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GM

Université Mohammed V

Conclusion

Coordination des flux d’informations et physiques

Supply chaine management

Définition de la Supply Chain

Introduction

EMI-Rabat 01 22 Novembre 2010

But et méthodes de la gestion des flux

Coordination des flux physiques et financiers


s'évertuent à optimiser la gestion des flux physiques et des flux

d'information le long de la chaîne logistique ;

Les entreprises tout au long de leur existence

Cherchent à donner un avantage concurrentiel, opposable à leurs

compétiteurs sur le marché;

cherchent d'emblée à garantir au producteur et au distributeur la

qualité;

?



La logistique d’entreprise consiste a assurer la coordination optimale des

flux dans le processus de production et de distribution, elle repose à la

fois sur la conception des chaines de transport et des entrepôts a travers

la quelles circuleront les flux physique, la mise en place de systèmes

d’information adaptés , l ’efficacité d’une gestion intégrée de stocks et

fluidité du flux financier


Un réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de

produits, de services et d’informations en vue de répondre à la

demande d’un consommateur final .

Flux des produits et d’information le long des processus

logistiques à partir de l'achat des matières premières jusqu'à la

livraison des produits finis au consommateur.

LA REPRÉSENTATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Matières – Produits - Services

Manufacturier Distributeur Consommateurs

Information

Fournisseurs


SUCCÈS DE LA CHAINE

LOGISTIQUE

INFORMATION

DÉCISIONS COORDONNÉES

ÉTENDUE GLOBALE


Conclusion



Définition de la chaine logistique

Introduction

EMI-Rabat 22 Novembre 2010




C’est la coordination de l’ensemble des actions de tous les

acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les activités

qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée

Gérer Contrôler Piloter

chaine de maillons partage de l’effort et des performances continuité

Approvisionner Fournir Distribuer


La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :


Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font également sa définition :

Une organisation en processus et en flux;

Orientée vers la satisfaction du client;

Coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour

atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global

Et dont la performance est constamment mesurée.


Manager, Planifier, Coordonner

Distribuer Transformer Approvisionner

information

Flux physiques

Flux financier

Trois maillons de base de la SC


informer INFORMER informer

piloter PILOTE

R piloter

Flux financier


- Flux logistiques internes

Flux de production

- Flux logistiques externes

Flux de distribution ou flux aval

Flux d’approvisionnement ou flux amont



Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne

d’opération d’emballage, de manutention, de transport et de stockage.

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les

flux logistiques peuvent prendre différentes formes. C’est ainsi qu’on

distingue :

Les flux synchrones

Les flux tirés Les flux tendus

Les flux poussés

Soit une ligne d'assemblage de véhicules automobiles.

Les divers composants sont stockés en bord de ligne en attendant leur

utilisation. Considérons uniquement les sièges, les portes et les roues.

Le stockage en bord de ligne de composants aussi volumineux pose rapidement

problème. La place disponible limite le stock à un valeur exprimée en temps,

elle même fonction de la cadence.

Or les dimensions et la diversité des sous-ensembles rendent difficile leur

stockage en bord de ligne. Le besoin de place (et de 5S!) conduit la

production à demander à ses fournisseurs (ateliers amonts, sous-traitants,

fournisseurs...) de fournir les composants à une heure donnée et dans

l'ordre d'utilisation, c'est le flux synchrone.

http://membres.multimania.fr/hconline/5S/index.html

Conclusion




Introduction





L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de

gaspillage ou de mauvaise utilisation des ressources dans le

processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution.

Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois

les causes réelles du gaspillage, de les remonter au niveau de

l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.

La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur

ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).

Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le

processus) sont alors supprimées.

Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage

concurrentiel pour l’entreprise.


La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie

des Flux de Valeur (CFV) ; C’est une représentation schématique des

différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de

l’entreprise.

La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des

flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le

processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples,


Elle Consiste en :

L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de

changement des outils )

L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de

défauts, origine)

L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, des stocks et coûts)

L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de

mouvements, coûts)

L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité,…)

L’analyse des flux d’information (nature et quantités).


La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois

phases :

Phase 1 :

Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre

l'état présent des activités (nature des activités inclues dans chaque

flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) .


Phase 2 :

Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de

gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans

chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation

future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin

faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer .


FLUX PHYSIQUE

FLUX INFORMATION

FLUX FINANCIER

Phase 3 :

Proposer des actions correctives.

Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution.

Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la

périodicité de mise à jour de chaque rapport.

Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.


