Download doc - Evaluarea performantei

Evaluarea performanţelor angajaţilor

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE JURNALISM ŞI ŞTIINŢELE COMUNICĂRIIMASTER : COMUNICARE ŞI RESURSE UMANEIDSemestrul III

Titlul cursului :

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

Titularul cursului:Lector Univ. Dr. Ruxandra Boicu

1


CUPRINS

IntroducereDescrierea cursuluiObiectivele cursului

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : ASPECTE TEORETICE ŞI METODOLOGICE

Descrierea unităţii IObiectivele unităţii II. Aspecte teoreticeI.1.Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi influenţele acestora asupra resurselor umaneI.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umaneI.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările impuse managementului resurselor umaneI.3. Evaluarea performanţelor anagajaţilor - abordare teoretico-metodologicăI 3.1. DefiniţieI.3.2 Funcţiile evaluării performanţelorI 3.3. Evaluarea formală şi informalăI.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluatI.3.5. Procesul evaluăriiI.3.5.1. Etapele evaluăriiI.3.5.2. Implementarea evaluăriiBibliografie minimală

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: MĂSURAREA PERFORMANŢELOR ŞI DIFICULTĂŢILE PROCESULUI

Descrierea unităţii IIObiectivele unităţii IIII.1. Măsurarea performanţelorII.1.1. Centrul de evaluareII.1.2. Managementul prin obiectiveII.1.2.1. MOB ca sistemII.2. Probleme ale evaluăriiII.2.1. Prevenirea eventualelor problemeII.3. Metode de evaluareII.3.1. Scala de apreciere grafică

2


II.3.2. Notarea pe bază de eseuII.3.3. Notarea pe baza incidentului criticII.3.4. Distribuţia forţatăII.3.5. PoziţionareaII.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele individualeBibliografie minimală

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: SISTEMUL EFICIENT DE EVALUARE ŞI TIPURILE PERFORMANŢELOR

MĂSURATE

Descrierea unităţii IIIObiectivele unităţii IIIIII.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelorIII.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluareIII.2.1. ObiectiveleIII.2.2. CriteriileIII.3. Tipurile de performanţe măsurateIII.4. Modelul HenemanTeme recapitulativeBibliografie generală

3


INTRODUCERE

DESCRIEREA CURSULUI

Cursul încadrează activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor în

ansamblul activităţilor de management al resurselor umane.

Se vor studia criteriile de evaluare a randamentului şi a performanţei,

obiectivele evaluării, etapele procesului de evaluare ; se vor descrie tipurile de

evaluări formale şi metodele de evaluare a performanţei personalului, în

conformitate cu literatura de specialitate ( metode comparative, metode bazate

pe standarde, MOB, interviul, testele de aptitudini, etc.).

De asemenea, cursul va evidenţia rolurile evaluatorilor şi ale celor evaluaţi, în

procesul evaluării eficiente, precum şi erorile de percepţie ce pot vicia

rezultatele acestuia (prejudecăţi, generalizări, efectul de halou, efectul criteriului

unic, etc.).

Se va demonstra importanţa evaluării pentru managementul organizaţiei, pentru

realizarea strategiilor şi politicilor în domeniul resurselor umane, precum şi

pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. Nu este neglijată nici dezvoltarea

individuală a personalului.

Cursul mai cuprinde abordarea evaluării ca proces esenţial al managementului

performanţei.

OBIECTIVELE CURSULUI

La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale cursului şi de

însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili

să:

aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse

interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate

critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz

aplice metodele cele mai folosite pentru evaluarea angajaţilor

4


interpreteze abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi

pentru realizarea unei evaluări eficiente

construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile

organizaţiilor analizate

conceapă tehnici şi metode de evaluare a performanţelor angajaţilor în

domeniile lor de activitate

5


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : „ASPECTE TEORETICE ŞI

METODOLOGICE”

CUPRINS

Descrierea unităţii IObiectivele unităţii II. Aspecte teoreticeI.1.Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi influenţele acestora asupra resurselor umaneI.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umaneI.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările impuse managementului resurselor umaneI.3 Evaluarea performanţelor anagajaţilor- abordare teoretico-metodologicăI.3.1. DefiniţieI.3.2. Funcţiile evaluării performanţelorI.3.3. Evaluarea formală şi informalăI.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluatI.3.5. Procesul evaluăriiI.3.5.1. Etapele evaluăriiI.3.5.2. Implementarea evaluăriiBibliografie minimală

6


DESCRIEREA UNITĂŢII I

Cursul “Evaluarea performanţei angajaţilor”, destinat studenţilor la Masterul

„Comunicare şi resurse umane”, debutează cu unitatea (1) care prezintă

importanţa evaluării personalului pentru managementul organizaţiei, pentru

realizarea strategiilor şi a politicilor în domeniul resurselor umane şi pentru

dezvoltarea carierei angajaţilor.

Unitatea 1 conţine teoriile şi definiţiile consacrate ale procesului evaluării,

factorii implicaţi în acest proces, obiectivele evaluării, precum şi etapele

procesului de evaluare. De asemenea, se descriu tipurile de evaluări formale şi

informale, cu avantajele şi dezavantajele lor respective.

Unitatea 1 dă posibilitate masteranzilor să-şi verifice cunoştinţele dobândite,

prin 3 teme de reflecţie şi trei seturi de teste de autoevaluare. Pentru

aprofundarea cunoştinţelor oferite de unitate, se recomandă o bibliografie

minimală.

OBIECTIVELE UNITĂŢII I

Prin parcurgerea unităţii 1, studenţii masteranzi vor cunoaşte:

principalele teorii în domeniul “Evaluării performanţelor resurselor

umane”

motivele evaluării personalului

obiectivele evaluării angajaţilor

abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi pentru

realizarea unei evaluări de succes

principalele categorii de evaluatori

etapele procesului de evaluare

7


I. Aspecte teoretice

I.1. Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi

influenţele acestora asupra resurselor umane

Globalizarea caracteristică secolului XXI stabileşte noi provocări pentru

managementul resurselor umane, mai ales pentru afacerile şi corporaţiile

transnaţionale. Afacerile globale se caracterizează printr-un flux continuu de

resurse umane şi financiare, mai ales în economiile dezvoltate ale UE, NAFTA,

ASEAN, etc. Aceste economii dezvoltate îşi deschid accesul la noi pieţe ceea ce

impune necesitatea administrării resurselor umane cât mai eficient pentru a

câştiga avantaje competitive pe pieţele globale. Pentru a obţine acest avantaj,

organizaţiile trebuie să înţeleagă cât mai realist factorii care determină eficienţa

şi eficacitatea diferitelor practici şi abordări ale resurselor umane. Există

numeroase diferenţe naţionale între dimensiunile care afectează investiţiile

străine directe în fiecare ţară. Aceste dimensiuni influenţează în mod

semnificativ modul de construire a unei afaceri şi au un impact deosebit asupra

resurselor umane.

Factorii care afectează managementul resurselor umane pe pieţele

globale sunt:

Cultura

Sistemul economic

Sistemul politic- cadrul legal

Forţa de muncă

Cel mai important şi relevant pentru managementul resurselor umane este

ultimul factor, şi anume forţa de muncă, capitalul uman în general: capacităţile,

competenţele şi abilităţile forţei de muncă. Se susţine punctul de vedere

conform căruia competenţa obţinută pe baza unor resurse umane capabile

reprezintă o sursă importantă de obţinere a avantajelor competitive, ceea ce

8


poate determina modul de implementare a afacerilor într-o ţară străină. Aceasta

este explicaţia parţială a pătrunderii rapide a afacerilor din SUA şi din Japonia

pe piaţa Asiei de SE şi pe cea a Mexicului.

I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane

O importanta tendinţă actuală este angajarea de personal pentru

departamentele de resurse umane care să aibă atât competenţe profesionale, cât

şi manageriale. Competenţele manageriale, mai ales în domeniul resurselor

umane, crează 2 avantaje semnificative pentru funcţia resurselor umane:

sporesc statutul departamentului de resurse umane;

acţionează ca o influenţă importantă la nivelul integrării managementului

resurselor umane în strategia organizaţională.

Studiile asupra competenţelor manageriale au reliefat faptul că dinamismul

intern al funcţiei de resurse umane serveşte drept cel mai critic mecanism care

asigură continuarea procesului integrării în circumstanţe organizaţionale şi

strategice favorabile.

Pentru a fi competitivi, specialiştii în managementul resurselor umane

trebuie să se preocupe în special de direcţiile înspre care se va dezvolta

managementul resurselor umane şi nu numai de stadiul actual de dezvoltare.

Principalele tendinţe de luat în considerare sunt:

1. Tehnologia informaţiei

Comerţul electronic şi mediile de comunicare

Procesele automatizate

Reducerea timpului şi costurilor administrative de procesare

2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri şi consultanţi interni

3. Globalizarea resurselor umane

9


4. Noul parteneriat, mai ales în domeniul managementului relaţiilor cu piaţa

muncii

5. Problemele legate de muncă

Umanizarea mediului de muncă

Orar flexibil, învoiri, zile libere

6. Demografia în schimbare

Diversitatea

Timp mai redus de angajare a forţei de muncă

7. Dezvoltarea ledership-ului

Dezvoltarea angajaţilor

Trainingul

Necesitatea perfecţionării continue

8. Pachetele de compensaţii

Programele de recompense alternative

Practicile noi in programele de beneficii

9. Procesul de selecţie şi integrare a noilor valori

Convertirea cunoştinţelor şi abilităţilor în comportamente

10. Descentralizarea

Mutarea procesului decizional mai aproape de client

11. Administrarea schimbării

Responsabilitatea

Politizarea sporită

Privatizarea programelor şi funcţiilor

Flexibilizarea sistemelor de minimizare a regulilor şi maximizare a rezultatelor

Delegarea sporită a resurselor umane

I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările ce se impun

în managementului resurselor umane

10


Schimbările economice şi politice ale tranziţiei au avut consecinţe

importante asupra resurselor umane. Cetăţenii şi-au asumat noi responsabilităţi,

noi roluri sociale, economice şi politice, şi-au valorificat cunoştinţele,

experienţa şi competenţele într-un context cu totul nou. Contextul rezultă din

acţiunea convergentă a iniţiativei private, a concurenţei şi a insecurităţii sociale,

precum şi din dificultăţile inerente oricărei schimbări de regim. În noile condiţii

economice şi sociale, capitalul uman existent a cunoscut o puternică eroziune,

dar şi procese de valorificare alternativă prin adaptare şi creaţie, fapt care a

asigurat în mare parte satisfacerea nevoilor unei pieţe haotice şi incerte. Această

situaţie contradictorie, care îmbină declinul şi apatia cu apariţia unor noi

competenţe, instituţii şi centre de excelenţă, trebuie valorificată în strategia de

dezvoltare a resurselor umane. Noile focare de inovare şi expertiză trebuie să

devină pârghia principală a schimbării sociale. Pentru aceasta, ele nu trebuie

doar protejate sau conservate, ci şi identificate, încurajate şi valorificate ca

centre de decizie, management şi influenţă socială.

Simpla schiţare a problemelor cu care se confruntă politicile în domeniul

resurselor umane, ca urmare a impactului negativ al costurilor ridicate ale

reformei economice indică discrepanţa existentă între orizontul urgenţelor şi

orizontul perspectivelor, între măsurile care trebuie luate pentru preîntâmpinarea

erodării şi subutilizării resurselor umane şi necesitatea dezvoltării acestora într-o

structură de cunoştinţe, competenţe şi atitudini corespunzătoare noilor cerinţe

economico-sociale. În acest sens, este necesar ca politicile în domeniul

resurselor umane să îmbine politicile sociale de protecţie a capitalului uman,

configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor

obiective stabilite pe termen mediu şi lung. Din această perspectivă, sunt

necesare următoarele procese:

continuarea reformei şi încurajarea evoluţiilor economice sustenabile;

crearea unui mediu economic favorabil dezvoltării umane;

susţinerea dezvoltării umane a grupurilor vulnerabile;

11

CADRUL POLITIC

Direcţii de acţiune


consolidarea cadrului instituţional şi legislativ al dezvoltării umane;

realizarea unei protecţii sociale active pentru persoanele disponibilizate şi aflate

în şomaj;

dezvoltarea de programe compensatorii de "a doua şansă" pentru populaţia

defavorizată.

Accelerarea reformei economice şi instituţionale, inclusiv asumarea

normelor europene, finalizarea şi consolidarea reformelor sociale, ca şi a

instituţiilor pieţei constituie, în următorii ani, axul principal al sporirii

capacităţii de răspuns la normele Uniunii Europene. În consecinţă, crearea unei

economii de piaţă funcţionale, eficiente şi competitive, capabile să facă faţă

concurenţei pe piaţa internă a UE, devine principala prioritate a politicii

economice şi sociale. Din această perspectivă, principalele obiective strategice

sunt:

stabilizarea macroeconomică şi accelerarea transformărilor din economia reală;

reglementarea regimului proprietăţii private şi, respectiv, al celei publice;

coordonarea politicilor economice globale şi a celor sectoriale, astfel încât să nu

mai apară disonanţe cu efecte economice negative;

corelarea politicilor, a obiectivelor şi mecanismelor de realizare, cu resursele

reale şi potenţiale, ambele fiind centrate pe rezultate vizibile;

crearea unei culturi manageriale şi organizaţionale performante la toate

nivelurile;

introducerea primatului competenţei în recrutarea şi promovarea forţei de

muncă;

încurajarea dezvoltării mediului de afaceri în general, a producţiei pentru export

şi respectiv a exportului de bunuri şi servicii cu grad înalt de complexitate;

încurajarea unităţilor economice mici şi mijlocii care să folosească eficient

resursele locale şi regionale;

12

CONTEXTUL SOCIO-ECONOMIC


asigurarea tranziţiei către economia serviciilor, printr-o mai mare concentrare

asupra valorificării informaţiei, circulaţiei bunurilor, valorii adăugate de creaţia

şi inteligenţa umană;

sporirea capacităţii de absorbţie şi valorificare a finanţării externe;

refacerea echilibrului între consum şi resursele disponibile, între performanţa

economică şi venituri;

creşterea capacităţii de negociere a reprezentanţilor României în contactele

economice internaţionale;

întărirea, pe baza relansării creşterii economice, a coeziunii sociale, dezvoltarea

parteneriatului între actorii sociali, între sectorul public şi cel privat, între

guvernare şi societatea civilă.

Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice şi sociale să

fie realizate, este nevoie de demersuri simultane în sectoarele “neproductive”

precum educaţia, formarea profesională, sănătatea, cercetarea ştiinţifică şi

protecţia socială. “Cercul vicios al resurselor umane” nu poate fi depăşit decât

printr-o politică concertată, care să mobilizeze deopotrivă investiţiile în

capitalul uman şi în capitalul fizic. În ultimă instanţă, întârzierea reformelor

economice şi problemele sociale se explică, dincolo de indecizia politică şi

startul defavorabil al tranziţiei, printr-un deficit cronic în domeniul

competenţelor şi al atributelor umane în domeniile culturii organizaţionale,

coeziunii sociale, calităţii vieţii, participării civile, socializării politice,

moralităţii publice, echităţii, dezvoltării durabile. Capitalul instituţional şi cel

cultural trebuie incluse în orice ecuaţie a dezvoltării durabile.

În condiţiile de deteriorare a mediului economic şi social, principalele

direcţii şi instrumente de acţiune sunt:

revizuirea priorităţilor sectoriale: industriile agricole şi alimentare, industria

uşoară, industriile prelucrătoare, turismul, inclusiv turismul cultural şi

agroturismul;

dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii naţionale şi locale;

13

Direcţii de acţiune


încurajarea cercetării ştiinţifice naţionale, în special în domeniile în care este

deja competitivă;

adâncirea şi consolidarea reformei administraţiei locale;

asigurarea - în condiţiile accelerării vitezei de însuşire/aliniere la normele

europene - a stabilităţii legislative în domeniul economic, ca fundament al

atragerii capitalului autohton şi străin, a finanţărilor europene, necesare

dezvoltării;

reforma sistemului bancar;

realizarea cu mai mult curaj a politicii de lichidare a întreprinderilor nerentabile,

generatoare de pierderi;

completarea acţiunilor de restructurare/lichidare a unor întreprinderi, cu

programe sociale şi politici active;

reducerea ratei de fiscalitate;

încurajarea formării de noi întreprinderi mici si mijlocii;

revizuirea sistemului de protecţie socială în cazul concedierilor colective.

