Download pdf - Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych ... · Katedra Marketingu Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych w polskich przedsiębiorstwach w świetle

Zeszyty Naukowe nr 720

Akademii Ekonomicznej w Krakowie2006

Krzysztof KaperaKatedra Marketingu

Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych w polskich przedsiębiorstwach w świetle badań empirycznych1. Wprowadzenie

Istotą współczesnego marketingu, pojmowanego jako filozofia zarządzania firmą (filozofia biznesu), jest stawianie konsumenta w centrum uwagi przedsiębiorstwa. Polega to na dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez stwo-rzenie takiego rodzaju zachowań, które tworzą wyższą wartość dla konsumenta, a tym samym przynoszą wymierne korzyści firmom w dłuższym czasie�.

Pomimo występującego w literaturze zróżnicowania poglądów w kwestii interpretacji orientacji marketingowej, za podstawowe elementy, będące prze-jawem rynkowego ukierunkowania przedsiębiorstw, uznaje się m.in. systematyczne zbieranie informacji rynkowych dotyczących obecnych i przyszłych konsumentów oraz konkurentów, a także analizowanie tych informacji w celu pogłębiania wiedzy o rynku2. Informacja pozwala na realizację podstawowych funkcji zarządzania, a co za tym idzie, bezpośrednio i pośrednio wpływa na proces podejmowania decyzji na różnych szczeblach zarządzania. Staje się więc tym samym podstawą funk-

� J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing”, October 1990, vol. 5, s. 20–35.

2 A. Kohli, B.J. Jaworski, Market Orientation. The Construct, Research, Propositions, and Managerial Implications, „Journal of Marketing”, April 1990, vol. 54, s. 1–18.

Krzysztof Kapera54

cjonowania każdej organizacji, przez co traktowana jest obecnie coraz częściej jako jeden z najważniejszych zasobów współczesnych przedsiębiorstw. Powszechnie uznaje się, że skuteczne i efektywne zarządzanie organizacją gospodarczą wymaga podejmowania przez menedżerów racjonalnych decyzji opartych nie tylko na intuicji oraz inspiracji, lecz przede wszystkim na informacji. Zarówno teoretycy, jak i prak-tycy zarządzania są zgodni, że prawidłowo podjęta decyzja to 80% informacji, 10% inspiracji (pomysłowości) i 10% intuicji (wyczucia, doświadczenia) menedżera�.

Celem niniejszego artykułu jest próba scharakteryzowania zasobów informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw, będących wyznacznikiem ich rynkowego ukierunkowania, a wraz z tym poziomu wykorzystania technologii informacyj-nych, stanowiących miarę unowocześnienia systemów informacji marketingowej. Ze względu na fakt, że rozwój funkcji marketingowych powinien mieć odzwier-ciedlenie w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw, część uwagi poświęcona została także temu zagadnieniu. Publikacja oparta została na wynikach badania ogólnopolskiego przeprowadzonego z wykorzystaniem ankiety w postaci elek-tronicznej pomiędzy 2 grudnia 2004 r. i 7 stycznia 2005 r. w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie na losowo wybranej próbie 2177 firm mają-cych dostęp do Internetu. Część odpowiedzi respondentów odniesiona została do wyników wcześniejszych badań przeprowadzonych w Katedrze Marketingu Aka-demii Ekonomicznej w Krakowie z wykorzystaniem metody ankiety pocztowej w okresie od czerwica do sierpnia 1998 r. na próbie 363 przedsiębiorstw zatrud-niających powyżej 50 pracowników4. W celu zapewnienia porównywalności rezul-tatów obydwu badań, w wynikach z 2004 r. w odpowiednich pytaniach odpo-wiedzi ograniczono do firm zatrudniających także powyżej 50 pracowników, co spowodowało zmniejszenie liczebności próby badawczej do 503 przedsiębiorstw.

2. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach

Podstawowymi czynnikami określającymi rangę oraz zakres funkcji mar-ketingowych w stosunku do innych funkcji zarządzania są niewątpliwie sposób podejścia przedsiębiorstw do kwestii organizacji służb marketingowych oraz rze-czywisty zakres kompetencji osób odpowiedzialnych za działalność marketin-gową. Przeprowadzone badania wskazują, że charakterystycznym zjawiskiem dla polskich przedsiębiorstw jest brak organizacyjnego wyodrębnienia funkcji mar-

� J. Penc, Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 223; Strategie marketingowe, red. W. Wrzosek, SGH, Warszawa 2001, s. 37.

4 Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce, red. J. Altkorn, AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 11–17.

