1

Investeşte în oameni ! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013 Axa prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“ Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii“ POSDRU/144/6.3/S/126027 Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial

MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Suport de curs

2

Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară: 6 „Promovarea incluziunii sociale“”

Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe

piaţa muncii”

Titlul proiectului:

„Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt

calificate în Sectorul Comercial”

Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Femeii din România

Data publicării: August 2014

“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia

oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României”

3

CUPRINS

I.ORGANIZAȚIA CA SISTEM...................................................4

INTRODUCERE .......................................................................................5

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI...........................6

II. EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI ............................................10

CONSIDERAȚII PRELIMINARE .......................................................10

CELE ȘAPTE ELEMENTE ALE LUI MC KINSEY...............................12

III. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ......................................24

Bibliografie.........................................................................................31

4

I. ORGANIZAȚIA CA SISTEM

5

INTRODUCERE

O organizație este un ansamblu de valori care e dat de scop, membri, context

și piața precum și de mediul intern. Organizația nu este un scop în sine, ci

apare mai mult ca un răspuns la o solicitare a mediului, un răspuns pentru

satisfacerea unei nevoi. Se poate privi organizația ca un mecanism de

realizare a cerintelor impuse din afară. Ea prelucrează informația, venită ca

« input » din exterior, din prisma unui sistem de valori și răspunde cu

încercarea de atingere a acelei nevoi, ca « output ».

Pentru a atinge și indeplini nevoia căreia îi răspunde, organizația

acționează în virtutea unor obiective conștient propuse. Aceste obiective se

împart la nivelul obiectivelor departamentale, apoi la nivelul unui individ și

se traduc în sarcini scrise în fișa de post.

Organizația are la bază triunghiul celor interesați ca ea să funcționeze :

Acționarii , care urmăresc profitul, dividendele

Angajații, care cer in schimbul muncii lor un pachet motivational

(salarii, respect, împlinire profesională, sisteme asiguratorii și alte

beneficii).

Clienții, care vor să își procure cele necesare satisfacerii nevoilor

Performanța unei organizații depinde de funcționarea optimă a acestor trei

niveluri.

6

II. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI

De ce este important să considerăm organizațiile sisteme?

Efectul acestei abordări ne ajută să ne uităm la organizații dintr-o

perspectivă mai largă. Teoria sistemelor a adus o nouă perspectivă pentru

manageri în a interpreta modele și procese în organizațiile lor. În trecut,

managerii s-au concentrat doar pe unele departamente dintr-o organizație .

Problema a fost că o organizație poate să aibă departamente minunate care

funcționează bine de la sine, dar să nu se armonizeze, să nu se integreze cu

celelalte. În consecință, organizația va suferi ca un sistem întreg.

Recent mai mulți manageri pun un accent pe diferitele părți ale

organizației, și, în special, pe interrelațiile elementelor are construiesc

instituția, de exemplu, pe coordonarea birourilor centrale cu alte

departamente, funcțiile de control cu angajații etc. Managerii se

concentrează acum mai mult pe probleme organizatorice permanente și pe

feedback. Analizeaza problemele, nu prin examinarea a ceea ce par a fi

piese separate ale organizației, ci prin recunoașterea proceselor de

interacțiuni. Managerii mențin perspectiva , concentrându-se pe rezultatele

pe care le doresc de la organizațiile lor. Acum, managerii se concentrează

mai ales asupra structurilor care provoacă comportamente, atitudini care la

rândul lor vor determina evenimente - decât să reacționeze la evenimente

cum era în trecut.

Unul din sistemele esențiale ale unei organizații , îl reprezintă sistemul de

management. deseori definit ca un anasamblu care conține subsisteme

esențiale, aflate într-o relație de interdependență și intercondiționare

reciprocă, deosebându-se în funcție de natura și caracteristicile

componentelor folosite.

Astfel sistemul de management al firmei se compune din:

subsistemul organizatoric

subsistemul decizional

subsistemul informațional

subsistemul metodelor si stilurilor de management

7

Subsistemul organizatoric

Când se stabilește cadrul organizatoric, managerii țin cont de o seamă de

factori cum ar fi strategia dezvoltării firmei, dimensiunea organizației,

calitatea resursei umane, mediul ambiant, mediul extern, etc. Sunt opinii

care afirmă că structura unei firme va fi rezultatul strategiei pe care o va

adopta firma, altele sunt de părere că relația ar trebui să fie una de

structură-strategie-structură i.e structura organizatorică a unei firme va

condiționa formularea strategiei care la rândul ei va duce la adaptări de

structură.

