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El método CLAVEpara la empresa

David Carrascosa Mendoza

Círculo rojo – Investigación

www.editorialcirculorojo.com

Primera edición formato imprenta: enero 2011

© Derechos de edición reservados.

Editorial Círculo Rojo.

www.editorialcirculorojo.com

[email protected]

Colección Investigación

© David Carrascosa Mendoza.

Edición: Editorial Círculo Rojo.

Maquetación: Luis Muñoz García.

Fotografía de cubierta: © David Carrascosa Mendoza.

Cubiertas y diseño de portada: © Luis Muñoz García.

Esta copia digital es una edición promocional: PROHIBIDA SU VENTA

ISBN: 978-84-9991-019-2

DEPÓSITO LEGAL:

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de cubierta, puede ser

reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna y por ningún medio,

ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, en Internet o de

fotocopia, sin permiso previo del editor o del autor.

IMPRESO EN ESPAÑA – UNIÓN EUROPEA

Segunda edición formato digital: noviembre 2014

Género Empresa Fácil

SE-110-2011

EAN: 9788499910192

www.elmetodoclaveparalaempresa.cominfo@elmetodoclaveparalaempresa.com

Nº Exp. MA-1035-10 - Nº Reg.: 201099901512334

PRÓLOGO

El Método CLAVE para la empresa

En el universo de libros de empresa que nos rodea, ahora

además con las versiones “para tiempos de crisis”, nos hemos

acostumbrado a leer sobre diferentes temas presentados con aires

de novedad y en ocasiones, escritos de forma compleja. Pero lo

cierto y verdad, es que cuando el mercado se contrae en su de-

manda y lo hace de forma significativa, muchas recetas caducan

con la misma velocidad que un yogur. Es en estos escenarios

donde muchas veces se buscan respuestas, se persiguen caminos

de salida para la situación actual y se confía en la experiencia

acreditadas de otros. No obstante, con o sin crisis, el sentido

común, el buen juicio, la visión integral y de conjunto así como

los fundamentos teóricos bien aplicados, suelen ser los mejores

“compañeros de viaje”.

“El Método CLAVE para la empresa” intenta ser un com-

pendio de esta visión de conjunto. Una especie de manual para

manejar verdades simples, coherencia y buen hacer, incidiendo

en la importancia de las pequeñas cosas. Lo que ocurre es que las

“pequeñas cosas” acaban teniendo mucho más peso que algunas

de las grandes. Como mencionó el ensayista estadounidense El-

bert Hubbard hace más de un siglo, “una máquina puede hacer el

trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina

7

que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario.” Y de

personas extraordinarias hay que calificar a los equipos que hoy

día hacen que muchas empresas sigan adelante con la que está ca-

yendo.

Al leer “El Método CLAVE para la empresa”, destacan al-

gunas ideas que no por sencillas y evidentes en muchos casos, ca-

recen de valor a la hora de reflexionar en el arte de llevar una

empresa hacia adelante.

El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgastesen misiones imposibles.

Tengamos presente que las empresas las componen perso-nas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las em-presas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles eimperfectas.

Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla lapasión, es un buen carburante pero un mal timón.

En toda organización comercial o empresarial si no existeorden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación,hay cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de ladisposición de tu equipo.

Todo nuestro equipo debe de aprender, asimilar y eliminarlo aprendido tan rápido como sea posible, sólo así será práctico.

Por otro lado, el libro recoge algunos de los puntos de in-

flexión a los que las empresas nos enfrentamos en alguna ocasión

a lo largo del tiempo. Desplegar velas o recogerlas. Abrir merca-

dos o defender la posición. Determinar dónde acaba la prudencia

y empieza el temor; o cuándo es el momento de saltar o de que-

darse en el sitio que actualmente ocupamos.

Para esos momentos, presenta sugerencias como:

“El gran error de la mayoría de las empresas… es que des-piden a los empleados más baratos de despedir sin importar sison más validos que los que se quedan. Valorar lo que realmentenecesitaremos de ellos para capear el temporal.”

“El principal enemigo de una crisis es nuestro estado deánimo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.”

El método CLAVE para la empresa

8

“Si los responsables (nuestros directivos) se irritan fácil-mente, no serán respetados, tan sólo temidos. La situación estarásin control…”

Y cuando se habla de los mercados, nuevos o en los que ya

nos movemos, en el libro se recogen algunas de las realidades que

más duro están golpeando a la cuenta de resultados de muchas

empresas. Los márgenes comerciales están desapareciendo en

muchos sectores. Aunque la empresa intenta crear valor, se hace

difícil que el mercado asuma y pague en la medida debida por

ello. En suma, intentar actuar en la causa para corregir el efecto

y no al revés.

En mi opinión, “El Método CLAVE para la empresa” re-

coge inquietudes y vivencias del autor que quiere compartir con

los lectores. Se pueden considerar más o menos útiles, aplicativas

o generalistas. Pero no es menos cierto que difícilmente se po-

drán considerar equivocadas. Un mensaje conciso, de rápida lec-

tura y que podrá servir como punto de partida para diferentes

reflexiones y lo que suele ser mucho más difícil, parar tomar de-

cisiones en las pymes.

Cómo dice el libro “Recuerde que no encontrará solucio-nes adecuadas si no conoce a fondo el problema. Con una inves-tigación meticulosa se sorprenderá de cuántas veces el fondo delproblema no es el que inicialmente aparentaba.”

Pues aquí quedamos, esperando la segunda obra de David,

para que el afán de superación que refleja en esta su ópera prima,

se vea plasmado en un siguiente texto que vuelva a hacernos pen-

sar en lo cotidiano así como en las cosas pequeñas que llevan a re-

sultados grandes.

Gabriel Carrascosa

Lic. Administración y

Dirección de Empresas

Consultor


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ÍNDICE

Introducción.................................................................................13

1. Los cinco elementos.................................................................15

1.1 El equipo...........................................................................16

1.2 El mercado.........................................................................17

1.3 Nosotros en el mercado.....................................................18

1.4 La directiva........................................................................18

1.5 La organización y el control interno..................................19

2. Pasar a la acción.......................................................................23

2.1 Las claves...........................................................................25

3. Asalto al mercado.....................................................................27

4. Estrategias................................................................................31

5. Tácticas.....................................................................................33

6. Las fuerzas ocultas.................................................................37

7. Fortaleza o debilidad...............................................................41

8. Ganar en las crisis.....................................................................45

8.1 La “Procrisis”.....................................................................50

9. Introducción en un mercado....................................................53

9.1. Distinguir para acertar.......................................................56

10. Las variables del mercado Vs. Las actitudes de la dirección...63

11. La información......................................................................69

12. I+D+I=+V..............................................................................73

13. La publicidad.........................................................................77

13.1 Crear y desarrollar la campaña........................................78

13.2. Reclamo y regalo de empresa........................................83

13.3 Mailing y marketing directo............................................86

13.4 Prensa escrita..................................................................86

13.5 Radio................................................................................87

13.6 Publicidad exterior...........................................................88

13.7 Televisión......................................................................88

13.8 Más y más.......................................................................89

INTRODUCCIÓN

En mi vida he tenido la suerte de trabajar en las más varia-

das empresas y sectores. Desde pequeñas empresas familiares

hasta multinacionales. Derivado de estos motivos he conocido a

empresarios de todo tipo. Uno de ellos, que presidía su propio

grupo multinacional y que lo comenzó a desarrollarlo al adquirir

una pequeña fábrica en quiebra para la que trabajaba como ven-

dedor, me dijo en cierta ocasión que “en la vida hace falta carné

para todo, excepto para lo más importante: ser padre y ser em-

presario, y así va el mundo”.

Esta observación comentada medio en broma medio en

serio creo que ilustra la realidad de muchas empresas, especial-

mente en las PYMEs.