Informacyjne podstawy podejmowania decyzji… 55

ketingowych. Najczęściej funkcje te są realizowane bezpośrednio przez osoby ze ścisłego kierownictwa firmy, tj. właściciela, członka zarządu itp. Ponad połowa (55,4%) polskich firm funkcjonuje właśnie w taki sposób. Organizacyjne wyod-rębnienie funkcji marketingowych w strukturze firmy deklaruje natomiast 40,9% polskich przedsiębiorstw – 15,8% posiada oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu), 13,2% posiada jednostkę ds. sprzedaży realizującą także dzia-łania marketingowe, a 10,9% posiada jednostkę ds. marketingu realizującą wszyst-kie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem). Nieznaczny odsetek pol-skich przedsiębiorstw (zaledwie 1,7%) decyduje się na zlecenie realizacji działań marketingowych podmiotom zewnętrznym, czego przyczyną najprawdopodobniej jest wysoki koszt specjalistycznych usług w tym zakresie (tabela 1).

Tabela 1. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach

Forma organizacji marketingu w firmie OdsetekJednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem) 10,9

Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) 15,8Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe 13,2Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych – bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp. 55,4

Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych – realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym

1,7

Inny sposób zorganizowania marketingu 2,9

Źródło: badania własne (n = 2141).

Analizując uzyskane wyniki, należy przede wszystkim podkreślić, że wśród polskich firm występuje dość znaczne zróżnicowanie w sposobie organizacji mar-ketingu, a głównym czynnikiem determinującym funkcjonowanie przedsiębiorstw w tym zakresie jest, jak wcześniej przypuszczano, ich wielkość mierzona liczbą zatrudnionych. W mniejszych firmach, które nie mogą pozwolić sobie na zatrud-nianie zbyt wielu osób, realizacja działań marketingowych spoczywa zazwyczaj na osobach bezpośrednio kierujących firmą, natomiast w przypadku większych przedsiębiorstw możliwe jest stworzenie rozbudowanych struktur organizacyj-nych uwzględniających również realizację funkcji marketingowych. Potwierdza się przede wszystkim prawidłowość, że im większa firma, tym większe praw-dopodobieństwo formalnego wyodrębnienia wyspecjalizowanej jednostki odpo-wiedzialnej za realizację funkcji marketingowych. Zgodnie z wynikami prze-prowadzonych badań, brak wyodrębnienia funkcji marketingowych w strukturze

Krzysztof Kapera56

firmy dotyczy aż 85,8% mikroprzedsiębiorstw zatrudniających do 10 pracowni-ków, 48,2% przedsiębiorstw zatrudniających 11–50 pracowników, 26,5% przed-siębiorstw zatrudniających 51–200 pracowników i zaledwie 13,8% największych przedsiębiorstw zatrudniających ponad 200 osób. Znamienne jest, że jednocześnie najwyższy odsetek firm (58,0%) posiadających odrębne jednostki zarówno ds. marketingu, jak i ds. sprzedaży występuje w grupie największych przedsiębiorstw i systematycznie maleje on wraz ze zmniejszaniem się liczby zatrudnionych osób, głównie na korzyść niewątpliwie tańszego rozwiązania polegającego na połączeniu obydwu jednostek i stworzeniu jednej komórki zajmującej się realizacją zarówno działań marketingowych, jak i sprzedażowych (tabela 2).

Jak się okazuje, charakterystyka organizacji marketingu w firmie zależy jed-nak nie tylko od wielkości przedsiębiorstwa (wielkości zatrudnienia), lecz także od pozostałych jego cech, takich jak: struktura firmy, jej kondycja finansowa, domi-nujący kapitał, forma własności, podstawowy profil działalności, przestrzenny zasięg działania, podstawowy rynek działalności oraz branża działalności. Spo-śród wymienionych zależności warto odnotować przede wszystkim tę, że na wyod-rębnienie funkcji marketingowych zdecydowanie rzadziej decydują się firmy usłu-gowe, natomiast częściej firmy produkcyjne, handlowe i realizujące różnorodną (mieszaną) działalność. Częściej odrębne jednostki ds. marketingu lub ds. mar-ketingu i sprzedaży posiadają firmy z kapitałem zagranicznym, grupy kapitałowe (holdingi) lub przedsiębiorstwa wielozakładowe oraz firmy znajdujące się w lep-szej kondycji finansowej.

