Transcript
Page 1: Management poslovnih sustava

Management poslovnih sustava

Page 2: Management poslovnih sustava

MENADŢMENT POSLOVNIH SUSTAVA

Sadrţaj:

1. Definiranje pojma "management" ("menadţment")

2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine

3. Ključni ciljevi menadţera

4. VoĎenje i vodstvo

5. Delegiranje zadataka

6. Temeljne odrednice "strategijskog managementa"

7. Faze u razvoju strategijskog managementa

8. Proces strategijskog managementa - WH model

9. Okolina poduzeća

10. Sustav strategijskog managementa - BSC koncept

11. Korporacijske strategije

Prof. dr. sc. Ţelimir Dulčić

Page 3: Management poslovnih sustava

1. Definiranje pojma "management"

Management je proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, uz efektivnu i efikasnu

upotrebu ograniĉenih resursa.

(Kreitner)

Temeljne odrednice pojma "management":

1. rad s drugima i putem drugih,

2. ciljevi poduzeća

3. efikasnost versus efektivnost

4. ograniĉeni resursi

5. promjenjiva okolina

Page 4: Management poslovnih sustava

1. Definiranje pojma "management"

Slika 1 - Ključni aspekti management procesa (Kreitner, 1989, 10)

RAD S

I POMOĆU

DRUGIH

IZVUĆI

NAJVIŠE IZ

OGRANIĈENIH

RESURSA

RAVNOTEŢA

EFEKTIVNOSTI

I EFIKASNOSTI

OSTVARIVANJE

CILJEVA

PODUZEĆA

Page 5: Management poslovnih sustava

2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine

Upravljanje

k

efektivnosti i

efikasnosti

PLANIRANJE

ODLUČIVANJE

ORGANIZIRANJE

KADROVIRANJEKOMUNICIRANJE

KOORDINIRANJE

MOTIVIRANJE

VOĐENJE

KONTROLIRANJE

1

A

2

3C i D

B

4

5

Slika 2 - Temeljne funkcije managementa (Kreitner, 1989, 3)

Page 6: Management poslovnih sustava

2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine

A) Temeljne managerske funkcije:

1. Planiranje

2. Organiziranje

3. Kadroviranje ili upravljanje ljudskim potencijalima

4. Vođenje

5. Kontroliranje

B) Temeljni managerski procesi:

• Odluĉivanje

• Motiviranje

• Komuniciranje

• Koordiniranje

Page 7: Management poslovnih sustava

2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine

A) Temeljne managerske vještine:

1. Vještine analiziranja:

• rješavanje problema i odluĉivanje

2. Vještine komuniciranja:

• prijenos informacija, odrţavanje sastanaka, pisanje izvještaja

3. Vještine utjecanja:

• vodstvo, motivacija i delegiranje

Page 8: Management poslovnih sustava

3. Ključni ciljevi managera

KLJUČNI CILJEVI MANAGERA

DRUŠTVENE

VRIJEDNOSTI

DRUŠTVENA

ODGOVORNOST

VODSTVO

PONAŠANJE

ORGANIZACIJSKA

DJELOTVORNOST

-

UČINKOVITOST

PROFIT

STABILNOST - RAST

RAZVITAK

ORGANIZACIJSKA

DJELOTVORNOST

-

UČINKOVITOST

ETIKAMORAL

Page 9: Management poslovnih sustava

4. Vođenje i vodstvo

VOĐENJE (leading) je skup procesa usmjerenih na pridobijanje ĉlanova

organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije.

(Griffin)

VOĐENJE se sastoji od sljedećih skupina aktivnosti:

– aktivnosti usmjerenih na motiviranje zaposlenih,

– aktivnosti orijentiranih na vođenje zaposlenih,

– aktivnosti vezanih uz međuljudske odnose, grupno ponašanje i

konflikte u organizaciji,

– komunikacijskih aktivnosti.

Page 10: Management poslovnih sustava

4. Vođenje i vodstvo

VODSTVO (leadership) se moţe definirati i kao proces i kao osobina:

– Kao PROCES vodstvo je korištenje neprinudnog utjecaja na

oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, usmjeravanje ponašanja

prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili

organizacije.

– Kao OSOBINA vodstvo je skup karakteristika koje obiljeţavaju

osobu-vodu.

VOĐA je ona osoba koja moţe utjecati na ponašanje drugih bez oslanjanja na

prisilu, odnosno osoba koju drugi prihvaćaju kao vodu.

Page 11: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

1) Definiranje pojmova «delegiranje» i «delegiranje zadataka»

Delegiranje (engl. delegation) je postupak prenošenja ovlaštenja, zadataka, autoriteta

i odgovornosti od pretpostavljenog (rukovodioca, vođe ili managera) na

njemu, u organizacijskoj hijerarhiji, podređenog (zaposlenika, ĉlana tima

ili skupine).

Delegiranje je upravljaĉka tehnika pomoću koje rukovodstvo distribuira,

dodjeljuje, povjerava zadatke svojim podređenima.

U kontekstu navedenih pojmova vezanih uz delegiranje najĉešće se govori o

delegiranju ovlaštenja, delegiranju zadataka, delegiranju autoriteta i delegiranju

odgovornosti.

Page 12: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Delegiranje ovlaštenja povezano je s nekoliko ĉimbenika: s organizacijskom

strukturom, s linijskom i funkcijskom hijerarhijom, s principima

centralizacije i decentralizacije, kao i s raspodjelom moći u organizaciji.

