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ETUDE DE CASGACO 2A

DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE

LVMHLOUIS VUITTON MOËT HENNESSY



IMOUNANE Mustapha 15/04/2008

PLAN

INTRODUCTION

DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE

ETAPE 1 : SEGMENTATION STRATEGIQUE……………....page

ETAPE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT…………… page

ETAPE 3 : ANALYSE DE L’ENTREPRISE………………….. page

ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES………………………… page

ETAPE 5 : MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE………… page

CONCLUSION…………………………………………………... page



INTRODUCTION

HISTOIRE DE LVMH

e groupe LVMH a vu le jour en 1987 par le rapprochement d’importantes sociétés :

Moët Hennessy et Louis Vuitton.LHéritier d'une longue histoire, LVMH rassemble des métiers nobles, à fortes traditions et un

ensemble unique de marques mondialement connues.

Dans le domaine du champagne, des spiritueux et de la maroquinerie, les sociétés qui

le composent sont plus que centenaires : les origines de Moët & Chandon remontent à 1743,

celles de Veuve Clicquot Ponsardin à 1772, celles du cognac Hennessy à 1765. Johan-Joseph

Krug fonda sa Maison en 1843. Les origines d'Yquem et de son vin remontent à 1593. La

Maison Louis Vuitton a été fondée, pour sa part, en 1854.

Dans le domaine des parfums et cosmétiques et dans celui de la couture, les sociétés,

parfois de création plus récentes, ont développé au fil du temps leur rayonnement

international. L'origine de la Maison Guerlain remonte à 1829, celle de Christian Dior à 1947.

Givenchy a été fondé en 1951 et le lancement de ses parfums remonte à 1957.

C'est une série de rapprochements successifs, réalisés par des sociétés que leurs

affinités destinaient à s'unir, qui a contribué à la constitution du groupe LVMH.

Grâce à sa politique de développement des marques et à l'expansion de son réseau de

distribution international (plus de 2 000 magasins à travers le monde), LVMH s'inscrit, depuis

sa création en 1987, dans une dynamique de croissance forte.

LVMH AUJOURD’HUI

Plus de 71 000 collaborateurs, dont 74 % basés hors de France, partagent

aujourd'hui les valeurs du Groupe. Outre son action en matière de

développement des hommes - dont la LVMH House, la Chaire LVMH-

ESSEC et les Bourses LVMH Asie sont des exemples -, LVMH conduit de

multiples initiatives dans le cadre de son engagement pour la protection de

l'environnement. Fidèle à sa vocation de mécène, le Groupe s'implique

également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l'action humanitaire et de Document envoyé par Stach93, proposé par Marketing-etudiant.fr


http://www.lvmh.fr/mecenat/pg_mecenat_home.asp?rub=23&srub=0

http://www.lvmh.fr/groupe/pg_env_intro.asp?rub=5&srub=0

http://www.lvmh.fr/lvmhetvous/pg_bourses.asp?rub=15&srub=5

http://www.lvmh.fr/lvmhetvous/pg_objectifs.asp?rub=17&srub=0

http://www.lvmh.fr/fonctionalite/pg_faq_histo.asp

l'éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs. Voici ci-contre l’acutel

PDG de LVMH, Bernard ARNAULT, la première fortune de France et treizième au monde.

ETAPE 1 : SEGMENTION STRATEGIQUE

Dans le secteur du luxe, le groupe LVMH s’est investit dans cinq domaines d’activités

stratégiques différents qui sont les vins et les spiritueux, la mode et la maroquinerie, les

parfums et les cosmétiques, les montres et la joaillerie et la distribution sélective.

Vins et Spiritueux : vins, champagne et spiritueux

Ces produits sont regroupés sous la marque Moët et Hennessy de LVMH. Les marques de

LVMH sont emblématiques pour le luxe dans le monde entier et font de Moët et Hennessy

le leader mondial du champagne et du cognac.

La marque phare du DAS Vins et Spiritueux est Moët et Hennessy,

connue dans le monde entier, et à forte notoriété.

Mode et Maroquinerie : prêt-à-porter, maroquinerie, chaussures, accessoires

La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis

Vuitton, une marque adorée par les asiatiques et symbolisant le

luxe par excellence.

Parfums et Cosmétiques : parfums, maquillage, soins et produits de beauté



LVMH est présent dans le secteur des parfums et des cosmétiques avec des marques

françaises prestigieuses tel que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo.