Sistemul plăţilor compensatorii, aplicat din 1997, cu toate modificările pe care

le-a suferit, este mult prea costisitor şi prea puţin eficient în domeniul politicilor

active ale pieţei muncii, ale motivaţiei pentru căutarea unui alt loc de muncă,

pentru mobilitatea profesională etc.; mai mult decît atât, acest sistem nu a

reprezentat decât o soluţie pe termen scurt cu potenţial de destabilizare socială;

susţinerea sistematică prin finanţare publică şi, respectiv, alternativă, a unor

sectoare vitale pentru dezvoltarea resurselor umane: educaţia, sănătatea,

protecţia mediului, condiţiile de muncă, odihnă şi timp liber etc.

I.2.1. Managementul resurselor umane în sectorul public

Managementul resurselor umane în sectorul public se referă la crearea şi

utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi leadership-ului necesar

14


pentru a dezvolta eficient şi eficace politicile guvernamentale. Tendinţa ţărilor

dezvoltate este de-a integra politicile de personal cu strategiile, bugetele şi

componentele managementului public.

În cursul anilor 1990 şi 2000 s-au realizat transformări esenţiale în

domeniul managementului public al personalului în ţarile membre OECD.

Multe ţări au descentralizat responsabilităţile în domeniul managementului

resurselor umane şi au creat bugete separate pentru departamente şi agenţii. Ele

au adoptat şi sisteme de plată şi angajare mai flexibile. Reformele au creat

flexibilitate şi au sporit capacitatea sectorului public de a face faţă provocărilor

globalizării şi ale mediului în permanentă schimbare.

La începutul secolului XXI, principala preocupare a serviciilor publice

vizează îmbunătăţirea şi menţinerea competitivităţii angajatorului pe piaţa

muncii, în vederea atragerii şi menţinerii forţei de muncă competente. Această

sarcină cere un management de calitate, dezvoltarea continuă a sistemului de

angajare şi a mediului de muncă.

Ca parte integrantă a noului program de muncă pentru 2000-2002,

PUMA se axează, în domeniul managementul resurselor umane, pe 4 proiecte:

Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care să susţină

eforturile guvernamentale de a spori competitivitatea angajatorului public pe

piaţa muncii. Proiectul se concentrează pe strategii şi politici de succes adoptate

de statele membre;

Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din mediul

economic: guvernele trebuie să redefinească rolul liderilor publici;

Standardele profesionale şi etica : se urmăreşte asistarea programelor guvernelor

în vederea susţinerii aplicării unor standarde profesionale înalte şi adoptarea

unei etici profesionale exemplare;

Managementul cunoştinţelor devine o provocare pentru organizaţiile actuale.

Concluzii intermediare 1:

15


Pe lângă cultura şi factorii politico-economici caracteristici societăţii

căreia îi aparţine, organizaţia trebuie să aibă în vedere factorul uman, forţa de

muncă. Competenţa obţinută pe baza resurselor umane capabile reprezintă o

sursă importantă de obţinere a avantajelor competitive. Tendinţele actuale ale

dezvoltării economico-sociale îşi pun amprenta asupra funcţiei de management

al resurselor umane: este necesar ca politicile în domeniul resurselor umane să

îmbine politicile sociale de protecţie a capitalului uman, configurate pe termen

scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor obiective stabilite pe

termen mediu şi lung.

În sectorul public, managementul resurselor umane are în vedere crearea şi

utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi leadership-ului necesar

pentru a dezvolta eficient politicile guvernamentale. Tendinţa actuală vizează

integrarea politicilor de personal cu strategiile, bugetele şi componentele

managementului public.

Temă de reflecţie 1:

16

Concluzii

Expuneţi în 250 de cuvinte politicile în domeniul resurselor umane de contracarare a impactului negativ al costurilor ridicate presupuse de reforma economică.


Test de autoevaluare 1 :

I.3. Evaluarea performanţelor angajaţilor - abordare teoretico-

metodologică

I.3.1. Definiţie

În literatura de specialitate s-au dat numeroase definiţii acestui proces.

Printre cele mai elocvente în domeniu este definiţia1 conform căreia evaluarea

personalului reprezintă procesul continuu de informare a angajaţilor cu privire

la cât de bine şi de eficient îşi îndeplinesc sarcinile într-o organizatie . Aceasta

este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager şi totodata una

dintre principalele provocări. Nu este întotdeauna uşor să judeci obiectiv

performanţa unui angajat şi adesea este mai dificil să-i prezinţi angajatului

această judecată într-un mod constructiv şi nejignitor.

T. Haimann2 consideră că evaluarea performanţelor este o evaluare

formală a activitatilor legate de munca angajatilor. Aproape întotdeauna

evaluările se fac de către managerii superiori, o dată la şase sau douăsprezece

1 J. A. Stoner, C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986

2 T. Heimann, W. G. Scott, P. E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985.

17

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate 1. Principalele tendinţe în managementul resurselor umane sunt:

a. Timpul mai redus de angajare a forţei de muncăb. Trainingulc. Mutarea procesului decizional mai aproape de conducere

2. Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din mediul economic presupune:

a. flexibilitate b. preocuparea preponderentă pentru realizarea sarcinilorc. adaptabilitate


luni. Deşi contribuie la planificarea activităţii organizaţiei, evaluarea este

folosită mai ales pentru a evidenţia gradul în care managerii şi departamentele

lor ajută organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele.

Fischer3 defineşte evaluarea drept procesul prin care este apreciată

contribuţia unui angajat la dezvoltarea organizaţiei. Feedback-ul implicat de

evaluare permite angajatului să cunoască cum îi sunt apreciate performanţele în

funcţie de standardele organizaţiei. Acest proces poate afecta atitudinea

angajatului faţă de organizaţie şi faţă de el însuşi. Dacă este utilizat

corespunzător, procesul de evaluare poate spori considerabil motivaţia si

performanţele angajaţilor.

Majoritatea organizaţiilor au sisteme proprii de evaluare. Aceste sisteme

generează informaţii care sunt folosite ca bază de date pentru determinarea

măririlor salariale şi a promovărilor şi astfel joacă un rol important în carierele

celor mai mulţi dintre angajaţi. Ed Yager4 defineşte evaluarea performanţelor

astfel: “un proces interpersonal care are loc în mod regulat şi frecvent între

manageri şi angajaţi. Orice tip de evaluare, formală sau informală, generală sau

particulară, ar trebui să urmărească modul în care este rezolvată fiecare sarcină

sau activitate în parte. Întotdeauna trebuie să se facă comentarii, laude sau

obiecţii. Acesta este rolul esenţial al unui manager - poate principalul rol.”

I.3.2. Funcţiile evaluării performanţelor

Evaluarea poate fi utilizată în multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se

concentrează asupra îmbunătăţirii performanţelor şi carierelor viitoare ale

angajaţilor.

Utilizările administrative ale evaluării includ luarea deciziilor în ceea ce

priveşte promovările şi creşterile salariale. Informaţiile obţinute în urma

evaluării sunt, de asemenea, folosite pentru cercetare, în vederea organizării de

traininguri şi de programe de perfecţionare.

3 D. C. Fischer, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.4 Ed Yager, “A Critique of Performance Appraisal Systems”, Personnel Journal, Feb. 1981, p. 129-130.

18


Fischer5 consideră că procesul evaluării îndeplineste următoarele funcţii:

Evaluarea contribuie la stimularea angajaţilor datorită proceselor pe care

le implică :

susţinerea performanţelor :

Folosirea evaluării ca instrument de dezvoltare a angajatului conferă

superiorului rolul de a susţine şi încuraja angajatul. Prin informarea angajaţilor

asupra performanţelor trecute, supervizorii îi pot încuraja să producă rezultate

bune în continuare. Astfel, laudele pot spori satisfacţia unei măriri salariale.

îmbunătăţirea performanţelor :

Supervizorii pot utiliza datele obţinute în urma evaluării pentru a sugera

căile prin care performanţele angajatilor vor spori în viitor. Ei pot reliefa

punctele forte şi slabe ale agajatului, ajutându-l astfel să găsească modalităţi de

perfecţionare a muncii sale. În plus, supervizorul poate discuta cu fiecare

angajat despre obiectivele muncii sale şi stabili împreună un program de

realizare a acestora.

dezvoltarea carierei :

Evaluarea oferă ocazia ca supervizorii şi angajaţii să poarte discuţii în

ceea ce priveşte obiectivele şi planurile pe termen lung ale carierei fiecărui

angajat. Supervizorul poate sfătui salariaţii asupra paşilor următori pe care

trebuie să-i facă. Pe baza performanţelor trecute, supervizorul îi poate consilia

asupra căilor de îmbunătăţire a acestora, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe

termen lung. Ca rezultat, angajaţii vor fi mai motivaţi să atingă performanţe

superioare în postul actual, ceea ce îl poate conduce la promovarea dorită.

determinarea necesităţii organizării trainingurilor:

5 Op.cit.

19

1. Evaluarea ca instrument de dezvoltare a angajaţilor


Evaluarea furnizează informaţii despre nevoia de organizare a

programelor de perfecţionare pentru angajaţi. Dacă un angajat nu are

performanţele aşteptate, un program de perfecţionare îi poate da oportunitatea

să-şi corecteze anumite abilităţi sau să-şi îmbogăţească cunoştinţele. Un angajat

care atinge performanţele planificate poate urma un program de dezvoltare care

să-l pregatească pentru o viitoare promovare.

Pe lângă funcţiile sale în dezvoltarea angajaţilor, evaluarea poate fi

folosită şi în scopuri administrative. Evaluarea performanţelor este utilizată

pentru corelarea recompenselor cu performanţele şi pentru cuantificarea

eficienţei politicilor şi strategiilor în activitatea de management al resurselor

umane.

Corelarea recompenselor cu performanţele

Procesul de evaluare fundamentează sistemul de recompense şi sancţiuni ale

unei organizaţii. Angajaţii care sunt evaluaţi pozitiv vor primi recompense,

precum creşterile salariale şi primele, pe când cei care sunt evaluaţi nefavorabil

vor primi sancţiuni, incluzând chiar şi retrogradarea. Alte decizii derivate din

procesul evaluării includ promovările, concedierile, transferurile şi deciziile

disciplinare.

Scopul corelării evaluării performantelor cu recompensele şi sancţiunile

este de a motiva angajaţii astfel încât să obţină rezultate mai bune. Din păcate,

corelarea este mai uşor de declarat decât de realizat. Performanţele individuale

trebuie corect evaluate, recompensele acordate trebuie să aibă într-adevăr

valoare pentru angajaţi, iar organizaţia trebuie să dezvolte un sistem de

recompense care să fie perceput de angajaţi ca fiind corect şi echitabil. Sistemul

va eşua dacă salariaţii consideră că managerii şi superiorii distribuie

recompense în funcţie de afinităţi şi criterii subiective.

Evaluarea programelor şi politicilor resurselor umane

20

2.Evaluarea ca instrument administrativ


Evaluarea poate fi realizată înainte sau după operarea unor schimbări, pentru

a observa impactul schimbărilor şi părerea angajaţilor vizaţi de acestea.

În viziunea lui Derek Torrington (1991), informaţiile obţinute în urma

evaluării trebuie utilizate pentru:

Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;

Acordarea feedback-ului;

Sporirea motivaţiei;

Identificarea necesităţilor angajaţilor de participare la traininguri;

Identificarea potenţialului angajaţilor

Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a exigentelor impuse de angajator;

Creşterile salariale;

Dezvoltarea carierei;

Informaţii necesare pentru planificarea resurselor umane.

Concluzii intermediare 2:

Procesul evaluării este:

activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în

vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii

îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin;

măsurarea contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de timp dată;

tipul de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau

estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite,

precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori, sau

cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută. (Manolescu,

2001)

21

Concluzii


Funcţiile evalării formale a angajaţilor conferă evaluării caracteristicile unui

instrument administrativ, precum şi ale unui instrument al dezvoltării personale

a angajaţilor.


22

Comentaţi în 250 de cuvinte beneficiile procesului evaluării formale pentru angajaţi, conform lui Fisher (1990).


Test de autoevaluare 2:

I.3.3. Evaluarea formală şi informală

În literatura de specialitate, se precizează că evaluarea are loc atât in

mod informal, cât şi sistematic.

Evaluarea informală6 are loc zilnic, fiind rodul relaţiilor informale

create între manageri şi subordonaţi. Ea se materializează în aprecieri spontane

ale managerului privitoare la o anumită sarcină care a fost sau nu bine realizată

de către angajat. Procesul poate porni şi de la angajat, când acesta se interesează

de modul în care a indeplinit o sarcină. Datorită strânsei legături între

comportamentul angajaţilor şi feedback-ul primit, acest gen de evaluare

încurajează eficient şi rapid îmbunătăţirea performanţelor, înainte ca problemele

să devină grave. Angajatul unei organizaţii trebuie să perceapă evaluarea nu ca

6 Stoner, op.cit.

23

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate :

1. Utilizarea informaţiilor reieşite în urma evaluării cuprinde, printre altele:

a. identificarea potenţialului angajatuluib. sporirea motivaţiei angajatoruluic. planificarea resurselor umane

2. Definiţia dată evalării de către Lemaître (1983) conţine elemente suplimentare faţă de definiţiile precedente; care sunt aceste elemente?

a. operaţiune periodică scrisă b. bilanţ al muncii depuse prin raportarea la obiectivele stabilite de

şeful ierarhic

c. evaluarea şanselor de evoluţie

d. presupune discuţii personale: schimb de opinii între evaluator şi

evaluat


pe o activitate întamplătoare, ci ca pe una importantă, parte integrantă a culturii

organizaţionale.

Evaluarea sistematică, formală, are loc o dată sau de două ori pe an, în

mod organizat. Acest gen de evaluare îşi propune patru obiective:

1. Să informeze oficial angajaţii despre cât de eficientă este munca lor şi

cum este ea apreciată de conducere;

2. Să identifice acei angajaţi care merită o mărire de salariu;

3. Să identifice angajaţii care au nevoie de pregătire suplimentară;

4. Să identifice angajaţii care reprezintă potenţiali candidaţi pentru

promovări.

Este important ca managerii să diferenţieze performanţele curente ale

angajaţilor de potenţialul lor general. În multe organizaţii însă, managerii

presupun în mod greşit că dacă un subordonat are capacitatea şi cunoştinţele să

realizeze bine o sarcină, se va descurca lăudabil şi într-o altă funcţie cu mai

multa responsabilitate. Din acest motiv, angajaţii sunt promovaţi uneori pe

poziţii pentru care nu au calificarea necesară.

La rândul său, Fischer (1990) consideră că marile organizaţii obişnuiesc

să foloseasca atât evaluarea formală, cât şi pe cea informală, pe când

organizaţiile mai mici folosesc numai evaluarea informală.

I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator - evaluat

În procesul evaluării performanţelor, persoana evaluatorului ocupă un

loc central7, de calităţile lui personale, profesionale şi de experienţa dobândită

depinzând calitatea evaluărilor angajaţilor. Caracteristicile unui evaluator: tânăr,

vârstnic, bărbat sau femeie, pot distorsiona acurateţea informaţiilor obţinute. De

aceea, o problema importantă a procesului de evaluare a performanţelor este

7 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

24


alegerea categoriilor de evaluatori şi a strategiilor de evaluare. Evaluarea poate

fi realizată de membrii următoarelor categorii:

Această formulă reprezintă baza celor mai multe sisteme de evaluare.

Cele mai multe studii realizate în Marea Britanie - Gill (1977) şi Long (1986) –

şi în SUA, au demonstrat că între 86% şi 98% dintre organizaţii folosesc

evaluarea de către şeful imediat superior. Raţiunea este că managerii direcţi

cunosc cel mai bine performanţele angajaţilor lor, precum şi cerinţele activităţii

desfăşurate de aceştia. Totodată, superiorul imediat are oficial autoritatea

necesară pentru a realiza evaluarea subordonaţilor.

Calitatea evaluării este cu atât mai bună cu cât evaluatorul are un contact

mai bun cu persoana evaluată şi cu activitatea desfaşurată de ea.

