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Leadership e gestione dei conflitti

Alessandria, 17 Febbraio 2006

A cura del Dr. Gianluca Celeste

-Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-

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2 Principali Obiettivi

� Contribuire ad una migliore definizione e conoscenza dei modelli teorici sulla leadership

� Introdurre i concetti di conflitto e gestione del conflitto

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Percorso Formativo

� 1) Modelli teorici della leadership

� 2) Conflitto e gestione del conflitto

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1) Modelli teorici della leadership

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� Cosa vi fa venire in mente il termine “leadership” ?

� Sapreste darne una definizione?

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Le radici etimologiche del termine:

Dall’inglese: to lead = condurre, guidare

Dal latino: cum-ducere = tirare insieme, coordinare

Dall’alto germanico: Witan = guidare, indirizzare

TO LEAD = GUIDARE, CONDURRE

Funzione di Azione, esplorazione, guida

Un tentativo di definizione

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Nel linguaggio italiano il termine leadership si trova:

�1834 (M.Vitali) Leader = capo di un partito politico

�1895 (Hoepli- dizionario)

Leader (ippica)= cavallo che si pone in testa alla gara

�Oggi (Utet- dizionario)

Leader “Colui che indirizza verso una meta determinata, suscita o provoca un determinato effetto; colui che indica il percorso da seguire”

Un tentativo di definizione

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�La leadership implica l’influenza di un membro del

gruppo sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in

vista del raggiungimento degli obiettivi del gruppo

(Hollander, 1985)

�Il leader e’ colui che mostra piu’ iniziativa nel dirigere,

suggerire, consigliare, proporre idee rispetto agli altri

membri del gruppo; occupa una posizione elevata nella

gerarchia di status e ricopre una posizione centrale nella

rete di comunicazione nel gruppo (Turner, 1991)

Presupposti

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Primi approcci alla leadership

Fine ‘800 – Anni ’30

Approccio meccanicistico (Taylor)

� Presupposti: produzione, stabilità dell’ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione incondizionata delle persone

� Gerarchia verticale, capo: Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership

Limiti:

Scarsa attenzione sia alle interazioni sociali che agli aspetti di soddisfazione e qualità (risorse umane)

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Potere = capacità di influenzare o vincere le resistenze degli altri, assicurandosi

comportamenti di adesione o acquiescenza-compiacenza

Autorità = legittimità dell’esercizio del potere che si fonda su regole stabilite e

rispetto ad un certo campo di attività

Controllo = modalità con cui viene valutato il conseguimento degli obiettivi

predefiniti e si assicura il rispetto di un certo patto sociale che lega fra loro gli

attori

Leadership = comprende gli aspetti precedenti, ma è una specifica forma di

influenza caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario,

accettazione soggettiva e motivata delle persone rispetto a certi obiettivi del

gruppo o dell’organizzazione

Tra potere e leadership

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APPROCCIO PERSONOLOGICO

(TRATTI)

APPROCCIO SUGLI STILI

APPROCCIOSITUAZIONALE

APPROCCIO TRANSAZIONALE

ANNI ’30 -ANNI ‘ 40

ANNI ’ 40 - ‘ 50

ANNI ‘60

Fine ANNI ’60 – ANNI ‘80

Approcci storici sulla leadership(Trentini, 2002)

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Tratto = attributo stabile della personalità

� Si concentra sui tratti caratteristici della personalità del leader, dipendente dall’esistenza di certe qualità innate – determinismo genetico

� La personalità del leader efficace è diversa da quella di chi non e’ leader

� Implicazioni

� Leader si nasce

� L’uomo giusto al posto giusto

APPROCCIO PERSONOLOGICO

(TRATTI) Principi

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APPROCCIO PERSONOLOGICO

(TRATTI)

� Intelligenza� Capacità percettive, logiche e verbali

� Determinazione � Spirito d’iniziativa, tenacia, fiducia in sé

� Integrità morale� Onestà, lealtà, coerenza

� Capacità relazionali� socievolezza, gentilezza, diplomazia

� Competenze e conoscenze� Capacità di gestire insuccessi

� Competenze tecniche, innovazione

� Orientamento all’azione

Tratti del leader

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Misurare i tratti

Esistono 2 tipologie di test psicologici

DI PERSONALITA’

Definiscono un profilo

personologico, in base a

tratti tipici del nostro

essere (ad es. 16 PF, BFQ:

Coscenziosità, Energia,

Amicalità, Apertura

Mentale, Stabilità

emotiva)

ATTITUDINALI

Misurano le attitudini ovvero le capacitàoggettivamente misurabili

(ad es. DAT: ragionamento numerico, verbale astratto, ecc…)

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Esempi di Test attitudinali*DAT – Differential Aptitude Test

RAGIONAMENTO VERBALE

Scegliere coppie di parole con lo stesso rapporto logico rispetto alla coppia data

…… Sta a SCUOLA come MEDICO sta a ……

1) Educazione – medicina

2) Scolaro – dottore

3) Lezione – malattia

4) Educazione – ospedale

5) Insegnante – ospedale

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Esempi di Test di personalità: BFQ

* BFQ Big Five Questionnaire

In una scala di valori da 1 (totale disaccordo) a 5 (totale accordo)esprimere il proprio grado di accordo con le seguenti affermazioni:

1 2 3 4 5

� Mi sembra di essere una persona attiva (E)

� Non mi piace fare le cose ragionandoci troppo sopra (C)

� Mi capita spesso di fare nuove conoscenze (A)

� Non ho difficoltà a controllare i sentimenti (S.E.)

� Con certe persone non bisogna essere troppo tolleranti (A.M.)

� Non ho mai detto una bugia (L)

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Esempi di Test di personalità: 16 PF

Il lavoro di Raymond Bernard Cattell (1905-1998) ha dato luogo ad una serie piuttosto ampia di Test.

La versione più diffusa degli Inventari di personalità da lui sviluppati è comunque il 16PF, che utilizza: 187 item nella versione A; 105 item nella versione B/C/D

I Test di Cattell utilizzano item a scelta tricotomica: vero, falso, incerto.

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Esempi di Test di personalità: 16 PF

16 Dimensioni della personalità:

A. Warmth o espansività - distacco o orientamento agli altri;

B. Reasoning (intellect) o ragionamento, ovvero alta o bassa

intelligenza;

C. Emotional stability o stabilità emozionale - emotività o forza

dell’Io;

E. Dominance (assertiveness) o dominanza contrapposta a

sottomissione / umiltà;

F. Liveliness (gregariousness) o vivacità, ovvero riservatezza o

silenziosità contrapposta a estroversione o apertura;

G. Rule consciousness (dutifulness) o coscienziosità, ovvero

incostanza contrapposta a scrupolosità;

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Esempi di Test di personalità: 16 PF

16 Dimensioni della personalità:

H. Social boldness (friendliness) o audacia sociale contrapposta a

prudenza;

I. Sensitivity o sensibilità contrapposta a cinismo;

L. Vigilance (distrust) o vigilanza, ovvero fiducia contrapposta a

sospetto;

M. Abstractedness (imagination) astrattezza, ovvero conformismo

contrapposto a eccentricità;

N. Privateness (reserve) o prudenza, ovvero semplicità

contrapposta a sofisticheria;

O. Apprehension (anxiety) o apprensività, ovvero sicurezza

contrapposta a insicurezza;

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Esempi di Test di personalità: 16 PF

16 Dimensioni della personalità:

Q1. Openness to change (complexity) o apertura al cambiamento,

ovvero atteggiamento conservatore oppure radicale;

Q2. Self-reliance o fiducia in sé, ovvero atteggiamento dipendente

contro atteggiamento autonomo;

Q3. Perfectionism (orderliness) o perfezionismo, ovvero basso

contro alto autocontrollo;

Q4. Tension (emotionality) o tensione, ovvero rilassato contro

irritabile

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Esempi di Test di personalità: 16 PF

La verifica della validità del responso finale è affidata a tre scale di validità:

Scala IM (gestione dell’immagine): è una scala di desiderabilità sociale

Scala INF (infrequenza): permette di individuare se il soggetto ha risposto a un numero relativamente ampio di item in modo differente rispetto alla maggior parte delle persone

Scala ACQ (acquiescenza): misura la tendenza a rispondere "vero" ad un item senza tenere conto del suo contenuto.

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Limiti

� Trascurano l’influsso ambientale, individuando

nelle sole qualità personali la variabile

determinante l’efficacia della leadership, in

qualsiasi contesto ed in qualsiasi gruppo;

� Non considerano gli effetti della leadership, nè

le condizioni ottimali per la sua efficacia.