Cet ensemble de marques mondialement établies est complété par de jeunes

entreprises de cosmétique, ciblant une nouvelle catégorie de clientèle : BeneFit, Fresh

et Bliss aux Etats Unis ainsi que Make up for ever, une marque française spécialisée

dans les produits de maquillage professionnel

La marque phare du groupe est GUERLAIN avec son

parfum Champs Elysées qui est vendu à 70% à l’étranger et

a représenté un chiffre d’affaires de 2,3 milliards de francs

en 1995.

Montres et Joaillerie : montres et bijoux

Le DAS Montres et Joailleries est le plus récent des groupes d’activités de LVMH,

constitué fin 1999, il rassemble TAG Heuer, Ebel, Zénith, trois maisons réputées de

l’horlogerie helvétique, ainsi que les montres Christian Dior également réalisées en Suisse. Il

comprend aussi Chaumet et Fred, deux fleurons de la joaillerie française et Omas, célèbre

créateur italien d’instruments d’écriture. Il intègre désormais la joint-venture De Beers LV,

créée en juin 2001, qui a ouvert son premier magasin fin 2002.

La marque phare du groupe est TAG Heuer, spécialisée dans les

montres de sport et les chronographes de prestige, occupe le

quatrième rang sur le marché des montres de luxe en 2003.

Distribution sélective : travel retail et distribution sélective

La distribution sélective est un véritable domaine d’activité stratégique car elle permet de

distribuer et implanter les produits du groupe sur un marché mondial. Ce DAS est composé de

2 segments : le travel retail (vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs

internationaux), métier de DFS et de Miami Cruiseline, et la distribution sélective spécialisée



représentée par Sephora et le pôle grands magasins constitué du Bon Marché et de la

Samaritaine.

La marque phare du groupe est DFS. DFS est le leader mondial de

la vente aux voyageurs internationaux (plus de 150 magasins

répartis dans 15 pays d’Asie, du Bassin Pacifique et sur la Côte

Ouest des Etats-Unis et 5000 collaborateurs dans le monde). Le réseau DFS est

essentiellement constitué de centres commerciaux à l’enseigne "Galleria", de concessions de

produits hors taxes et autres, de boutiques dans les grands hôtels et stations touristiques en

vogue ainsi que de boutiques spécialisées. Les magasins DFS sont implantés au cœur des

grandes capitales à proximité des hôtels et restaurants, et dans les plus grands aéroports

internationaux.

Le sixième DAS est très récent : un pôle hétéroclite

Ce sixième DAS récemment acquis, est composé de

médias. Ces nouvelles acquisitions sont donc

particulièrement stratégiques car la presse, permet par

exemple, de faire des insertions publicitaires pour les

autres marques du groupe ; aussi, la presse spécialisée

économique (Capital ou La Tribune) permet à Bernard

Arnault de diffuser des informations sur son groupe pour duper les concurrents mais surtout

les économistes et banquiers.



ETAPE 2 : ANALYE DE L’ENVIRONNEMENT

1- ANALYSE SECTORIELLE

Les différents acteurs avec le modèle des 5 forces de Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs n’ont pas un pouvoir de négociation très élevé ; comme par exemple

Christian Dior qui profite de sa position de leader et donc de chef de file car appartenant à

LVMH, il peut ainsi travailler avec des fournisseurs communs à plusieurs marques puisque

LVMH comporte plus d’une cinquantaine de marque de luxe.

Une intégration verticale de la production est de plus en plus développée, ce qui permet aux

différentes marques du groupe de pouvoir contrôler tout les stades de productions, cela

accentue ainsi la position de force. Tout cela permet de créer un travail commun entre les

différentes sociétés du groupe pour réduire les coûts et donc faire appel de moins en moins

aux fournisseurs.

Des économies d’échelle sont obtenues (production et distribution), les achats sont

effectués pour plusieurs sociétés, ce qui permet de réduire le nombre de fournisseurs afin

d’augmenter le pouvoir de négociation du groupe et de diminuer les coûts

d’approvisionnement.

Les fournisseurs qui seraient difficiles à remplacer sont les fournisseurs très qualifiés

et spécialisés pour les activités de haute couture. Cependant la non-rentabilité de cette activité

qui permet la promotion des différentes marques de l’entreprise (moins de 500 femmes dans

le monde sont susceptibles d’être clientes), les maisons disparaissent (23 en 1990, 11

aujourd’hui). Les fournisseurs ne se trouvent donc pas dans une situation favorable, ce qui

limite leur pouvoir de négociation.



Ce mouvement est accentué par une délocalisation et la formation de personnel à l’étranger.

Pouvoir de négociation des clients :

Les clients du luxe peuvent être classés selon trois catégories différentes :

Les personnes habitués qui représentent un noyau relativement limité et homogène de

clients privilégiés. Soit 4000 clients que compte la haute couture à travers le monde.