Conclusion




Introduction




La coordination des flux physiques (matières, transport, emballage,

stock ….) vise à mettre à disposition de l’entreprise: les ressources

correspondant aux besoins & aux conditions économiques, pour

une qualité de service bien déterminée, dans des conditions de

sécurité et de sûreté satisfaisantes


http://fr.wikipedia.org/wiki/Mati%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Transport

http://fr.wikipedia.org/wiki/Emballage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Stock

Cette coordination est décomposée en trois leviers:

La synchronisation inter-organisationnelle des activités :

Dans le cadre du JAT, l’exacte synchronisation des flux physiques,

entre donneurs d’ordres et fournisseurs, constitue une base du

fonctionnement de la relation d’échange.

Gestion des horaires, organisation du travail et gestion des congés

harmonisées sur les pratiques du client et réactives.


La synchronisation intra-organisationnelle des activités :

La continuité et la fluidité des flux ne doit pas être réalisée

uniquement à l’externe, mais également en interne.

Gestion des horaires et organisation du travail harmonisées

entre les différents services en interne.


Flexibilité quantitative de la ressource humaine:

La coordination des flux inter-organisationnels suppose un

ajustement continu au volume d’activité, afin d’éviter la sous-

capacité ou la surcapacité.

Recours structurel à l’emploi intérimaire et embauche en CDI ,

vigilance dans la gestion de l’absentéisme



La coordination des flux d’information est rendue possible par une activité de

GRH renvoyant aux domaines de la formation et de la communication qui

peut être décomposée en deux leviers :

L’adaptation aux technologies de l’information et de la communication

Le décloisonnement interne


La coordination opérationnelle inter-organisationnelle à la base du

fonctionnement de la chaîne logistique suppose un échange

d’information continu

les quantités à

produire et livrer

les quantités

effectivement livrées

La nature

des produits

La destination

précise


ordre d’approvisionnement

(DELINS)

un avis d’expédition

(AVIEX)

cet échange d’information bidirectionnel peut prendre diverses

formes :

électronique (EDI ou webEDI)

papier (fax, bon de livraison papier)

étiquette normée avec code-barres


Les évolutions en cours sont imposées par les donneurs d’ordres aux

fournisseurs, qui doivent adapter leurs moyens technologiques mais

aussi leurs compétences, sous la menace de perdre leur marché

L’activité de formation est donc critique, mais également celle de

reclassement (et embauche externe) si l’essor des qualifications n’est

pas réalisé en interne.

« Quand les technologies évoluent, des plans de formation sont mis

en place. Mais il y a aussi des actions de reclassement pour le

personnel qui ne souhaite pas suivre. »


L’évolution des technologies de l’information peut avoir un impact

plus fort sur certains métiers, nécessitant une revalorisation des

postes. Ainsi le métier de cariste a été le plus largement touché

« Les caristes sont devenus des interlocuteurs privilégiés des lignes

d’assemblage et ils ont maintenant une préparation informatique. Ce

métier s’est informatisé ; le fait d’avoir un permis cariste et de

charger les camions devient mineur par rapport à leur travail de saisie

informatique ou d’analyse des besoins des clients. […] Il y a eu une

grosse action de formation à l’informatique pour des caristes

présélectionnés, avec ensuite évolution des qualifications, des

coefficients, des salaires forcément. »


La coordination des flux d’information est tout aussi indispensable

au niveau intra-organisationnel qu’au niveau inter-organisationnel.

Les cloisonnements entre groupes et entre fonctions se révèlent

alors être des obstacles majeurs à sa réalisation.

Certaines structures apparaissent dans

ce cadre plus à même de favoriser le

décloisonnement entre les fonctions.


En regroupant plusieurs fonctions sous une même autorité

hiérarchique, les informations circulent de manière plus

fluide et les arbitrages entre fonctions sont facilités.

Par exemple, le choix d’intégrer production et logistique (chez

ALPHA) ou production, logistique et maintenance (chez BETA) est

vécu comme un levier de la communication et de la coordination

entre ces fonctions.


De plus, pour que les informations utiles circulent aisément, dans et entre

les services, des conditions favorables peuvent être réunies. Il s’agit de

fournir des espaces de communication ou de spécifier des temps

d’échanges (au moment des prises d’équipe, à travers des réunions intra

ou inter-services ou par des habitudes de communication informelle),


afin d’encourager la coordination des informations. Enfin, la

circulation de l’information pertinente peut souffrir d’un manque de

clarté dans l’attribution des rôles de chacun. Pour que l’information

soit transmise de manière fiable et efficace, les rôles d’interface

doivent être clairement définis.


