Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Comentor Lounge

1

April 2015

Comentor A/S

Fakta

Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus

17 medarbejdere i hjertet af Aalborg

Arbejder i hele Danmark med fokus mod Jylland og Fyn

Løser opgaver for både private og offentlige virksomheder

Kåret som Gazelle-virksomhed med to datterselskaber

Arbejder målrettet med sociale mediersom led i kommunikationsstrategi

+1500 followers på LinkedIn

Comentor corporate page

2

3

Der kan være langt fra en god ide til eksekvering!

Mange har i tidens løb bygget trojanske heste

4

Hvorfor arbejde med ledelse? – fra direktionens perspektiv

+÷

5

Team/organisationens ”nye sorte” – 3xA

Attitude

Aptitude

Attention to details

6

Løber vi i samme retning?

79% af lederne siger, at de lægger beslutninger ud til de ansatte. 7% af de ansatte er enige heri

75% af lederne siger, at de har forklaret, hvad de ansattes opgaver er. 50% af de ansatte siger, at de ikke ved, hvad deres leder ønsker af dem

71% af bestyrelserne og 69% af direktionerne mener, at de har gjort strategien forståelig i organisationen. Kun 40% af de ansatte er tilfredse med ledelsens indsats på området

98% af de ansatte siger, at de gør deres bedste for at tilfredsstille interne kunder. 46% af kollegerne siger, at det de modtager fra andre er for dårligt

(Rapport fra Implement, 2013)

7

Opgør med illusionerne

8

Svar på et enkelt kritisk spørgsmål

Tell me what you want – what you really, really want…

Give me some resources, set some constraints – and shut up!

9

Prioritering, fokus og distraktion

Distraktion 1: For mange bolde

Distraktion 2: Mig, mig, mig (Facebook-syndromet)

Distraktion 3: Hasteopgaver

Distraktion 4: Uklarhed i mål,mission eller vision

10

4 distraktioner, der flytter jeres fokus væk fra resultatet

McKinsey undersøgelse i 2014 – 4 nøgler til succes som leder

En undersøgelse blandt 189.000 medarbejdere i 81 virksomheder

Formålet

Kortlægge, hvilke lederkompetencer, der var de fremherskende

Konklusion

Identificeret 20 forskellige typer af karaktertræk, der går igen blandt lederne i verdens mest succesrige virksomheder

Specielt 4 egenskaber slår kraftigst igennem

Disse 4 kan tilsammen forklare 89 pct. af forskellen på

den bedst præsterende fjerdedel og den dårligste

11

4 nøgler til succes

BeslutningerLederne skal træffe gode beslutninger ved at være dygtige til at

indsamle viden og information

analysere

anvende den nødvendige information

FokusResultatorienterede ledere fokuserer på

effektivitet

produktivitet

at prioritere det mest værdiskabende arbejdehøjest

12

4 nøgler til succes

NavigationLedere opsøger aktivt interessenter og opfordrer deres ansatte til at

bidrage med viden og ideer, der kan forbedre virksomhedens præstationer

involvere sig og tage ansvar for fremtiden

kompetenceudvikle sig til fremtiden

OpbakningLedere

er autentiske

er interesserede i deres ansatte

opbygger gensidig tillid

13

Følelsesmæssig intelligens og lederforskning

1990 forskning, der forbinder følelsesmæssig intelligens med forretnings- og karrieremæssige

præstationer:

David McClelland, psykolog fra Harvard, fandt at ledere, der scorer højt på seks eller flere følelsesmæssige kompetencer er signifikant bedre ledere end deres kollegaer, som ikke har disse styrker

87% af dem var placeret i den øverste tredjedel af virksomhedens årlige bonus,baseret på deres præstationer

Ydermere leverede deres afdelinger typisk årlige resultater på 15-20% højere end budgetteret/målsat

14

Job vs. lederpræstationer

15

33%

66%

15%

85%

Jobpræstationer Lederpræstationer

IQ + TS FI IQ + TS FI

IQ: Traditionel intelligenskvotient

TS: Tekniske/metodiske færdigheder

FI: Følelsesmæssigintelligens

Kilde: Daniel Goleman, 1999

En model for følelsesmæssig intelligens

16

Lederens stilarter og den underliggende følelsesmæssige intelligens

17

Kender I det?