Ces clients permettent à l’entreprise de faire connaitre ses produits et de montrer aux

yeux du monde que ses produits sont uniques

Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, n’ont pas de relation avec le monde du

luxe. Eux n’exercent aucune influence sur l’entreprise LVMH

Les touristes ou les acheteurs occasionnels qui sont des clients passagers. Depuis

quelques années, la plupart des achats de produits de luxe sont effectués par ces

clients. Cette catégorie de consommateurs devient la cible privilégiée par la majorité

des grandes marques, ils ont ainsi décidés de développer leurs gammes d’accessoires

ou de lancer des séries de produits à des prix moins élevés. Plus accessible, l’univers

du luxe touche de plus en plus une clientèle n’ayant pas nécessairement les moyens

financiers et progressivement cette clientèle devient de plus en plus vaste.

Il faut tenir compte des choix individuels et des dimensions socioculturelles. Cependant, nous

pouvons constater que la tendance actuelle amène vers une homogénéité des goûts et des

aspirations. Le consommateur d’aujourd’hui appartient à une communauté, il a besoin de se

reconnaître à l’intérieur d’elle. Evoluant dans un contexte concurrentiel qui lui propose une

offre extrêmement large, il est plus averti, plus informé et plus exigeant. Confronté à la

stabilité de son pouvoir d’achat, il est plus sélectif et prudent.

La clientèle a ainsi un fort pouvoir d’influence envers l’entreprise LVMH.

Nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants dans le secteur du luxe est assez faible ; il y a de

nombreuses barrières à l’entrée.

Ces barrières sont, tout d’abord, d’un ordre « culturel ». En effet, l’histoire et l’image

de marque sont des facteurs très importants pour forger une légitimité à une marque, et elles



peuvent nécessiter un certain temps pour apparaître et se graver dans l’esprit des

consommateurs.

Des barrières financières sont également très importantes du fait de nombreux

investissements nécessaires, tout particulièrement en termes de communication, qui permet

également de forger cette légitimité. Aujourd’hui si une marque de luxe n’est pas soutenue par

un grand groupe, elle a peu de chance de se développer.

Produit de substitutions

Le marché du luxe est caractérisé par le prestige de produits haut de gamme (ou le prestige

que l’on crée autour d’eux).

Ainsi, les produits de substitution sont très nombreux et se caractérisent par le fait qu’ils

correspondent aux mêmes types de produits mais à un niveau de gamme inférieur (n’évoluant

pas sur le marché du luxe).

De nombreuses marques de moyen ou haut de gamme mais sans atteindre le niveau du

luxe constituent un danger. Il en est de même pour les grandes chaînes de mode avec des

stratégies de volume, telles Zara ou H&M. Cette situation se retrouve également pour les

cosmétiques.

Il existe donc de nombreux produits de substitution n’évoluant pas sur le marché du luxe.

Intensité concurrentielle

L’une des caractéristiques des produits de luxe est leur fort degré de personnalisation.

Or, chaque marque de cette industrie ne peut survivre que si elle possède ses propres valeurs.

Ce sont ses valeurs qui lui permettront de trouver sa clientèle et de la fidéliser. Les

entreprises mettent en avant al différenciation de leur produit.

On remarque que le succès des marques est lié à un avantage concurrentiel, et

certaines grandes marques dominent le marché (Dior, Vuitton…). Cet avantage concurrentiel

repose très souvent sur les moyens mis en œuvre, que ce soit en termes de communication ou

de distribution. On peut noter que les marques qui bénéficient de ces ressources sont souvent

rattachées à de grands groupes comme LVMH ou PPR (Gucci).

2- IDENTIFICATION DES FCS

L’entreprise L.V.M.H possède plusieurs domaines d’activité stratégique :

Mode et maroquinerie



Vin et spiritueux

Parfums et cosmétiques

Montre et joaillerie

Distribution sélective

Médias

Généralement les FCS doivent être analysé selon chaque domaine d’activités stratégiques.

Mais comme le secteur du luxe est un secteur où les F.C.S du domaine d’activités stratégiques

ont de nombreuses similitudes alors nous allons les traités d’une manière générale.

En général, il existe cinq grandes catégories de critères :

La position sur le marché

La maîtrise des coûts (approvisionnement, production, commercialisation)

l’image, la marque et l’implantation commerciale

la maîtrise technologique

la puissance financière et la rentabilité

Les F.C.S liés à la position sur le marché de l’entreprise

Pour s’imposer sur le marché du luxe, Une entreprise doit avoir une taille assez

critique et des parts de marché relativement important. L’avantage sur ce marché est le rôle

moteur de certaines grandes marques très connues possédées par l’entreprise sur lesquelles

elle va concentrer tous ses efforts et renforcer sa position sur le marché.