Tabela 2. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach

Forma organizacji marketingu w firmieWielkość zatrudnienia (liczba osób)

poniżej�� 11–50 51–200 powyżej

200Jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem) 5,9 14,8 17,9 13,2

Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) 1,8 16,9 36,1 58,0Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe 6,6 20,0 19,5 14,9

Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych – bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp

81,4 44,6 20,4 6,9

Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych – realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym

2,2 1,8 1,0 0,0

Inny sposób zorganizowania marketingu 2,3 1,8 5,1 6,9



Jak już wcześniej wzmiankowano, czynnikiem dopełniającym określenie rangi oraz zakresu usytuowania funkcji marketingowych w hierarchii przedsiębiorstwa jest rzeczywisty zakres kompetencji osób odpowiedzialnych za działalność mar-ketingową. Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że w pol-skich przedsiębiorstwach na ogół działy (osoby) odpowiedzialne za działalność marketingową mają duży wpływ na podejmowanie decyzji rynkowych. Bliższa analiza otrzymanych wyników wskazuje jednak, że im waga tych decyzji jest rela-tywnie większa, tym siła oddziaływania działu odpowiedzialnego (osób odpo-wiedzialnych) za marketing wyraźnie słabnie. Okazuje się więc, że marketing zde-cydowanie największy wpływ ma na podejmowanie decyzji odnośnie do określenia celów i wyboru środków promocji (71,7% firm określa ten wpływ jako co najmniej duży) i już zdecydowanie mniejszy na kwestie dotyczące ustalania cen, rabatów i warunków dostaw (ok. 61,0%) oraz przeprowadzania badań rynku we własnym zakresie (61,1%). Dużo słabsze jest natomiast oddziaływanie marketingu na pod-stawowe decyzje rynkowe dotyczące modernizacji produktów (51,1%) oraz zmian asortymentu (50,3%). Zdecydowanie najmniejszy wpływ jednostki odpowiedzialne za marketing mają na zlecanie badań rynku agencjom zewnętrznym (tylko 38,3% firm określa ten wpływ jako co najmniej duży i jednocześnie 36,1% firm deklaruje brak wpływu) – tabela 3.

Tabela 3. Siła oddziaływania działu odpowiedzialnego (osoby odpowiedzialnej) za marketing na decyzje rynkowe przedsiębiorstwa

Przedmiot decyzjiSiła wpływu na decyzję (w %)

� 2 � 4 5Zmiany asortymentu 15,6 14,6 19,4 25,0 25,4Modernizacja produktów 14,8 14,3 19,8 26,3 24,8Ustalanie cen 10,0 10,2 18,6 25,9 35,3Ustalanie rabatów i warunków dostawy 11,0 9,4 18,8 27,7 33,1Określenie kanałów dystrybucji oraz wybór pośredników handlowych 14,9 12,7 19,5 25,3 27,5

Określenie celów i wybór środków promocji 4,6 7,0 16,8 32,6 39,1Przeprowadzanie badań rynku we własnym zakresie 9,2 11,9 18,8 26,2 33,8Zlecanie badań rynku agencjom zewnętrznym 36,1 13,3 12,3 13,7 24,5

1 – nie ma wpływu, 2 – wpływ nieznaczny, 3 – wpływ średni, 4 – wpływ duży, 5 – wpływ bardzo dużyŹródło: badania własne.

Porównując otrzymane wyniki z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań, można stwierdzić, że wśród dużych i średnich przedsiębiorstw (tj. zatrudniających powyżej 50 pracowników) funkcjonujących na polskim rynku nastąpiły pewne

Krzysztof Kapera58

zmiany w zakresie organizacji ich służb marketingowych. Widoczny jest przede wszystkim znaczny wzrost odsetka firm posiadających samodzielne jednostki zaj-mujące się realizacją funkcji marketingowych. Obecnie formalnie wyodrębnioną jednostkę marketingową posiada 60% dużych i średnich przedsiębiorstw prowadzą-cych działalność na polskim rynku – w latach 1998–2004 odsetek ten wzrósł zatem o 14 pkt. proc. z poziomu 46% w 1998 r. Ma to swoje odzwierciedlenie głównie w znacznym zmniejszeniu odsetka firm, w których działania marketingowe reali-zowane są w ramach Działu Sprzedaży. Taką formę organizacji marketingu dekla-ruje obecnie prawie co piąte przedsiębiorstwo (18%), co oznacza zmniejszenie aż o 15 pkt. proc. w porównaniu z 1998 r. (rys. 1).

Dział Marketingurealizujący takżefunkcje społeczne

Odrębne DziałyMarketingui Sprzedaży

Dział Sprzedażyrealizujący także

funkcje marketingowe

Pozostałe

1998 2004

50

40

30

20

10

0

1116

35

44

33

1821 22%

Rys. 1. Sposób organizacji marketingu w średnich i dużych przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku (w %)Źródło: Kierunki rozwoju…, s. 158 (n = 323, braki danych zostały wyeliminowane); badania własne (n = 487, braki danych zostały wyeliminowane).