Son bastantes los que conscientes de que montarán, here-

darán o dirigirán una empresa se forman para ello haciendo las

carreras precisas, postgrados y demás formaciones que conside-

ran necesarias. Pero son muchos más lo que crean una empresa a

partir de una situación laboral forzada, o por la ilusión de conse-

guir un futuro mejor para ellos y su familia, dedicando sus aho-

rros o hipotecando su futuro.

Estas empresas suelen comenzar con el trabajo propio y

muy poco más, pero con muchas ilusiones. Son como un bebé re-

13

14

cién nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y

no escatiman esfuerzos. Poco a poco el bebé empieza a crecer, y

casi sin darse cuenta, es un adolescente. Y empiezan los conflic-

tos, internos y externos, muchos de ellos son tan serios que ponen

en peligro su propio futuro e incluso su existencia.

“El método CLAVE” lo he desarrollado pensando espe-

cialmente en las PYMEs. Pequeñas y Medianas Empresas que el

día a día no les permite a sus integrantes nada más que trabajar,

donde la falta de tiempo impide realizar formaciones adicionales

y sin saber por qué, su empresa es un adolescente problemático y

no saben qué pueden hacer.

“El método CLAVE” no es un libro más, ni tampoco es un

manual de instrucciones detallado. Más bien, es un conjunto de

sistemas de clasificación y orientación estratégica, útil para defi-

nir y reorientar las acciones de nuestra empresa, o para iniciarla

con buen pie.

“El método CLAVE” es la brújula que siempre le indicará

el rumbo a seguir con su empresa, con independencia de la situa-

ción en la que se encuentre. Le ayudará de forma práctica para

que su empresa gane más dinero y sea más rentable.

David Carrascosa Mendoza.


14

1. LOS CINCO ELEMENTOS

L

a venta es vital para la supervivencia de cualquier empresa,

la necesita para existir. Cualquier empresa, sin importar su

tamaño vende algo, ya sea producto o servicio, al detalle o

al mayor, fabricado o importado, esa es la forma de ingresar el

dinero para pagar a los proveedores, empleados, impuestos, etc.,

y amortiza la inversión generando los tan deseados beneficios.

Por ello, en una empresa, todos debemos ser vendedores,

ya sea activos o pasivos.

Los activos son los que generan las ventas directamente, y

los pasivos son los que deben contribuir a mantenerlas en la es-

tructura de la empresa, aunque ejerzan como administrativos, al-

maceneros, recepcionistas o cualquier puesto, deben de tener

“actitud comercial”.

Podríamos decir que sin esa actitud general, o cultura de

negocio, la empresa esta destinada a la mediocridad o incluso a la

desaparición.

En todo comienzo empresarial y/o comercial deberíamos

tener altas probabilidades de éxito. Para conocer estas probabili-

dades hay que examinar bien a fondo el mercado que se pretende

abordar, el momento actual del mismo, adónde se dirige y

nosotros o nuestra empresa dentro de todo ello. No dejemos nada

a la “suerte” al planificar (permanentemente) nuestra empresa.

15

Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y

con los que resisten los “terremotos” y se protege de los elemen-

tos son cinco:

1. El equipo.

2. El mercado.

3. Nosotros en el mercado.

4. La directiva.

5. La organización y el control interno.

1.1 EL EQUIPO

Por equipo entiendo ése intangible que consigue que la di-

rectiva y el personal sean uno, es el grado de identificación entre

los empleados, los mandos intermedios y la dirección con los di-

versos objetivos de la empresa. Todos deben de estar unidos en

cuanto a la forma de actuar y desarrollar valores similares, sean

estos los que quiera que sean, sólo de esta manera existirá un

equipo, funcionando como una orquesta sinfónica, donde todos

saben, entienden y aceptan que todos son necesarios para la ar-

monía y desarrollo, y que lo son en su función.

Esta maquinaria se lubrica con el aceite de la humildad,

donde los demás pueden seguir funcionando sin mí, pero yo no

puedo funcionar sin los demás (me sigo refiriendo al equipo). Un

mecanismo comercial como este es imparable, dispuestos a

desarrollar juntos, a compartir las subidas y bajadas, la vida y la

muerte de los negocios.

Todo esto también es posible en las multinacionales, sola-

pando unos equipos y/o departamentos con otros, de manera que

sirvan de correa de transmisión unos a otros de todo, y en todos

los sentidos. Pero recuerda que así se transmiten también las for-

mas, el respeto y las costumbres (buenas y malas) y los ejemplos

de conducta y trabajo tienen mas peso en la organización cuanto

más arriba de esta se producen.


16

Sin duda un factor clave es la selección del personal ade-

cuado, y como no existe el empleado perfecto, al escoger a al-

guien tendremos que tener presente, además de su formación y

experiencia, sus cualidades y actitudes y como encajara todo esto

en el equipo que necesitamos.

Crear un “buen ambiente” laboral y hacer participes de la

empresa a cada uno en su medida, de lo que se pretende conseguir

y de lo conseguido, hará que los empleados sientan la empresa

como algo suyo. Tenlos en cuenta, a ellos y a su opinión, cuando

tengas que modificar el departamento o el área de trabajo que les

afecte directamente. Créeme, se sentirán tan orgullos del creci-

miento en sus “parcelas” de responsabilidad como lo esta el pre-

sidente de una compañía. No digo que hagas lo que ellos te digan,

sino que tú los tengas en cuenta. De lo contrario solo conseguirás

un personal frustrado y decepcionado que hace lo justo para no ser

despedido, y que lo hace con desgana, y tu empresa será un sitio

de paso para hacer currículum y llevarse lo aprendido a otra parte,

mientras, el tiempo que usarías en crecer lo tendrás que gastar en

procesos de selección y en la formación de los sustitutos, que per-

derán cualquier ilusión en pocos días por el mal ambiente laboral

de los compañeros.

1.2 EL MERCADO

Por mercado entiendo el entorno al que enviamos nuestro

producto, el momento en que se encuentra y nosotros dentro del

mismo. El número de competidores, su potencial económico y

humano, fortalezas y debilidades, los temporales y los líderes,

pero también lo entiendo por los consumidores, sus necesidades

y los caminos de llegada que elige para satisfacerlas. Debemos


17

de saber (lo más aproximadamente posible) qué hace que algo se

acepte y triunfe y por qué algo similar fracasa. Qué canal de dis-

tribución usar y quién decide en la compra... etc., etc.

En otras palabras, debemos conocer el territorio que quere-

mos invadir, quién es el adversario a combatir y nuestra capaci-

dad de acción.

Sólo entonces, sin importar que clase de negocio tengamos

o su tamaño, podremos diseñar la acción a ejecutar, quién, cuándo

y dónde la ejecutará, y los pasos, uno detrás de otro, así como las

alternativas a seguir en función de los resultados de los “ataques”

al mercado, no dejando nada al azar.

Si no se conoce el mercado, si se confía en la suerte o en un

movimiento rectilíneo, será como viajar sin un mapa por un país

extranjero desconocido, acabaremos perdidos, llevando nuestra

empresa a la destrucción y nuestra economía a pique.

1.3 �OSOTROS E� EL MERCADO

Por nosotros entiendo el factor humano con que contamos,

su capacidad, su estado de ánimo, su acierto al tomar decisiones

y su nivel de autonomía.

La cuota de mercado que vayamos alcanzando dependerá

de cómo “nosotros” nos desenvolvamos en el mismo, ante lo pre-

visto y lo imprevisto, y cómo seamos capaces de adaptarnos a sus

cambios, cada vez más rápidos y bruscos.

1.4 LA DIRECTIVA

La directiva debe reunir unas cualidades concretas, ya que

debe ser el líder para su respectivo equipo (sin importar el depar-

tamento que dirijan).


