Kolokvij 3(mljp)

Kolokvij 3(mljp)

INOVIRANJE ZNANJA ODRASLIH U SVIJETU RADA

Inoviranje znanja odraslih,posebice zaposlenih, pridonosi njihovoj neovisnosti i veoj poslovno izvrsnosti. Ni jedno ulaganje u modernu privredu ne moe se tako brzo isplatiti kao ulaganje u znanje. Meunarodna komisija za obrazovanje Europske unije predlae da se bar 6% bruto nacionalnog dohotka zemalja lanica izdvoji za obrazovne potrebe.

GLAVNI RAZLOZI ZA OBRZANO INOVIRANJE ZNANJA

Ljudsko drutvo je u razvijenim zemljama dostiglo stupanj razvoja kada uinkovitost gospodarskih i drugih djelatnosti poinje sve vie ovisiti prvenstveno o opem stanju znanosti i stupnju razvijenosti tehnologije, odnosno stupnju tehnoloke primjene znanstvenih dostignua, prije svega u proizvodnji, a zatim i u drugim djelatnostima u gospodarstvu i drutvu u cjelini.

Glavni razlozi za ubrzani razvoj znanosti i inoviranje znanja mogu se svesti na sljedee:

Prijelaz od pojedinanog nepovezanog znanstvenog pronalazatva i meusobno slabo povezanih grupa znanosti, na sustavno istraivaki rad na problemima koji ujedinjuju znanstvenike raznih struka

Pronalazak u jednoj grani prelazi u drugu izazivajui lananu reakciju i to ne samo u istraivanjima , nego i u proizvodnji i u drugim djelatnostima

Ubrzava se prijelaz i dostignua temeljnih znanstvenih istraivanja u primijenjenu znanost, te se iz tih u znanstveno-istraivau razradu i dalje sve do njihove tehnoloke primjene i drugih oblika napretka

Produbljuje se i ubrzava znanstveno pronalazatvo,inovacije na bazi znanstvenih rezultata,a istovremeno potiu inovacije iz drugih osnova

Smanjuje se razmak izmeu dostignua u podruju raznih vrsta znanstvenog istraivanja i njegove materijalizacije u stvarnim proizvodima i uslugama i komercijalizaciji tako nastalih dobara

Poveava se znaaj i uloga znanosti u svim podrujima ljudskog djelovanja, ona postaje glavni zadatak skoro svih gospodarskih subjekata i drutva u cjelini

Konvencija Meunarodne organizacije rada br.140 o plaenom dopustu za obrazovne svrhe istie potrebu obrazovanja i obuke kako bi se zadovoljile nove tenje , potrebe i ciljevi drutvenog, tehnolokog, ekonomskog i kulturnog karaktera.

POLITIKA I OBLICI POSLOVANJA U PODUZEU

Prve poetke obrazovanja nalazimo u antikoj Grkoj, u poetku kod Sofisa, pogotovo Protagore koji je radio na obrazovanju graana bez obzira na dob.

Politika obrazovanja u poslovnom sustavu koju ini skup naela, kriterija i pojedinanih zahtjeva u podruju obrazovne aktivnost je integralni dio poslovne i razvojne politike poduzea,u kojoj poivaju 3 glavna naela:

1. Razliitim oblicima izobrazbe treba obuhvatiti sve zaposlene u poslovnom sustavu-u skladu sa potrebama poduzea i njegovog razvoja

2. Inoviranje znanja treba tretirati kao funkciju daljnjeg unapreenja tehnologije, obrazovanja, meuljudskih odnosa ali i kao imbenika tog napretka koji utjee na poveanje produktivnosti rada i poslovne izvrsnosti poduzea

3. Politika obrazovanja i usavravanja zaposlenih ukljuujui i menadera svih razina organizacije poduzea, treba biti integralnim dijelom politike poduzea

U gospodarskoj praksi prepoznaju se ova 3 oblika obrazovanja:

1. FORMALNO OBRAZOVANJE-je ona vrsta obrazovanja koje se pojavljuje u redovnom obrazovnom sustavu i njegovim institucijama

2. NEFORMALNO OBRAZOVANJE-obuhvaa irok izbor raznih programa inoviranja znanja

3. INFORMALNO OBRAZOVANJE-se najvie izraava kroz cehovske usluge i razna informiranja odreenih skupina o aktualnim temama i dogaajima