În noile condiţii ale formelor de organizare, ale răspândirii geografice tot

mai largi a personalului, precum şi ale noilor mijloace de telecomunicaţii, şeful

direct poate să nu mai fie persoana cea mai autorizată să evalueze cât mai realist

performanţele.

Controlul evaluărilor realizate de superiori:

În multe sisteme de evaluare, lipsa motivării corespunzatoare a

evaluatorilor îi determină pe aceştia să nu dea atenţia cuvenită procesului de

evaluare. Pentru corectarea acestor deficienţe, unele sisteme includ un

mecanism de control, de cele mai multe ori cel care controlează este şeful

managerului care a evaluat performanţele angajaţilor. Acesta verifică acurateţea

şi obiectivitatea formularelor completate şi a aprecierii oferite. Uneori se pot

organiza întrevederi şi schimburi de opinii între evaluator şi controlor, chiar

înaintea începerii procesului evaluării, pentru a se elimina posibilele divergenţe.

Totodată, controlorii adună informaţii despre cât de capabili sunt managerii să

analizeze date care sunt extrem de importante în procesul evaluării.

25

1. Evaluarea de către managerii sau şefii direcţi


Această metodă de evaluare poate furniza informaţii preţioase, relevante,

corecte şi realiste privind comportamentul managerilor. Ea mai poartă numele

de evaluare ascendentă şi este o componentă a unui proces general de

comunicare ce poate genera variate efecte comportamentale. Evaluările de către

subordonaţi, ca şi evaluările de către colegi contribuie la evaluările de tip “360

de grade”.

Evaluarea menţionată prezinta numeroase avantaje:

acordă angajaţilor autoritate şi control asupra activităţii managerilor;

permite îmbunătăţirea performanţelor managerilor;

determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;

face posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale şi identificarea

punctelor slabe ale managerilor.

Totodată se înregisterază şi multe dezavantaje:

reacţia negativă a unor manageri în momentul evaluării lor de către

subordonaţi;

teama subordonaţilor de represalii din partea managerilor, lucru ce-i

determină să nu evalueze corect performanţele superiorilor. De aceea,

păstrarea anonimatului evaluatorului este absolut necesară pentru acest

tip de evaluare;

încercând să câştige bunăvoinţa subordonaţilor, managerii îşi

diminuează interesul pentru evaluarea corectă a performanţelor

angajaţilor;

subordonaţii pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi, neavând

pregătirea necesară pentru evaluarea performanţelor unui manager ;

Acest tip de evaluare poate fi extrem de eficace, generând date de o

mare acurateţe, din cel putin două raţiuni: colegii sunt mai aproape de

26

2. Evaluarea de către subordonaţii direcţi

3. Evaluarea de către colegi


activitatea desfăşurată de către cel evaluat, iar interacţiunile zilnice facilitează

crearea unei opinii fondate asupra performanţelor acestuia. Folosirea colegilor

ca evaluatori produce un număr de evaluări independente, comparativ cu

evaluarea realizată de şeful ierarhic, care oferă o singură perspectivă.

Evaluările colegilor sunt mai stabile în timp, vizează mai multe

dimensiuni ale performanţei, disting mai bine eforturile de performanţe şi pun

accentul pe abilităţile legate de sarcină.

O problemă potenţială, însă, o reprezintă timpul necesar colectării

evaluărilor colegilor. Totodată, există un mare pericol, acela al apariţiei

neînţelegerilor între colegi care pot deteriora relaţiile de muncă, climatul şi

cultura organizaţională.

Evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă dezvoltării

resurselor umane în general şi a individului în special.

Deşi s-au constatat multe efecte pozitive, totuşi puţine organizaţii

ultilizează acest tip de evaluare. Williams şi Herriot (1989) au demonstrat că

media acestor evaluări este superioară evaluării unice. Latham si Wexley (1981)

menţionează doi factori care stau la baza acurateţii acestui tip de evaluare:

numărul mare de aprecieri şi gradul de interacţiune între colegi. Pentru a susţine

acest punct de vedere, Thompson (1991) apreciază că o cultură organizatională

bazată pe munca în echipă şi fără structuri ierarhice rigide este o condiţie

absolut necesară pentru implementarea acestui tip de evaluare.

Comisiile de evaluare trebuie să fie compuse din mai mulţi membrii şi se

justifică în situaţiile în care este necesară obţinerea unui grad înalt de

diferenţiere a performanţelor. În momentul în care numărul evaluatorilor creşte,

creşte şi posibilitatea obţinerii unor date şi informaţii cât mai corecte şi de o

înaltă obiectivitate. Astfel creşte şansa ca evaluarea să fie cât mai completă.

Subordonaţii sunt notaţi de către un comitet managerial sau de către o

serie de mai mulţi manageri care completează fişe de evaluare în mod

independent. Această variantă de evaluare este mult mai eficientă întrucât se

bazează pe punctul de vedere al mai multor persoane.

27

4. Evaluarea de către comisiile de evaluare


Totuşi, ea prezintă dezavantajul că necesită un timp îndelungat, iar

angajaţii îşi pierd încrederea în managerul de pe nivelul ierarhic imediat

superior.

Pe de altă parte, şi în acest caz, poate apărea ceea ce literatura de

specialitate denumeşte “ignoranţa colectivă” care conduce la “evaluarea

nivelatoare”.

Avantajul autoevaluării este că obligă angajatul să reflecteze mai intens

asupra conţinutului sarcinilor sau responsabilităţilor, precum şi asupra

performanţelor obţinute. Astfel angajatul va fi satisfăcut de propria muncă, dacă

performanţele actuale le depăşesc pe cele anterioare. Totodată, superiorul poate

vedea modul în care angajatul percepe atât munca sa, obiectivele postului, cât şi

performanţele proprii. Prin autoevaluare, scade pasivitatea angajaţilor faţă de

procesul de evaluare şi creşte motivaţia îndeplinirii obiectivelor propuse.

Autoevaluarea oferă informaţii care nu pot fi cunoscute de evaluatori,

dar poate fi afectată în mai mare măsură de subiectivismul angajatului, de

eroarea de indulgenţă care apare din cauza tendinţei de supraevaluare. De aceea,

rezultatul autoevaluarilor corespunde rareori cu evaluările managerilor direcţi.

Autoevaluarea poate fi introdusă ca modalitate de motivare a angajaţilor

pentru autodepăşire şi dezvoltare profesională.

Pentru ca autoevaluarea să fie eficientă, ea trebuie concepută astfel încât

angajaţii să nu se simtă ameninţaţi de această procedură. Obiectivele şi criteriile

autoevaluarii trebuie să fie clar specificate, iar întregul formular trebuie axat pe

evoluţia viitoare. Dacă angajaţii consideră că scopul autoevaluării este în

principal aprecierea trecutului, vor fi tentaţi să se supraaprecieze, pe când dacă

vor considera că această procedura le va fi de ajutor pe viitor, vor face o

evaluare mai realistă şi mai sinceră. Prin intermediul autoevaluării, angajaţii

devin mai responsabili în ceea ce priveşte propria dezvoltare, nevoia de

îmbogăţire a cunoştinţelor şi necesitatea de a urma traininguri. Cu această

ocazie relaţiile manageri-subordonaţi devin mai strânse şi funcţionează mai

28

5. Auto-evaluarea


eficient, spre câştigul organizaţiei. Autoevaluarea depăşeşte multe probleme ale

sistemului tradiţional de evaluare şi îi determină pe angajaţi să aibă o atitudine

pozitivă şi să se pregătească mai bine pentru acest proces.

Acest tip de evaluare necesită mai mult timp şi este mai costisitoare,

totuşi poate oferi rezultate mai obiective şi mai corecte decât unele dintre

tipurile precedente de evaluare. Poate exista însă riscul ca evaluatorii externi să

nu cunoască şi deci să nu identifice aspecte relevante ale activităţii organizaţiei.

Evaluatorii externi pot fi : personal specializat, clienţi, parteneri de

afaceri, observatori independenţi, evaluatori din centre de evaluare.

I.3.5. Procesul evaluării

I.3.5.1. Etape

Procesul este alcătuit din 3 etape, conform opiniei lui T. Heimann et al.8:

1. Stabilirea standardelor de performaţă. Standardele se stabilesc în funcţie de

cerinţele şi natura posturilor, precum şi de obiectivele generale ale organizaţiei.

Ele reprezintă criteriile pe baza cărora se măsoară performanţa individuală.

2. Evaluarea propriu-zisă. În aceasta etapă, are loc evaluarea prin compararea

rezultatelor individuale cu obiectivele stabilite.

3. Interpretarea rezultatelor. Evaluarea formală trebuie să fie folosită ca feedback

pentru organizaţie (pentru a planifica noi procedee şi activităţi în cadrul

managementului resurselor umane), sau ca feedback pentru personal (pentru a

imbunătăţi comportamentul şi performanţele angajaţilor).

Evaluarea joacă un rol motivator, dând posibilitatea tuturor managerilor

să dovedească performanţele departamentului lor, importante pentru organizaţie

indiferent de mărimea departamentului.

8 Op.cit.

29

6. Evaluarea de către evaluatori externi


Etapele procesului de evaluare

Feedbackul Organizaţional

Feedbackul Personalului

Sursa: Adaptată din Nathan B. Winstanley: ”Performance Appraisals and

Management Development”, Conference Board Meeting, Martie 1976, p.57.

Conform lui Aurel Manolescu9, procesul de evaluare a performanţelor

angajaţilor are următoarele etape:

Definirea obiectivelor;

9 Op.cit.

30

Obiectivele organizaţiei

Obiectivele personalulu

i

Standardele de performanţă

Stabilite pe baza

cerinţelor posturilor şi a obiectivelor

organizaţiei

Evaluarea formală

Evaluarea abilităţilor şi a motivaţiei

Utilizarea informaţiilorPlanificarea

resurselor umane, compensarea,

salarii pe merit, traininguri, motivare.


Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se realizează,

periodicitatea precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în

acest domeniu;

Stabilirea şi comunicarea sistemului de valori şi a procedurilor de

evaluare;

Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmeaza să se evalueze;

Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare;

Stabilirea standardelor de performanţă;

Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;

Evaluarea propriu-zisă a performanţelor;

Sintetizarea şi analizarea datelor şi informaţiilor;

Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;

Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;

Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe.

I.3.5.2. Implementarea evaluării

Pentru a implementa acest proces se folosesc trei reguli de bază:

1) Simplitatea. Metodele folosite trebuie să fie cât mai simple pentru a nu

complica procesul. Scopul evaluării este de a depista angajaţii care sunt sub şi

peste standardele propuse, măsurând unele caracteristici abstracte care nu devin

mai uşor de cuantificat cu metode complicate.

2) Relevanţa. Evaluarea trebuie să se refere la un anumit intreval de timp.

Evaluările anterioare nu trebuie să influenţeze evaluările viitoare.

3) Participarea. Procesul trebuie să se desfăşoare între evaluator şi

evaluat. Informaţii preţioase s-ar pierde, dacă cel evaluat nu ar avea dreptul să-şi

exprime opinia.

31


Concluzii finale

Evaluarea formală şi informală constituie un proces unitar, complex, în

care ambele modalităţi contribuie la o apreciere mai justă a performanţei

angajaţilor.

Interacţiunea evaluator-evaluat îşi pune amprenta asupra corectitudinii

rezultatelor evaluării. Relaţia interpersonală presupune subiectivismul percepţiei

relaţiei de către ambii participanţi la procesul evaluării. De aceea, măsurarea

performanţei de către mai mulţi evaluatori este mai indicată ; ea contribuie la

eliminarea unor erori de percepţie.

Evaluarea de către managerii sau şefii direcţi este una din cele mai

potrivite şi mai obiective evaluări, deşi, ca şi în celelate tipuri de evaluare, ea

prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Evaluarea de către subordonaţii direcţi, metodă simetrică a celei anterioare,

presupune, ca şi precedenta, că persoanele care colaborează direct în activitatea

profesională se cunosc suficient pentru a avea o opinie avizată. Aceleaşi

avantaje prezintă şi evaluarea de către colegi.

Spre deosebire de tipurile anterioare de evaluare, precum şi de

autoevaluare, evaluările de către comisiile de evaluare şi de către evaluatori

externi sunt mai obiective, dar le lipseşte cunoaşterea directă a celui evaluat.

Combinarea metodelor de evaluare poate conduce la o apreciere mai corectă a

performanţei angajaţilor.


32

Concluzii

Comentaţi în 300 de cuvinte avantajele şi dezavantajele evaluării de către subordonaţii direcţi.


Test de autoevaluare 3:

Răspunsuri la testele de autoevaluare:

Test 1: 1) a, b; 2) a, c

Test 2: 1) a, c; 2) a, d

Test 3: 1) a, b; 2) a, c

33

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt corecte!1. Aurel Manolescu (2001) consideră că procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor are mai multe etape:

a. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;b. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;c. Demiterea celor cu performanţe slabe.

2. Conform opiniei lui T. Heimann et al. (1985), etapele procesului evaluării sunt :

a. Stabilirea standardelor de performaţă

b. Evaluarea informală

c. Interpretarea rezultatelor

Răspunsuri


BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ

Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON,

2001

Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000

Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,

Bloomsbury, 2003

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,

Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor

umane, Editura Economică, 1999

Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor


Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001

Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:

PITMAN Publishing, 1994

Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005

34


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: “MĂSURAREA

PERFORMANŢELOR ŞI DIFICULTĂŢILE PROCESULUI”

CUPRINS

Descrierea unităţii IIObiectivele unităţii IIII.1. Măsurarea performanţelorII.1.1. Centrul de evaluareII.1.2. Managementul prin obiectiveII.1.2.1. MOB ca sistemII.2. Probleme ale evaluăriiII.2.1. Prevenirea eventualelor problemeII.3. Metode de evaluareII.3.1. Scala de apreciere graficăII.3.2. Notarea pe bază de eseuII.3.3. Notarea pe baza incidentului criticII.3.4. Distribuţia forţatăII.3.5. PoziţionareaII.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele individualeBibliografie minimală

35


DESCRIEREA UNITĂŢII II

Unitatea de învăţare II supune atenţiei masteranzilor necesitatea măsurării

performanţelor ca proces central al desfăşurării activităţilor departamentului de

management al resurselor umane. Se propune exemplul organizaţiilor mari care

înfiinţează centre de evaluare în cadrul cărora managerii sunt evaluaţi pe baze

ştiinţifice.

Unitatea prezintă sistemul managementului prin obiective ca modalitate din

care derivă metodele cele mai eficiente de evaluare a performanţelor angajaţilor.

La baza procesului evaluării trebuie să se afle raportatea rezultatelor muncii

salariaţilor cu obiectivele stabilite de organizaţie, concretizate în standarde de

performanţă pentru toate posturile diferitelor departamente.

De asemenea, unitatea II cuprinde eventualele erori de percepţie şi de

judecată pe care le pot comite evaluatorii. Erorile cognitive distorsionează

datele/informaţiile ce fundamentează procesul evaluării, ceea ce determină

obţinerea unor rezultate eronate ale evaluării.

Metodele de evaluare expuse sunt analizate în termenii avantajelor şi

dezavantajelor presupuse de aplicarea lor în diverse categorii de organizaţii.

OBIECTIVELE UNITĂŢII II

După asimilarea teoriilor expuse, înţelegerea exemplelor şi rezolvarea temelor

propuse, masteranzii vor fi capabili să:

sintetizeze condiţiile de aplicare a modalităţilor de măsurare a

performanţelor

distingă diferenţele între evaluarea “de formă” şi cea sistematică

conştientizeze efectele perturbatoare ale erorilor în procesul cunoaşterii

propriei persoane şi a propriei activităţi

gestioneze informaţia referitoare la comportamentul colegilor şi al

managerilor

36


II.1. Măsurarea performanţelor

Procesul de apreciere a performanţelor se dovedeşte a fi dificil din cauza

procesului cuantificării unor caracteristici abstracte ale angajatului sau ale

muncii sale.

Problemele ce pot apărea îşi au originea în stabilirea obiectivelor şi în

evaluarea performanţelor pe baza acestora. Nu există standarde general valabile.

În principiu, se recomandă să se pornească de la cerinţele postului, dar, în cazul

evaluării performanţelor managerilor departamentelor, acestea nu sunt de ajuns.