Componentele primare ale structurii organizatorice sunt alcătuie din postul de lucru si funcția unui angajat, adică atribuțiile, responsabilitățile,

competențele și relațiile persoanei. Funcțiile se împart, după natura

competențelor, autorității și responsabilității, în funcții de management și

funcții de execuție .

În cele ce urmează ne vom referi pe scurt la funcțiile manageriale în cadrul

unei organizații.

Primul care a definit funcțiile manageriale ale unei firme a fost Henry Fayol,

în cartea sa Administration industrielle et generale afirmând ca acestea

sunt prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. În

prezent funcțiile manageriale se regăsesc în mod diferit, în funcție de nivelul

ierarhic al conducerii. Astfel top managementul îndeplinește mai ales

funcțiile de prevedere și organizare, în timp ce la managementul mediu

predomină funcțiile de comanda, coordonare și control.

Majoritatea organizațiilor adoptă, pentru asigurarea managementului optim

al firmei ,următoarele funcții;

previziune ( formularea strategiei )

organizare

decizie,

antrenare/ motivare aangajaților

coordonare

control și evaluare

8

Funcția de previziune cuprinde activități cum ar fi stabilirea strategiei pe

termen lung, abordarea de planuri în conformitate cu mediul extern, cu

cerințele pieții, elaborare de proiecte , planuri de acțiune .

Funcția de organizare cuprinde organizarea managerială (organigrama,

sistemul informațional etc ), organizarea producției, organizarea muncii (

procesul de muncă, disciplină ).

Funcția de decizie include totalitatea deciziilor, măsurilor luate de manageri

în vederea indeplinirii de către angajați a atribuțiunilor ce le revin.

Functia de antrenare a angajaților are un caracter operațional și se traduce

în gradul de motivare al angajaților pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Funcția de coordonare se compune din totalitatea procedeelor și activităților

în vederea îndeplinirii la timp și în condiții optime a obiectivelor .Pentru a

putea exercita această funcție, managerii trebuie să cunoască aspectele

tehnologice, organizatorice, economice precum și competențele

personalului angajat .

Funcția de control și evaluare se referă la monitorizarea permanentă a

activităților în raport cu programele fixate, sesizarea abaterilor și luarea

măsurilor corective în vederea evitării unor astfel de abateri în viitor.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea structurii organizatorice vom folosi următoarele

documente:

Regulamentul de organizare și funcționare ( organizarea firmei,

atributiile firmei, managementul firmei, atribuțiile si diagrama de

relații pentru compartimente

Fisa postului

Organigrama

9

II. EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI

10

CONSIDERAȚII PRELIMINARE

Deseori simțim nevoia unei analize a poziției organizației noastre în raport

cu celelalte. Dar cum vom face această examinare, cum vom poziționa

organizația să își atingă obiectivul propus? La întrebare există multe

răspunsuri diferite. Unele abordări iau în considerare factori interni, altele

pe cei externi, unele combină aceste două perspective, iar altele caută o

concordanță între diferitele aspecte ale organizației ce urmează a fi studiat.

În cele din urmă, problema se reduce la a răspunde ce fel de factori, ce fel de

elemente sunt importante pentru acest scrutin.

În timp ce unele modele de analiză ale eficienței organizaționale apar și ies

din tendințe, una care a persistat mai mult de 30 de ani este cadrul de

analiză organizațională al lui McKinsey, asa numitul Cadrul 7S al lui Mc

Kinsey, având în vedere cele șapte aspecte importante ale unei organizații .

Dezvoltat la începutul anilor 1980 de către Tom Peters și Robert Waterman,

doi consultanți care lucrau la firma de consultanță McKinsey & Company,

premisa de bază a modelului se sprijină pe faptul că există șapte aspecte

interne ale unei organizații care trebuie să fie aliniat, să fie în armonie, dacă

se vrea ca aceea organizație să fie una de succes.