Potreba poduzea da osigura posebnu izobrazbu proizlazi iz ova 3 osnovna uzroka:

1. Polaznik bilo kojeg obrazovanja u kolskom sustavu, rijetko kada je odmah osposobljen za konkretan posao u poduzeu

2. Koliko god kolski programi bili suvremeni, brzina promjena koja se dogaa u dananje vrijeme ini takve programe djelomino zastarjelima

3. Zbog stalnih promjena zahtjevi radnog mjesta, odnosno posla se mijenjaju, pa zbog toga znanje i sposobnost treba inovirati u smislu cjeloivotnog obrazovanja i usavravanja na radu, uz rad i putem rada, spajajui teoriju s konkretnom praksom

U svakom veem poduzeu mora postojati plan inoviranja znanja koje mora sadravati ova 4 dijela:

Analiza obrazovnih potreba i performansi zaposlenih

Planiranje izobrazbe u poduzeu

Programiranje i organizacija izobrazbe

Valorizacija obrazovnih pothvata

ANALIZA OBRAZOVNIH POTEBA-utvruje neke performanse u radu svakog zaposlenog u poduzeu. Kompletna analiza moe se izraditi u 6 faza:

1. Ocijeniti uinak svakog zaposlenog u odnosu na planove i standarde poduzea

2. Odrediti kriterije i uvijete inoviranja znanja zaposlenika

3. Utvrditi razliku izmeu postojeeg i potrebnog znanja zaposlenika

4. Procijeniti da li se isplatilo uloiti novac i vrijeme u obrazovanje zaposlenika

5. Ukloniti zapreke u poslovnom sustavu i menaderskim odnosima

6. Premjestiti na drugi posao ili dati otkaz radniku ako dodatno osposobljavanje ili premjetaj unutar poduzea nije dalo odgovarajue rezultate

INSTRUKTAA- univerzalni oblik osposobljavanja zaposlenih, zaposleni se osposobljavaju za one vjetine koje su potrebne za uspjeno obavljanje konkretnog posla

ORIJENTACIJA-je poetak karijere na poslu,upoznavanje radnika sa poslom,taj program sastoji se od informiranja o poduzeu, obilaska pogona i odjela i upoznavanje menadera i sredine u okviri koje e raditi

DOPUNA PROFILA-ostvaruje se u obliku organiziranja teaja iz onog gradiva ili predmeta koje radnik nije sluao u koli, a potrebna su za uspjeno obavljanje poslova za koje je izabran

PRIPRAVNIKI STA-je najee vezan za radnike i njihovu razinu obrazovanja koja se trai za odnosni posao. On ukljuuje kombinaciju dopune onog to je steeno kolovanjem, osposobljavanja za uspjenu primjenu znanja u praksi, a moe znaiti i dopunsko obrazovanje

PROFESIONALNO I TEHNIKO OBRAZOVANJE-je oblik provoenja koncepcije permanentnog obrazovanja koja je uvjetovana openitim tehniko-tehnolokim promjenama ili onima koja su se dogodila u organizaciji poslovnog sustava

DOPUNSKO OBRAZOVANJE-oznaava proirenje i inoviranje znanja i spoznaja s podruja sudjelovanja u vlasnitvu, u poslovnoj kulturi, zatiti na radu i slino.

ROTACIJA ILI PRIVREMENI PREMJETAJ-najvie se koristi u tehnikim zanimanjima ili menaderskim poslovima. Ovo promicanje doprinosi razvoju osobne karijere i ini radnika mobilnijim, ali moe izraziti i nesigurnost na poslu.

SPECIJALNE ZADAE- odnose se na sudjelovanje u raznim timovima i odreenim povjerenstvima ili na povjeravanje sloenijih zaduenja

REDOVITO, IZVANREDNO ILI DOPUNSKO KOLOVANJE- su oblici obrazovanja uvjetovani potrebama poduzea, te mogunostima i eljama zaposlenih

OBRAZOVANJE MENADERA-jedna je od obveza menadmenta poduzea, ostvaruje se pomou seminara i specijalizacija

Oblici neformalnog obrazovanja su: predavanja, panel rasprave, seminari, teajevi, instrukcije , praktino osposobljavanje, studijske posjete, strune ekskurzije, uvoenje u posao, pripravniko stairanje, kruoci kvalitete, savjetovanje, prezentacije, konzultacije, mentorstvo, funkcionalno inoviranje znanja i razne kombinacije naznaenih oblika.