Marile companii întocmesc şi descrieri ale modului în care trebuie să

funcţioneze departamentul, dacă este bine condus, descrieri ce sunt comunicate

managerilor înca de la preluarea funcţiilor respective. Dar chiar şi în acest caz,

avem de-a face tot cu descrieri abstracte.

În timpul acestui proces, trebuie avută mereu în vedere obiectivitatea

aprecierilor. În general, descrierile nu măsoară în mod real performanţele.

Evaluarea performanţelor prin descrieri reflectă doar părerea unui manager

despre caracteristicile personale ale angajatului şi nu despre munca sa. Pentru a-

şi atinge scopul, o evaluare trebuie să fie obiectivă.

Obiectivitatea însa, trebuie sa vină atât din partea evaluatorului, cât şi din

partea celui evaluat. Din partea evaluatorului, se aşteaptă aprecierea eficienţei

generale, nu a unui eveniment izolat. Acest fapt implică utilizarea evaluării ca

instrument organizaţional şi nu ca modalitate de rezolvare a resentimentelor

personale. Din partea angajatului evaluat se cere curajul de a-şi face bine

munca, chiar daca nu are încuviinţarea şefului în fiecare moment.

Pentru a face procesul de evaluare echitabil, organizaţiile stabilesc un sistem

de apel, conform căruia angajatul are dreptul să pretindă argumente referitoare

la evaluarea sa.

37


II.1.1. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare10 se constituie într-un grup de activităţi

standardizate, orientate spre organizaţie, care oferă o bază pentru a judeca sau

a prevedea comportamentele relevante pentru munca în cadru organizaţional.

Se foloseşte o combinaţie de tehnici pentru aprecierea angajaţilor. De obicei,

grupuri de manageri sunt testaţi printr-o serie de exerciţii ce includ situaţii

standardizate, sunt supuşi la interviuri şi evaluări din partea colegilor.

Performanţele lor sunt evaluate de o echipă de evaluatori.

De regulă, fiecare firmă concepe propriul set de caracteristici ale

managementului ce urmează a fi evaluate în astfel de centre. Spre exemplu, iată

seturile utilizate de AT&T şi IBM:

AT&T IBM

Planificarea şi organizarea

Luarea deciziilor

Creativitatea

Abilităţi în privinţa relaţiilor

umane

Flexibilitatea comportamentală

Impactul personal

Toleranţa

Rezistenţa la stres

Domeniul de interes

Capacitatea de comunicare

Obiectivitatea

Energia

Realismul aşteptărilor

Obiectivitatea sociala

Abilitatea de a amâna

recompensele

Nevoia încuviinţării superiorului

Nevoia încuviinţării colegilor

Încrederea în sine

Comunicarea scrisă

Abilităţile administrative

Contactele interpersonale

Nivelul energiei

Luarea deciziilor

Rezistenţa la stres

Planificarea şi organizarea

Gradul de convingere

Agresivitatea

Asumarea riscului

Comunicarea orală

10 H. T. Graham, Roger Bennett, Human Resource Management, Redwood Books, Ltd., 1998.

38


Flexibilitatea obiectivelor

Nevoia de siguranţă

Previziunile în legatură cu

personalul

II.1.2. Managementul prin obiective (MOB)

Majoritatea autorilor recomandă aplicarea metodei MOB în organizaţii

pentru a facilita procesul evaluării. Deşi procedurile de aplicare sunt diverse, în

procesul de evaluare, toate procedurile se înscriu în patru etape:

I. Transformarea obiectivelor organizaţiei în etaloane obiective pentru

măsurarea performanţelor organizaţiei

II. Aflarea obiectivelor angajaţilor.

III. Identificarea obiectivelor angajaţilor care corespund obiectivelor

organizaţiei.

IV. Reexaminarea procesului evaluării pentru îndeplinirea în special a

acestor obiective.

Dinamica acestui proces presupune contactul strâns între manageri şi

angajaţi. Spre exemplu, în etapa II şi III, managerii şi angajaţii stabilesc

obiectivele de comun acord.

Cea mai semnificativă trasătură a metodei MOB este cea motivaţională:

atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează să realizeze aceleaşi obiective.

Participarea ambilor poli ai evaluării are loc în toate fazele procesului, chiar şi

în faza de analiză ce urmează rezultatelor evaluării. Prin contribuţia la stabilirea

programelor de perfecţionare, şi anume trainingurile ce-i vor spori eficienţa,

evaluatul participă la stabilirea standardelor pentru viitoarele evaluări.

39


II.1.2.1. MOB ca sistem

În primul rând, MOB se bazează pe un sistem organizaţional integrat şi,

parţial, el contribuie la crearea sistemului însuşi, prin faptul că deschide canalele

de comunicare şi crează mediul propice în care angajaţii se pot exprima.

Formalizând participarea la acest proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea

între manageri şi angajaţi:

Obiectivele organizaţionale. MOB-ul constrânge managerii, mai ales pe cei de

pe nivele ierarhice superioare, să gândească prin prisma obiectivelor

cuantificabile şi a priorităţilor. Această cerinţă nu este uşor de realizat, dar

trebuie ca managerii să facă eforturi în acest sens. Eforturile devin apoi un ghid

pentru managerii de la nivelele inferioare, unde este mai uşor să se stabilească

obiective specifice.

Planificarea resurselor umane. Obiectivele concrete furnizează criteriile

aplicabile la aprecierea performanţelor. Feedback-ul, atunci când performanţele

nu sunt conforme cu criteriile, reprezintă baza noilor planificări, atât pentru

personal, cât şi pentru întreaga organizaţie.

Recrutarea şi selecţia. MOB-ul contribuie la identificarea scopurilor recrutării

forţei de muncă. Totodată, el oferă criteriile de selecţie a candidaţilor.

Trainingurile şi dezvoltarea personală. Majoritatea planificărilor ce vizează

măsurile de îmbunătăţire a resurselor umane se referă la trainiguri şi la

dezvoltarea personală. MOB-ul furnizează informaţiile necesare pentru a crea

aceste programe de dezvoltare a resurselor umane.

Recompensarea. Una dintre consecinţele evaluării este recompensarea.

Performanţele sunt rasplătite cu recompense sporite, fie de ordin financiar, fie

nefinanciar. Recompensarea poate fi pozitivă sau negativă.

40


Totuşi MOB-ul nu garantează eficienţa managementului resurselor umane,

dacă metoda nu este bine administrată. Evaluările trebuie făcute în mod

constant, ca de altfel şi controalele. Daca feedback-ul realizat nu este folosit

constructiv, atunci MOB-ul nu serveşte scopului pentru care a fost aplicat.

MOB-ul este un instrument, o tehnică de diagnosticare a organizaţiilor, dar

el analizează numai problemele relaţionate cu modul în care angajaţii, inclusiv

managerii, îşi desfăşoară activitatea curentă.

41


MOB

42

Transformarea obiectivelor

organizaţionale

Discutarea obiectivelor individuale

Stabilirea de comun acord a obiectivelor

Traininguri

Recrutare şi

selecţie

Planificarea resurselor

umane

Obiectivele organizaţiei

EVALUAREA

Recompensarea

Performanţa


Concluzii intermediare 1

Măsurarea performanţelor angajaţilor presupune cuantificarea unor caracteristici

abstracte ale angajatului sau ale muncii sale.

Din partea evaluatorului, obiectivitatea evaluării se traduce în aprecierea

eficienţei generale a celui evaluat, şi nu numai a unui eveniment izolat.

Utilizarea evaluării ca instrument organizaţional şi de motivare a angajaţilor

poate reduce gradul de subiectivitate şi de inechitate.

O soluţie pentru pregătirea evaluatorilor o reprezintă înfiinţarea centrelor de

evaluare, mai ales în cadrul firmelor mari. La nivelul acestora, managerii înşişi

sunt supuşi probelor şi interviurilor care testează calităţile lor de buni manageri

(vezi supra caracteristicile cerute managerilor de la AT&T şi de la IBM).

În cazul managementului prin obiective (MOB), managerii şi angajaţii

stabilesc obiectivele de comun acord, după care obiectivele reprezintă

standardele în evaluarea angajaţilor. Cea mai semnificativă trasătură a metodei

MOB-ului este cea motivaţională: atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează

să realizeze aceleaşi obiective. MOB-ul deschide canalele de comunicare şi

crează mediul propice în care angajaţii se pot exprima. Formalizând participarea

la acest proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea între manageri şi angajaţi:

Temă de reflecţie 1a

În 250 de cuvinte, comentaţi diferenţele între prototipurile de manager

agreate

la AT&T şi la IBM.

Temă de reflecţie 1b

În 250 de cuvinte, comentaţi procesul prin care evaluarea contribuie la

transformarea obiectivelor organizaţiei, demonstând faptul că MOB-ul este

un sistem.

43

Concluzii


II.2. Problemele evaluării

Cel mai elocvent studiu11, probabil, referitor la evaluarea performanţelor,

a fost realizat la compania “General Electric”, la începutul anilor ’60 de către

Herbert Meyer. Acesta a descoperit că evaluarea formală realizată de către

manageri este ineficientă pentru îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.

Angajaţii care au fost anterior criticaţi o dată sau de mai multe ori pe an au

devenit agresivi şi plini de resentimente. După evaluare, performanţele lor au

devenit mai slabe. Meyer a sugerat că scopul evaluărilor este îmbunătăţirea

muncii viitoare a angajaţilor şi că acest lucru este greu de obţinut atâta timp cât

managerii se comportă ca niste judecători, conform rolului lor tradiţional. În

acest sens, Meyer a propus ca managerul şi angajatul să stabilească împreună

setul de obiective şi apoi să evalueze performanţele prin comparaţie cu acestea.

Evaluarea participativă conduce atât la sporirea satisfacţiei personale, cât şi la

creşterea performanţei.

Pe lângă evaluarea « de formă », literatura de specialitate a identificat şi

alte greşeli12 pe care managerii trebuie să le evite în procesul evaluării:

Standardele diferite. Mulţi manageri apreciază angajaţii conform unor standarde

diferite. Spre exemplu, un angajat cu performanţe slabe, dar foarte motivat,

poate fi evaluat mai bine decât un angajat extrem de performant, dar fără

motivarea adecvată. Pentru a fi eficiente, metodele de evaluare trebuie să fie

percepute de subordonaţi ca fiind uniforme şi juste.

Persoanele părtinitoare. Unii manageri se lasă conduşi de propriile înclinaţii şi

păreri care pot distorsiona evaluarea subordonaţilor. Aceste erori de percepţie

pot prejudicia grav raportarea la sex, rasă, religie, precum şi la alte caracteristici

personale, cum ar fi vârsta, stilul de a se îmbrăca, opiniile politice. Un număr tot

mai mare de organizaţii încearcă să rezolve aceste probleme pretinzând

documente şi justificarea evaluărilor realizate de manageri.

11 Stone, op.cit.12 Fischer, op. cit.

44


Modelele diferite de evaluare. Managerii, ca şi profesorii, au stiluri diferite de

evaluare. Unii notează cu severitate13, alţii cu mai multă indulgenţă. Lipsa unei

evaluări uniforme este injustă faţă de angajaţi, care pot fi induşi în eroare cu

privire la performanţele lor. Totodată, este injust şi faţă de organizaţie, întrucât

este difícil de stabilit numărul angajaţilor care trebuie recompensaţi în urma

evaluării. Aceste diferenţe pot fi anulate prin definirea clară a fiecărui criteriu de

evaluare.

Efectul de halo. Există o tendinţă (eroare de percepţie) frecventă, numită efectul

de halo, de a evalua subordonaţii numai conform uneia dintre caracteristicile lor.

De exemplu, un angajat care lucrează peste program în mod constant poate fi

evaluat ca având o productivitate mare şi o motivaţie solidă, chiar dacă acesta

nu le are, ci lucrează până târziu din cauza incompetenţei şi incapacităţii de a

realiza sarcinile în timpul programului de lucru. În mod similar, un angajat

simpatic şi agreat de toţi colegii poate primi o evaluare favorabilă, chiar dacă

munca sa nu justifică aprecierea. Efectul de halo poate fi contracarat prin

evaluarea separată a fiecărui angajat, conform tuturor criteriilor de performanţă

şi prin atenţionarea managerilor pentru a nu deveni victimele acestui efect14.

Eroarea de toleranţă. Uneori evaluatorii apreciază performanţele angajaţilor

mult mai favorabil decât s-ar cuveni. În acest caz, majoritatea angajaţilor obţin

aprecieri foarte bune, iar curba distribuţiei se deplasează către dreapta, către

valori mai mari ale punctajelor.

Eroarea de severitate. Evaluatorii pot comite eroarea inversă atunci când

apreciază performanţele angajaţilor mult mai nefavorabil decât o impune

realitatea. În acest caz, curba distribuţiei se deplasează către stânga, către valori

mai mici ale punctajelor.

Eroarea centralizării. Apare în cazul în care angajaţii sunt evaluaţi către

mijlocul curbei de evaluare. Foarte puţini dintre angajaţi primesc aprecieri

foarte bune sau foarte slabe. Când apar aceste erori, sistemul de evaluare nu-şi

poate îndeplini funcţiile sale de departajare între angajaţii buni şi cei slabi.

13 G. Milkovich, I. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Homewood IL60430, Boston, 1986.14 Gordon C. Anderson, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford UK&Cambridge USA, 1993.

45


Erorile neintenţionate

Una dintre modalităţile de analizare a fenomenului apariţiei erorilor

neintenţionate este procesarea informaţiilor cognitive (Cognitive Information

Processing - CIP). Susţinătorii CIP argumentează că procesul evaluării trebuie

privit ca sarcină complexă a memoriei pentru care evaluatorii trebuie:

Să obţină informaţii despre performanţele angajaţilor;

Să codifice şi să stocheze informaţiile în memorie;

Să utilizeze aceste date ulterior, în situaţia în care li se cere să

evalueze un anumit angajat;

Să combine şi să interpreteze informaţiile atunci când trebuie să

elaboreze o concluzie asupra performanţelor angajaţilor.

Numărul informaţiilor despre performanţele angajaţilor este imens.

Evaluatorii pot stoca şi reactualiza o cantitate limitată de informaţii pentru

fiecare angajat. S-a constatat că ei se folosesc de diverse metode pentru

condensarea informaţiilor utile. Acest fapt poate genera numeroase erori de

memorizare şi de judecată.

Una dintre erorile cognitive pe care le pot comite evaluatorii este

schematizarea. Schemele sunt simple categorii mentale pe care o persoană le

foloseşte pentru organizarea informaţiilor şi clasificarea indivizilor. De

exemplu, un supervizor poate utiliza două scheme pentru a clasifica angajaţii:

schema angajatului bun şi schema angajatului rău.

Există câteva atribute asociate fiecărei scheme, numite prototipuri, care

reprezintă caracteristicile esenţiale necesare pentru încadrarea individului în

schema respectivă. De exemplu, prototipul pentru schema “bunului angajat”

poate include: « nu lipseşte niciodată de la lucru, realizează sarcinile la timp, se

înţelege bine cu colegii ». Eroarea apare când nu este necesar ca cel evaluat să

întrunească toate caracteristicile pentru a fi încadrat într-o schemă. Astfel,

observând că un angajat nu lipseşte niciodată de la lucru, supervizorul îl poate

include în categoria “angajaţilor buni”, fără să aibă dovada îndeplinirii

celorlalte condiţii.

46

Erori neintenţionate


Când un supervizor este rugat să aprecieze performanţele unui angajat,

acesta cauta în memorie să găsească schema în care el a plasat fiecare angajat.

Supervizorul îşi aminteşte informaţiile sale despre salariat, inclusiv schema

prototip. Evaluarea astfel realizată nu se bazează numai pe comportamentul real

al angajatului observat de către supervizor, ci şi pe prototipul asociat fiecărei

scheme. Prototipurile şi schemele sunt sursa efectului de halo.

Erorile intenţionate

Câteodată, evaluatorii apreciază eronat performanţele, în mod intenţionat.

Studii recente au arătat modul în care factorii de politică organizaţională

afectează evaluarea corectă a performanţelor. Spre exemplu, unii manageri

consideră că dacă au în subordine angajaţi cu evaluări foarte bune, atunci vor fi

şi ei mai bine văzuţi de proprii lor superiori. Sau se tem că o evaluare slabă a

subalternilor le va distruge relaţia cu angajaţii. Astfel, erorile intenţionate de

indulgenţă sunt mult mai frecvente decât cele de severitate.