Ole kommer ind…

18

Det er torsdag morgen, og Ole kommer ind…

Medarbejder Ole Hansen kommer i hastige skridt ind ad din dør. Han ser ophidset ud. Hansætter sig tungt og opgivende i stolen over for dit skrivebord

19

”Chef, vi KAN ikke mere. Der er for mange opgaver – vi kan IKKE nå dem. Vi er usikre på, hvordan, hvordan…. Ja, på hele situationen – Du har sat alle de her ting i gang, og så er du der bare ikke for os…

Det er helt ærligt dårlig ledelse. Ja, det kan godt være, at det er voldsomt sagt – men det synes jeg sgu! Der er ingen af os i teamet, der ved, hvordan vi skal gøre det her!”

Hvad svarer du?

20

”Det lyder ikke godt, Ole. Det lyder som om, at I er blevet alt for pressede af alt det her nye… Ved du hvad, jeg er færdig med denne her opgave om 45 minutter. Så kommer jeg ned til jer, hvis I vil sætte jeres arbejde på stand-by lige nu og samles.

Kan I så ikke begynde at komme med nogle forslag til, hvordan vi kan gøre det her mere fornuftigt for os alle sammen. Så er jeg der, når det her er sendt afsted?”

”Ved du hvad, Ole. Det kan godt være, at du er meget presset, men jeg vil gerne have, at vi finder en ordentlig måde at tackle det her på, når vi kommer under pres.

Hvad angår opgaveløsningen, så vil jeg gerne kigge på, om I har fået for meget at se til, med de her nye opgaver – men min ledelse synes jeg ikke, du skal bekymre dig om.”

”Ole… Jeg kan godt forstå, at I er ved at tabe pusten lige nu. Der er også rigtigt mange ting i forandring.

Men husk nu, hvorfor det er, vi gør det… Husk at se det store billede. Husk at se, hvad det er vi prøver på at opnå med det her, og hvad det betyder for alle her i firmaet. Det er måske den vigtigste udvikling, vi nogensinde har skabt i det her firma. Det er hårdt – det talte vi også om, inden vi kastede os ud i det. Kom, jeg går med ned og snakker med de andre.”

Hvad svarer du?

21

”Ole! – Jeg kommer ned til jer med det samme! Hvis ikke I fungerer, er der jo ikke noget, der fungerer…!”

”OK – det lyder voldsomt. Hvad er det for nogle ting, der skaber pres på jer, lige nu?

Hvad kan du se, at vi kan gøre ved situationen, som den blevet?”

”Ole, Ole, Ole – jeg ved det godt… Men vi har deadline i næste uge på vores største ordre nogensinde, og derfor skal vi have vores nye opgaveløsning på plads… Det ved du såvel som jeg. Det er en hård tid, når det nye skal fungere, det er det altid. Jeg ved, I har det, der skal til for at nå det.

Og du ved også godt, hvorfor jeg ikke er nede i teamet. Det er fordi, jeg knokler ligesom jer. Jeg har valgt at tage de vanskeligste opgaver ind på mit bord. Derfor er jeg ikke hos jer lige nu…

Lad os nu tage det nyk mere! Så vi kommer i mål.”

Ledelsesstile: 3 dimensioner for situationsbestemt ledelse

Når du skal træffe beslutninger

Når du skal have din organisation til at fokusere

Når du skal have din organisation til at navigere mod en ny virkelighed

22

Ledelsesstile: Lederens grundopskrift

23

Beslutte Fokusere Navigere

Ledelsesstile: i én sætning

24

Beslutte Fokusere Navigere

Ledelsesstilene på en akse

25

Ledelsesstilene på en akse

26

Ledelsesstilene på en akse

27

Samlet effekt på det organisatoriske arbejdsmiljø

28

Ole kommer ind igen… Har jeres første valg ændret sig?

29

Situationen

Medarbejder Ole Hansen kommer i hastige skridt ind ad din dør. Han ser ophidset ud. Hansætter sig tungt og opgivende i stolen over for dit skrivebord

30

”Chef, vi KAN ikke mere. Der er for mange opgaver – vi kan IKKE nå dem. Vi er usikre på, hvordan, hvordan…. Ja, på hele situationen – Du har sat alle de her ting i gang, og så er du der bare ikke for os…

Det er helt ærligt dårlig ledelse. Ja, det kan godt være, at det er voldsomt sagt – men det synes jeg sgu! Der er ingen af os i teamet, der ved, hvordan vi skal gøre det her!”

Hvad kalder situationen på?

Beslutning

Fokus

Navigation

31

Hvilken lederstil vil være den mest rigtige i situationen?

32

Beslutte Fokusere Navigere

Hvad gør I i situationen?

33

Hvor skaber jeg størst værdi som leder?

34

35

Vanens magt…

RESULTATER + RELATIONER =

ARBEJDSGLÆDE

36

37

3. juni 2015