Planiranje izobrazbe u poduzeu utvruje se i realizira na 3 razine:

1. Potrebe za osposobljavanje radnika za tekui posao prema potrebama i standardima poduzea

2. Odnosi se na radnike koji ve postiu planiranu produktivnost, ali je potrebno da proire i inoviraju svoje znanje za dodatne aktivnosti

3. Odnosi se na razvoj karijere i pripremu za napredovanje motiviranih i sposobnih pojedinaca i menadera

Problemi koji se u inoviranju znanja zaposlenih javljaju u slubenom sektoru, a posebice u Hrvatskoj su:

Ciljevi i promjene koje se izobrazbom pokuavaju postii najee nisu definirani

Izobrazba se organizira vie sluajno nego planski

Informacije o mogunostima daljnjeg obrazovanja u veini sluajeva se dostavljaju upravi tvrtke, koja ih prema vlastitoj procjeni i saznanju (ne)prosljeuju dalje

Sustavno planiranje kadrovskog obrazovanja gotovo da ne postoji

Prilikom tednje u poduzeu prvo se ukidaju sredstva namijenjena obrazovanju

Mali broj tvrtki raspolae vlastitim prostorijama za realizaciju oblika izobrazbe

Trokovi izobrazbe razliito i ne transparentno se knjie

Menadment ne uspijeva u dovoljnoj mjeri prepoznati svrhu i uspjeh izobrazbe unutar tvrtke

U eksternim programima izobrazbe uglavnom se prezentiraju principi, metode i rjeenja koja su suprotna ili teko primjenjiva u tvrtki

STVARANJE DRUTVA ZNANJA

Na osnovi rezultata istraivanja tih pothvata moe se zakljuiti:

Ciljevi reforme obrazovanja u veini zemalja koje su provodile reformu, nisu dali oekivajue rezultate

Politiki i gospodarski initelji imaju najveu ulogu u kolskom sustavu izvan poduzea

Obrazovanje uz rad nie je na ljestvici poslovnih prioriteta nego drugi initelji

Reforme mogu promijeniti prirodu i sadraje obrazovanja

Reforme obrazovnog sustava nisu znatnije utjecale na gospodarski razvoj ili postizanje boljih rezultata socijalne prirode

Izobrazbu radnika treba projektirati i poticati. Ti se poticaji i pogodnosti mogu svesti na:

Fleksibilno i skraeno radno vrijeme

Plaeni dopust za vrijeme obrazovanja uz punu ili prosjenu plau

Odravanje nastave za vrijeme radnog vremena

Plaeni dopust za polaganje ispita

Pomo u izradi seminarskih, diplomskih, magistarskih i doktorskih radnji

Omoguavanje polaznicima da plaeni dopust za uenje spoje sa godinjim odmorom

Plaen i osiguran prijevoz za vrijeme pohaanja nastave ili polaganja ispita

Plaanje putnih trokova i dnevnica za odlaske na ispite izvan mjesta boravka

Besplatna literatura i drugi pribor potreban uenju

Mentorska pomo u pripremi ispita i pisanju uradaka

Podmirenje trokova nastave

U vezi s meuovisnou obrazovanja i uspjenog rjeavanja problema na poslu pojavljuju se mnoga pitanja meu kojima se istiu ova 4:

1. Ima li u Hrvatskoj danas vie oblika obrazovanja uz rad nego ranije?

2. Prihvaaju li zaposleni inoviranje znanja?

3. Podupiru li poslodavci inoviranje znanja svojih zaposlenika?

4. Jesu li zaposleni koji redovito inoviraju svoje znanje, uspjeniji od onih koji smatraju da im to nije potrebno?

Iskustvene norme potrebnog vremena za inoviranje znanja i usavravanje zaposlenih u prosjeku iznosi:

Menadment 16-24 dana na godinu, odnosno 10-15% ukupnog radnog vremena

Funkcionalne menadere 8-16 dana na godinu, odnosno 5-10% ukupnog radnog vremena

Ostale zaposlenike 4-8 dana na godinu ili 2-5 % ukupnog radnog vremena

SUSTAV VREDNOVANJA POSTIGNUA DJELATNIKA

Proces praenja i vrednovanja radne uspjenosti djelatnika vaan je dio posla menadmenta ljudskog potencijala. On predstavlja kontinuiranu aktivnost vrednovanja i usmjeravanja pojedinanih postignua svakog djelatnika u poslovnom sustavu.

