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Le monde du travail: Quelle place pour

les personnes atteintesdans leur santé ?

Frédéric Abbet Groupe Mutuel Octobre 2009

SommaireStatistiques en matière d’atteintes àla santéLes véritables causes de l’absence La 5ème révision AI

La 6ème révision AIDétection précoce et pratiques actuellesLes problématiques qui s’exportent chez les médecins

Le monde du travail I Sommaire

Le monde du travail: Quelle place pour les personnes atteintes dans leur santé?Rappel des objectifs

Appréhender et analyser la thématique

Évaluer les processus d’intégration ou de désaffiliation

Comprendre et questionner les politiques publiques développées autour des personnes atteintes dans leur santé

Proposer des alternatives

Transmettre l’information

Développer un esprit critique

Le monde du travail I Rappel des objectifs

Objectif: être prêt en janvier 2010

Statistiques en matière d’atteintes à la santé

Les indicateurs de baseLes difficultés rencontréesQuelques chiffres en matière d’absentéismeLes observations au sujet des nouvelles rentesExemples de données chiffrées en entreprise

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé

StatistiquesPréambule

Quel est leurs rôles? A quoi cela sert?

Comment les interpréter?

Est-ce vraiment la seule méthode pour faire quelque chose ou

motiver des enjeux?

Quel est le danger de se référer uniquement à des statistiques?

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé

Les indicateurs de base

Nombre de jours ou d’heures d’absencesTaux d’absentéisme = ------------------------------------------------ x 100

Nombre de jours ou d’heures normalement travaillés

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les indicateurs de base

Nombre de jours d’absenceDurée moyenne de chaque absence = --------------------------------

Nombre total d’absences

Nombre total des absencesFréquence des absences = --------------------------------

Nombre total de salariés

Les indicateurs de base


Les indicateurs de base Autres indicateurs pertinents

Typologie des absences au sein de l’entreprise (maladies, accidents, raisons personnelles, service militaire,…)

Répartition des absences maladie/accident suivant le nombre et la durée des arrêts de travail

Évolution temporelle des absences (taux mensuels d’absentéisme)

Comparaisons par secteurs, professions, formation, niveau hiérarchique, nationalité, tranche d’âge, sexe

Comparaison selon le nombre de cas par types d’affections

Comparaison selon le coût par types d’affections

Quelques cas de longue durée biaisent souvent ces différents indicateurs!


Les indicateurs de base Benchmarking

Définition: «trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier («benchmarker ces entreprises») et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.»

Comparaison entre le taux d’absentéisme de l’entreprise et celui du secteur d’activité

Comparaison entre le taux d’absentéisme de l’entreprise et celui d’une entreprise comparable


Lorsqu’une assurance intervient: le salaire versé durant le délai d’attentele salaire excédentaire versé (si indemnité journalière assurée < salaire)les primes d’assurance

Sans couverture d’assurancele salaire versé durant l’absence en vertu des dispositions légales

Selon les modèles, les coûts du personnel de remplacement ainsi qu’une éventuelle augmentation des cotisations LPP sont ajoutés aux coûts directs.

Les indicateurs de base Coûts directs

Pour calculer le coût direct de l’absentéisme, il faut additionner:


Les indicateurs de base Coûts indirects

Les coûts indirects sont générés par l’effet de l’absentéisme sur

la productivité (sous-effectif, manque d’expérience des remplaçants, motivation)l’organisation du travail (nouvelle planification du travail, retards, baisse de qualité)le turn-over

Effets induits: mauvaise image de l’entreprise à l’interne et à l’externe, autres absences (cercle vicieux de l’absentéisme)


Par approximation, on compte un facteur multiplicateur des frais indirects de

1 x les coûts directs, lorsque les exigences du métier sont basses et les retombées très faibles

2 à 4 x les coûts directs pour des métiers spécialisés, complexes à remplacer, etc.

jusqu’à 6 x les coûts directs pour des métiers à forte valeur ajoutée

www.ismat.ch

Les indicateurs de base Coûts indirects


Obtenir des données statistiques en entreprise, auprès des assureurs,des institutions

Obtenir des outils/méthodes/infrastructures pour centraliser les données

Être d’accord sur les indicateurs

Évaluer toujours avec les mêmes indicateurs

Communiquer de manière adéquate

Argumenter, interpréter

Les difficultés rencontrées

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les difficultés rencontrées

Quelques chiffres en matière d’absentéisme

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Quelques chiffres en matière d‘absentéisme



Rapport entre les cas de longue durée et les coûts qu’ils génèrent.


