Managementul inovarii in cadrul companieiHeineken Romania S.A.

CUPRINS

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................31.1. Creativitate şi inovare................................................................................................31.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională...................................................................31.3. Inovaţia în organizaţii................................................................................................51.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..........................................................................6

1.4.1. Conflicte între inovaţii.......................................................................................71.5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................7

1.5.1. Obiectivele schimbării........................................................................................71.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor...................................................................91.5.3. Strategia egalizării puterii..................................................................................9

1.6. Sisteme şi principii inovative..................................................................................111.6.1. Surse de inovare...............................................................................................131.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?.............................................................141.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................151.6.4. Politica inovativă..............................................................................................15

CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................172.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17

2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................172.1.2. Heineken Romania...........................................................................................202.1.3. Organigrama si fisa postului............................................................................242.1.4. Situaţia economică...........................................................................................302.1.5. Analiza Swot....................................................................................................332.1.6. Salariatii...........................................................................................................352.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................362.1.8. Concurentii.......................................................................................................40

2.2. Faza actuala.............................................................................................................412.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................412.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50

2.3. Inovarea...................................................................................................................532.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă....................................................532.3.2. Heineken si Google..........................................................................................562.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................582.3.4. Sticle reciclabile...............................................................................................592.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................60

Capitolul III: Concluzii....................................................................................................61Bibliografie:......................................................................................................................62

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate şi inovare

Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a

ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în

existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi

implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii.

Etape clasice:

- Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis,

informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente.

- Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează

informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate.

- Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se

relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă

crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model.

- Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau

hoinăreşte noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie

înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi.

- Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că

ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această

etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi

impracticabilă.

1.2. Inovarea şi creativitatea organizaţională

Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de

oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a

inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.

Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru

manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea

serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi

alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenţi. De asemenea,

oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi la informaţiile dinafară constituie

surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol particular important în stimularea

creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor.

Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la

baza organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a

companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi.

Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura

organizaţională şi de procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale, valorile şi

procesele, structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea

ideilor creative.

Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei

paşi care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte, fabricaţie, teste

de marketing şi acţiuni de promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce

profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung.

Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între

diviziuni diferite ale organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile

produse, trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru

a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Managerii din producţie care definesc

specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing, care sunt

responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de promovare. Organizaţiile cu

structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În contrast, comunicarea

frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie.

Crearea unui climat favorabil pentru creativitate

Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care încurajează

explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. Un asemenea climat este

însă inacceptabil pentru mulţi manageri. Poate să nu fie confortabilă continuarea

procesului de schimbare, proces care trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. De

asemenea, focalizarea pe o atmosferă permisivă, poate conduce la scăderea disciplinei şi

dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare.

1.3. Inovaţia în organizaţii.

Categorii de inovaţiiNoi produse. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai

vizibile tipuri de inovaţie

Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese:

redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire etc.)

Inovaţii tehnice.

Relaţii între tipurile de inovaţii.În realitate, clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că

multe inovaţii au caracteristicile a două sau mai multor categorii. Există o sinergie în

demersurile inovative. Fiecare inovaţie conduce, natural, la alta, iar schimbările tehnice

care permit noi produse şi modificările administrative, sunt posibile datorită experienţelor

de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii.

Procesul inovativProcesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi implementarea.

Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova, care este

un posibil răspuns la o nevoie. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine

decizia de a adopta o inovaţie particulară, generată în stadiul de iniţiere. În timp ce

etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. Adesea

iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere, iar problemele întâlnite în timpul

implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţiile de succes

implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât munca

secvenţială, individuală.

Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte

specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă pentru

informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile publice).

Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi. Dacă produsul

costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau dacă livrarea este mai înceată, consumatorii

pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă.

O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia

ca o sursă de informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele

proprii, ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Sursa cea mai

directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie

Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative, programe,

servicii şi produse. În alte cazuri, informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în

rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor guvernamentale.

1.4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea

Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. Unele companii

conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate.

Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică.

Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte

schimbarea ca scop, odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Astfel, diferite

structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării, şi aceasta reprezintă o

provocare de bază pentru ca managementul organizaţiilor să fie inovativ. Răspunsul

tradiţional la această provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil

pentru iniţiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o diferenţiere a structurii

corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele din acele departamente.

Astfel, cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare", în timp ce

managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Adoptarea acestei soluţii necesită o

legătură eficace între două faze ale procesului inovativ.

Alături de efectele structurii organizatorice, managerii de vârf pot să influenţeze

sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce

schimbarea. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. Pentru a

introduce o idee nouă de succes, managerul trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până

în momentul în care are loc schimbarea. Ideea poate fi susţinută de executiv, care o

protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, în

special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.

Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. În timp ce

echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vârf

este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei, luând în considerare

obiectivele şi priorităţile, dar respectând orice inovaţie. Conducerea de vârf trebuie să

creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic, cît şi spre nivelele de

jos ale ierarhiei.

1.4.1. Conflicte între inovaţii

Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Cel

mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi

timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. Uneori aceste conflicte

sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite.

Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni

diferite ale organizaţiei. Ele nu apar până ce discordanţele nu devin evidente.

Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al

organizaţiei, în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al

structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a

tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care

realizează schimbarea administrativă. Această deosebire, combinată cu plasarea diferită a

fiecăruia dintre aceste grupuri, creează posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă

fără a fi cunoscută cealaltă.

O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice

şi noile produse. În contrast, inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile

centralizate, unde puterea managementului de vârf este mai puternică. Pentru ca

schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele de jos, puterea de

a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip de inovaţii.

1.5. Strategii pentru planificarea schimbării

Inovaţia, în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale,

este o formă specială de schimbare adoptată în organizaţii.

1.5.1. Obiectivele schimbării

Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Ei pot fi

manageri, specialişti sau consultanţi din exterior, dar al căror obiective principale sunt să

determine schimbările în organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenţii tipici de

schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale şi umane. Deşi

suntem orientaţi pe schimbările structurale, schimbările tehnice şi umane sunt, de

asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunătăţire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de

interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită, de asemenea, schimbări structurale

şi umane.

Pentru mulţi oameni, alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de

valori şi de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori

preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai

acceptabile. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel

personal, unde valorile şi sentimentele se manifestă în mod sincer. Ei se bucură de relaţii

interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întâmplătoare pentru obiectivele

lor. Consultanţii organizaţiei, de asemenea, sunt influenţaţi în alegerea intervenţiilor

strategice, de valorile pe care le deţin.

Cînd consultanţii sunt angajaţi în diagnosticul problemelor, ei recomandă cu

convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. Nici un agent al schimbării,

consultant sau manager, nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii în munca pe care o

desfăşoară. Însă, în intervenţia strategică ce are rezultate superioare, dacă a fost aleasă în

concordanţă cu nevoile situaţiei, nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra

agenţilor schimbării.

Profunzimea obiectivelor schimbării. Una dintre modalităţile de a alege un

obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Când

personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbări personale

foarte adânci.

Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată

îmbunătăţi.

Schimbările în tehnologie sau structură, care nu cer multă implicare emoţională,

sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării, sau

mai uşor acceptate de către clienţi.

Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbării

pot fi plasate la adâncimi diferite. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu

uşurinţă. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale; ele sunt în mod obiectiv

raţionale şi, în general, acceptate. Pentru că puterea este adesea redistribuită, schimbarea

structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, cel mai

puţin observabile, pentru că înseamnă schimbări în valorile personale şi în simţire.

1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.

La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare

pentru îmbunătăţirea organizaţiei. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în

sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui să propunem

schimbarea personală, psihologică.

Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă

acest lucru. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt

pregătiţi pentru aceasta, atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. Este

necesară aici o atragere a acelor membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi

investească energia în procesul de schimbare. Alegerea finală a unui obiectiv pentru

schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar şi de

necesitatea impusă de situaţie.

Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei, sau

poate începe din vârful structurii ierarhice. În prima modalitate avem o distribuire mai

egală de putere şi valori participative folosite pe principii democratice în organizaţii.

Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere.

1.5.3. Strategia egalizării puterii

Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective, incluzând creşterea

înţelegerii schimbării, creşterea angajamentelor în schimbare, ridicarea calităţii

schimbării, îmbogăţirea în conţinut a posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a

principiilor democratice la locul de muncă.

Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai

multă cunoaştere a unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii

de la nivelul ierarhic de jos deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea

schimbării, mai ales când sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care

inovaţiile tehnice apar de jos. Specialiştii de pe prima linie deţin informaţiile tehnice

necesare pentru a iniţia schimbările.

Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât

delegarea completă sau centralizarea completă. Schimbarea prin egalizarea puterii este un

proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Iniţial, presiunea

managerilor de vârf asupra conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să

acţioneze. Un consultant, dinăuntrul sau dinafara organizaţiei, lucrează apoi cu nivelele

de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice şi a propune

soluţii, pentru a obţine angajamente în noile direcţii de acţiune şi a le experimenta. Pe

măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive, întreaga organizaţie este aptă să

accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea cea mai bună

pentru a realiza schimbarea.

Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. În

primul rând, dacă cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos, ei nu vor

descoperi alte valori şi nevoi sau condiţii care cer schimbarea. În al doilea rând, ei vor

pierde feed-back-ul celor de jos faţă de comportamentele sau politicile pe care le practică.

În al treilea rând, informaţiile de jos nu se vor regăsi în procesele decizionale, ceea ce va

afecta calitatea schimbării propuse. În sfârşit, cei de jos nu-şi vor dezvolta independenţa

şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul comportament. O egalizare

a puterii evită toate aceste probleme.

Strategia „de sus în jos"

Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor

obiective valorizate uman. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea

nivelelor inferioare, şi astfel neagă obiectivele de autodeterminare, efectul schimbării de

sus în jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru

puterea celorlalţi, dar obiectivele acestei acţiuni pot reflecta şi obiective colective ale

organizaţiei sau ale societăţii. În timp ce fixarea de scopuri colective este întotdeauna

problematică, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea în realizarea a

ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile.

Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model

comportamental cît şi o deconstrucţie a celui vechi. Tranziţia este graduală şi frecvent

forţele destructive operează simultan cu cele constructive. Deconstrucţia nu este niciodată

completă în realitate, dar poate fi considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este

înlocuită de o nouă coaliţie dominantă. Puterea, chiar dacă nu este distribuită în

organizaţie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienţei.

Preţul schimbăriiPutem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o

parte schimbarea incrementală realizată continuu, treptat şi în doze mici, iar pe de altă

parte schimbarea bruscă, în salturi, de la o perioadă la alta. Pentru agentul de schimbare

nu există răspunsuri clare în această privinţă.

Cazul schimbării incrementale, pas cu pas. Mulţi pledează pentru conducerea

schimbării sub forma incrementală. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni

diferite ale unei organizaţii. Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi

pare nesemnificativă; ea evită revoluţiile bruşte şi costisitoare, care provoacă duşmănii,

demotivaţie, irosirea unor energii, etc. Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii

pot însă să răspundă unor probleme specifice dinafara organizaţiei.

Cazul schimbării în salturi. Are în vedere două aspecte principale. În primul

rând, fiind stabilită în comun acord de către membrii organizaţiei, este mai eficace decât

schimbarea incrementală. Schimbarea profundă, când direcţia este cea bună, este mult

mai bună decât schimbarea treptată. Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă

generează ceea ce numim schimbarea în salturi.

Orice schimbare într-o organizaţie, dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile

dorite, trebuie să fie condusă cu atenţie.

1.6. Sisteme şi principii inovative

Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc în

mod conştient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri, servicii,

secvenţe de viaţă. Poate fi reprezentată ca o disciplină, poate fi învăţată, poate fi

practicată. Întreprinzătorii, managerii pot să caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei,

schimbările şi simtomele ei - care indică ocazii favorabile pentru soluţii şi aplicaţii

încununate de succes. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile inovaţiei de succes.

A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza

standardizând, a crea o piaţă nouă şi diferită, a avea o nouă viziune asupra a ceva -

înţelegând tot mai bine procesul vieţii, a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga, a lua

hotărâri potrivite - presupun anumite trăsături de comportament şi de personalitate

fundamentate în concept şi teorie. Un sistem inovativ se referă la toate activităţile

omeneşti. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. Ei caută schimbarea, o folosesc

pentru a obţine rezultate. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi

randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute, ştiind că există

riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute, folosind o

metodologie adecvată.

Inovaţia trebuie să aibă un scop; la început poate fi mică, experimentală, flexibilă.

Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor, în deviaţiile marilor probleme:

neprevăzut, incongruenţe, legăturile slabe ale proceselor, diferenţa dintre "paharul este

jumătate plin" şi "paharul este jumătate gol". Mare parte din inovaţii se găsesc înafara

tehnologiilor avansate. Inovaţiile bazate pe tehnologie avansată trebuiesc încorporate într-

o economie inovativă puternic tehnologizată, bazată şi pe tehnologie mică sau medie.

Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. Printre domeniile esenţiale se află:

- Soarta angajaţilor disponibilizaţi. Unii sunt bine organizaţi, dar nu ştiu să se

redirecţioneze, nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă,

pentru a-şi lărgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup să se ajute, dar au

suficientă putere să se opună. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze, ei pot deveni o

forţă negativă. O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. Asocierea unor

eforturi pentru pregătirea şi plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor -

generatoare de rezistenţă la inovaţie. Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie

asigurată, cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai uşor un loc de muncă, dar ceilalţi pot

avea unele probleme. Prin reorientare masivă în politici şi, mai ales, în priorităţi,

încurajând flexibilitatea, pregătirea continuă, acceptarea schimbării ca pe ceva normal şi

ca pe o ocazie pentru societate, instituţii şi indivizi, se pot estima consecinţe asupra

comportamentului, valorilor şi priorităţilor societăţii.

- Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de

servicii publice învechite. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană, şi nu divină; în

privinţa lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. Ar fi util un sistem care să

schimbe ceea ce este vechi şi neproductiv în societate. Măsuri de genul reactivării

sistematice a legilor şi instituţiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor

metode noi pentru a prognoza efectele legilor şi instituţiilor, ar fi foarte utile. Încurajarea

abandonării a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii

capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care

stimulează formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea

completărilor de rapoarte şi formulare - poate ajuta.

1.6.1. Surse de inovare

Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care

înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Inovaţia crează un mijloc

atunci când omul găseşte o posibilitate de întrebuinţare pentru ceva din natură, în sfera

socială şi economică. Oricare ar fi schimbările, potenţialul de producere a bogăţiei din

mijloace deja existente constituie inovaţie. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul,

asigurarea, spitalul).

Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică, iar unele cu

pretenţii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes,

oricare ar fi motivaţia lor individuală - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorinţă de

faimă şi recunoaştere - încearcă să aducă valoare şi contribuţie. Inovatorii de succes

ţintesc sus. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce

există deja. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi, deosebite, să creeze configuraţii

noi - mai productive, mai eficace.

Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Inovaţia sistematică presupune

supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se află în

cadrul organizaţiilor (instituţii de servicii publice, servicii, industrie etc.) şi sunt vizibile

mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. Acestea sunt, în esenţă, simtome şi, în

acelaşi timp, indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu

eforturi mici.

Există mai multe feluri de nepotriviri:

Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în

condiţiile creşterii cererii, de exemplu). Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă"; dacă

necesită încă muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit

pentru aplicare. Exemple: asigurarea particulară de sănătate, mini-laminorul, transferarea

unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc.

Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta,

rezultate din eforturi îndreptate greşit. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere

încărcate la ţărm.

Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile, aşteptările beneficiarilor.

Exemple: forme particulare de asigurări - se vinde liniştea, valoarea. Aşteptările

beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite.

Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. Este, de obicei, la îndemâna

celor din interiorul domeniului.

Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului:

Demografice (schimbări de populaţie); consecinţe importante pentru educaţie,

forţa de muncă, cerinţe etc.

Schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere; inovaţii în alimentaţie, modă

etc. Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii.

Sincronismul este foarte important. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică.

Cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. Inovaţia bazată pe acestea are

nevoie de cea mai mare durată de pregătire. De obicei ele nu se bazează pe un singur

factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice şi tehnologice. Este

nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari, fie că este vorba de cunoştinţe, fie

că este vorba de factori sociali, economici sau de percepţie. Concentrarea asupra poziţiei

strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu

apară a doua şansă.

1.6.2. Principiile inovaţiei. Ce trebuie făcut?

Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare.

Inovaţia este conceptuală şi perceptivă, de aceea e important să vezi, să întrebi, să

asculţi.

Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată

Inovaţiile eficace sunt simple la început.

inovaţie ţinteşte spre supremaţie.

