Transcript
Page 1: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

1.Ce este activitatea de recrutare de personal ? 12. Când este nevoie să recrutaţi personal? 33. Cum recrutaţi personal în prezent ? 4

3.1. Listă de control pentru planificarea recrutării şi selecţiei de personal 54 . Etapele recrutării şi selecţiei 6

4.1 Planificarea 6 4.2 Descrierea postului (exemplu fişa de post asistent resurse umane ) 64.3 Bugetul recrutării (exemplu – cum puteţi reduce cheltuielile) 104.4 Cine efectuează recrutarea? 104.5 Când începe recrutarea ? 11

4.5.1 Anunţul de recrutare - generalităţi 124.5.2 Cum să concepeţi un anunţ de recrutare eficient: plan de acţiune (exemple) 134.5.3 Când lansaţi anunţul de recrutare 14

4.6 Surse de recrutare 154.6.1. Surse interne 154.6.2. Surse externe 16

4.7 Dosarul de candidatură 194.7.1 Analiza şi evaluarea CV urilor 194.7.2 Lista de control pentru evaluarea CV urilor 204.7.3 compararea candidaţilor pe baza dosarelor de candidatură 21

4.8 Interviul preliminar de recrutare 224.9 Teste de selecţie 224.10 Interviul de selecţie 234.11 Trierea candidaţilor 234.12 Decizia de selecţie 234.13 Evaluarea selecţiei 25

5. Selecţia personalului 265.1 Costurile erorilor de selecţie 265.2 Validitatea selecţie 265.3 Comunicarea ofertei de angajare ( exemplu – scris de respingere) 285.4 Oferta salarială 295.5 Cum să angajaţi „ omul potrivit cu salariul potrivit ” – Plan de acţiune 29

6. Cinci trucuri pentru recrutarea şi selecţia de personal 30

Recrutarea şiRecrutarea şi selecţiaselecţiaresurselor umaneresurselor umane

1

Cuprins:

Page 2: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

CAPITOLUL 1CAPITOLUL 1RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUIRECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

1. CE ESTE ACTIVITATEA DE RECRUTARE DE PERSONAL?1. CE ESTE ACTIVITATEA DE RECRUTARE DE PERSONAL?

În firma dvs. pot interveni, Ia un moment dat, schimbări de personal. Unii angajaţi

părăsesc organizaţia, alţii sunt promovaţi, transferaţi sau concediaţi. Toate aceste mutaţii

creează posturi vacante, în plus, dacă activitatea firmei se extinde, aveţi nevoie de un

număr suplimentar de angajaţi. Aceştia urmează să fie obţinuţi prin procesul de recrutare.

Recrutarea este activitatea de:

căutare şi atragere în organizaţie

a unui grup de persoane capabile şi interesate

să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se

pot alege candidaţi corespunzători pentru aceste posturi.

Înainte de a declanşa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul

posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura şi cerinţele acestora (prin analiza

posturilor). Planificarea personalului şi analiza posturilor sunt aspecte ce vor fi atinse în

paginile următoare.

Selecţia este procesul prin care sunt aleşi, dintre candidaţii recrutaţi,

cei ce vor primi oferta de angajare.

O selecţie bună este condiţionată de o recrutare bună. Efortul investit în selecţie nu

poate duce la rezultate satisfăcătoare dacă recrutarea personalului a fost defectuoasă.

De aceea, sarcina recrutării este de a genera un număr adecvat de candidaţi potriviţi

postului. Grupul recrutat nu trebuie să fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de

selecţie, nici atât de mic încât să nu permită opţiuni viabile.

2

Page 3: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Figura nr. 1 Recrutarea şi selecţia personalului

Planificarea resurselorumane

Numărul posturilor vacante

Analiza posturilor

Cerinţele posturilor

vacante ; portretul ideal al

candidatului

Fişele posturilor

3

Recrutare

Candidaţi

Selecţie

Angajaţi

Page 4: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

2. Când este nevoie să recrutaţi personal ?

Mărimea efortului, precum şi strategia de selecţie depind de procesul de planificare a personalului şi de cerinţele specifice ale posturilor vacante. Ori de câte ori nevoile de personal depăşesc oferta internă de angajaţi (ca număr şi calităţi), o firmă trebuie să iniţieze activităţi de recrutare şi selecţie.

Pentru a pregăti din timp recrutarea este nevoie să ştiţi în permanenţă ce nevoi de personal estimaţi în organizaţie pentru viitorul apropiat.

Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de intrări şi ieşiri de personal din organizaţie în aşa fel încât numărul de angajaţi din firmă să rămână egal cu cel necesar desfăşurării în bune condiţii a activităţii.

Dacă, de exemplu, anticipaţi o creştere a cererii pentru produsele şi serviciile pe care le oferiţi, probabil veţi avea nevoie în curând de personal suplimentar care să poată susţine o creştere a producţiei şi a volumului de vânzări.

În previzionarea nevoii de personal ţineţi cont de schimbările ce intervin în cariera angajaţilor dvs. Necesitatea promovării unora dintre ei sau decizia altora de a părăsi firma creează posturi vacante ce trebuie ocupate rapid.

Păstraţi o evidenţă strictă a potenţialului şi nevoii de promovare a fiecărui angajat.

Momentul de începere a recrutării de personal trebuie decis în funcţie de situaţia fiecărei organizaţii şi de condiţiile de pe piaţa muncii şi din domeniul în care operează firma dvs. Dacă afacerea stagnează sau nevoile de angajare sunt extrem de mici, este de preferat să amânaţi recrutarea atâta timp cât angajaţii pot face faţă cerinţelor actuale ale firmei, în schimb, o creştere a cererii faţă de produsele sau serviciile pe care le oferiţi trebuie să accelereze eforturile de recrutare.

Cu cât perioada de timp alocată instruirii şi integrării unui nou angajat este mai mare, cu atât recrutarea trebuie iniţiată mai devreme.

Înainte de a demara recrutarea şi selecţia în vederea ocupării unui post vacant, verificaţi dacă acesta este cu adevărat necesar. In goana după extinderea activităţii şi a profiturilor, puteţi cădea uşor în capcana înfiinţării unor posturi şi aducerii de noi şi noi oameni în firmă. Câteodată, în spatele unei aparente insuficienţe de personal stă lipsa unei organizări atente a activităţii, precum şi proiectarea defectuoasă a posturilor.

Listă de control Aveţi nevoie de un nou post?

Care sunt obiectivele postului vizat? Cum sunt îndeplinite aceste obiective în prezent?

Este nevoie de acest post pe o perioadă scurtă sau permanent? Va exista acest post şi peste un an, de pildă?

Cel ce îndeplineşte în prezent sarcinile acestui post este supraîncărcat în muncă?

Cum se vor modifica rezultatele activităţii firmei prin înfiinţarea acestui post?

Complexitatea şi volumul activităţii pe acest post ocupă timpul normal de lucru al unui angajat?

Pot fi sarcinile postului redistribuite în formula actuală? Care sunt costurile impuse de noul post? Cât va costa găsirea şi atragerea angajatului potrivit? Unde poate fi găsit acest angajat? Cum este privită în organizaţie introducerea noului post? Care vor fi modificările ce vor interveni în structura ierarhică? Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă postul nu va fi

totuşi înfiinţat?

4

Page 5: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

3. CUM RECRUTAŢI PERSONAL ÎN PREZENT ?3. CUM RECRUTAŢI PERSONAL ÎN PREZENT ?

Răspundeţi întrebărilor de mai jos pentru a putea caracteriza corect practicile actuale de recrutare a personalului din organizaţia dvs.

1.Ce fel de persoane angajaţi?

Creaţi o firmă de „uriaşi", nu de „pitici"

Există o tendinţă a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun în pericol autoritatea şi influenţa conducerii. Astfel, sunt preferaţi angajaţii care pot fi conduşi (manevraţi) uşor. Cu alte cuvinte, un manager de nota 10 va angaja personal de nota 9, iar unul de 8 va angaja doar pe cei de cel mult 7. Dacă veţi continua să selectaţi angajaţi „mai mici" ca dvs., veţi sfârşi prin a avea o firmă de „pitici", în schimb, dacă angajaţi persoane mai bune chiar decât dvs., veţi reuşi să aveţi o firmă de „ uriaşi ".

2. V-aţi imaginat portretul ideal al unui angajat al organizaţiei dvs.

Angajatul ideal al firmei

Înainte de a porni la formarea personalului firmei este nevoie să formulaţi câteva standarde care să definească o cultură organizaţională specifică. Existenţa acesteia oferă câteva caracteristici distincte unei firme:

- cât de mult se lucrează , - care este atmosfera de lucru, - care sunt normele de comportament, - cum se desfăşoară relaţiile de muncă etc. Toate acestea permit schiţarea în linii mari a portretului unui angajat ai organizaţiei.

Fiecare candidat va fi evaluat în funcţie de compatibilitatea cu aceste cerinţe şi valori ale firmei.3. Aţi descoperit care sunt secretele organizaţiilor concurente în domeniul

recrutării personalului?4. Aţi avut situaţii în care angajaţi de-ai dvs. au migrat spre firme concurente?

Încercaţi să aflaţi ce întreprind alte organizaţii pentru a atrage candidaţii.5. S-au auzit voci care să afirme că procedura de selecţie în organizaţia dvs. este

greoaie?Revedeţi procedura de selecţie; stabiliţi etapele şi obiectivele ei precise.