Quelques chiffres en matière d’absentéisme Population active occupée de la Suisse en 2002

2,3 millions d’hommes1,85 millions de femmes







Etude de la « Conférence romande et tessinoise des offices cantonaux de protection des travailleurs »(E. Conne-Perreard, 2001).

Effets des conditions de travail sur la santé

Troubles musculo-squelettiques : 33 %Troubles respiratoires : 10 - 25 %Maladies cardio-vasculaires : 5 - 20 %Maladies psychiques : 10 %Cancers : 4 - 10 %


Nombre de rentiers AI par rapport à la population en âge actif en % (18 - âge de la retraite AVS)

0.0 %

0.5 %

1.0 %

1.5 %

2.0 %

2.5 %

3.0 %

3.5 %

4.0 %

4.5 %

5.0 %

5.5 %

6.0 %

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Maladies psychiquesMaladies os / organes du mouvementAutres raisonsTotal

Assurance – invaliditéPourquoi une action s’impose…

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les observations au sujet des nouvelles rentes

Causes d’augmentation des rentes

Source OFASStatistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les observations au sujet des nouvelles rentes

Nombre de rentiers

Source OFASStatistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les observations au sujet des nouvelles rentes

Nombre de rentiers

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les observations au sujet des nouvelles rentes Source OFAS

(source OFAS, statistique AI, tableau T6.9.1, moyenne 2002 – 2007)


Pourquoi une action s’impose Nouvelles rentes AI pour cause de maladie en Suisse 2005

0

500

1'000

1'500

2'000

2'500

3'000

18,19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

Maladies psychiques Autres maladies

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Les observations au sujet des nouvelles rentes Source OFAS

Chances de réinsertion


Absences de longue durée et détection précoce

Pro

du

ctivité

100%

0%

Temps

Reprise ?

Absences perlées


Données chiffrées en entreprise

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Exemples de données chiffrées en entreprise







Autres constats

Selon l’organisation mondiale de la santé: la dépression et le burnout constitueront les principales raisons d’absence au travail en 2020

4% de la masse salariale des entreprises sert à rémunérer des employés absents

Si le taux de satisfaction au travail est très élevé en Suisse (taux de satisfaction 91%), près d’un tiers des suisses affirment toutefois que le travail porte atteinte à leur santé.

Le taux d’absentéisme, en tant qu’indicateur de la santé morale et psychique des collaborateurs, n’est souvent pas connu dans les entreprises


Conclusions en matière de statistiques

Taux d’absences en Suisse 3.5 % Source SVOLTA 2005

Les maladies et accidents représentent le ¾ des absences

Un collaborateur est absent en moyenne 7 jours par an pour cause de maladie ou d’accident

Statistiques en matière d’atteintes à la santéConclusions

Statistiques en matière d‘atteintes à la santé I Conclusions

Statistiques en matière d’atteintes à la santéConclusions

Constats internes - discussion

Par où commencer ?

Comment traduire tout ceci à l’unité de l’entreprise ?

Qui, quoi, comment, où, quand, combien ?

Vouloir, pouvoir, savoir


Statistiques en matière d’atteintes à la santéAutres conclusions

Les trois phases de la désinsertion professionnelle:

1ère phase: l’ignorance

2ème phase: « le dos rond »

3ème phase: le licenciement


Conclusions les 3 axes

6. Favoriser une politique de santé5. Travailler en réseau4. Favoriser le retour au travail3. Être informé, garder le contact2. Définir et communiquer1. Mesurer


Conclusions les 3 axes de la gestion de l’absence (sens large)

1 P R O C E S S U S

2 D E T E C T I O N

3 I N S T R U C T I O N4 R E S E A U5 E N T R E T I E N S

6C A S E

M A N A G E M E N T&

C O O R D I N A T I O N7

M A I N T I E N

8I N / O U TP L A C E M E N T

10 A N A L Y S E

9 CONDITIONS-CADRES

11MESURES

12 P R E S E N C E

Gestion des absences

Réinsertion

Prévention


Coûts directs SalairesPrimes d’assurance

Coûts indirectsProductivité, organisationTurn-over

Les coûts indirects sont 1 à 6 fois supérieurs aux coûts directs !

