Download pdf - ljudski resurski

7/24/2019 ljudski resurski

1/43

6. PLANIRANJE

LJUDSKIH RESURSA


2/43

Strategijski planovi, taktiki planovi i

planovi ljudskih resursa

Strategijsko planiranje predstavlja procesdugoronog definisanja ciljeva organizacije i

izbora odgovarajuih akcija za postizanjeodabranih ciljeva.


3/43

Strategijski plan sadri:


4/43

Povezanost planiranja ljudskih resursasa strategijskim i taktikim planiranjem


5/43

Integrisani plan ljudskih resursa


6/43

Proces planiranja ljudskih resursa

1. analiza okruenja

2. predvidjanje potreba za radnom snagom3. predvidjanje ponude radne snage

4. uskladjivanje potreba i ponude5. definisanje akcionih planova i evaluacija


7/43

1. ANALIZA OKRUENJA

Analizom je potrebno obuhvatiti kako eksterno takoi interno okruenje. Najznaajnija komponenta eksternog okruenja je

trite rada. S razvojem i napretkom telekomunikacija i

tehnologije u poslednje vreme, geografske granice

izmedju trita se briu. Time se formira jedno velikoglobalno trite, sa brojnim prednostima kako zaorganizacije tako i za zaposlene. Obezbedjuje sevea mobilnost radne snage, otvorene sumogunosti fleskibilnog zapoljavanja, kao ikorienja kompetitivnih prednosti pojedinih zamalja,vezanih za nie trokove zaposlenih, usled nie

cene rada.


8/43

Zakonska regulativa kojom se reguliu i definiu

pitanja vezana za rad i radne odnose ima velikiuticaj na proces planiranja.

Zakonskim aktima se definiu uslovi i naini

zapoljavanja i otputanja, prekovremeni rad,sigurnost na radu i zatita radnika, pitanja vezanaza plate i benificije zaposlenih, kao i ostala prava i

obaveze obe strane, zaposlenog i organizacije. Sve vei uticaj u ulogu u dananje vreme imaju i

sindikati

U okviru analize internog okruenja panja seposveuje strategijama, organizacionoj strukturi,organizacionoj kulturi.


9/43

Usvojene poslovne strategije, planovi i ciljevi,definiu potrebe i odluke koje e se donositi prilikom

planiranja zaposlenih. Organizaciona struktura centralizovana ili

decentralizovana struktura utie na to koliko su

centralizovane ili decentralizovane odluke u podrujuljudskih resursa, koliko su funkcionalno ograniene,koliki je naglasak na kontrolu ili kreativnost i inovacije,usko ili iroko odredjene poslove, potrebnufleksibilnost, autonomiju u izvravanju zadataka iodluivanju, nain nagradjivanja i drugo 2 utie naproces planiranja.

Kultura koja vlada u organizaciji, sistem vrednosti,klima, odnosi, norme ponaanja, stepen saradnje,formalni i neformalni sistemi komunikacije takodje

bitno utiu i potrebno ih je utvrditi ali i razumeti.


10/43


11/43

2. PREDVIANJE POTREBA ZA RADNOM SNAGOMFaktori koji utiu na potrebe za ljudskim resursima:


12/43

Analiza posla

Analize podrazumevaju prikupljanje svihpodataka o postojeim radnim mestima, o

aktivnostima koje se obavljaju u okviru radnihmesta i vetinama koje su neophodne radinjihovog izvravanja

Rezultat analiza su opisi posla i personalne

specifikacije.


13/43

a) Opis posla

Pitanja na koje treba obratiti panju su :

Ko moe najbolje da obezbedi potrebneinformacije?

Ko moe najbolje da sakupi potrebneinformacije?

Koje se tehnike mogu koristiti za sakupljanje

informacija? Ko treba da sastavlja opis posla?


14/43

Ko moe najbolje da obezbedi potrebne informacije?Direktni izvrioci:

poznaju detaljno posao mogu preuveliati znaaj odredjenih dunosti mogu omiljene dunosti predstavljati kao najvanije mogu imati nekorektno vidjenje o nivoima autoriteta moe se javiti nedostatak specijalizovanih vetina potrebnih za

prikupljanje informacija i stvaranja opisa posla nerado izdvajaju dovoljno vremena potrebnog za izgradnju dobrog

opisa posla.Linijski menaderi: poznaju posao dobro ali ne toliko koliko dirktni izvrioci mogu dati informacije kako se posao uklapa u ostale funkcije koje

se realizuju unutar organizacije nerado definiu za koje zadatke njihovi podredjeni imaju potpun

autoritet moe se javiti nedostatak specijalizovanih vetina potrebnih za

prikupljanje informacija i stvaranja opisa posla nerado izdvajaju dovoljno vremena za izgradnju dobrog opisa posla.


