Project Professional 2010
Planificación, colaboración y entrega eficaz
Microsoft Project Professional 2010 ofrece una forma potente y visualmente mejorada de administrar una amplia gama de proyectos y de programas eficazmente. Mediante una experiencia novedosa e intuitiva, esta solución proporciona las herramientas de planificación, administración y colaboración empresarial, de personas y de equipos necesarias para cumplir con los plazos de entrega cruciales o elegir los recursos adecuados para un equipo, entre otros objetivos.
"Project 2010 supone un gran salto en cuanto a capacidad… ofrece a los jefes de proyecto… amplia visibilidad de los conflictos, saturación o inactividad de un proyecto…"
Brian Sommer, ZDNet
16/09/2009
Mayor facilidad para ver y compartir
Gracias a la nueva y mejorada vista de calendario, tendrá una visión más clara de las tareas, las fechas clave y las fases de un proyecto o programa. Con las paletas de colores y los efectos de texto ampliados logrará una visibilidad eficaz del calendario para ver y compartir las fechas clave y los plazos de entrega.
Mayor y mejor productividad
Los nuevos menús gráficos basados en tareas con funciones esenciales y ya conocidas facilitan la creación y administración de proyectos. Si combina una herramienta de uso fácil como Microsoft Excel y el potente motor de programación de Project, con Project Professional 2010 tendrá el control absoluto de todos los procesos.
Vista rápida de la administración de recursos
Disponga de las personas y de los recursos adecuados: planifique de forma eficaz las tareas de su equipo y proyecto con tan solo arrastrar y soltar. Identifique y resuelva rápidamente las tareas sin programar o sin asignar y detecte posibles problemas de un solo vistazo.
Funciones de sincronización y colaboración
Conecte a sus equipos a través de la función de sincronización de Microsoft SharePoint® Foundation 2010 para que los colaboradores puedan actualizar fácilmente el estado de las tareas. Añada Microsoft Project Server 2010 y obtendrá la solución para administrar proyectos y carteras de principio a fin.
Requisitos del sistema
Compatibilidad y requisitos del sistema para Project Professional 2010
Requisitos del sistema para Microsoft Project Standard 2010 y Project Professional 2010
Procesador
Procesador a 700 MHz o superior.
Memoria
Memoria RAM de 512 MB o más.
Disco duro
Disco duro de 2,5 GB; tras la instalación, una parte de este espacio de disco quedará libre si se elimina el paquete descargado originalmente.
Unidad
El medio depende del tamaño del conjunto de aplicaciones y de su ubicación.
Pantalla
Monitor con resolución de 1.024 x 768 o superior.
Sistema operativo
Windows XP con Service Pack (SP) 3 (32 bits), Windows Vista con SP1, Windows Server 2003 R2 con MSXML 6.0, Windows Server 2008 con SP2 (32 bits o 64 bits), Windows 7 o posterior.
Preguntas frecuentes
¿Qué navegadores son compatibles con la función de sincronización entre Project Professional 2010 Beta y Microsoft® SharePoint® Foundation 2010?
Internet Explorer 7 o versiones superiores.
¿Debo tener instalado Windows Vista o Windows 7 para ejecutar Project 2010 Beta?
No. Project 2010 Beta puede ejecutarse en equipos que tengan instalado Windows XP con Service Pack (SP) 3 (32 bits), Windows Vista con SP1, Windows Server 2003 R2 con MSXML 6.0, Windows Server 2008 con SP2 (32 bits o 64 bits), Windows 7 o sistemas operativos posteriores.
¿Necesito tener instalado Project Server 2010 para habilitar la función de sincronización entre Project Professional 2010 Beta y Microsoft® SharePoint® Foundation 2010?
No, para habilitar la función de sincronización de Project Professional 2010 Beta, tan solo necesita tener instalado Microsoft® SharePoint® Foundation 2010 (anteriormente WSS).
¿Qué es Project Server 2010?
Project Server 2010, integrado en SharePoint 2010, es una solución que unifica la administración de proyectos y de carteras para que las empresas puedan adaptar los recursos y las inversiones según las prioridades del negocio.Entre sus capacidades destacan eficaces paneles para consultar el rendimiento, la administración de la demanda y la planificación de la capacidad, funciones mejoradas para elaborar informes y Business Intelligence.