Conclusions Définir quels coûts?


Il est admis qu’une part de l’absentéisme est compressible et l’autre incompressible. La part compressible de l’absentéisme est constituée pour l’essentiel de la maladie et de l’accident.

Une action sur l’absentéisme compressible est possible, dans les limites de ce que permettent

le type d’activitéles conditions de travail le contexte économique

Agir par priorité

Conclusions Définir quelle action?


Les véritables causes de l’absence

Les indicateurs pour l’absence de courte duréeLes indicateurs pour l’absence de longue durée

Les véritables causes de l‘absence

Les indicateurs d’absence pour la courte durée

Dans l’analyse de l’absence de courte durée, 80% des causes sontdues à des éléments internes à l’entreprise

Exemples:Mauvaise ambianceSurcharge de travailManque d’effectifAbsence du chefRefus d’un congéConflitPeu de souplesse dans l’horaireManque de reconnaissancePas de matériel appropriéEtc.

Les véritables causes de l‘absence I Les indicateurs d‘absence pour la courte durée


Les attentes d’un collaborateur à son poste de travail

Est-ce que je sais ce que l’on attend de moi dans mon poste de travail ?

Ai-je le matériel et l’équipement nécessaire ?

Mon responsable hiérarchique m’estime-t-il en tant que personne ?

Au travail, mes points de vue comptent-ils ?

Les véritables causes de l‘absence I Les indicateurs d‘absence pour la courte durée Source www.ismat.ch

http://www.ismat.ch/

Les attentes d’un collaborateur à son poste de travail

Durant les 7 derniers jours, ai-je été reconnu ou félicité pour un travail bien réalisé ?

Mes collègues s’impliquent-ils pour réaliser un travail de qualité ?

Ai-je un collègue ami au travail ?




Les 5 attentes les plus importantes d’un collaborateur absent

Que son supérieur le tienne informé de l’organisation du travail à son retour

Qu’il organise et donne les ressources nécessaires à l’équipe

Qu’il se charge de déléguer ses tâches et régler les priorités

Qu’il fasse preuve de compréhension et d’indulgence

Qu’ il puisse en parler avec son supérieur et que ce dernier lui donne des nouvelles




Les 7 préoccupations des cadres face à l’absentéisme

u Lutter et réagir quotidiennement contre les absences répétitives / abusives / systématiques

u Prévoir et anticiper l'absentéisme pour le réduire (clés de résolution)u Motiver le groupe et absorber la surcharge de travail durant l'absence de

quelqu'un u Comprendre les mécanismes de l'absentéisme et les causes des

absences u Discuter des absences avec son collaborateur à son retour u Développer des actions et des outils concrets pour lutter contre les

absencesu Gérer l'équipe en place durant les absences d'un collègue





Conclusions:

u Savoir détecter les signes avant-coureurs

u Gérer des retours de maladies

u Communiquer par processus, mettre un cadre

u Donner des feedbacks

u Implémenter une culture d’entreprise baser sur l’écoute, le respect et l’équité


Les indicateurs d’absence pour la courte durée Communiquer

Définir une politique de gestion des absences claire conforme à la culture d’entrepriseen adaptant au besoin le règlement du personnel

Informer les collaborateurs

Fixer des objectifs


Les indicateurs d’absence pour la courte durée: Etre informé, garder le contact

En cas d’absence, le collaborateur contacte personnellement son supérieur direct

Maintenir le contact avec le collaborateur durant l’absence

Privilégier un rendez-vous téléphonique hebdomadaire pour prendre des nouvelles, laissé à l’initiative du collaborateur


Les indicateurs d’absence pour la longue durée

u La gravité de l’atteinte à la santé

u Les conditions favorable à une réinsertion

u Le travail en réseau

u L’organisation du retour de maladie, de la reprise thérapeutique

u L’encadrement

Les véritables causes de l‘absence I Les indicateurs d‘absence pour la longue durée