Modelul 7 S ( strategie /strategy, structură/structure, sistem /system,

valori comune /shared values, abilități/ skills, stil/style, angajatii/staff)

poate fi utilizat într-o varietate largă de situații în care perspectiva alinierii

componentelor esențiale ale organizației este utilă, de exemplu, pentru :

Îmbunătățirea performanțelor unei companii.

Examinarea efectelor probabile ale schimbărilor viitoare din cadrul

unei companii.

Armonizarea departamentelor și proceselor în timpul unei fuziuni

sau achiziții.

Stabilirea modului optim de a pune în aplicare o strategie propusă

11

CELE ȘAPTE ELEMENTE ALE LUI MC KINSEY

Modelul McKinsey al celor 7 S implică șapte factori interdependenți care

sunt clasificati ca elemente "hard" și "soft"

FIGURA1. CADRUL CELOR 7 ELEMENTE ALE LUI MC

KINSEY

Elemente "hard" sunt mai ușor de definit sau de identificat și managerii pot

influența aceste elemente în mod direct. Acestea sunt planurile strategice

SISTEME

STRATEGIE

ANGAJAȚII

STIL

APTITUDINI

STRUCTURĂ

VALORI COMUNE

12

aprobate ale organizațiilor, organigramele și liniile de raportare, ierarhice

precum și sistemele organizatorice, executive, operaționale .

Elementele "soft", pe de altă parte, pot fi descrise mai dificil și sunt mai puțin

tangibile și influențate de cultura organizațională. Cu toate acestea, aceste

elemente sunt la fel de importante ca elementele “hard’ în cazul în care

organizația va fi una de succes.

Modelul este prezentat în figura 1 de mai sus și descrie interdependența

elementelor arătând modul în care o schimbare va afecta toate celelalte.

Elementele ‘Hard”

STRATEGIA- este un plan elaborat de o firmă pentru a obține un avantaj

competitiv durabil și pentru a concura cu succes pe piață. Ce înseamnă o

strategie aliniată, în modelul 7 S al lui McKinsey? În general, o strategie

bine documentată este cea care este clară, bine articulată, elaborată pe

termen lung, contribuie la realizarea unui avantaj competitiv și este întărită

de o viziune puternică, misiune și valori. Dar e greu de spus dacă un astfel

de strategie este bine aliniată și cu celelalte elemente, atunci când e analizat

separat. Deci, cheia în modelul 7 S nu constă în elaborarea unei strategii

mari, în a alcătui o structură impozantă și nici în sisteme complexe ci în

armonizarea acestor elemente cu celelalte. De exemplu, strategia pe termen

scurt este de obicei o alegere proastă pentru o companie, dar dacă e în

concordanță cu celelalte 6 elemente, atunci aceasta poate da un rezultat

foarte bun.

STRUCTURA reprezintă modul în care organizația e ordonată în

departamente și unități și include cadrul ierarhic, liniile de raportare,

precum si limitele de responsabilitate ale angajaților. Cu alte cuvinte,

structura este organigrama firmei. De asemenea, este elementul cel mai

vizibil și ușor de schimbat al cadrului.

SISTEMELE sunt procesele și procedurile companiei, care dezvăluie

activitățile de zi cu zi și modul în care se iau deciziile. Sistemele determină

modul în care se derulează activitățile organizației și ar trebui să fie

13

principalul obiectiv de luat in considerare pentru manageri în timpul unei

schimbări organizaționale.

Elementele ‘Soft”

VALORI COMUNE: numite și "obiectivele supraordonate", atunci când

modelul a fost dezvoltat pentru prima oară, acestea reprezentau valorile de

bază ale companiei, care sunt evidențiate în cultura organizațională și în

etica generală a muncii . Plasarea valorilor comune în mijlocul modelului

subliniază că acestea sunt esențiale pentru dezvoltarea tuturor celorlalte

elemente critice. Structură, strategie, sistemele, stilul, angajații și

competențele lor toate provin din ce a fost creată inițial organizatia, și din ce

reprezintă ea. Viziunea originală a companiei a fost formată din valorile

inițiatorilor. Schimbarea valorilor va avea un efect asupra tuturor celorlalte

elemente.

STILUL reprezintă modul în care organizația este administrată de către

managerii de nivel superior, modul în care interacționează, ce

responsabilități au, ce decizii iau. Cu alte cuvinte, acesta element se referă la

stilul de conducere al managerilor organizației.