18

Todos tenemos un sentido innato de la justicia, por ello per-

cibimos rápidamente cuándo alguien actúa injustamente con al-

guien, y más aun con nosotros. Este trato injusto suele generar

malos deseos hacia la persona que nos ha tratado así, o hacia “sus

intereses”. Por eso, el directivo que necesitamos, debe ser tan

justo y equitativo como le sea posible. Esto significa no pagar con

uno el enfado de otros, valorar los esfuerzos, corregir enseñando,

etc.

El buen directivo “lidera” a su equipo, no “ordena y

manda”, sabe escoger y rodearse de los que le ayudaran a crecer,

aprovecha el conocimiento de los suyos en aquellas cosas que le

superan y también comparte sus ideas y experiencias en aquellas

en las que él supera a su equipo.

No grita, convence con argumentos e involucra. De esta

forma su equipo también funciona aunque él no esté presente.

Pero tampoco le temblara el pulso cuando tenga que dejar fuera

(temporal o permanentemente) a alguien que se niega a “funcio-

nar”.

En definitiva, un directivo debe dirigir pero también ha de

ser un líder en el que su equipo se mire y confíe, sabiendo que no

hay imposibles si él está al frente.

1.5 LA ORGA�IZACIÓ� Y EL CO�TROL I�TER�O

Por organización entiendo eso, organización en todos sus

sentidos, de mando, de funciones, de recursos, de acción, etc.

Nada puede dejarse al azar.

Desarrolla procedimientos (ver fig. 1) para cada cosa y cada

caso, que todos los conozcan y sepan quién lleva qué y a quién re-

currir. Cada vez que suceda algo nuevo incorpóralo a los proce-


19

dimientos, de esta manera sólo invertiremos tiempo la primera

vez. También así, cada vez que nuestros equipos cuenten con

gente nueva será más rápida su adaptación y más pronto verás sus

resultados.

La forma más sencilla y rápida es distribuir estas funciones

entre los departamentos y/o equipos inmediatamente inferiores a

nosotros y de manera general con los responsables de los mismos,

y una vez realizado esto, cada director o jefe de equipo, las re-

distribuye con los suyos, y así sucesivamente según nuestra di-

mensión de empresa. Desarróllalo con criterios generales y

sencillos para identificar dónde se ejecuta, así evitaras que la bu-

rocracia sea un peso que ralentice tu empresa. Si se trata de algo

que afecte a varios departamentos, que quede claro hasta dónde y

desde dónde es de cada uno, así evitaras que existan cosas que

queden paradas porque nadie tiene claro de quién son y siempre

podrás exigir responsabilidades en caso necesario. Retomando el

ejemplo de la orquesta, cada músico sabe cuál es su instrumento

y cuándo hacerlo sonar y cómo, así como también lo sabe el di-

rector.

Evita caer en la rigidez, es el gran peligro de esto, el “eso es

cosa del Sr. tal y yo no se nada”. Cada responsable de “lo que sea”

debe saber dirigir y modificar cada vez que se necesite y crear

equipo para que exista la colaboración y estar vigilante para im-

pedir el abuso.

En definitiva, se trata de que exista una disciplina operativa

donde todos saben a dónde nos dirigimos a fin de alcanzar nues-

tro objetivo sin confusión ni dudas o desorden.

Utiliza bien y domina los cinco elementos claves para op-

timizar una organización, destituye a los que no estén dispuestos

a seguir este orden y mantén al que lo siga.


20

Figura 1

PROCEDIMIE�TO DE ACTUACIÓ�


21

2. PASAR A LA ACCIÓN

P

ero ¿de qué sirve todo esto si no actuamos?, mas bien de

nada. Ya tenemos nuestra organización “comercial”, inde-

pendientemente de su función, todos tienen claro que el

objetivo general es vender, que de eso vivimos todos y que, aun-

que nos paguen por grabar facturas en un programa de contabili-

dad, el dinero que paga nuestra nomina procede del frente de

ventas.

La venta no es mentir, sino decir las verdades que convie-

nen y cuando convienen. No es vencer, es convencer. De ésta ma-

nera nuestro cliente será nuestro eco generándonos más ventas.

¿Cuántas veces hemos visto a alguien recomendándonos este o

aquel restaurante o producto sin más motivo que su propia satis-

facción como cliente?.

Pero aunque la venta no incluye mentir, si incluye en cierta

manera el engaño, el engaño de pose, donde aparentamos más de

lo que somos dando una excelente impresión comercial y trans-

mitiendo una buena imagen. Mejora la imagen y la apariencia de

tu empresa, pero no con mentiras y falsas promesas. Aparenta más

de lo que eres, porque si aparentas lo que eres, te estancarás y em-

23

pezaras a retroceder. Si expresáramos el crecimiento de una em-

presa en peldaños de escalera, la imagen comercial, la que ense-

ñamos a nuestros clientes, la apariencia, debe de estar uno o dos

peldaños por delante de la realidad. ¿No has estado alguna vez en

una ciudad por primera vez y al llegar la hora de comer no tenías

muy claro donde ir? Seguro que al final te dejaste llevar por la

apariencia de algún local, tal vez viste uno donde se hubiese co-

mido mejor, pero la imagen y aspecto que ofrecía no te animó si-

quiera a entrar. Tal vez preguntaste a alguien por un sitio para

comer, entonces se puso en marcha el sistema de “eco” de un

cliente “convencido”. Por lo tanto, uno de los campos en los que

se debe ser generoso al invertir es en la imagen, el aspecto de

nuestro negocio, su ubicación y la calidad del trato, eso genera

confianza.

Todo esto debemos adaptarlo a nuestro mercado, a sus cos-

tumbres, al tipo de producto o servicio que vendamos, no es lo

mismo vender clavos al peso que tuneladoras, pero con los mati-

ces que el buen entendedor sabrá adaptar, la base es la misma, ce-

rrar operaciones con los clientes.

Un buen vendedor debe saber expresarse con claridad y pre-

cisión, pero no es menos importante saber escuchar. Por saber es-

cuchar me refiero también a “leer entre líneas”, así conocerás a tu

cliente, sus debilidades, deseos y ambiciones, te estará dotando

de armas.

Bajo la máxima “Soy mejor que el otro en unas cosas, pero

el otro es mejor que yo en otras”, sabremos que en una negocia-

ción comercial tenemos que evitar los campos en los que somos

débiles, de lo contrario nuestra inseguridad será notable y el

cliente la percibirá. La negociación comercial la debes dirigir tú


24

de la misma manera que se dirige una conversación. ¿Cómo?, ha-

ciendo tú las preguntas para generar las respuestas que llevarán a

tu interlocutor a tu campo, al que tú dominas con destreza y así,

tu confianza y seguridad serán arrolladoras.

Ofrece cebos cuando sea necesario en función de lo que co-

mercialices, ya sea en forma de descuentos, días gratis de prueba,

etc. Provoca con un desafío, pero bien medido. Por eso es impor-

tante escuchar, para saber hasta que distancia tenemos que lan-

zar. Vence, pero que parezca que te han vencido, que te pliegas a

sus deseos, así estimularás su arrogancia y te pedirán como un

favor lo que estás deseando vender.

Antes de cada visita, reúne toda la información posible, ge-

nera una estrategia, planifica cada detalle, y aumentarás tus pro-

babilidades de éxito.

2.1 LAS CLAVES

- Antes de un lanzamiento comercial o empresarial, analiza

todo, analiza bien, y ataca sólo con altas probabilidades de éxito.

- Un espíritu único, un objetivo común, mente comercial.

- Construye la mejor imagen posible y transmítela.

- No te engañes a ti mismo, para eso ya están los demás.

- El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgas-

tes en misiones imposibles.

- El mercado avanza a velocidades de vértigo, acompáñalo,

adelántalo si quieres, pero bajo control, la falta de control trae el

caos y el caos la muerte de tu negocio con agonía.

- Estas son mis conclusiones, recházalas, modifícalas o

acéptalas, pero saca las tuyas antes de pasar a la siguiente parte.