Les indicateurs d’absence pour la longue duréeLe retour au travail

Organiser un entretien de retourAdapter

Temps de travailRendementType d’activité

Implication des cadres

Collaboration des collègues


La reprise à temps partiel

La reprise avec un rendement diminué

La reprise à but thérapeutique

Les indicateurs d’absence pour la longue duréeAdaptation du temps de travail et du rendement


L’adaptation du poste de travail

La réalisation de tâches adaptées

Les indicateurs d’absence pour la longue duréeAdaptation du type d’activité


Les indicateurs d’absence pour la longue duréeMaîtrise de tous les paramètres

L’entreprise

Le médical1. Evaluation de l’incapacité2. Consilium/expertise3. Secret médical4. Mandat & confiance5. Feed back à l’entreprise6. Retour au travail

La réinsertion1. Poste adapté2. Relation employeur -

encadrement & secret médical

3. Coordination des intervenants

L’assurance1. Administration2. Maladie/accident 3. Pronostic4. Relation médecin-

conseil & médecin traitant

Les tiers1. Avocats2. Syndicats3. Licenciement -

Prud’hommes4. Aspects externes

(grève, conjoncture, licenciement collectif)

L’employé1. Environnement de travail2. Formation - Satisfaction3. Causes de l’absence4. Aspects sociaux-culturels5. Gestion de la douleur

L’employeur1. Culture d’entreprise2. Organisation3. Management de la

santé et des collaborateurs

4. Rôle du médecin d’entreprise ?


Gestion de la santé en entreprise

Les indicateurs d’absence pour la longue duréeDe la gestion des absences à la gestion de la santé

Gestion des présences

Gestion des absences

Investissement

Créativité

Volonté

Réseau


Anticiper les coups du sort

Calculer

Instaurer une politique d’entreprise basée sur le soutien et l’éthique

Créer, former, encadrer, remercier ----> succès d’une réinsertion

Jouer un rôle de coordinateur, d’organisateur et de planificateur

Obtenir la confiance en ces nouvelles synergies

Les indicateurs d’absence pour la longue duréeConclusions


Les véritables causes de l’absenceConclusions

Les chefs d’entreprises ne sont pas armés pour faire face à ce

problème:

« Le savoir faire des entreprises en matière […] de réadaptation et leurs connaissance de base concernant l’interaction entre assurances sont en général peu important […] Dans ce domaine, la réponse aux questions est souvent laissée au hasard »Message du Conseil Fédéral concernant la 5° révision de la loi fédérale sur l’assurance invalidité, 22 juin 2005.

Les véritables causes de l‘absence I Conclusions

Les véritables causes de l’absenceConclusions / constats

L’absentéisme : un sujet d’actualitéPolitiquement et économiquement

Une pluralité d’intervenantsCloisonnement, doublon, absence de coordination

Le principal intéressé laissé en margeDévalorisé et déresponsabilisé

Des plateformes de communication à reconstruireL’absence comme un appel à l’aide déguisé

Gestion de l’absentéisme dans 15% des entreprisesLes PME à l’écart

Médecin du travail,infirmière conseil, spécialiste en réhabilitationUne espèce rare

Des intervention trop tardivesDifficile de concilier réinsertion et licenciement

Les véritables causes de l‘absence I Conclusions

La 5ème révision de l’assurance-invaliditéRappel des grandes lignes

5ème révision AIObjectifs

Diminuer les dépenses avec comme objectif 30% de nouvelles rentes en moins

Renforcer le retour au travail: stratégie de tous les intervenants

Détecter les personnes en incapacité de travail en vue de leur réinsertion rapide

-----> Un nouveau terme: la pré-détection précoce

Proposer des mesures de réinsertion pour préparer la réadaptation et ainsi éviter la rente

=> l’AI devient une assurance de réinsertion !

La 5ème révision AI

5ème révision AI Nouveautés

Instaurer la détection précoce

Renforcer le devoir de collaborer

Élargir le catalogue des mesures de réadaptation

Renforcer les moyensle pouvoir des SMRle nombre de coordinateurs « emploi »le suivi des abus

Cotiser obligatoirement sur 3 ans

Débuter le droit aux prestations dès le dépôt de la demande

Suppressiondu supplément de carrièredes rentes pour conjoints


5ème révision AIMoyens

Renforcer le retour au travaildétection et intervention précocedéveloppement des mesures de réinsertion

Accélérer la prise en charge

Inciter l’assuré à collaborer activement à sa réinsertion (sanctions)

=> l’AI devient une assurance de réinsertion !