CILJEVI VREDNOVANJA POSTIGNUA DJELATNIKA

Vrednovanje znai otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.

Postoje najmanje ova 4 elementa ovjekovih osobina a to su:

1. Vrste sposobnosti- primarne mentalne ( umne i organizacijske sposobnosti)

2. Karakterne crte linosti-temperament i primarne ljudske osobine

3. Etike vrline linosti-naela i moralne navike ponaanja u meuljudskim odnosima

4. Poslovna postignua-planiranje odluivanje i kontrola

Ciljevi vrednovanja uspjenosti zaposlenih radnika u politici menadmenta su viestruki. Mogu se opisati na sljedei nain:

Struno podupiranje odluka za promociju dobrih radnika, uz upozorenje na loe pojave radi njihovog otklanjanja

Ukazivanje na probleme u organizaciji posla, te na potrebu eventualnog premjetanja ili otkazivanja nekih ugovora o radu

Postavljanje sustava razvoja karijere s utvrivanjem potencijala (radnih, obrazovnih, kreativnih ) za svakog zaposlenog

Poduzimanje mjera za inoviranje znanja zaposlenih, a posebice menadera

Njegovanje u zaposlenika onih osobina koje su se traile za vrijeme prijema na posao

NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENI- dobro poznaju standarde i oekivanu uspjenost poduzea, pa je to jedan od razloga njihove ukljuenosti u procjenjivanju uspjenosti zaposlenika

SURADNICI I KOLEGE-se vrlo rijetko ocjenjuju meusobno, no oni bi najbolje trebali poznavati neiji rad unutar grupe

KONZULTANSKO OCJENJIVANJE- odnosno ocjenjivanje od strane korisnika proizvoda ili usluga

SAMOOCJENJIVANJE-radne uspjenosti u odreenom razdoblju poboljava zaposleniku motivaciju i smanjuje obrambeni stav tijekom razgovora o uspjenosti

POSTUPAK VREDNOVANJA RADNE USPJENOSTI DJELATNIKA

Sustavi upravljanja i vrednovanja poslovne uspjenosti ukljuuju brojne aktivnosti, tj ti sustavi moraju zadovoljiti nekoliko ciljeva.

U procesu ocjenjivanja potrebno je potivati najmanje ovih 5 naela:

1. Ocjenjivai moraju biti dobro pripremljeni za ocjenjivanje

2. Poeljno je da pri ocjenjivanju sudjeluju bar dva ocjenjivaa

3. Odrediti pokazatelje i kriterije ocjenjivanja

4. Izraunati prosjenu ocjenu na bazi svih elemenata koji se ocjenjuju

5. Ocjenjivai moraju biti kompetentni

Proces procjene se odvija u ovih 6 koraka:

1. Utvrivanje normi rada s djelatnicima ( mora se dati do znanja djelatnicima koliko su bili uspjeni u obavljanju zadanih ciljeva)

2. Zajedniko postavljanje mjerljivih ciljeva(poeljno je da ciljevi i rezultati budu zajedniki sastavljeni od strane djelatnika i menadera, bez dobre povratne informacije o neijem trudu umanjujemo motivaciju djelatnika)

3. Mjerenje ostvarenih postignua(kako bi odredili koji je stvarni uinak, moramo prikupiti informacije o tome, bitno je to i kako mjerimo. 4 izvora informacija za mjerenje uinka koju menaderi koriste su :

Osobna promatranja

Statistiki podaci

Usmena izvjea

Pismena izvjea

4. Usporedba ostvarenja rada s utvrenim normama( svrha ovog koraka jest utvrditi odstupanja pravog rada od standarda)

5. Raspravljanje radne ocjene s djelatnicima(to je najzahtjevniji zadatak ocjenjivaa kako prezentirati djelatniku rezultat ocjenjivanja)

6. Ukoliko je potrebno, provoenje korektivnih akcija(razlikujemo dvije vrste korektivnih radnji. Prva je trenutna(gaenje poara) i uglavnom se suoava sa simptomima, a druga je temeljita i prodire u sr uzroka problema)