« Il y a le problème du « qui fait quoi ». Où s’arrête le domaine de

responsabilité de chaque service et quelles sont les interfaces ? On

perd beaucoup d’énergie et de temps à vérifier ça. Et la fiabilité de

l’information est nulle : par exemple ce matin, les pièces pour [client

X] étaient là, mais elles sont restées toute la journée dans un coin,

personne ne les a prises pour les livrer ! » (Responsable logistique

d’ALPHA)

?

Conclusion




Introduction




Un flux physique doit forcément se traduire par un flux financier.

Toutefois, une livraison ou une réception de produit ou de service

ne se traduit pas directement par un encaissement ou un

décaissement (retard, délai de paiement,…).

Les stocks de matières premières, encours, produits

finis… représentent une somme d’argent qui est immobilisée

Toutes ces problématiques peuvent se traduire par une

dégradation de la qualité de service délivré au client final d’où la

nécessité de coordonner et de gérer entre flux physiques et

financiers.


Supply Chain financière :

La chaîne d'approvisionnements financière (financial supply chain) est

définie comme l’ensemble d’activités impliquées dans la planification

et l'exécution des paiements entre les partenaires commerciaux par

divers instruments, y compris les taux de change, et les risques de

crédit liés aux pays.

Elle implique la gestion des moyens de paiement, de la trésorerie et du

besoin en fonds de roulement.


Supply Chain physique :

C’est l’ensemble d’activités impliquées dans la planification et

l'exécution de la circulation des marchandises, y compris les services

d'approvisionnement, de fabrication, de stockage, et leurs documents

respectifs (par exemple, bons de commande, de transport, documents

de douane, etc...).

Elle implique la gestion des achats, de l'approvisionnement, de

production et de la logistique.


Ils proviennent d’abord du processus de production lui-même qui

entraîne un délai de fabrication séparant la sortie des matières

premières du stock et l’entrée des biens en stock de produits finis

Le délai de stockage de produits finis représente le temps nécessaire

à la commercialisation des produits.

L’entreprise bénéficie des délais de crédits consentis par ses propres

fournisseurs, ce qui constitue une ressource financière pour elle.


Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de

trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise

(l'exploitation).

On peut distinguer deux types de situations des BFR pour les

entreprises industrielles:

Besoin de financement d’exploitation positif

Besoin de financement d’exploitation négatif


BFR positif:

Caractéristique des entreprises industrielles dont le cycle d’exploitation

marqué par une première phase de production importante.

Les flux financiers sont gérés comme suit:

Les fournisseurs de matières premières accordent un crédit de 6

semaines en moyenne.

Les frais de fabrication sont réglés en moyenne 3 semaines après

leur engagement.

L’entreprise accorde à ses clients un délai de règlement aux

alentours de 4 semaines


• les entreprises règlent presque la totalité des charges engagées dans

le processus de production avant l’encaissement des produits

vendus. (Voir Figure ci-dessous)


BFR négatif:

Caractéristique du secteur de la grande distribution, d’hôtellerie,

de la restauration, du loisir et du e-commerce.

Exemples: Dans le cas de la grande distribution, de l’hôtellerie et

de la restauration les clients paient comptant , les délais

fournisseurs sont importants (en moyenne 60) et la rotation des

stocks est souvent rapide (de l’ordre de 15 jours dans le cas de

grande distribution)


Nous avons pu voir à travers cette partie que la coordination entre flux

financiers et de marchandises est indispensable pour le bon

fonctionnement de la chaîne toute entière. Une démarche d’optimisation

de la supply chain doit donc forcément passer par une optimisation des

flux financiers pour que les résultats soient durables.


Les composantes principales qui influent sur le BFR sont :

Pour que la mise en place de programmes d’amélioration du BFR

soit le plus efficace possible il faut que ces programmes couvrent

simultanément les trois composantes du BFR : clients, stocks et

fournisseurs.


Le fournisseur

Le client

Le stock

1. Profil et diagnostic Client/Fournisseur:

Profil du Client/Fournisseur

Connaître le client implique dans un premier temps de rassembler

toutes les informations nécessaires et utiles pour définir et qualifier les

relations entre l’entreprise et lui.


On pourrait citer comme exemple d’informations:

Informations relationnelles: le nombre de visites et le compte rendu

des visites, le nombre de relance, l’évolution du profil payeur

(historique des paiements pour le fournisseur) ….le respect des

délais de livraison et de paiement.


Informations juridiques

Données générales

Informations bancaires

Diagnostic du Client/Fournisseur:

La phase diagnostic implique une analyse détaillée de l’entreprise

partenaire (client ou fournisseur) et de sa capacité à conserver sa

pérennité.

Elle comporte:

Décision d’ouverture ou non de la relation commerciale : intérêt

économique, du risque potentiel, de sa capacité de production.