Motivele cel mai des întâlnite pentru evaluările intenţionat favorabile sunt:

Maximizarea primelor salariale pe care angajatul ar fi indreptăţit să le obţină,

exact in perioada în care plafonul de prime este scazut;

Protejarea sau încurajarea unui angajat ale cărui performanţe au fost

compromise de probleme personale. Evaluatorului îi este milă de angajat;

Evitarea “spălării rufelor murdare în public” ceea ce ar afecta imaginea

departamentului;

Evitarea consemnării unei evaluări negative care ar persista în dosarul

angajatului;

Evitarea confruntării cu un angajat;

Recompensarea unui angajat a căruia performanţă s-a îmbunătăţit, chiar dacă nu

în mod radical;

Motivele pentru evaluări intenţionat nefavorabile:

Îngreunarea drumului unui angajat către promovare;

47

Erori intenţionate


Pentru a arăta unui angajat rebel cine are autoritate;

Pentru a trimite un mesaj unui angajat care nu mai este dorit în organizaţie;

Pentru a întocmi dovezi scrise la dosarul unui angajat, în vederea demiterii.

Aurel Manolescu15 prezintă şi alte erori ale procesului de evaluare:

Efectul criteriului unic

În situaţiile în care natura activităţii impune evaluarea performanţelor

după mai multe criterii, iar evaluarea se efectuează pe baza unui singur criteriu,

angajaţii sunt tentaţi să îndeplinească numai criteriul respectiv, neglijând

celelalte aspecte ale activităţii lor. Această situaţie este dăunătoare atât pentru

activitatea în sine, care nu se va desfaşura la standardele de performanţă, cât şi

pentru procesul evaluării, care va fi unul limitat, deoarece apare, totodata, şi

dorinţa de a ignora celelalte criterii relevante ale performanţei. Aşadar, una

dintre erorile importante care se pot comite este aceea de a presupune că

performanţa este unidimensională.

Eroarea evaluării “logice”

Această eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb (ANUL)

şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate

în procesul evaluării şi extensia modelului construit a priori în mintea

evaluatorului. Eroarea evaluării « logice » este o variantă a efectului de halou şi

se bazează pe tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza unor

considerente « pur » logice ce ignoră factorul psihologic.

Standardele neclare de performanţă

Standardele neclare sau ambigue de performanţă reprezintă una dintre

sursele posibile de erori ale procesului de evaluare a performanţelor. Pot fi

15 Op. cit.

48


întâlnite scale de evaluare a performanţelor sau a trasăturilor de personalitate

care permit interpretări. Printre posibilele rezolvări ale acestor ambiguităţi

menţionăm definirea cât mai precisă a standardelor de performanţă, includerea

şi dezvoltarea, în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii descriptive care

să surprindă cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere şi care să

constituie argumente clare pentru susţinerea corectitudinii evaluării.

Ameninţarea individuală

Această eroare provine din faptul că unii indivizi resping orice formă de

evaluare a performanţelor lor. Atitudinea refractară este intâlnită mai ales la

angajaţii cu performanţe slabe, cu toate că aceştia au cea mai mare nevoie de

feedback.

Ameninţarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt

obligaţi să se justifice în faţa subordonaţilor pentru evaluările produse. Acest

fapt generează o anumită reţinere a supraveghetorilor în momentul evaluării

performanţelor angajaţilor. Ei pot considera că procesul evaluării îi plasează

într-o poziţie conflictuală faţă de cei evaluaţi.

Gradul scăzut de diferenţiere

Este determinat de tendinţa unor evaluatori de a ignora sau suprima

diferenţele individuale de performanţă, dat fiind că ei percep realitatea mult mai

uniform decât este de fapt. Angajaţii supuşi evaluării în această manieră sunt, de

regulă, apreciaţi mai favorabil şi mai uniform decât s-ar cuveni.

Înclinaţia spre evaluări subiective

Se datorează sistemului propriu de valori al evaluatorului şi

prejudecăţilor acestuia. Pentru a diferenţia evaluările, se comite, uneori, eroarea

49


de a lua în considerare unele caracteristici categoriale, precum vârsta, sexul,

rasa, religia, ceea ce conduce în final la evaluări incorecte. Evaluările subiective

pot fi generate şi de alte surse precum starea de sănătate a angajaţilor,

asemănarea între evaluat şi evaluator, etc. S-a observat că evaluările subiective

favorabile sunt acordate de către managerii care au avut un rol în angajarea

respectivilor angajaţi. Gradul de subiectivitate poate fi diminuat prin controlul

sistematic al evaluărilor.

Efectul recent

Studiile în domeniul managementului resurselor umane (MRU) au

relevat faptul că evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele

survenite în perioada ce precede evaluarea tind să aibă o influenţă mai mare

asupra evaluării performanţelor. Prin efectul recent, rezultatele bune ale unui

angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ produs chiar înaintea

evaluării. Efectul poate fi diminuat dacă se procedează la înregistrarea

performanţelor pe tot parcursul intervalului supus observării, sau a tuturor

incidentelor critice, obţinându-se în final un echilibru între ponderea

evenimentelor recente şi cea a evenimentelor mai vechi.

Eroarea de contrast

Uneori se înregistează tendinţa evaluatorilor de a aprecia pe cei evaluaţi

în raport cu propria persoană, sau ca rezultat al comparării persoanelor între ele,

şi nu cu cerinţele posturilor, sau cu standardele de performanţă stabilite la

începutul procesului. Efectul de contrast poate fi limitat atunci când compararea

persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor obţinute de acestea la

cerinţele posturilor lor, sau la standardele deja stabilite.

Eroarea similarităţii

Este opusă erorii de contrast şi constă în acordarea unei atenţii speciale,

în cazul evaluării altor persoane, calităţilor întâlnite şi la evaluator. Aşadar,

50


evaluatorul apreciază propria-i persoană, atunci când îşi găseşte asemănări cu

cei evaluaţi. Se estimează că eroarea similarităţii nu are efecte importante

asupra procesului evaluării, atâta timp cât toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi

persoană.

Încrederea între evaluatori

Reprezintă o potenţială problemă pentru acurateţea procesului evaluării,

determinată de faptul că doi sau mai mulţi evaluatori, observând

comportamentul unui angajat la locul de munca, pot sa producă evaluări

asemănătoare. În literatura de specialitate, această problemă este denumită

“acordul sau fidelitatea evaluatorilor”. Ea provine în special din calitatea scalei

de evaluare şi mai puţin din existenţa unei erori de notare.

Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de non performanţă

Această posibilă problemă îşi are sursa în subevaluarea sau

supraevaluarea performanţelor, pentru a le pune de acord cu standardele de non

performanţă. Sunt numeroase situaţii în care, în mod subiectiv, dar oficial, se

ajunge la concluzii înaintea analizării datelor sau a informaţiilor obiective

asupra performanţelor angajaţilor.

Efectul succesiunii

Evaluarea performanţelor unui angajat poate fi influenţată de

performanţa relativă a angajatului evaluat anterior.

Suma zero a performanţelor

În unele sisteme de evaluare a performanţelor, numărul celor apreciaţi ca

având performanţe peste medie este echilibrat de numărul aprecierilor

performanţelor sub medie. De aceea, unii angajaţi sunt încadraţi în categoria

celor cu valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au atins standardele.

Fetişul cifrelor

51


Eventuala problemă este produsă de faptul că, în unele situaţii, atenţia

evaluatorilor este îndreptată în special asupra cifrelor. Astfel, un evaluator care

manifestă fetişul cifrelor va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau

preciziei notelor, precum şi micilor diferenţe între ele.

II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme 16

Aceste probleme trebuie considerate ca posibil de rezolvat şi nu ca

obstacole de neînvins. Literatura de specialitate propune mai multe căi de

acţiune care pot conduce la prevenirea sau limitarea lor:

1. folosirea criteriilor multiple;

2. evitarea absolutizării unor caracteristici ale celor evaluaţi;

3. folosirea mai multor evaluatori;

4. practicarea evaluărilor selective;

5. pregătirea evaluatorilor.


În privinţa problemelor evaluării, H. Meyer a observat, în anii 1960, că

la « General Electric », angajaţii erau evaluaţi conform criteriilor şi valorilor

stabilite de managerii- evaluatori. În aceste condiţii, angajaţii se simţeau

frustraţi şi au devenit agresivi.

Pentru a-i motiva, a fost introdusă stabilirea participativă a standardelor,

ceea ce presupune implicarea angajaţilor în fixarea obiectivelor be baza cărora

se face evaluarea.

În timpul procesului evaluării, pot apărea erori ce viciază acurateţea

rezultatelor ; standardele şi metodele diferite pot fi evitate prin pregătirea

temeinică a metodologiei evaluării. Alte erori, precum părtinirea, efectul de

halou sau toleranţa, severitatea, etc. sunt neintenţionate ce trebuie corectate prin

intermediul managementului percepţiei şi al cunoaşterii, în general. O posibilă

16 A. Manolescu, op. cit.

52

Concluzii


rezolvare o constituie cunoaşterea mai bună a angajaţilor ca personalităţi

distincte.

Temă de reflecţie 2

Comentaţi în 300 de cuvinte erorile produse de subiectivitatea evaluatorului şi

măsurile adecvate pentru diminuarea acestora prin managementul percepţiei şi

al

cunoaşterii.

Test de autoevaluare 2

Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!

1. Suma zero a performanţelor se referă la evaluarea unui angajat prin raportare la

angajatul evaluat anterior.

a) adevărat

b) fals

2. Angajaţii supuşi evaluării viciate de eroarea gradului scăzut al diferenţierii sunt

apreciaţi mai nefavorabil decât s-ar cuveni.

a) adevărat

b) fals

3. Prevenirea problemelor ce pot apărea în procesul evaluării presupune :

a) folosirea mai multor criterii pentru aprecierea performanţei unui angajat

b) folosirea aceloraşi criterii pentru măsurarea performanţelor întregului grup

evaluat

c) folosirea unui singur evaluator

53


II.3. Metodele de evaluare

Literatura de specialitate17 enumeră, printre metodele cel mai des folosite,

următoarele:

Scala de apreciere grafică

Notarea pe bază de eseu

Notarea pe baza incidentului critic

Distribuţia forţată

Poziţionarea

II.3.1.Scala de apreciere grafică

Metoda a fost introdusă de către Walter Dill Scott, înaintea Primului

Război Mondial şi a fost curând adoptată de mii de organizaţii. Practic, scala

constă într-un grafic, întocmai ca cel de mai jos, care conţine dimensiunile

importante ale muncii angajaţilor evaluaţi, precum şi scalele asociate. Pentru

fiecare dimensiune (coordonată) a muncii, evaluatorul bifează căsuţa care

descrie cel mai bine performanţa celui evaluat. În cele mai multe cazuri,

dimensiunile evaluate sunt:

cantitatea rezultatelor;

calitatea rezultatelor;

cooperativitatea;

cunoştinţele profesionale;

iniţiativa

dependenţa.

17 P. Schoderbeck: Management, Harcourt Jovanovick, 1991.

54


Scala de evaluare în 5 puncte este adesea folosită pentru evaluarea nivelului

realizării obiectivelor:

1. Inacceptabil

2. Slab

3. Mediu

4. Superior

5. Excelent

Dezavantaje. Faptul că tehnica grafică nu permite compararea angajaţilor

între ei - teoretic, toţi angajaţii pot fi evaluaţi cu ‘excelent’ sau cu ‘inacceptabil’.

De asemenea, scala poate da naştere următoarei probleme: mulţi evaluatori

utilizează pentru aprecieri numai primele două trepte ale scalei.

Un alt dezavantaj al metodei este că, de multe ori, aprecierea reflectă părerile

evaluatorului. De aceea este extrem de important ca evaluarea să se facă în

strânsă corelaţie cu cerinţele postului.

Iată un model de formular de evaluare prin metoda scalei grafice:

55


56

Raport de evaluare grafică

Numele angajatului__________ Numele evaluatorului____________Postul angajatului___________ Funcţia evaluatorului____________Departamentul______________ Departamentul________________

Dimensiunea muncii Inacceptabil Slab Mediu Superior ExcelentI. Cantitatea

rezultatelorTb. luată în considerare cantitatea acceptabilă a munciiII. Calitatea

rezultatelorTb. luată în considerare acurateţea munciiIII. Cooperativi-

tateaTb. luate în considerare abilitatea de a se înţelege cu alţii şi spiritul de echipăIV. Cunoştinţele

profesionaleTb. luate în considerare experienţa şi înţelegerea cerinţelorV. IniţiativaTb. luate în considerare abilitatea de a-şi asuma responsabilităţiVI. DependenţaTb. luate în considerare efortul depus, durata muncii


II.3.2. Notarea pe bază de eseu

Eseul are o formă apropiată scrisorii de recomandare. El cuprinde

redarea scrisă a înformaţiilor percepute de către evaluator despre angajat. Eseul

reprezintă un raport cu structură foarte simplă. În principiu, evaluatorul va

aprecia punctele forte, precum şi pe cele slabe ale angajatului18.

Dezavantaje. În comparaţie cu tehnica grafică, tehnica eseului cere mai

mult timp, iar conţinutul său este dificil de cuantificat. Este greu să compari

angajaţii pe baza trăsăturilor comune. Un fapt pozitiv, metoda eseului nu

constrânge evaluatorul, ci îi dă posibilitatea să analizeze datele mai în

profunzime. Unele organizaţii combină tehnica grafică cu cea a eseului, creând

spaţiile necesare comentariilor şi pe cele ce cuprind contabilizarea punctelor

forte şi a celor slabe, pe formularul cu scala grafică.

II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic

Incidentul critic drept criteriu de evaluare a fost propus de către J.C.

Flanagan (ANUL) în vederea remedierii deficienţelor evaluării şi pe cele ale

distincţiei între diferitele nivele de performanţă. Incidentele critice sunt “simple

rapoarte întocmite de observatori calificaţi asupra acţiunilor angajaţilor

considerate ca foarte eficiente sau foarte ineficiente pentru îndeplinirea unei

sarcini.”19

Evaluarea prin incidentului critic presupune întocmirea de către

evaluator a unui jurnal al evenimentelor importante din organizaţie, în care să

inregistreze acţiunile eficiente sau ineficiente ale angajaţilor, pe o perioadă

determinată de timp. La sfârşitul perioadei de evaluare, jurnalul poate fi folosit

pentru a realiza aprecierea generală a performanţelor angajaţilor. La fel ca şi

18 A. Manolescu, op.cit.19 J. P. Campbell, Marvin D. Dunnete, Edward E. Lawler III and E.Weick, Jr., Managerial Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970.

57


metoda eseului, această metoda poate fi utilizată împreuna cu cea grafică.

Metoda grafică va sintetiza performanţele evaluate prin incidentele critice.

Dezavantajele acestei metode sunt timpul îndelungat necesar aplicării ei,

precum şi frecvenţa înregistrării incidentelor şi a comportamentului angajaţilor.

Un angajat poate părea ineficient şi totuşi să contribuie substanţial la

dezvoltarea producţiei, iar altul poate fi evaluat ca eficient, părând că munceste

mult, fără însă să producă rezultate importante. Evaluatorul este tentat să

aprecieze procesul în detrimentul rezultatelor. Se constată că un comportament

bun nu este cu necesitate urmat de un rezultat bun şi invers.