Ce nu trebuie făcut? Ceva care este prea "deştept", fie ca design, fie ca execuţie, are şanse mici de

reuşită.

Nu diversifica, nu încerca să faci mai multe lucruri deodată.

Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiţii Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate.

Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere.

Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă, concentrată asupra acesteia şi să

fie dirijată de ea.

1.6.3. Firmele de tip inovativ

Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. Se poate începe

cu lucruri mici şi simple. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente, crizei

momentane, adică de a "hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorulConducerea inovativă

are nevoie de o anumită politică şi o anumită practică.

Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o

ocazie, şi nu ca pe o ameninţare. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă

plăcută munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort

bine orientat.

Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor

obţinute ca inovatori, cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă.

Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică, de personal şi de

conducere, faţă de sistemul de retribuire, de stimulare şi premiere anumite practici

specifice.

Conducerea inovativă are un set de interdicţii, de lucruri pe care nu trebuie să le

facă.

1.6.4. Politica inovativă

Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să

devină "avizi de lucruri noi".

Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii, să dorească să le facă, să

ajungă la ele, să muncească pentru ele?. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit, chiar de

rutină. Inovaţia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranţei

şi succesului pentru fiecare conducător. Informaţia orientată spre inovare este necesară în

contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar şi un plan cu obiective specifice.

Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot

ceea ce este depăşit, uzat moral, neproductiv, a greşelilor, a eşecurilor şi a orientării

greşite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, piaţă,

canal de distribuire, activitatea fiecărui individ în parte. Dacă la întrebarea: "Mai

continuăm acest produs, această piaţă, acest canal de distribuire, această tehnologie?"

răspunsul este "Nu", nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm", ci "Ce trebuie făcut pentru

a stopa risipirea resurselor pe acest produs, această piaţă, acest canal de distribuire,

această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns, şi poate nu este nici

posibilă, dar ea limitează măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor

productive de oameni şi bani. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii

este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. Un

proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui

cadavru". Concentrarea celor mai bune forţe umane şi investirea resurselor financiare în

inovaţii conduce la schimbarea organizării.

Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că

produsele, serviciile, pieţele, canalele de distribuţie, procesele, tehnologiile au o "stare de

sănătate şi o viaţă limitată, de obicei scurtă". Orice diagnostic impune luarea unei

hotărâri, cunoaşterea firmei, a produselor, pieţei, clienţilor, tehnologiilor. Diagnosticul

presupune analiză şi

multă experienţă. Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru

toate cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei.

CAPITOLUL II: Studiu de caz

2.1. Prezentarea companiei

2.1.1 Scurt istoric

Productia de masa a berii

pe teritoriul tarilor Romane

dateaza, potrivit Asociatiei Berarii

Romaniei, de la inceputul secolului

19, cand Johann de Gotha a

inaugurat, in 1809, la marginea

Bucurestilor, o fabrica de bere.

Incepand cu a doua jumatate a secolului 19, aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin

inaugurarea a numeroase berarii, dintre care unele au avut numai o viata efemera.

Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al

ziaristilor, politicienilor sau oamenilor de teatru. Asa s-a creat si un limbaj specific, cum era, de

exemplu, denumireamasurilor de vanzare a berii.

In Romania, cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366, ce

precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob

Berarul. Cel maiprobabil, berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. In

Moldova si Muntenia, berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci, chiar

daca voievozi caStefan cel Mare, Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea

berii. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718, iar prima

fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809.

Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în

prezent. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă, iar reţeta sa unică este

respectată cu stricteţe şi astăzi.

Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu

reprezentantii mass-media. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia

publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. Pentru a indeplini acest

obiectiv, in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre

Heineken Romania.

Bucureşti, 13 octombrie 2010

Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate", parte a programului "Brewing a Better

Future"

Bucureşti, 09 iunie 2010

Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la Bucureşti

Bucureşti, 13 mai 2010

Arta fotbalului prinde viaţă cu Stadionul Stelelor Heineken.

În fiecare an, Heineken celebrează competiţia UEFA Champions League în moduri

inedite. Anul acesta o face construind, în Piaţa George Enescu, replica stadionului Santiago

Bernabéu din Madrid. Astfel, zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele

UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai, în cadrul Marii Finale.

Bucureşti, 01 martie 2010

Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu...Berea Ciuc Premium,

mai uşor de savurat!

Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0,5 litri cu noul capac cu inel, oferind consumatorilor

acces rapid la berea lor preferată.

Bucureşti, 22 februarie 2010

Uită de cele o mie de moduri în care poţi desface o bere! Acum e simplu...Berea Ciuc

Premium, o bere dintr-o mie, are de acum capac cu inel.

Berea Ciuc Premium va apărea pe piaţă cu un nou sistem de deschidere - capacul cu inel, începând

din luna februarie. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze

pentru prima oară, fără prea mult efort, berea produsă din apa pură de Harghita.

Bucuresti, 15 februarie 2010

Fii printre Stelele din UEFA Champions League!

Heineken continuă să îşi consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. După ce a creat o experienţă inedită în 2009, anul acesta Heineken îşi surprinde din nou consumatorii oferindu-le experienţa unică a vizionării finalei UEFA Champions League, la Madrid.

2.1.2. Heineken Romania

Sediu Bucuresti, sector 1,

cladirea 'S-Park', strada Tipografilor, nr. 11-15,

etaj 4, aripa A2-L, cod postal 013714

Telefon +40 - (021) 202 77 00Fax: +40 - (021) 316 06 70

Cod CAEN - 4634 - Comert cu ridicata al bauturilor.

Fabrici Heineken in tara

Fabrica Miercurea Ciuc

Adresa:

Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA

Fabrica Craiova

Adresa:

Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ

Fabrica Constanţa

Adresa:

Sos Industriala nr. 1, 900147, Constanta, CONSTANTA

Fabrica Mureş

Adresa: Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605

Obiect de activitate.

Heineken Internaţional N.V. este cel mai mare producător internaţional de bere

din lume. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume, iar compania deţine

peste 115 fabrici de bere, în peste 65 de ţări. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de

Grup, 139 milioane hectolitri, Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa

internaţională de bere, în funcţie de volum. Heineken ţinteşte spre o performanţă

financiară excelentă, pe termen lung, printr-un portofoliu puternic de mărci locale şi

internaţionale, cu accent pe marca Heineken, concentrându-se permanent asupra

controlului costurilor. În 2008, veniturile companiei au atins 12.6 miliarde euro, iar

profitul net înaintea aplicării articolelor excepţionale şi amortizării brandurilor s-a ridicat

la 1,1 miliarde euro.

Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de

angajaţi la nivel naţional. După ce a fost fondată în anul 1998, compania Heineken

România (fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul

1 în România, în anul 2000.

În martie 2007, compania şi-a schimbat numele, trecând de la Brâu Union la

Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală, făcând parte din

procesul de adoptare a culturii şi valorilor Heineken.

In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium,

Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser,

Schlossgold, Gambrinus, Harghita şi Haţegana.

Compania deţine patru fabrici pe piaţa locală, situate în Constanţa, Craiova,

Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş şi un personal format din 1.100 de oameni.

Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de

302,485,365 Lei

Sigla Heineken

Sloganuri

Ciuc: Inca una si ma duc!Silva: Recunoaste valoarea timpuluiGolden Brau. Una buna impreuna.Heineken: It's all about beer........ si multe altele.

2.1.3. Organigrama si fisa postului

Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de

management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile sunt fişele de post.