Spośród pozostałych form organizacji działań marketingowych w dużych i średnich przedsiębiorstwach (odsetek tego typu firm pozostał praktycznie na niezmienionym poziomie) warto odnotować, że znacznie wzrósł także (z 6,5% do 15,6%) odsetek firm deklarujących, że realizacją funkcji marketingowych zaj-muje się osoba z najwyższego kierownictwa firmy, tj. członek zarządu, właściciel, wspólnik itp.


3. Źródła informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw

Polskie przedsiębiorstwa korzystają z różnych źródeł informacji marketingowej. Przeprowadzone badania wykazały, że prawie 2/� polskich przedsiębiorstw (62,6%) opiera swoje decyzje marketingowe na intuicji oraz doświadczeniu, 13,4% na wła-snych badaniach marketingowych, a zaledwie 5,2% na usługach wyspecjalizowa-nych agencji badań rynku (rys. 2). Przyczyna takiego stanu rzeczy po części może tkwić w specyfice problemów marketingowych, z którymi borykać się muszą na co dzień menedżerowie odpowiedzialni za marketingową działalność polskich przedsiębiorstw. Relatywnie niski odsetek firm korzystających z usług wyspecjalizowanych agencji badań rynku może jednak wynikać z niskiego poziomu rozwoju polskiego rynku badań marketingowych, a co za tym idzie – wysokiego ich kosztu. Powyższe wyniki wskazują jednak niezbicie na występowanie bardzo niekorzyst-nego zjawiska związanego ze zbyt dużym poleganiem menedżerów na własnej intuicji i wyczuciu, mogącym prowadzić do znacznej nieracjonalności podej-mowanych przez nich decyzji rynkowych.

62,613,4

12,8

5,95,2

Wyspecjalizowane agencjebadań rynku

Własne badania marketingowe

Opinie dystrybutorówi przedstawicieli handlowych

Własne obserwacjei doświadczenie

Własna ewidencja,np. dane księgowe

Rys. 2. Struktura źródeł informacji marketingowych polskich przedsiębiorstw (w %)Źródło: badania własne.

Rola przypisywana poszczególnym rodzajom źródeł informacji marketingowej jest różna w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Znamienne jest, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa, zdecydowanie maleje znaczenie doświad-

Krzysztof Kapera60

czenia oraz intuicji przy podejmowaniu decyzji marketingowych, przede wszyst-kim na korzyść danych pierwotnych, tj. informacji zebranych w toku własnych badań marketingowych oraz zakupionych od wyspecjalizowanych agencji badań rynku (tabela 4).

Tabela 4. Struktura źródeł informacji marketingowych w przekroju wielkości przedsiębiorstw

Wielkość przedsiębiorstwa

Główne źródło informacji (w %)

wys

pecj

aliz

owan

e ag

encj

e ba

dań

rynk

u

wła

sne

bada

nia

mar

ketin

gow

e

opin

ie d

ystr

ybut

orów

i p

rzed

staw

icie

li ha

ndlo

wyc

h

wła

sne

obse

rwac

je

i doś

wia

dcze

nie

wła

sna

ewid

encj

a (n

p. d

ane

księ

gow

e)

Mikroprzedsiębiorstwa 2,9 10,4 11,1 70,1 5,6Małe przedsiębiorstwa 5,4 13,8 15,3 59,4 6,2Średnie przedsiębiorstwa 7,2 16,3 13,0 56,3 7,2Duże przedsiębiorstwa 12,7 24,0 13,2 45,4 4,7

Źródło: badania własne.

Struktura źródeł informacji marketingowej wykorzystywanych w rozwiązywa-niu poszczególnych problemów decyzyjnych odzwierciedla racjonalność zachowań przedsiębiorstw w kwestii ich odpowiedniego doboru. W przypadku informacji dotyczących obecnych konsumentów (klientów), relatywnie największe znaczenie polskie przedsiębiorstwa przywiązują do własnej ewidencji, która niewątpliwie jest tanim i efektywnym źródłem informacji marketingowej. Jak należało przy-puszczać, własne badania marketingowe najczęściej stanowią dominujące źródło informacji o potencjalnych konsumentach. Opinie dystrybutorów oraz przedstawi-cieli handlowych najczęściej wykorzystywane są natomiast do gromadzenia infor-macji o konkurentach. Różnorodność i specyfika problemów decyzyjnych zwią-zanych z szeroko pojętymi elementami makrootoczenia przedsiębiorstw sprawiają, że w tej kwestii relatywnie największe znaczenie zyskują informacje zakupione od zewnętrznych podmiotów zajmujących się stałym monitorowaniem zachodzących w gospodarce zjawisk, a także własne obserwacje i doświadczenie decydentów (tabela 5).