Les F.C.S liés aux coûts d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation

Le marché du luxe est fortement concentré, l’objectif des entreprises est de se

constituer un réseau assez large qui peut être intégré à l’entreprise, de maîtriser la chaîne en

aval de la production à la commercialisation. Cela leur permet de créer des synergies entre les

métiers et pouvoir récupérer les marges que génère la distribution en plus de celles de

l’activité industrielle. On peut distinguer ainsi une intégration en aval.

L’image, la marque et l’implantation commerciale

L’image :

Ce sont des produits de haute qualité qui sont réalisés grâce à un savoir-faire

artisanale. Le consommateur achète un produit de luxe pour l’image et le rêve qu’il procure.



Ainsi, il est prêt à payer un prix élevé pour la valeur et le plaisir qu’il s’en fait du produit

Dans le secteur du luxe, la référence au prix n’est pas automatique dans le processus de

décision d’achat et représente avant tout un gage de qualité.

La marque :

Ces produits ont une image forte à l’échelle internationale. Dans les communications

des différentes marques, ils doivent véhiculer des valeurs fortes de sens pour accroître leur

notoriété, les produits eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Le

nom d’une marque doit être révélateur dans différents pays. Pour cela, il faut respecter

l’univers de la marque et de son positionnement. La communication se doit d’être au service

du produit et de la marque et nul besoin de faire valoir car les produits et les marques sont

eux-mêmes porteurs de messages et de symboles forts.

De plus, chaque marque a ses produits phares qui permettent de faire connaître la

marque (Guerlain : Champs Elysées ; Dior : son sac matelassé…).

L’implantation commerciale :

Une trop grande diffusion nuit à l'image du produit ou du service, en le privant d'un

élément essentiel de sa valeur, sa rareté. Aussi, la plupart des maisons de luxe choisissent de

mettre en place une distribution sélective en terme qualitatif (choix de l’enseigne) et

quantitatifs (nombre de référencements ou magasins), en résistant le plus longtemps possible

aux pressions de la grande distribution qui entraînerai la banalisation des produits. Dans le

domaine du luxe, l'emplacement et l'atmosphère d'un point de vente comptent donc davantage

que sa surface. Un marketing relationnel s’installe dans ces points de vente.

La maîtrise technologique

Le secteur du luxe fait appel à la créativité et à l’innovation, les métiers et les

prestations de ce secteur sont proches de l’art et sont riches en création,

L’innovation technologique joue un rôle essentiel pour assurer la pérennité et la bonne santé

des différentes entreprises. La stratégie d’innovation se situe avant tout à un niveau créatif.

Les marques cherchent à proposer de nouveaux produits ainsi les entreprises s’appuient sur

une maîtrise technologique pour renouveler la gamme : lancement de nouveaux parfums ou de

sacs. La stratégie consiste également à miser sur les phénomènes de mode orchestrés par les

marques elles-mêmes d’où l’apparition de produits dits « éphémères » qui jouent sur

l’engouement du public pour la rareté. Cette politique garantit les différents succès

commerciaux



La puissance financière et la rentabilité

Le chiffre d'affaires du Luxe est en croissance de 9,8% en données publiées et de

15,9% en données comparables au deuxième trimestre 2004.

Evolution du Chiffre d’affaires depuis 1999 :

Le marché du luxe est en pleine expansion, être leader devient un avantage concurrentiel, qui

est un argument non négligeable pour attirer les meilleurs créateurs.

On peut citer un l’exemple de LVMH qui s’illustre illustre à travers l’achat du journal

économique ECHOS où ils s’attaquent à un 6eme domaine d’activités stratégiques afin de se

servir de celui-ci comme un instrument de communication.

3- EVALUATION DE L’ATTRACTIVITE DU SECTEUR

Le degré de maturité du secteur

Le secteur du luxe représente un marché mondial estimé à 150 milliards d'euros, qui

croît trois fois plus vite que l'économie de chaque continent sur lequel il est présent. Aux

marchés traditionnels du luxe que sont le Japon, les Etats Unis et l'Europe, viennent s'ajouter

de nouveaux territoires comme la Chine ou la Russie. La croissance à l'échelle mondiale des



revenus les plus élevés, l'élargissement des gammes de produits ou encore la démocratisation

de certains segments, sont les principaux éléments de dynamisation du secteur du luxe.

