dengan hal tersebut.2. Tujuan tersebut akan mengarahkan perilaku pekerja terhadap aktivitas yang konsisten dan mendukung strategi perusahaanPerusahaan harus memastikan bahwa tujuan individu dan tim harus sejalan. Dan dibarengi dengan tujuan perusahaan itu sendiri.C. Perubahan, Pengarahan, dan Perencanaan StrategisSelain membantu mendukung tujuan strategis penilaian kinerja juga memberikan informasi penting yang dapat digunakan dalam perubahan dan perencanaan strategis perusahan. Mendeteksi Permasalahan. Peran penilaian kinerja dalam mendeteksi strategi yang akan dimunculkan dalam unit bisnis mungkin paling mudah digambarkan dengan mempertimbangkan praktik kinerja manajemen kepada CEO. Dewan direksi diharapkan dapat berhubungan dengan CEO dalam perencanaanstrategis untuk mengidentifikasi tujuan bisnis, tujuan yang ingin dicapai, mengidentifikasi cara untuk dapat mencapai tujuan dan hasil yang diinginkan serta menjelaskan bagaimana penilaian kinerja.Mengawasi kinerja para pekerja pada tingkat yang lebih bawah dalam perusahaan juga dapat membantu mendeteksi permasalahan peruasahaan yang mugkin muncul. Contoh, menurunnya kinerja penjualan akibat dari kurangnya pelatihan atau buruknya program insentif, dan lain sebagainya.Mengevaluasi perubahan. Tidak semua perubahan pada perusahaan dianggap sebagai sebuah tujuan. Misalnya, beberapa perubahan ditujukan untuk menarik lebih banyak orang berbakat ke dalam perusahaan, atau perubahan bertujuan meningkatkan kepuasan pekerja.Meskipun demikian, meningkatkan kinerja perusahaan merupakan tujuan umum dalam perubahan skala besar dalam perusahaan.

2.2 Manajemen Kinerja Dalam Sebuah Sistem MSDM TerpaduKeefektifan manajemen kinerja disesuaikan dengan lingkungan internal perusahaan, terutama strategi bisnis dan kultur perusahaan. Serta harus disesuaikan dengan lingkungan eksternal yaitu mempertimbangkan lingkungan legal, pasar buruh, dan kultur nasional.Elemen-elemen manajemen kinerja dalam sebuah sistem MSDM Terpadu, dapat dilihat dalam bagan dibawah ini

Praktik-praktik Manajemen Kinerja1.Tentukan sasaran dan pengukurannya2. Penilaian kinerja3. Memberikan umpan balik4. Insentif berbasis kinerja5. Pengembangan &perencanaan karirKeg. SDM Lainnya1.Keadilan2. Perencanaan SDM untuk kesejajaran dan perubahan3. Analisis pekerjaan& pemodalan kompetensi4.Rekrutmen & Retensi5. Kompensasi total6. Pelatihan & Pengembangan7. Serikat pekerja

Pengukuran Kinerja1.Apa yang diukur2.Kapan mengukurnya3. Siapa yang dilibatkan4. Format penilaian5. Akuntabilitas

Lingkungan Eksternal1.Hukum & Peraturan2. Pasar buruh3. Budaya nasional

Tujuan Penilaian Kinerja & Umpan Balik1.Motivasi & Produktivitas2. Tujuan dukungan strategis3. Perencanaan & tujuan strategis

Jika Tidak Ada Peningkatan, Buatlah Penyesuaian1.Transfer2.Menetralkan3. MengakhiriUmpan Balik & Tindak Lanjut1.Mengelola konflik2. Persiapan3. Pemecahan masalah4. Penetapan sasaran5. Pemonitoran