POMANJKANJE OBJEKTIVNOSTI- oituje se u rangiranju pojedinih karakteristika zaposlenih glede njihovih opih stavova i znaajka linosti

UVEANJE REZULTATA-odvija se tako da ocjenjiva najvie vrednuje jednu znaajku

STROGOST ILI PRETJERANJA BLAGOST-mogu biti vrlo neugodne za onoga kojeg se ocjenjuje

PROSJENO-ocjenjivanje uspjenosti oituje se u tome to su neki ocjenjivai naklonjeni da sve stave u prostor osrednjosti i tako dolazi do nerealnog prikaza stanja

TEMPIRANO PONAANJE-ocjenjivaa ide u korist onoga kojeg se ocjenjuje

Postupak ocjenjivanja radne uspjenosti sadri ove osnovne elemente:

Svrha i program ocjenjivanja

Pravila-upute ocjenjivanja

Izbor metoda i termina ocjenjivanja

Provjera ocjenjivanja

Dakle pored osnovnih elemenata ocjenjivanja postupak ocjenjivanja sadri i ove posebne elemente:

Objektivne kritike i instrumente u kojima su vidljive skale mjerenja za svaku pojedinu znaajku zaposlenika

Pripremljeni ocjenjivai, i to po mogunosti najmanje dva zbog bolje objektivnosti

Izraunati prosjene ocjene za svakog pojedinog zaposlenika, odrediti rang brojanih ili opisnih ocjena

Kod provedbe postupaka osigurati struni nadzor

METODE PROCJENE POSLOVA I RADNIH POSTIGNUA

Sustav procjene postignua mogue je obaviti pomou:

1. Ocjene menadera koju donose drugi organi upravljanja na osnovi upitnika ili testa

2. Ocjena koju daje sam radnik ili menader metodom kontrole vlastite samoprocjene

3. Ocjena koja se dobiva raznim metodama

Za ocjenjivanje pojedinane radne uspjenosti primjenjuju se sljedee metode:

Metoda rangiranja(usporeivanje skupine radnika ili menadera prema ukupnoj sposobnosti rada od najboljeg do najslabijeg)

Metoda ljestvice sudova(utvruje se doprinos svakog ocjenjenog)

Metoda slobodnog izbora tvrdnji(ponaanje, uspjenost, odgovornost)

Metoda obveznog izbora tvrdnji

Metoda kritikih sluajeva(rijetko se koriste jer su sloene i dugotrajne)

Metoda analize sadraja ivotopisa(uvid u cjelokupni protekli rad)

Metoda kontrole vlastite samoprocjene(metoda samoocjenivanja na temelju upitnika)

Metoda grafikon rukovoenja(briga za proizvodnju, briga za ljude)

TAM metoda (ocjenjivanje sposobnosti, uspjenosti i mogunosti, pogodna za ocjenjivanje promocije kadrova)

Metoda pokuaja i provjere(najjednostavniji oblik provjere, ocjenjiva sastavlja popis djelatnikovih jaih i slabijih strana)

Metoda ocjene kritinih sluajeva(identificiranje kritinih aktivnosti i oblika ponaanja)

Metoda ocjene liste oznaavanja(koristi listu tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja)

Metoda deskriptivne ljestvice procjene(najstarija i najuinkovitija metoda procjene)

Metoda procjene prisilnog izbora(ispitanik mora birati izmeu dvije ili vie izjava)

Ljestvica oekivanog ponaanja(kombinira glavne elemente metode kritinih sluajeva i deskriptivne ljestvice procjene)

MBO (Managment by Objective)metoda(ocjenjuje zaposlenike po zadacima, odnosno rezultatima rada)

TASCAN metoda(task-zadatak,usmjeren je prema mjerenju radnih zadataka, tom metodom se definira radno mjesto)

POMANJKANJE OBJEKTIVNOSTI-tradicionalan problem svakog ocjenjivanja. Kod rangiranja pojedinih znaajki zaposlenih javljaju se opi stavovi, lojalnost firmi, znaajke linosti ocjenjivaa

HALO-EFEKT-javlja se u situacijama kada je jedna pozitivna ili negativna znaajka zaposlenika utjee na odluku ocjenjivaa

PRECJENJIVANJE ILI POTCJENJIVANJE REZULTATA-je esto blae prema viim poloajima a stroe prema manje sloenim poslovima