6. Sunteţi consecvent în respectarea procedurilor de selecţie? Rezistaţi tentaţiei de a renunţa la reguli precise în ocuparea unui post vacant?

7. V-aţi confruntat cu acuze privind lipsa de transparenţă şi obiectivitate a selecţiei de personal?Nu uitaţi că astfel de zvonuri pot îndepărta candidaţii performanţi.

8. Cât de mult vă costă angajarea unei persoane?Este util să întocmiţi un asemenea calcul (pentru tipuri de posturi din organizaţie),

incluzând toate cheltuielile necesare aducerii în firmă a unui angajat care corespunde cerinţelor unui post. Analizaţi diferite variante de recrutare şi costurile aferente fiecăreia, înainte de orice selecţie de personal, stabiliţi un buget precis şi respectaţi-1.9. Revederi de fiecare dată procesul de selecţie desfăşurat şi extrageţi concluzii

utile pentru următoarea acţiune de acest tip ?

5

Page 6: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

10. Realizaţi periodic o descriere a posturilor (inclusiv a celor vacante)

Descrierea posturilor vă oferă informaţii decisive legate de acel post şi serveşte ca punct de plecare şi reper al selecţiei .

11. Cât de multe persoane sunt implicate în procesul de recrutare şi selecţie de personal?

În recrutarea şi selecţia personalului se pot implica departamentul de resurse umane, departamentul în care urmează să se facă angajarea, managerul firmei, precum şi alte compartimente. Stabiliţi echipa care va opera procedura de selecţie în funcţie de mărimea firmei dvs. şi de importanta postului pentru care se face recrutarea.

Membrii acestei echipe trebuie să cunoască modalităţile de susţinere a unui interviu, să poată „ citi " un CV şi să aibă abilitatea de a negocia condiţiile angajării.

12. Aţi analizat sursele de recrutare de care dispuneţi?

Investigaţi care dintre ele se dovedeşte a fi mai „prolifică" în a vă oferi angajaţi denădejde. Concentraţi-vă asupra acestora, prin mesajul transmis în anunţul de recrutare.

13 Cât de bine vă „ vindeţi " posturile? Ştiţi să scoateţi în evidenţă avantajele pe care le oferă posturile firmei (condiţii de muncă, statut, salarii)?

Dacă ofertele dvs. sunt respinse deseori, mai „lucraţi" la impresia pe care o creaţi candidaţilor, precum şi la imaginea pe care o are firma în exterior.

14. Aţi ratat angajarea unor persoane deosebite?

Este util să vă ghidaţi după principiul „oricând este nevoie de un angajat deosebit în „ plus " şi să nu refuzaţi un candidat de excepţie doar pentru că, momentan, nu sunt posturi disponibile

Listă de control pentru planificarea recrutării şi selecţiei de personal

În pregătirea planului recrutării şi selecţiei, aveţi în vedere:Ce posturi doriţi să fie ocupate ;Care sunt sursele care v-ar putea oferi candidaţii doriţi pentru fiecare post ;Cum puteţi ajunge la aceste surse de recrutare ;Care dintre posturile vacante pot fi grupate în acelaşi anunţ de recrutare sau pot fi orientate spre aceeaşi sursă ;Cu câte zile în avans faţă de termenul-limită trebuie începută recrutarea ;Ce metode de selecţie vor fi folosite (formular de candidatură, teste, interviuri) ;Care vor fi costurile necesare şi cine poartă răspunderea întregii operaţiuni ;

6

Page 7: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

4. Etapele recrutării şi 4. Etapele recrutării şi selecţieiselecţiei

4. 1. Planificarea personalului

Anticipaţi nevoile de recrutare şi analizaţi sursele de forţă de muncă disponibile. Nu iniţiaţi automat procedura de recrutare. Stabiliţi mai întâi dacă aveţi nevoie cu adevărat de acel post sau de un titular pentru un post vacant şi dacă sarcinile aferente acestuia nu pot fi realocate altor posturi.

4. 2. Descrierea postului

Succesul recrutării este dificil de obţinut dacă posturile sunt vag definite. Indiferent dacă postul este mai vechi sau este nou-creat, precizaţi clar ce oferă şi ce anume cere titularului său. Revedeţi specificarea postului vacant, incluzând detalii precise despre:

- calităţile, - experienţa şi calificările necesare, - data de începere a activităţii şi caracteristici ale locului de muncă.

Luaţi în calcul şi compatibilitatea dintre candidat şi persoanele cu care va lucra (şeful direct).

Procedurile de recrutare şi selecţie încearcă să realizeze o potrivire între cerinţele postului şi calităţile candidaţilor. Cu cât descrierea posturilor vacante este mai detaliată, cu atât devine mai uşoară identificarea celor mai adecvate persoane. Aşadar, reuşita recrutării personalului depinde în mare măsură de definirea exactă şi de înţelegerea cerinţelor postului care urmează să fie ocupat.

Analiza postului serveşte ca punct de pornire în recrutarea şi selectarea personalului şi are ca rezultat întocmirea fişei postului.

Aceasta specifică sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului postului, condiţiile de lucru, standardele de performanţa, modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerinţelor postului.

Practic, pe baza cerinţelor postului, dvs. creaţi portretul candidatului ideal. S-ar putea ca persoana pe care o veţi descrie să nu existe în realitate, dar ea va reprezenta un standard în raport cu care vor fi comparaţi toţi candidaţii.

Când descrierea postului nu oferă informaţii suficiente, nici portretul candidatului dorit nu este clar. Dacă vă exprimaţi nevoia de personal printr-o formulare de genul: „Aş dori un economist cu ceva experienţă în domeniul vânzărilor", atunci este foarte probabil să nu găsiţi angajatul potrivit.

Pe de altă parte, fişa postului oferă şi candidatului informaţii despre postul vacant, astfel încât acesta îşi poate crea o imagine corectă despre ceea ce i

se cere şi oferă, putând evalua atractivitatea unei oferte comparativ cu a alteia.

Pentru a fi cât mai utilă şi completă , fişa postului trebuie să conţină:

7

Page 8: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

• denumirea postului (pentru aceasta, este util să alegeţi formularea care poate atrage candidaţi cât mai pregătiţi);

• sarcinile şi responsabilităţile pe care i le veţi în credinţa titularului postului (prezentaţi-le grupate în funcţie de importanţa şi frecvenţa lor şi aşa cum arată ele într-o zi de lucru obişnuită);

• principalele standarde de performanţă ale postului;• specificaţiile postului (caracteristicile de care trebuie să dispună angajatul pentru

a îndeplini corespunzător cerinţele postului);• poziţia pe linie ierarhică (locul ocupat de postul vacant în cadrul structurii ierarhice din

organizaţie);• condiţiile şi programul de lucru; • beneficiile, formele de recompensare şi volumul acestora.

Descrierea postului nu poate ocoli tipul şi nivelul recompenselor asociate lui. Acestea determină în mare măsură gradul de atractivitate a unui post. O firmă poate opta pentru un salariu sub sau apropiat de media pieţei (mizând pe avantaje compensatorii) sau poate aprecia că salariile mai mari decât ale concurenţei vor atrage candidaţii cei mai buni. Decizia reflectă politica de salarizare a firmei şi trebuie să ia în considerare:

• nivelurile de salarizare din domeniul de activitate respectiv;• cererea şi oferta de pe piaţa muncii;• tipul de post vacant (marcând diferenţa între posturile de conducere şi posturile

„mici");• pachetul de beneficii disponibil în organizaţie;• condiţiile de viaţă din cadrul comunităţii în care operează firma;• tipul de angajat (pot exista diferenţe de plată între angajaţii aceluiaşi post, în funcţie

de meritele fiecăruia).

În stabilirea recompenselor postului (începând de la condiţiile de lucru şi terminând cu salariul oferit) trebuie să aveţi în vedere că, la fel ca şi dvs., candidatul este angrenat într-un proces de selecţie. Dispunând de mai multe oferte, el decide postul care îi oferă cele mai atractive recompense. De aceea, fiecare recrutor trebuie să cunoască factorii care influenţează deciziile candidaţilor, ce îi atrage şi ce nu.

ANEXA

LA CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA

NR.......................DIN DATA DE............................

FISA POSTULUI

Numele si prenumele:

1. Titlul postului: asistent resurse umane

2. Cerinţele postului:

Studii universitare (postuniversitare) in domeniu sau in domenii conexe

(economie, psihologie, drept);

Cursuri sau experienţa anterioara in domeniul resurselor umane – minim 1-

2 ani, chiar 3-5 ani pentru companiile mari ;

Cunostinte de utilizare a calculatorului (MS Office, programe specifice de

management si RU) ;

Cunoaşterea a 2 limbi de circulaţie internaţionala.

8

Page 9: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

3. Relatii ierarhice:

Raspunde in fata departamentului executiv.

4. Relatii de colaborare:

Relatii de colaborare cu departamentul financiar contabil.

5. Aptitudini:

Capacitatea de a solutiona probleme rapid si eficient ;

Motivatie pentru performanta ;

Implicare in succesul companiei, personalitate proactive;

Abilitati de organizare, analiza si comunicare .