Tabela 5. Struktura źródeł informacji marketingowych dla poszczególnych rodzajów informacji

Rodzaj informacji

Główne źródło informacji (w %)

wys

pecj

aliz

owan

e ag

encj

e ba

dań

rynk

u

wła

sne

bada

nia

mar

ketin

gow

e

opin

ie d

ystr

ybut

orów

i p

rzed

staw

icie

li ha

ndlo

wyc

h

wła

sne

obse

rwac

je

i doś

wia

dcze

nie

wła

sna

ewid

encj

a (n

p. d

ane

księ

gow

e)

Konsumenci (klienci) 2,8 13,0 10,7 57,0 16,6Potencjalni konsumenci 4,1 16,5 14,5 61,8 3,0Konkurenci 3,9 13,8 16,8 64,1 1,4Makrootoczenie 9,9 10,4 9,3 67,7 2,7


Wys

pecj

aliz

owan

eag

encj

e bad

ańry

nku

Wła

sne b

adan

iam

arke

tingo

we

Opi

nie d

ystry

buto

rów

i prz

edsta

wic

ieli

hand

low

ych

Wła

sne

obse

rwac

jei d

ośw

iadc

zeni

a

1998 2004

50

40

30

20

10

0

8 9

19 19 1713

%

60W

łasn

aew

iden

cja

50 52

6 6

Rys. 3. Struktura źródeł informacji marketingowej w średnich i dużych przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku (w %)Źródło: Kierunki rozwoju…, s. 63–64 oraz badania własne.

Krzysztof Kapera62

Wzrost usytuowania funkcji marketingowych w hierarchii polskich przed-siębiorstw przejawiający się w częstszym wyodrębnianiu specjalistycznych jednostek odpowiedzialnych za ten obszar działalności nie znajduje jednak odzwierciedlenia w informacyjnym wsparciu decyzji marketingowych. W grupie dużych i średnich firm nadal dominującym źródłem informacji marketingowych pozostają własne obserwacje oraz doświadczenie osób odpowiedzialnych za dzia-łalność marketingową. To niekorzystne zjawisko dotyczy aż połowy badanych przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników. W latach 1998–2004 odsetek firm deklarujących, że głównym źródłem informacji marketingowych są własne badania marketingowe lub informacje zakupione od wyspecjalizowanych agencji badań rynku, pozostał praktycznie na niezmienionym poziomie i wynosi odpowiednio 9% oraz 19% (rys. 3). Wskazane wahania poszczególnych wartości mieszczą się w granicach błędu statystycznego i nie wskazują na istnienie trendu w określonym kierunku.

4. Ocena zasobów informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw

Polskie przedsiębiorstwa na ogół dobrze oceniają swoje zasoby informacji mar-ketingowych – 96,0% ocenia posiadane zasoby informacji marketingowej jako co najmniej dostateczne. Jednocześnie przeważająca większość (70,1%) przedsię-biorstw przyznała tym zasobom ocenę dobrą (38,4%) lub średnią (31,7%) – rys. 4.

złe4,0bardzo dobre

9,0%

dobre38,4

średnie31,7

dostateczne17,0

Rys. 4. Ocena zasobów informacji marketingowych polskich przedsiębiorstw (w %)Źródło: badania własne.


Oprócz ogólnej, całościowej oceny zasobów informacji marketingowych będą-cych w posiadaniu przedsiębiorstw istotną sprawą pozostaje ich ocena w przekroju poszczególnych rodzajów. Przeprowadzone badania wskazują, że polskie firmy deklarują największe zadowolenie z posiadanych informacji na temat obecnych konsumentów oraz konkurentów (odpowiednio 58,6% oraz 54,3% wskazań na ocenę dobrą lub bardzo dobrą), opartych głównie na wtórnych źródłach danych. Na tym tle zdecydowanie gorzej wypada ocena pozostałych rodzajów informacji marketingowych, tj. na temat makrootoczenia oraz potencjalnych konsumentów (odpowiednio 41,3% oraz 35,1% wskazań na ocenę dobrą lub bardzo dobrą), z ko-nieczności w większym stopniu opartych na danych pierwotnych (tabela 6).