APTITUDINILE sunt abilitățile pe care angajații firmei le au. Acestea includ,

de asemenea, capacitățile și competențe lor acumulate prin formări în

cadrul organizației. În timpul schimbării organizaționale, întrebarea care

apare adesea este pe ce competențe va trebui să-și consolideze organizația

noua sa strategie sau nouă sa structură.

ANGAJAȚII reprezintă tipul și numărul de angajați pe care îi are sau de care

va avea nevoie o organizație și modul în care aceștia vor fi recrutați,

instruiți, motivați și recompensați

14

Aplicarea Modelului Celor 7 Elemente Ale Lui Mc Kinsey

Acum că știm la ce se referă modelul, cum putem să-l folosim ? Modelul

bazează pe teoria că, pentru ca o organizație să funcționeze bine, aceste

șapte elemente trebuie să fie aliniate, să fie în armonie și trebuie să se

consolideze reciproc. Astfel, modelul poate fi folosit pentru a ajuta la

identificarea a ceea ce trebuie realiniat pentru a îmbunătăți performanța

sau pentru a menține alinierea (și performanța) în timpul altor tipuri de

schimbare.

Indiferent de tipul de schimbare - restructurare, noi procese, fuziune de

organizare, de noi sisteme, schimbare conducerii, etc- modelul poate fi

folosit pentru a înțelege modul în care elementele de organizare sunt legate

între ele, și astfel să se asigure că impactul mai larg al schimbărilor

efectuate într- o zonă este luat în considerare.

Puteți utiliza modelul 7S pentru a ajuta la analiza situației actuale (punctul

A), o situație viitoare propusă (punctul B) și să identificați lacunele și

neconcordanțele între cele două situații. Este apoi o chestiune de reglare si

de acord fin a elementelor modelului 7S pentru a se asigura că organizația

funcționează în mod eficient și bine odată ce se ajunge la finalul dorit.

Modelul 7S este un cadru bun pentru a vă ajuta să puneți întrebările

potrivite - dar nu vă va da toate răspunsurile. Pentru că va trebui să

reunească cunoștințele, competențele și experiența proprie referitoare la

organizatia care urmează să fie analizată.

Așa cum am subliniat mai devreme, cadrul McKinsey 7 S este adesea folosit

atunci când proiectarea și eficacitatea organizației sunt puse sub semnul

întrebării. Este un model ușor de înțeles, dar va trebui să-l folosiți pentru

organizația dvs. doar după ce ați stabilit care sunt elementele eficiente și

ineficiente. Mai jos aveți un exemplu de elemente eficiente sau ineficiente

existente într-o organizație ;

15

Element Exemple de elemente

ineficiente

Exemple de elemente eficiente

Strategie pe termen scurt

reactivă

fără direcție

focusat pe procese interne

viziune clară a direcției către care

se îndreaptă organizația

plan de acține bine dezvoltat

Structură confuzie vizavi de

responsabilități

comunicare defectuoasă

suprapuneri de

responsabilități

o descriere clară a

responsabilităților și a funcțiilor

flexibilitate

Sisteme erori de date

birocrație excesivă

proceduri clare de colectare a

datelor

solutii specifice pentru probleme

Stil existența grupuletelor

abordări diferite pentru

rezultate asemănătoare

favoritisme

comunicare deschisă si sinceră

deschidere pentru fiecare angajat

obiectivitate in aprecierea

rezultatelor

Valori

comune

conflicte interne

competitivitate

neproductivă

cooperare

cultura comună

susținerea reciprocă

Angajații lipsă proceduri de

angajare

lipsă plan de dezvoltare a

resurselor umane

proceduri dezvoltate pentru

selecția, motivarea și evaluarea

angajaților

angajații ocupă poziții conform

competențelor lor

evaluari regulate ale personalului

Aptitudini Fișe de post învechite,

neactualizate

personal angajat fără

competențe adecvate

poziției

Competențe adecvate poziției

ocupate în organizație

16

Pentru aplicarea acestui instrument de diagnoză trebuie parcurse

următoarele etape .

Etapa 1. Identificarea domeniilor care nu sunt aliniate în mod eficient

Pentru a face o identificare corectă a elementelor veti folosi o listă de

întrebări care vă vor ajuta la identificarea lipsurilor, inconsecvențelor, vor

contribui la înțelegerea situației în care se află organizația .