15/43

Koje se tehnike mogu koristiti za sakupljanje

informacija? Tehnika kritinog dogadjaja podrazumeva

angaovanje izvrioca posla i njihovih supervizora

za prikupljanje opisa dogadjaja i ponaanja koja sukarakteristina za konkretni posao.

Tehnika posmatranja se izvodi tako to se radnici

posmatraju direktno na njihovim radnim mestima isakupljaju se podaci o pokretima, aktivnostima iponaanju.

Upitnici, sastavljeni od strane organizacije treba dasadre pitanja koja su prilagodjena situaciji ikarakteristikama organizacije.


16/43

b) Specifikacija posla

Najee korieni modeli izrade specifikacijasu : model koji je razvio Rodger Alec i modelrazvijen od strane John Munro Fraser.


17/43

Fiziki aspekt- svaki poseban fiziki aspektpotreban za posao.

Dostignua - obrazovanje i obuke

Inteligencija

Specijalne sposobnosti - verbalne, numerike

sposobnosti vezane za posao. Interesovanja - uobiajeno je miljenje da privatna

interesovanja nisu pouzdan indikator profesionalnih

izvrenja Sklonosti - nain ponaanja vezan za posao, kao

na primer uverljivost

Okolnosti - samo okolnosti povezane sa poslom,kao na primer raspoloivost za rad u smenama.

Prvi model se sastoji iz sedam karakteristika naosnovu kojih se procenjuju zaposleni:


18/43

Model koji je razvio Fraser se sastoji od

Uticaj na druge - slino Rodgerovim fizikimaspektom i sklonostima.

Kvalifikacije i iskustvo - obrazovanje, obuka i

vetine razvijene tokom radnog iskustva. Urodjene sposobnosti -slino inteligenciji kod

Rodgerovog plana. Motivacija - tekoa pri primeni za planiranje

ljudskih resursa iselekcije jer razlike u strukturi motivacija mogu

voditi jednako dobrom izvrenju. Emocijalna prilagodjavanja - znaajni personalni

faktori kao na primer sposobnost borbe sa stresom.


19/43

Mogui problemi koji prate proces predvidjanjapotreba za zaposlenima

Neki od najeih problema koji se mogu javiti su:

neadekvatno i neprecizno usvojeni poslovni planovi, nedovoljna strunost odgovornih i nosioca procesa

predvidjanja,

loa koordinacija i nedostatak podrke poslovnihfunkcija unutar organizacije,

ogranien pristup podacima i informacijama kljunim

za kvalitetno izvrenje projekcija, upotreba metoda neprimerenih situaciji i slino.


20/43

Metode predvianja

Metodi koji se koriste u postupku predvidjanja se mogupodeliti u dve grupe: kvalitativne i kvantitativne.

U okviru kvalitativnih metoda, najee koriene su

delfi metod i metod nominalnih grupa. Metod nominalnih grupa spada takodje u grupu

kvalitativnih metoda i veoma je slian Delfi metodu.

Razlika je to kod ove tehnike, eksperti se direktnosastaju i interaktivnim radom, grupnim odluivanjemkoje je osnova ove metode, dolaze do predvidjanja

Osnova Delfi metodaje sakupljanje miljenjanezavisnih eksperata o zadatom problemu radidobijanja predvidjanja za budui period.

OSNOVNE ODEREDNICE DELFI METODE


21/43

OSNOVNE ODEREDNICE DELFI METODE

Grupni rad zasnovan na interakciji eksperata

Osnov prognoza su procene i predvianja eksperata

Temelj konane prognoze je konsenzus svih lanova

Viedimenzionalni pristup problemu

Odsustvo direktne interakcije meu lanovima

Zagarantovana diskrecija eksperata i njihovih odgovora

Pisana korespodencija kao oblik komunikacije

Zahteva vou i koordinatora grupe

Precizno razraen postupak dobivanja miljenja uz

viekratno ponavljanje

Glavni instrument dobijanja mieljnja je serija meusobno

povezanih i driviranih upitnika

Postupak primene Delfi metode


22/43

Postupak primene Delfi metode


23/43

Prednosti i nedostaci Delfi metode


24/43

Najee koriene kvantitativne metode su:

normativna metoda, analiza trenda iregresiona analiza. Normativna metodaje najjednostavnija iz

grupe kvantitativnih metoda. Zasniva se nastudiji vremena i analizi rada. Osnovu metode analize trendaine

predvidjanja za budui period izvedena naosnovu kretanja pokazatelja u prolosti.

Regresiona analiza podrazumeva korienjeinformacija o prolim relacijama izmedju broja

i nivoa zaposlenih i odredjenog odabranog

pokazatelja.