APPROCCIO PERSONOLOGICO

(TRATTI)

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“Qualis dominus, talis est servus”

Petronio

APPROCCIO SUGLI STILI

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Kurt Lewin Psicologo ricercatore -cittadino tedesco di origine ebraica-

trasferitosi in USA negli anni ‘30, per primo si pone il problema di COME possa emergere una leadership -> studi con Lippit e White (1939-40)

PROSPETTIVA FUNZIONALISTA

APPROCCIO BASATO SUGLI STILI

STILE = Modello di comportamentotendenzialmente stabile.

APPROCCIO SUGLI STILI

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Rendimento medio-

basso, delusione può

trasformare in L.

autoritario o

scomparire

Attenzione

all’individuo e gruppo

Relazioni interne vs.

produttività

Max produzione ma

bassa soddisfazione e

bassa qualità lavorativa

Adattabile in situazioni

di emergenza.

Conseguenze

generali

Scarsa coesione e

collaborazione,

insoddisfaz. membri

Diminuisce

l’aggressività, stimola

la motivazione

Provoca aggressività,

incertezza sul futuro,

tendenza all’apatia

Effetti sul gruppo

Disinteressato, non

stimola, non

controlla, assente,

rispetto passivo delle

attività, bassa

dipendenza dal

leader

Stimola la

partecipazione e

discussione di gruppo,

delega, accetta critiche,

bassa dipendenza dal

leader

Esercita il potere

dispoticamente,

determina la linea del

gruppo, no al

cambiamento, forte

dipendenza dal leader

Caratteristiche

LASSISTADEMOCRATICOAUTORITARIOLEADER

Modello di Lippit & White (1940)

APPROCCIO SUGLI STILI

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Ricerche anni ’40 –’50

Gli studi di Lippit e White danno il via ad un periodo di numerose ricerche, condotte in particolare dall’Ohio State University e dal Michigan University, che favoriscono la nascita di un nuovo approccio

APPROCCIO SITUAZIONALE

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Principi

� Si concentra sui fattori di contesto (situazioni) che influenzano le decisioni ponendoli in relazione con gli stili di leadership

� Al variare delle situazioni decisionali varia lo stile di leadership ⇒ non leader partecipativi o autocratici, ma situazioni partecipative o autocratiche

APPROCCIO SITUAZIONALE

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APPROCCIOSITUAZIONALE

� Non esiste un unico modo - migliore degli altri - per influenzare le persone

� Attenzione centrata sulle situazioni che fanno emergere il leader

� Poiché le variabili cambiano, cambieranno anche le caratteristiche del leader

Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile alle specificità di ogni situazione

Principi

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APPROCCIO SITUAZIONALE

Studi di BALE e SLATER (1955)

Due orientamenti del leader

�Leader centrato sul compito : REALIZZAZIONE OBIETTIVI

�Leader centrato sulla relazione: STABILIRE RELAZIONI

L’efficienza della leadership dipende dalla corrispondenza tra stile

adottato dal leader e il controllo che questo possiede della situazione

Bale e Slater

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I due orientamenti

(leader orientato al COMPITO vs leader orientato alle RELAZIONI)

sono più o meno efficaci a seconda degli elementi presenti nella

situazione:

�Livello di relazioni tra leader e seguaci

(>relazioni e >fiducia > influenza)

�Livello di strutturazione del compito

(compito più strutturato / prescrivibile > influenza)

�Livello di potere di posizione del leader

( >potere leader > influenza)

APPROCCIO SITUAZIONALE

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L’analisi di Blake, Mouton (1964)

APPROCCIO SITUAZIONALE

MODELLO BIDIMENSIONALE

Due fattori di base:

l’interesse per la produzione (asse orizzontale X) l’interesse per le persone (asse verticale Y)

Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e il suo stile di leadership che il clima di funzionamento del gruppo stesso.