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20

40

60

80

100Avant le 01.01.2008

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…dès le 01.01.08

Début de la Réadaptation

Demande

Instruction

Evaluation médicale

Début de la Réadaptation

DPIP

Eval. médicale

Instruction

12 mois 24 mois

La 5ème révision AI Cf. présentation OAI de Fribourg

Nouveaux éléments du processus de la 5ème révisionEléments actuels

D

P

I

P

R

E

int

Entretien / Tri

Annonce

Assessment / Plan de réadaptation

Demande AI

Mesures d'intervention précoce

Examen formel du droit aux prestations

Mesures de réinsertion

Mesures de réadaptation

2 sem .

4 sem.

max.6 mois

max. 12 mois


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OFAS 2008AI VD 2008AI NE 2008

La détection précoceQui détecte ?


La détection précoceConclusions

Dans 68% des situations de détection précoce, le dépôt d’une demande AI était indiqué

Les principales mesures mises en placeOrientation professionnelleCours de formationAdaptation du posteMesures d’occupation

La détection précoce AI reste encore un sujet sensible auprès de la population


La 6ème révision de l’assurance-invaliditéLes grands principes

6ème révision AI Objectifs

Prévus pour entrer en vigueur en 2012, les principaux axes sont lessuivants :

Réexaminer systématiquement les rentes en cours afin de déterminer si les rentiers présentent un potentiel de réadaptation.

Supprimer le droit à la rente pour les assurés présentant des troubles somatoformes douloureux, une fibromyalgie ou des pathologies similaires.

Remanier le mécanisme de financement de l’AI afin que chaque franc économisé se retrouve effectivement dans les caisses de celle-ci.


Mettre en place un cadre légal permettant à l’AI d’acquérir elle-même des moyens auxiliaires.

Avoir la possibilité de lancer par exemple des appels d’offres publics pour l’achat d’appareils auditifs, favorisant par là même une véritable concurrence entre les fournisseurs.

6ème révision AI Objectifs


6ème révision AIConclusions

Les économies annuelles moyennes permises par le premier train demesures de la 6ème révision de l’AI seront d’environ 570 millions de francsdès 2018, année à partir de laquelle l’impact de la révision sera entier.


Détection précoce et pratiques actuelles

L’assurance perte de gainProcessus de détection précoceProblématiques d’application

Pour l’employeurPour l’assuréPour l’assureurPour le médecin

Détection précoce et pratiques actuelles

L’assurance perte de gain

Une assurance facultative et non obligatoire (convention collective !)

Pas ou peu d’instruction commune avec l’assurance obligatoire des soinsles caisses de pensionles assureurs accidents

Une durée de couverture limitée dans le temps (cf. CGA)720 dans 900 jours pour une ou plusieurs maladies730 jours par cas en coordination LPP

Des instructions qui diffèrent entre assureurs (sociaux & privés)

Des clichés difficiles à défendre «On paie, donc on a droit»

L’incapacité de travail au détriment de la reprise thérapeutique

Détection précoce et pratiques actuelles I L‘assurance perte de gain

Processus de détection précoceL’instruction durant le délai d’attente: A quoi devons-nous faire face?

Le piège des longs délais d’attente (90 -180 jours)

La détection des dysfonctionnements DRH – Chef direct – EmployéSuccursale – SiègeFédération / Association – Employeur – Employé

Les absences perlées, les pièges des non-dits, les échappatoires

L’instruction médicale et la surcharge administrative des médecins

L’exportation du problème « entreprise » vers le médical

«La conflictualisation» de l’incapacité de travail

Détection précoce et pratiques actuelles I Processus de détection précoce

Processus de détection précoceL’instruction durant le délai d’attente Employeur - Employé

1-10 jours

1-30 jours

Transmission du certificat au DRH selon le règlement d’entreprise

Chef direct détecte les dysfonctionnements

Gestion des absences de courtes duréesentretien téléphoniquerencontre informelle dès le retour de maladieentretien de bilan

Premier tri entre:les absences répétitives, les absences indéterminéesles absences de durée limitée mais reconduites périodiquementles absences comme un appel !