CENTRALNA TENDENCIJA-je greka koja se javlja pri grupiranju svih koje se ocjenjuje u prostor osrednjosti,a ko se skala sastoji od pet stupnjeva

TEMPIRANO PONAANJE-situacija u kojoj e se zaposlenici drugaije ponaati ako znaju da postoji ocjenjivanje uspjenosti, nego ako se ocjenjivanje provede bez ikakve najave

PREDRASUDE-kao to su odnos prema spolu, godinama, vjeri, nacionalnosti

KRITERIJ I TEHNOLOGIJA PROCJENE USPJENOSTI RADNIKA I MENADERA

U gospodarskoj praksi veina uspjenih poduzea primjenjuje ove kriterije za procjene uspjenosti radnika:

Struno znanje- poznavanje posla

Vjetina pismenog i usmenog izraavanja

Sposobnost uoavanja i rjeenja problema

Kreativnost i inovativnost

Samostalnost i odgovornost u radu

Spretnost pregovaranja

Kvaliteta i planiranje rada

Spremnost na promjene

Timski rad i rad s novim zaposlenicima

Sposobnost odluivanja i motiviranja suradnika

Uspjenost menadera valja spoznavati uz potivanje odreenih naela:

Sustavnost ocjenjivanja menaderske funkcije, koje se bitno razlikuju od ostalih funkcija u poduzeu

Odabir elemenata ocjenjivanja kao to su znanje, iskustvo, kvaliteta, nadlenost...

Razina funkcionalnih dunosti i odgovornosti

Komponente i sloenost poslova na pojedinim razinama odgovarajue funkcije

Najvanije crte menaderskog profila su:

Sposobnost primjene znanja i razrjeavanja kompleksnih problema

Smisao za organizaciju, racionalizaciju, koordinaciju i suradnju

Spremnost preuzimanja rizika i odgovornosti

Umijee samoocjenjivanja i procjenjivanja vlastitih mogunosti

Testovi i upitnici koji se primjenjuju prilikom procjene menaderske uspjenosti su:

Test ocjenjivanja organizacijskih sposobnosti

Test primarnih crta linosti

Upitnik o dominaciji voenja

Test etikog ponaanja

Test ocjenjivanja uspjenosti planiranja, ocjena aktivnosti voenja

Test za ocjenu uspjenosti poslovanja

KRITERIJI I POKAZATELJI VREDNOVANJA RADNIH POSTIGNUA

Pri izgradnji sustava individualnog nagraivanja potrebno je ispuniti odreene zahtjeve kao to su:

Odreivanje zahtjeva, kriterija i pokazatelja u skladu sa ciljevima poduzea

Logina i pravedna struktura sustava nagraivanja

Jedinstvena primjena i razvoj sustava vrednovanja individualnih postignua

Sustav nagraivanja mora biti razumljiv i shvatljiv svima u poslovnom sustavu

Osnovica za vrednovanje moraju biti poslovi i radne zadae, te individualni uinak

Jednako vrijedan rad mora se jednako vrednovati i adekvatno tome jednako platit

Posljedica veeg postignua mora biti i via plaa

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA UPRAVU PODUZEA:

Dobit prije i nakon oporezivanja

Trina pozicija

Koliina i vrijednost prodaje

Trokovi poslovanja

Zadovoljstvo korisnika

Inovativnost

Likvidnost

Profitabilnost i ekonominost

Investicijska ulaganja

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR NABAVE:

Vrijednost/koliina nabavljene robe

Trokovi sektora nabave

Odstupanje planskih i ostvarenih postavki

Drugi pokazatelji

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR PROIZVODNJE

Proizvodnja

Trokovi

Zastoji

Normativ

Odstupanja planskih i ostvarenih postavki

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR RAUNOVODSTVA I FINANCIJA:

Likvidnost

Naplata potraivanja

Izvravanje novanih obveza

Trokovi sektora

Ostali pokazatelji

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR PRODAJE

Vrijednost prodaje u promatranom razdoblju

Trokovi sektora

Analiza planskih pokazatelja

Ostali pokazatelji

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR LJUDSKOG KAPITALA

Trokovi sektora

Analiza plaa

Fluktuacija kadrova

Drugi pokazatelji

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA SEKTOR ISTRAIVANJA I RAZVOJA

Trokovi

Investicijska ulaganja

Inovativnost

Drugi pokazatelji

KRITERIJI I POKAZATELJI ZA MARKETING(hotelske tvrtke)

Trokovi

Ostvareni prihod od prodaje

Drugi pokazatelji

RAZVOJ OSOBNE KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA

U teoriji o ljudskim potencijalima razvoj i promocija kadrova se tretira kao sastavni dio razvoja karijere i predmetom strategijskog plana ljudskog kapitala u poslovnom sustavu.