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L’analisi di Blake, Mouton (1964)

APPROCCIO SITUAZIONALE

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L’analisi di Blake, Mouton (1964)

APPROCCIO SITUAZIONALE

Cinque stili di conduzione:

1. Centrato sulla produzione (operativo duro) 9.1

2. Amicale (circolo ricreativo) 1.9

3. “Struzzo” (burocrate) 1.1

4. Orientato all’organizzazione (a metà strada) 5.5

5. Centrato sul lavoro di gruppo (team) 9.9

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Modello della contingenza (Fiedler, 1967)

Modello tridimensionale

Tre fattori:

1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo)

2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito

3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione

� Idea interazionista: l’efficienza del leader dipende dalla corrispondenza fra stile adottato e controllo della situazione

APPROCCIO SITUAZIONALE

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Modello della contingenza (Fiedler, 1967)

� Descrizione su scale bipolari (collaborativo / non collaborativo; amichevole / ostile…) del collaboratore con cui la persona trova piùdifficile lavorare

�Alto Lpc = leader > centrato sulle relazioni

�Basso Lpc = leader > centrato sul compito

APPROCCIO SITUAZIONALE

Lo stile è misurato sulla scala LPC

(Least preferred coworker - valutazione del collaboratore meno preferito)

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>LPC

<LPC

In caso di leadership orientata al compito (LPC basso) 2 possibilità:

- Con basso controllo il gruppo si può dividere e si riorganizza

- Con alto controllo riesce meglio a realizzare gli obiettivi

Leadership centrata sulla relazione

+Controllo moderato della situazione

Leadership centrata sul compito +

Controllo alto o basso della situazione

Le ricerche compiute sulla base del modello di Fiedler hanno evidenziato che le combinazioni

efficaci di stile di leadership e situazione sono le seguenti:

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Limiti

� Trascura le caratteristiche delle persone con ruoli di leader (tratti)

� La definizione della situazione (centrata sulle richieste relative al compito) è riduttiva e considera poco elementi importanti come la storia, la struttura, le risorse del gruppo

� (Modello di Fiedler): parziali conferme sperimentali, le misure dell’LPC sono di difficile applicazione reale, il contesto è poco valorizzato

APPROCCIO SITUAZIONALE

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APPROCCIOTRANSAZIONALE

Principi

Introduce il concetto di Transazione interpersonale:Introduce il concetto di Transazione interpersonale:

��Trae origine dall’Trae origine dall’analisi analisi transazionaletransazionale di Berne (1961)di Berne (1961)

�Afferma che esiste una relazione bi-direzionale tra

leader e gruppo, che si influenzano reciprocamente ->

Interazione e legittimazione del leader nel gruppo Interazione e legittimazione del leader nel gruppo

((HollanderHollander, 1978), 1978)

��Lo stile di leadership dipende anche dal livello di Lo stile di leadership dipende anche dal livello di

maturità delle personematurità delle persone che il leader sta tentando di che il leader sta tentando di

influenzare (Modello di influenzare (Modello di HerseyHersey--BlanchardBlanchard, 1982), 1982)

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L’analisi “transazionale”(Berne, 1961)

� Possibili stati dell’io (= insieme coerente di pensieri, sentimenti e stati d’animo):

� G - genitore - parte della personalità che comanda,

consiglia, regola, sede dei valori e delle norme assorbite

con l’interazione sociale

� B - bambino - sede dei bisogni, atteggiamenti propri

dell’infanzia

� A - adulto - espressione della nostra parte logica e

razionale, adeguata alla realtà del momento

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GenitoreGenitoreInsegna/Valuta

Analisi dati

oggettivi

Emozioni/Pulsioni

Benevolo

Razionale

Ribelle

Adattato

Naturale

Critico

Modello G-A-B (Berne)

AdultoAdulto

BambinoBambino

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APPROCCIOTRANSAZIONALE

La sequenza di adesione iniziale alle norme del gruppo e di successiva

introduzione di idee nuove riveste un ruolo centrale

– Introduce la nozione di “credito idiosincratico”, che il leader deve conquistare nei contatti iniziali con il gruppo

– Quattro fonti di legittimità (credibilità leader):

• conformità iniziale alle norme di gruppo

• essere stato scelto dal gruppo

• competenza rispetto agli scopi del gruppo

• adesione o “lealtà” alle norme di gruppo

Teoria di Hollander (1978)

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Modello di Hersey Blanchard, (1982)

Tre variabili:

1. Comportamento direttivo (orientamento al compito)

2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni)

3. Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità)

4 LIVELLI LEADERSHIP

APPROCCIOTRANSAZIONALE

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Quattro stili adottabili dal leader, a seconda della MATURITA’ del gruppo :

1. Telling (direttivo)

2. Selling (motivante)

3. Participating(partecipativo)

4. Delegating (delegante)

Modello di Hersey Blanchard, (1982)