Processus de détection précoceL’instruction pendant et après le délai d’attenteEmployeur - Assureur

7-15 joursCGA

15-60 jours

Réception du certificat médical

Instruction administrative du dossier (Déclaration de sinistre, procuration, prise de contact avec la personne malade, etc.)

Instruction médicale du dossier (demande de rapport, consilium, Expertise, séance médecin-conseil, sollicitation du médecin de proximité, etc.)

Instruction de détection précoce (dossier CII+, tri des dossiers, annonce de détection précoce, explication de la 5ème révision, analyse du cursus professionnel etc.)


Processus de détection précoceL’instruction: Employeur - Assureur - Offices AI

Entre 30 - 90 jours

Sur la base de la procuration, du dossier et des limitationsfonctionnelles de l’employé à son poste :

Chefs directs, DRH et assureur (case manager) analysent les probabilités de réinsertion dans l'entrepriseExamen d'une demande complémentaire ou d'une expertise médicaleAnalyse d'une éventuelle démarche AI (détection précoce) avec la personne de contact AIConstitution du dossier pour effectuer une table ronde (DRH, Case manager, OAI)Prise de position sur le financement des prestations perte de gain


Processus de détection précoceL’instruction: Employeur - Assureur - Offices AI - LPP

Entre 90 - 120 jours

Table ronde OAI, Case manager et DRH

Examiner les démarches AI avec dépôt de la demande de détection lors d’une visite

Informer la LPP après 90 jours

Analyser les possibilités d’une réinsertion interne/externe

Lister les mesures de soutien de l'OAI ou de certains partenaires

Régler les questions financières


Processus de détection précoce


Problématiques d’application: Employeur

Les termes « détection, invalidité » le sentiment d’être un délateur, volonté de protéger l’employé

La preuve par l’exemple au lieu des généralités

Sensibilisation de l’encadrement (avant et après)La formation / Le travail de la ligne /L’information (le règlement du personnel)

Détection précoce dans les PME, les associations (personne de contact)

La multitude des intervenants

Inadéquation des conventions collectives avec le devoir de diminuer le dommage / de changer de profession -----> qui met fin au contrat?

Pas de cas pratique - pas d’intérêt immédiat

Détection précoce et pratiques actuelles I Problématiques d‘application

Problématiques d’application: Employé / assuré

La multitude des intervenants: un entretien de plus?

Comment expliquer sans heurter les sensibilités?

Le retour au travail (culture d’entreprise); Éviter le dénigrementéviter poste adapté: comment amener le changement progressif,

l’adaptation des objectifs?poste adapté dans une autre entreprise: Qui accompagne?

Quelles conditions contractuelles?

Les craintes du patient dans le suivi du traitement médical? Les monitorings systématiques des médecins


Problématiques d’application: Du côté de l’assureur

La multitude des intervenants: assurer une répartition chronologique des tâches,déterminer ce que veut dire encore assessment, coaching, bilan etc.des prestations encore trop onéreuses

Expliquer sans heurter les sensibilités

Restreindre ce fossé entre théorie et pratique

Garantir une parfaite protection des données

Garantir le paiement des IJ pendant les mesures de détection précoce

Réassurer les cas épuisés

Poursuivre ce travail de communication


Problématiques d’application: Les médecins

Parler avant tout du secret du patient et non pas du secret médical

Informer

La détection précoce passe par l’aide du médecin traitant

Concilier changement de poste avec sécurité professionnelle et certificat médical en rapport avec la réalité professionnelle

Concilier pression économique avec retour au travail, déclarations du patient avec dialogue auprès des DRH

Mobbing, burnout, stress, quels traitements appliquer ?

Oser le dialogue


Problématiques d’application: Les attentes de l’assureur finalement

Encourager l’AI à devenir un vrai partenaire (reprise thérapeutique, financement des mesures, coordination des étapes, négociation tarifaire avec des tiers, rencontre avec les clients, etc.)