Lingkungan Internal1.Strategi2. Kultur3. Teknologi

Lingkungan internal dan eksternal. Aktivitas manajemen kinerja harus disesuaikan dengan kultur perusahaan, yaitu kultur yang bergantung pada kinerja manajemen yang efektif diketahui sebagai sebuah performance driven culture (kultur berdasarkan kinerja).Performance Driven Culture. Penilaian kinerja dan timbal balik merupakan elemen utama dari sistem MSDM. Perusahaan yang menggunakan sistem ini , promosi, peningkatan gaji, dan lain sebagainya hanya akan diberikan kepada pekerja yang mampu menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik dalam segala aspek. Lingkungan Legal. Merupakan salah satu faktor eksternal, sebagai tambahan dari pasar buruh dan kultur nasional. Artinya prinsip dasar legalitas praktik manajemen kinerja, seperti penetapan pembayaran, promosi kerja, pemutusan kontrak, pemindahan kerja, dan lain sebagainya . Legalitas ini juga merupakan sebuah hukum untuk melindungi para pekerja dari konsekuensi negatif yang terjadi di tempat kerja yang disebabkan oleh diskriminasi yang tidak adil dalam pengambilan keputusan terhadap pekerja.Jadi, secara umum sistem legal menjelaskan bahwa pekerja akan lebih mampu mempertahankan dan mengikuti keputusan legal tersebut jika mereka dapat menunjukkan bahwa perilaku mereka berdasar pada penilaian kerja yang valid. Penilaian kerja yang valid akan merefleksikan semua aspek kerja secara akurat. Yaitu berdasarkan pada hasil analisis kerja yang mengidentifikasi area utama dari kinerja yang diharapkan. Dibaeah ini rekomendasi langkah-langkah yang diambil untuk mengembangkan dan implementasi untuk mempertahankan penilaian legal.1. Analisis pekerjaan untik mengidentifikasi kepentingan pekerjaan dan tugas harus mendahulukan pengembangan sistem penilaian kerja.2. Sistem penilaian kerja harus standar dan normal.3. Standar kinerja yang spesifik harus dikomunikasikan kepada pekerja dalam tambahan periode penilaian.4. Tujuan dan data yang bersih sebaiknya digunakan kapan pun.5. Nilai kepribadian seperti ketergantungan, pergerakan, atau perilaku kerja harus dihindari atau dioperasikan menurut perilaku.6. Pekerja harus dievaluasi pada dimensi kerja yang spesifik daripada penilaian tunggal atau keseluruhan.7. Jika eveluasi lebih mengarah pada perilaku daripada hasil kerja, penilai harus memiliki kesempatan yang luas untuk mengobservasi kinerja.8. Untuk meningkatkan realibilitas nilai, lebih dari satupenilai harus melakukan penilaian jika memungkinkan.9. Pencatatan perilkau harus dipersiapkan untuk penilaian ekstra.10. Pekerja harus diberi kesempatan untuk melihat hasil penilaian mereka.11. Sistem formal mengenai keberatan nilai harus dilampirkan jika ada ketidaksetujuan dari penilai.12. Para penilai harus terlatih untuk menghindari diskriminasi dan mengevaluasi kinerja secara konsisten.13. Penilaian harus dilakukan sesering mungkin, setidaknya dilakukan setahun sekali.Aktivitas SDM LainnyaKarena manajemen kinerja sangat penting dalam mengatur SDM, semua aktivitas SDM lainnya juga harus disesuaikan. Sebagai contoh, perencanaan yang efektif akan melibatkan penilaian kinerja sebelumnya dan pengaturan tujuan untuk kinerja masa datang. Kebanyakan perusahaan menggunakan indikator kinerja saat mengambil keputusan dalam promosi kerja atau pemberhentian sementara. Penilaian kerja juga dapat menunjukkan kekurangan yang menyaarankan adanya kebutuhan pelatihan tambahan. Akan tetapi, tidak semua perusahaan yang mampu mencapai kesesuaian secara penuh antara manajemen kinerja dengan aktivitas SDM lainnya.2.3 Tiga Serangkai SDM1. ManajerManajer bertanggung jawab sepenuhnya atas evaluasi karyawan mereka. Secara tidak spesifik, bentuk evaluasi perusahaan yang luas digunakan untuk penjualdan manajer. Sebaliknya, setiap manajer mendesain sitem evaluasinya sendiri.2. PekerjaTanggung jawab utama dari manajemen kinerja kepada para pekerja adalah mencari timbal balik dengan jujur dan menggunakannya sebagai dorongan untuk meningkatkan kinerja mereka.3. Pakar SDMTanggung jawab pakar SDM adalah memastikan praktik manajemen kinerja perusahaan telah sesuai dengan konteks internal perusahaan, merefleksikan pengetahuan state of the art, serta sesuai dengan standar. Pakar SDM akan lebih efektif apabila: Dukungan bagi manajer. Pakar SDM dapat membantu mengajari manajer mengenai tujuan manajemen kinerja serta membantu mereka mengembangkan kemampuan yang mereka butuhkan untuk meningkatkan kinerja bawahan mereka. Akuntabilitas manajer. Pakar SDM dapat membantu memastikan bahwa manajer tersebut mempunyai akuntabilitas untuk penilaian kinerja dan timbal balik dengan melibatkan aspek pekerjaan manajer tersebut dalam penilaian kembali kinerja manajer. Dukungan bagi pekerja. Pakar SDM juga memberikan dukungan langsung kepada pekerja saat pekerja merasa bahwa evaluasi kinerja mereka tidak adil, serta dapat membantu menggubnakan proses gugatan perusahaan.