Prema Weihrichu i Koontzu ovlaštenje u organizacijskom smislu se moţe

definirati kao «pravo koje pripada nekom položaju (i time osobi koja je na tom

položaju) da po nahođenju donosi odluke koje imaju odraza na druge» (Weihrich,

Koontz, 1994; 292).

Ovlaštenje podrazumijeva ograniĉeno pravo na izdavanje zapovijedi i na

oĉekivanje da se one poštuju, kao i pravo na raspolaganje određenim

sredstvima organizacije. Ovlaštenja pripadaju iskljuĉivo poloţaju,

odnosno poziciji u hijerarhijskoj organizaciji i nisu vezana uz osobine

pojedinca. Iz navedenog proizlazi da je delegiranje ovlaštenja vezano uz

prenošenje određenih prava tijekom postupka izvršenja zadataka.

Page 13: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Delegiranje zadataka neposredno je povezano s utvrđivanjem i izvršavanjem

ciljeva organizacije. Pri tome treba istaknuti da su ciljevi i zadaci

najznaĉajnija obiljeţja svake organizacije. U organizacijama postoje cijeli sustavi

ciljeva, ali bez obzira na to treba naglasiti da se svi ciljevi ostvaruju izvršavanjem

zadataka.

Govoreći s aspekta organizacije kao cjeline, a u kontekstu izgradnje

organizacijske strukture, moţe se govoriti o tri tipa zadataka u

organizaciji, odnosno poduzeću, a to su: ukupni zadatak poduzeća (koji se

definira na razini poduzeća), posebni zadaci (koji se realiziraju na razini

pojedinih organizacijskih funkcija) i pojedinačni zadaci (koji se realiziraju na

razini pojedinih radnih mjesta). Ukupni zadatak poduzeća je sastavljen od

niza pojedinaĉnih zadataka, do kojih se dolazi primjenom razliĉitih

principa rašĉlanjivanja ukupnog zadatka. Stoga se, kada je rijeĉ o

delegiranju zadataka, najĉešće misli na pojedinaĉne, odnosno izvršne ili

radne zadatke.

Page 14: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Delegiranje zadataka nije samo puko prenošenje zadataka na podređene. Ono

nije ni pojednostavljeno dodjeljivanje zadataka primateljima. Delegiranje

zadataka nije ni ublaženo naređivanje. Kljuĉna rijeĉ vezana za moderno

shvaćanje pojma delegiranje zadataka je rijeĉ povjeravanje.

Delegirati zadatak znači p o v j e r i t i zadatak drugom čovjeku,

odnosno predati zadatak podređenoj osobi i vjerovati da će ga ona

uspješno - savjesno i s punom odgovornošću izvršiti.

Page 15: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Delegiranje autoriteta je specifiĉan vid prenošenja autoriteta s rukovodioca na

podređenoga. Pri tome treba imati u vidu da se, u praksi, moţe govoriti o

dva tipa autoriteta: o formalnom, koji proizlazi iz poloţaja na

hijerarhijskoj ljestvici, te o stvarnom autoritetu, koji se još naziva i

autoritetom znanja, a koji svoje temelje ima u osobinama pojedinca.

Uz pojam autoritet potrebno je ukazati i na ulogu moći koju posjeduje i koju

manifestira pojedini rukovodilac. Moć je mnogo širi pojam od pojma

ovlaštenja, a moţe se definirati kao «sposobnost pojedinca ili skupina da

potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina»

(Weihrich, Koontz, 1994; 292). Pod moći se u ovom tekstu misli

iskljuĉivo na legitimnu moć, koja proizlazi iz poloţaja u organizacijskoj

hijerarhiji.

Page 16: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Delegiranje odgovornosti proizlazi iz autoriteta pojedinca i obuhvaća

prenošenje odgovornosti na podređene. Pri delegiranju odgovornosti

treba biti oprezan, prije svega zbog ĉinjenice da se samo operativna

odgovornost moţe dalje prenositi niţima po rangu. U vezi s tim treba

podsjetiti na sljedeće pravilo:

Sve se može potpuno delegirati - osim odgovornosti.

Page 17: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

2) Vještine utjecanja i umijeće delegiranja

U skupini managerskih vještina utjecanja, uz vođenje i motiviranje, nalazi se i

delegiranje. Bit utjecanja se svodi na sljedeće: kako ne moţete sve raditi

sami, morate utjecati na podređene da obave svoj dio poslova, odnosno

zadataka.

U tom smislu morate delegirati, odnosno, pojednostavljeno reĉeno -

prenijeti posao na druge ili zaduţiti druge.

Utjecanje je način kojim podređene možete potaknuti da sami požele

učiniti ono što, zapravo, vi želite učiniti.

Page 18: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

S tim u vezi izuzetno je vaţno izabrati prave ljude za odgovarajuće

zadatke, kako bi im mogli delegirati zadatke, odnosno prenijeti poslove ili

zaduţenja.

Pri izboru podređenoga, kojemu ćete delegirati zadatke, morate raspolagati

saznanjima o njegovim sposobnostima i sklonostima za suradnju, ali i imati

povjerenja u njega, njegove osobne kvalitete i njegov odnos prema odgovornosti.