ORGANIGRAMA

Fisa postului

1. Denumirea compartimentului:

CONDUCERE

2. Denumirea postului:

MANAGER

3. Numele si prenumele salariatului:

Simona Popovici

4. Se subordoneaza:

Managerului general

5. Numele sefului ierarhic:

Calin Dragan

6. Subordoneaza:

- consilier juridic, director economic, director de vanzari si marketing, director resurse

umane, director tehnic, director logistica, director productie;

7. Relatii functionale:

- cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a

principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);

8. Pregatirea si experienta:

Pregatirea necesara postului de munca:

- de baza: studii superioare de profil economic;

- cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar.

operare Pc - Office, Power Point, limba straina;

Competentele postului de munca:

a. Cunostinte si deprinderi:

1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari;

2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri;

3. Cunoasterea legislatiei in domeniu;

4. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala - limba engleza - la un nivel mediu -

avansat (scris, citit, vorbit);

5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile;

b. Cerinte aptitudinale:

1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata

rapida);

2. aptitudine generala de invatare;

3. aptitudini de comunicare;

4. aptitudini de calcul;

5. aptitudinea de a lucra cu documente;

6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;

7. abilitati de negociere;

8. acordare si transmitere de informatii;

9. vocabular bogat;

10. atentie selectiva, concentrata si distributiva;

c. Cerinte comportamentale:

1. capacitati persuasive;

2. capacitate de coordonare;

3. responsabilitate personala;

4. capacitate de planificare si organizare;

5. eficienta personala;

6. spirit de echipa;

7. comportament etic/integritate;

9. Responsabilitati si sarcini:

a. Conditii materiale ale muncii:

- instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);

- laptop, autoturism de serviciu;

b. Sarcini si atributii ale postului de munca:

- Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de

consiliul de administratie:

1. Stabileste anual, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de

dezvoltare;

2. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare

departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui

departament;

3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;

4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in

stricta concordanta cu obiectivele firmei;

- Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia:

1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli, analizeaza

propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final;

2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC;

- Identifica oportunitati de afaceri:

1. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare;

2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si

social din mediul de afaceri al firmei;

3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu

tendintele pietei;

4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

- Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu

impact real/potential asupra rezultatelor firmei:

1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata;

2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;

3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii

guvernamentale din tara si din strainatate;

4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei;

- Asigura managementul firmei:

1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea

satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;

2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate

cu imputernicirea acordata de A.G.A;

3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca,

supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei;

4. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia;

5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire

si stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;

6. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei;

7. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind

operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale

consultantului juridic si ale directorului economic);

8. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul

organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale);

9. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si

marketing, economic, tehnic, resurse umane;

10. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia;

11. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea,

dupa caz, a unor penalitati banesti;

12. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a

personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui

climat stimulativ al performantelor.

13. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei;

14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de

masurare a gradului de realizare a obiectivelor;

15. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie,

financiare, resurse umane);

16. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de

calitate - ISO 9001;

17. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine;

18. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la

atingerea obiectivelor stabilite;

19. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea

managementului firmei;

20. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor

din subordine;

21. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine;

22. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale;

23. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine;

24. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din

subordine;

25. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine;

- Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei:

1. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor;

2. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice;

3. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia;

4. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului

de implicare in activitatea firmei;

5. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile

organizationale;

- Autoritatea postului:

1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare;

2. Stabileste planurile de vanzari si profit;

3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei;

4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca;

5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei - actele

aditionale;

6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei;

7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici;

8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii;

9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau

solicitarile de investitii din cadrul firmei;

10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei

activitatii firmei;

11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine;

12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de

proba a angajatilor;

13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

2.1.4. Situaţia economică

Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare

informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru

anii 2006 - 2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor

forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. În tabelul urmator se prezintă situaţia

principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada

analizată.

2.1.5. Analiza SwotPuncte tari Puncte slabe

Firmă de renume;

Experienţa în marketing a personalului;

Tehnologie avansată utilizată de

companie;

Preocupări deosebite în domeniul

calităţii şi al protecţiei mediului

înconjurător;

Nivel înalt al exporturilor;

Grad scăzut de acoperire a pieţei;

Lipsa unei politici de promovare clară

şi eficientă;

Personal nou, fără experienţă, în număr

mare;

Oportunităţi Ameninţări

Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;

Potenţialul amplu al pieţei şi al

segmentelor ţintă;

Mediul legislativ prielnic: în Germania

există legi în vigoare cu privire la

protecţia consumatorilor şi a mediului

înconjurător;

Existenţa forţei de muncă;

Influenţa mediului cultural:

comportamentele diferite de cumpărare

şi consum în diferite zone ale globului

generează discrepanţe;

Prezenţa unor concurenţi ce devin

direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui

produs inovativ.

Politici de tipul ,,cel mai redus cost”;

Dezvoltarea unui produs nou;

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc

mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Puncte tari:

Firmă de renume;

Respect pentru indivizi, societate şi mediu;

Heineken aduce bucurie în vieţile oamenilor;

Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem

şi producem;

Heineken îşi asumă responsabilitatea de a vinde şi promova berea într-un mod

responsabil;

Experienţa în marketing a personalului;

Tehnologie avansată utilizată de companie;

Preocupări deosebite în domeniul calităţii şi al protecţiei mediului înconjurător;

Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;

Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite

departamente ale acesteia;

Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaţilor;

Nivel înalt al exporturilor;

Bază industrială puternică;

Noi birouri moderne.

Puncte slabe:

Grad scăzut de acoperire a pieţei;

Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă;

Personal nou, fără experienţă, în număr mare.

Oportunităţi:

Ritmul rapid de dezvoltare a pieţei;

Potenţialul amplu al pieţei şi al segmentelor ţintă;

Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecţia

consumatorilor şi a mediului înconjurător;

Existenţa forţei de muncă;

Dezvoltarea unui produs nou;

De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninţări:

Influenţa mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare şi consum în

diferite zone ale globului generează discrepanţe;

Prezenţa unor concurenţi ce devin direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs

inovativ;

Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.

2.1.6. Salariatii

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca

structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.

Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii

companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Compania este

construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Acestea impreună fac a

munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. În viziunea Heineken serviciul e mai

mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Ar trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ţi

dezvolta creativitatea, de a te dezvolta professional si pentru a crea legături

interpersonale. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare.

Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Până la urmă sunt talentul,

cunoştinţele, exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care o

apreciază toată lumea.

Structura salariaţilor după vârstă se prezintă astfel:

până la 30 de ani 411 -36,7%

între 31-40 ani 217 -19,4%

între 41-50 ani 362 -32,3%

între 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică

de 40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.

Se remarcă o îmbunătăţire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o

mai uşoară adaptare la noile tehnici şi tehnologii si, implicit, o capacitate de efort mai

mare.

2.1.7. Clientii si furnizorii

CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive pieţe din Romania, numai

compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken, Silva, Ciuc Premium,

Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser,

Schlossgold, Gambrinus, Harghita şi Haţegana, care se adreseaza aproape tuturor

categoriilor de consumatori. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt

promovate marcile, dar si la calitatea produselor, piata inregistrand in fiecare an o crestere

de cateva procente.

Relaţiile cu beneficiarii se deruleazǎ în baza unor contracte de distribuţie anuale, care au stabilite principiile de bazǎ ale colaborării şi în care clauzele specifice sunt structurate în anexe separate vizând:

- produsele;- teritoriu, termenul şi data începerii;- politica de credit şi condiţii de platǎ;- politica de discount şi compensǎri;- politica referitoare la ambalaje;- lista de preţuri şi preţuri recomandate pentru vânzarea cu amănuntul;- plan de afaceri.

Beneficiarii companiei sunt structuraţi în douǎ categorii:

A) Distribuitori sau angrosişti prin intermediul cǎrora se desfăşoarǎ cele mai mari

operaţiuni. Aceştia sunt următorii:

- S.C. Elboris SRL Cluj;

- S.C. Topmarket SRL Cluj;

- S.C. Dobober SRL Bistriţa;

- S.C. Enibeer SRL Huedin;

- S.C. Sepal Comerţ SRL Zalǎu;

- S.C. Media Trading SRL Sibiu;

- S.C. Gaby's SRL Braşov;

- S.C. Irina Impex SRL Râmnicu-Vâlcea;

- S.C. Nordab SRL Alba Iulia;

- S.C. Nichi Ardeal SRL;

- S.C. Elian Restaurant Câmpia Turzii;

- S.C. Hold Comert SRL Cluj;

- S.C. Rom Can SRL Dej;

- S.C. Rotecom SRL Târgu-Mures;

- S.C. Madezit SRL Harghita.

B) Detailişti care desfǎşoară activitǎţi şi operaţiuni mai reduse dpdv al cantităţilor

fiind aproximativ în număr de 1 000. Dintre aceştia 22 sunt clienţi permanenţi iar restul

cu solicitări neperiodice.

La intervale de timp lunare sunt organizate şedinţe cu distribuitorii de cǎtre

departamentul comercial, în cadrul acestora analizându-se toatǎ activitatea pe care au

desfǎşurat-o în perioada anterioarǎ. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele

companiei, de a câstiga noi segmente de piaţa, de a le lărgi pe cele deja existente, la

rândul lor de a contracta noi clienţi.