25

3. ASALTO AL MERCADO

T

al vez, junto con un buen equipo, esto sea lo más difícil de

conseguir, incluso dependiendo de algunos factores lo será

mucho más. Esto tiene tantos matices que resulta poco

menos que imposible resumirlo aquí.

A la hora de asaltar un mercado con un nuevo producto los

caminos serán tan variados y distintos como carreteras tiene un

país. No será lo mismo que seamos un agente comercial autó-

nomo con un nuevo producto localizado en alguna feria de mues-

tras, que una multinacional adinerada con posibilidades

ilimitadas, así como no es igual que se trate de introducir algo co-

nocido pero con una nueva marca que un producto innovador que

requiera un cambio de hábitos en el consumidor, ni que se destine

a un uso profesional o a la venta masiva al público en general.

Con esto en mente, podemos centrarnos en aspectos gene-

rales de introducción y cada cual deducirá los matices según su

circunstancia comercial.

Por lo general estas acciones necesitan altos presupuestos

publicitarios y de logística, pero podemos, según nuestra capaci-

dad, adaptarnos inicialmente a mercados locales y usar empresas

externas, que pueden ir desde las que alquilan despachos por

horas hasta las que ofrecen su red de distribución y equipos de

venta profesionales.

27

Inicialmente debemos de tener presente un objetivo único:

la rapidez de introducción y distribución. Cuanto antes este in-

troducido el producto más rápidamente alcanzaremos el punto

cero en los presupuestos y menos margen de reacción dejaremos

a la competencia.

Este es el momento donde lo más importante es ser cons-

ciente de las ventajas que hay en las desventajas y de las desven-

tajas que existen en las ventajas. Por ejemplo si nuestro producto

requiere transporte pesado y personal cualificado para instalacio-

nes, será mejor buscarnos socios locales (del sector) para avanzar,

ya que cuanto más lejos estemos de nuestra “base” más difícil re-

sultará, más altos serán los costes y más lento el camino que an-

damos. Otro matiz fundamental es, no sólo saber, sino conocer

bien quienes son nuestros competidores, con nombres y apelli-

dos, es decir, saber qué empresas son, qué ofrecen y qué no ofre-

cen, por qué son líderes y dónde son fuertes y dónde débiles. Para

clarificar estos asuntos podemos desarrollar un “Análisis Ven-

Des” (figura 2) y hacerlo tanto de nosotros como de nuestra com-

petencia o de los productos y/o servicios que estemos

considerando. Es un sistema tan sencillo como clarificador.

Tengamos presente que las empresas las componen perso-

nas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las em-

presas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles e

imperfectas. Por ejemplo, en un servicio de reparación de algo, lo

que sea, nuestro competidor da una calidad excepcional, pero esto

hace que tenga una sobrecarga de trabajo y no sea tan rápido como

quisiera y a su vez se puede permitir decidir los tiempos y los pre-

cios gracias a esta sobrecarga. Lo que no deberíamos es intentar

atacar el mercado con una mayor calidad en el servicio (la del

competidor ya es excepcional), tengamos presente que el mer-

cado o cliente siempre cuenta con lo que ya tiene y no está dis-

puesto a renunciar a nada, en todo caso quiere más. Entonces

démosle mas, pero de lo que ansía, rapidez y/o precio, pero igua-

lando la calidad, inicialmente no necesitaremos mejorarla, eso ven-

drá después cuando estemos introducidos. En cualquier caso, una

misma calidad a un mejor precio es de por sí una mejor calidad.


28

Figura 2

A�ÁLISIS VE�-DES


29

CAMPO VENTAJAS DESENTAJAS

Producto

El producto en sí mismo

ya es conocido y acep-

tado en el mercado

Nuestra marca con ese

producto es nueva y

desconocida

Presentación de

envasado

Nuestro paking es

atractivo

No es reutilizable

Precio

Nuestro precio es infe-

rior a la media

El consumidor prioriza el

precio

Utilidad

Nuestro producto cuenta

con más utilidades que

la competencia

El consumidor las des-

conoce o no está habi-

tuado a usarlas

Continúa añadiendo, por cada campo que analices, la

ventaja y su desventaja correspondiente.

Empresa:Ejemplo 2 S.L.

Tema de análisis: Introducción de un nuevo producto

�OTA PARA LA FIGURA 2: Podemos seguir desarro-llando el análisis con tantas anotaciones como sea necesario. Esmuy conveniente desarrollar en cada línea una ventaja y su des-ventaja relacionada o derivada.

El propósito está claro, conocer objetivamente la situacióny poder desarrollar la estrategia más adecuada para defenderlay a su vez valorar que tiene más peso en el conjunto. Tal vez des-cubramos que el producto o servicio es mejor de lo que pensá-bamos o que no será tan sencillo como estimábamos. Encualquier caso y tras un Análisis Ven-Des tendremos las ideasmás claras.

También deberíamos de conocer como llega nuestro com-

petidor, no es igual ser esa conocida marca que doblega incluso a

titanes de la distribución por lo demandada que es, que da igual

quien lo venda el mercado la compra, que ser alguien que depende

de terceros para la venta. En el primer caso, poco podemos hacer,

salvo millonarias excepciones que nos respalden. En el segundo

caso podemos seducir a esos “terceros” con aquello que les gusta,

y que sean nuestro ejército.

En fin, como no puedo referirme a producto por producto

porque sería infinito y hacerlo con uno como ejemplo, entrando

en los detalles, sólo sería válido para quien trabajase ese producto,

prefiero recordar la importancia de tener un plan detallado y es-

tudiado, con altas posibilidades de éxito. De lo contrario, dejarlo

y buscar otro producto o sector.

En los negocios no existe el handicap para compensar ni-

veles de juego por lo que debemos jugar, inicialmente, en la ca-

tegoría en la que estemos preparados para competir e ir subiendo.

De lo contrario, sería como si el campeón del mundo de atletismo

pretendiese ganar corriendo a pie en una carrera de motociclismo,

aunque la competición fuese de 125 c.c. y pese a ser campeón en

su especialidad, tendría asegurada la derrota. En los negocios este

tipo de equivocaciones supondría irse a la ruina.


30

4. ESTRATEGIAS

U

na estrategia adecuada a nosotros y al momento que vi-

vimos es tan importante como lo son los análisis preope-

ratorios para el enfermo que va a ser intervenido.

Tanto al planificar como al desarrollar nuestra estrategia

tendremos presente asuntos vitales como:

“Es preferible hacerse con un mercado sin destruir sus már-

genes comerciales”. A diario nacen empresas con precios demo-

ledores, basados en compro a 3 y vendo a cuatro y gano 1, ya que

los demás compran a 3 y venden a 6, olvidándose de gastos indi-

rectos, amortizaciones, fondos de maniobra y recursos propios,

etc. Resultado: al poco quiebran pero el daño está hecho.

“Si tu competidor te considera inofensivo avanzarás más

rápido y mejor”. Tu competidor ya tiene bastantes problemas, de-

dicará sus fuerzas a otras cosas en lugar de a cerrar tu camino.

“Si tu competidor es más fuerte, usa sus abandonos de mer-

cado”. La guerrilla se nutre de las armas que el ejército deja atrás

y no les compensa recoger. Busca aquellos clientes que no son

servidos por tu competencia, por asuntos de zona, de exclusividad

o volumen mínimo, pero protégete de los malos pagadores, que

son un cáncer para cualquier negocio.

31

“Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pa-

sión, es un buen carburante pero un mal timón”. Organiza y dirige

tu plan con sensatez, dentro de las posibilidades, marcando los

momentos y las acciones.

“La actitud comercial debe estar en todas partes de la em-

presa, cuanto más domine el ambiente, más fuerte será, y cuanto

más carezca de ella, más debilidad tendrá”. Cuando planifiques

tenlo presente, hay que hacer lo que hay que hacer, pero de la

forma comercialmente más conveniente.