Preguntas frecuentes sobre Project 2010 Beta
¿Qué productos de Project 2010 Beta pueden descargarse?
Microsoft Project Professional 2010 Beta, Microsoft Project Server 2010 Beta y Microsoft SharePoint Server 2010 Beta.Project Professional está disponible en edición de 32 bits y de 64 bits.Project Server está disponible en 64 bits y versiones superiores como imagen de VPC.
¿En qué idiomas está disponible Microsoft Project 2010 Beta?
En alemán, chino simplificado, español, francés, inglés, japonés y ruso.
¿Cuándo caducan las pruebas beta?
Las pruebas beta caducan en octubre de 2010. Después del plazo de vigencia, Project 2010 pasará al modo de funcionalidad reducida, con el que podrá seguir abriendo documentos de Project 2010 y guardarlos como archivos de Project 2007.
¿Para cuándo está previsto el lanzamiento definitivo?
Project Professional 2010 se ofrecerá al público en general durante la primera mitad de 2010.
¿Dónde puedo obtener la clave de producto para la instalación de Project Professional 2010 Beta?
La clave de producto para instalar Project Professional 2010 Beta está disponible en la página de descargas.
¿Cuándo debería activar Project Professional 2010 Beta?
Dispone de 30 días. De lo contrario, Project Professional 2010 Beta pasará al modo de lectura, el cual impide editar documentos.
¿Cuál es el tamaño aproximado del archivo de descarga de Project Professional 2010 Beta?
Menos de 300 MB, aproximadamente.
¿Por qué se ofrece Project Professional 2010 Beta de 64 bits?
Porque proporciona a los clientes un mayor rendimiento, sobre todo si crean proyectos de gran envergadura y complejidad.
¿Puedo instalar Project Professional 2010 Beta si tengo instaladas versiones anteriores de Project Professional?
Project Professional 2010 Beta está diseñado para funcionar con versiones anteriores de Project, pero tenga en cuenta que se ejecutarán siempre por separado.
¿Puedo abrir archivos de Project 2007 en Project Professional 2010 Beta?
Sí. Además, se beneficiará de las nuevas funciones que incorpora Project Professional 2010 Beta.Para evitar conflictos al compartir archivos con usuarios de Project Professional 2010 Beta y Project 2007 (o Project 2003), guarde el archivo del proyecto en formato Project 2007 (o Project 2003).
¿Qué debo hacer para compartir archivos de Project 2010 con usuarios que tienen versiones anteriores de Project?
Para que un usuario de Project 2007 pueda abrir archivos de Project Professional 2010 Beta debe descargar Project Professional 2010 Beta y, a continuación, guardar el archivo en formato Project 2007.
¿Cómo se desinstala Project Professional 2010 Beta?
Acceda a “Panel de control” en el sistema operativo y seleccione el programa de desinstalación correspondiente o bien haga clic en la opción para eliminarlo.
¿Existe algún conversor que convierta archivos de Project 2010 a archivos de Project 2007?
R. Para que un usuario de Project 2007 pueda abrir archivos de Project Professional 2010 Beta debe descargar Project Professional 2010 Beta y, a continuación, guardar el archivo en formato Project 2007.
¿Dónde puedo encontrar recursos adicionales sobre Project Professional 2010?