RAZVOJ OSOBNE KARIJERE

To je proces niza meuovisnih i usklaenih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri.

Razvoj osobne karijere:

Znanja

Stavovi

Ponaanja

Kompetencija

Sposobnosti

Potrebe

Razvoj tima:

Jasni ciljevi i zadaci

Dobra komunikacija

Raspodjela uloga u timu

Planovi djelovanja

Vrednovanje postignua

Interes, mo ,politika

Razvoj poduzea

Konkurentska sposobnost

Kvaliteta produkta

Inovativnost

Strategija i ciljevi

Restrukturiranje

Poslovna izvrsnost

Hoe li osoba imati uspjenu karijeru ovisi o vie imbenika:

Strunoj osposobljenosti i inovativnoj orijentiranosti

Spremnosti za suradnju i preuzimanju rizika

Poveavanju mogunosti i koritenju ansi koje se pruaju

Izvravanju obveza i nainu ponaanja

Osobnim postignuima

Prepoznavanju alternativnih rjeenja

Uvaavanju tuih miljenja, osjeaja i potreba

Procjeni osobnog djelovanja i poticanju drugih

Tri osnovna pristupa za profesionalni razvoj karijere:

1. Osposobiti osobu da doprinosi drutvu

2. Pruiti joj priliku da to uini

3. Motivirati je i stimulirati

POSLUNI IZVOAI-ostaju u okviru lokalne uprave

EFIKASNI ZVRITELJI- ne ustaju dugo u svojoj radnoj sredini, oni se ubrzo promoviraju na veu razinu

TALENTIRANI INOVATORI-sa svoji znanjem i sposobnou su nadili percepciju legitimne kadrovske politike

PRVA FAZA RAZVOJA KARIJERE(priprema)- odgoj, obavezno kolovanje, odabir struke

DRUGA FAZA RAZVOJA KARIJERE-osposobljavanje

TREA FAZA RAZVOJA KARIJERE-napredovanje

ETVRTA FAZA RAZVOJA KARIJERE-mentor

PETA FAZA RAZVOJA KARIJERE-povlaenje

PLANIRANJE PROFESIONALNE KARIJERE I PROMOCIJE KADROVA

Planiranje profesionalne karijere moe se promatrati u 3 faze:

1. Otkrivanje, priprema dobne distribucije

2. Aktivnost oko stvaranja organizacijskih i strunih pretpostavki

3. Izgradnja sustava promocije kadrova

U suprotstavljenim podsustavima potrebno je pravovremeno saznati to pojedinac eli, to zna, to moe, to obeava, to prihvaa i to uvjetuje.

Profesionalna karijera ovisi o sljedeim uvjetima:

izgradnji i potivanju kriterija za napredovanje u karijeri

brizi uprave i menadmenta poslovnog sustava

mogunostima za napredovanje

interesu zaposlenika za napredovanje u karijeri

potrebi i potpori pojedinca i poslovnog sustava

osobnoj kvaliteti, znanje, sposobnostima

odanosti pojedinca etici i kodeksu svoje profesije

osoba koja eli promaknue treba ispuniti dva uvjeta:da to zasluuje i da joj to bude dodjeljeno.

Vrste i obiljeja kompetencija:

1. Stvaralake kompetencije

Stvaralaka motiviranost

Inicijativnost

Traganje za informacijama

2. Uslune kompetencije

Meusobno razumijevanje

Usmjerenost k uslunosti

3. Utjecaj kompetencije

Utjecaj na druge

Organizacijska sposobnost

Sposobnost uspostavljanja kontakata

4. Menaderske kompetencije

Pomo drugima

Menaderske sposobnosti

Sposobnost voenja timskog rada

5. Kognitivne kompetencije

Analitika sposobnost razmiljanja

Konceptualno izraavanje

Ekspertno miljenje

6. Individualne kompetencije

Samoinicijativnost

Sposobnost prilagoavanja

Sposobnost usklaivanja osobnih ciljeva i ciljeva poduzea

Osnovne komponente ljudskog djelovanja su:moi, htjeti i smjeti.