Tabela 6. Ocena zasobów informacji marketingowych przedsiębiorstw w przekroju poszczególnych rodzajów informacji

Rodzaj informacji

Ocena zasobów informacji (w %)

złe

dost

atec

zne

śred

nie

dobr

e

bard

zo d

obre

Konsumenci (klienci) 2,0 11,9 27,5 45,3 13,3Potencjalni konsumenci 6,7 19,5 38,7 31,4 3,7Konkurenci 3,3 16,9 25,5 40,9 13,5Makrootoczenie 3,8 19,8 35,1 35,8 5,5


Tabela 7. Ocena zasobów informacji marketingowych przedsiębiorstw w zależności od samooceny kondycji finansowej przedsiębiorstw

Kondycja finansowa

Ocena zasobów informacji (w %)

złe

dost

atec

zne

śred

nie

dobr

e

bard

zo d

obre

Bardzo dobra 2,7 12,4 24,7 43,6 16,6Dobra 2,4 13,0 30,9 44,2 9,5Średnia 4,0 19,6 34,3 34,5 7,5Słaba 8,9 26,3 32,7 26,9 5,2Bardzo słaba 15,5 25,2 30,9 23,2 5,1Trudno określić 3,1 25,9 30,9 29,9 10,2


Krzysztof Kapera64

Ocena zasobów informacji marketingowych posiadanych przez przedsię- biorstwa zależy głównie od ich kondycji finansowej – im lepsza ocena kondy-cji finansowej, tym lepsza ocena zasobów informacyjnych (tabela 7). Pozostałe cechy badanych przedsiębiorstw miały nieznaczny lub pozorny wpływ (wielkość przedsiębiorstwa, dominujący kapitał) lub w ogóle nie miały wpływu (podsta-wowy profil działalności, forma własności) na ocenę poszczególnych rodzajów zasobów informacji marketingowych będących w posiadaniu badanych firm. Warto także podkreślić, że istnieje statystycznie istotna zależność pomiędzy dominującym źródłem informacji marketingowej a oceną zasobów informacji marketingowej będących w posiadaniu przedsiębiorstw. W przekroju wszystkich rodzajów problemów marketingowych najbardziej zadowolone z posiadanych zasobów informacyjnych są te przedsiębiorstwa, które w pozyskiwaniu danych opierają się głównie na informacjach zakupionych od wyspecjalizowanych agencji badań rynku. Najgorzej ocenione zostały tzw. informacje miękkie, tj. w głównej mierze oparte na opiniach dystrybutorów oraz pośredników handlowych czy też na własnych obserwacjach oraz doświadczeniu.

5. Wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych w działalności marketingowej polskich przedsiębiorstw

Cechą charakterystyczną każdego nowoczesnego systemu informacji marke-tingowej jest oparcie go na szeroko pojętej technologii informacyjnej, co na ogół przyjmuje się jako miarę ich nowoczesności. Dotychczas przeprowadzane na świe-cie badania wskazują, że nowoczesne systemy informacji marketingowej stanowią istotny wkład w budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz pomoc w podejmowaniu decyzji marketingowych. Pod względem zakresu ich stosowa-nia, polskie przedsiębiorstwa znacznie jednak odbiegają od firm pochodzących z krajów znajdujących się na wyższym poziomie rozwoju gospodarczego. Prze-prowadzone badania wskazują bowiem, że tylko co siódma polska firma (13,9%) deklaruje posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem (rys. 5).

Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces mar-ketingowego zarządzania przedsiębiorstwem okazało się bardzo silnie uzależnione od wielkości badanych firm, mierzonej liczbą zatrudnionych pracowników. Zasad-niczo im większe przedsiębiorstwo, tym prawdopodobieństwo posiadania takiego systemu (zakupionego lub stworzonego we własnym zakresie) jest zdecydowanie większe. Taka sytuacja wynika najprawdopodobniej nie tyle z braku potrzeby posiadania nowoczesnych systemów informacyjnych wśród mniejszych przed-siębiorstw, ile raczej z nadal relatywnie wysokiego kosztu takich systemów.


nie86,1

tak13,9

Rys. 5. Wykorzystanie gotowych systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania marketingowegoŹródło: badania własne (n = 2151).