R. En la siguiente página web encontrará varios recursos sobre Project Professional 2010 (contenido en Inglés): http://www.microsoft.com/project/2010
Técnicas de planificación de proyectos
CPM
1. Introducción
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del «submarino atómicoPolaris», se dieron cuenta que no sólo debían vencer las dificultades técnicas y científicas,sino también el problema de coordinación y control de estos enormes esfuerzos. En esteproyecto había 250 contratistas directos y más de 9.000 subcontratistas, que suponían grancantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nuevatécnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.En colaboración con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos básicosdel sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento deplanificación, comunicación, control e información. El resultado de la aplicación de estanueva técnica fue el ahorro de dos años en un proyecto de cinco de duración total.Este éxito no sólo impresionó en el campo militar, sino también en otros sectores; suutilización se extendió rápidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prácticamenteen los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos,especialmente las que están vinculadas con el Departamento de Defensa.En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método deplanificación y programación para los programas de construcción. Bajo la dirección de losseñores J.E. Kelly y M.R. Walker, se creó la técnica CPM (Critical Path Method).La técnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamentalde estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duración de cada tarea u
operación de los proyectos basándose simplemente en un nivel de coste, mientras que elCPM relaciona duración y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones paracada tarea u operación, y la elección de una duración adecuada se hará de modo que elcoste total del proyecto sea mínimo.Lo más criticado de PERT y CPM es que ambas son determinístas, es decir, sepredetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido quetodas las actividades del gráfico de red se tiene que hacer antes o después, y que laterminación de todas las actividades marca el final del proyecto. La duración de unaactividad es lo único que se considera incierto.Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos noson bien conocidos hay muchas más cosas inciertas que se deberían considerar.Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar losresultados del programa". No siempre el resultado es el que esperábamos y puede ser queno sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco deambos. Aún sería peor si fuese un problema de diseño o de especificación entonces elproyecto necesitaría volver atrás hasta llegar al paso de diseño o de especificación.Estas contingencias de salto para rediseñar o reespecificar son normales en proyectos dedesarrollo.Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estén terminadas no se considera elcaso de tener que volver atrás. Para compensar estas deficiencias se han desarrolladosistemas de red más generalizados, probablemente el más conocido es el GERT (GraphicalEvaluation and Review Technique).
2. ¿Qué son PERT y CPM?
PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los mediosdisponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos nopretenden sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelvenlos problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del problema de maneraque presentan una perspectiva más clara para su ejecución. Muchas veces las decisionesno son fácilmente tomadas por la dirección debido a su incertidumbre, pero PERT y CPMofrecen un medio eficaz de reducir ésta, y que las decisiones tomadas y accionesemprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de éxito.El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, escómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionalessobre la planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmentelos diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realizaciónindependientes entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para elproyecto como conjunto. En cambio, las técnicas de PERT y CPM preparan el planmediante la representación gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyectoy las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción para ladirección; esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando surjan desviacionesrespecto al plan previsto.
Relación entre la duración y el coste directo de una actividad
Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duración delproyecto, es evidente que ello ocasionará un aumento de coste directo y a su vez unadisminución en el coste indirecto.Por otra parte, muchos proyectos nos han sido impuestos con la condición de que si nose terminan en la fecha del contrato, nos exigirán indemnizaciones y, en cambio, siadelantamos el proyecto nos concederán una prima. Si queremos tener un juicio de sipreferimos recibir una prima o una penalidad, es imprescindible tener un criterio decomparación. Según este criterio se elige la combinación de duración-coste óptima entre ungran numero de combinaciones alternativas. El método CPM nos proporciona una técnicapara conocer la programación de un proyecto con la combinación coste-tiempo óptima.Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad detiempo para su terminación. Esta es la duración de la actividad. Sin embargo, existe no sólouna duración, sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones. Con laduración más corta, el coste directo para la terminación de esta actividad aumenta, Porejemplo, supongamos que hay una actividad que es el corte de chapas. Normalmente, setrabaja con un operario una máquina y un turno de trabajo. Ahora bien, si queremosacelerar el trabajo, y sólo se aumentan las turnos de trabajo sin aumentar la utilización deotras máquinas, es evidente que al aumentar el turno, aumentará el coste, y además elsalario del segundo turno no es el normal, sino con una prima en concepto de horasextraordinarias. Por eso, el aumento no es proporcional.Haremos un ejemplo numérico: con un operario, un cortador y un turno hay que realizarel corte de chapa en 50 días, suponiendo el coste directo de la mano de obra es de 8.000ptas. (salario de 20 ptas./hora) y el del cortador de 10.000 ptas. Tenemos que el coste totaldirecto es de 18.000 ptas. Si aumentamos dos turnos de trabajo, disminuirá la duración,pero aumentarán los salarios y gastos generales adicionales. Vamos a ver todos los datosen el siguiente cuadro:
En nuestro ejemplo, hemos supuesto que sólo disponemos de tres operarios y uncortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y, por tanto, no podemos disminuir laduración de la actividad más que en las actuales condiciones.Naturalmente, si disponemos de más cortadores y máquinas, la duración disminuirá.Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de inversión,incrementando el coste indirecto.A través de este ejemplo numérico, podemos trazar la curva del coste directo de laactividad corte de chapa.
A medida que se aumentan los turnos, se incrementará el coste de la operación, perosiempre hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir más la duración de la actividad,aunque se incremente el coste. Es inconcebible que la disminución de duración puedallegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga.