Le marché du luxe est donc en forte croissance, selon certaines études, le luxe touche

aujourd’hui, au-delà de sa clientèle traditionnelle, une clientèle occasionnelle qui représente

environ 200 millions de personnes. Une autre étude indique que 60 % ou plus des populations

européennes, japonaises ou nord-américaines ont eu accès au moins une fois à un produit de

luxe.

Le potentiel de développement

Depuis une dizaine d’années, le secteur du luxe connaît une croissance importante.

Cette croissance est liée en grande partie à la densité des flux touristiques, en particulier des

clients d’Asie. Du fait du prix élevé des produits de luxe en Asie (environ 30% plus élevé que

dans les pays occidentaux), et surtout au Japon, les consommateurs asiatiques sont devenus

des clients importants du luxe hors Asie

L’émergence d’une nouvelle clientèle à pouvoir d’achat élevé est aussi un facteur déterminant

pour la croissance de ce secteur. Elle permettra dans le futur de dynamiser les ventes.



ETAPE 3 : Analyse de l’entreprise

1- ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

Le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) est mondialement connu,

notamment dans le secteur de la Mode & Maroquinerie. Sa situation de croissance actuelle

peut s’expliquer, entre autres, par l’analyse de ses forces et faiblesses.

Facteurs Internes

Forces de l’entreprise Faiblesses de l’entreprise

FinancièresChiffre d’affaires colossal (16,48

milliards d’euros)

Vulnérabilité face aux fluctuations

monétaires (Yen et Dollar)

Résultat opérationnel élevé et en

croissance

Résultat moyen de la division

Parfums et Cosmétiques

Croissance continue des PDM Endettement de 3,2 milliards d’euros

Forte capitalisation boursière

Pôle mode-maroquinerie dégage



des marges considérables

Physiques et

Techniques

Patrimoine unique (statut des

marques stars)Prêt-à-porter n’est pas assez rentable

Couverture géographique (politique

d’internationalisation)Faiblesse de l’horlogerie

Image de marque voire

d’excellence (notoriété)

Peu de concurrents mais intensité

concurrentielle très forte

Fait du e-commerce et veut devenir

un acteur majeur pour Internet

Problèmes pour répondre à la

demande croissante (mais cela âtre

assimilé à une volonté de créer un

effet de rareté)

Produit adapté aux différents types

de clients

Proches des préoccupations clients

pour enrichir la BDD (magasins

remontent les informations clients)

Alliance de tradition et innovation

des produits (capacité d’innovation)

Perception d’une excellente qualité

Font durer le cycle d’un produit en

le relançant dans d’autres pays, ce

qui crée un équilibre au niveau

international

Intégration verticale

Partenariats prestigieux

Forte pression sur les fournisseurs

Maîtrise la technologie

Sécurise l’approvisionnement

Positionnement Haute de gamme

sur tous les marchés

Diversification des activités

Humaines Cohabitation de différentes cultures Pression permanente sur les plus

proches collaborateurs d’où peur de



tomber en disgrâce (pression de la

hiérarchie)

Equipes de grands talentsAttitude déshumanisante de la part de

Bernard Arnault

Renouvelle et étoffe ses équipes

Manque de dialogue social qui

caractérise les équipes dirigeantes du

groupe

Succession constante de directeurs

généraux

Les facteurs internes se déclinent en trois catégories :

Financières

o Les ventes de l’exercice 2007 s’élèvent à 16 481 millions d’euros, en

croissance de 8% par rapport à l’exercice précédent. Elles sont affectées par la

baisse des principales devises de facturation du groupe par rapport à l’euro

(Yen et dollar) et son résultat opérationnel est en croissance de 16% pourtant le

DAS Parfums & Cosmétiques n’a progressé que de 1%.

o La marge brute du pôle Mode & Maroquinerie est considérable et représente

34% du total.

o Le développement du groupe est continu avec une croissance de 12% en 2006

à laquelle contribuent toutes les zones géographiques et tous les métiers.

o Ce qui permet alors à l’entreprise de réduire sa dette d’un milliard par an

pendant trois ans.

o Le groupe LVMH fait partie du CAC 40.