25/43

Metoda simulacije spada u neto razvijenije,

sloenije i sofisticiranije metode predvidjanja.Pogodna je za primenu u sloenim ineizvesnim uslovima. Sutina metode su

odgovori na pitanja ta ako . ta ako sepromene prvobitni uslovi, kako u okruenju

tako i interno. Metoda scenarijaje slina metodi simulacije

i Delfi metodu. Scenario je pisana deskripcijamogue budunosti koja se upotrebljava kaopomou predvidjanju

3 PREDVIANJE POTREBE RADNE SNAGE


26/43

3. PREDVIANJE POTREBE RADNE SNAGEInterna ponuda radne snage Koraci procene interne ponude

P l d j i i b i


27/43

Pregled znanja, vetina i sposobnosti(skills inventory)

Uvidom u sadanje stanje koje inventar prua,

dobijaju se informacije o trenutnojraspoloivosti ljudskih potencijala, znanjima,sposobnostima, iskustvu, vetinama ali i

tenjama i oekivanjima koja zaposleni imajua koja su vezana za njihovu karijeru.

A li i ih k j l ih i li


28/43

Analize internih kretanja zaposlenih i analizeosoblja koje naputa organizaciju

Ta kretanja nastaju prilikom naputanja

organizacije, bilo da je naputanje odlukazaposlenog ili organizacije, ali i prilikomtransfera na druga radna mesta,napredovanjem i unapredjenjima,nazadovanjem u karijeri.

G di ji i d k b t l ih t j j


29/43

Godinji indeks obrta zaposlenih stopa smanjenjabroja zaposlenih izraena u procentima

Planeri treba da identifikuju grupe sa visokomstopom naputanja zaposlenih i grupe saniskom stopom. Ni jedna ni druga opcija nijezadovoljavajua.

Najjednostavnija formula za izraunavanje stopesmanjenja broja zaposlenih (%)

ukupan broj zaposlenih koji naputaju grupuprosean broj zaposlenih u grupix 100 %

C h li


30/43

Cohort analiza

Ova vrsta analize obuhvata posmatranje ipraenje kretanja homogene, sline grupe

zaposlenih.Profili osoblja

Starosna podela Etnika podela i podela u odnosu na pol

Pregledi vetina

C d


31/43

Cenzus metod

Analizom dolazimo do informacija koliko zaposlenih isa kojim duinom radnog staa je napustiloorganizaciju u proteklom periodu.

Interna kretanja

Interna kretanja zaposlenih se veoma esto prate

putem planiranja zamena i planiranja sukcesija.Za tu svrhu se izradjuju specijale eme ili tabele gdese navode kljuna radna mesta, zaposleni koji se

trenutno nalaze na njima i potencijanle zamene,zaposleni koji bi mogli obavljati date zadatke ubuduem periodu.


32/43

Planiranje sukcesijaje orijentisano na

dugorono posmatranje i praenje radnihmesta i izvrioca koji obavljaju poslovnezadatke, kao i na procenu svih potencijalnih

novih kandidata, da bi se napravio adekvatanizbor u buduem perodu.

Iako se moe koristiti za sva radna mesta uokviru organizacije, najee se koristi zamenaderske pozicije i ostala kljuna mesta.

Tranzicijska matrica Markovljev model


33/43

Tranzicijska matrica Markovljev model

Ceo postupak se ogleda u prezentaciji kretanja ljudi izjednog stanja ili kategorije posla u drugi, u dva razliitavremenska razdoblja.

Dimenzije matrice ini broj zaposlnih u nekoj kategorijiposla u dva razliita vremenska perioda.

Oblici tranzicije variraju od transfera, promocije, do

penzionisanja, democije, preko samovoljnognaputanja organizacije

Primenom ove metode dolazimo do informacija o

verovatnoi da zaposleni na odreenom radnom mestuostanu, ili eventualno budu premeteni, unapreeni,degradirani ili odu na osnovu vlastitih odluka ili odluka

organizacije.


34/43

Primer Markoveljvog modela u predvianju unutranje ponude

Tranzcijska matrica nam ukazuje na sledee:


35/43

Tranzcijska matrica nam ukazuje na sledee:

Dijagonalne elije u sredini matrice ukazuju naverovatnou ostanka na istom radnom mestu (poziciji)

Podaci u redovima matrice ukazuju na razvoj karijere - ukom pravcu e se ljudi kretati iz neke odreene pozicije

Podaci u kolonama govore na kojm pozicijama suzaposleni bili u vremenskom periodu I (prolom periodu)

elije iznad dijagonale ukazuju na degradaciju, a one ispod

dijagonale na promociju i na taj nain pokazuju smernice urazvoju karijere Prazne elije (tipa elija u kategoriji 8) ukazuju na pozicije

koje nemaju mogunost napredovanja i ine slepi kolosek- ukazuju na mogunost odlaska iz organizacije

Mogunost prezentacije koje procenat potreba nekekategorije posla ili pozicije se zadovoljava unutranjim, a

koji procenat eksternim izvorima radne snage.