A esta duración la llamaremos duración-tope con el signo d (i,j), y el coste de estaduración-tope, se denomina el coste tope (CT). El coste tope es el coste directo máselevado de la actividad.Por otra parte, el coste más bajo de la actividad está relacionado con el punto de la
duración normal. Más allá de esta duración será irreal pues se daría más tiempo, más coste. Este coste se llama coste normal (CN) y a la duración con el coste normal se ledesigna el nombre de la duración normal D (i, i).El punto de intersección entre el coste normal y la duración normal en el gráfico se llamapunto normal y el otro extremo el punto tope.Entre la duración tope y la duración normal puede existir una gama continua de posiblesduraciones.Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de unaactividad que represente la relación entre la duración y el coste de la misma.En la práctica, para facilitar el cálculo de coste-duración se sustituye la curva por unalínea recta, uniéndose el punto tope con el punto normal; o también, se pueden trazar lineaspoligonales convexas de más de un tramo rectilíneo entre los puntos normal y tope, segúnse muestra en la figura 20-3.
Criterio de elección de actividades para su acortamiento
El criterio de aceleración del proyecto es elegir para su reducción de tiempo derealización aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo
sean menores que en otras.Es fácil de calcular el incremento de coste directo por unidad de tiempo:
Podemos representar la recta de duración-coste con la siguiente ecuación
En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT = 22.200.La duración normal D (i,j) = 50 días y la d (i,j) = 20 días. Con estos valores(prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuación (21-1)
por unidad de tiempo.Esto quiere decir que al aumentar un día de trabajo, se disminuye el coste en 140pesetas.Naturalmente para reducir la duración del proyecto, la primera condición es reducir las
duraciones de las actividades críticas, y la segunda es elegir, entre estas actividades, lasque tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo.
Algunos casos especiales de duración-coste
Hasta ahora, sólo hemos mencionado la relación de duracion-coste en sentido general.
Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar:
a) Relación de duración-coste horizontal.b) Casos no continuos.e) Actividades artificiales.d) Inclinación opcional del coste.
a) Relación horizontal
Muchas veces, en la práctica, se ve que al reducir la duración no se ocasiona almismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal trabajó horasextraordinarias sin mas pagas que el jornal normal, esto significa la disminucion deduración sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. Otro caso es quecon el mismo nivel de inversión. el personal responsable del cálculo de duración loha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. Esta clase dereducción no va acompañada de ningún aumento de coste directo.
b) Casos no continuos
Hay casos en que sólo existen los puntos tope y normal. En otras palabras, queen tal actividad no existe una relación de duración-coste en forma continua. Porejemplo, el correo postal con un pais extranjero en que sólo existen dos clases detarifas: aéreo o normal. No se hace la mitad del trayecto por ruta aérea y la otramitad por mar.
c) Actividades artificiales
En el diagrama de flechas, se representan estas actividades con líneaspunteadas y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topesson ceros. Estas actividades artificiales no tienen incremento de coste.
d) Inclinación opcional.
La inclinación indica el coeficiente del incremento del coste directo enrelación con la disminución de la duración. En nuestra figura 22-1, se puede acortar
la duración ventajosamente, pero no lo podemos hacer por razones ajenas, talescomo dificultades para disponer de fondos, o la gran inseguridad de estimación delcoste. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor inclinación con el finde que al usar el ordenador, éste no nos indique que hay que acortar la duración.
Programación por el método CPM
Ya hemos visto la relación de duración-coste de una actividad. Ahora podemosasegurar:
a) Que la duración total del proyecto no puede ser inferior a la suma total de lasduraciones-topes de las actividades.
b) Que el mínimo coste directo total se da si todas las actividades han sidoprogramadas con duraciones normales.
El primer caso, lo llamamos todo tope duración del proyecto. El segundo, todo normalduración del proyecto. Entre estos dos extremos, existe un número infinito decombinaciones de duracion-coste del proyecto. Pero sólo hay unas pocas que pueden llevara cabo el proyecto con un coste total óptimo. El problema está en:
1. Identificar las actividades del proyecto que influyen en la duración de éste.2. Especificar, para una duración determinada del proyecto aquella combinación deduraciones de actividades que dé lugar al coste total óptimo.