APPROCCIOTRANSAZIONALE

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Approcci attuali

“Non c'è niente di costante, tranne il cambiamento"

Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)

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Prospettive APPROCCI

TRASFORMAZIONALI

• Leadership transazionale

leadership trasformazionale

• Declino delle ricerche sui tratti di personalità

• La leadership autentica prevede stili diversi

• Leadership tecnica –> Leadership adattiva

• Leadership e management non sono la stessa cosa

• Il leader è il maggiore responsabile della gestione dei conflitti

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DIRIGERE

PROTEGGERE

ORIENTARE

GESTIRE IL

CONFLITTO

NORMARE

DEFINIRE I PROBLEMI

E DARE LE SOLUZIONI

SCHERMARE / ISOLARE

L’ORGANIZZAZIONE

DA MINACCE ESTERNE

CHIARIRE RUOLI E

RESPONSABILITA’

RISTABILIRE

L’ORDINE

FAR RISPETTARE

LE

NORME

LEADERSHIP TECNICA LEADERSHIP ADATTIVA

IDENTIFICARE LE

SFIDE

ADATTIVE E DARE UN

SIGNIFICATO

LASCIARE L’ORGANIZZ.

ENTRI IN CONTATTO CON

LE PRESSIONI ESTERNE

CUSTODENDO I CONFINI

SFIDARE I RUOLI ATTUALI

NON CEDENDO ALLE

PRESSIONI DEFINIRNE DEI

NUOVI IN FRETTA

NON COPRIRE I CONFLITTTI

E CERCARE DI PREVENIRLI

SFIDARE LE NORME

NON PRODUTTIVE

LEADERSHIP TECNICA vs LEADERSHIP ADATTIVA

(Heifetz e Laurie, 1997)

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Manager o leader?

E’ disposto ad assumere

rischi e a tentare nuove

Strategie / soluzioni

Tende a mantenere la

struttura razionale, stabile e

controllata

Influenza gli altri ad

ottenere i risultati in

modo formale o informale

Pianifica e detta norme e

procedure per conseguire i

risultati del servizio

Fa mettere in atto le sue

decisioni in quanto

convince gli altri ad

accettarle

Ha l’autorità di far mettere

in atto dal personale le decisioni

che prende

Può avere o non avere una

autorità formale

Ha una posizione di autorità

formalmente riconosciuta

Manager Leader

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Management e leadership

Generare

cambiamento

Mantenere la stabilitàRisultati

Motivazione e

diversità

Controllo e stabilitàPrincipi

Ascolto, coraggio,

vicinanza emotiva

Esperienza,

competenza, distanza

emotiva

Qualità

Motivare, Coaching Produrre e vendereRelazioni

Sostenere i

collaboratori

Dirigere e controllareObiettivi

Vision e strategieGestire e pianificare Orientamenti

Management Leadership

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Management

E’ un processo formale di governo.

(HEADSHIP-determinismo genetico)

Persegue i risultati mediante la pianificazione, l’organizzazione, il controllo del lavoro di altre persone – approccio razionale

Leadership

E’ un processo consensuale di governo

(LEADERSHIP-determinismo sociale).

Consente di attivare le energie

dei collaboratori con doti

personali del leader quali la

visione, la comunicazione,

la motivazione, il carisma

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Verso una leadership “ideale”

Arricchire il maschile con il femminileL’autorità gerarchica tende a spostare l’enfasi gestionale dal controllare, dirigere e prescrivere a incoraggiare, accompagnare e sostenere

Da centratura sulla gerarchia interna verso una centratura sui confini esterni dell’organizzazioneLa migliore conoscenza per risolvere i problemi dell’organizzazione sta sui confini, presso coloro che si trovano più vicini ai problemi

Dalle politiche aziendali ad una ricerca e sviluppo della responsabilizzazione (direzione interiorizzata di Sé)

Costruzione di significati comuni e condivisi che orientano i comportamenti, crescita di sé e degli altri

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Elaborazione del proprio potere

Crescita di sé e degli altri

autenticità

integrazionecoerenza

empatia

maschile

femminile

equilibrio

saggezza

Pensiero

positivo

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2) Conflitto e gestione del conflitto

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“Con il tono sbagliato non si può dire nulla,

Con il tono giusto si può dire tutto.

Il problema è trovare il modo giusto.”