Décision d’une politique de gestion des stocks : de fixer d’une part la

fréquence et les quantités des livraisons


Définition de la politique de crédit au client : limite de crédit,

mode de paiement

Définition de l’engagement maximum avec le fournisseur

Définition d’une politique de couverture de risques


2. Enjeux et risques Client/Fournisseur:

Concernant le client:

Enjeux

Choix d’un client pérenne est un enjeu majeur

La maîtrise des encours clients (relances téléphoniques, litiges..)

La gestion du paiement et notamment la généralisation des

paiements électroniques et la dématérialisation des documents

Fiabilité des remontées des flux d’informations venant des clients.


Risques

Retard et défaut de paiement.

Le risque de marge peut aussi survenir lorsque le client se

trouve en position de force face à l’entreprise.

Le risque du respect de l’image de la marque (l’entreprise n’est

pas en contact direct avec le consommateur final)


La maitrise de ces risques passe par:

La fixation d’une limite de crédit accordée au client permet de fixer un

risque maximum.

Provisionner dans les comptes de l’entreprise le montant correspondant

à la valorisation du risque

L’assurance crédit

Affacturage: Il s’agit d’une société financière qui gère, dans le cadre

d’un contrat, le poste clients d’une entreprise en achetant ses factures,

recouvrant ses créances et en garantissant les créances sur les débiteurs.


Concernant le fournisseur:

Enjeux

L’entreprise doit faire un suivi régulier des indicateurs financiers de

ses fournisseurs pour s’assurer de leur solidité financière.

L’entreprise doit s’assurer de la capacité de production du

fournisseur, sa capacité à respecter les besoins de l’entreprise en

termes de qualité et de délais de livraison.


Risques:

Risque d’approvisionnement.

Le risque d’approvisionnement peut entraîner un risque de marge

surtout dans les situations où le fournisseur est en position de force.

Le risque de trésorerie (la suppression du crédit accordé par le

fournisseur à l’entreprise représente une perte de ressource

financière du cycle d’exploitation)

La maîtrise du risque fournisseur doit surtout se faire en amont, lors du

choix du fournisseur l’entreprise doit définir un cahier de charges très

détaillé


Risques liés à la gestion du stock:

La détention de stock représente tout d’abord un risque de marge

Le stock représente un risque de trésorerie ou de liquidité parce

qu’il nécessite l’immobilisation de capitaux qui ne rapportent rien.

Risque de rupture de stock

Risque de dépréciation du stock

Risque d’obsolescence


Enjeux de la gestion des stocks:

L’enjeu principal d’une politique de gestion de stocks est optimiser

les niveaux de stocks dans une optique de réduction de coûts, tout en

améliorant la qualité de service et donc la satisfaction du client.

Les stocks intermédiaires doivent assurer une certaine fluidité dans le

cycle de production tout en évitant des goulots d’étranglement qui

pourraient le ralentir.


Le sur stockage peut conduire à bénéficier de l’économie

d’échelles

Une prévision de la demande le plus proche possible de la réalité

devrait permettre de gérer les stocks pour éviter une rupture de

stock

Finalement, dans une optique de Supply Chain étendue, les

enjeux liés à la collaboration et au partage de risque entre

l’entreprise et ses partenaires est devenu primordiale

En une phrase, on peut dire que l’enjeux de la gestion de stock est

d’avoir suffisamment de stock pour pouvoir répondre correctement

aux besoins et pas trop pour ne pas avoir à supporter les différents

coûts de stock.


La fluidité des échanges entre le fournisseur et son client est

indispensable pour assurer la prévention de toute rupture dans la Supply

Chain et donc assurer son bon fonctionnement.

Ainsi, les tâches à accomplir doivent suivre un work-flow se basant sur:

L’anticipation des évènements

La conformité (la livraison est conforme à la commande)

L’exécution des évènements tels que l’envoie de marchandise,

l’émission de la facture…


Ce work-flow, qui doit être garant de la bonne gestion et coordination

des flux de marchandises et des flux financiers, nécessite donc une

fluidité optimale des échanges d’information tout au long de la

chaîne.

Le partage d’information se fait de plus en plus de manière

informatisée. On peut parler de workflow à valeur ajoutée qui

permettent de dématérialiser les flux et les process. Cette relation

informatisée avec les systèmes internes et externes à l’entreprise

permet d’accélérer le flux d’information tout au long de la chaîne de

valeur et donc d’accélérer aussi les processus inhérents.


Conclusion




Introduction




Nous avons vu tout au long de cette étude l’importance de la

coordination des flux au sein de la chaine logistique, cette

coordination qui passe par un engagement total des différentes

composantes & collaborateurs de l’entreprise.




logistique2010/La logistique intégrée.flv

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