O variantă a incidentului critic este aşa numita scală a notării

comportamentelor asociate (BARS - behaviours-anchored rating scales)20. La

începutul procesului evaluării, se alcătuieşte un set de calificative necesare

evaluării şi se consemnează comportamentele asociate calificativelor pentru un

anumit post. Aprecierile pot fi descrieri /nivele ale performanţei, de la foarte

slab la foarte bun. Iată un exemplu de evaluare a unui student:

20 L. Byars, Leslie Rue, Human Resource Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.

58


Aprecierea Nota Comportamentul asociat

Foarte bună

(performanţa)

5 Vine la toate cursurile, predă

toate temele, participă la

seminarii

Bună 4 Este prompt la cursuri, vine la

cursuri, cu excepţia a 2-3 pe

semestru, predă toate temele,

participă la seminarii

Nici bună nici rea 3 Lipseşte de la mai multe

cursuri, nu predă una dintre

temele cerute, nu se implică

prea mult la seminarii

Slabă 2 Lipseşte de la mai mult de 4

cursuri, neglijează 2-3 teme,

participare slabă la seminarii,

întârzie la cursurile la care vine

Foarte slabă 1 Rareori vine la cursuri, întârzie,

predă foarte puţine teme, nu

participă la seminarii

II.3.4. Distribuţia forţată

Această metodă presupune ca un procent predeterminat de angajaţi să fie

încadraţi într-o anumită categorie. De exemplu, dacă se foloseşte un sistem cu 5

trepte, metoda distribuţiei forţate poate impune următoarele procente:

5% să fie notaţi cu “1” (cel mai slab)

25% “2”

40% “3”

25% “4”

59


5% “5” (cel mai bun)

Criticile aduse acestei metode reclamă faptul că nu există justificare pentru

stabilirea modalităţii de distribuire înainte ca datele să fie examinate.

Un astfel de sistem stabileşte de la inceput câţi angajaţi trebuie să fie

“câştigatori” şi câţi să fie “învinşi”. Unii angajaţi trebuie să primească

aprecierea cea mai înaltă, iar alţii trebuie să o primească pe cea mai joasă.

Consecinţele aplicării metodei distribuţiei forţate sunt competiţia excesivă între

angajaţi şi un climat de muncă ostil.

II.3.5. Poziţionarea

Metoda poziţionării presupune ca fiecare angajat să fie încadrat într-o

serie prin comparaţie cu cel mai bun, până la cel mai slab angajat, în ordine

descrescătoare. Această metodă pune clar în evidenţă performanţele individuale.

Dezavantajele, însa, pot fi şi ele considerabile. Climatul de muncă ostil

poate fi chiar mai grav decât în cazul metodei precedente (vezi supra). De fapt,

metoda poziţionării constituie o variantă a metodei distribuţiei forţate

(« distribuţia uniformă »).

II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele individuale

În mod tradiţional, evaluările personalului s-au bazat pe caracteristici

individuale ale celui evaluat precum inteligenţa, responsabilitatea, creativitatea

şi spiritul muncii în echipă. În prezent, însă, evaluarea se concentrează pe

performanţele individuale, ceea ce înseamnă capacitatea angajatului de a ajuta

organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Mangementul prin obiective

reprezintă un bun exemplu de evaluare orientată spre performanţe ; se stabilesc

obiectivele şi se compară rezultatelor cu ele.

Iată câteva modalităţi de realizare a evaluării în funcţie de performanţele

individuale:

60


Modalităţi de evaluare a angajaţilor în funcţie de performanţele individuale21

Notarea grafică Evaluarea performanţelor individuale pe

un grafic reprezentând dimensiunile şi

cerinţele postului

Notarea comportamentului Evaluarea performanţelor printr-o

descriere a comportamentului angajatului

în procesul muncii

Standardele de muncă Compararea performanţelor cu nivelele

prestabilite

Eseurile Redactarea unor comentarii pe tema

punctelor forte şi slabe ale angajaţilor, etc.

Managementul prin obiective

(MOB)

Stabilirea, în planuri coerente, a

obiectivelor cu care se vor compara

rezultatele angajaţilor

Obiectivele Sabilirea obiectivelor, de comun acord de

către managementul superior şi de către

angajaţi şi compararea performanţelor

individuale cu acestea

Sistemul distribuţiei forţate Evaluarea angajaţilor pe scale,

procentajele fiind prestabilite pentru

fiecare nivel

Sursa: adaptare după C. J. Fombrun, R. L. Laud: “Strategic Issues in

Performance Appraisal: Theory and Practice”, Personnel, Nov-Dec 1983, p.25.

21 Stoner, op.cit.

61


Concluzii finale

Metodele de evaluare cele mai eficiente reprezintă combinaţii ale

evaluării performanţelor angajaţilor prin compararea rezultatelor individuale

între ele cu metodele de evaluare a performanţei individuale.

Toate metodele presupun furnizarea unui set de calificative care reflectă

nivelul atingerii obiectivelor prestabilite. De asemenea, dificultatea întocmirii

formularelor pentru evaluare constă în cuantificarea dimensiunilor muncii sau a

celor comportamentale.


Comentaţi în 250 de cuvinte exemplul de evaluare pe baza incidentului critic.

Explicaţi funcţiile celor două coloane asociate!

Imaginaţi alte modalităţi de cuantificare a activităţilor şi comportamentelor

studentului.


Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!

1. Notarea grafică presupune:

a) convertirea cerinţelor postului în criterii de evaluare

b) convertirea cerinţelor postului în comportamente associate

2. MOB-ul implică:

a) convertirea cerinţelor postului în obiective prestabilite

b) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri

c) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri şi angajaţi

62

Concluzii


Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare


1. b.

2. b.

3. a.; b.


1. a.

2. c.

63

Răspunsuri


BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ


Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON,

2001


Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,

Bloomsbury, 2003

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,

Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor


Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor


Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001

Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:

PITMAN Publishing, 1994


64


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: “SISTEMUL EFICIENT DE

EVALUARE ŞI TIPURILE PERFORMANŢELOR MĂSURATE”

CUPRINS

Descrierea unităţii IIIObiectivele unităţii IIIIII.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelorIII.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluareIII.2.1. ObiectiveleIII.2.2. CriteriileIII.3. Tipurile de performanţe măsurateIII.4. Modelul HenemanTeme recapitulativeBibliografie generală

65


DESCRIEREA UNITĂŢII III

Unitatea de învăţare III continuă examinarea metodologiilor de evaluare a

performanţelor angajaţilor cu diferenţele între tipurile de posturi cărora le

corespund fie aprecieri subiective, fie obiective. În cele mai multe cazuri, în

practica organizaţională, se recurge la combinări ale metodelor subiective cu

cele obiective, mai uşor cuantificabile.

Sunt prezentate caracteristicile sistemului efficient de evaluare ce

depind de calitatea obiectivelor organizaţionale, în funcţie de care se apreciază

performanţele angajaţilor. Sistemul de evaluare este aplicat după analizarea

criteriilor pe care acesta trebuie să le îndeplinească: validitatea, credibilitatea,

obiectivitatea şi aplicabilitatea.

Tipurile de măsurare a performanţelor sunt comparate între ele: se

specifică tipurile de posturi cărora se potrivesc, gradul de adecvare, avantajele şi

dezavantajele.

Pentru finalul cursului, am optat pentru prezentarea modelului Heneman,

analiza factorilor exogeni ce pot “contamina” rezultatele evaluării.

OBIECTIVELE UNITĂŢII III

La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale unităţii 3 şi de

însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili

să:

aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse

interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate

critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz

construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile

organizaţiilor analizate

66


III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelor22

Metodele obiective evaluează performanţele cantitativ, prin cuantificare

numerică. Există 5 tipuri de măsurători obiective:

1) Măsurarea producţiei. Industria manufacturieră foloseşte acest tip de

măsurare de 100 de ani. Ea implică, pur şi simplu, numărarea produselor

obţinute de un angajat, sau a rebuturilor, sau calcularea unor indici de

productivitate. Măsurarea producţiei este orientată spre rezultate. Ea poate fi

utilizată numai în cazurile în care angajaţii produc produse fizice, măsurabile.

Ea nu poate fi utilizată pentru toate locurile de muncă în cadrul unei organizaţii.

De asemenea, ea poate fi influenţată de factori pe care angajatul nu-i poate

controla. Pentru ca o astfel de măsurare să fie valabilă, două condiţii trebuie să

fie îndeplinite:

- produsul trebuie să fie măsurabil şi obţinut în mod repetitiv

- angajatul trebuie să fie principalul responsabil pentru cantitatea produsă.

2) Evaluarea în funcţie de profit. Performanţele în vânzări sunt de cele

mai multe ori cuantificate prin suma de bani obţinută într-o perioadă de timp. Se

stabileşte o sumă minimă, iar performaţele ce depăşesc limita sunt

recompensate. Metoda descrisă este orientată tot spre rezulatate, dar, ca şi

metoda precedentă, prezintă multe deficienţe. De aceea este indicat să se

folosească cuantificarea sub forma indicelui de performanţă numai atunci când

angajaţii deţin un control substanţial asupra rezultatelor muncii lor.

3) Informaţiile de personal. Informaţiile din dosarele de personal sunt

uneori folosite în evaluări. Informaţiile se referă la numărul de absenţe sau de

întârzieri ale angajatului, numărul măsurilor disciplinare atribuite, etc. Totuşi

apar câteva probleme. Una dintre ele este contaminarea. Dacă un angajat

22 Fischer, op. cit.

67

Metodele obiective


lipseşte pentru că este bolnav, sau întarzie pentru că a avut o pană, înseamnă

oare că nu este performant? Relevanţa informaţiilor de personal este îndoielnică.

Pe de altă parte, dacă un angajat întârzie constant, dar are o eficienţă mai mare

decât cea a colegilor săi, înseamnă, oare, că nu este performant? Informaţiile de

personal ar trebui utilizate numai atunci când se stabileşte o legatură clară între

acestea şi eficienţa reală a angajatului.

4) Testele de performanţă. Testele de performanţă sunt simulări sau

întrebări referitoare la postul deţinut, desfăşurate în condiţii stricte. Testele sunt

folositoare în situaţia în care este dificilă strângerea informaţiilor

necontaminate. Totuşi, şi în acest caz pot apărea numeroase probleme. Testele

se pot dovedi deficiente, pentru că numai anumite aspecte ale slujbei pot fi

simulate realist. În plus, dacă angajaţii ştiu că vor fi testaţi pentru a li se evalua

eficienţa, ei se vor strădui să rezolve testul cât mai bine. Astfel testele vor

deveni măsura capabilităţii maxime a angajatului şi nu a eficienţei sale

obişnuite. În sfârşit, o ultimă problemă este cea a aplicabilităţii practice a

testelor. Multe posturi nu corespund acestor testări, iar pentru cele care sunt

potrivite, testările necesită cheltuieli mari şi timp îndelungat de concepere şi

aplicare.

5) Măsurarea performanţelor departamentului. Performanţa

managerilor de pe nivele ierarhice superioare este evaluată în funcţie de

performanţele departamentului condus de ei. Măsurătorile pot viza profitul,

preţul acţiunilor, cota de piaţă. Bineînţeles că măsurătorile pot fi contaminate de

factori economici fără legătură directă cu activitatea managerilor.

Fiecare tip de măsurători obiective prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele

derivă din faptul că metodele obiective nu prezintă erorile şi influenţele ce pot

apărea la metodele subiective. Totuşi, ele rareori înregistrează întreaga

contribuţie a angajaţilor la dezvoltarea organizaţiei. Cantitatea, calitatea, profitul

reprezintă dimensiuni importante ale performanţei, de care ţin cont măsurătorile

68


obiective, în detrimentul altor dimensiuni, precum cooperarea, dorinţa de a

aduce o contribuţie mai mare decât cea prevăzută în fişa postului. De aceea,

majoritatea organizaţiilor folosesc metodele subiective, fie pentru a completa,

fie pentru a înlocui metodele obiective ale evaluării.

Metodele subiective

Din cauza faptului că se întemeiază pe judecata umană, metodele subiective

sunt supuse erorilor de evaluare. Spre deosebire de metodele obiective,

metodele subiective pot fi utilizate şi în cazul în care angajatul nu obţine

produse fizice. Problema care apare este că evaluatorii trebuie să observe şi să

evalueze un factor sensibil, şi anume comportamentul angajaţilor.

Metodele subiective sunt de mai multe tipuri:

Procedeele comparative. Compararea subiectivă a performanţei generale a

angajaţilor ierarhizează angajaţii de la cel mai slab la cel mai bun. Se pot folosi

trei metode comparative:

Ierarhizarea. Atunci când se foloseşte ierarhizarea, angajaţii sunt

comparaţi direct între ei. Ierarhizarea este uşor de înţeles şi de folosit. Nu

consumă mult timp şi este mai ieftină decât alte metode. Cea mai simplă

variantă este cea a ierarhizării directe, prin care evaluatorul aranjează angajaţii

în ordine, de la cel mai bun la cel mai slab, pe baza performanţei lor generale.

La compararea pe perechi, se formează toate perechile posibile în grupul

angajaţilor. Evaluatorul indică angajatul cel mai bun din fiecare pereche. Se

determină locul fiecărui angajat în ierarhie, în funcţie de numărul situaţiilor în

care a fost ales cel mai bun în cadrul fiecărei perechi. Folosirea acestei metode

presupune compararea multor perechi, chiar dacă organizaţia are puţini angajaţi.

Formula pentru numărul de perechi posibile de angajaţi este:

69

Metodele subiective


nn-1/2 n = numărul angajaţilor

Această variantă este mai complicată decât precedenta, dar rezultatele sunt

considerate a fi mai consistente şi mai sigure.

Distribuţia forţată (vezi supra)

Avantajele şi dezavantajele procedeelor comparative

Avantajele. Procedeele sunt uşor de explicat şi de folosit, ele sunt relevante

pentru deciziile de promovare şi de acordare a primelor şi constituie modalităţi

de control a erorilor de toleranţă, severitate şi centralizare.

Dezavantajele. Angajaţii sunt evaluaţi în funcţie de performanţele generale.

Compararea fiind o metodă subiectivă, ea nu oferă informaţii despre diferenţa

netă între performanţele angajaţilor.

Compararea depinde de mărimea şi de caracterul fiecărui grup de lucru în parte.

Un grup poate fi alcătuit din 5 membrii, altul din 30. Este imposibil de

determinat dacă cel mai bun angajat al unui grup este echivalentul celui mai bun

angajat din alt grup evaluat. Această metodă presupune ca evaluatorul să

cunoască performanţele tuturor membrilor unui departament. În grupurile mari,

acest lucru nu este posibil.

Din cauza faptului că procedeele comparative, în general, nu se

concentrează asupra cerinţelor diferitelor posturi ocupate, ele riscă complicaţii

legale. Tribunalele au dat hotărâri nefavorabile pentru organizaţiile care

folosesc aceste metode, întrucât ele sunt discriminatorii faţă de minorităţi,

femei, etc.

O alta problemă se referă la faptul că ele nu contribuie la dezvoltarea

angajaţilor. Procedeele comparative pot genera competiţie acerbă şi

neînţelegeri între angajaţi.

În cele mai multe situaţii, aceste procedee se combină cu alte forme de evaluare,

cum ar fi standardele absolute.

70


Pe lângă metodele menţionate de mulţi specialişti în domeniu, Derek Torrington

(1995) propune şi metoda interviului de evaluare

Structura interviului de evaluare

Metodologia interviului de evaluare23 este prezentată şi de alti autori, cu

specificarea necesităţii unei formulări clare o obiectivelor urmărite. Astfel

dialogul va fi mult facilitat. Evaluatorul trebuie să încerce să-l facă pe evaluat să

se simtă la largul său, numai astfel putându-se obţine informaţiile într-adevăr

valoroase. Angajatul va avea încredere în evaluator şi discuţia îşi va atinge

scopul.

În timpul interviului, evaluatorul poate consulta formularul completat de

către angajat şi să-l îndemne pe acesta să comenteze afirmaţiile consemnate.

Totodată trebuie discutate principalele sarcini şi obiective ale postului

angajatului şi modul în care acesta le-a îndeplinit. Tonul discuţiei trebuie să fie

echilibrat, iar angajatul evaluat trebuie să fie încurajat să discute deschis orice

nemulţumire sau frustrare pe care o are la locul de muncă. La sfârşitul 23 A. Manolescu, op. cit.

71

1. Scopul şi raportul Trebuie să se ajungă, de comun acord cu angajaţii, la scopul şi structura şedinţei Trebuie verificat dacă s-a realizat munca anterioară

2. Solicitarea opiniilor angajaţilor Angajaţii sunt rugaţi să-şi descrie munca de-a lungul anului trecut - ce a mers bine, ce a mers rău, ce se poate îmbunătăţi anul viitor, ce le-a plăcut, ce le-a displăcut, cum îşi pot dezvolta alte abilităţi anul viitor, care ar trebui să fie obiectivele pentru anul viitor

3. Oferirea propriilor păreri Evaluatorul trebuie să specifice unde este de acord cu ei şi unde nu, să le ofere propriile sale opinii şi să le argumenteze

4. Explorarea dezacordurilor Trebuie explorate părerile divergente şi să se ajungă, de comun acord, la o soluţie

5. Rezolvarea diferendelor Diferendele trebuie rezolvate şi să se noteze planurile şi înţelegerile la care s-a ajuns

6. Finalul Rezumaţi discuţia şi concluzionaţi


interviului, trebuie amintite realizările şi nereuşitele anului precedent, precum şi

perspectivele de dezvoltare ale carierei angajatului. Evaluatorul va încheia cu

discutarea planurilor de viitor referitoare la cariera angajatului.