Para la explicación más clara sobre el proceso de programación con el coste directototal mínimo, empezaremos con un ejemplo numérico que lo resolveremos con un simplerazonamiento. Tenemos una red de flechas como sigue y con los valores en el cuadro 23-1.
Primera programación
La primera programación es la de todo normal de duraciones de las actividades delproyecto, en la cual, el coste directo total es mínimo, y la duración del proyecto es máslarga. Como el objetivo es buscar una duración del proyecto con coste total mínimo, espreciso encontrar otras duraciones del proyecto con los costes directos mínimos y luego lossumaremos con los costes indirectos para obtener los costes totales.
duración que coincide con el punto mínimo resultante del coste total es la quedeseamos para nuestro proyecto.En nuestro proyecto hay seis caminos con las siguientes duraciones del proyecto.
Camino primeroG (22) + H (14) + I(6) = 42 semanas
Camino segundoT.P. (0) + A (8) + D (18) + H (14) + I(6) = 46 semanas
Camino terceroT.P.(0) + A(8) + C(12) + E(10) + H(14) + I(6) = 50 semanas
Camino cuartoT.P. (0) + A (8) + C(12) + F(8) + I(6) = 34 semanas
Camino quintoT.P. (0) + B(14) + E(10) + H(14) + I(6) = 44 semanas
Camino sextoT.P. (0) + B(16) + F(8) +I(6) = 30 semanas
El camino más largo en duraciones de todo normal es el terceroObtenemos del cuadro 23-1 las duraciones y costes directos de todo normalprogramación en el cuadro 23-2.
Segunda programación
Si se desea la reducción del proyecto, las actividades que están en el camino critico dela primera programación deben ser aceleradas. Cualquier intento en la reducción de otrasactividades no criticas significaría un aumento de coste directo sin afectar en nada a laduración del proyecto.¿Qué actividades tenemos que reducir? Naturalmente se elegirá la que tenga el costepor unidad de tiempo más bajo. En nuestro cuadro 23-1, la actividad C debe
ser acortada, y además la duración normal de la C es de 12 semanas y la tope es de 6. Se pueden reducirhasta 6 semanas. Ahora bien, sólo vamos a reducir 4 semanas, y así tendremos la duracióndel proyecto con 46 semanas, igual que el camino segundo. Con esta reducción, vemos queel camino segundo se convierte también en crítico.
En caso de que no se redujeran 4 semanas en la actividad C sino en otras actividades, por ejemplo en A, el coste directo total hubiera sido mayor que si se reduce en la C o sea,en cifras concretas 6.380.000 pesetas, frente a 6.300.000 pesetas.Si queremos reducir las 6 semanas en la actividad C para llegar a la duración de 44semanas en vez de las 4 semanas que hemos reducido, se requiere una reducciónsimultánea de 2 en el camino segundo, para que queden los dos caminos iguales con una duración de 44 semanas. En este caso, sólo se puede acelerar la actividad D, con un coste
directo adicional de 30.000 x 2 = 60.000 pesetas. El aumento total de coste directo por la reducción simultánea de las actividades C y D es de 100.000 + 60.000 = 160.000 pesetas.Este aumento es más elevado que si se comprimiesen 2 semanas de la actividad A que es la ruta común para el camino segundo y tercero; y para la actividad A, el coste directo adicional de 2 semanas es sólo de 140.000 pesetas. Un ahorro de 20.000 pesetas.También la actividad H es la ruta común de los dos caminos citados, pero el costedirecto adicional es de 300.000 pesetas por 2 semanas, no siendo conveniente reducirla.
Tercera programación
Según lo que hemos calculado en la segunda programación, no existe otra alternativa que la de reducir 2 semanas en la actividad A, ya que cualquier otra posibilidad, no daría el coste directo total mínimo, con esa duración de 44 semanas y así se convierte el camino quinto en el crítico.
Cuarta programación
Antes de decidir la cuarta programación, es necesario considerar las posibilidades deaceleración. Como queda sólo una posibilidad de reducción simple (la de la actividad H), yademás no siempre es mínimo el incremento del coste directo causado por esa reducción(como más tarde se verá) ya que en los tres caminos críticos existen otras combinaciones de actividades cuya reducción puede ser más ventajosa.
1ª. Reducción simple:
La actividad H que es camino común de tres caminos supone un coste directo adicionalde 150.000 pesetas, por semana.