6. Responsabilitati

Coordonarea activitatii de resurse umane pentru urmatoarele firme :

SC GOLD SRL SC GOLD LEASING SRL SC GOLD DANUBIUS SRL SC GOLD MOLDOVA SRL

♦ Participa cu propuneri la activitatea de elaborare a normelor de structura si urmareste

modul de aplicare al acestora in cadrul subunitatilor;

coordoneaza activitatea de elaborare a propunerilor privind cadrul organizatoric al

centralului si il supune aprobarii conducerii societatii;

♦ Intocmeste documentatia privind structura organizatorica si functionala a societatii si o

supune aprobarii conducerii societatii;

♦ Elaboreaza propuneri privind imbunatatirea structurii organizatorice, reducerii numarului

de trepte ierarhice si apropierea factorilor de decizie de locul de executie;

♦ Elaboreaza proiectul Regulamentului privind structura organizatorica si functionala a

societatii, atributiile compartimentelor acesteia, il supune avizarii si aprobarii si urmareste

modul de aplicare al acestuia;

♦ Elaboreaza proiectul regulamentului intern si il supune aprobarii;

♦ Coordoneaza activitatea de elaborare a regulamentelor cadru privind structura

organizatorica si functionala a subunitatilor;

♦ Avizeaza regulamentele de organizare si functionare ale subunitatilor si le supune

aprobarii;

Organizeaza si coordoneaza activitatea de resurse umane din cadrul societatii.

Recruteaza si selectioneaza personalul pentru structura centrala a societatii si a

subunitatilor din teritoriu si efectueaza incadrarea acestuia conform organigramelor si

statelor de functii aprobate, cu respectarea conditiilor minime de pregatire si vechime, a

Contractului Colectiv de Munca si a prevederilor regulamentului privind conditiile de

angajare, de organizare si de desfasurare a concursurilor, a examenelor si a selectiei

personalului aprobat .

Intocmeste formele necesare, conform competentelor acordate, pentru

incadrare, transferare, detasare si desfacere a contractului individual de munca pentru

personalul din structura centrala a societatii si a subunitatilor direct subordonate.

9

Page 10: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Tine evidenta nominala a miscarilor de personal (intrări - iesiri) si a promovărilor

pentru structura centrala a sucursalei si subunitatile direct subordonate , precum si

evidenta numerica pe funcţii, activitati, nivele de salarizare, grupe de vârsta, sex, a

miscarilor de personal (intrari-iesiri), a personalului pensionabil si a modului de încadrare

pe clase de salarizare pentru întregul personal angajat al sucursalei.

Mentine legaturile cu AJOFM IASI, CJP IASI si depune lunar declaratiile conform

legii pentru firmele mai sus amintite ;

Rezolva cererile si sesizarile privind drepturile de personal, reconstituiri de carnete

de munca sau orice alte cereri privind gestiunea personalului in limita competentelor

Face propuneri pentru proiectul Contractului Colectiv de Munca si a actelor

aditionale la acesta.

Urmareste aplicarea prevederilor Contractului Colectiv de Munca in legătura cu

pregătirea, perfecţionarea profesionala si promovarea personalului..

Asigura pregătirea si perfecţionarea profesionala a personalului prin cursuri

organizate de centre de perfecţionare, de alte instituţii specializate din tara sau străinătate

sau prin cursuri postuniversitare.

Face propuneri de imbunatatire a activitatii de calificare, reconversie a fortei de

munca si perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului.

Efectuează sondaje de opinie in rândul salariaţilor la cererea conducătorului

ierarhic superior.

Propune efectuarea de studii, determinări, prin contracte cu institute specializate

privind protecţia mediului.

Face propuneri pentru indicatoarele de calificare si lucrările privind ierarhizarea

personalului, precum si condiţiile minime de pregătire si vechime necesare încadrării si

promovării in meseriile si funcţiile prevăzute in Contractul Colectiv de Munca.

Asigura activitatea de primire, înregistrare si repartizare a corespondentei

specifice.

Păstrează etalonul instructiilor specifice domeniului de activitate.

Arhivează in ordine cronologica actele emise.

Elaborează dosarele de personal pentru angajaţii străini si le comunica instituţiilor

de la Bucureşti – OMFM.

Menţine permanent relaţiile cu ITM Iaşi si Banca Transilvania.

7. Timp de lucru: 8 ore pe zi

Am luat cunostinta,

Data, (semnatura angajatului)

10

Page 11: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

4. 3. Bugetul recrutării

Selecţia personalului este una dintre cele mai costisitoare activităţi de resurse umane. De aceea, bugetul trebuie pregătit cu grijă.

Calcularea acestor costuri va permite controlarea mai atentă a întregului proces de recrutare, precum şi înţelegerea mai bună a consecinţelor unor greşeli de selecţie.

Exerciţiu: Notaţi pe o foaie de hârtie următoare categorii de cheltuieli legate de activitatea de recrutare şi selecţie a personalului şi încercaţi să le estimaţi :

Cheltuieli financiare

Anunţ de recrutare _________________________________ Cheltuieli papetărie _________________________________

Cheltuieli resurse de timp(Venit orar al celor implicaţi în recrutare x Numărul de ore alocate)

Descriere posturi vacante__________________________Redactare şi plasare anunţ_________________________Evaluarea (verificarea) dosarelor de candidatură şi sortarea lor______________Aplicarea şi interpretarea testelor _____________________________________Interviuri _________________________________________Luarea deciziei _____________________________________Orientarea şi instruirea noilor angajaţi ___________________

Total cheltuieli recrutare

Cum puteţi reduce cheltuielile generate de recrutare şi Cum puteţi reduce cheltuielile generate de recrutare şi selecţieselecţie

- Plan de acţiune -

Pentru fiecare etapă a recrutării, întrebaţi-vă: „Cum pot face economii, fără să afectez negativ rezultatele selecţiei?".

Stabiliţi ca politică a firmei interior (propriii angajaţi sunt sursa de recrutare cea mai ieftină şi, în acelaşi timp, cea mai sigură).

Concentraţi-vă asupra surselor locale de candidaţi (apelaţi la mijloacele de comunicare care vizează în special acest segment al pieţei muncii).

Alegeţi şi contactaţi firme de plasament doar în cazul unor posturi-cheie din organizaţie .

Contaţi pe referinţele propriilor angajaţi sursă de personal accesibilă. Revizuiţi datele privind foşti candidaţi care deţineţi deja informaţii

concludente.

4. 4. Cine efectuează recrutarea?

În firmele mari , responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutării şi selecţiei revine departamentului de resurse umane, care este pur comunicare cu candidaţii din exterior. În toate situaţiile, decizia finală a

11

Page 12: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

angajării aparţin conducerii firmei.

În firmele mici, recrutarea este condusă în mod frecvent de o singură persoană (managerul ) sau de o altă persoană specializată în probleme secretariat.

Indiferent cine sunt recrutorul şi selectorul aceştia trebuie să cunoască:

- de câţi şi de ce angajaţi au nevoie, - unde şi cum să îi caute, - cum să îi atragă, - cum să identifice printre candidaţi pe cei care corespund cerinţelor

posturilor vacante să ia şi- cum să comunice decizia de angajare.

Stabiliţi care vor fi angajaţii implicaţi în procesul de recrutare, precum şi responsabilităţile ce revin fiecăruia.

4.5 Când începe recrutarea?

Plan de „ bătaie” pentru activitatea de recrutare....

Există un moment optim în care trebuie declanşată recrutarea. Acesta depinde în primul rând de tipul şi numărul de angajaţi căutaţi. Estimarea timpului necesar găsirii acestora se face urmând etapele fireşti ale recrutării personalului.

Sugestii practice:

În coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioadă în parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale perioada poate fi chiar mai mare).

Pentru fiecare etapă stabiliţi termene precise.

Operaţiune Zile (lucrătoare) necesare

"Redactarea şi publicarea anunţului 3 Primirea CV-urilor 14 Completarea formularelor de candidatură 1 Sortarea resume-urilor şi / sau a formularelor de 2 Anunţarea şi susţinerea interviurilor 7 Testarea candidaţilor 3 Luarea deciziei de angajare 2 Acceptarea / respingerea ofertei de către candidaţi 5 Pregătirea începerii

propriu-zise a activităţii în organizaţie 10

Total zile lucrătoare necesare 47

12

Page 13: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

4.5.1 Anunţul de recrutare

După ce aţi stabilit caracteristicile postului şi profilul angajatului dorit, trebuie să aveţi în vedere modul în care puteţi să vă faceţi cunoscuţi per-

soanelor potrivite.

Scopul unui anunţ de recrutare este de a produce un număr cât mai mare de candidaţi corespunzători.

Pentru a reuşi redactarea unui anunţ eficace este necesar să găsiţi răspunsul la următoarele întrebări:

1. Cine vreţi să răspundă ofertei dvs. de lucru? Aveţi deja formată imaginea candidatului ideal?

2. Cum veţi atrage potenţialii candidaţi? Furnizaţi detalii atractive privind localizarea firmei, postul şi salariul oferit, perspectivele de promovare şi dezvoltare.

3. Cum pot să afle candidaţii de anunţul dvs.? Alegeţi mijlocul prin care veţi comunica anunţul de recrutare şi redactaţi-1.

4. De ce ar dori ei să lucreze pentru dvs.? Precizaţi detalii atractive despre firma dvs.,politica din domeniul resurselor umane şi obiectivele de viitor. Puneţi-vă întrebările pe care vă aşteptaţi să şi le pună candidaţii în legătură cu postul oferit în anunţ. Cât de clar răspunde la aceste întrebări anunţul redactat?