2.4 Apa Yang DinilaiSaat menilai kinerja tugas dan anggota perusahaan, perusahaan dapat menggunakan tiga kriteria, sebagai berikut.1. Kepribadian. Yaitu kriteria yang fokus pada karakteristik ;personal, seperti kesetiaan, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan kepemimpinan. Kriteria tersebut akan menunjukkan seperti apa orang tersebut.2. Perilaku. Yaitu kriteria yang fokus pada bagaimana kerja mereka dilaksanakan. Dapat dimasukkan ke dalam tugas, seperti ketidakhadiran, kelambatan, kecerobohan, dan lain sebagainya.3. Hasil dari Tujuan. Hasil dari kriteria ini fokus pada apa yang diselesaikan daripada bagaimana pekerjaan diselesaikan atau dihasilkan. Hasil kriteria lebih umum pada level unit kerja dan tim karena secara umum lebih sulit untuk mengidentifikasi hasil pada level individu yang sangat tidak bergantung pada yang lainnya. Kriteia ini sering dikritik karena mengjilangkan aspek kerja yang sulit diukur.2.5 Pemilihan WaktuPemilihan waktu saat pelaksanaan penilaian kinerja harus merefleksikan pertimbangan strategi. Tiga pendekatan umum yang biasanya digunakan yaitu, focal point, waktu penerimaan, dan jangka waktu alami.1. Pendekatan Focal Point. Penilaian bagi semua pekerja pada waktu yang hampir bersamaan. Keuntungannya, supervisor dapat membuat perbandingan langsung dengan mudah diantara para pekerjanya. Sedangkan kelemahannya yaitu munculnya kerja berlebihan ang terkonsentrasi pada satu periode waktu yang akan memberatkan.2. Pendekatan Waktu Penerimaan. Dengan mendistribusikan tugas peninjauan kinerja dan memberikan timbal balik pada akhir tahun. Salah satu kelemahannya adalah sulitnya mengikat kinerja perorangan atau tim terhadap keseluruhan penilaian kinerja perusahaan yang akan menurunkan nilai kinerja strategis perusahaan. Serta akan menyulitkan manajer dalam melakukan perbandingan langsung mengenai pekerja yang satu dengan yang lainnya.3. Jangka Waktu Alami pada Pekerjaan. Beberapa ahli berpendapat bahwa pengaturan waktu yang lebih baik adalah meninjau jadwal yang berkorespondensi dengan waktu alami pekerjaan. Jika kinerja dinilai terlalu cepat dari waktu kerja normal, maka sudah pasti akan mendapat informasi yang kurang. Jika penilaian dilakukan terlambat maka motivasi dan kinerja para pekerja akan terganggu juga karena terlambatnya penerimaan timbal balik.2.6 Partisipan. Saat menunjukan siapa saja yang terlibat saat penilaian kinerja dilakukan, penilai harus mempertimbangkan jumlah dan tipe kontak pada tiap sumber yang berhubungan dengan orang yang di evaluasi. Penilaian berbeda antara berbeda antara beberapa sumber informasi dapat menjadi substansi dan mungkin melibatkan reaksi berbeda. Untuk menghadapi kelemahan pengumpulan data tiap sumber, kebanyakan perusahaan besar melibatkan beberapa partisipan saat menilai kinerja dan memberikan timbal balik.1. Supervisor. Menghasilkan penilaian yang lebih valid dan berguna daripada sumber lainnya karena mereka mungkin memiliki pengetahuan mengenai beberapa aspek kinerja pekerjanya. Meskipun demikian, untuk memastikan bahwa semua aspek kinerja yang dinilai dan perbedaan perspektif tersebut dipertimbangkan, supervisor harus memberikan keputusan administratif dan membangun berdasarkan berbagai sumber informasi. 2. Penilaian Pribad. Saat pekerja menilai kinerja mereka sendiri, mereka melakukan penilaian pribadi. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evaluasi menjadi lebih terlibat dan berkomitmen untuk mencapai tujuan. Keakuratan. Penilaian pribadi merupakan subjek dari prasangka dan distorsi yang sistematis. Penilaian terhadap diri sendiri sering kali lebih lunak dan kurang akurat daripada data yang didapatkan dari supervisor atau sumber lainnya. Perbedaan Kultur. Pekerja dengan kultur yang berbeda juga akan menilai diri mereka berbeda. Kecenderungan untuk menciptakan citra diri yang positif kepada pekerja lain sudah biasa dalam kultur individu secara umum yang menekankan pada pencapaian individu, kecukupan pribadi, dan menghormati. Sebaliknya, kultur secara kolektif akan memunculkan harmoni interpersonal, saling ketergantungan, solidaritas dan kesatuan. 3. Rekan Kerja. Penilaian menunjukan bahwa penilaian dari rekan kerja merupakan alat prediksi yang berguna dalam pelatihan kesuksesan dan kinerja masa mendatang. Penelitian juga menunjukan bahwa penilitian dengan rekan kerja dan bawahan cenderung konsisten satu sama lain. Dalam perusahaan yang berdasarkan kerja tim, penggunaan penilaian rekan kerja muncul. Bagaimanapun, nilai dari rekan kerja mungkin akan dibedakan oleh motif pelayanan diri dan mungkin juga tidak akurat jika rekan kerja tersebut memiliki interaksi terbatas dengan para pekerja yang dinilai.4. Bawahan. Beberapa bawahan memiliki informasi mengenai semua dimensi kinerja supervisor mereka, tetapi kebanyakan memiliki akses terhadap informasi mengenai interaksi antara supervisor dengan bawahan. Perusahaan yang telah menyurvei pekerja untuk mengetahui pendapat mengenai manajer mereka selama setahun. Saat survei semacam ini dgunakan untuk mengevaluasi kinerja tertentu, proses ini disebut penilaian menaik (upward appraisal).5. Pelangggan .Saat pelanggan menjadi penilai, pekerja akan sulit mendapat diskon nilai karena pekerja biasanya mendapatkan impresi dari banyak pelanggan. Meskipun demikian, kesulitan yang potensial dalam menggunakan pelanggan asli adalah mendapatkan nilai yang jujur dari pengalaman pelanggan tersebut. Sebagai contoh, pelanggan yang memiliki pengalaman yang buruk mungkin akan lebih bersedia memenuhi kuesioner yang diberikan.6. Penilaian 360 Derajat .Ketika evaluasi dari supervisor, bawahan, rekan kerja, dan pekerja itu sendiri digunakan untuk menilai kinerja, hal itu disebut pendekatan 360 derajat (360 degree appraisal). Kebalikan dari pendekatan tradisional ialah dimana seseorang (biasanya supervisor) menilai kinerja pekerjanya sedangkan pendekatan 360 derajat mengumpulkan informasi dari sekumpulan rekan kerja dan pelanggan internal yang membentuk lingkaran di sekitar pekerja.2.7 Format Penilaian KinerjaPada kebanyakan perusahaan, penilaian kinerja merupakan komponen utama dalam manajemen kinerja. Penilaian kinerja (performance appraisal) melibatkan penilaian kinerja yang berdasarkan penilaian dan opini dari bawahan, rekan kerja, supervisor, manajer lain, bahkan pekerja itu sendiri.1. Format yang Mengacu Norma Penilaian LangsungDalam penilaian langsung (straight ranking), penilai mendaftar pekerja secara khusus (atau tim pekerja) dengan susunan dari yang terbaik hingga terburuk-biasanya berdasarkan pada kinerja keseluruhan. Penilaian langsung tidak boleh ada keterkaitan. Distribusi PaksaDengan metode distribusi paksa (forced distribution method), penilai mendistribusikan pekerja terhadap beberapa kategori kinerja mengikuti aturan yang ditetapkan mengenai distribusi nilai yang diperbolehkan. Salah satu keuntungan dari distribusi paksa adalah metode ini akan memaksa manajer untuk