(G. B. Shaw)

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Campagna elettorale…

La campagna elettorale del Professor Camillo Bensoni

Obiettivo:

Saper organizzare il programma elettorale tenendo conto di tutte le anime del movimento, appartenenti a 6 delegazioni

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…Quali conflitti?

? - ∞

9/11-?

3-8/10

2

1

Soggetti coinvolti

Alleanze / competizioni tra classi sociali (c. classe)

Comunità

Alleanze / competizioni tra gruppi (c. intergruppi)

Grande gruppo

Collusioni e collisioni tra membri del gruppo (c. intragruppi)

Piccolo gruppo

Tensione, invidia, dominio, gelosia

Coppia

Interiori (Ex:ragione/passione)Individuo

Conflitti comuni

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5 stadi dello sviluppo

dei piccoli gruppi(Tuckman & Jensen 1977)

stadio di forming (formazione) � dipendenza e conoscenza

stadio di storming (conflitto) � conflitti (rifiuto leader)

stadio di norming (normativo) � coesione e scambio tra membri

stadio di performing (prestazione) � role-taking e problem solving

stadio di adjourning (sospensione) � disimpegno progressivo

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La nascita dei grandi gruppi

(Worchel et al. 1991, 1992)

periodo di malcontento

evento precipitante

identificazione di gruppo

produttività di gruppo

individuazione risultati

declino

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Conflitti di gruppo

Le caratteristiche dei progetti odierni, spesso permeati di

rischio e incertezza nelle decisioni da prendere, in contesti

sempre più multi-disciplinari determinano una tendenza

all’insorgenza dei conflitti.

� Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del

progetto in quanto assicura la fonte del confronto e lo stimolo

alla risoluzione dei problemi, inoltre la conflittualità può

indicare che i componenti del team sono interessati al successo

del progetto.

Senza contatto e senza relazione non c’è conflitto e le

probabilità che esso insorga sono maggiori quanto più due

soggetti sono integrati tra loro.

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Una ricerca di Thamhain e Wilemon (2004)su 100 project manager individua sette

materie di conflitto principali:

� Conflitto sul tempo: possono verificarsi disaccordi sulla durata dei compiti relativi al progetto;

� Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista dei decisori di progetto possono divergere sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per la realizzazione del progetto;

� Conflitti sulle risorse umane: conflitto sull’attribuzione di ruoli e responsabilità;

� Conflitti tecnici: nella realizzazione dei progetti possono insorgere conflitti di natura tecnica;

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� Conflitti sulle procedure gestionali: sono confitti di tipo manageriale e amministrativo su come gestire il progetto. Essi riguardano la definizione delle responsabilità, le necessità operative, il piano esecutivo, le procedure amministrative e i rapporti di interfaccia;

� Conflitti di personalità: conflitti che nascono da problemi legati ai profili individuali e alle personalitàcoinvolte.

� Conflitto sui costi: i conflitti sulle stime dei costi effettuate dalle unità che dovranno eseguire i compiti nell’ambito del progetto, spesso le risorse dedicate dal project manager risultano essere insufficienti;

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EVOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLE FASI PROGETTUALI

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

Impostazione Fase iniziale Fase operativa Fase finale

Conflitto sui tempi Conflitto sulle priorità Conflitto su risorse umane

Conflitti tecnici Conflitto su procedure Conflitto su personalità

Conflitto su costi

In generale la conflittualità media è alta nella fase iniziale ed operativa

del progetto e diminuisce nella fase finale

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…Il Conflitto e’ sempre negativo?

In realtà ha aspetti positivi, come ad esempio quelli di:

� Stimolare la comunicazione tra i membri del gruppo;

� Favorire la comprensione reciproca e rendere più incisivo l’accordo stipulato;

� Giocare un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso di appartenenza al team di progetto;

� Sviluppare la creatività individuale e collettiva;

� Incrementare la produttività;

� Innalzare il livello di qualità delle decisioni assunte.

Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un clima di conflittualità media, troppo conflitto o troppo poco indicono negativamente sul risultato

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Atteggiamento collaborativo o assertivo?In relazione al tipo di comportamento degli individui nell’ ambito di un conflitto, si possono identificare cinque orientamenti sulla base di due dimensioni:

> la collaboratività (il grado di disponibilità di una parte a soddisfare gli interessi dell’ altra)

> l’ assertività (il grado di predisposizione a soddisfare i propri interessi).