Lunar se întocmesc o serie de rapoarte financiare, care reflectǎ volumul vânzǎrilor

de bere în funcţie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de

discount prevǎzutǎ în anexele contractelor amintite, rolul acestora fiind de a-i stimula în

realizarea target-ului. De asemenea, compania organizeazǎ pentru beneficiari diverse

campanii promoţionale, în urma cǎrora cei mai buni dintre aceştia primesc premii,

pachete promoţionale.

Beneficiarii sunt urmăriţi în permanenţǎ de cǎtre departamentul de creditare care

funcţioneaza în toate sucursalele, sarcina acestora fiind încadrarea în perioade de creditere

prestabilite conform contractului. În cazul în care un distribuitor depǎşeste aceste

perioade prin neplatǎ la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penalitǎţi sau

chiar întreruperea livrărilor de bere, mergându-se pânǎ la rezilierea contractelor.

Câştigarea de pieţe constituie una din cele mai importante preocupări ale

managerilor companiei, axate pe metode moderne de reclamǎ, promoţie, concursuri cu

antrenarea unor sume importante de bani în domeniul marketingului.

Pe de altă parte compania este obligatǎ ca prin contractele încheiate cu

distribuitorii sǎ adopte politici stimulatoare privind condiţiile de livrare, politica preţurilor

combinatǎ cu politica discount-urilor, inclusiv politica de circuit a ambalajelor.

Totodatǎ compania încearca sǎ gaseasca acel model de cuplu produs/piaţǎ care sǎ

identifice piaţa de referinţă din punctul de vedere al consumatorului şi nu al

producǎtorului.

FURNIZORII

Principalii furnizori a companiei se împart pe grupe de produse pe care aceştia le

furnizeazǎ companiei astfel:

Furnizori principali de materii prime:

- S.C. Souflet Malt Romania SRL (malţ, orz);

- S.C. Biami International Avrig SRL (enzime);

- S.C. Amylum Romania SRL (zahǎr, maltozǎ);

- S.C. Hopsteiner S.A Germania (hamei).

Furnizori de materiale tehnologice:

- S.C. Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle);

- S.C. Rauh Germania (capse);

- S.C. Novis SRL (etichete);

- S.C. Henkel Ecolab Romania SA (produse curǎţenie).

Furnizori de ambalaje:

- S.C. Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle);

- S.C. Berolina SRL (navete);

- S.C. Can Pack S.A. Polonia (doze).

Furnizori de energie şi servicii:

- S.C. Distrigaz;

- S.C. Electrica SA

- RADP Apǎ Canal

- S.C. Romtelecom

- S.C. Scut SRL

Relaţiile cu furnizorii sunt întreţinute în principal de departamentul aprovizionare

prin cǎutarea furnizorilor, contractarea, menţinerea relaţiilor de bunǎ colaborare,

negocieri dar şi de departamentul financiar - contabilitate unde se au în vedere

corectitudinea facturǎrilor, verificări de termene, platǎ la scadenţe, respectarea clauzelor

contractuale. Este de menţionat cǎ pentru operaţia de aprovizionare privind materiile

prime şi materiale tehnologice, contractele se încheie anual, centralizate pe companie

urmare a unei activitǎţi competiţionale care are la bazǎ diferite oferte, analize şi decizii

efectuate la biroul din Bucureşti de cǎtre directorul cu achiziţii centralizate pe companie.

Compania manifestǎ un interes major pentru asigurarea stocurilor minime

evitându-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizǎrii mijloacelor

circulante bǎneşti. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a întreţine

relaţii principale, benefice atât pentru furnizori cât şi pentru beneficiari, relaţii

concretizate în diferite manifestǎri, ca de exemplu:

- existǎ în fiecare an o zi a furnizorului menitǎ sǎ întǎreascǎ legǎturile dintre

acesta şi personalul firmei, zi în cadrul cǎreia se ţin discursuri, se acordǎ

premii;

- la cumpǎrarea unor cantitǎţi mari, furnizorul acordǎ bonusuri de diferite

feluri şi naturǎ;

- stabilirea şi respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la

termene şi obligaţii contractuale.

Întreaga politicǎ şi strategie de aprovizionare se constituie într-un permanent

proces de îmbunǎtǎţire care face parte din logistica generalǎ a producţiei.

2.1.8. Concurentii

Piaţa berii din Romania este un mediu competitiv, în care concurenţa este foarte

mare, fapt ce ne determină să încercăm în permanenţă să oferim clienţilor noştri o valoare

cât mai mare.

Scopul organizaţiei Heineken este controlul, menţinerea şi apoi creşterea continuă

a valorii adăugate produsului în direcţia în care oferă maximum de beneficii clientului.

Pentru obţinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaţiile relevante care

concură la adăugarea valorii pentru produs să circule rapid şi fluent, abordare orientată

către client şi rezolvarea cât mai promptă a nemulţumirilor legate de produs.

O imagine actualǎ a mediului concurenţial în domeniul producţiei şi vânzǎrilor de

bere din România se prezintǎ astfel:

2.2. Faza actuala

2.2.1. Paleta sortimentala

Heineken este o bere pilsener de culoare

deschisă, de fermentaţie inferioară, cu un conţinut

de alcool de 5% şi un extract primar de 11,4 grade

P. Heineken este obţinută printr-un proces natural

de brasaj, fără adaos de aditivi. Ingredientele

folosite pentru producerea acestei beri sunt: malţul

din orz, apă, hamei şi drojdia Heineken de tip A.

Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspătă şi fructată şi gustul uşor amărui

care fac ca această bere să fie băută cu plăcere.

Profilul mărcii

Heineken este o marcă Super Premium, poziţionată în segmentul superior al pieţei.

Ceea ce o diferenţiază de alte mărci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este

pasionată de calitate, are o perspectivă globală şi o personalitate cosmopolită foarte

atrăgătoare. Heineken aduce bucurie şi plăcere în vieţile a milioane de oameni, în intreaga

lume.

Ciuc

Caracteristicile produsului: Ciuc este o

bere blondă superioară, de tip Pils, cu o

concentraţie de alcool de 5% şi un extract primar

de 11.5° P.

Istoric: Fabricată încă din 1975, la

Miercurea Ciuc, aceasta bere s-a remarcat imediat

prin gustul unic conferit de puritatea apei din zonă

şi de calitatea excelentă a malţului şi hameiului.

Anul 2007 reprezintă pentru marca Ciuc un nou

început. Produsă exclusiv la Miercurea Ciuc,

berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual şi mai modern: s-a renunţat la forma

scutului, s-a folosit mai mult culoarea mărcii (roşu) şi s-a utilizat mai mult auriu pentru a

accentua aspectul noilor etichete.

Profilul mărcii: Poziţionată în segmentul Premium, Ciuc oferă consumatorilor săi

o prospeţime inegalabilă şi un gust unic. Păstrând puritatea apei din munţii Harghitei şi

folosind ingrediente de cea mai bună calitate, Ciuc este alegerea perfectă când vrei să te

relaxezi şi să te simţi bine.

Profilul consumatorului: Bărbaţi, sociabili şi prietenoşi, maturi, optimişti şi

încrezători în forţele proprii. Ciuc se adresează unor oameni responsabili şi nepretenţioşi,

cu aspiraţii de dezvoltare

Golden Brau Calitate Medaliata

Caracteristicile produsului: Lansata in 1998, Golden

Brau a ajuns, in numai doi ani, una dintre cele mai

vândute si mai cautate beri din Romania. Secretul?

Identificarea ei cu un mod de viaţă simplu, dar dinamic

al consumatorilor de bere din Romania.

Golden Brau este o bere blonda cu aspect

limpede si cu gust placut, fin,  uşor amărui. Concentratia

de alcool este de 5% si extractul primar de 11,2°P.

Ingredientele folosite sunt: apa, malt din orz, malai,

hamei.

Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in

cadrul competitiei Monde Selection (2003, 2006, 2007, 2008 si 2009). Concursul

Internaţional de la Bruxelles,  este organizat de Institutul Monde Selection, un institut

independent de testare a calitatii, infiintat in 1916 in Belgia.

Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde

Selection include marci din intreaga lume: Australia, China, Italia sau Indonezia si, mai

ales, din tari cu reputatie in industria berii precum Germania, Austria, Belgia sau Cehia.

Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea

grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Inovatiile aduse de-a lungul timpului  

si imbunatatirile ambalajului, produsului cat si a servirii, sustin acest angajament.

Mecanicile promotionale ingenioase  i-au  adus brandului Golden Brau alte premii.

Campaniile publicitare ”Proba de inele” si “Tu cui ai da trei masini” au castigat Effie in

2003 si in 2006.

Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile, aspiratiile si stilul de viata ale

consumatorului roman. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. Golden

Brau marca de bere care, prin calitatea ei, aduce recunoastere, incredere si succes.

Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului.

Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si

eterogen. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici, cu

interese comune si cu varsta intre 25 – 45 ani. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o

primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de

calitate.

Neumarkt

Istoria mărcii: În 1998, an în care piaţa berii din România

începea să-şi revină după minimul istoric înregistrat în anul

precedent, marca Neumarkt este lansată în sticlă returnabila

de 0.5l. Adevăratul success a venit însă la sfârşitul anului,

odată cu lansarea, în premieră pentru o bere din România, a

ambalajului de tip PET.

Primul PET utilizat de o marcă de bere în România avea

capacitatea de 1,5l şi venea ca o propunere mult mai

convenabilă pentru consumul casnic. Astfel, volumul mai

mare, uşurinţa în transport, eliminarea necesităţii ambalajului

“la schimb” precum şi posibilitatea de a reînchide recipientul

s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de către

consumatori. În mod natural, a urmat mai târziu lansarea PET-ului de 2L în 1999 şi a

celor de 0.5L şi 1 L în 2001. Astfel Neumarkt a devenit marcă de bere cu cel mai complet

portofoliu de ambalaje PET.

Deşi lansat la început drept o bere regional, Neumarkt a câştigat rapid o parte

importantă din piaţă, în special în regiuni precum Bucureşti, Oltenia şi Banat-Crisana.

Neumarkt şi-a concentrat atenţia asupra ambalajului de tip PET, delistand sticlă

returnabila în 2002.

Profilul consumatorului: Ne adresăm bărbaţilor cu vârsta între 30 şi 35 de ani, având

studii medii şi venituri mici şi mijlocii. Muncitorii necalificaţi şi buni meseriaşi, sunt

mulţumiţi şi mândri de muncă bine făcută şi de aceea păstrează o atitudine optimistă,

încercând să-şi îmbunătăţească traiul exploatând oportunităţile din viaţa de zi cu zi.

Pentru că vrem să fim alături de consumatorii noştri şi în momentele când munca bine

făcută este sărbătorita la sfârşitul zilei, am lansat sticlă returnabila 0.5L. Modernă şi

bărbătească, nouă sticlă păstrează şi elementele tradiţionale ale mărcii Neumarkt- desenul

colorat al pieţei central, scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calităţii conferite de

tehnologia germană utilizată în cadrul procesului de fabricaţie.

Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blondă superioada de larg consum, cu

o concentraţie de alcool de 5.3%.

Bucegi

Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blondă de larg

consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5% şi un extract primar de

10,3%.

Istoric: Istoria mărcii de bere Bucegi începe în 1980, când Centrala

Berii din România a hotărât să producă o bere care să înlocuiască berea

de import. Cele mai importante fabrici de bere din România au fost alese

pentru a o fabrica, şi aşa a început producţia berii Bucegi, o bere rece,

echilibrată, care a devenit rapid o tradiţie a familiilor şi prietenilor de

pretutindeni. Relansata cu succes în 2002, Bucegi a revenit în viaţa

romaniilor şi a ajuns într-un timp relativ scurt una din cele mai importante

mărci din portofoliul Heineken România.

Profilul  mărcii: Bucegi este o marcă românească, tradiţionala de

bere şi îi reprezintă pe cei nesofisticaţi, practici, simpli şi deschişi.  Respecta valorile

tradiţionale, pune preţ pe familie, pe oamenii care muncesc cinstit şi se bucura de viaţă.

Având un preţ rezonabil, Bucegi este poziţionată în segmentul Economic

Fabricată cu grijă, după o reţetă tradiţională, Bucegi rămâne berea apreciată dintotdeauna

de romani.

Profilul consumatorului: Bărbaţi care locuiesc în zone rurale sau în oraşe mici/

mijlocii şi au un loc de muncă stabil, nepretenţios, de care sunt mulţumiţi.

Pentru ei locul de muncă reprezintă principala sursă de întreţinere a familiei,

muncind din greu pentru banii câştigaţi. Sunt direcţi, simpli şi oneşti, respectând foarte

mult valoriile tradiţionale (familie şi biserica).

Gosser- Apreciata. Desavarsita. Tentanta.

Caracteristicile produsului: Pozitionata

in segmentul Premium International,

Gosser este o bere blonda de calitate superioara

cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se

imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor

aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei, intr-o bere usor colorata, bine fermentata,

cu o concentratie de alcool de 5,3%.

Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de

natura, Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care

provine.

Actualitatea traditiilor vechi de secole, ingredientele unei puritati legendare si

culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de

fabricare a berii.

O identitate clara, dincolo de timp. Prin traditie, imaginea Gosser continua sa

ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza

drumul de succes. Verdele special, emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta, mentin

aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata.

Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta

cuprinsa intre 28-45 ani, cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile

premium. In general, acestia fac parte din randul liderilor, fiind adepti ai unui stil de viata

bazat pe principii si valori bine stabilite. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane

care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata, marca se adreseaza cunoscatorilor, celor

carora le place sa guste o bere speciala, ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le

pot recunoaste si aprecia.

Silva

Caracteristicile produsului: Silva are toate

caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie,

gust aromat, datorita concentratiei mai ridicate de hamei,

claritate, spuma bogata si prospetime de lunga durata

datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon.

Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils -

bere blonda, cu o concentratie de alcool de 5.1%, cu un

extract primar de 11,8° P si Silva Strong Dark Beer -

bere bruna, cu o concentratie de alcool de 7%, cu un

extract primar de 16° P.

Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei, Silva a mostenit ceva din atmosfera

patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. Inca

dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din

tara. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991, fiind urmata in 1996 de

Silva Dark, o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana, fara coloranti

artificiali. In 2007, ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat, folosindu-se

elemente moderne de design, dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de

etichete cum ar fi cele de gat.

Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage

seva din valorile autentice romanesti. Este o marca romaneasca cu traditie, care inspira

eleganta. Numele ei aminteste de latinescul « silva » care imprumuta marcii atribute ce tin

de simbolistica padurii - puritate, naturalete, durata.

De aceea Silva inseamna, inainte de toate, valori adevarate care se mostenesc si se

transmit: rafinament, eleganta, armonie.

Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si

pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Cei carora le este adresata Silva

sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si

experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman.

Sunt persoane care beau « bere de placere », sunt mandre de realizarile lor,

gandesc matur, privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe

care le fac sunt cele mai bune.

Schlossgold Satisfactie fara alcool

Caracteristicile produsului: Speciala, atat prin ingredientele de

calitate folosite, cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica,

Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine

alcool. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a

savura o bere si nevoia de a urca la volan. Daca, in prima faza, marca a

reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei,

ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura, libera, a oamenilor

constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite

situatii.

Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte

largi de consumatori: indiferent de sex, varsta, educatie sau venituri,

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool,

Schlossgold este cea mai buna solutie.

Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la

volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor

concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din

cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold,

remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala,

cuvantul « satisfactie » apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C,

aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum.

Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana

stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si

racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot

consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei

beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in

cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si

pastrarea controlului.

Marci regionale

Berea Gambrinus se bucura de o tradiţie îndelungată, începutul consumului de

bere în Regatul Roman fiind legat chiar de această marca. Din anul 1869 şi până de

curând ea a fost produsă la Fabrica Griviţa din Bucureşti.

Faima mărcii se datorează în egală măsură simbolului - regele berar Gambrinus cât şi

celebrei berarii cu acelaşi nume din centrul Capitalei, loc de întâlnire pentru artiştii

romani ai începutului de secol XX.

De la începutul anului 2009 gustul tradiţional al berii Gambrinus poste fi savurat

din nouă maro de 0,5L. Elegantă, bărbătească şi tradiţională, nouă sticlă aduce în inima

băutorilor de Gambrinus atmosfera specifică a celor mai renumite berarii romaneşti.

Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blondă superioară de larg

consum, cu o concentraţie de alcool de 4,5%.

Marci de import

Plăcere!- filozofia mărcii Zipfer

Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziţionează în portofoliul

Heineken România că o marcă premium austriacă. Calitatea acestei beri reprezintă o

experienţă unică, o exprimare a plăcerilor adevărate ale vieţii.

Plăcerea Naturală: Cunoscută ca şi atracţie turistică, regiunea Zipf a devenit

faimoasa începând cu 1858 şi datorită berii Zipfer produsă aici. Calitatea unică a berii

este dată de fântâna oraşului care furnizează apa de cea mai bună calitate.