memberikan nilai yang rendah pada beberapa pekerjanya, yang mungkin akan sulit.2. Standar Format Absolut Skala Grafis NilaiDiperkenalkan pada tahun 1920-an, kegunaan skala grafis nilai dipuji karena tidak memerlukan nilai output dan penilai bebas untuk memberikan penilaian. Keuntungan utama dari format skala grafis nilai adalah kesederhanaannya. Sedangkan kerugian utama dari skala grafis nilai adalah kurangnya kejelasan dan definisi. Nilai Perilaku Skala JangkarBARS (nilai perilaku skala jangkar) membantu penilaian dengan contoh spesifik perilaku yang sejalan dengan tiap nilai yang dapat dinilai dari kinerja para pekerja. Deskripsi perilaku ditunjukkan untuk memastikan bahwa penilai menggunakan semua interpretasi yang sama saat memberikan skor pada kinerja sehingga meningkatkan tingkat validitas dan reabilitasnya. Skala Observasi Perilaku. Behavioral observation scales (BOS) meminta para penilai untuk melaporkan seberapa sering pekerja berhubungan mengenai perilaku tertentu. Dengan BARS, catatan perilaku dikembangkan dengan informasi analisis. Dalam pengembangannya, BOS juga sama mahalnya dan memakan waktu seerti BARS, tetapi lebih mudah digunakan penilai.3. Format Berdasarkan Hasil Pendekatan Indeks LangsungPendekatan Indeks Langsung menilai kinerja dengan menggunakan tujuan, criteria impersonal, seperti produktivitas, ketidakhadiran, dan pemecatan. Menggunakan penilaian dari beragam tujuan yang dimasukkan ke dalam dimensi kinerja yang berbeda-beda disebut pendekatan skor seimbang. Keuntungan dari pendekatan indeks langsung adalah pendekatan ini memberikan pengarahan yang jelas dan tidak ambigu terhadap pekerja berhubungan dengan hasil kerja yang diinginkan. Manajemen bedasarkan TujuanManagement by Objectives (MBO) dimulai dengan pencapaian tujuan kinerja untuk periode kinerja mendatang; lalu, penilaian mengenai tujuan yang telah kita atur dihitung. Supaya MBO efektif, manajer harus berkomitmen pada proses. Tujuan yang ada harus dimulai dari atas, kemudian mengalir ke bawah yang akan membantu pekerja mengetahui hubungan terhadap tujuan strategi yang lebih luas dan visi perusahaan.2.8 Proses PenilaianSebagian kualitas penilaian kinerja bergantung pada bagaimana seseorang menciptakan informasi proses evaluasi. Pertama-tama, pengevaluasi mencari dan memilih informasi yang relevan. Lalu, informasi disimpan-pertama, dalam memori jangka pendek, kemudian memori jangka panjang-hingga penilaian kinerja dibutuhkan untuk dibuat. Sebelum dicatat, evaluasi mungkin saja direvisi terlebih dahulu, bergantung pada reaksi dari seorang manajer atau manajer yang lebih tinggi, tujuan dari penilai dalam pencapaian proses, tren kinerja, bahkan norma-norma perusahaan. Kemungkinan kesalahan manajer digabungkan dengan proses tersebut untuk menciptakan beberapa tipe kesalahan penilaian kinerja.Kesalahan Penilaian Walaupun tampaknya bukan merupakan faktor yang berbahaya, seperti bagaimana kinerja dinilai serta bagaimana mereka berkomunikasi ternyata berpengaruh terhadap keakuratan penilaian. Dengan demikian, tidaklah mengejutkan bahwa saat criteria tidaklah terlalu jelas dalam memberikan gambaran serta tidak adanya intensif yang berhubungan dengan keakuratan penilaian, sejumlah kesalahan yang substansi akan muncul selama proses penilaian. Kesalahan penilaian dapat mempengaruhi semua tahap proses penilaian. Akan tetapi, efek tersebut biasanya terlihat jelas pada saat tahap akhir setelah penilaian benar-benar tercatat.