Djelotvornim delegiranjem doprinosite ostvarivanju ciljeva organizacije,

razvijate i izgrađujete vama podređenu osobu, koja radeći dodijeljeni joj

zadatak, uspješno usavršava svoje vještine, a i vi ćete dobiti više vremena

za upravljanje i obavljanje kreativnijih poslova.

Iz navedenog proizlazi da nije dovoljno samo poznavati prirodu delegiranja.

Potrebno je htjeti i znati delegirati. Umijeće delegiranja je skup

htijenja, znanja i ponašanja. Ono je jedna od najtraženijih vještina

i jedna od najpoželjnijih osobina modernog managera.

Page 19: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

3) Osobni stavovi managera o delegiranju

Moderni manageri shvaćaju da je delegiranje «elementarni čin upravljanja»

(Weihrich, Koontz, 1994; 303). Oni itekako dobro poznaju sve njegove

aspekte i naĉela.

Kako onda objasniti ĉinjenicu da, prema nekim istraţivanjima (koja analiziraju

korelaciju između stupnja delegiranih zadataka i postignutih rezultata

managera), većina njihovih promašaja i neuspjeha proizlazi iz nedovoljnog ili

neodgovarajućeg delegiranja.

Oĉito, nije u pitanju nepoznavanje uloge delegiranja i njegovih prednosti, već,

prvenstveno, odnos managera prema delegiranju. Rijeĉ je o osobnim

stavovima managera i osobnom odnosu managera prema delegiranju.

«Propusti menedžera da učinkovito delegiraju ovlasti ne događaju se zbog toga što oni ne

razumiju prirodu i načela delegiranja, već najčešće zbog toga što ih nisu u stanju ili ih

ne žele primijeniti » (Pringle, u JVeihrich, Koontz, 1994; 303).

Page 20: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Temeljni osobni stavovi managera o delegiranju, koji, najĉešće, presudno

utjeĉu, kako na uspjeh delegiranja, tako i na uspješno upravljanje u cjelini,

su:

• spremnost za prihvaćanje tuđih ideja,

• spremnost na povjeravanje zadataka drugima,

• spremnost za preuzimanje rizika i mogućih pogrešaka,

• spremnost za stvaranje povjerenja u podređene.

Vrlo ĉesto, suprotno navedenim općeprihvaćenim stavovima, manageri nemaju

povjerenja u svoje podređene i misle da svaki posao mogu obaviti bolje od njih.

Rezultat je to njihovog straha da će delegiranjem vlastitih poslova

izgubiti dio moći i svega onoga što im moć donosi.

Page 21: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

4) Delegiranje kao proces

Delegiranje ovlaštenja, zadataka, autoriteta i odgovornosti nije «jednokratni

postupak» ili «uĉinkovita upravljaĉka tehnika». Delegiranje je aktivnost

koja se stalno ponavlja. Delegiranje je proces.

Proces delegiranja, prema Weihrichu i Koontzu (Weihrich i Koontz, 1994;

302), obuhvaća sljedeće aktivnosti:

• određivanje rezultata koji se oĉekuju od nekog poloţaja,

• dodjeljivanje zadataka osobi na tom poloţaju,

• delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka,

• drţanje osobe na tom poloţaju odgovornom za ostvarenje

zadataka.

Iz navedenog proizlazi da su kljuĉne rijeĉi u procesu delegiranja

očekivanja - zadaci - ovlaštenja - odgovornost.

Page 22: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

5) Delegiranje kao obavljanje poslova s drugima i putem drugih

U ovom podnaslovu istaknuto je jedno od najznaĉajnijih obiljeţja managementa, a

to je rad s drugima i putem drugih. Parafrazirajući Kreitnerovu definiciju

managementa s poĉetka, moglo bi se reci da je i delegiranje specifiĉan proces

obavljanja poslova s drugima i putem drugih.

Delegiranje, u izvjesnom smislu, umanjuje moć pojedinca - rukovodioca, odnosno

managera, ali, ma koliko to paradoksalno bilo, delegiranje jača i managera i

njemu podređenoga, te izgrađuje uspješnu organizaciju.

«Delegiranje stvara organizaciju tamo gdje je prije djelovao samo jedan čovjek» (Laird, Laird,

1965; 11).

Delegiranje je jedna od sedamdesetak do danas afirmiranih metoda rukovođenja,

koja je primarno usmjerena na što uspješnije korištenje ljudskih potencijala.

Sposobnost delegiranja znaĉajna je vještina ili umijeće uspješnih managera.

Istraţivanja pokazuju da najviše delegiraju upravo dobri i sposobni rukovodioci.

Page 23: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

6) Najznačajniji psiho-sociološki aspekti delegiranja

Bit modernog delegiranja ĉini teţnja za jačanjem organizacije prenošenjem

zadataka na pojedince - podređene.

Teţište modernog delegiranja nije na naređivanju, kao ni na zapošljavanju nove osobe

koja bi trebala rasteretiti rukovodioca određenih poslova.

Cilj modernog delegiranja je osamostaliti i osposobiti ljude za samostalno

izvršavanje zadataka i donošenje odluka.

Suštinu modernog delegiranja ne ĉini puko prenošenje ili dodjeljivanje zadataka.

Ono bi trebalo obuhvatiti i donošenje onih odluka koje utjeĉu na

obavljanje zadataka.

Delegiranje, u tom smislu, treba shvatiti kao davanje prava i slobode

drugima da sami obave dodijeljeni im zadatak i to prema vlastitom

nahođenju.