Strategie:

Care este strategia noastră?

Cum ne-am propus să atingem obiectivele noastre?

Cum vom face față presiunii concurențiale?

Cum vom aborda schimbările intervenite în cerințele clienților nostri ?

Cum vom ajusta strategia pentru a lua în considerare problemele de mediu?

Structură

Cum este structurată organizația ?

Care este ierarhia?

Cum coordonează diferitele departamente activitățile?

Cum sunt organizați membrii echipei?

Procesul de luare a deciziilor și controlul este centralizat sau

descentralizat? Este așa cum ar trebui să fie, având în vedere ceea ce facem

noi?

Liniile de comunicare sunt explicite sau implicite?

Sisteme

Care sunt principalele sisteme (organizatoric, financiar, HR, informational)

care conduc organizația?

Cum sunt monitorizate și evaluate procesele ?

Ce reguli și procese interne utilizează echipa pentru a indeplini sarcinile ?

Valori comune

Care sunt valorile de bază?

17

Care este cultura organizațională?

Cât de puternice sunt valorile?

Care sunt valorile fundamentale pe care a fost construită organizația?

Stil

Cât de participativ este stilul de management / stilul de conducere?

Cât de eficient este acel leadership?

Membrii echipei/ angajații / au tendința de a fi competitivi sau de

cooperanți?

Există echipe reale în cadrul organizației sau există doar grupuri nominale?

Angajații:

Ce competențe sau specializări sunt prezente în cadrul echipei?

Ce poziții trebuie să fie completate?

Există lacune în competențele cerute?

Aptitudini:

Care sunt cele mai puternice abilități reprezentate în cadrul organizației ?

Există lacune de competențe?

Care este expertiza organizației ?

Cum sunt aptitudinile monitorizate și evaluate?

După ce ați răspuns la întrebările prezentate, ar trebui să fi identificat

lipsurile, inconsecvențele și punctele slabe între relațiile elementelor. Un

exemplu de inconsecvență ar fi în cazul în care ați proiectat o strategie care

se bazează pe introducerea rapidă de produse noi, dar structura organizației

nu ar corespunde acestui lucru.

Etapa2. Stabilirea unui design optim al organizației

Cu ajutorul managementului de top al doilea pas este de a afla ce design

organizațional eficace ați să dori să realizați. Prin cunoașterea organizației

dorite puteți seta obiectivele și face planurile de acțiune mult mai ușor.

18

Acest pas nu este la fel de simplu ca identificarea modului în care cele șapte

zone sunt în prezent aliniate în organizația dumneavoastră din

următoarele motive. În primul rând, aveți nevoie să găsiți formula cu cea

mai bună aliniere optimă- care nu este cunoscut în acest moment- și acest

proces ia mult timp. În al doilea rând, nu există template-uri sau modele

prestabilite organizatorice pe care le-ați putea folosi și va trebui să faceți o

muncă de cercetare pentru a afla cum au procedat alte organizații similare

care s-au confruntat cu schimbarea organizațională sau ce modele de

organizare au folosit când au fost în situația dată.

Pasul 3. Decideți unde și ce modificări vor trebui făcute

Aceasta este de fapt planul de acțiune, care va detalia elementele pe care

doriți să le realiniați și modul în care ati vrea să faceți asta. Dacă structura

organizației dumneavoastră și stilul de management nu sunt aliniate cu

valorile companiei, ar trebui să decideți cum să reorganizați relațiile de

raportare sau cum să influențați managerii să -și schimbe stilul de

management, astfel încât organizația să lucreze mai eficient.

Pasul 4. Faceți modificările necesare

Implementarea este etapa cea mai importantă în orice proces, schimbare

sau de analiză și doar schimbările bine implementate, au efecte pozitive.

Prin urmare, ar trebui să găsiți acei oameni din organizație sau să angajați

consultanți care sunt cei mai potriviti pentru a pune în aplicare schimbările.