Evita a toda costa caer en la tentación de:

- Desautorizar a tus mandos intermedios, ése día alguien

perderá el respeto del líder, o ellos o tú o ambos, y habrás co-

menzado una fractura interna.

- No delegar adecuadamente, entrometiéndote en los deta-

lles por minorizados de todos los departamentos en los que se su-

pone que tienes un responsable, ése día comenzara la confusión

en tu empresa en cuanto a qué hacer y cómo.

En definitiva diría que si conoces a tus competidores y co-

noces a tu empresa, permanecerás. Si no conoces a tu competen-

cia pero conoces a tu empresa, podrás triunfar o fracasar a partes

iguales. Si no conoces a tu competencia ni conoces a tu empresa,

serás como una estrella fugaz.


32

5. TÁCTICAS

P

odría decirse que no hay táctica buena o mala, más bien diría

que existe táctica bien o mal elegida.

Si partimos de cero con nuestro producto somos depen-

dientes del respaldo financiero que tengamos, seamos realistas en

la visión y pesimistas en la previsión, especialmente cuando nues-

tro recurso económico sea escaso y dependamos de la autogene-

ración de los mismos durante el crecimiento.

Con escasos recursos es mejor abordar los mercados de

forma local y dominarlo antes de abordar el siguiente.

Con un alto capital de arranque podemos acudir donde que-

ramos e insistir con una campaña adecuada al producto y a su po-

tencial consumidor, de manera que incluso lo demande el cliente.

De cualquier modo yo prefiero emplearme al máximo al

principio, para que resulte más fácil mantenerme después. Es

decir, eso de voy a empezar con un comercial (por ejemplo) y si

va bien contrato más vendedores, no me parece lo mejor. Más

bien al revés, voy a emplear a tantos como necesite o pueda y des-

pués de una rápida implantación estudiaré si reduzco el departa-

mento comercial o hago una redistribución de zonas para ampliar

el campo de trabajo. En ambos casos hay que usar el criterio ade-

cuado para asignar a cada comercial lo que mejor desarrolle, man-

tener zona o abrir nueva.

33

Planifica la invasión del mercado con anterioridad, no dejes

nada al azar. Debes saber quién canalizará tu producto, qué forma

de pago domina en el mercado, quién compra y quién consume,

y cuándo, conócelo todo. No pretendas que el mercado cambie

para ti, entra como es y cuando te hagas fuerte tal vez puedas cam-

biar lo que te convenga, poco a poco y empezando por lo más tri-

vial.

Debemos de tener en cuenta cinco elementos básicos para

elegir una táctica de mercado correcta:

- Medir. Tenemos que medir de la forma más precisa que

podamos todos los factores implicados, nuestra capacidad de

aguante económico, de aguante anímico, la calidad de nuestro

equipo, la resistencia del mercado o de los canales de distribu-

ción, en definitiva, de todo lo que nos afecte.

- Valorar. Una vez que lo hemos medido lo valoramos, por

volumen de importancia, de dificultad, de necesario o innecesa-

rio, etc.

- Calcular. Calcularemos lo necesario para cada táctica po-

sible desde distintos criterios, inversión de dinero y tiempo, rapi-

dez de los resultados, dimensiones iniciales necesarias, estructuras

y logística mínima necesaria para su aplicación.

- Comparar. Con todo lo anterior compararemos las dis-

tintas tácticas posibles sobre la base de los datos de nuestro pro-

yecto. Las comparamos de forma interna y externa, es decir, con

los datos que conocemos de nuestra competencia, su estilo y ca-

pacidad de respuesta. Podemos hacer un Análisis Ven-Des* para

cada táctica y así será más sencilla la comparación y elección.


34

_______________________

* (ver figura 2 en el capítulo 3: “Asalto al mercado”)

- Oportunidades de éxito. Un análisis adecuado y objetivo

nos arroja las probabilidades de éxito en nuestra empresa, re-

cuerda, si tienes altas probabilidades de éxito, ataca, si son me-

dias, ataca sino hay otro camino o cambia de proyecto, producto

o empresa si es posible. Y si tus probabilidades son muy bajas, re-

nuncia a todo y cambia de camino o te verás en una situación más

dura y difícil.


35

6. LAS FUERZAS OCULTAS

E

sto nada tiene que ver con lo esotérico y si y mucho con la

fuerza que no valoramos porque no la vemos, tanto la de

nuestra empresa como la de la competencia.

Me explicaré. Dirigir una empresa pequeña o grande no

tiene porque ser distinto, la clave se basa en que sin importar su

tamaño, la empresa esté organizada. El triunfo proviene de saber

utilizar los métodos propios y ajenos.

El mercado, sus formas y sus pautas de consumo pueden

parecer un caos, pero existe un orden y una autorregulación en

sus movimientos, por muy bruscos que puedan parecer. Esto im-

plica que para sobrevivir hay que estar en constante adaptación a

esos movimientos y anticiparse en la medida de lo posible. De-

bemos de saber, tan fielmente como sea posible, qué mueve y qué

dirige a esas corrientes en nuestro sector o producto, o al menos

cuándo y cuánto.

Aquí puede estar la verdadera lucha con la competencia. Su

desorden y falta de organización te deja en ventaja ante los cam-

bios. Sus temores a lo nuevo y a la adaptación te restará compe-

tidores y te dará más ventajas (no son pocos los que esperan que

el mercado se adapte a ellos). Su debilidad y sus fallos, si los apro-

vechas, te pondrán por delante de ellos. Una empresa es tan in-

37

competente como lo sea su departamento más incompetente. De

nada sirven buenos vendedores si el almacén envía los pedidos

equivocados o administración hace mal las facturas. Igualmente

sirven para nada excelentes logísticas si tenemos vendedores cha-

puzas, conformistas, acomodados y embusteros.

En toda organización comercial o empresarial si no existe

orden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación, hay

cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la dispo-

sición humana de tu equipo.

- ¿Qué impera en tu empresa?

- ¿Qué existe en tu departamento?

- ¿Qué aporta tu comportamiento?.

Los líderes mueven a los demás a su conveniencia. Las em-

presas lideres también. No necesito nombrar a empresas de dis-

tribución, de moda o marcas de bebidas que cada vez que lanzan

un producto o marcan una tendencia, todos les siguen o imitan.

Analizan la circunstancia y si es necesario, la construyen y la ex-

plotan, y cuando los demás se organizan (si pueden) para explo-

tarla, llegan a las migajas que ya no le interesan al líder, que a su

vez ha emprendido una nueva “circunstancia”. Si sigues la estela

del primero siempre irás por detrás de él.

Aprende a disponer y a explotar tu ventaja, sea esta cual

sea, todos tenemos una al menos. Ventajas son la capacidad fi-

nanciera, de trabajo, de ubicación, de relaciones personales, de

rapidez de adaptación, de reconocimiento, de prestigio, de nove-

dad, de precio, de servicio, etc., etc. o combinaciones infinitas de

varias de ellas como se combinan siete notas musicales en un in-

finito abanico de música.

Por tanto, los buenos empresarios, directivos, vendedores

en definitiva, crean situaciones o se incorporan a ellas aprove-

chando su propia ventaja en el medio y arrollando, como una roca

que en un llano es inútil pero en una ladera aprovecha su propio

peso para avanzar de forma cada vez más rápida e imparable.


38

Pero “las fuerzas ocultas” también pueden ser nuestro ene-

migo, podemos desarrollarlas involuntariamente y en un exceso

de celo, para beneficio de nuestros competidores.