Page 24: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Već je prethodno istaknuto da delegiranje «stvara» organizaciju tamo gdje je

nije bilo. Delegiranje stvara i povezuje razliĉite grupe u organizaciji, a

grupe, pak, manifestiraju određeno «grupno ponašanje».

Stoga je zanimljivo uoĉiti koje osobine grupe, odnosno koji to sociološki

aspekti doprinose uspješnijem delegiranju.

Prema Laird i Lairdu moguće je razlikovati 12 takvih osobina ili aspekata. To

su (Laird i Laird, 1965; 81):

- socijalnost grupe,

- veliĉina, povezanost i jedinstvenost grupe,

- elastiĉnost, izbirljivost i ciljevi grupe,

- fluktuacija, familijarnost i nezavisnost,

- zadovoljstvo pri radu i prijatnost.

Sve navedene osobine, uz već spomenute osobine rukovodioca, odnosno

managera, utjeĉu na stvaranje određene radne atmosfere, odnosno

radne klime, u kojoj se odvija proces delegiranja.

Page 25: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

7) Kako se treba pripremiti za uspješno delegiranje

Ako kod managera postoji pozitivan stav o potrebi i korisnosti delegiranja to još

ne znaĉi da su time stvoreni svi preduvjeti za dobro delegiranje. Jedan od

nuţnih preduvjeta je i dobro se pripremiti za uspješno delegiranje.

Suštinu delegiranja ne određuje važnost posla, odnosno zadatka, nego

spremnost za povjeravanje zadataka podređenim osobama. Jedna od

preporuka s tim u vezi glasi: delegirajte da biste ojačali sebe, svoje podređene

(suradnike !) i organizaciju!

"Dobar vođa zna da će i sam ojačati ako što više uzdigne svoje suradnike"

(J. F. Lincoln u Laird, Laird, 1965; 103).

Page 26: Management poslovnih sustava

5. Delegiranje zadataka

Dva "zlatna savjeta" vezana za uspješnu pripremu za delegiranje glase (prema

Laird, Laird, 1965; 103):

- delegiranje provodite postepeno,

- delegirajte onoliko koliko to dozvoljavaju vaši stavovi i oĉekivanja.

Pri tome nikada ne treba izgubiti iz vida sljedeću ĉinjenicu:

dobar rukovodilac delegiranjem poklanja povjerenje, pruža osjećaj

slobode i potiče razvoj kreativnih sposobnosti podređenih

pojedinaca.

Page 27: Management poslovnih sustava
Page 28: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

1) Definiranje pojma "strategija"

Pojam "strategija" je preuzet iz vojne terminologije, a pod njim se

podrazumijeva VOĐENJE VOJSKE ali i postojanje odgovarajućeg

PRAVCA AKCIJE, prema kojemu su usmjerene odgovarajuće

aktivnosti.

"Poslovna strategija" je pojam koji se tek od sredine 50-tih godina koristi u

ekonomiji

Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan uz POSLOVNO ODLUĈIVANJE

Ekonomsko poimanje strategije oznaĉava NASTOJANJE

ORGANIZACIJA DA ANTICIPIRAJU PROMJENE,

ODGOVORE NA IZAZOVE I PREŢIVE U promjenjivom i

strateškim prijetnjama bremenitom EKSTERNOM I INTERNOM

OKRUŢENJU.

Page 29: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

Osnivaĉi "teorije igara" J. V. NEUMANN i O. MORGENSTERN definiraju

strategiju kao: PLAN IGRE KOJIM NEKI IGRAĈ ZAPOĈINJE

IGRATI (sjetite se analogije sa ŠAHOM)

Kada je rijeĉ o ŠIREM shvaćanju pojma "strategija", većina autora pod

pojmom strategija podrazumijeva TEMELJNU UPRAVLJAĈKU

ODLUKU, kojom su obuhvaćeni CILJEVI i POLITIKE.

Kada je rijeĉ o UŢEM shvaćanju pojma "strategija", a prema mišljenju

većine autora koji smatraju da FORMULIRANJE STRATEGIJE

zapoĉinje nakon što su definirani ciljevi i politike poduzeća, strategija u

UŢEM smislu predstavlja određenu PLANSKU ODLUKU, kojom su

utvrđuju NAĈINI OSTVARIVANJA CILJEVA PODUZEĆA

Page 30: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

Jednu od sveobuhvatnijih definicija strategije dao je A. D. CHANDLER

koji strategiju shvaća kao:

određivanje temeljnih dugoroĉnih CILJEVA I SVRHA jednog

poduzeća

usvajanje PRAVCA akcije i

alociranje RESURSA nuţnih za postizanje tih ciljeva.

Prema A. D. CHANDLERU strategija je KONCEPT što ga određuju

UPRAVLJAĈKI ORGANI o:

dugoroĉnoj SVRSI i CILJEVIMA poduzeća,

MJERAMA I POLITIKAMA koje u danoj situaciji ograniĉavaju

aktivnosti poduzeća,

nizu tekućih PLANOVA i kratkoroĉnih ZADATAKA koji su

određeni namjenom postizanja ciljeva poduzeća.

Page 31: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

H. I. ANSOFF pod strategijom podrazumijeva KONCEPT

POSLOVANJA TVRTKE koji osigurava integrativnu osnovu za sve

njezine djelatnosti.