Redactarea unui anunţ de recrutare de personal seamănă într-un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. Textul şi imaginea proiectată trebuie să „vândă" postul vacant; să-1 prezinte în cea mai bună lumină, oferind în acelaşi timp o imagine corectă şi credibilă.

Eficienta recrutării sporeşte în condiţiile în care posturile vacante sunt prezentate cât mai realist candidaţilor.

Mesajul transmis influenţează percepţia candidaţilor în legătură cu interesul şi şansele de a fi angajaţi. In formularea mesajului se disting două practici curente: - descrierea nerealistă , înfrumuseţată, şi - descrierea realistă a postului.În mod tradiţional, orice organizaţie încearcă să „vândă" cât mai bine un post şi de

aceea îi confecţionează o imagine „roz", în speranţa atragerii celor mai performanţi candidaţi.

Aceste încercări de înfrumuseţare a ofertei unui post pot produce ulterior insatisfacţie celor astfel selectaţi, insatisfacţie ce poate conduce, în mod nedorit, la creşterea fluctuaţiei de personal

Descrierea realistă a posturilor constă în prezentarea atât a aspectelor pozitive, cât şi a celor mai puţin plăcute ale postului. Această abordare urmăreşte informarea corectă a candidatului şi facilitează autoselecţia

Autoselecţia este procesul prin care candidaţii decid asupra interesului şi pregătirii

13

Page 14: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

pe care le au în raport cu un anumit post.

Prezentare nerealistă a postului

- Recompensele postului sunt simple promisiuni- Postul devine atractiv- Mulţi candidaţi acceptă postul- Ulterior ei se confruntă cu un adevărat „soc al realităţii" si se clarifică rapid asupra

situaţiei de fapt- Insatisfacţie pe post, intenţia de a pleca, demisii

Prezentare realistă a postului

- Sunt prezentate recompensele reale ale postului- In funcţie de nevoile şi interesele fiecărui candidat, postul poate fi atractiv sau nu- Unii acceptă postul, alţii îl refuză- Integrarea în organizaţie decurge normal- Satisfacţia angajaţilor, vechime în organizaţie

Anunţurile trebuie să corespundă stilului general al publicaţiei în care apar; să iasă în evidenţă, fără a fi stridente. Un anunţ eficace atrage atât prin conţinut, cât şi prin format.

4.5.2 Cum să concepeţi un anunţ de recrutare eficient

Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de

candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală :

1. SĂ FIE VĂZUT – Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi.

Fiecare suport publicat este analizat de o anumită categorie de cititori şi într-o

anumită zonă geografică. Referitor la costul anunţului , această informaţie permite

calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport calitate

– preţ ajută la alegerea între presa de specialitate , presa naţională şi presa cotidiană

regională.

2. SĂ FIE CITIT – Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu

zeci de anunţuri de acelaşi tip: Această concurenţă determină forma de prezentare, un

anumit spaţiu, o anume compoziţie, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a

firmei, interesul, pentru post, locul geografic, salariul etc.

Ce scrii şi cum scrii ca să te demarci de altele ? ce „ spui ” şi cum pentru a atrage

atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat : firma, postul, sau un alt element

reprezentativ.

De asemenea, sunt determinate aşezarea ăn pagină , alegerea mărimii literelor ,

spaţiile dinte linii , utilizarea sau nu a siglei sau imagini , a culorilor sau a albului şi

negrului.

3. SĂ FIE ÎNŢELES – anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv

pe de altă parte. Informaţia să vizeze firma , postul şi profilul candidatului căutat şi să

fie clară, fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele

de care un candidat are nevoie pentru a-şi expune oferta.

14

Page 15: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

A se evita promisiunile false, şi exagerările !

A nu se uita că dorim candidatul adecvat / profilul căutat !

4. SĂ FIE INCITANT - candidatul a văzut anunţul. El a înţeles şi s-a informat. El este în

situaţia de a trimite un CV. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie

faţă de această propunere sau are unele reţineri faţă de unele elemente.

Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât să răspundă la întrebarea „ dacă aş

fi candidat , ce m-ar incita să răspund acestui anunţ ?” de aceea , anunţul trebuie să se

evidenţieze faţă de alte anunţuri , oferind un „ plus” candidaţilor , un „ plus” prezent sau

viitor.

În concluzie , având în vedere aspectul tehnic al anunţului , el constituie o piesă

esenţială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea , el devine un impuls

semnificativ pe piaţa resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a

firmelor, anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

Exemplu 1:

„Dacă:• eşti absolvent de studii superioare,• ai experienţă în vânzări şi marketing,• vorbeşti fluent limba engleză,• doreşti să lucrezi într-o echipă de profesionişti,atunci îţi oferim oportunitatea unei cariere de succes într-o companie dinamică. Te invităm să ne trimiţi CV şi scrisoare de intenţie prin poştă, la adresa , sau prin e-mail, la adresa ,până la data de "

Exemplu 2:

„Firma ............................. (din Suceava ),recunoscută în domeniul produselor cosmetice, angajează persoane interesate în desfăşurarea de activităţi comerciale (identificarea clienţilor, negocierea şi încheierea de contracte de vânzare a produselor firmei).

Cerinţe: studenţi FEAA, cunoaşterea limbii engleze.Nu se cere experienţă în domeniu; firma acordă training-ul necesar.Se oferă: program de lucru part time; salariu atractiv + comision.Depuneţi personal CV, cel mai târziu ..... , la următoarea adresă..... , în

atenţia....................."

4.5.3 Când să lansaţi anunţul de recrutare

Anunţul trebuie făcut public astfel încât să ajungă la cunoştinţa unui număr cât mai mare de potenţiali candidaţi. Cotidianele de mare tiraj au anumite zile în care anunţurile de oferte de serviciu sunt mai numeroase (de obicei la început de săptămână). Este mai indicat să publicaţi anunţul câteva zile la rând, chiar dacă preţul este mai mare. Puteţi opta, în ultimă instanţă, pentru un format mai redus, fără însă ca mesajul să aibă de suferit.

În mod ideal, anunţurile trebuie lansate într-un ziar care are un tiraj ridicat şi audienţă în

15

Page 16: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

cadrul segmentului de populaţie din care bănuiţi că aţi putea recruta forţa de muncă ce vă interesează. Apelaţi la ziare locale, cotidiane centrale, reviste economice, reviste ale unor asociaţii profesionale sau de interes special. Aveţi în vedere costurile implicate de utilizarea fiecăruia dintre aceste mijloace

Anumite posturi, în anumite perioade, atrag de obicei mai mulţi candidaţi decât pot fi introduşi în procesul de recrutare. Când anticipaţi astfel de situaţii, este bine să introduceţi criterii care să uşureze studierea candidaturilor: cereţi să vi se trimită CV-uri şi nu acceptaţi discuţiile telefonice, răspunsurile urmând să fie transmise de către dvs.

4. 6. Sursele de recrutare

Strategia de recrutare începe prin definirea nivelului la care se va desfăşura aceasta: local, regional sau naţional. Atât cât permit resursele

firmei, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil. Nu se poate vorbi despre „cea mai bună sursă de recrutare" în general. Fiecare organizaţie trebuie să încerce să identifice cea mai potrivită sursă de recrutare, în funcţie de localizarea, mărimea, imaginea şi bugetul ei, precum şi de natura posturilor vacante. Este important să aveţi în vedere toate alternativele disponibile.

Alcătuiţi o listă cu posturile firmei şi sursele de personal specifice fiecăruia.

Pentru acoperirea posturilor vacante există două posibilităţi de acţiune: - aducerea de noi angajaţi apelând la piaţa externă a forţei de muncă sau / şi- repartizarea angajaţilor existenţi, prin intermediul promovării sau transferului

(surse interne).

4.6.1 Surse interne

Dacă pentru posturile vacante de la baza piramidei ierarhice din organizaţie se va apela la surse externe, celelalte posturi pot fi ocupate de candidaţi pro-veniţi din ambele surse.

Când firma are la dispoziţie angajaţi capabili, o sursă utilă de talente este constituită de propriii angajaţi. O politică eficace de promovare şi transfer este posibilă doar prin cunoaşterea calităţilor şi a slăbiciunilor personalului firmei.

In acest sens, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi întocmirea unor „stocuri de calităţi" reduc şansele unor decizii de promovare greşite.

Recrutarea din interior prezintă câteva avantaje deloc de neglijat:

contribuie la creşterea motivaţiei şi a moralului angajaţilor; oferă oportunităţi de promovare şi reduce fluctuaţia de personal; realizează o investiţie în resursele umane ale firmei; reduce şansa de a greşi în luarea deciziei de angajare.

Dezavantajele recrutării din interior vizează:

posibilitatea de a vă confrunta - în practică - cu principiul lui Peter (angajaţii sunt promovaţi până când îşi ating nivelul de incompetenţă, adică un nivel la care devin necorespunzători din punctul de vedere al potenţialului lor);

16

Page 17: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

competiţia intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru şi la conflicte de interese în interiorul firmei (adevărate lupte interne);

conducerea defectuoasă a promovării, criteriile incorecte sau lipsa oricăror criterii afectează negativ moralul şi performanţa celor nepromovaţi.

Principalele probleme legate de recrutarea din interior se pot rezolva prin realizarea unor programe de dezvoltare a personalului care să permită asumarea de către angajaţi a unor responsabilităţi mai largi, precum şi elaborarea unor criterii adecvate de promovare (performanţă şi / sau vechime în organizaţie).