He explicado la importancia de la organización interna, pero

hasta eso es peligroso. Un método o sistema de trabajo puede ser

una ventaja al principio y un lastre enseguida. Todo nuestro

equipo debe de aprender, asimilar y eliminar lo aprendido tan rá-

pido como sea posible, solo así será práctico. En otras palabras,

educar el instinto y usarlo, cada uno en su labor aunque la labor

sea poner etiquetas en las cajas del almacén, solo así cada parte de

nuestra empresa estará en manos de alguien que ante un problema

tiene una rápida y valida solución y no se detiene por miedo a lo

desconocido con un “¿y ahora que hago?”.

Por ilustrarlo para explicarme mejor, es como aprender a

conducir. Las primeras veces tendremos que pensar: “voy a pisar

el embrague porque quiero meter primera. Ahora lo voy a soltar

lentamente a la par que acelero y después tengo que pisarlo de

nuevo, pero que no se me olvide soltar el acelerador y en el mo-

mento preciso pasar a segunda y entonces...” Después, cuanto más

experto nos vamos haciendo al conducir, hacemos todo de forma

inconsciente, porque lo hemos asimilado, incluso hablamos con

un acompañante y seguimos conduciendo y somos capaces de

prever muchas situaciones con simplemente ver circular al que

nos precede y nos prevenimos. ¿Te imaginas un piloto de com-

petición profesional que siguiese pensando “ahora tengo que pisar

el embrague”? Seguro que no ganaría ni una carrera. Pues a éso

me refiero con aprender, asimilar y eliminar lo aprendido.

No tendremos una empresa líder sin organización, pero tam-

poco con un exceso de método donde si algo falla no hay recurso

y donde el sistema se convierte en una carga pesada de desarro-

llar.


39

7. FORTALEZA o DEBILIDAD

P

or lo general el que da primero, da dos veces. En cuestio-

nes de mercado introducir un producto o servicio nuevo,

darle un valor añadido a lo que ya existe o tenemos, nos

dará una superioridad comercial que se asienta sobre la ventaja.

La iniciativa es la propiedad de quien pretende ser o no

dejar de ser un líder.

En consecuencia con esto diría que un estratega debe saber

analizar y no perder la perspectiva nunca. Las situaciones econó-

micas, de mercado, de equipos o de empresa, así como las cir-

cunstancias en las que se producen no son absolutas en si mismas,

incluso me atrevería a decir que no significan nada por sí solas,

sino que el éxito o el fracaso dependen de la forma en la que nos

enfrentamos a ellas. Por eso y sobre todo por eso, el líder debe

saber controlar su equilibrio de acción y pensamiento.

Considero que esto es algo de máxima importancia y debo

repetirlo: ‘’no son las situaciones y/o circunstancias en sí mismas

y de forma objetiva las que determinan el éxito o el fracaso, sino

la forma (incluida la actitud) de enfrentamos a ellas.

Lo que hace que un distribuidor o un cliente final de nues-

tro producto o servicio nos de entrada entre sus proveedores es

algo tan sencillo como humano, esperan ganar algo con ello, ya

41

sea dinero, comodidad, tiempo, etc. Igualmente diría que nos re-

chaza por miedo a sufrir perjuicios o daños en los mismos cam-

pos donde esperaba ganar. Por lo tanto, muestra generosamente

tus ventajas y fortalezas y esquiva las dificultades, salvo que te in-

terese alejar a alguien por cualquier motivo, entonces y sólo en-

tonces muestra tus inconvenientes.

Tus movimientos organizativos y de estrategia de mercado,

ofertas, promociones etc., deben acoplarse a las posiciones de

mercado de tus competidores y tus posiciones a sus estrategias. Es

decir, puede ser que tus competidores lancen una promoción tan

agresiva que no te interese competir pero, en cambio, en otra línea

de mercado o en otra plaza donde ellos no están atacando sea

donde interese que lances la tuya. En lugar de intentar mejorar su

lanzamiento hasta el límite, retírate temporalmente de esa lucha

y ataca otro frente, obligaras a tu competencia a tener que com-

batir tus ofertas abriendo otro frente, improvisando rápidamente

y mientras se organizan ganarás mercado.

Dirige tus movimientos hacia donde tus competidores no te

esperan, pero con rapidez. A los productos, servicios o mercados

en general donde sabes que tu competidor no tiene ventaja frente

a ti.

Siempre debemos de tener presente que la estrategia es

saber elegir la acción más efectiva y eficiente para alcanzar un

objetivo. Tan importante como conocer lo mejor posible a tu com-

petencia, a sus estructuras, y estrategias, es que ellos conozcan lo

menos posible de las tuyas. Deberíamos de tener empleados dis-

cretos y concienciados en cuanto a cuál información debe salir y

cuál no de nuestra organización. En un mercado voraz sólo los

incautos se exponen.

Tan pronto como detectemos que nuestra estrategia no es

efectiva eliminémosla, más rápidamente aun de lo que la implan-

tamos. Permanecer en una posición errónea sólo nos generará pér-

didas. Huyamos como huye una gacela de su depredador para

salvar su vida.


42

Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o

un segmento de ese mercado, desde la competencia no lo pueden

evitar, aunque sean los líderes del segmento. Lo que con toda pro-

babilidad si que harán es defender su mercado, por lo que antes de

iniciar el lanzamiento debemos intentar prever su reacción para

completar nuestro ataque con un segundo movimiento.

Por ejemplo, si decidimos lanzar una promoción, un servi-

cio o cualquier otra acción encaminada a adelantarnos en ventas

a nuestro inmediato competidor, tendremos que decidir qué ha-

cemos y dónde lo hacemos. Lo mejor será hacerlo en productos,

servicios, promociones o plazas en la que no puedan reaccionar

rápidamente, por problemas de logística o recursos humanos.

Nosotros nos habremos preparado para ello, nuestros competido-

res no.

En un símil militar diría que si sabemos donde será la bata-

lla podremos enviar a nuestro ejército con anterioridad y tomar

posiciones. Como diría Napoleón: “No hay que tener el ejercito

más grande sino simplemente ser más numeroso en el punto del

ataque”.

Con una organización empresarial como la que indicaba al

principio todo es más fácil, porque todos los departamentos y

equipos (incluido el directivo) se adaptaran rápidamente a cual-

quier situación interna y externa, al igual que el agua fluye desde

la montaña al mar adaptándose al terreno que encuentra, veloz

cuando debe serlo y remanso de espera cuando así se requiere,

pero sin abandonar su objetivo de reunirse con el mar.

Ante una crisis (interna o económica) solo sobrevivirán

aquellas organizaciones que saben cambiar y adaptarse a la nueva

situación, y no las que esperan que las cosas pasen y se reorgani-

cen nuevamente como estaban. Eso no funcionaría porque aunque

nosotros no hiciésemos más que esperar, los que han reaccionado

ya habrán cambiado las cosas y ya no serán iguales. Nuestra or-


43

ganización ya no valdría y cuando nos demos cuenta de esa inva-

lidez será tarde, o al menos las pérdidas económicas serán cuan-

tiosas.

Evita el gran error de la creencia de la estabilidad porque no

existe. Mira tu reloj, el tiempo avanza, no está estable. Mira el

cielo, su aspecto, su clima, hasta sus horas de luz u oscuridad cam-

bian cada día. La tierra vence hasta que llega el fuego. El fuego

vence hasta aparecer el agua. El agua vence hasta que la tierra la

detiene.

El párrafo anterior sólo pretende servir de reflexión. Nada

es eterno, ni lo bueno ni lo malo. No existe debilidad sin fortaleza

ni fortaleza sin debilidad, al igual que las monedas tienen dos

lados.


44

8. GANAR EN LAS CRISIS

A

ntes de nada debo decir que por crisis me refiero a eso, a

una crisis, ya sea mundial, nacional, del sector, interna,

económica, de personal etc. Una crisis es un momento de

escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados.

Con esta idea clara hablaré en sentido general de acciones

y movimientos que el buen lector, una vez más, sabrá adaptar y

aplicar a la crisis concreta que esté padeciendo.