Favoriser une orientation client autant vers les assurés que vers les entreprises et les assureurs

Mieux comprendre, dans certaines situations, le positionnement de l’assureur

Éviter les discours : « c’est la faute à l’autre »


Problématiques d’application: Les attentes de l’assureur finalement

Éviter la réinsertion à tout prix, à court terme et ceci dans une vision unilatérale, approcher l’entreprise avec des plans « B » dans l’intérêt de toutes les parties

Aborder le dialogue sous un aspect constructif en favorisant le « nous », ce qui mettra en valeur l’entreprise, l’assuré et l’AI

Inscrire la démarche de réinsertion sur la base d’une responsabilitécommune (méthode du coaching)

Partager régulièrement les lacunes rencontrées dans la pratique

Trouver ensemble un mode de fonctionnement à long terme


Détection précoce et pratiques actuellesConclusions

Travailler dans un rapport de confiance qui doit se renforcer entre médecins eux-mêmes / entreprise / employé / institution

Informer

La REA doit s’accompagner d’une éthique d’assurance, d’une éthique en entreprise.

Les changements des mentalités se feront pas à pas.

Adopter la logique du service à la clientèle

Détection précoce et pratiques actuelles I Conclusions

Les problématiques qui s’exportent chez les médecins

Conflit, mobbing, épuisement au travail,…

Le cadre actuelQuelques références juridiquesLa problématique

Les problématiques qui s‘exportent chez les médecins

Le cadre actuel (employeur)

Il protège et respecte la personnalité du travailleur (art. 328 CO);

Il prend des mesures pour la protection de la santé et la sécurité de ses employés et veille au maintien de la moralité (art. 328 CO);

Il prend les mesures pour gérer les conflits (formation des cadres, Ombudsman, processus, service social etc.);

Il prend les mesures pour la protection de la santé de la femme durant la maternité, allaitement etc (art. 35 Ltr).

Autres mesures : respect des temps de repos, pause, le travail de nuit, la mise en pratique d’un examen médical, (art. 15, 17ss Ltr) la réinsertion.

Les problématiques qui s‘exportent chez les médecins I Le cadre actuel

Le cadre actuel (employé)

Il sauvegarde fidèlement les intérêts légitimes de l’employeur (321 a CO);

Il doit annoncer immédiatement toute absence pour cause de maladie ou accident (règlement du personnel)

Il a une obligation de diminuer le dommage par des traitementsexigibles, une tentative de reprendre une activité, un changementdans une profession adaptée (jurisprudence)

Il doit éviter tout ce qui pourrait nuire à sa guérison ou prolonger sonincapacité de travail (CGA)


Le cadre actuelProtection de la personnalité du travailleurart. 328 CO (1971 - 1996)

L’employeur protège et respecte, dans les rapports de travail, la personnalité du travailleur; il manifeste les égards voulus pour sa santéet veille au maintien de la moralité. En particulier, il veille à ce que les travailleurs ne soient pas harcelés sexuellement et qu’ils ne soient pas, le cas échéant, désavantagés en raison de tels actes.

Il prend, pour protéger la vie, la santé et l’intégrité personnelle du travailleur, les mesures commandées par l’expérience, applicables en l’état de la technique, et adaptées aux conditions de l’exploitation ou du ménage, dans la mesure où les rapports de travail et la nature du travail permettent équitablement de l’exiger de lui.


Le cadre actuelProtection de la santé (art. 6 Ltr)

Pour protéger la santé des travailleurs, l’employeur est tenu de prendre toutes les mesures dont l’expérience a démontré la nécessité, que l’état de la technique permet d’appliquer et qui sont adaptées aux conditions d’exploitation de l’entreprise. Il doit en outre prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger l’intégritépersonnelle des travailleurs.

L’employeur doit notamment aménager ses installations et régler la marche du travail de manière à préserver autant que possible les travailleurs des dangers menaçant leur santé et du surmenage.


L’employeur veille également à ce que le travailleur ne soit pas obligé de consommer des boissons alcooliques ou d’autres substances psychotropes dans l’exercice de son activitéprofessionnelle. Le Conseil fédéral règle les dérogations.

L’employeur fait collaborer les travailleurs aux mesures de protection de la santé. Ceux-ci sont tenus de seconder l’employeur dans l’application des prescriptions sur la protection de la santé. Les mesures de protection de la santé qui doivent être prises dans les entreprises sont déterminées par voie d’ordonnance.