III.1.1. Importanţa trainingurilor

Fischer (anul) consideră că este greu de calculat utilitatea trainingurilor,

dar ne putem da seama de necesitatea acestora astfel:

În primul rând, din modul îmbunătăţit de lucru al angajatului care a

urmat un astfel de training, în comparaţie cu activitatea colegilor săi.

Recuperarea investiţiilor în traininguri va fi cu atât mai mare cu cât postul

angajatului este mai important. Pentru o organizaţie este, probabil, mai

important să sporească productivitatea unui manager, sef de compartiment sau

departament cu 10%, decât să sporească productivitatea unei secretare cu 10%.

Trebuie estimat impactul duratei unui program de îmbunătăţire a

performanţelor, deoarece beneficiul perfecţionării unui angajat se pierde atunci

când angajatul parăseşte postul respectiv. Totuşi, chiar dacă un angajat rămâne

salariatul aceleiaşi organizaţii, efectele unor astfel de programe dispar cu

timpul, din cauza faptului că angajaţii uită, treptat, ceea ce au învăţat, sau

cunoştinţele acumulate se perimează.

Ultimul pas în calculul utilităţii trainingurilor este scăderea beneficiilor

totale din costurile totale ale unui training.

Bine organizate şi valorizate, trainingurile au un efect benefic demonstrat asupra

organizaţiei.


72


Metodele obiective şi subiective de evaluare pot fi utilizate de organizaţii, în

funcţie de structura şi de dimensiunea acestora, dar, mai ales, în funcţie de tipul

producţiei.

Evaluările eficiente presupun viziunea şi flexibilitatea organizatorilor

pentru combinarea adecvată a metodelor de evaluare şi utilizarea avantajelor

cumulate ale celor două categorii fundamentale de metode.


A. Comentaţi aplicabilitatea metodelor obiective şi a celor subiective în 250 de

cuvinte! Susţineţi argumentele cu exemple!

B. Ce înţelegeţi prin termenul “contaminare” care apare în textul precedent în

două contexte diferite?


Indicaţi variantele corecte de răspuns!

1. Interviul de evaluare este:

a) destinat testării profesionale a angajatului evaluat

b) un dialog liber între evaluator şi evaluat

c) un dialog stresant între evaluator şi evaluat

2. Trainingurile sunt utile organizaţiilor deoarece:

a) permit angajaţilor care le urmează să-şi părăsească temporar locul de

muncă

73

Concluzii


b) se soldează cu perfecţionarea angajaţilor de la baza piramidei funcţiilor

c) actualizează cunoştinţele şi competenţele cadrelor cu răspundere în

organizaţii

III.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare

III.2.1. Stabilirea obiectivelor procesului de evaluare a performanţelor

Stabilirea obiectivelor este o practică organizacionala ce s-a dovedit

extrem de utilă pentru îmbunătăţirea performanţelor şi a motivării angajaţilor

(Fischer 1990). Stabilirea obiectivelor reprezintă o etapă fundamentală atât

pentru posturile managerilor, vanzătorilor sau şoferilor, cât şi pentru cele ale

secretarelor.

Pentru ca evaluarea să fie eficientă, obiectivele trebuie să aibă cel puţin

4 caracteristici:

1. Trebuie să fie dificile, dar nu imposibil de realizat. Astfel angajatul se va

simţi provocat şi va avea sentimentul de împlinire atunci când va realiza

obiectivele propuse.

2. Obiectivele trebuie sa fie concrete şi cuantificabile. Obiectivele vagi, de

tipul “rezolvă sarcina cât poţi de bine !” nu sunt nici pe departe la fel de

eficiente ca cele de tipul “incearcă să vinzi 100.000 de produse !”.

3. Obiectivele trebuie să fie acceptate de către angajatul care va aspira la

îndeplinirea lor. Una dintre modalităţile de asigurare a acceptării obiectivelor

este participarea angajatului însuşi la stabilirea lor. Angajatul poate fie să-şi

stabileasca propriile obiective, fie să decida împreuna cu superiorul său.

4. Feedback-ul este absolut necesar pentru eficienţa obiectivelor pe termen

lung. Feedback-ul poate fi intrinsec obiectivului, astfel încât angajatul să poată

aprecia el însuşi cât de aproape este de îndeplinirea sarcinii, sau poate fi

formulat impersonal, prin rapoarte de productivitate. De asemenea, feedback-ul

poate fi acordat direct de către superiorul angajatului evaluat.

74


Într-o viziune amplă, C. Molander şi J. Winterton menţionează cel puţin

trei utilizări posibile ale evaluării în funcţie de obiectivele stabilite:

1. Tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

2. Element de sprijin al procesului de planificare managerială;

3. Componentă fundamentală a sistemului de salarizare.

Evaluarea performanţelor este folosită pentru stimularea dezvoltării

personalului ca resursă24 ; astfel evaluarea trebuie să urmarească obţinerea unor

date şi informaţii utile. De asemenea, în timp ce unele obiective sunt deosebit de

importante pentru deciziile de personal, alte obiective pot fi relevante pentru

comportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale şi cele individuale există o

condiţionare reciprocă.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu,

cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt:

Desfăşurarea optimă a activităţilor specifice domeniului resurselor

umane: angajari, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, etc.;

Recompensarea echitabilă a personalului;

Asigurarea angajaţilor cu informaţiile necesare pentru propria

dezvoltare, acurateţea feedback-ului primit fiind o condiţie absolut necesară;

Identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a

personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi

dezvoltare;

Discutarea planurilor angajaţilor pe termen lung, precum şi a

obiectivelor carierelor acestora;

Integrarea planificării resurselor umane cu celelalte activităţi de

personal;

24 Manolescu, A., op.cit.

75


Validarea programelor de selecţie;

Sporirea motivaţiei angajaţilor;

Îmbunătăţirea relaţiei manager - subordonat;

Îmbunătăţirea comunicării şi intensificării colaborării între manageri şi

subordonaţi;

Aplicarea principiului oportunităţilor egale.

În concluzie, diversele obiective ale evaluării performanţelor pot fi

orientate atât către individ, cât şi către organizaţie.

III.2.2. Criteriile unui bun sistem de evaluare

Decizia fundamentală în ceea ce priveşte tipul de evaluare ce trebuie

aplicat şi modalitatea de măsurare a performanţelor trebuie luată în funcţie de 4

criterii:

1. Validitatea/ Valabilitatea. O bună măsurare a performanţelor trebuie să

fie relevantă. Măsurarea este bine concepută dacă cuantifică efectiv elementele

relevante ale performanţei. O măsurare are conţinut valid dacă măsoară corect

fiecare parte importantă a unei construcţii. Ea cuantifică aspecte ale

performanţelor care sunt cu adevărat importante pentru determinarea eficienţei

unui angajat. Ea nu este contaminată, influenţată, dacă evită luarea în

considerare a unor elemente ce nu sunt relaţionate direct cu performanţele, dacă

ia în calcul doar elementele relevante şi definitorii ale performanţelor unui

angajat. Spre exemplu, dacă o măsurare a performanţelor unui angajat va ţine

cont şi de cât de bine sunt zilnic făcuţi pantofii respectivul angajat, atunci

măsurarea va fi contaminată.

Sistemul de evaluare a performanţelor trebuie să fie valid/valabil. Este necesar

ca înaintea procesului de evaluare să se realizeze analiza posturilor, astfel încât

să fie evidenţiate toate aspectele relevante ale performanţei, astfel încât factorii

76


irelevanţi să nu contamineze măsurarea. Iată mai jos relaţia între relevanţă,

deficienţă şi contaminare:

77


MĂSURAREA IDEALĂ

A PERFORMANŢELOR

MĂSURAREA EFECTIVĂ

A PERFORMANŢELOR

RELEVANŢĂ: intersecţia între măsurarea ideală a performanţelor şi cea

efectivă

DEFICIENŢĂ: aspecte importante ale măsurării ideale a performanţelor,

care nu sunt incluse în practica unor organizaţii

CONTAMINARE: aspecte care nu privesc performanţa, dar care sunt într-o

oarecare măsură incluse în evaluare

2. Credibilitatea. Caracterizează evaluarea atunci când două sau mai

multe aprecieri ale performanţelor unui angajat exprimă aceleaşi concluzii.

Evaluarea este, de obicei, credibilă, atunci când evaluatorii provin de pe acelaşi

nivel ierarhic; există numeroase divergenţe mai mult sau mai puţin legitime

între evaluatorii de pe nivele diferite, cum ar fi între superiorii şi colegii

angajatului evaluat.

3. Obiectivitatea. Evaluarea este obiectivă, nepărtinitoare, dacă este

dreaptă faţă de toţi angajaţii, indiferent de rasă, sex, naţionalitate, etc.. Sistemul

de evaluare poate deveni discriminator din următoarele motive:

Aspectele evaluate nu au legătură cu munca în sine;

78

DEFICIENŢERELEVANŢĂ

CONTAMINA-RE


Conţinutul metodelor de evaluare nu derivă dintr-o analiză

judicioasă a posturilor;

Evaluatorii nu observă angajaţii evaluaţi în timpul muncii lor;

Evaluarea se întemeiază pe aprecierile subiective ale

evaluatorilor sau pe criterii vag formulate;

Evaluările nu sunt centralizate şi interpretate în condiţii

standardizate.

Pentru a spori obiectivitatea evaluării, evaluatorii trebuie să fie pregătiţi să

utilizeze corect instrumentele evaluării. Totodată, trebuie stabilite modalităţi de

apel, în cazul în care angajaţii sunt nemulţumiţi de evaluările primite. Trebuie

organizate forme de consiliere a angajaţilor cu performanţe scăzute.

Evaluarea poate fi subiectivă în mod intenţionat sau neintenţionat (vezi

supra). De aceea este bine să fie cunoscute cele mai frecvente erori de evaluare,

pentru ca evaluatorii să încerce să le evite.

4. Aplicabilitatea practică. Este nevoie de bani, timp şi efort pentru a concepe,

dezvolta şi utiliza un bun sistem de evaluare. Beneficiile organizaţionale de pe

urma folosirii sistemului trebuie să depăşească costurile. Sistemul de evaluare

trebuie să fie uşor de utilizat şi să aibă un grad ridicat de acceptare din partea

angajaţilor şi a managerilor.

Date fiind costurile ridicate ale evaluării, un important criteriu practic în funcţie

de care este judecat sistemul de evaluare adoptat este cel al economiilor pe care

sistemul le aduce organizaţiei. Procesul de calculare a banilor ce revin

organizaţiei se numeşte analiza utilităţii.

III.3. Tipurile de performanţe măsurate

Decizia asupra tipurilor de performanţe ce vor fi măsurate

79


O decizie crucială în procesal evaluării vizează tipul de performanţă ce

urmează a fi evaluată. Există trei categorii fundamentale de informaţii

referitoare la performanţe. Sistemul de evaluare centrat pe trăsături de

personalitate apreciază caracteristicile personale şi abilităţile angajaţilor.

Sistemul bazat pe comportament măsoară gradul în care un angajat se

încadrează în comportamentul specific slujbei sale. Cel de-al treilea sistem se

orientează spre rezultate şi măsoară rezultatele efective obţinute de angajat.

A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate

Apreciază angajaţii în funcţie de următoarele trăsături:

1. Loialitatea faţă de companie -----------------------------------------

foarte scăzută scăzută medie bună foarte bună

2. Abilităţile de comunicare -----------------------------------------


3. Cooperativitatea -------------------------------------------


B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Folosind scala de mai jos, se notează frecvenţa cu care angajatul are următoarele

comportamente:

1 = niciodată 3 = câteodată 5 = aproape întotdeauna

2 = rar 4 = frecvent

------------1. Întâmpină clienţii într-un mod prietenos şi plăcut.

------------2. Nu este capabil să explice clientului specificaţiile tehnice ale unui

produs.

------------3. Are un comportament ostil faţă de colegii de lucru.

C. Evaluarea pe baza rezultatelor

80


Din rapoartele de producţie şi dosarele angajaţilor se extrag următoarele

informaţii:

1. Numărul de produse pe lună:_______

2. Numărul de produse cu defecte:________

3. Zilele în care anagajatul a lipsit nemotivat:_______

A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate

Aceasta este utilizată pentru evaluarea caracteristicilor personale ale angajaţilor,

precum capacitatea de a lua decizii, loialitatea faţă de companie, abilităţile de

comunicare, nivelul intuiţiei, etc. Acest tip de evaluare presupune cunoaşterea

persoanei evaluate, în detrimentul cunoaşterii activităţii sale. Dacă această

evaluare este uşor de realizat, ea are totuşi numeroase dezavantaje.

În primul rand, validitatea evaluării este îndoielnică. Caracteristicile evaluate

prin acest gen de evaluare nu sunt semnificative pentru comportamentul

angajatului la locul său de muncă, deoarece comportamentul de la locul de

muncă este influenţat şi de factori situaţionali sau de mediu. Din moment ce

legătura dintre trăsăturile celui evaluat şi slujba sa este slabă, sistemul de

evaluare bazat pe trăsături este susceptibil de a fi inechitabil faţă de minorităţi,

femei şi alte grupuri. O altă problemă este că încrederea în rezultatele acestei evaluări este scăzută.

Trăsăturile de personalitate sunt dificil de definit cu claritate, iar evaluatorii nu

înţeleg întotdeauna acelaşi lucru prin diferitele definiţii şi concepte abstracte.

Un alt dezavantaj al metodei este că nu oferă feedback-ul necesar angajaţilor.

De exemplu, un angajat informat că este prea timid nu este suficient ajutorat

deoarece informaţiile nu oferă soluţii la disfuncţiile constatate. Totodată,

trăsăturile personalităţii fiecărui angajat sunt foarte bine conturate la momentul

angajării şi nu pot fi uşor schimbate.

B. Evaluarea pe baza comportamentelor

81


Măsurarea comportamentului este recomandată atunci când este foarte

important modul în care o slujbă este îndeplinită. Acest tip de evaluare apreciază

angajaţii în funcţie de cum se comportă la locul de muncă. Aprecierile

comportamentale sunt benefice pentru activitatea de feedback, pentru că arată

exact ceea ce trebuie să facă angajatul pentru a corecta deficienţele observate.

Una dintre problemele care pot aparea în timpul procesului evaluării este

ineficienţa, deoarece, de cele mai multe ori, evaluarea nu vizează toate tipurile

de comportamente eficiente pentru postul respectiv. În unele posturi, se obţin

performanţe datorită mai multor comportamente combinate.

Derek Torrington (1995) propune o altă scală de evaluare bazată pe

comportament şi anume:

82

Exemple de comportamente Puncte pe scala de evaluare:

Adesea utilizează telefonul pentru a ajuta clienţii, obţinând informaţii necesare acestora, Adeşi această activitate nu face parte din slujba sa.

Adesea asistă un client un timp îndelungat pentru a descoperi sursa unei probleme Bcomplexe.

Obişnuieşte să rămână calm când are de-a face cu un client nervos. C

Dacă nu poate să dea un răspuns imediat clienţilor, le spune că nu poate rezolva Dproblema respectivă.

Cateodată ignoră până la 10 minute clienţii care aşteaptă în faţa biroului său, chiar Ecând nu este ocupat.

În mod regulat face clienţii să aştepte timp de 10 minute şi le răspunde cu replici de Fgenul “De unde să ştiu eu asta ?! “ şi « Nu aţi venit la locul potivit!”.


Exemplu de scală pentru observarea comportamentului:

C. Evaluarea pe bază de rezultate

Pentru a evita deficienţele inerente metodelor precedente, se utilizează

evaluarea pe bază de rezultate. Acest tip de evaluare se ocupă de rezultatele

practice, ca, de exemplu, numărul maşinilor vândute, sau profitul obţinut de un

angajat pentru organizaţia sa. Atunci când nu este important modul în care sunt

obţinute rezultatele şi atunci când se pot urma mai multe căi, evaluarea pe baza

rezultatelor este cea mai indicată.