Reuşita recrutării din interior vă cere să respectaţi reguli precise:• Aduceţi la cunoştinţa angajaţilor fiecare post vacant.• Prezentaţi oferta în interior înainte de începerea recrutării din exterior.• Comunicaţi angajaţilor criteriile de promovare transfer (inclusiv

standardele de performanţă , calificările şi vechimea necesară).• Alegeţi numai după susţinerea de către toţi candidaţii a unui interviu în fata conducerii

firmei.• Recrutaţi, pe cât posibil, 50% din personal făcând apel la surse interne.• Folosiţi propriii candidaţi pentru posturile vacante din organizaţie ca standarde fată

de care pot fi evaluaţi candidaţii externi. Apelaţi la aceştia din urmă doar dacă valoarea lor este superioară, dacă satisfac nevoile de personal ale firmei, iar costurile suplimentare rezultate se justifică.

• Faceţi angajări numai atunci când toţi salariaţi actuali sunt suprasolicitaţi în muncă. In acest caz persoana nou-venită va fi primită cu braţele deschise.

4.6.2 Surse externe

Apelaţi la surse externe de personal atunci cânt înregistraţi o dezvoltare rapidă a afacerii, când vă confruntaţi cu plecări ale unor angajaţi care nu pot fi înlocuiţi din interior sau când aveţi nevoie de angajaţi cu pregătire

specială,

Avantajele recrutării din exterior :

principalul avantaj al recrutării din exterior îl constituie faptul că oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului potrivit.

Angajaţii veniţi din afară pot aduce un suflu nou în organizaţie. Costurile unor noi angajări sunt adesea mai reduse decât cele necesare

instruirii şi pregătirii unor angajaţi interni pentru ocuparea unor posturi noi (mai ales dacă e vorba de cele tehnice sau manageriale).

Dezavantajele recrutării din exterior :

Desigur, recrutarea din exterior (atragerea, contactarea şi evaluarea candidaţilor) este un proces mai dificil.

Integrarea efectivă în firmă a noilor angajaţi poate genera alte cheltuieli de timp şi bani.

Recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului (acesta va adopta o atitudine ostilă faţă de nou-veniţi) în condiţiile în care există şi în interiorul firmei angajaţi capabili să preia sarcinile unor posturi ocupate din fară.

Pentru a reduce costurile, puteţi restrânge geografic eforturile de recrutare, concentrându-vă asupra surselor cu cele mai mari şanse de a produce rezultate.

1. Candidaturi directe

17

Page 18: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Pentru multe firme, o sursă importantă şi necostisitoare de candidaţi o constituie cei ce se prezintă din proprie iniţiativă la sediul firmei (sau expediază prin poştă un CV însoţit de o scrisoare de Atenţie), căutând un loc de muncă şi oferindu-şi serviciile. După completarea formularelor de candidatură , este util ca ei să fie incluşi într-o bază de date şi astfel să intre în procesul de recrutare, atunci când se ivesc posturi vacante. Nici o firmă nu poate conta însă exclusiv pe această sursă de candidaţi.

2. Referinţe ale angajaţilor

În multe situaţii, chiar angajaţii firmei realizează cel mai bine serviciul de a anunţa posturile vacante existente şi de a găsi candidaţii potriviţi.

Candidaţii proveniţi din această sursă prezintă garanţii morale suplimentare şi promit o mai mare responsabilitate pe post.

Există însă riscul să se dezvolte adevărate „ mici familii „ în cadrul firmei , în condiţiile în care angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni apropiaţi sau rude. Aşadar , atenţie la proliferarea nepotismului !

3. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Recrutarea prin intermediul firmelor de specialitate se limitează cel mai adesea la posturi manageriale. Principalul inconvenient îl constituie costul ridicat al acestor servicii. In plus, reuşita colaborării depinde de descrierea corectă a candidatului dorit.

Dacă v-aţi hotărât să apelaţi la o astfel de agenţie, atunci vă sfătuim să întocmiţi un contract ferm în care să precizaţi: durata găsirii candidaţilor doriţi, tarifele percepute, modalitatea şi momentul plăţii. In plus, nu vă bazaţi exclusiv pe referinţele firmei respective. Efectuaţi propriile verificări în privinţa candidaţilor care urmează să fie angajaţi.

Metoda se practică în multe ţari. Dacă consilierii sunt, bine pregătiţi, ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. În prezent , agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head - officeul acolo. Dintre acestea , unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. Câteva exemple sunt date în figura de mai jos.

SNELLING PERSONNEL SERVICESEmail [email protected] ; www.aims.ro

Hill INTERNATIONALTel. 3125244-Fax 3111683

PERSONNEL & MANAGEMENT CONSULTING INTERNATIONAL ROMÂNIAEmail: [email protected]

TMP Personnel SelectEmail [email protected]

W ARD HOWELL EUROSELECT ROMÂNIAEmail: [email protected]

BIA-Business Irttelligence AgencyEmail: [email protected] ANTAL INTERNAI IONAL

Www.antal-int.com MANAGEMENT SELECT

Email: [email protected] AMROP INTERNATIONAL/STEIN & PARTNER MANAGEMENT CONSULTING

Email: [email protected] MARKETPLUS CONSULTINGEmail: [email protected] MANAGEMENT DESIGNEmail: [email protected] Tel. 0232 219672

18

Page 19: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

PROFESSIONALEmail [email protected]

HRD Dezvoltare Resurse UmaneEmail : [email protected]

KPMG Executive Search and SelectionEmail: [email protected]

BARNETT McCALL RECRUITMENTEmail: [email protected]

PLURI CONSULTANTSEmail: [email protected]

ARTHUR ANDERSEN - HUMAN CAPITAL SERVICESTel. 2053000-Fax 2509705

RSA CONSULTINGEmail: rsa.consult@usa net

MINARDO Tel. 3309445

EUROM Telefon: 231.11.66

4. Instituţii de învăţământ

Multe firme îşi concentrează anual eforturile de recrutare asupra absolvenţilor (ultimul an) sau studenţilor din diverse centre universitare. Ofertele (de multe ori în regim part time) pot fi atractive pentru cei care doresc să-şi adauge şi o experienţă practică, cunoştinţelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma târgu-rilor de job-uri, promovându-se astfel şi imaginea firmei.

Dezvoltaţi şi menţineţi relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ reputate ai căror absolvenţi vă interesează în mod deosebit. Invitaţi-i pe acei studenţi pe care îi aveţi în vedere pentru angajare să vă viziteze firma.

5. Candidaţi găsiţi prin anunţ de recrutare

Anunţul de recrutare include forme variate, de la prezenţa în paginile unor ziare cu oferte de serviciu până la apariţia la radio sau TV, cu scopul anunţării posturilor vacante. Este metoda care asigură accesul la un grup mare de potenţiali candidaţi.

Eficacitatea anunţurilor depinde în mare măsură de atractivitatea mesajului transmis, de mijlocul de comunicare folosit (audienţa acestuia), precum şi de imaginea pe care firma recrutoare o are pe piaţă.

Anunţul implică însă costuri mari şi este relativ lent în a produce rezultate (primirea răspunsurilor se extinde cel puţin 10 zile).

6. Candidaţi anteriori

O revedere a celor ce au candidat în trecut ar fi utilă. Sunt multe situaţii în care candidaţi de valoare nu sunt acceptaţi doar pentru că nu există un post liber adecvat lor.

7. Reangajări

Uşa pentru cei care pleacă trebuie să rămână deschisă. O persoană reangajată prezintă câteva avantaje majore faţă de un nou-venit (cunoaşte activitatea firmei şi personalul). Desigur, în luarea deciziei de reprimire trebuie avute în vedere motivele plecării.

8. Oficiul forţelor de muncă

Despre oficiile forţelor de muncă trebuie să ştiţi că acestea vă pot pune la dispoziţie liste

19

Page 20: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

cu posibili candidaţi, în special pentru posturi necalificate sau cu o calificare redusă.

Evaluarea surselor de recrutare

Titlul postului Număr total de candidaţi ____________________________________Data limită _______________________________________________Caracteristicile grupului din care face parte candidatul ideal _________________________________________________________________

Sursa de recrutare Costuri

Numărul de candidaţi rezultaţi

Comentarii

Propriii angajaţi

Referinţe ale anga-jaţilor

Candidaturi directe

Anunţuri

Firme de plasare

Instituţii de învăţământ

Reangajări

Candidaţi anteriori

Oficiile forţelor de muncă

4. 7. Dosarul de candidatură

Dosarul de candidatură adună toate informaţiile relevante despre candidaţi. Pentru a putea fi comparate mai uşor, solicitaţi completarea formularului de candidatură, care are meritul de a sistematiza aceste informaţii. Evaluarea dosarelor de candidatură va permite determinarea calificărilor fiecărui candidat în raport cu cerinţele postului vacant şi constituie prima modalitate de triere a candidaţilor.

4.7.1 Analiza şi evaluarea CV-urilor

Resume este termenul folosit cu precădere în literatura de specialitate americană, în timp ce CV (Curriculum Vitae) este termenul specific Marii Britanii şi Europei. CV-urile au devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Găsirea unui loc de muncă este condiţionata de întocmirea unui CV cât mai prezentabil.