Physiques et Techniques

o Louis Vuitton Moët Hennessy dispose d’un patrimoine unique de 60 marques

toutes plus prestigieuses les une que les autres (Dior, Guerlain, Dom Pérignan,

Tag Heuer,…).



o Cependant il existe des faiblesses de l’horlogerie et le prêt-à-porter n’est pas

assez rentable.

o Le groupe a également du mal à répondre à la demande mais cela peut aussi

être interprété comme une volonté de créer un effet de rareté chez les clients.

o Le secteur du luxe est ciblé, de ce fait, est organisé autour de peu de

concurrents. Mais l’intensité concurrentielle y est très forte.

o Une des grandes forces de LVMH est sans aucun doute son implantation

commerciale dans le monde avec plus de 2000 magasins.

o Le luxe est un mode de vie caractérisé par de grandes dépenses consacrées à

l’acquisition de biens superflus, par goût de l’ostentation et du plus grand bien-

être. Il est notamment synonyme de rareté et la notion d’image est capitale. Et

LVMH dispose d’une image d’excellence car leur qualité est très bien perçue

par les consommateurs. En effet les produits sont adaptés aux différents types

de clients.

o Il maîtrise parfaitement leur positionnement Haut de gamme sur tous les

marchés qui sont d’ailleurs très diversifiés. Le monde du luxe entretient

également un rapport privilégié avec le passé que LVMH domine sans grande

difficulté.

o Il allie à la fois tradition et innovation des produits. Une fois le produit mis sur

le marché, LVMH adopte une stratégie qui permet de faire durer son cycle de

vie en le relançant dans d’autres pays pour créer un équilibre dans le monde et

par la même occasion engranger des profits.

o En amont, la société émet de fortes pressions sur les fournisseurs cela leur

permet de contrôler le chaîne de production et de s’assurer

l’approvisionnement.

Humaines

o Rien que par son nom, le géant du luxe attire les équipes de grands talents, il a

même la possibilité de renouveler et étoffer ses compétences.

o Mais, au niveau des ressources humaines de l’entreprise, son image est ternie

par le manque de dialogue qui caractérise les dirigeants du groupe puisqu’il

existe une pression de la hiérarchie ajoutée par l’attitude déshumanisante du

PDG.Document envoyé par Stach93, proposé par Marketing-etudiant.fr


LVMH est un leader sans conteste dans le secteur du luxe. Il possède de nombreuses forces et

peu de faiblesses. Mais l’on peut remarquer que sur le plan humain, il y a plus de faiblesses

que de forces.

2- Identification des avantages concurrentiels

Dans la deuxième partie, nous avions identifié ce qu’était les facteurs clé de succès,

maintenant nous allons identifier les avantages concurrentiels, autrement dit, les facteurs clé

de succès que maîtrisent Louis Vuitton Moët Hennessy.

Le plus important des avantages concurrentiels de l’entreprise est son image/portefeuille de

marques, qu’elle cultive sans relâche. D’ailleurs, le budget de la communication est très

important chez LVMH. Elle joue énormément sur le luxe, la valeur d’une excellente qualité

est perçue. Elle joue également sur les prix très élevé, la certitude d’une rareté pour les

consommateurs et l’effet d’expérience car le monde du luxe entretient un rapport privilégié

avec le passé.

Sa notoriété n’est plus à faire, aujourd’hui il suffit qu’une marque aussi peu connue soit elle,

soit assimilé à la maison LVMH pour que les individus entrevoient de la qualité.

Bien entendu, pour survivre sur le marché du luxe, il faut posséder un important capital, et

LVMH, leader du secteur, dispose d’une puissance financière. Cette puissance financière lui

permet d’avoir une intensité capitalistique qu’elle met au service de l’innovation des ces

produits et services.

Autre avantage concurrentiel, celui de la maîtrise des coûts : en intégrant sur la chaîne de

valeur la distribution, LVMH minimise les problèmes de contrats, les surtaxes, et les retards,

et maîtrise le prix de ses produits. En économisant sur les coûts, LVMH peut alors financer

les lourdes campagnes de communication et de publicité que nécessite le luxe. La maîtrise

des coûts fait ainsi partie de la synergie « Distribution – Maison de production ».

3- Analyse de portefeuille

Matrice BCG



Le portefeuille d’activité de LVMH est assez dispersé. Nous remarquons toutefois que

leur cœur de métiers (traditionnels), à savoir, « Mode & Maroquinerie », « Parfums &

Cosmétiques » et « Vins & Spiritueux » se démarquent par leur forte profitabilité. C’est

pourquoi ce sont les secteurs STARS du groupe avec respectivement 34.15%, 19.57% et

16.57% des ventes en 2007.

En effet, LVMH est n°1 mondial du champagne et du cognac, leader incontesté de marques

de luxe de la haute couture, de la mode et des accessoires de luxe. Il détient plusieurs grands

noms de la parfumerie française.

Quant au DAS Montres & Joaillerie, qui se trouve en position DILEMME, il connaît des

difficultés financières (fort besoin en investissement) qui sont compensées par les DAS

STARS, ces derniers permettent également son développement. Son objectif est de devenir un

acteur significatif de ce secteur.