Produsă cu plăcere: Superioritatea Zipfer în termeni de calitatea este adusă de o

combinaţie unică de metode tradiţionale de producţie şi tehnologie de ultimă oră.

Succesul acestei beri este bazat în primul rând pe inovaţie, ieşind de fiecare dată în

evidenţă prin noutăţile aduse în piaţă.

Servită cu plăcere: Produsele de calitate reflectă acest aspect în orice element

component. Ca şi marca premium Zipfer impune un standard înalt în primul rând prin

forma distinctivă a sticlei.

Plăcere nelimitată: Dinamism fără limite. Conceptual din spatele mărcii Zipfer a

făcut din aceasta cea mai dinamică bere austriacă şi a pus în acelaşi timp bazele

succesului sau internaţional. Dacă eşti în căutarea unei experienţe adevărate în materie de

bere, vei găsi adevărata palcere în Zipfer.

Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blondă super premium,

cu o concentraţie de alcool de 5.4%.

 

Edelweiss

Istoria mărcii: Berea Edelweiss s-a născut în fabrică “Hofbrau Kaltenhausen”, în

apropierea oraşului Salzburg, localizat în Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest

sortiment de bere a câştigat aprecierea consumatorilor, bucurându-se de un succes

continuu. În prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produsă sau importanţa, în peste 5

ţări.

Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor “weiss”

(bere nefiltrată), de calitate superioară. Printre particularităţile acestui tip de bere se

numără: compoziţia formată dintr-o combinaţie de malţ din grâu şi malţ din orz, este mai

puţin amară decât berea lager standard datorită concentraţiei mai redusă de hamei,

fermentează la temperaturi ridicate de 20°C, şi are un conţinut mai ridicat de CO2, fapt

care recomanda degustarea acestei beri din pahar şi nu direct din sticlă. Drojdia specială

folosită aduce şi gustul uşor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraţie alcoolică

de 5,5%, Edelweiss este o bere produsă din cele mai naturale ingrediente obţinute din

zona Alpilor Austrieci.

Valorile Mărcii: Ca personalitate, Edelweiss este, în general, un bărbat cu educaţie

superioară, între 26 şi 35 de ani, stilat şi care doreşte să descopere noutăţile pe care lumea

le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!" 15 februarie - 30 aprilie 2009

15 februarie – 30 aprilie 2010

Heineken şi UEFA Champions League

sunt o asociere perfectă. UEFA Champions

League a devenit o competiţie cu adevărat

internaţională în ultimii ani, potrivindu-se

perfect cu Heineken. Heineken vrea să inspire

fanii din întreaga lume să se implice în vizionarea meciului, să se reunească cu prietenii,

să savureze berea Heineken şi să experimenteze magia acestei competiţii dintre cluburile

de fotbal de clasă mondială.

“Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiţie

în rândul consumatorilor noştri. În fiecare an, oferim consumatorilor experienţe unice, aşa

cum doar Heineken poate face. În acest an, în cadrul promoţiei “Fii printre Stelele din

UEFA Champions League”, vom trimite consumatorii la Madrid, să trăiască experienţa

vizionării finalei uneia dintre cele mai admirate competiţii de fotbal la nivel mondial. Cei

care doresc ceva mai exotic au şansa, prin componenta “Star Final” a campaniei derulată

la nivel global, să vizioneze finala de la Madrid în America de Sud, într-un decor inedit.”,

declară Jan Derck van Karnebeek, General Manager Heineken România.

Promoţia „Fii printre stelele din UEFA Champions League” va oferi şansa ca 10

români să trăiască timp de 3 zile experienţa VIP care include vizionarea finalei UEFA

Champions League din Madrid şi  trăirea istoriei fotbalului în timp ce se scrie. Mulţi alţi

consumatori vor avea posibilitatea să câştige premii precum mese de foosball, tricouri,

rucsacuri şi şnururi cu breloc.

Principala interfaţă a promoţiei va fi website-ul www.heineken.ro/ucl, unde consumatorii

pot interacţiona pe teme legate de UEFA Champions League, pe diferite nivele şi pot

câştiga premii.

„Fii printre stelele din UEFA Champions League” beneficiază de o campanie de

comunicare integrată, derulată pe toate canalele, inclusiv online (website-ul dedicat), TV,

radio, outdoor, web, print, suport PR şi alte idei creative de comunicare, susţinute de

activări şi materiale la punctele de vânzare.

Ciuc Premium – Conteaza doar gustul

O reclama de-a dreptul geniala care, la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa

lume. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea

consumatorilor de bere din Romania.

“Exista 1000 de motive pentru care se bea bere:

Unii o beau ca sa iasa cu prietenii, iar altii pentru ca tin la traditie.

Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada.

Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari.

Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai

multi aceia care o beau pentru ca este la promotie.

Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust.”

Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi:

fotbal, prieteni adevarati, prieteni imaginari, traditie, promotie, apa cristalina de la munte.

De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce

conteaza cu adevarat: produsul. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in

evidenta calitatea produsului.

Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie, pentru

ca tin la traditie, pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar, ori indemnati de prieteni

imaginari.

Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust.

Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx

din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie - 31

august 2011. 

Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate

produsele marca Bucegi de 0.5 L si 2.5 L cu eticheta promotionala.

Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON, un bax, RUCSAC.

In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca.

Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai

castigat un bax fugi la centrele de premiere.

De Paste, Bucegi te innoieste

In cadrul acestei campanii se vor acorda

un numar determinat de 300 de premii. Premiile

se vor acorda participantilor la Promotie care,

adunand valorile inscrise in interiorul capacelor

promotionale au obtinut fix 1.000, LEI.

Pentru fiecare grupa de 1.000 LEI, se va

acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul

din urmatoarele, la alegerea castigatorului : aparat

de aer conditionat, frigider, masina de spalat,

televizor sau suma de 1.000 lei.

Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele:

Televizor LG 29FS2ALX, in valoare de 999.9 LEI, inclusiv TVA si transport

Combina frigorifica Arctic K275, in valoare de 939.9 LEI, inlcusiv TVA si

transport

Masina de spalat Indesit WILL105X, in valoare de 944.9 LEI, inclusiv TVA si

transport

Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI, in valoare de 999.9

LEI, inclusiv TVA si transport

2.3. Inovarea

2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenţie savuroasă

Heineken împreună cu Grey Bucharest au pregătit campania de lansare pe piaţă a

Heineken DraughtKeg, produs cu ajutorul căruia consumatorii au putut descoperi

experienţa de a-şi turna singuri bere la draft, chiar la ei acasă.

Inovaţia Heineken DraughtKeg, constă într-un tub de CO2 numit „sistem interior

de presurizare pe bază de CO2 ” care ţine berea la o presiune de 1.0 bar. Prin această

inovaţie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe piaţă

care functionează ca o doză uriaşă cu un robinet în partea de jos, berea putând fi turnată

doar datorită presiunii gravitaţionale.

Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg, Grey Bucharest a pregătit un

concept de comunicare care a integrat: campanie de PR, outdoor, acţiuni de ATL sşi BTL

(amplasarea unui display special în Plaza Shopping Mall, campanie TV, acţiuni de retail

cât şi campanie pe internet).

Obiective de comunicare

Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anunţa intrarea noului

produs Heineken DraughtKeg pe piaţa din România. Principalele mesaje ale campaniei au

subliniat inovaţia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2, răcirea cu 10

ore înainte de deschidere - condiţia necesară şi suficientă, capacitatea sa de a umple 20 de

pahare şi nu în ultimul rând menţinerea calităţii timp de 30 de zile de la deschidere.

Strategie şi plan

Ca şi strategie de lansare, PR-ul a dat startul

întregii campanii cu 2 săptămâni înainte de lansarea

produsului la raft, prin abordarea presei scrise atât ca şi

canal de transmitere a informaţiei către publicul Heineken,

dar ca şi prim consumator al produsului.

Elementul cheie al campaniei a fost „Teaser-ul” primit de jurnalişti în redacţii, cu

scopul de a le stârni curiozitatea şi aşteptarea noului produs -tija cu robinet prin care

curge berea, împreuna cu mesajul: „ULTIMA NOASTRĂ INVENŢIE: TU FACI

TOATĂ TREABA”. Lipsa branding-ului, precum şi „dispozitivul ciudat” au pus la

încercare imaginaţia fiecărui jurnalist, presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup

până la unei noi vopsele de păr.