Pentru manageri, problema constă în a depista ce se ascunde în spatele fiecăruia dintre CV-urile pe care le primeşte. Urmează apoi alcătuirea pe baza lor a unui portret cât

20

Page 21: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

mai apropiat de realitate al candidaţilor.Deşi extrem de utile, CV-urile pot dezinforma la fel de bine precum pot informa. Spre

deosebire de formularele de candidatură, care solicită prezentarea informaţiei despre candidaţi într-o formă prestabilită, pentru a uşura trierea lor, CV- ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului.

Ca şi în cazul anunţului de recrutare, formatul (punerea în pagină) este esenţial. Ca manager, timpul dvs. este foarte preţios. Aşa încât nu trebuie să vă ia mai mult de l minut pentru a stabili, dintr-o privire, dacă merită sau nu să citiţi acel CV.

Pentru că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor, compararea lor este extrem de dificilă. Pe lângă destule similarităţi între candidaţi, apar o mulţime de particularităţi mai mult sau mai puţin importante.

4.7.2 Listă de control pentru evaluarea CV-urilor

1. Aspectul CV-ului

Chiar dacă aspectul CV-ului poate părea un criteriu subiectiv de selecţie, el indică totuşi interesul pe care un candidat îl manifestă fată de acel post. În plus, structurarea informaţiei şi volumul acesteia vă oferă primele impresii despre candidat. Aveţi în vedere:

aspectele ortografice, stilul de redactare, modul de organizare a informaţiei (de exemplu, menţionarea în ordine invers

cronologică a experienţei de lucru), aşezarea în pagină, calitatea hârtiei.

2. Conţinutul CV-ului

încercaţi să identificaţi priorităţile candidatului ; Stabiliţi în ce măsură a înţeles acesta cerinţele postului , verificând calităţile

proprii asupra cărora insistă (candidatul poate accentua studiile sau experienţa profesională dobândită).

Analizaţi abilităţile de comunicare ale candidatului (explicaţiile lungi oferă imaginea unei persoane „vorbăreţe", redactarea într-o limbă străină 'permite evaluarea cunoaşterii acelei limbi ).

Stabiliţi dacă volumul de informaţii prezentate şi nivelul de detaliere a acestora este satisfăcător.

Cât de utile sunt aceste informaţii în luarea deciziei? Cât de consecvent şi logic este prezentată informaţia?

3. Informaţii despre studii

Definiţi nivelul de competenţă dorit. Verificaţi dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund

cerinţelor postului. O eventuală subcalificare îl scoate din cursă pe candidat, dar şi o supracalificare trebuie să vă atragă atenţia asupra unei probleme: ea poate conduce, după un timp, la plictiseală şi lipsa motivării în muncă.

Analizaţi continuitatea studiilor (cursuri postuniversitare, cursuri de perfecţionare).

4. Informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă

Identificaţi ruta profesională a candidatului: - locurile de muncă anterioare;

21

Page 22: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

- posturile deţinute, descrierea acestora în termeni cât mai specifici, care să permită evaluarea responsabilităţilor deţinute (eventuale cifre care să demonstreze rezultatele obţinute);

- concordanţa dintre denumirile posturilor deţinute, sarcinile şi îndatoririle îndeplinite;

- durata „staţionării" pe fiecare post; - frecvenţa schimbărilor locului de muncă şi motivele plecărilor;- promovările obţinute;- prezentarea unei liste a realizărilor profesionale majore; - perioadele omise (despre care nu se menţionează nimic) din cariera sa,

nespecificarea unor date; - ruta profesională urmează o curbă ascendentă, liniară sau descendentă;

- compatibilitatea dintre obiectivele profesionale ale candidatului şi postul (firma) dvs.

5. Alte informaţii relevante

- Căutaţi alte calităţi ale candidatului, aşa cum reies din activităţile sale extraprofesionale ( hobby uri , domenii de interes).

- Luaţi în seamă cunoştinţele de informatică şi limbi străine; chiar dacă aceste abilităţi nu au legătură directă cu postul vacant, ele permit evaluarea unor oportunităţi viitoare ale angajatului.

6. Evaluarea scrisorilor de intenţie

Scrisorile de intenţie însoţesc de obicei CV-ul, exprimând interesul candidatului în obţinerea postului pentru care concurează.

Citite cu atenţie, aceste documente oferă indicii importante privind expeditorul.

Analizaţi:

• respectarea unor reguli simple ale corespondenţei de afaceri (menţionarea numelui destinatarului în stânga sus, data în dreapta sus, formula de adresare);

• conţinutul scrisorii (în general, ea trebuie să prezinte interesul candidatului pentru postul şi firma dvs., modalitatea prin care a aflat de acel post, o scurtă descriere a punctelor sale forte, exprimarea dorinţei de a fi contactat pentru un eventual interviu şi mulţumirile de rigoare);

• originalitatea textului (dorinţa candidatului este de a evita clişeele unor astfel de scrisori sau scrisoarea e doar „una dintr-o mie identice"?);

• corectitudinea gramaticală;

• cât de informat este în legătură cu firma dvs.;

• impresia generală pe care v-o creează; ştie candidatul să îşi „vândă" calităţile de care dispune?

4.7.3 Compararea candidaţilor pe baza dosarului de candidatură

22

Page 23: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Pe măsură ce parcurgeţi dosarul de candidatură al fiecărui candidat (incluzând CV, formular de candidatură, referinţe etc.), completaţi fişa de comparare a candidaţilor ( vezi mai jos), acordând calificative pentru fiecare dintre criteriile de selecţie astfel:1 = nu corespunde;2 = acceptabil;3 = corespunde perfect cerinţelor;4 = depăşeşte cerinţele.

23

Page 24: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Fişa de comparare a candidaţilor

Post vacant......................................... Data..........................

Candidat Studii Experienţă În domeniu

Instruire în

domeniu

Calităţi morale

Aptitudini manageriale dacă este

cazul

Salariul dorit

Limbi străine

Ruta profesională

Total

4. 8. Interviul preliminar (de recrutare)

Interviul de recrutare poate adăuga informaţii utile celor deja acumulate prin intermediul formularului de candidatură şi are mai degrabă un caracter exploratoriu. Scopul susţinerii lui este eliminarea candidaţilor inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scăzut faţă de postul vacant.

4. 9. Testele de selecţie

Utilitatea testării candidaţilor este unul dintre aspectele cele mai controversate ale procedurii de selecţie. Deşi trebuie să menţineţi un oarecare scepticism în privinţa calităţii selecţiei realizate pe baza unor teste, acestea nu pot fi cu totul excluse dintre criteriile de luare a deciziei finale. Când sunt bine elaborate şi interpretate de profesionişti şi au legătură directă cu cerinţele postului, testele oferă bune indicii despre potenţialul candidaţilor.

Interviurile nu constituie singura modalitate obiectivă de a selecta persoana adecvată pentru un anumit post. Pentru a avea un volum mai mare de informaţii pe care să vă întemeiaţi deciziile şi pentru a creşte gradul de obiectivitate a selecţiei puteţi apela şi la teste.

Există o mare varietate de teste (teste de aptitudini, de personalitate, de inteligentă, de abilităţi). Volume întregi au fost scrise în legătură cu folosirea testelor în selectarea candidaţilor, fără însă a face din acestea un instrument de selecţie infailibil. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie.

Rezultatele testelor oferă doar o parte a imaginii despre candidat şi nu trebuie să li se acorde o importantă mai mare decât celorlalte criterii de selecţie: ele nu pot înlocui interviul sau analiza dosarului de candidatură.

Testarea calităţilor şi aptitudinilor profesionale este utilă mai ales în condiţiile în care candidaţii nu posedă o experienţă de muncă relevantă şi nici

studii concludente, iar numărul prea mare al acestui tip de candidaţi face imposibilă intervievarea fiecăruia.

Dificultăţile apar în elaborarea testelor şi în interpretarea corectă a rezultatelor acestora; în plus, o problemă o constituie şi costurile lor destul de ridicate (de timp şi bani).

Un test trebuie să măsoare abilităţile relevante postului. Cu toate acestea, calificativele obţinute nu indică întotdeauna capacitatea angajatului de a îndeplini sarcinile unui post, ci, mai degrabă, capacitatea acestuia de a obţine o anumită notă în condiţiile acelui test.

24

Page 25: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

Repetat, testul poate oferi rezultate diferite pentru acelaşi candidat. Ca atare, nu există certitudinea că un test poate separa candidaţii „potriviţi" de cei „nepotriviţi"'.

4.10. Interviul de selecţie

Alegerea celui mai potrivit candidat nu se poate face fără o discuţie serioasă cu acesta. Interviul de angajare este o parte importantă a procesului de selecţie de personal. Şi totuşi, numai interviurile bine conduse sunt cu adevărat utile în luarea deciziilor de selecţie.

Pe lângă evaluarea atentă a capacităţii candidatului de a lucra pe acel post, interviul este un prilej de a clarifica disponibilitatea acestuia de a accepta oferta de angajare.

4. 11. Trierea candidaţilor

Trierea este o formă de selecţie prin care se identifică şi se elimină candidaţii necorespunzători. Scopul este de a îndepărta din procesul de recrutare pe acei candidaţi care în mod evident nu corespund cerinţelor posturilor vacante. Trierea economiseşte timp şi bani.

În cazul trierii multiple, fiecare dintre etapele şi criteriile de selecţie constituie obstacole care, dacă nu sunt depăşite de candidat, conduc la respingerea sa. Premisa de la care se pleacă este că un candidat care nu satisface toate cerinţele postului nu poate avea performante adecvate pe acel post. De cele mai multe ori însă, lipsa anumitor calităţi ale candidatului poate fi compensată de deţinerea altor calităţi.