I cinque orientamenti possono essere letti attraverso l’atteggiamento dell’individuo e il tipo di situazione nella quale adotta un comportamento piuttosto che un altro.

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Accomodamento Fuga

CollaborazioneCompetizione

collaborazione

assertività

Orientamento al conflitto

assertività

collaborazione

Compromesso

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Competizione

Quando i problemi sono gravi e

urgenti, quando non si ha un’

altra scelta; quando si ha poco

tempo.

Situazione

L’unico modo per risolvere il

conflitto è vincere, attaccare Comportamento

sono assertivo e non

collaborativo Atteggiamento

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Collaborazione

Quando si vuole trovare una

soluzione condivisa e integrata;

quando si deve apprendere;

quando si vuole far crescere.

Situazione

sono alla ricerca di una

soluzione condivisa affinché

tutti vincano

Comportamento

sono assertivo e collaborativo Atteggiamento

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Fuga

Quando si ha bisogno di tempo;

quando non c’è una via di

uscita; quando bisogna lasciar

“calmare le acque”.

Situazione

Mi ritiro!

Recedo da un disaccordo, lo

evito a priori

Comportamento

non sono né assertivo né

collaborativo Atteggiamento

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Accomodamento

Quando i problemi sono più

importanti per gli altri; quando

si vuole il minor danno; quando

si ha torto

Situazione

Riconosco che la controparte ha

delle istanze più importanti o

urgenti delle mie

Comportamento

sono collaborativo e non sono

assertivo Atteggiamento

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Compromesso

Quando si vuole una situazione

vantaggiosa in tempi brevi,

quando non è il caso di

giungere la rottura.

Situazione

Ricerca di una soluzione

ragionevole dalla quale nessuno

esca sentendosi vincitore o

vinto: dare per avere

Comportamento

sono mediamente collaborativo

e assertivo Atteggiamento

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Quale strategia?

La collaborazione è sempre la strategia migliore di

risoluzione dei conflitti, sebbene non sia sempre di

facile applicazione.

E’ opportuno comunque ricordare che da una sana

tensione del gruppo possono nascere soluzioni brillanti e che, a volte, non entrare in

conflitto può provocare danni peggiori.

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I. Pianificazione e chiara definizione di ruoli,

responsabilità e autorità

II. Fiducia nell’altro, atteggiamento win/win

III. Obiettivi chiari e condivisi

IV. Umorismo – saper sdrammatizzare

4 Consigli per Anticipare il

conflitto

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Dalla teoria alla pratica

IL TRILEMMA

Si costituiscono 3 sottogruppi:

Squadra ROSSASquadra BLUSquadra NERA

Obiettivo: ottenere il > numero di punti

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Dalla teoria alla pratica

-1-12-110BY10*

TOTALE

+5-6-50BY9

+7-4-30BY8

+9-2-10AY7*

+7+2-30BY6

+9+4-11BX5

+10001AX4*

+6-4-40AX3

+2-3-30AX2

-2-2-20BY1

Punti NERI

Punti BLU

Punti ROSSI

Scelta NERI

Scelta BLU

Scelta ROSSI

Giocata

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Interpretazione del trilemma

Una decisione è la soluzione di un (di/tri)lemma, il taglio di un nodo, il superamento di un conflitto fra opzioni diverse o alternative.

I conflitti possono essere superati con decisioni il cui risultato sia per il gruppo:

� A somma negativa (perdo qualcosa io, ma perdi qualcosa anche tu: "muoia Sansone con tutti i Filistei!")

� A somma uguale a zero (io vinco+1, tu perdi-1, infine siamo pari, l’insieme resta a zero)

� A somma positiva (io vinco, tu vinci, il gruppo ne guadagna; è la soluzione creativa e generativa)

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La scelta giusta

Un gruppo costituito da leader autentici dovrebbe sempre sforzarsi di prendere decisioni a somma positiva.

Quando avviene che i conflitti vengano risolti spesso a somma negativa, significa che il processo decisionale è mal-funzionante

Il gruppo rischia pesanti danni nell’appartenenza, nella stima e fiducia reciproca ma sopratutto nelle performance finali.

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“Ma qual è, in definitiva, la pietra che sostiene il ponte?

Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra, ma dalla linea dell’arco

che esse formano”

Italo Calvino

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Grazie della Vostra attenzione

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