2ª. Combinación de reducción:
A y B se comprimen simultáneamente. Esto equivale al aumento de coste directo de 150.000 pesetas por semana.
3ª. Combinación de reducción:
D combina con C y B, esto significa un aumento de coste directo de 160.000 pesetas,por semana.
4ª. Combinación de reducción:
D y E al mismo tiempo incrementarán 120.000 pesetas por semana.Aparentemente, lo más económico para reducir la duración del proyecto, es elegir lacuarta combinación de reducción, con el coste directo adicional de 120.000 pesetas por semana. Por otra parte, la reducción de la E está limitada a 2 semanas, así que la duración más corta para la cuarta programación será de 42 semanas con un incremento del coste directo de 240.000 pesetas. Pero esta forma de aceleración no conduce a un coste directo total mínimo con la duración del proyecto en 42 semanas, porque hay otra posibilidad de que salga más barata.Por ejemplo, si reducimos las actividades A y E simultáneamente en 2 semanas, el coste directo adicional será de 320.000 pesetas, pero al mismo tiempo tenemos que aumentar la duración de C en 2 semanas, quedando todos los caminos en 42 semanas. Y así se ahorra un total de 100.000 pesetas. Entonces el coste directo adicional de la reducción de 2 semanas va a ser de 220.000 pesetas (320.000 - 100.000); 20.000 pesetas más barata que la combinación cuarta anteriormente citada.De lo expuesto se deduce la complejidad de las combinaciones de duración y coste para una programación con coste directo total mínimo. En nuestro ejemplo hay pocos caminos, pero en la práctica, no es posible programar un proyecto complejo sin acudir a un modelo matemático y al ordenador.El diagrama de flechas se presenta en la siguiente forma:
En la cuarta programación, el camino primero se convierte en crítico.
Quinta programaciónLas actividades A y E ya han llegado a su duración tope y no se pueden reducir más sustiempos de realización. Sólo quedan las siguientes posibilidades de reducción:
1. Reducción simple de la H con un coste directo adicional de 150.000 pesetas porsemana.
2. Combinación de reducción formada por las actividades B, C, D y G a 210.000pesetas por semana. Es natural que se elija la primera posibilidad, con unareducción de 2 semanas. Observamos que después de reducir la H, la segunda combinación de reducción, se queda como única posibilidad de reducción, porque después de ésta, en el camino quinto, todas las actividades llegan a sus duraciones topes. Esto quiere decir, que aunque no todas las actividades están en sus puntos topes, concretamente las C y D en las que todavía pueden reducirse sus duraciones, ya se haya llegado a la duración mínima del proyecto con 38 semanas.
La actividad G es discreta; se reduce de 22 a 2 semanas sin valores intermedios y, por tanto, el camino primero se ha vuelto no critico.
Si hubiéramos programado el proyecto con las duraciones-topes de todas las actividades, la duración del proyecto hubiera sido igual que 38 semanas, pero el coste directo total hubiera ascendido a 8.690.000 pesetas. La diferencia representa un ahorro del 14 % del coste directo total aproximadamente
Existen otras combinaciones de costes directos intermedios entre el mínimo y el todo tope. Por ejemplo: si reducimos la duración de la D a tope, el coste directo total asciende a 7.390.000 pesetas; si se hace en la C, el coste directo total llega a 7.430000 pesetas y, por último, si reducimos a tope las dos, el coste directo aumenta hasta 7.490.000 pesetas, etc.
En resumen, en un proyecto complejo habrá miles de combinaciones de duraciones-costes para cada determinada; por eso no se puede resolver el problema como lo hemos resuelto. Sin embargo, con un modelo matemático se hallarán fácilmente las soluciones del coste directo total mínimo para cada .En la figura 23-7 la curva lineal gruesa representa los costes directos totales mínimos en relación con las posibles duraciones del proyecto.