Pasul 5. Revizuiți permanent cele 7s

Cele șapte elemente: strategie, structura, sistemele, aptitudini, angajații,

stilul si valorile sunt dinamice și se schimbă în mod constant. O schimbare al

unui element are întotdeauna efecte asupra celorlalte elemente și necesită

punerea în aplicare a design-ului organizational nou. Astfel, revizuirea

permanentă a fiecărui domeniu este foarte important. Vom folosi un

19

exemplu simplificat pentru a arăta modul în care modelul ar trebui să fie

aplicat la o organizație existentă.

Poziția 1- Firma recent înființată

Vom începe cu o firmă mică, recent înființată, care oferă servicii on-line.

Strategia principală a companiei este de a-și crește cota de pe piață.

Compania este nouă, astfel structura sa este simplă, are un număr redus de

șefi cu diverse responsabilități și câțiva angajați cu sarcini specifice. Există

foarte puține sisteme formale deoarece compania nu are nevoie de mai

multe în acest moment. Până în prezent, cele 7 elemente sunt aliniate

corect. Compania este mică și nu este nevoie de o structură complexă și

sisteme complete, care sunt foarte costisitoare.

Elemente Observații Gradul de aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Da

Structură Structură simplă

/organigramă simplă

Da

Sisteme Puține sisteme formale .

Sistemele existente au

în vedere mai ales

asistența pentru clienți

și procesarea rapidă a

comenzilor.

Da

Aptitudini Câteva expertize, restul

responsabilităților sunt

preluate de către

administratorii firmei

Da

Angajați Putini angajați care

sunt motivați de

creșterea valorii de

piață a afacerii

Da

Stil Democrat dar stilul de Da

20

Poziția 2 - Firma dezvoltată

Firma a crescut și a devenit o afacere mare, cu peste 500 de angajati, iar

acum își menține cota de piață de 50% de pe piața internă. Structura sa s-a

schimbat, iar acum este o ca o mașină birocratică bine unsă. Afacerea s-a

extins, personalul său beneficiază de noi sisteme de motivare, de

recompensare și de control. Valorile comune au evoluat, iar acum acestea

sunt legate de entuziasm și excelență. Încrederea și munca în echipă au

dispărut din cauza că acum sunt mult mai mulți angajați noi.

Analiza alinierii

Compania s-a extins și au apărut câteva probleme. În primul rând, strategia

companiei nu mai este viabilă. Compania are o cotă de piață mare pe piața sa

internă, astfel încât cel mai bun mod pentru el să crească este fie să înceapă

să introducă produse noi pe piață sau să se extindă pe alte piețe geografice.

Prin urmare, strategia nu este aliniată cu restul elementelor companiei sau

cu obiectivele sale. Compania ar fi observat acest lucru, dar nu are sisteme

de planificare strategică și nici abilități analitice. Stilul de management este

încă haotic și există o problemă vizavi de managerii de top pentru că aceștia

nu au abilități de management. Managementul de top este compus în

principal din fondatori, care nu au competențe adecvate. Noi competențe ar

trebui să fie introduse în companie.

management e deseori

haotic

Valori comune Stafful este deschizător

de drumuri, apreciază

munca în echipă și

încrederea reciprocă

Da

21

Poziția 3 - Firma se extinde către ale piețe

Compania decide că are nevoie să se extindă către alte regiuni, așa că își

schimbă strategia de la pătrunderea pe piață la dezvoltarea pieței.

Compania deschide noi birouri în Europa de Nord și în Sud Estul Europei.

Compania a introdus noi sisteme de planificare strategică și a angajat un

nou management, care are competețe de planificare analitică, gândire

strategică și aptitudini manageriale. Structura organizației și a valorilor

comune nu s-au schimbat.

Elemente Observații Gradul de

aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Nu

Structură Birocratizarea structurii Da

Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor și

sisteme de control, sistem de asistență

pentru clienți și sisteme de gestionare

a personalului

Nu

Aptitudini Competențe legate de oferirea de

servicii și de sprijinire a afacerii, dar

puține abilități manageriale și

analitice

Nu

Angajați Mulți angajați

Sisteme de motivare și recompensare

corespunzătoare

Da

Stil Democrat dar stilul de management e

deseori haotic

Nu

Valori

comune

Entuziasm și excelență Nu

22

Analiza alinierii

Strategia, sistemele, aptitudinile și stilul s-au schimbat și acum sunt aliniate

în mod corespunzător cu restul elementelor companiei. Alte elemente, cum

ar fi valori comune, angajații și structura organizatorică sunt aliniate greșit.