H. I. ANSOFF definira strategiju kao: SKUP SMJERNICA za upravljanje

i rukovođenje, koje detaljno opisuju:

POLOŢAJ tvrtke na trţištu

PRAVCE u kojima tvrtka nastoji rasti i mijenjati se

INSTRUMENTE koje će upotrebljavati u konkurentskoj borbi,

NAĈIN na koji će oblikovati svoja sredstva,

MOĆ koju će pokušati iskoristiti

SLABOSTI koje će nastojati prevladati.

Page 32: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

2) Temeljne vrste strategija s obzirom na organizacijsku razinu na

kojoj se strategije donose:

1. STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI

2. KORPORACIJSKA STRATEGIJA

3. POSLOVNA STRATEGIJA

4. FUNKCIJSKA STRATEGIJA

Page 33: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

Ad 1) STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI

( engl. Enterprise Strategy)

u biti je strategija socijalne odgovornosti poduzeća. Usmjerena je na što

uspješniju integraciju poduzeća u ukupnu strukturu društva.

Sastoji se od dvije komponente:

DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI (Social Responsibility)

ODGOVORNOSTI ZA OKOLIŠ (Environmental Responsibility)

Prethodi utvrđivanju svih ostalih vrsta strategija jer

"NE POSTOJE DOBRE I UĈINKOVITE STRATEGIJE KOJIMA

BI SE MOGLE UĈINITI LOŠE STVARI !"

Page 34: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

KORPORATIVNA

RAZINA

STRATEŠKA

CJELINA

STRATEŠKA

CJELINA

STRATEŠKA

CJELINA

PROIZVODNJA FINANCIJELJUDSKI

RESURSI

ISTRAŢIVANJE

I RAZVOJMARKETING

STRATEGIJA

DRUŠTVENE

ODGOVORNOSTI

STRATEŠKA

CJELINA

(KORPORATIVNA STRATEGIJA)

POSLOVNA

STRATEGIJA

FUNKCIONALNA

STRATEGIJA

Slika 3 - Hijerarhija strategija kao odraz organizacijskih razina

Page 35: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

Ad 2) KORPORACIJSKA STRATEGIJA

engl. (Corporate Strategy)

je strategija utvrđivanja MISIJE poduzeća kao skupa organizacijskih

ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha postojanja i ţeljeni pravac kretanja

poduzeća.

Vezana je uz izbor poslovne orijentacije poduzeća, odnosno uz izbor

naĉina "ulaska" poduzeća u poslovnu djelatnost, kao i naĉina poslovanja

poduzeća u izabranoj poslovnoj djelatnosti.

Page 36: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

Ad 3) POSLOVNA STRATEGIJA

(engl. Business Strategy)

je specifiĉna vrsta strategije kojom se utvrđuju metode i postupci

poduzeća sa svrhom postizanja ciljeva u podruĉju izabrane poslovne

aktivnosti.

Usmjerena je na postizanje strategijske konkurentske prednosti.

Ad 4) FUNKCIJSKA STRATEGIJA

(engl. Functional Strategy)

je strategija orijentirana na operacionalizaciju poslovne strategije.

Formira se na razini pojedinih poslovnih (organizacijskih)

jedinica, kao i na razini strategijskih poslovnih jedinica.

Page 37: Management poslovnih sustava

6. Temeljne odrednice strategijskog managementa

STRATEGIJSKI MANAGEMENT ĉine:

strategijsko planiranje

implementacija

kontrola

Page 38: Management poslovnih sustava

7. Faze u razvoju strategijskog managementa -

poslovnog upravljanja prema I. Ansoffu

1. Kontrola proraĉuna ili financijsko planiranje

2. Dugoroĉno planiranje

3. Strategijsko planiranje

4. Strategijsko upravljanje

5. Upravljanje "strategijskim pitanjima"

6. Upravljanje iznenađenjima ili upravljanje ranim upozorenjima

Page 39: Management poslovnih sustava

8. Proces strategijskog managementa - W-H model

Opća

okolina

Specifična

okolina

Vanjska

okolina

Unutarnja

okolina

Struktura

Kultura

Resursi

Misija

Ciljevi

Strategije

Politike

Programi

Budžeti

Procedure

Performanse

P o v r a t n a v e z a

Slika 4 - Wheelen/Hungerov model

Page 40: Management poslovnih sustava

9. Okolina poduzeća

OKOLINA (OKRUŢENJE, SREDINA, AMBIJENT) PODUZEĆA dijeli

se na:

EKSTERNU ili VANJSKU OKOLINU

INTERNU ili UNUTARNJU OKOLINU

Eksterna ili vanjska okolina se dalje dijeli na:

opću ili socijalnu okolinu

poslovnu okolinu ili okolinu zadatka

Page 41: Management poslovnih sustava

9. Okolina poduzeća

PRIRODNO-TEHNOLOŠKA

DIMENZIJA

POLITIĈKO-

PRAVNA

DIMENZIJA

EKONOMSKA

DIMENZIJA

SOCIO-KULTURNA

DIMENZIJA

PODUZEĆE

Struktura

Kultura

Resursi

dobavljaĉi

kupci-

potrošaĉizaposleni/

sindikati

konkurenti

dioniĉari

kreditori

strukovna

udruţenja

vladine

organizacije

društvene

organizacije

INTERNA ILI

UNUTARNJA OKOLINA

POSLOVNA OKOLINA ILI

OKOLINA ZADATKA

OPĆA ILI

SOCIJALNA

OKOLINA

EKSTERNA,

MAKRO ILI

VANJSKA OKOLINA

Slika 5 - Okolina poduzeća

Page 42: Management poslovnih sustava

10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept

KORISNICI

UĈENJE I

RAST

FINANCIJE

INTERNI POSLOVNI

PROCESI

VIZIJA I

STRATEGIJA

Opterećenje

financijskim

pristupom

Opterećenje

brzim

promjenama

Organizacija

informacijskog

doba

Slika 6 - Balanced scorecard - Sustav strategijskog upravljanja

Page 43: Management poslovnih sustava

10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept

Da bismo uspjeli financijski,

kakvi se moramo prikazati

našim financijerima ?