Meningkatkan Keakuratan Penilai Format Skala NilaiKeakuratan penilaian kerja cenderung akan meningkat jika criteria kinerja dan skala penilaian telah jelas. Berikut bentuk yang baik dari skala nilai. Setiap dimensi kinerja menunjukkan hanya satu aktivitas kerja daripada beberapa bentuk pekerjaan. Setiap dimensi kerja dinilai terpisah, lalu skor yang ada dirata-ratakan untuk menetapkan nilai secara keseluruhan. Istilah yang ambigu seperti rata-rata tidak boleh digunakan. Penyediaan Memori TambahanSetiap orang yang terlibat dalam pembuatan penilaian harus mencatat perilaku atau hasil penilaian secara regular-baik ataupun buruk- yang berhubungan dengan kinerja seorang pekerja atau tim. Peninjauan kembali pencatatan tersebut pada saat penilaian akan membantu memastikan bahwa penilai menggunakan semua informasi yang ada dan relevan. Memberikan PelatihanKeakuratan penilaian juga dapat ditingkatkan dengan pelatihan. Focus pelatihan tersebut berada pada peningkatan kemampuan observasi penilai terhadap penilaian dan objektivitas mereka. Pelatihan harus mengajarkan criteria yang relevan terhadap penilai, perilaku yang relevan untuk diobservasi, dan cara untuk mengurangi kesalahan penilaian. Penghargaan Keakuratan dan Ketepatan Waktu Penilaian Tanpa penghargaan bagi keakuratan dan ketepatan waktu penilaian, penilai mungkin akan lebih mudah memberikan nilai yang tinggi daripada yang akurat. Penilaian yang tepat waktu dan tepat haruslah diberi penghargaan. Menggunakan Penilai Lebih Dari SatuPenilaian yang lebih dari satu akan bergerak sebagai sebuah tim yang harus menjadi consensus, terutama menjadi efektif, dalam menghasilkan penilaian yang akurat karena diskusi diantara anggota tim tersebut akan membantu beragam kesalahan dan perbedaan yang muncul.2.9 Memberikan Timbal BalikManajemen kinerja adalah suatu proses yang berjalan serta yang ditandai dengan penilaian kinerja yang dan sesi timbale balik yang formal untuk meningkatkan kinerja perusahaan di masa datang. Timbale balik akan membuat pekerja memperhatikan setiap permasalahan dan harus mementingkan perubahan saat dibutuhkan.Membedakan Perspektif. Pembahasan kinerja akan sangat produktif saat mereka memberikan saran konkret mengenai bagaimana meningkatkan kinerja di masa mendatang. Idealnya, sebuah percakapan mengenai bagaimana cara meningkatkan kinerja di masa mendatang biasanya berhubungan dengan seberapa baik kinerja sebelumnya. Akan tetapi, diskusi tersebut akan menjadi sulit saatpekerja dan manajer mereka memiliki perspektif berbeda mengenai hal penyebab pada kinerja sebelumnya.Pemilihan Waktu. Pemberian timbal balik kinerja membutuhkan pemilihan waktu yang tepat. Secara umum, menyegerakan timbale balik akan segera berguna. Timbale balik juga harus melibatkan sebanyak mungkin informasi yang diterima yang dapat digunakan. Timbale balik secara berkelanjutan dari berbagai sumber merupakan cara terbaik untuk menghindari kelebihan informasi dan memaksimalkan nilai timbal balik yang diberikan.Persiapan. Sesi timbale balik harus dijadwal secara berkelanjutan. Dalam mengatur sesi tersebut, manajer dan pekerja harus mencapai kesepakatan mengenai tujuan dan isi dari diskusi mereka. Level partisipasi mereka harus ditentukan sesuai waktu. Perlu didiskusikan sebelum wawancara sehingga kedua partisipan memiliki waktu untuk bersiap-siap.Isi Diskusi. Merupakan sesi timbal balik yang berfokus pada pemecahan masalah dan perencanaan untuk masa datang. Terdapat beberapa faaktornya yaitu. DiagnosisTujuan diagnosis adalah agar dapat mengerti mengenai faktor yang mempengaruhi kinerja para pekerja. Diagnosis sangat penting bagi para pekerja yang kinerjanya tidak sebaik yang diharapkan, tetapi juga dapat berguna bagi pekerja yang kinerjanya baik. Menghilangkan HalanganBerdasarkan apa yang telah dipelajari dari proses diagnosis, manajer dan bawahan harus setuju untuk mengambil sebuah langkah. Isi yang paling spesifik dari perencanaan tersebut bergantung pada kebutuhan perusahaan dan informasi hasil diagnosis.Tindak Lanjut adalah hal yang paling mendasar untuk memastikan persetujuan tercapai pada saat timbale balik terpenuhi. Supervisor harus meyakinkan bahwa para bawahan mengetahui apa yang diharapkan dan menyadari konsekuensi dari kinerja yang bagus dan kinerja yang buruk. Hampir setiap orang menghargai kinerja yang baik dengan timbale balik yang positif dan hal itu menunjukkan adanya nilai yang menyebabkan para pegawai menaikkan target masa depan mereka. Pegawai dengan masalah kinerja yang serius mingkin memerlukan pengawasan secara terus-menerus atau bahkan diberi sanksi.Ketika Tidak Ada Lagi yang BerjalanBeberapa keadaan memerlukan langka-langkah tegas, seperti ketika: Kinerja benar-benar memburuk; Tidak cukupnya perubahan masalah perilaku; Masalah perilaku tidak berubah; Perubahan drastic akan perilaku terjadi secara lengkap, tetapi peningkatan tidak terpenuhi.Jika kinerja tidak kunjung meningkat setelah mengulang peringatan dan konseling, supervisor mungkin harus memindahkan, menetralkan, atau memutuskan kontrak si pegawai. PemindahanPemindahan dianggap tepat jika kurangnya kinerja si pegawai tidak berpengaruh atau hanya sedikit berpengaruh pada posisinya yang baru. Syaratnya adalah pekerjaan itu harus sesuai dengan kualifikasi si pegawai. PenetralanPenetralan sebuah masalah pegawai yang melibatkan retrukturisasi pekerjaan dalam area yang memerlukan peningkatan dilakukan dengan efek sekecil mungkin. Karena moral kelompok mungkin terganggu ketika pegawai yang tidak efektif diberikan perlakuan khusus, netralisasi harus dihindari kapanpun. Pemutusan KontrakPemutusan kontrak umumnya dibenarkan karena ketidakjujuran, kebiasaan boros, pelanggaran berat, pembangkangan, termasuk menolak sama sekali untuk melakukan suatu hal yang diminta, perilaku tidak etis, dan konsisten dalam produktivitas rendah yang sudah tidak dapat diperbaiki dengan pelatihan.