Ulterior teaser-ului, echipa de PR Grey şi promoteri Heineken au mers în vizită în

fiecare redacţie selectată pentru această campanie, reuşind

să adune de fiecare dată în jurul noului produs jurnaliştii

dornici să încerce experienţa de a-şi turna singuri berea la

draft şi a o împărţi cu cei din jur. Fiecare vizită s-a

transformat într-un party ad-hoc, berea rece fiind şi o bună

sursă de revigorare, ţinând cont de temperaturile de afară,

de peste 35 de grade Celsius.

Campania a continuat pe outdoor, cu ad-urile de presă, spotul TV, ce se poate

vedea pe canale până la sfărşitul anului, şi lansarea site-ului dedicat – www.draughtkeg.ro

unde au fost organizate concursuri cu premii.

Evaluare

Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuşit să creeze

impactul dorit atât în rândul publicului ţintă cât în rândul presei, fiind perceput drept un

produs inovativ pe piaţa de bere din România, iar Heineken este brandul care reuşeşte să

surprindă de fiecare dată prin inovaţie şi calitate. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte

eficientă, măsurarea succesului campaniei s-a materializat atât prin feeedback-ul primit

din partea presei şi a publicului, cât şi prin monitorizarea cantitativă şi calitativă a

prezenţei subiectului în presă. Toate materialele publicate sunt pozitive şi prezintă

informaţii clare despre noul produs.

Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaţii

esenţiale despre produs, dar adunând şi feedback din partea consumatorilor.

Rezultate

Potrivit reprezentanţilor, campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din

presa naţională scrisă, generând peste 22 de articole de mărime medie, dintre care 18 cu

poza produsului. Media online a preluat de asemenea ştirea lansării produsului pe piaţă,

publicând peste 29 de materiale.

Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalistă la “European Excellence

Awards 2007”, la categoria Food and Beverage, festival ce-şi va anunţa câştigătorii la

mijlocul lunii decembrie.

2.3.2. Heineken si Google

La nivel international, Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social

media. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede,

chairman of Heineken’s supervisory board, acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o

noua generatie a bautorilor de bere.

Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan

demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube, cat si pe telefoanele mobile.

Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare

substantiala in strategia brandului", de a construi awareness pentru brandurile sale globale

folosindu-se de social media.

"Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken", spune

Van Lede, "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". Heineken vizeaza din ce in ce mai mult

publicitatea prin social media, spune el, "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii,

unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul".

In societatile europene aflate in curs de imbatranire, Vad Lede spune ca

demograficele sunt impotriva lor, din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina

bere.

Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de

consum competitoare", cum ar fi vinul.

Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare, cu

populatii mai tinere si, in multe cazuri, economii mai dinamice.

Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele

mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere, se

concentreaza pe berea premium, care aduce un profit mai mare. Cu toate acestea, Van

Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken:

"Te adaptezi" la gusturile schimbatoare, dar asta nu se poate realiza de la an la an, spune

el.

Mai important, spune Van Lede, este sa mentinem legatura cu schimbarile in

modul in care oamenii beau bere. "In general," observa el, "cred ca berea a devenit mai

putin amara decat obisnuia sa fie. Aceasta este o inovatie in sine. A doua inovatie este

modul in care o bei. Acum ai berea rece ca gheata, care este o senzatie diferita fata de

berea prezentata la 8 ° C". Mai mult, "obisnuiai sa o bei din pahar. Acum oamenii beau

mult mai mult din sticla".

 

Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la

tendintele de consum. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de

consum ale tinerei generatii", spune Van Lede.

 

De asemenea, trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare, si aici este

punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. In plus, fata de dezvoltarea de

campanii de publicitate pe YouTube, cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in

economiile emergente, unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata.

 

"Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media", spune Van Lede. "Nu spun ca

abandonam televiziunea, dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel."

2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare

2.3.4. Sticle reciclabile

Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.

2.3.5. Promovarea vanzarilor

De obicei, brandurile puternice, precum Heineken, care au o veche tradiţie în

industria publicitară, nu prea îţi fac promoţii prin reducerea preţului, mai degrabă preferă

să ofere ceva în plus.

Utilizează preţurile psihologice, majoritatea băuturilor se comercializează cu

preţuri terminate în cifra 9. Preţurile promoţionale sunt frecvent folosite de Heineken,

acestea având campanii promoţionale cu diverse ocazii sau sărbători legale (Crăciun,

Paşte, etc.). În general, se organizează campanii de genul: la 5 sticle de Heineken

cumpărate primeşti una cadou.

Un alt tip de promoţie practicat de această companie este oferirea de mici obiecte,

de exemplu, un pahar personalizat care ajunge în casa cumpărătorului.

Promovarea produselor şi comunicarea promoţiilor au loc în punctele cele mai

vizate din magazine: raftul, casa de marcat, secţia permanentă, vitrina frigorifică pentru

băuturi, zona produselor de consum imediat (lapte, brânzeturi, produse de panificaţie).

Heineken foloseste publicitatea la locul vânzări prin:

• afişe;

• standuri interioare – reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea

unor demonstraţii sau degustări şi sunt amplasate în vecinătatea raionului în care este

comercializat produsul la care se face reclamă;

• frigidere personalizate

• coşuri promoţionale personalizate, în care se găsesc oferte avantajoase de genul

vânzărilor grupate sau produselor cu preţ redus

• indicatoare (săgeţi) amplasate în magazin, ce îndrumă cumpărătorii către un

anumit produs;

• anunţuri prin staţia de emisie cu circuit închis a magazinului, care orientează

consumatorii către ofertele promoţionale;

• reclame pe cărucioare;

• banderole care facilitează reamintirea numelui mărcii sau prezintă o ofertă

avantajoasă;

• un element de noutate îl reprezintă imprimeurile cu sigla firmei sau marca

produsului pe pardoseala magazinului.

Capitolul III: Concluzii

Societatea actuală este caracterizată de existenţa unei noi revolutii ştiintifico-tehnice care duce la schimbari importante

De la apariţia primelor mijloace promoţionale şi pâna în prezent, promovarea a

evoluat, s-a modificat atât ca tehnică concretă cât şi în reflectarea sa teoretică. Au apărut

tehnici noi, organizări noi, echipe de specialişti noi.

Promovarea a fost apreciată a fi "una dintre cele mai costisitoare componente ale

strategiei de marketing".

Planificarea promoţională are drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare

la produsele destinate vânzării, activitatea promoţională fiind o componentă distinctă a

procesului de comunicare.

Promovarea vănzărilor reprezintă un instrument promoţional ce se utilizează în

ultima vreme cu succes deosebit, care a reuşit să sporească cheltuielile destinate, mai

repede decât publicitatea şi constă în acordarea de stimulente pentru cumpărarea

imediată, mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastică.

Folosirea pe scară largă a promovării este generată şi de rezultatul presiunii

exercitate de consumatori care, confruntaţi cu reducerea puterii de cumpărare într-o

situaţie de criză economică de durată, îşi planifică cumpărăturile în funcţie de nivelul

preţurilor, de rabaturi, de orice oportunitate pe care o găsesc în legătură cu raportul

calitate-preţ, contribuind astfel la extinderea campaniilor promoţionale ce influenţează

câştigurile firmelor şi prestigiul mărcilor.

În realizarea unor campanii publicitare, întreprinderile se confruntă cu sarcina de a

împărţi bugetul total alocat promovării pe instrumente promoţionale care reprezintă

diferite caracteristici şi costuri.

O alta problemă este alegerea strategiilor de promovare în funcţie de ciclul de

viaţă al produsului, al firmei, de stadiul de pregătire al cumpărătorului, de obiectivele

urmărite de întreprindere astfel încât, în urma desfăşurării campaniei promoţionale,

rezultatele să fie favorabile.

Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken, îmbunătăţind-o şi

sporind încrederea consumatorilor în aceasta, deşi compania nu s-a axat în mod special pe

acest tip de promovare.

Bibliografie:

1. Balaure V. – Tehnici promoţionale, probleme, analize, studii de caz, Editura

Uranus, Bucureşti, 1999;

2. Cruceru A.F. – Tehnici promoţionale, Editura Uranus, Bucureşti, 2009;

3. Kotler Ph., Armstrong, G., Saunders, J. – Principiile marketingului, Editura

Teora, Bucureşti, 1998- ed. a II a 2002, ed.a III a 2004;

Colecţii

*** The Economist

*** Biz

*** www.heineken.ro

***www.toxel.com

***www.ecomagazin.ro

***www.ziare.ro

***www.mediafax.ro