Da bismo postigli viziju

kakvi moramo biti prema

našim korisnicima ?

Da bismo zadovoljili

naše financijere i

korisnike, u kojim

poslovima moramo

biti bolji ?

Da bismo postigli viziju,

kako ćemo zadržati našu

sposobnost za poboljšanje ?

FINANCIJE

KORISNICI

UĈENJE I RAST

INTERNI PROCESI

CILJ

CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA

CILJ

CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA

CILJ

CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA

CILJ

CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA

VIZIJA I

STRATEGIJA

Slika 7 - Balansirane kartice rezultata

Page 44: Management poslovnih sustava

Glavna strategija (Grand Strategy)

1. Strategija kontinuiteta

2. Razvojna strategija

3. Strategija u kriznim uvjetima.

11. Korporacijske strategije

Page 45: Management poslovnih sustava

Strategija kontinuiteta (strategija “status quo”) može biti opcija ako je

poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje nastaviti

ostvarivati iste ili sliĉne ciljeve.

Uspješna poduzeća u konsolidiranoj industriji i u okolini koja nije

promjenjiva.

Menadţment odabire strategiju kontinuiteta:

(1) ako ne želi preuzeti rizik znatne promjene postojeće uspješne

strategije,

(2) ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa,

za što je najčešće potrebno mnogo vremena,

(3) kad suviše veliki rast može dovesti do situacija u kojima

organizacijski opseg operacija može preteći administracijske

resurse i

(4) kad se promjene ne podržavaju zbog mogućeg utjecaja na

postojeći asortiman i tržišta

11.1. Strategija kontinuiteta (malog rizika)

Page 46: Management poslovnih sustava

Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno

grade i odrţavaju svoj konkurentski poloţaj na tržištima na

kojima su prisutna. Umjesto prilagodbe okolini, nastoje

prilagoditi vanjski svijet sebi.

Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju

triju dimenzija.

11.2. Razvojne strategije

Page 47: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

Page 48: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

Page 49: Management poslovnih sustava

(1) Koncentracija (trţišna penetracija) je razvoj poduzeća s postojećim

proizvodima na postojećim tržištima.

Poduzeće nastoji povećati trţišni udjel i time ostvariti bolji konkurentski

poloţaj.

Povećanje trţišnog udjela preko novih industrijskih prodaja moţe biti

posljedica:

(1) uspješnog poticanja nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici,

(2) ohrabrivanja korisnika kako bi učestalije rabili proizvod ili uslugu,

(3) poticanja korisnika kako bi povećali količinu uporabe proizvoda u

apsolutnim iznosima i

(4) iznalaženjem novih primjena postojećih proizvoda za postojeće

korisnike

Koncentracija se može provoditi i preuzimanjem dijela trţišta koji

nadziru suparnici

11.2. Razvojne strategije

(koncentracija)

Page 50: Management poslovnih sustava

(2) Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojaĉati

svoj poloţaj u postojećoj djelatnosti.

Ekspanzija se moţe temeljiti na: stvaranju novih pristupa proizvodnoj

tehnologiji, novom načinu zadovoljavanja potrošačkih potreba,

inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, još uvijek nedostupnih,

tržišta.

Cilj je ekspanzije brže povećanje prodaje, profita i tržišnog udjela nego

dosada.

Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim

industrijama, i to kad je potrebno ili poboljšati i održati liderski položaj

ili prestići i dostići postojećega industrijskog lidera.

Ekspanzija zahtijeva angaţman golemih unutarnjih i vanjskih (posebno

financijskih) izvora i sredstava.

11.2. Razvojne strategije

(ekspanzija)

Page 51: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

(ekspanzija)

Page 52: Management poslovnih sustava

(3) Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje

potpune ili djelomiĉne kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.

Cilj takva strateškog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljaĉa i

kupaca zbog dodatnog jačanja tržišnog položaja poduzeća te

ostvarivanja ili dodatnog jačanja moguće konkurentske prednosti.

Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz ušteda u

proizvodnim troškovima, eliminacija tržišnih troškova, bolja kontrola

kvalitete i zaštita posjedovane tehnologije.

11.2. Razvojne strategije

(okomita integracija)

Page 53: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

(okomita integracija)

Page 54: Management poslovnih sustava

(4) Diverzifikacija je dakle oblik razvojne strategije putem ulaska

poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliĉitih od

njegova temeljnoga asortimana.

Diverzifikacija označuje ulazak poduzeća u potpuno nove lance

stvaranja vrijednosti.

Prednosti diverzificiranih nad nediverzificiranim poduzećima su:

– imaju širi rang područja u kojima mogu uspješno investirati sa

svrhom profita i rasta;

– zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklađeni i

stabilniji rast;

– imaju potencijal rasti brže s manje rizika;

– veći broj položaja za srednji sloj menadžmenta u poduzeću.

Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:

– koncentrirana (povezana) i

– konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.

11.2. Razvojne strategije

(diverzifikacija)

Page 55: Management poslovnih sustava

a) Koncentrirana (povezana) diverzifikacija - poduzeće ulazi u

djelatnosti koje imaju neku vrstu meĊusobne veze u jedinstvenoj ili

vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za

namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim

dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj

vrsti menadžerskog know-howa, preklapanjem tržišta ili čemu drugomu.

Koncentrirana diverzifikacija dopušta poduzeću da odrţi stupanj

jedinstvenosti u poslovnim djelatnostima, a da istodobno rasprši

rizike poduzeća na široj osnovici.

Temelj za koncentriranu diverzikaciju je postojanje strateških spona.

Strateška spona može pomoći poduzeću da ostvari sinergiju. Tri su

vrste strateških spona:

• tržišne spone

• operacijske spone

• menadžerske spone

11.2. Razvojne strategije

(diverzifikacija)

Page 56: Management poslovnih sustava

b) Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija - strategija kojom

poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno razliĉite

od njegovih postojećih proizvoda (usluga).

Konglomeratska diverzifikacija se ne oslanja na spone i poveznice s

postojećom djelatnosti.

Strategija konglomeratske diverzifikacije zahtijeva pojačanu opreznost

zbog mnogobrojnih potencijalnih problema.

Njome se mora postići najmanje jedno od ĉetiriju fundamentalnih

obiljeţja jakosti:

• poboljšanje financijskih resursa,

• jačanje proizvodne sposobnosti, pristup posebnom tržištu i

• poboljšanje razvojno-tehnološke sposobnosti.

11.2. Razvojne strategije

(diverzifikacija)

Page 57: Management poslovnih sustava

Tri naĉina provedbe razvojnih strategija poduzeća:

– interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih

resursa;

– vlasnička integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta

poduzeća spajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih

subjekata, te

– strateško povezivanje poduzeća u kojemu neovisna poduzeća,

koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća,

zajednički rade na ostvarenju pojedinih strateških projekata, dijeleći

i kombinirajući resurse.

Sve tri inačice provedbe razvojnih strategija su komplementarne i nisu

iskljuĉive.

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 58: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 59: Management poslovnih sustava

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 60: Management poslovnih sustava

(1) Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite

snage. Poduzeće u potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske

pozicije bez kupnje drugih poslovnih subjekata ili kooperativnih

aranţmana.

Prednosti internoga rasta su u jačanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi

rasta potrebama poduzeća, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i

održavanju ključnih kompetencija.

Nedostaci internoga rasta su vezani za troškove, potrebno vrijeme,

nesigurnost u rezultatu, ograničenja rasta i ekspanzije te konkurentske

nedostatke.

Organski rast je vjerojatno najsporiji naĉin rasta.

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 61: Management poslovnih sustava

(2) Spajanja i akvizicije načini su ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom

ili fuzijom s drugim poslovnim subjektom.

Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća

usuglase oko stapanja u novi entitet. Tako spojena poduzeća gube

svoje odvojene identitete i stjeĉu novi.

Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzeće

kupuje drugo poduzeće i ukljuĉuje ga u svoj poslovni sustav.

Stjecanjem poduzeće preuzima nadzor nad drugim poduzećem, koje

postaje njegov sastavni dio.

Akvizicija može biti:

– Prijateljska akvizicija - provodi se dogovorno od strane ključnih

interesno-utjecajnih skupina (vlasnika i menadžmenta)

zainteresiranih poduzeća.

– Neprijateljskoa akvizicija - nema suglasnosti menadžmenta

poduzeća koje treba biti pripojeno.

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 62: Management poslovnih sustava

Prednosti akvizicija i spajanja su brzina ostvarivanja rezultata,

ekspandiranje kompetencija, širenje kapaciteta, proizvodna

diferencijacija i druge.

Njihovi nedostaci su potreba velikih novčanih izvora ili pristup izvorima

financiranja (samim tim i veliki rizik), složeni procesi usuglašavanja

korporacijskih kultura, problem preuzimanja i neželjenih dijelova

drugoga poduzeća, itd.

Kad se stjecanje ili spajanje provodi u istoj industriji (ista faza u lancu

stvaranja vrijednosti), onda se govori o horizontalnoj integraciji.

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 63: Management poslovnih sustava

(3) Strateški savezi - poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage

zbog zajedniĉkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne

napuštajući svoje posebne poslovne interese.

Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeća i

snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.

Strateški savezi idealni su kad suradnja obuhvaća jedan ili nekoliko

strateških segmenata poslovanja, dok spajanje poduzeća ima smisla

kad se prožima i povezuje većina njihovih poslovnih funkcija i procesa.

Strateška savezništva trend su ponajprije u dinamičnim, razvojno

orijentiranim, ali i rizičnim industrijama kao što su npr. elektronika,

mediji, informatika, dok su spajanja i akvizicije karakteristiĉnije za

statične i saturirane industrije.

11.2. Razvojne strategije

(načini provedbe)

Page 64: Management poslovnih sustava

Kriza oznaĉuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća.

To je neplanirani i neţeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti

ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti poduzeća.