U skupine znanja i vjetina koje uvjetuju izobrazbu zaposlenika spadaju: tehnike, komunikacijske i administrativne vjetine.

PARTICIPATIVNO UPRAVLJANJE U POSLOVNIM SUSTAVIMA

Participacija je fenomen suvremenog doba kojim se oznaava sudjelovanje radnika u upravljanju poslovnim sustavom.

GLOBALNI IZVORI:

UN- opa deklaracija o ljudskim pravima(1948)

Meunarodna organizacija rada(1919)

Triparitetna struktura(175 zemalja lanica,174 konvencije o ljudkim pravima)

EUROPSKI IZVORI:

Vijee Europe(1954)44 lanice

Socijalna povelja (1961)

OBLICI RADNIKOG PARTICIPATIVNOG UPRAVLJANJA

JAPAN-tri oblika participativnog upravljanja:

1. MARUGAKAE-totalna odgovornost i interes u svim podrujima

2. NEMAWASHI- preliminarna rasprava o znaajnoj poslovnoj odluci

3. RIGI-oblik traenja suglasnosti

U Engleskoj radnika participacija nije ureena zakonom,u Italiji je zajameno pravo zaposlenih na participaciju, a Njemaki model karakterizira dualni koncept.

Europska unija ima 4 pravna akta s podruja radne participacije:

1. Uredbu o statutu europskog poslovnog sustava

2. Direktivu o participaciji zaposlenih

3. Direktivu o europskom radnikom vijeu

4. Direktivu o dioniarskoj i financijskoj participaciji zaposlenih

Glavne karakteristike ustanovljenih europskih radnih vijea su:

Prosjeno broje 30 lanova

S menadmentom kompanije sastaju se u pravilu 4 puta

Najee se bave gospodarskim razvojnim pitanjima te obrazovanjem zaposlenih

Drave lanice EU odluuju se za jedan od ponuenih modela:

Sudjelovanje zaposlenih u nadzornom odboru

Sudjelovanje zaposlenih preko posebnog tijela(radniko vijee)

Sudjelovanje zaposlenih na osnovu kolektivnog ugovora

S obzirom na sadraj participativnih prava, razlikujemo:

Tehnoloko-organizacijsku participaciju(radno mjesto, tijek radnog odnosa, tehnologija)

Ekonomsku participaciju(utjecaj zaposlenih na poslove i druge odluke)

S obzirom na nain ostvarivanja radnike participacije, razlikujemo:

Individualnu ili neposrednu

Kolektivnu ili predstavniku

Prema ulozi i poloaju sindikata radniku participaciju razlikujemo:

Participacija preko sindikata

Participacija preko radnikih predstavnika

POSEBNOST RADNIKOG PARTICIPATIVNOG UPRAVLJANJA U HRVATSKOJ

Upravljaka struktura dionikog drutva sastoji se od 3 razine:

1. Skuptine dionikog drutva

2. Nadzorni odbor(zaposleno vie od 200 radnika)

3. Uprave dionikog drutva

Postupak utemeljenja radnikog vijea mogu inicirati svojim prijedlogom sindikati ili najmanje 10% zaposlenih. Tako e se kod poslodavca koji zapoljava do:

75 radnika:1 predstavnik

76-250 radnika:3 predstavnika

251 750 radnika:7 predstavnika

751-1000 radnika: 9 predstavnika

Radniko vijee ima pravo da brine o potivanju pravilnika o radu i da se brine o:

Donoenju pravilnika o radu

Planu zapoljavanja, premjetanja radnika

Restrukturiranju i preoblikovanju poduzea

Mjerama u vezi sa sigurnosti na radu

Uvoenju nove tehnologije

Rasporedu radnog vremena

Nadoknadama za izume i tehnika unapreenja

Donoenju programa zbrinjavanja vika radnika

Ovlatenje sindikata za zastupanje radnikih interesa u sustavu radnike participacije u Hrvatskoj bilo bi upitno iz vie razloga:

Veina radnika nije ulanjena u sindikate

Slaba organiziranost sindikata

Nedemokritinost u radu pojedinih sindikata

Politika opredijeljenost

Akcijsko nejedinstvo

5