Trierea compensatorie nu duce la eliminarea automată a unui candidat în momentul în care e descoperită o deficientă a acestuia. Premisa de la care se pleacă este că o combinaţie de caracteristici ale candidatului poate asigura succesul acestuia. Se aşteaptă derularea întregii proceduri de selecţie , evaluarea candidatului făcându-se prin compararea caracteristicilor sale cu toate cerinţele postului.

În acest sens, întocmiţi fişele de comparare şi de selecţie a candidaţilor, având în vedere mai ales gradul de satisfacere a acelor criterii de selecţie care sunt considerate esenţiale pentru succesul pe post.

4. 12. Decizia de selecţie

Selecţia finală îl vizează de obicei pe acel candidat care întruneşte toate cerinţele esenţiale ale postului şi care are cât mai multe dintre trăsăturile de personalitate ce alcătuiesc portretul unui candidat ideal.

Mulţi candidaţi valoroşi se pierd, din cauza eşecului firmei în menţinerea unei legături corespunzătoare cu aceştia pe parcursul derulării selecţiei. Întârzierea unui răspuns este exemplul tipic în acest sens. Aşadar, grăbiţi-vă să comunicaţi deci dvs. imediat ce v - aţi hotărât asupra candidatului pe care doriţi să-1 angajaţi.

Criteriile de alegere a celui mai potrivi candidat

Concentraţi-vă asupra acelor trăsături care sunt cu adevărat esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii postului, iar pentru celelalte acceptaţi un oarecare nivel de tolerantă.

În general, pentru fiecare post, aveţi nevoie de angajaţi calificaţi, cu experienţă, motivaţi, cu aptitudini şi calităţi adecvate şi care să se poată adapta echipei şi organizaţiei în care lucrează. De aceea criteriile de alegere a candidatului potrivit unui post pot fi grupate în următoarele patru categorii :

25

Page 26: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

1. Experienţă şi cunoştinţe

Lipsa cunoştinţelor şi a experienţei profesionale va impune cheltuieli suplimentare legate de insruirea angajaţilor şi o perioadă de timp necesară formării noilor deprinderi.

Dacă postul vacant se referă la o poziţie de conducere, trebuie avute în vedere: - „istoria" (ruta ) profesională a candidatului (creşterea responsabilităţilor şi a

salariilor pe posturile ocupate anterior), - disponibilitatea şi abilităţile manageriale ale acestui nivelul minim de experienţă şi - cunoştinţe profesionale (atestate prin diplome sau certificate) cerut condiţiile

postului.

2. Aptitudini şi calităţi

Fiecare situaţie de muncă presupune anumite cerinţe ce trebuie satisfăcute: munca în condiţii de stres, în ritm accelerat, un program de lucru inegal cu perioade de vârf şi / sau cu perioade de stagnare, contacte cu publicul, comunicare cu colegii / supraveghere atentă, restricţii de protecţie a muncii. Alte elemente demne de luat în seamă sunt: înfăţişarea fizică, manierele, ţinuta, cultura generală, capacitatea de decizie, dexteritatea, cunoaşterea unor limbi străine.

3. Motivare

Este bine să existe o concordanţă între aşteptările candidatului şi interesul său faţă de post, pe de o parte, şi condiţiile postului, pe de altă parte. Dacă şansele unei promovări şi dezvoltări profesionale sunt minime, iar condiţiile de muncă sunt dificile, este mai înţelept să angajaţi o persoană cu aspiraţii nu foarte înalte şi potenţial mai redus. Aceasta deoarece, în condiţiile amintite, există şanse minime să puteţi atrage şi mai ales menţine în firmă un performer. Pentru unele posturi, lipsa oportunităţilor de promovare sau monotonia muncii fac din salariu singura modalitate de motivare a angajaţilor; alte posturi oferă însă ocazia manifestării creativităţii şi a dezvoltării profesionale. Luaţi în considerare principalii factori care determină motivarea angajaţilor: interesul faţă de profesie, adecvarea nevoilor candidatului la valorile firmei, recompensele oferite.

4. Capacitate de adaptare

Capacitatea de adaptare şi integrare a angajatului depinde de:• abilităţile de comunicare - posturile care implică multe contacte sociale au nevoie de persoane agreabile, fiind nepotrivite pentru angajaţi morocănoşi sau ostili;• rezistenţa la stres şi comportamentul în situaţii dificile;• capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi (abilităţi manageriale);• atitudinea pozitivă faţă de munca în echipă;• adaptarea la condiţiile şi programul de lucru.

Pentru fiecare post selectaţi, din cadrul fiecărei categorii, criteriile cele mai relevante, împărţiţi aceste cerinţe în „esenţiale" şi „de dorit" şi precizaţi minimul cerut pentru fiecare dintre ele. Asiguraţi-vă că persoanele selectate satisfac măcar în proporţie de 75% calităţile „de dorit" şi în cea mai mare parte pe cele „esenţiale".

26

Page 27: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

4. 13. Evaluarea selecţiei

Evaluarea activităţii de recrutare şi selecţie măsoară gradul de îndeplinire a obiectivelor propuse de la bun început (ocuparea posturilor vacante cu angajaţi performanţi şi stabili).

Denumirea postului Numărul

de posturi vacante

Numărul total de candidaţi pentru interviu

Numărul candidaţi-lor acceptaţi

Numărul celor angajaţi

Eficacitatea anunţului de recrutare se calculează prin raportarea numărului total de candidaţi la numărul celor care satisfac cerinţele postului (adică au calificările necesare).

Cu cât anunţul e mai eficient, cu atât rezultatul e mai mic.

În funcţie de această valoare, veţi şti, pe viitor, cum să formulaţi mesajul pe care îl adresaţi şi spre ce sursă de recrutare să vă îndreptaţi atenţia.

Randamentul selecţiei se calculează prin raportarea numărului de candidaţi găsiţi la numărul celor angajaţi ulterior. Pe termen lung, randamentul selecţiei este dat de performanţele şi vechimea in organizaţie a candidaţilor selectaţi.

Pentru a facilita succesul selecţiei, fiecare firmă încearcă să atragă mai mulţi candidaţi decât urmează să angajeze. Stabilirea unui număr optim de candidaţi vă oferă siguranţa că din cadrul grupului recrutat se pot alege angajaţii doriţi, fără riscul de a fi nevoit să repetaţi acţiunea în cazul neocupării posturilor.

27

Eficacitatea anunţului de recrutare = numărul total de candidaţi / numărul celor care satisfac cerinţele postului.

Page 28: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

5. Selecţia personalului

Spre deosebire de recrutare, selecţia personalului constă în evaluarea şi alegerea angajatului potrivit dintr-un număr de candidaţi care

satisfac cerinţele postului (rezultaţi în urma activităţii de recrutare).

5.1 Costurile erorilor de selecţie

Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implică atât costurile publicării anunţurilor de angajare,

cât şi timpul alocat evaluării şi intervievării candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi instruirea lor ulterioară creşte suma cheltuită pentru găsirea

angajatului potrivit şi pentru adecvarea calităţilor sale la cerinţele postului.

Un proces de selecţie bine condus creează plusvaloare firmei. Există o mare diferenţă între un angajat bine selectat (o valoare pentru organizaţie), loial acesteia, cu performanţe deosebite, şi un altul care depune un minimum de efort, muncind doar pentru a fi plătit.

În multe firme , descoperirea cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung şi anevoios. Este nevoie de ceva timp pentru identificarea şi îndepărtarea unui angajat care afectează productivitatea celorlalţi. Pe de altă parte, alegerea unor candidaţi supracalificaţi prezintă riscul ca, în scurt timp / ei să fie demotivaţi sau chiar plictisiţi de acel post.

În general, un performer modest va impune standardul său de lucru colegilor, de aceea e necesar ca selecţia angajaţilor să evite, pe cât posibil, o parte din costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

5.3 Validitatea selecţiei

Selecţia rămâne un proces marcat de inexactităţi şi incertitudini.

Chiar şi cele mai eficace proceduri de selecţie pot evalua corect abia aproximativ 60% din adevăratele caracteristici ale unui candidat.

Selecţia nu se poate sustrage subiectivităţii celui care selectează. Judecăţile personale pot fi întotdeauna influenţate de factori externi precum vechi prietenii, impresia fizică plăcută, afinităţi personale.

Decizia finală trebuie să aibă în vedere şi compatibilitatea dintre candidat şi cei cu care va lucra. De aceea, este bine să-1 implicaţi în procesul de selecţie şi pe superiorul direct al postului vacant.

Candidaţii cei mai buni sunt şi cei mai căutaţi. De aceea alegerea lor trebuie făcută rapid. „Testul acid " al oricărei decizii de selecţie este să vă întrebaţi (referitor la angajarea unui performer): „Cum m-aş simţi dacă această persoană ar lucra pentru concurenţii mei? ".

Utilizaţi un formular de selecţie (vezi exemplul din curs), cu criterii specifice fiecărui post. In luarea deciziei, puteţi opta pentru una dintre următoarele strategii:1. Compararea candidaţilor recrutaţi2. Compararea fiecărui candidat recrutat cu standardele impuse de postul vacant

(standarde ce rezultă din descrierea postului)3. Compararea cu un „candidat perfect". Această strategie este deseori nerealistă -

ceea ce nu înseamnă că trebuie să faceţi la nesfârşit compromisuri: persoana pe care o alegeţi în final trebuie să se apropie cât mai mult de acest ideal.