Wyniki badań wskazują, że 8,7% najmniejszych przedsiębiorstw, tj. zatrudnia-jących do 10 pracowników, posiada jakiś rodzaj gotowego systemu informatycz-nego wspomagającego proces zarządzania marketingiem, z czego prawie jedna czwarta (23,6%) została stworzona własnymi siłami. W miarę wzrostu wielkości firmy zwiększa się odsetek przedsiębiorstw deklarujących posiadanie systemu informatycznego wspomagającego proces zarządzania marketingiem – system taki posiada co szóste (16,3%) małe przedsiębiorstwo, co piąte (20,2%) średnie przedsiębiorstwo oraz co czwarte (25,0%) duże przedsiębiorstwo (tabela 8). Ogól-nie jednak odsetki w poszczególnych grupach firm uznać można za niewysokie, co zbieżne jest z wnioskami z wcześniej prowadzonych badań na grupie 500 naj-większych polskich przedsiębiorstw5 – w 2002 r. zaledwie 35,5% największych polskich firm deklarowało posiadanie gotowego systemu informatycznego wspo-magającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem. Występo-wanie bariery kosztów przy zakupie (stworzeniu) systemu informatycznego prze-znaczonego do wspierania marketingowej działalności przedsiębiorstw potwierdza także istnienie statystycznie istotnego związku pomiędzy kondycją finansową badanych firm a posiadaniem tego rodzaju systemu – im lepsza sytuacja finan-sowa firmy, tym prawdopodobieństwo posiadania systemu informatycznego jest zdecydowanie większe (tabela 9).

5 Badania przeprowadzone w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie na próbie największych polskich przedsiębiorstw w ramach projektu badawczego dotyczącego finan-sowych przesłanek decyzji marketingowych (badania statutowe).

Krzysztof Kapera66

Tabela 8. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od wielkości firm

Wielkość przedsiębiorstwaPosiadanie systemu informatycznego (w %)

nie takMikroprzedsiębiorstwa 91,3 8,7Małe przedsiębiorstwa 83,7 16,3Średnie przedsiębiorstwa 79,8 20,2Duże przedsiębiorstwa 75,0 25,0


Tabela 9. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od kondycji finansowej firm

Kondycja finansowaPosiadanie systemu informatycznego (w %)

nie takBardzo dobra 77,3 22,7Dobra 81,9 18,1Średnia 90,3 9,7Słaba 93,7 6,3Bardzo słaba 100,0 0,0Trudno określić 88,0 12,0


Bardzo ważnym elementem wpływającym na decyzje przedsiębiorstw odno-śnie do implementacji nowoczesnych systemów informacji marketingowej jest sposób organizacji marketingu w firmie. Zdecydowanie najwyższy odsetek firm (29,3%) posiadających tego rodzaju systemy informatyczne występuje w grupie przedsiębiorstw posiadających oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu), co jest charakterystyczne dla firm największych. Wyższy od przeciętnej odsetek firm (17,0–18,0%) posiadających gotowe systemy informatyczne dotyczy również przedsiębiorstw, wśród których zarówno istnieje jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą, jak i jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe (tabela 10).

Przeprowadzone badania wykazały, że polskie przedsiębiorstwa korzystają w stopniu mniej niż średnim z nowoczesnych zdobyczy technologicznych (sprzęt komputerowy, specjalistyczne oprogramowanie itd.) przy rozwiązywaniu prob-lemów marketingowych. Prawie połowa firm (46,4%) deklaruje, że w ogóle nie korzysta z tego typu narzędzi lub wykorzystuje je z małą intensywnością, natomiast tylko mniej niż �/� respondentów (30,3%) deklaruje, że wykorzystuje nowoczesne narzędzia informatyczne z dużą lub bardzo dużą intensywnością (rys. 6).


Tabela 10. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od charakterystyki organizacji marketingu

Forma organizacji marketinguPosiadanie systemu informatycznego (w %)

nie takJednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem)

82,2 17,8

Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) 70,7 29,3

Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe 82,6 17,4

Brak organizacyjnie wyodrębnionej jed-nostki zajmującej się realizacją działań marketingowych – bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp.

91,8 8,2

Brak organizacyjnie wyodrębnionej jed-nostki zajmującej się realizacją dzia-łań marketingowych – realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym

97,1 2,9

Inny sposób zorganizowania marketingu 85,7 14,3


brak28,2%

bardzo duża11,3%

duża19,0%

średnia23,3%

mała18,2%

Rys. 6. Intensywność wykorzystania nowoczesnych narzędzi informatycznych przy rozwiązywaniu problemów marketingowychŹródło: badania własne.

Krzysztof Kapera68

Poziom wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych w obszarach decyzyjnych związanych z marketingową działalnością przedsiębiorstw zależy w głównej mierze od posiadania gotowych systemów informatycznych, a w mniej-szym stopniu od takich cech przedsiębiorstw, jak: wielkość firmy, kondycja finan-sowa itd. Jak wcześniej się spodziewano, firmy posiadające gotowe systemy infor-matyczne wspomagające proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem zdecydowanie częściej wykorzystują narzędzia nowoczesnych technologii infor-macyjnych do rozwiązywania różnorodnych problemów marketingowych.