În primul rând, structura companiei ar trebui schimbată de la structura

birocratică pe structura bazată pe diviziuni. Structura bazată pe diviziuni

este concepută pentru a facilita operațiunile în noile regiuni geografice.

Acest lucru nu a fost făcut, iar compania va lupta pentru a lucra eficient. În

al doilea rând, noi valori comune ar trebui să fie create sau să fie introduse,

pentru că mulți angajați provenind de la noile culturi vor veni la companie

și își vor aduce propriile lor valori, de multe ori, foarte diferite de cele

actuale. Acest lucru poate împiedica performanța lucrului în echipă și

comunicarea între diferitele regiuni. Sistemele de motivare și

recompensare, de asemenea, ar trebui să fie adaptate la diferențele

culturale.

Elemente Observații Gradul de

aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Da

Structură Birocratizarea structurii Nu

Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor

și sisteme de control, sistem de

asistență pentru clienți și sisteme

de gestionare a personalului

Yes

Aptitudini Competențe în concordanță cu

noile nevoi ale companiei

Da

Angajați Mulți angajați provenind din medii

culturale diferite care necesită

sisteme de motivare

și de recompensare

corespunzătoare

Nu

Stil Democratic Da

23

Am arătat cu un exemplu simplificat modul în care ar trebui să fie aplicat

modelul McKinsey 7S. Este important să înțelegem că cele șapte elemente

sunt mult mai complexe în realitate și va trebui să adunăm o mulțime de

informații cu privire la fiecare dintre ele pentru a lua decizii adecvate.

Modelul este simplu, dar merită efortul de a face o analiză a eficienței

organizației pentru a știi care este starea actuală a organizației dvs..

24

III. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională reprezintă valorile și comportamentele care

contribuie la mediul social și psihologic unic al unei organizații. Ea include

așteptările, experiențele, filozofia, și valorile organizației pe care le

împărtășesc toti membrii, și este exprimată în imaginea proprie, structura

internă, în modalitatea de interacțiune cu lumea exterioară precum și

așteptările sale viitoare. Ea se bazează pe atitudini comune, credințe,

obiceiuri și reguli scrise și nescrise care au fost dezvoltate în timp și sunt

considerate valabile. Cultura organizațională se materializează în

(1), modalitățile de organizare, în structura sa internă, în mechanismul de

relaționare cu angajații, clienții, comunitatea sa mai largă,

(2) mecanismul de implicare al angajaților în procesul de luare a deciziilor,

la dezvoltarea de idei noi, și la exprimare personală,

(3) fluxul de informații prin intermediul ierarhiei, și

(4) modul în care angajații sunt motivați în vederea atingerii obiectivelor

colective.

Toți acești factori influențează direct productivitatea și performanța

organizației, și oferă linii directoare cu privire la relatiile cu clientii și cu

ofertanții de servicii, cu calitatea și siguranța produselor, prezență și

punctualitate, și preocuparea pentru mediul înconjurător. De asemenea, se

extind și la metodele de producție, practicile de marketing și de publicitate,

și la crearea de noi produse. Cultura organizațională este unică pentru

25

fiecare organizație și constituie esența entității. În fapt, ascendenţa

preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura

organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în

organizația modernă şi a noului tip de management implicat. Concomitent

însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale,

depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate

procesele din organizaţie, indiferent de natura lor – managerială,

economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul

conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizatională.

Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi

inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se

derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra

funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii

organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii

managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor

indiferent de natura şi dimensiunea lor. Cultura organizaţională constituie o

parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul

resurselor umane. In ceea ce priveste la raporturile dintre cultura

organizaţională şi climatul organizational, unii autori le suprapun integral

sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct

de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison care contrapune

cultura şi climatul organizaţional, îndeosebi din punct de vedere al

cercetării lor. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată

structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:

al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de

care adesea acesta nu este conştient;

al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează

şi pe care le etalează;

al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care

poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. Aceste trei

"straturi culturale" interacţionează în multiple moduri.