28

Page 29: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

În cazul comparării candidaţilor între ei, apare riscul ca standardele stabilite iniţial să fie ocolite. Dacă nici unul dintre candidaţi nu corespunde întru totul acestor standarde, va trebui să vă mulţumiţi cu ce aveţi la îndemână sau să iniţiaţi o nouă recrutare.

Când simţiţi că aţi găsit omul potrivit, nu vă feriţi să-1 întrebaţi direct: „Ce trebuie sa fac (cât mă costă) ca să vă conving să lucraţi pentru noi? ".

Decizia finală trebuie să fie rezultatul unui compromis între criteriul care se referă la calificările profesionale ale candidatului şi la experienţa sa, şi între percepţia dvs. în legătură cu personalitatea şi compatibilitatea candidatului cu acele condiţii specifice din firma dvs.

Dacă firma dvs. este mică, evitaţi să angajaţi pentru un post de manager persoane care tocmai s-au retras dintr-o firmă mare. Firmele mai mici trebuie să aibă un comportament spartan pentru a rezista. Cele mai multe dintre firmele mari oferă salarii disproporţionat de mari şi beneficii similare pentru manageri, dezvoltând la aceştia o mulţime de obiceiuri negative.

Puneţi-i candidatului ce provine dintr-o firmă mare două întrebări pentru a vă convinge că este persoana potrivită:

•„Puteţi lucra 60 de ore pe săptămână?"• „Sunteţi dispus să vă sacrificaţi viaţa de familie?"

Întreaga procedură de selecţie a unui candidat nu trebuie să dureze mai mult de 3 săptămâni. Aşteptarea unui candidat „ mai bun " este adesea contraproductivă, putând conduce la pierderea celor „ suficient de buni ". Nu uitaţi că aşa cum dvs. evaluaţi candidaţii şi aceştia evaluează oportunitatea intrării în organizaţia dvs. şi au în vedere mai multe firme.Termenul în care veţi lua decizia finală trebuie comunicat din timp şi respectat

Formular de selecţie a candidaţilor

Denumirea postului _____________________

Numele candidatului________________

Adresa __________________________________

Telefon _________________________

Notaţi, în ordinea priorităţilor, calificările şi calităţile esenţiale (absolut necesare) ale titularului postului şi cele „de dorit", precum şi gradul în care ele sunt satisfăcute de candidat. Acordaţi calificativele:

l = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerinţelor; 4 = depăşeşte cerinţele.

Calificări (calităţi) esenţiale Calificativ - - - Calificări (calităţi) „de dorit" Calificativ - - -

Total

29

Page 30: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

5.3 Comunicarea ofertei de angajare

O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile agreate în cadrul interviului şi prezentate în anunţul iniţial: denumirea postului, programul de lucru, ziua de începere, condiţiile de salarizare. Oferta poate fi făcută verbal sau în scris. Chiar dacă oferta este verbală, este o practică bună ca ea să fie însoţită de o scrisoare de confirmare.

Pregătiţi semnarea contractului de muncă şi asiguraţi-vă că acesta respectă detaliile asupra cărora s-a ajuns la acord, în cadrul discuţiilor de interviu.

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidaţii intervievaţi trebuie să primească un răspuns. Deşi nu sunteţi obligat, este o notă bună pentru dvs. să oferiţi cu tact o explicaţie obiectivă, precisă şi sinceră a respingerii unui candidat.

Motivul trebuie legat de lipsa unei abilităţi esenţiale pentru postul vacant. Respingerea poate fi comunicată în scris, menţionându-se că sunt apreciate calităţile candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat. Specificaţi şi criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea. Nu uitaţi că cei respinşi sunt potenţiali clienţi ai firmei dvs. şi o eventuală insatisfacţie a lor, legată de procesul de selecţie, poate fi transmisă şi altora.

Model de scrisoare de respingere a unui candidat

Stimate domnuleVă mulţumim pentru că aţi răspuns recentei noastre oferte pentru

postul de.... Am fost încântaţi să aflăm din scrisoarea dvs. de intenţie că sunteţi interesat să colaboraţi cu firma noastră.

Din păcate, am fost nevoiţi să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau dovada tuturor calificărilor şi a experienţei cerute de postul anunţat. Deşi scrisoarea dvs. de intenţie nu vine direct în întâmpinarea cerinţelor noastre, vom păstra numele dvs. în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-aţi făcut-o.

Vă mulţumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre şi vă urăm mult succes în obţinerea locului de muncă dorit

Cu sinceritate,(Semnătura)

(Nume şi prenume) Manager Resurse Umane

30

Page 31: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

5.4 Oferta salarială

Din lista de candidaţi remarcaţi şi propuşi pentru a fi luaţi în considerare pentru decizia finală, alegerea candidatului ideal trebuie, în general, separată de pretenţiile sale financiare. Alegerea celui mai „ieftin" candidat se poate dovedi, în final, o afacere proastă.

Pe de altă parte, alegerea unui candidat ale cărui pretenţii financiare sunt mai mari decât nivelul salarial în organizaţie s-ar putea să afecteze structura salarizării şi să îi nemulţumească pe alţi angajaţi.

5.5 Cum să angajaţi „omul potrivit cu salariul potrivit"

- Plan de acţiune –

Înarmaţi-vă cu date despre nivelul salariilor în domeniul dvs. de activitate.

Pregătiţi o listă cu ceea ce sunteţi dispus să oferiţi.

Dacă oferta de salariu a fost precizată în anunţul de recrutare, este de presupus că cei

ce candidează acceptă suma propusă. Când aveţi de-a face cu persoane „de

calibru", le puteţi câştiga cu o mărire de câteva procente a salariului de pornire.

întrebaţi-1 pe candidat care ar fi salariul pe care şi-1 doreşte şi cât crede că merită,

pentru a obţine un indiciu despre aşteptările acestuia.

Pregătiţi o listă consistentă cu beneficii (condiţii de muncă deosebite, cursuri de

instruire, decontări, cheltuieli de transport şi de hrană etc.) din care candidatul să

poată alege.

Nu încercaţi să „rezolvaţi" unele neajunsuri ale postului (condiţii de lucru precare,

riscuri, statut redus) printr-o ofertă de salariu excepţională. Banii nu sunt întotdeauna

răspunsul unor asemenea probleme. Un adevărat performer va accepta doar pentru o

perioadă limitată de timp un post extrem de bine plătit, dar neatrăgător profesional.

Faceţi oferta rapid şi însoţiţi-o de un termen limită pentru acceptarea ei

Menţineţi unul sau doi candidaţi ca rezerve pentru o scurtă perioadă de timp, până există

certitudinea acceptării postului de către cel pe care 1-aţi ales primul.

Se poate întâmpla ca oferta dvs. de angajare să fie respinsă, iar cel ales să-şi crească pretenţiile. Analizaţi cu atenţie dacă persoana în cauză vă „încearcă" disponibilitatea de a ceda pretenţiilor sale sau într-adevăr cerinţele şi recompensele postului oferit nu atrag. Negociaţi de fiecare dată, având grijă să nu faceţi promisiuni pe care să nu le puteţi respecta.

Când vă confruntaţi cu mai multe refuzuri ale aceleiaşi oferte, este util să revedeţi în

totalitate condiţiile angajării.

31

Page 32: Managementul Resurselor Umane - Rec Rut Area Si Selectia Resurselor Umane

Managementul resurselor umane Recrutarea şi selecţia personalului

6. Cinci trucuri pentru ca recrutarea şi selecţia personalului dvs. să fie un succes

- Listă de control -

Cereţi primele referinţe despre candidaţi de la cei mai buni angajaţi pe care îi aveţi la momentul respectiv.

Testaţi candidaţii prin telefon înainte de a-i invita la interviu.

Dacă nu aveţi destulă experienţă în tehnica interviului, pregătiţi-vă cu atenţie o listă de întrebări.

Folosiţi o perioadă de probă pentru toţi noii angajaţi, pentru a Ie evalua performanţele şi pentru a vă verifica alegerea făcută.

Dacă aveţi fondurile necesare, delegaţi sarcina recrutării şi selecţiei personalului unei firme specializate în managementul resurselor umane.

SFATURI , SUGESTII, RECOMANDĂRI .....

Recrutarea şi selecţia afectează imaginea firmei

Recrutarea şi selecţia influenţează relaţiile firmei dvs. cu publicul şi, implicit, imaginea proiectată în exterior. Multe persoane îşi vor face o impresie despre organizaţie prin intermediul anunţurilor de oferte de muncă şi mai ales prin modul în care decurge procesul de primire şi selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaţiei firmei şi pot marca potenţialul ei de recrutare de personal în viitor.

Candidaţii trataţi ca şi clienţii

Fiecare aspirant la un loc în firma dvs. trebuie tratat ca un client de maximă importanţă. Altfel, veţi avea surpriza să constataţi, după o perioadă, că puţine persoane de valoare vă oferă serviciile lor.

Recrutarea – o necesitate

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opţiune a firmei, ci este o necesitate firească a funcţionării ei. Lipsa unui personal competent şi a unei politici eficace de selecţie vă - împiedică să faceţi faţă solicitărilor pieţei şi afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia. Recrutarea poate însemna un succes dacă renunţaţi la vechi şi păguboase obiceiuri de căutare şi angajare a personalului.

32


Recommended