36/43

Da bi smo predvideli buduu ponudu ljudskih

resursa primenom metoda simulacijebudunosti neophodno je obezbediti sledeepodatke:

Broj zaposlenih za svaku kategoriju posla upoetnom vremenskog periodu (vreme I)

Matricu koja e dati odgovor na pitanje ta ebiti ako?

Vremenski period u budunosti na koji elimo daprojektujemo sadanju ponudu

ematski prikaz primene tranzicijske matrice


37/43

ematski prikaz primene tranzicijske matrice

Na organizaciji je da odabere, hoe li raditi posebnu analizu za


38/43

g j j , psvaku kategroriju radnog mesta ili posla ili e analizirati ponudu zasve.

PRIMER koji sledi ukazuje na proces planiranja ponude na radnommestu komercijaliste u jednom trgovinskom preduzeu:

Ako pretpostavima da u datom preduzeu trenutno je zaposleno200 komercijalista, a da se pri tom oekuje da e njih 10 doi na toradno mesto putem transfera (premetaja sa drugog radnog mesta)i 10 kao rezultat promocije i unapreenja to onda znai da e ubudunosti preduzeu biti na raspolaganju 220 komercijalista. Kadaod ovog broja oduzmemo 15 komercijalista koji e kao rezultatpromocije napustiti ovo radno mesto, zatim 5 komercijalista kojiezbog democije takoe otii sa te pozicije, te 10 koji e bitipenzionisani, 10 koji planiraju dobrovoljno da napuste organizaciju i2 koji e dobiti otkaz, dolazimo do broja 178 koji zapravopredstavlja unutranju ponudu komercijalista u datom preduzeu.Sledei vaan korak jeste uskladiti datu ponudu sa potrebama i

reiti eventualneprobleme vezane za odstupanja ponude i potreba.

Eksterna ponuda radne snage


39/43

Eksterna ponuda radne snageFaktori koji deluju na eksternu ponudu ljudskih resursa dele se na

lokalne i globalne.Lokalni uticaji:

gustoa lokalne populacije

mobilnost lokalne populacije demografske promene u regiji konkurencija za ljudske potencijale lokalna stopa nezaposlenosti struktura lokalne zaposln. i dostupnosti potrebnih vetina obrazovni nivo lokalne radne snage oblici imigracije i emigracije unutar lokalnog podruja privlanost podruja za ivot privlanost organizacije dostupnost povremenih zaposlenika uslovi stanovanja, potronje i prevoza.


40/43

Globalni, drutveni uticaji:

mobilnost populacije trend rasta radno sposobne populacije

demografske promene u populaciji drutvene potrebe za specifinim kategorijama

strunosti

broj diplomiranih na fakultetima i viim kolama uticaj promena u sistemu obrazovanja

Vladina politika prema obrazovanju

Vladina regulacija zapoljavanja ( zakoni ozapoljavanju, radnim odnosima i slino).

4. USKLAIVANJE POTREBA I PONUDE RADNE SNAGE


41/43

J

Strategije za reavanje problema manjka radne snage


42/43

g j j p j g

U poslednje vreme izuzetno se esto koristetakozvani fleksibilni oblici zapoljavanja. Jedanod oblika je i part-time zapoljavanje, odnosno

honorarno zapoljavanje. Leasing privremeno iznajmljivanje radnika je jo

jedan oblik fleksibilnog zapoljavanja.

Specijalnim ugovorima kojima se definie broj satirada na godinjem a ne na nedeljnom nivou,omoguava se organizacijama znatna uteda u

trokovima plata. Rad na daljinu obavljanje posla van oraganizacije

Rad na odredjeno vreme ugovor o radu

Strategije za reavanje problema vika radne snage


43/43

Strategije za reavanje problema vika radne snage

Mnoge organizacije radi redukovanja broja zaposlenih, jednostavno nezapoljavaju nove radnike u koliko neko od postojeih ode u penzijuili dobrovoljno odlui da napusti posao,odnosno jednostavnoiskoriavaju prirodan odliv.

Uz ove mere, organizacije takodje razvijaju razliite programestimulacije prevremenog odlaska u penziju

Deljenje radnog mesta- dva zaposlena dela posao 1 radnika

Premetanja- promena posla unutar organizacije Skraivanje radnog vremena- skrauje se broj radnih sati u nedelji Democije- premetanje radnika na poslove nieg ranga Neplaeni odmori

Sniavanje plata

Kao krajnje reenje namee se otputanje radnika.