APLICACIONES DESARROLLADAS EN LABORATORIO DE CONTROL DE OPERACIONES MINERAS
EJERCICIO 1
ACTIVIDAD DESCRIPCION SECUENCIA TIEMPOTP T.P. A,B 0A Perforacion C 30B Limpieza D 52C Ficticia D -D Relleno E 10E Voladura - 16
CUADRO DE COMPUTO DE TIEMPOS
EDB
CA
TP
43 510
2
EDB
CA
TP
78/7862/6252/52
30/52
0/00/0
43
2
510
ActividadDuracion
T.P.P. T.M.T.P.Flotante
s Condicioni j Descripcion Inicio Termino Inicio Termino FT FL0 1 TP 0 0 0 0 0 0 0 C1 2 A 30 0 30 22 52 22 0 NC1 3 B 52 0 52 0 52 0 0 C2 3 C 0 30 30 52 52 22 0 NC3 4 D 10 52 62 52 62 0 0 C4 5 E 16 62 78 62 78 0 0 C
DATOS PARA EL DIAGRAMA DE TIEMPOS Y RECURSOS
ActividadDuracion
T.P.P. T.M.T.P.Flotante
s Condicion Requerimiento de personal
i j Descripcion Inicio Termino Inicio Termino FT FL0 1 TP 0 0 0 0 0 0 0 C 01 2 A 30 0 30 22 52 22 0 NC 21 3 B 52 0 52 0 52 0 0 C 32 3 C 0 30 30 52 52 22 0 NC 03 4 D 10 52 62 52 62 0 0 C 44 5 E 16 62 78 62 78 0 0 C 2
CALCULO DE TIEMPOS EN FORMA MATRICIAL :30
0 0 30 52 62 780 1 2 3 4 5
0 X 0 01 X 30 52 22 02 X 0 523 X 10 524 X 16 625 X 78
0 10 20 30 40 50 60 70 80 900
1
2
3
4
5
6
7
Diagrama de Tiempo para el Proyecto
2
43
0
1
5
1
20 30 40 50 60 70 80 900
1
2
3
4
5
6
Programa de Nivelacionde Recursos L.M.P.P.
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
10 20 30 40 50 60 70 80 900
1
2
3
4
5
6
Programa de Nivelacionde Recursos L.M.T.P.
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(4,5)
EJERCICIO 2
MATRIZ DE INFORMACION
ActividadDuracio
nCosto Directo
∆C OBSi j Descripcion N T N T0 1 TP 0 0 0 0 0 TP0 4 G 22 2 0 50 - No Continua1 2 A 8 4 420 700 -701 3 B 14 12 800 960 -802 3 C 12 6 1000 1300 -502 4 D 18 14 1080 1200 -303 4 E 10 8 300 480 -903 5 F 8 2 1000 2200 -2004 5 H 14 12 1200 1500 -1505 6 I 6 6 300 300 - No Reductible
TP
F
I
H
EC
D
B
A
5 6
3
42
10
G
PROGRAMACIONNORMAL
12/-
50/-
44/-
3O/-
8/-
0/-
0/-
22
6
14
18
8
10
12
14
8
0
TP
F
I
H
E
C
D
B
A
5
6
3
4
2
1
0
G
PROGRAMACIONTOPE
12/-
38/-
32/-
20/-
4/-
0/-
0/-
2
6
12
14
2
8
6
12
4
0
TP
F
I
H
E
C
D
B
A
5
6
3
4
2
1
0
G
COSTO DURACIONNORMAL 6100 50
TOPE 8690 38
36 38 40 42 44 46 48 50 520
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
NORMAL
TOPE
COSTO VS DURACION
DURACION (DIAS)
COST
O ($
)
EJERCICIO 3 APLICACIÓN DE MICROSOFT PROYECT #2
DIAGRAMA DE RED
DIAGRAMA DE GANTT
EJERCICIO 4 APLICACIÓN EN MICROSOFT PROYECT #1
DIAGRAMA DE RED
DIAGRAMA DE GANTT
BIBLIOGRAFIA
http://www.microsoft.com/project/es/es/project-professional-2010.aspx
Graham, Robert J. "Project management as if people mattered" Primavera Press 1989, PennsylvaniaYu Chuen-Tao, Luis "Aplicaciones prácticas del PERT y CPM" Ediciones Deusto S.A, BilbaoRomero López, Carlos. "Técnicas de programación y control de proyectos" Ediciones Pirámide S.A,Madrid 1993Rutkowski P.J; Peiffer B.L. "Project Management Experience & Practice Workshop", Madrid: Abril1999Taha, Hamdy A, "Operations Research an Introduccion", Prentice Hallhttp://hadm.sph.sc.edu/Courses/J716/CPM/CPM.htmlhttp://www.cs-solutions.com/hulett.htm
LUIS YU CHUEN TAO – APLICACIONES PRACTICAS DEL PERT Y CPM
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