Totuşi, evaluarea rezultatelor ridică probleme în ceea ce priveşte

aplicabilitatea practică, contaminarea şi ineficienţa. Pentru unele posturi, o

astfel de evaluare poate fi dificil de realizat. În plus, rezultatele nu depind

întotdeauna de un singur angajat. Defectarea echipamentelor, ghinionul, bugetul

redus sau alţi factori care nu pot fi direct controlaţi de angajat pot submina

83

Supervizarea personalului de conducere

1. Oferă ajutor, training şi consiliere astfel încât angajaţii pot să-şi îmbunătăţească performanţele

Aproape întotdeauna 5 4 3 2 1 Aproape niciodată

2. Explică personalului exact ceea ce se aşteaptă de la ei - angajaţii îşi cunosc responsabilităţile


3. Se implică în slujba angajaţilor doar pentru a-i verifica


4. Consultă angajaţii pentru a afla ideile lor în vederea îmbunătăţirii posturilor lor


5. Apreciază angajaţii pentru lucrurile pe care le îndeplinesc bine


6. Transmite informaţiile importante subordonaţilor



rezultatele obţinute. De aceea, măsurarea rezultatelor este contaminată de aceşti

factori.

Un alt neajuns este faptul că acest tip de evaluare poate crea mentalitatea

următoare: “să obţinem rezultate indiferent de mijloacele folosite!”, atitudine ce

determină o atmosferă neprielnică între angajaţi. Munca în echipă poate să aibă

de suferit, dacă fiecare angajat este preocupat mai mult de propriile rezultate.

Evaluarea rezultatelor este, de asemenea, ineficientă prin faptul că nu măsoară

aspecte importante pentru organizaţie, de exemplu, cooperarea.

Un ultim dezavantaj îl reprezintă faptul că metoda nu contribuie la

dezvoltarea angajatului. Evaluarea indică faptul că rezultatele nu corespund

standardelor existente, dar nu întotdeauna oferă informaţiile necesare

îmbunătăţirii performanţelor.

Trebuie serios analizată alegerea tipului corect de evaluare ce depinde de

fiecare post în parte. Dacă nu se poate stabili o legatură clară între trăsăturile

personale ale angajatului şi slujba acestuia, atunci este mai indicat să se evite

utilizarea evaluării trăsăturilor; în general, celelalte două sisteme ridică mai

puţine probleme. O combinaţie între evaluarea comportamentelor şi cea a

rezulatelor poate constitui metoda cea mai indicată pentru multe posturi.


Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare sunt valabile pentru toate

organizaţiile, indiferent de dimensiune, de structură, de caracteristicile

producţiei şi ale personalului. Un bun sistem de evaluare este eficient în

dezvoltarea personalului ca resursă organizaţională.

Evaluarea angajaţilor se află în centrul activităţilor din domeniul

resurselor umane. De aceea, validitatea, credibilitatea, obiectivele şi

aplicabilitatea sistemului aplicat vor determina rezultatele aşteptate de

organizaţie în ansamblul său.

84

Concluzii


De asemenea, alegerea corectă a tipului de performanţă evaluată este una

din sarcinile fundamentale ale managementului resurselor umane. În acest sens,

combinaţia între evaluarea bazată pe comportamente şi cea bazată pe rezultate

se poate dovedi metoda cea mai indicată pentru evaluarea angajaţilor ce ocupă

diverse posturi.


Comentaţi dezavantajele fiecărui tip de evaluare ce măsoară diverse

performanţe (300 de cuvinte) !


1. Obiectivele unui sistem de evaluare eficient trebuie să fie :

a) negociate între manager şi angajaţi ;

b) uşor de realizat ;

c) formulate în termeni generali ;

2. Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor angajaţilor

sunt :

a) recompensarea subiectivă a personalului ;

b) acurateţea feedback-ului oferit angajatului evaluat ;

c) invalidarea programelor de selecţie ;

III.4. Modelul Heneman25

Premisa metodologică de la care porneşte acest model este că

managementul resurselor umane, în general, şi activităţile din acest domeniu, în

special, sunt orientate către eficientizarea rezultatelor resurselor umane în cadrul

oricărei organizaţii.

La baza modelului se află trei categorii de variabile:

25 H. G. Heneman et al., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989

85


1. principalele activităţi din domeniul resurselor umane care reflectă politicile,

programele şi metodele folosite;

2. rezultatele ce trebuie obţinute în acest domeniu care reprezintă contribuţii la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;

3. influenţele externe care cuprind condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi

reglementările, sindicatele;

Activităţile resurselor umane reprezintă o coordonată centrală a acestui

model, fiind cele care corelează capacitatea şi motivaţia indivizilor cu cerinţele

şi recompensele aferente

posturilor. Deşi în practica managerială principalele activităţi în domeniul

resurselor umane sunt analizate separat, în realitate, acestea sunt

interdependente.

Componenta fundamentală a diferitelor activităţi care influenţează resursele

umane şi a corelaţiei dintre acestea este reprezentată de rezultatele din domeniul

resurselor umane. Aceste rezultate sunt totodata şi o componentă critică a

supravieţuirii şi succesului unei organizaţii. În modelul Heneman, categoria

”Altele” include rezultatele considerate relevante pentru o anumită organizaţie:

protecţia personalului, starea fizică şi mentală a acestuia, etc..

Conform modelului lui Heneman, unele activităţi din domeniul

resurselor umane, activităţile de sustinere, influenţează corelaţia între individ şi

post în mod indirect, în timp ce activităţile funcţionale o influenţează în mod

direct. Activităţile de susţinere servesc ca punct de plecare pentru activităţile

funcţionale.

Influenţele externe se pot resimţi în mod negativ în desfăşurarea

activităţilor din domeniul resurselor umane. De aceea, se cere o evaluare cât mai

exactă a mediului extern, sarcină dificilă, întrucât firma nu poate controla mulţi

factori exogeni care îi afectează stabilitatea finaciară. Condiţiile economice

favorabile potenţează dezvoltarea unor programe şi politici de personal moderne

în cadrul firmei. Astfel, datele si informaţiile asupra mediului economic sunt

esenţiale pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane.

86


De asemenea, mecanismele pieţei muncii sunt imposibil de controlat;

cererea şi oferta de forţă de muncă au implicaţii majore asupra tuturor

activităţilor resurselor umane. Totodată, cadrul legislativ influenţează în mare

măsură activitatea din domeniul resurselor umane. Sindicatele sunt, de

asemenea deosebit de influente în organizaţie, deoarece membrii lor apără

interesele profesionale, economice şi sociale ale angajaţilor, influenţând

managmentul resurselor umane.

În ceea ce priveşte rezultatele activităţilor, acestea pot constitui baza de

evaluare a eficienţei programelor de dezvoltare a resurselor umane.

În concluzie, activităţile din domeniul resurselor umane trebuie orientate

către acele rezultate pe care organizaţia doreşte şi poate să le influenţeze ; în caz

contrar, impactul activităţilor respective este limitat.

Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare

Test 1 : 1. 0 ; 2. c.

Test 2 : 1. a. ; 2. b.

87

Răspunsuri


Teme recapitulative

Teme de reflecţie

1. Comentaţi schema de mai jos, în termenii modelului Heneman (350 de

cuvinte) !

Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale

managementului resurselor umane

88

INFLUENŢE EXTERNE

CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI SINDICATELEECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI

ACTIVITĂŢI de RU REZULTATE ale RU

INDIVIZII Capacita

te

Motivatie Activităţile de susţinere

Analiza posturilor şi a indivizilor -Atragerea

Evaluarea rezultatelor -Performanţa Planificarea RU -Reţinerea

POSTURILE Cerinte

Recompense

Activităţile funcţionale -Implicarea

-Satisfacţia Asigurarea cu personal

din exterior -Altele Dezvoltarea şi asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei


2. Explicaţi schema de mai jos ce sintetizează legăturile evaluării

performanţelor angajaţilor cu alte activităţi ale managementului resurselor

umane (350 de cuvinte) !

89

Recrutare şi selecţie

Repartizarea plăţilorde merit

Identificarea nevoilorde pregătire Evaluarea eficacităţii

pregătirii

Promovări

Reducere forţată a personalului

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

DATELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR


Adaptare după A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 2001.

90


3. Comentaţi diferenţele (conceptele centrale) între definiţiile evaluării

performanţelor angajaţilor propuse de Manolescu (2001), respectiv Lemaître

(1983) şi definiţiile menţionate în Unitatea I de învăţare (Stoner 1986; Heimann

1985; Fischer 1990; Yager 1981) în 350 de cuvinte!

După Manolescu (2001), Evaluarea performanţelor angajaţilor este:

Activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin; procesul evaluării contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de timp dată; tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

După Lemaître (1983), Evaluarea performanţelor angajaţilor este:

operaţiune periodică scrisă ce se constituie într.-o formă de “angajament” atât pentru angajatul evaluat, cât şi pentru evaluator,

bilanţ al muncii depuse de angajat, prin raportarea la obiectivele stabilite de şeful ierarhic,

evaluarea şanselor de evoluţie viitoare, ocazia discuţiilor personale: schimb de opinii între evaluator şi cel

evaluat.

91


4. Explicaţi conceptul “Evaluării pozitive şi constructive”! Cum corelaţi următoarele caracteristici ale procesului evaluării (200 de cuvinte)?

învăţare din experienţa trecutului, ajutor pentru acţiunile viitoare recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor construcţie bazată pe succese şi dificultăţi învinse creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă

92


5. Comentaţi modul în care următoarele clasificări ale Metodelor şi tehnicilor de evaluare a resurselor umane completează tipurile şi metodologiile expuse în cursul de faţă (250 de cuvinte) !

Manolescu, 2001

- scalele de evaluare : scalele de grafice scalele de evaluare cu paşi multipli scala standardizată scala pe puncte scale de evaluare bazate pe comportament scale de observare a comportamentului- metodele comparative de evaluare a performanţei : compararea simplă sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuţie forţată- tehnica incidentelor critice- metoda listelor de verificare sau de control- eseurile scrise- analiza unui anumit domeniu- testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Cole, 2000

- evaluare cu accent pe calităţile individuale- evaluare orientată spre rezultate- scalele de notare în evaluarea performanţei: scalele de notare liniare sau grafice scalele comportamentale sau behavioriste set de rezultate/obiective impuse (MBO) rapoarte liber redactate formularele de autoevaluare- interviurile de evaluare ( stiluri) : “spune şi convinge” (TELL AND SELL) “spune şi ascultă” (TELL AND LISTEN) “rezolvarea problemei” (PROBLEM SOLVING)

Chişu, 2001

- metode comparative - metode subiective- metode absolute (de evaluare faţă de anumite standarde) - metode obiective- managementul prin obiective - metodă obiectivă

93


- alte metode : autoevaluarea, evaluarea de către egali, evaluarea de către subordonaţi, evaluarea de către şefii ierarhici, interviul, feedback-ul de 360 de grade.

94


6. Unele dintre obiectivele esenţiale ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între colegi şi între manageri şi subordonaţi.a. Rezolvaţi cerinţa studiilor de caz !b. Comentaţi comportamentul verbal al managerilor – evaluatori (300 de cuvinte) !c. Comparaţi caracteristicile interacţiunilor verbale în cele trei cazuri (300 de cuvinte) !

INTERVIUL DE EVALUARE

Citiţi cu atenţie cele trei cazuri prezentate mai jos şi evidenţiaţi, într-un tabel centralizator, ceea ce apreciaţi drept o reacţie pozitivă (+) sau negativă (–) din partea fiecărui responsabil de personal.

CAZUL 1

- Bună ziua Deleanu, ce mai faci ?- Bine, mulţumesc! - Şi familia, copiii ? Îţi vine greu din cauza lor să te concentrezi asupra muncii tale ?- Ştiţi, important este să cauţi să împleteşti bine cele două laturi: familia şi munca.- Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în genul tău de muncă.... Bine, şi acum să trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine în acest moment?- Este dificil, dar fac tot ce pot.- Ţi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de acord?- De acord.- Bine, atunci cu ce să începem?- Eu ştiu? Dvs. Puteţi să apreciaţi.- Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o. Ei bine, iat-o!

CAZUL 2

- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile privind munca dvs. în acest an. Ei bine, gestiunea curentă merge bine, controlul intrărilor şi ieşirilor este de asemenea bun şi trebuie să mărturisesc că n-am avut probleme în acest an.- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.- Da, da.... În schimb, în problemele privind gestiunea stocurilor, situaţia nu este deloc roz.

95


- Dacă nu dispun de informaţie în timp util, nu pot face situaţia la termen. Mi se pare logic.- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu merge, dar dvs. vreţi ca eu să apreciez că gestiunea stocurilor de care vă ocupaţi este perfectă?

CAZUL 3

- Bună ziua, d-le Popescu. Ce mai faceţi?- Mulţumesc, d-na Sorescu, ultimele două zile au fost puţin cam dificile dar, în ansamblu, merge.- Perfect! Mă bucur că putem să vorbim despre dvs.. Vă propun să revedem toate obiectivele pe care le-am fixat anul trecut şi modul cum au fost îndeplinite. Apoi, vom evalua rezultatele în raport cu aceste obiective şi vom stabili perspectivele dvs. în cadrul firmei?! Ce părere aveţi?- De acord, mai ales că, în ansamblu, stăm bine şi nu cred să fie probleme.- În ansamblu este bine, dar există totuşi şi obiective care n-au fost atinse.- Ah, bine, care dintre ele?- Le vom vedea la momentul potrivit. Acum, cu ocazia acestei evaluări, aveţi posibilitatea să reflectaţi şi v-aş propune să pornim de aici. Şi, înainte de toate, cum vă simţiţi în acest post?- Ei, bine! Ştiţi, sunt trei ani de când ocup acest post....

(Adaptare după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina Deaconu, Lavinia Raşcă, et al., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti: Editura Economică, 1999.)

96


BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

Anderson, G., Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford Uk&Cambridge USA, 1993.

Androniceanu, A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Arthur, J. B., Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37: 670-687. 1994


Barney, J. B. & Wright, P. M., On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 1988

Bolton, T., Human Resource Mangement-An Introduction, Politeqnic University, Blackwell Business, London, 1997

Byars, L., Human Resource Magangement, Leslie Rue, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987

Campbell, J. P., Marvin D. Dunnete, Edward E.Lawler, III, E.Weick, Jr., Managerial Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON, 2001


DeCenzo, D., Robbins, S., Personnel / Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 1988

Dowling, P. J, Schuler, R. S & Welch, D. E., International Dimensions of Human Resource Management. Belmont, CA: Wadsworth, 1994

Fischer, D. C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B. J., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.

97


Gerhart, B. & Milkovich, G. T., Organizational differences in managerial compensation and financial performance, Academy of Management Journal, 33: 663-91, 1990

Graham, H. T, Bennett, R., Human Resources Management, Financial Times-Pitman

Publishing, 1998

Greer, C. R, Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1995

Heimann, T., W. G. Scott, P .E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985

Hassan, S. M. J., Human Resource Management in a New Era of Globalism. Business Forum 17(1), Los Angeles 1992

Heeks, R., Information Systems for Public Sector Management, January 1999, Institute for

Development Policy and Management

Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003

Kinard, J., Management, Charles E. Merrill publishing, Columbus Toronto London Sydney,

1986

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,Lavinia, Popa,

Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1999

Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura

Economică, 1997

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001

Moldoveanu, G., Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000

Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing,

1994

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1999

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., Human Resource Management:

98


Gaining a Competitive Advantage, Singapore: McGraw Hill. 2000

Pfeffer, J., 1994. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston: Harvard Business School Press.

Schuler, R. S., 1992. Strategic human resource management: Linking people with the needs of the business, Organizational Dynamics, 21(1): 18-32.

Schoderbeck, P., ”Management”, Harcourt Jovanovick, 1991


Stoner, J.A., C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986

Torrington, Derek, Laura Hall, Personnel management-A new approch Prentice Hall

International UK, Ltd., 1991

Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston: Harvard University Press, 1996

Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.

Yager, E., A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel journal Feb. 1981, p. 129- 130.

99