Le pôle de la distribution sélective a posé problème : non seulement il est éloigné des autres

métiers du groupe mais les niveaux de croissance et de marge ont aussi été décevants.

Heureusement, ces dernières années, il a su se ressaisir et aujourd’hui il est en position de

VACHE A LAIT.

Et le dernier DAS Média se trouve en position DILEMME, cela est compréhensible vu que

c’est un domaine d’activité récent pour LVMH. Son envol devrait être pour bientôt car ce

secteur enregistre une croissance annuelle de 6.4%.



Après avoir étudiée la matrice BCG, nous constatons que LVMH se trouve dans une

phase de maturité, phase caractérisée par un ralentissement du rythme des ventes du produit et

une concurrence plus vive. Cette étape permet normalement d’atteindre une bonne rentabilité.

Dans le cas de LVMH, à ce stade, il cherche à optimiser ses coûts, à innover sur ces produits

mais aussi à développer son réseau de distribution et son image. En effet, par exemple, 20%

du CA parfums sont injectés dans la R&D de l’entreprise et 12% du CA total dans la

communication car l’image du groupe est fondamentale à sa profitabilité. De plus, il est

constamment à la recherche de nouveaux réseaux de distribution et actuellement son objectif

est une implantation plus conséquente en Asie, plus particulièrement les pays émergents.

Enfin, la maîtrise des coûts se fait grâce à une stratégie d’intégration verticale, la société veut

contrôler la chaîne de production et une volonté d’internationaliser la gamme et la production

en développant la fonction commerciale et en renforçant sa position concurrentielle.

Grâce au tableau ci-dessous, nous allons mieux comprendre, la place de chaque DAS au sein du

groupe.

LVMH

Valeur de l'activité

Forte Moyenne Faible

Posi

tion

conc

urre

ntiel

le ForteDAS Mode Maroquinerie DAS Vins & Spiritueux DAS Parfums & Cosmétiques

DAS Montres & Joaillerie DAS Distribution Sélective

Moyenne DAS Média

Faible



Tout d’abord, aucun DAS ne se trouve au niveau d’un positionnement faible ou d’une

valeur de l’activité faible. La moitié des DAS de LVMH cherchent à maintenir la position de

leader coûte que coûte, ce sont les DAS historiques du groupe, à eux trois ils totalisent 70%

du CA.

De leur côté, les DAS Montres & Joaillerie et Distribution Sélective veulent maintenir la

position et suivre le développement. La valeur de leur activité n’est pas de celle des plus

significatives mais reste importante. Dans le domaine des bijoux, la stratégie de

diversification par croissance externe trouve ses limites en raison du risque de dispersion des

activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe.

Et pour finir, le DAS Média, la nouvelle acquisition du groupe rentabilise prudemment.

Même si le secteur dégage un fort potentiel de développement, il est le nouveau venu du

groupe et donc ne peut pas encore prétendre à des parts de marché significatives. Il veut se

positionner sur un marché.

ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES

1- STRATEGIE DE DIVERSIFICATION

DIVERSIFICATION VERTICALE

La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la

confection à la vente, nécessite une diversification verticale. Cette détermination se traduit en

amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leur laisser aucune chance de

récupérer des licences.

En aval, c'est la maîtrise et la sélection de la distribution adéquate aux produits qui

prévaut. Les magasins propres à chaque marque se développent afin de mieux se différencier

dans "l'univers" du consommateur.



La dimension filière lui permet de maintenir la pression en amont pour minimiser la part de la

production dans le coût de revient du produit et d'utiliser les ressources ainsi dégager pour

étendre le marché et augmenter les autres avantages concurrentiels.

Qui plus est, cette stratégie d'intégration permet de sécuriser les approvisionnements et de

maîtriser les technologies complémentaires dans les étapes du cycle de production.

DIVERSIFICATION HORIZONTALE

On peut remarquer qu’il n’existe aucune compétence en commun entre les différents

métiers de LVMH (cinq DAS totalement différents).

Le DAS de base est le domaine d'activité de la Mode et Maroquinerie qui est un DAS

très spécialisé avec des marques tel que Christian Dior, Louis Vuitton etc.

LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d’activité et compléter son

savoir-faire dans le luxe.

On peut parler ici du 6ème DAS de l’entreprise, qui est, d’après la volonté de Bernard

ARNAULT, très hétéroclite. Le but recherché par cette méthode de diversification horizontale

par conglomérat est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grâce à une forte

cohérence entre les différents DAS du groupe LVMH : le LUXE

DIVERSIFICATION GEOGRAPHIQUE

Le groupe LVMH cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. C’est

le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontière!

Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production

mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position

concurrentielle.

2- STRATEGIE CONCURRENTIELLE

STRATEGIE DE COÛTS



Le but recherché est la minimisation des coûts au niveau des investissements de

fabrication, commercialisation mais aussi des coûts de fonctionnement et des économies liées

à la taille du groupe.

Il peut limiter la production pour créer un effet de rareté. Cela accroît les prix de vente,

alors qu'il profite de l'effet d'expérience acquise en raison de la forte demande de produit

LVMH de la part des consommateurs. Le groupe LVMH ne répercute donc aucune baisse des

coûts sur les prix de vente, préférant augmenter ses marges.

Le choix d'une stratégie de prix dépend de la position concurrentielle de l'entreprise,

de ce fait le groupe LVMH étant LE leader sur le marché, il utilise une stratégie ombrelle qui

lui permet de dégager des marges élevées.

Cette stratégie a eu une implication sur le marché puisque l'on voit apparaître de plus

en plus de produits de substitution qui sont souvent des copies (trafic parallèle de "faux").

STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

La différenciation se compose d'un aspect marketing et communication et d'un autre

fondé sur l'étude du comportement du consommateur et sa mise en œuvre stratégique. Sous

l'impulsion du PDG, c'est une stratégie de marketing différencié qui est mis en place.

Le groupe LVMH propose à ses consommateurs des produits à caractère unique et à

forte valeur ajoutée. D'ailleurs, il présente un maximum de produits avec une offre haut de

gamme (offre sophistiquée) et une distribution sélective qu’il possède via Sephora, Le Bon

Marché ou encore DFS.

Le groupe cherche à proposer un modèle correspondant "au besoin et à la personnalité

de chacun", ce qui se traduit par une gamme étendue de produits et des stratégies de

communication adaptée à chaque segment (marque du groupe).

Par conséquent, il adapte l'offre à sa clientèle-cible de produits de luxe qui est un

segment particulier avec des attentes importantes en terme de qualité, de services et de faire

valoir.

L'intérêt de la stratégie de différenciation réside dans le fait de mettre en avant les besoins

d'estime et de reconnaissance du consommateur, c'est à dire de combiner les critères valorisés

par le consommateur (hédonisme).

3- STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE



L'innovation et la technologie augmentent la productivité de l'entreprise, c'est donc

tout naturellement que le groupe LVMH développe cette stratégie d'innovation. D'ailleurs, il

possède un pôle recherche et développement important dont les laboratoires sont implantés

partout dans le monde (France, USA, Chine, etc.)

Il profite de sa connaissance de la technologie sur un marché connu pour se

développer en interne dans les DAS : Mode & Maroquinerie, Vins & Spiritueux et Parfums &

Cosmétiques. Ce sont des activités qui sont caractérisées par un potentiel de développement

limité (vache à lait), d'où la prédominance et la nécessité d'offrir de nouveaux produits aux

consommateurs. L'objectif est de chercher à développer la gamme de produits de chaque

marque en évitant le cannibalisme des produits.

Certaines activités ont un fort potentiel de développement comme le DAS Montres &

Joaillerie et le DAS Distribution Sélective. Elles se positionnent sur un marché connu avec

des technologies nouvelles mais familières et doivent pour accéder aux technologies se

justifier d'un développement interne ou d’acquisition.

STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE

Le groupe LVMH se développe en prenant le contrôle d'une entreprise via sa maison

mère et non en l'intégrant en tant que filiale. Il s'agit d'une stratégie d’acquisition ou stratégie

de croissance externe qui s'appuie sur l'appropriation des ressources et compétences de

l'entreprise qu'elle acquiert. Ils ont été les pionniers à utiliser cette méthode d'acquisition

"indirecte" qui leur a permit de créer un énorme conglomérat de marques de luxe.

Par le biais de cette stratégie de diversification par croissance externe, le groupe

LVMH cherche à prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie.

Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le marché du luxe et bénéficie des avantages

liés à la diversification (synergies, économie d'échelle, recrutement de talent plus facile : pôle

d'attraction).

De plus, le groupe LVMH cherche à limiter la riposte des concurrents mais il se

retrouve en concurrence directe avec le groupe PPR.

Cette stratégie trouve ses limites notamment en raison du risque de dispersion des

activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe. Le PDG souhaitait développer le groupe



de manière indépendante et surtout sans alliance, ni coopération avec d'autres entreprises hors

du groupe.

ETAPE 5 : MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

STRUCTURE ADAPTEE A LA STRATEGIE



RESSOURCES HUMAINES

COMMUNICATION

CONCLUSION



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Attention

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il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)