Le cadre actuelProtection de la santé (art. 6 Ltr) Suite

« Lorsqu’un conflit ancien entre deux employés qui ne s’entendent pas porte préjudice aux activités et relations professionnelles, l’employeur est tenu d’intervenir et de prendre des mesures. Son intervention doit viser à désamorcer le conflit, elle ne doit pas être tardive et doit être équilibrée à l’égard des deux protagonistes (pas d’avertissement unilatéral) »4c.253/2001 ATF du 18.12.2001

« Le licenciement d’une employée ayant une forte personnalité, dont le caractère difficile et le comportement sont l’une des causes de la dégradation du climat de travail dans l’entreprise, n’est pas abusif, àcondition toutefois que l’employeur ait pris toutes les mesures que l’on peut attendre de lui pour désamorcer le conflit. »4c 189/2003 ATF du 23.09.2003

JurisprudenceProtection de la personnalité du travailleurart. 328 CO

Les problématiques qui s‘exportent chez les médecins I Quelques références juridiques

Lorsqu’un conflit oppose plusieurs employés à l’un deux, l’employeur doit intervenir pour le gérer de manière correcte et efficace. Il ne doit ni laisser les critiques s’exprimer « par derrière », ni permettre qu’une réunion dégénère en une sorte de procès public d’un employé.

Il doit, au besoin, avoir recours à une aide professionnelle extérieure àl’entreprise.(JAR 2001/195)


JurisprudenceProtection de la personnalité du travailleurart. 328 CO -> Suite

L’obligation de fidélité impose au travailleur malade et incapable de travailler une obligation d’information rapide, continuelle et complète de l’employeur pour ce qui est de l’existence, du degré et de la durée prévisible de son incapacité. (JAR 2006/377)

Il a été jugé qu’un travailleur, qui, bien que rétabli à 50%, a refusé de reprendre son activité professionnelle, au motif de vouloir connaître d’abord l’affection concrète, commettait un grave violation du devoir de fidélité, ce qui justifiait un licenciement immédiat (OG LU JA>R 2000/263)


JurisprudenceProtection de la personnalité du travailleurart. 328 CO -> Suite

L’exportation des conflits – la « marge de manœuvre » du secret médical

Le conflit: la cause est professionnelle, les conséquences médicales

Le diagnostic des situations de mobbing, burnout------> le médecin ne dispose que des déclarations de son patient

L’impossibilité pour l’entreprise, de connaître parfois le conflit, le burnout

Des responsabilités difficiles à appliquer

Un médecin pas forcément au courant :Des réelles causes de l’absenceDes réelles conditions de travailDes possibilités de repriseDu contexte du certificat à 1 jour ou à 4 jours

ProblématiqueUne trilogie parfaite vers la désinsertion

Les problématiques qui s‘exportent chez les médecins I La problématique

Réintégrer la notion de conflit en entreprise par un dialogue avec lesDRH, Ombudsman, Médecin

Faire appel à des structures de médiation

Faciliter une issue négociée, une issue « gagnant – gagnant »

Encourager au sein des entreprises les systèmes préventifs (volontéde l’entreprise, cours, procédure en cas de conflit, intervenant etc.)

Mettre sur pied des enquêtes internes si la médiation n’est pas possible

Responsabiliser les collaborateurs par un processus clair et uneinformation/formation complète en la matière

Quelques pistes:

à l’attention des médecins – employeurs.

ProblématiqueUne trilogie parfaite vers la désinsertion

Les problématiques qui s‘exportent chez les médecins I La problématique

La promotion de la santé dans l’entreprise est une démarche/stratégie globale à moyen terme.

Il faut s’assurer de la pérennité des actions, du transfert des connaissances et des compétences.

Les nouvelles données démographiques (vieillissement des travailleurs) et assécurologiques (coûts) nécessiteront obligatoirement une amélioration de l’organisation du travail et de ses conditions.

Les entreprises vont-elles jouer un rôle de santé publique ?

Redéfinir la notion du travail dans les prochaines années

Il faut passer par des exemples concrets pour sensibiliser.

Les Ressources Humaines doivent s’approprier ce domaine.

Conclusion de la matinée

Conclusion

Merci de votre attention