La norma general en una empresa suele ser que el presi-

dente o propietario cuente con un director general (también puede

ser la misma persona la que desarrolle estos papeles). En cual-

quier caso, siempre que no sea una empresa de un solo empleado

tendrá que repartir cargos o funciones. En la antesala de la crisis

conviene redistribuir estas funciones en previsión de las dificul-

tades a las que nos someterá dicha crisis. Repasa las cualidades de

forma objetiva de todos y cada uno de los componentes de la em-

presa, porque no es extraño que un buen patrón de velero lo sea

con viento a favor pero que al borde de un naufragio ya no sea tan

eficiente o incluso sea contraproducente poniendo nerviosa a la

tripulación y en cambio, tengamos un grumete que sobrevivió a

una situación similar y sabe qué hacer. También puede ser que se

necesiten nervios de acero en una parte, sangre fría en la otra y

adrenalina en otra y esos lugares no sean los mismos que lo ne-

cesitaban antes de la crisis.

45

Tampoco nos debe de extrañar si lo que necesitamos es frac-

cionar nuestra nave en partes más pequeñas, como un gran ejér-

cito que se divide en mil pequeños ejércitos donde cada equipo

tendrá una misión específica y casi única, un objetivo que lograr

con independencia de los otros equipos. Bajo la coordinación de

la persona que gestione la estrategia general y conociendo sus or-

denes, aunque tomando sus propias decisiones en función de sus

obstáculos individuales.

Toda esta reorganización previa generará una convulsión

interna por los cambios y no todos lo empleados nos serán vali-

dos. Ya sea por pérdida de atribuciones o por el aumento de res-

ponsabilidades, tendremos algunos problemas internos. Las

compensaciones que todos buscan deberíamos de dosificarlas con

los logros o incluso vincularlas a la salida de la crisis, pero cum-

plirlas, ya que de lo contrario tras una crisis vendrá otra sin salida.

Con todo esto trato de exponer que en una crisis, sobre todo

económica, las empresas toman entre sus primeras medidas re-

ducir las plantillas de empleados y que este sistema previo de re-

organización en la antesala de la crisis nos ayudará a saber que

plantilla se reduce. Dejará a la luz aptitudes, actitudes, capacida-

des y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién se

puede contar.

El gran error de la mayoría de las empresas, especialmente

las medianas y las grandes, es que despiden a los empleados más

baratos de despedir sin importar si son más validos que los que se

quedan. Esto es así porque normalmente no conocen a fondo a

sus empleados y su capacidad laboral y de trabajo. Es preferible

usar otros criterios a más largo plazo, haciendo un análisis ade-

cuado de nuestros recursos humanos y valorando lo que realmente

necesitaremos de ellos para capear el temporal. Este estudio dis-

creto pero concienzudo, dejará a la luz aptitudes, actitudes, capa-

cidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién

debemos contar.


46

Estos pasos previos de organización nos ayudarán a ende-

rezar el camino que vemos que ante nosotros se convierte en tor-

tuoso, pero debemos realizarlo en el momento preciso y de la

forma más adecuada, no sólo con nuestra empresa sino también

con nuestros empleados.

Ahora bien, no existe ventaja sin inconveniente ni incon-

veniente sin ventaja. Si tardamos en reaccionar o lo hacemos de-

masiado despacio nos hará perder un tiempo y unos recursos

preciosos. Nos habremos metido en la crisis con una sobrecarga

de costes que ante la bajada de ingresos nos harán casi imposible

reducir personal, ya que incluso con el empleado más barato sus

liquidaciones representarán porcentualmente más cantidad.

De igual manera, dejarse dominar por los temores nos lle-

vará a reducir personal en demasía y antes de lo necesario, res-

tando medios y atenciones que nos dejarán en desventaja frente a

la competencia, haciendo que la crisis nos llegue antes o que nos

cale a más profundidad, dificultando la supervivencia de la em-

presa.

Cada crisis es diferente por lo que, reflexionemos, seamos

prudentes, y muy especialmente afinemos en el cálculo y la pre-

visión.

Si no conocemos bien las capacidades de nuestros recursos

humanos, si no conocemos lo mejor posible a nuestros competi-

dores y a nuestro mercado, no podremos aprovechar sus venta-

jas.

Según tu producto o sector busca alianzas con competido-

res (fusiones totales, parciales o de zona) y acuerdos con distri-

buidores locales. Dispersa o concentra tus fuerzas, según se

necesite, ofrece recompensas, todos nos movemos para obtener

algo. Tal vez la recompensa no sea necesariamente en pago eco-

nómico, puede ser en especia o en días libres o en privilegios. Es

tan amplio como amplias son las ambiciones de cada individuo.

Una vez más queda manifiesta la importancia de conocer espe-


47

cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos

en cierta manera.

Nunca existe un exceso de astucia.

Cuando te enfrentes a una crisis reparte tus fuerzas, cuando

la superes, reparte beneficios y se generoso. Así crearas incondi-

cionales en la lucha y evitaras las conspiraciones internas. Pero

ante todo no generes situaciones que no puedas dominar.

En medio de las crisis muchas empresas tienen la tendencia

a reducir también la inversión en marketing. Por marketing no me

refiero solo a la parcela publicitaria, sino al conjunto completo de

la imagen que la empresa transmite y a la impronta que deja en los

clientes. El marketing lo es todo y precisamente en tiempos tur-

bulentos para los mercados es, tal vez, el momento más impor-

tante para mantener alto nuestro “estandarte”. Al igual que en una

batalla cuando casi no queda ejercito ni armamento se sigue man-

teniendo la bandera y los estandartes en alto, para que el enemigo

sepa que su adversario sigue en pie, y no sabe su número ni fuer-

zas sólo sabe que esta ahí.

Por el contrario, tan pronto recortemos en imagen y publi-

cidad dejaremos de estar presentes para los demás, incluidos nues-

tros clientes quienes, gracias a la publicidad de nuestros

competidores se irán marchando sin hacer ruido y nosotros, ha-

bituados a la crisis, la convertiremos en la única culpable de la

pérdida.

Debemos transmitir siempre la imagen de lo que queremos

ser, por lo tanto en una crisis al menos, debemos mantener la ima-

gen de lo que somos o éramos, sólo de esa manera seguiremos

manteniendo la confianza de nuestro cliente. Con una imagen

común, nuestros equipos y empleados de forma individual no se

sentirán solos y no abandonarán la lucha por sobrevivir a la cri-

sis.


48

Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo

ante la misma. Manteniendo nuestra imagen eliminamos la sen-

sación de incertidumbre, con unos planes claros y una organiza-

ción estratégica afrontaremos cualquier crisis con sufrimiento,

pero con éxito de supervivencia.

Ante una crisis debemos considerar en primer lugar que po-

demos desaparecer, después que podemos resistir y por último,

cómo haremos para resistir.

A una crisis se sobrevive cuando se reduce el número de

competidores hasta llegar a un nuevo equilibrio comercial. Por

eso, ataca comercialmente aquellos nichos o plazas que sepas que

a tu competencia le resultara difícil defender, agótalo con ofertas

o iniciativas que intente seguir y le hagan cambiar constante-

mente, al igual que a un toro se le lleva de un lado a otro mien-

tras se le ponen banderillas.

Pero al tejer tu estrategia recuerda los cinco peligros:

- El exceso de agresividad comercial y/o empresarial te

puede llevar a situaciones de mercado o económicas desfavora-

bles que acabarán contigo.

- El exceso de autoestima y confianza te dejará a merced de

la situación, ya que la infravaloraras.

- Los que se ponen nerviosos se irritan e irritan a los suyos,

y actuarán sin pensar y llevados por la ira y los suyos fracasarán,

puesto que el temor a sus superiores será el mayor temor de todos

los temores.

- Los que confían en exceso en su posición de mercado pue-

den sentirse intocables y ser atacados por competidores pequeños

que les harán perder la posición (al menos en parte) que creían

permanente y estable.