Tabela 11. Wykonywanie regularnych analiz sprzedaży w poszczególnych przekrojach w zależności od posiadania gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem

Przekroje regularnych analiz sprzedaży

Odsetek wśród nie posiadających lub posiadających system

informatyczny Ogółemnie posiada

systemu posiada system

Razem 45,7 55,7 46,9Według grup produktów 44,9 74,7 49,2Według kanałów dystrybucji 13,6 36,0 16,8Według grup nabywców 37,1 59,3 40,3Według obszarów geograficznych 15,5 34,0 18,0Według działań marketingowych 9,5 29,7 12,3Brak regularnych analiz sprzedaży 20,3 7,0 18,2


W toku przeprowadzanych badań starano się sprawdzić, czy poziom wyko-rzystania nowoczesnych technologii informacyjnych wpływa na realizację dzia-łań kontrolnych dotyczących działalności marketingowej przzedsiębiorstw, będą-cych jednym z warunków koniecznych implementacji marketingowej orientacji firm. Wcześniej przeprowadzone badania6 wskazywały bowiem, że polskie przed-siębiorstwa w procesach podejmowania decyzji marketingowych w bardzo małym stopniu wykorzystują własne dane sprawozdawczo-księgowe, stanowiące bardzo efektywne źródło pozyskiwania informacji marketingowych. Świadczy to niewąt-pliwie o niedostosowaniu ewidencji zdarzeń gospodarczych do własnych potrzeb zarządzania marketingiem. Większość stosowanych systemów rachunkowości zarządczej należy do systemów nastawionych głównie na produkcję. Bardziej

6 Kierunki rozwoju…, s. 63; Zarządzanie marketingowe w sferze usług, red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 114–119.


zaawansowane analizy rentowności działań podejmowanych przez przedsiębior-stwa są niestety jednak jeszcze bardzo rzadko stosowane, czego jedną z przyczyn może być brak odpowiednich systemów informatycznych, niezbędnych do prze-twarzania zazwyczaj dużej ilości danych lub niedostosowanie ich do tego typu analiz. Na problem niedostatecznego wykorzystania systemów informatycznych w systemach informacji wewnętrznej, którymi dysponują polskie firmy, zwracano uwagę we wcześniej przeprowadzonych badaniach7.

Przypuszczenia te zostały potwierdzone w przeprowadzonych badaniach. Okazało się bowiem, że polskie przedsiębiorstwa w ramach kontroli efektywności własnych działań marketingowych zdecydowanie najczęściej regularnie stosują analizy według grup produktów (49,2%) oraz ogólne analizy sprzedaży (46,9%). Analizy sprzedaży według obszarów geograficznych, kanałów dystrybucji oraz działań marketingowych są już zdecydowanie mniej popularne (tabela 11). Jednocześnie prawie co piąta firma (18,2%) przyznała, że w ogóle nie wykonuje regularnych analiz sprzedaży we wskazanych przekrojach. Stosowanie nowoczes-nych systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania marketingiem w znacznym stopniu wpływa na zwiększenie odsetka przeprowadzanych regularnie analiz sprzedaży i jednocześnie znacznie redukuje prawdopodobieństwo braku ich przeprowadzania.

Literatura

Dietl J., Orientacja marketingowa polskich przedsiębiorstw, „MBA” 1998, nr 2.Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce, red. J. Altkorn, AE w Krakowie,

Kraków 1999.Kohli A., Jaworski B.J., Market Orientation. The Construct, Research, Propositions,

and Managerial Implications, „Journal of Marketing”, April 1990, vol. 54.Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa

1999.Narver J., Slater S., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability,

„Journal of Marketing”, October 1990, vol. 5.Penc J., Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck,

Warszawa 2001.Strategie marketingowe, red. W. Wrzosek, SGH, Warszawa 2001.Zarządzanie marketingowe w sferze usług, red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu,

Wrocław 2001.

7 J. Dietl, Orientacja marketingowa polskich przedsiębiorstw, „MBA” 1998, nr 2, s. 13–17.

Krzysztof Kapera70

The Informational Bases for Marketing Decisions at Polish Companies in View of Empirical Research

The purpose of this article is to attempt to describe the marketing information resources of Polish companies that are determinants of their market orientation, and together with this, the level of use of information technologies, which serve as a measure of the modernisation of market information systems. Due to the fact that the development of marketing functions should be reflected in company organisational structures, the author devotes some attention to this issue as well. This article is based on the results of a nation-wide survey, conducted using an electronic questionnaire at the turn of 2004/05 by the Marketing Department of the Cracow University of Economics.