2.10 Masalah TerkiniManajemen Kinerja Otomatis. Teknologi membantu perusahaan mengubah sejumlah besar data menjadi informasi yang bermanfaat, memungkinkan pengguna memperhatikan pola dan celah, serta miningkatkan analisis, terutama terhadap metric yang dijabarkan. Untuk perusahaan dalam industry resmi, data mudah digunakan untuk kepentingan laporan. Pengotomatisan dapat melakukan hal yang lebih ketimbang hanya meningkatkan efisiensi dan menghemat waktu manajer-hal ini juga dapat meningkatkan akurasi penilaian, membuatnya terlihat lebih adil bagi para pegawai. Teknologi informasi juga dapat digunakan untuk menyampaikan standar kinerja kepada para pegawai.Pengawasan Menggunakan Teknologi. Kemajuan teknologi memberikan perusahaan kemampuan pengawasan yang sangat hebat yang dapat digunakan untuk manajemen kinerja. Perusahaan dapat mengawasi pegawai dengan level akurasi dan ketelitian yang tidak mungkin dapat dilakukan pada beberapa tahun ke belakang. Perusahaan harus memastikan bahwa setiap pengawasan hanya untuk tujuan bisnis.

BAB IIIPENUTUP3.1 KesimpulanManajemen kinerja adalah sebuah proses formal yang terstruktur yang digunakan untuk mengatur, mengevaluasi, serta mempengaruhi sikap, kebiasaan, dan hasil kinerja dari pegawai terhadap hal yang bekaitan dengan pekerjaan. Tiga komponen manajemen kinerja yang dikupas dalam bab ini adalah penataan target, penilaian kinerja, dan timbal balik.3.2 SaranDalam penyusunan makalah ini telah banyak hambatan-hambatan dalam penyusunanya. Oleh sebab itu kami sangat memerlukan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca. Karena kami sangat berharap tugas resume ini bisa berguna untuk semuanya.

Daftar Pustaka1. Jackson, Schuler, Warner , pengelolaan SDM, Salemba 4 buku 1 edisi 10 20101