Kriza poduzeća je vezana za inferioran položaj kad poduzeće nije u

stanju ostvariti odrţivu konkurentsku prednost.

U kriznim uvjetima treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak

poduzeća.

Razlikuje se više strategija u kriznim uvjetima, od kojih su dvije

temeljne:

(1) strategija konsolidacije i obnavljanja i

(2) strategija napuštanja djelatnosti.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

Page 65: Management poslovnih sustava

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

Page 66: Management poslovnih sustava

(1) Strategija konsolidacije i obnavljanja - preživljanje poduzeća u

ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske

sposobnosti.

Konsolidacija ili strateško obnavljanje poduzeća temelji se na

identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, poslovnih

jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te

izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja.

Poduzeće može promijeniti osnovnu strategiju, povećati operacijsku

djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i

organizacijskih balasta.

U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske

strategije koje su orijentirane:

(1) povećanju prihoda,

(2) smanjivanju troškova ili

(3) redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduje.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije konsolidacije i obnavljanja)

Page 67: Management poslovnih sustava

Nije dovoljno promijeniti “tijelo” poduzeća (nova organizacijska

struktura) nego je nuţno ugraditi i novi “duh” (promjenu strategije,

implementaciju novoga strateškog promišljanja i inovativnosti).

(a) Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) jest uspostavljanje

narušenog sklada izmeĊu poduzeća i njegove okoline promjenom

njegove strateške pozicije.

Svrha je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu

uspjeha (brze i radikalne strateške promjene).

Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće (ili njegov dio) samo

po sebi vrijedno takva napora:

– može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i

– je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili

prodajne) vrijednosti poduzeća.

Katkad je strateški zaokret prevladavanje strateške kratkovidnosti

(miopije) poduzeća koje poduzima novi menadžment.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije konsolidacije i obnavljanja)

Page 68: Management poslovnih sustava

(b) Probir - odabir strategije probira, kako bi se poduzeće fokusiralo na

one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske

prednosti.

Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje

su posebno atraktivne i u kojima poduzeće ima umijeća iskoristiti ih.

Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće

orijentira na ekskluzivno usluţivanje jednoga (zaštićenog)

industrijskog segmenta.

Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh ako su zaštićeni

segmenti nedostatno opsluţeni od strane tržišnih predvodnika i ako

postoje dovoljne barijere mobilnosti.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije konsolidacije i obnavljanja)

Page 69: Management poslovnih sustava

(c) Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliĉina poduzeća

(ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke

za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća).

Sažimanjem, tj. smanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i

adaptabilnije.

Kontrakcijom se poduzeće oslobaĊa onih dijelova svoje poslovne i

organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom

djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva.

Kontrakcija se svodi na prodaju:

(1) dijela biznisa i/ili

(2) postojeće imovinske baze.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije konsolidacije i obnavljanja)

Page 70: Management poslovnih sustava

Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu

budućnost, onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom,

gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu

industriju.

(a) Strategija ubiranja plodova („ţetva“). Napuštanje djelatnosti moţe

biti brzo ili fazno. Ako se donose odluka o faznom povlačenju, onda

je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj.

nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u

razdoblju izlaska.

Strategija ubiranja plodova (u literaturi katkad i strategija “žetve”) jest

posebna vrsta izlazne strategije, kojom se žele maksimizirati

kratkoroĉni poslovni rezultati poduzeća.

Smanjivanjem svih nužnih troškova očekuje se da će prodaja i tržišni udjel

padati, ali da će posljednji primici i prihodi biti znatno veći od pokrivanja

smanjenih troškova. Premda se gubi trţišni udjel, cash flow rapido

raste.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije napuštanja djelatnosti)

Page 71: Management poslovnih sustava

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije napuštanja djelatnosti)

Page 72: Management poslovnih sustava

Strategija ultimativno završava prodajom ili likvidacijom poduzeća ili

poslovne jedinice.

Brza “ţetva” znači oštru redukciju operativnih izdataka (katkad i uz

porast cijena) s ciljem maksimiziranja cash -flowa, kao i

minimiziranje bilo kakva dodatnog investiranja u biznis. Brza

“žetva” mora prihvatiti rizik jakog pada prodaje i slijednog izlaska.

Spora “ţetva” uključuje znatno smanjivanje dugoroĉnih investicija u

postrojenja, opremu i I&R, ali samo djelomiĉno smanjivanje izdataka

u marketing i uslugu. Spora “žetva” nastoji maksimizirati cash flow

tijekom vremena, prolongirajući i usporavajući smanjenje veličine

tržišnog udjela.

Osnovni problem strategije “žetve” je teškoća njezine implementacije

zbog opasnosti i konzekvencija koje može prouzročiti - traži pravo

menadţersko umijeće, što zahtijeva iznimno kvalitetan vrhovni

menadţment.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije napuštanja djelatnosti)

Page 73: Management poslovnih sustava

(b) Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća - strategija brzog napuštanja

djelatnosti prodajom poduzeća ili njegova dijela izbor je kad:

ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća,

kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili

ako postoje posebni financijski motivi vlasnika.

(c) Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća

katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski

racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi

se postigla prodajom imovine u dijelovima),

a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima.

Likvidacija je strateški izbor u onim situacijama koje ne nude drukĉiji

izlazak.

11.3. Strategije u kriznim uvjetima

(strategije napuštanja djelatnosti)


Recommended