D. Roberts observă și el în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

26

nivelul primar, cel exterior, de suprafaţă, compus din

comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale

culturii organizaţionale;

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt

partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în

cadrul organizaţiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi

salariaţilor, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în simboluri şi

limbajul utilizate în organizaţie;

nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile

salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de

desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora

este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie

focalizată asupra lor. De observat că abordările conţinutului culturii

organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un

element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun.

Factori care determină caracteristicile culturii organizaţionale

Fără îndoială că identificarea factorilor care influenţează cultura

organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice

manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent

nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare şi riguroasă asupra

elementelor ce determină cultura organizaţională.

Factori cultural - organizaţionali

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale

organizaţiei până în prezent.

Proprietarii și fondatorii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un

grup mai mic sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra

culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite

foarte largi.

Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează

substanţial cultura organizaţională

27

Angajații din cadrul organizaţiei constituie unul din factorii determinanţi

ai culturii sale.

Dimensiunea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea

capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul

rând cu dimensiunea culturii organizaţionale.

Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul

de tehnologizare al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor

folosite.

Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură

sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării

tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această

latură.

Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice,

cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor

economică.

Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor

deosebit de important.

Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt

încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste.

Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale

metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-

organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii

organizaţionale

Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,

metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare

ţară.

Mediu extern economic al organizaţiei este strâns legat de factorul

precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-

instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a

economiei naţionale.

Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a

fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul

globalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este

deosebit de importantă.

28

Modalităţi de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte

intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce specialiştii în domeniu le

percep frecvent parţial diferit. Totuși principalele forme de manifestare ale

culturii organizaţionale includ;

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce

serveşte drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită

semnificaţie în cadrul organizaţiei. Simbolurile culturale servesc pentru a

exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente

în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor şi

acţiunilor salariaţilor, la cristalizarea anumitor comportamente

organizaţionale, tipice, predominante la nivelul organizaţiei.

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai

cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin

reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine

interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare şi

funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. A doua categorie de norme

comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt înscrise în nici un

document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.

Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi

modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi

comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. Potrivit lui

Harison Trice şi Janice Beyer în cadrul unei organizaţii se manifestă 6 tipuri

de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de reducere a

conflictelor şi de integrare. Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii

anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel, ritualul de

împlinire îşi propune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale

29

şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că

acestea vor fi răsplătite.

Istorioarele şi miturile organizaţionale evidenţiază anumite aşteptări

comune, sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie.

Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori

detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea

sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le

înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea

anumitor trăsături ale culturii organizaţionale şi la onorarea (celebrarea)

virtuţilor "eroilor" firmei. Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională

caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la manageri de prestigiu de

nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în

urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte

mare.

Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii

organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă,

cultura managerială. De reţinut că, deşi cultura managerială se referă în

mod direct la manageri, ea se reflectă şi marchează cu o intensitate

deosebită cultura organizaţională. Cultura managerială este puternic

orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili

managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de

modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează

organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor

din fiecare organizaţie. Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii

are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului

în concordanţă cu obiectivele previzionate, generând şi dezvoltând

modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea

salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un

anumit leadership. Cultura managerială este puternic corelată cu modul

de obţinere şi combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul

predominant al activităţilor manageriale. Specificul acestor procese

reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său le

30

influenţează de o manieră semnificativă. Conţinutul şi modalităţile de

manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de

personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior.

Funcţiile culturii organizaţionale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o

constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea

contemporană.

Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei unele funcţii principale

printre care merită reţinute următoarele :

• Integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care

nu se rezumă numai la noii angajaţi.

• Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea

realizării obiectivelor previzionate ale organizaţiei.

• Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale

mediului ambiant.

• Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei

reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din

păcate nu rareori neglijată.

Importanţa cunoaşterii culturii organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi

valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie,

indiferent de profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o

anumită cultură naţională.

Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase

elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii

asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau

luate în considerare prin abordările manageriale clasice.

31

B ib l iograf ie

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, capitolul 1

Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,

McGraw Hill, Boston, 1986.

Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The Anatomy of

Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.

J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,

Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.

M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins, New

York, 1993.

G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura

Economică, Bucureşti, 1995

Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in

Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.

O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New

York, 1992.

D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.

H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and

Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.

F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap – Managing

Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999

D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational

Approaches, London, 1989