- Los que se preocupan en exceso, su mente no les permi-

tirá ver soluciones, sólo problemas y serán moral y anímicamente

pasto de la crisis.


49

El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de

animo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.

Al dirigir un negocio debemos tener presente que los mer-

cados están en permanente movimiento, esto nos obliga a reposi-

cionar nuestra empresa constantemente. Más aun cuando estamos

en medio de una crisis y queremos salir de ella sanos y salvos.

Como ya he dicho, una crisis es un momento de escasas fa-

cilidades y grandes dificultades para los fines buscados. Como en

una explosión, sus efectos se dejan notar rápidamente y casi siem-

pre se puede señalar el momento exacto en el que comenzó. Sin

embargo la recuperación y el final de la misma suele ser algo más

diluido. A veces el final es tan sublime que si no estamos alerta no

lo percibimos y las oportunidades de negocio se nos escapan en

forma de lamentos pensando en “lo mal que está la cosa”.

Si en un mercado competitivo el escenario es cambiante, en

una crisis general e internacional lo es aun más. Por lo que espe-

rar a que la crisis pase y las cosas se recuperen es un error, debido

a que si nuestros competidores, clientes y proveedores están ha-

ciendo cambios, modificando sus políticas comerciales y de ges-

tión, ajustando sus márgenes, abriendo nuevos mercados o líneas

de producto, ofreciendo más por lo mismo e incluso más por

menos, entonces y debido a todo ello, cuando la crisis empiece a

desaparecer nacerá un mercado para el que no estamos prepara-

dos.

8.1 LA “POSCRISIS”

Una vez inmersos en la crisis, debemos preguntarnos ¿y

cuando se acabe qué vamos a hacer? ¿Cómo haremos para recu-

perar todo lo perdido?

Al igual que sucede después de una guerra cuando se firma

la paz viene la posguerra, que según todos los que han tenido que

vivir una se pasa más hambre que en la guerra. La salida de una


50

crisis general tendrá una “poscrisis” donde las empresas buscarán

reposicionarse, puesto que las cosas ya no serán como antes.

En una gran crisis habremos visto líderes que dejan de serlo

y empresas que eran emblemáticas que han cerrado, empresas que

tienen que huir hacia delante buscando clientes fuera del país

arriesgando hasta lo que no tienen. Habremos visto líderes que

parecían indestructibles reduciendo su tamaño y peligrando su

existencia misma.

En medio de este panorama, sólo los que tengan claro desde

dentro de la crisis qué es lo que quieren hacer y a dónde van re-

posicionar sus negocios podrán sobrevivir a la “poscrisis”, que

seguirá llevándose víctimas empresariales mientras la mayoría la

siguen confundiendo con la crisis.

Es ahora cuando hay que empezar a hacer un análisis ex-

haustivo de nuestra empresa, de su salud financiera inmediata, de

su cartera de clientes y de nuevas necesidades y posibilidades de

compra de los mismos, e incluso de si sigue existiendo nuestro

target o mercado objetivo tal y como nosotros lo concebíamos.

Pero también debemos valorar a nuestros proveedores y ver si po-

drán seguir suministrándonos y en qué condiciones.

En general, debemos hacer un profundo y detallado examen

a nuestra empresa y del mismo modo que tras un severo accidente

o enfermedad vamos al médico buscando ayuda profesional, en

una empresa deberíamos contar con una Consultoría que nos

ayude y oriente con todos aquellos campos que no dominamos y

necesitamos dominar para reposicionar nuestro negocio.

Una valoración sincera y un estudio detallado de la situa-

ción actual de nuestra empresa nos proporcionarán la visión de

nuestro negocio desde varios ángulos:

- Donde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y

además tenemos posibilidades de hacerlo. Esto determinará la

estrategia que debemos desarrollar para que nuestra empresa, con

los medios que ya cuenta, pueda buscar un nuevo posicionamiento


51

más favorable en el mercado. Puede tratarse de aprovechar siner-

gias existentes, extensión o aumento de nuestra gama con otros

productos relacionados, desarrollar cursillos de formación sobre

el uso de nuestros productos para clientes, etc.

- Dónde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y no

tenemos medios o posibilidades y en consecuencia, qué y cómo

deberíamos hacer para tenerlos. Así podremos valorar la in-

versión necesaria para ese reposicionamiento. De esta manera

conseguiremos un salto cualitativo y un avance hacia otros mer-

cados emergentes donde los que lleguen primeros serán los que

consigan los éxitos.

- Dónde podemos reposicionar nuestra empresa y des-

conocíamos tal posibilidad. Al analizar detalladamente todo

nuestro negocio, producto, clientes, entorno, competencia, etc.

Vamos a descubrir lo que podemos ofrecer, y no sabíamos que

contábamos con las posibilidades o medios para ello, incluso con

una mínima inversión.

- Hacia dónde se dirige nuestra empresa y no lo sabía-

mos. Con una valoración y estudio detallados te sorprenderás de

cuantas veces el fondo del problema no es el que inicialmente se

aparentaba. Descubrirás que tal vez tu negocio no es tan compe-

titivo como pensabas y que se estás quedando “fuera de juego”

frente a la competencia, o tal vez descubras que tus clientes po-

tenciales pertenecen a un segmento que está decreciendo y que a

medio plazo te quedará sin clientes, aunque ya no haya crisis.

Al igual que un barco en medio de una tempestad debe lu-

char por mantenerse a flote pero también debe no perder el rumbo

y dirigir la nave hacia el puerto de destino elegido.


52

9. INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO

L

a forma, manera y método para introducir un producto

nuevo o abrir un nuevo segmento de mercado o plaza va a

depender en gran medida de la finalidad del producto, de

si existe algo similar ya en el mercado y de nuestra capacidad eco-

nómica y de logística.

De todas las maneras, como esto requeriría un análisis ex-

haustivo de cada caso concreto, intentaré dar unas líneas genera-

les convencido de que serán validas para casi todas las introducciones

generales.

Si nuestra capacidad económica, de producción o distribu-

ción está limitada, entonces debemos estudiar previamente las co-

rrientes de mercado y las actuaciones de nuestros competidores

para poder incorporarnos utilizando los elementos que ya existen

de por sí en el mercado, con un punto de agresividad comercial en

alguna de sus partes pero no en todas. De esta manera, aprove-

charemos las corrientes existentes en el mercado, como si viajá-

semos cuesta abajo, dándonos la parte agresiva del producto un

diferencial del tamaño justo ante la competencia como para des-

tacar, pero sin que parezcamos una amenaza para la misma. De

esta forma probablemente nos ignoren, permitiéndonos así que

53

avancemos en nuestra colocación hasta que consideremos conve-

niente o posible un nuevo avance de implantación.

Cuando nuestras posibilidades económicas son mayores y

nos movemos a niveles más altos de mercado, podemos aprove-

charnos convenientemente de los lanzamientos de nuestra com-

petencia.

Nuestros competidores tendrán orquestada su campaña, po-

demos observar su lanzamiento (sobre todo con servicios o artí-

culos que requieran nuevas costumbres en el consumidor) y al

poco tiempo, aprovechando el efecto de su campaña o la implan-

tación de hábito, mejoramos el producto con un valor añadido y

pasamos a la acción.

Si por conveniencia comercial o de empresa somos nosotros

los primeros en salir al mercado, junto con la campaña debemos

preparar previamente las respuestas a los contraataques comer-

ciales de nuestros competidores, para no perder tiempo ni dinero

reorganizando nuestro plan de marketing. Es decir, tendremos

nuestro plan B e incluso nuestro plan C previsto por si es necesa-

rio poder aplicarlos con una simple orden.

Cuando hacemos un análisis de mercado, debemos ser tan

meticulosos como sea posible, conseguir tantos datos como po-

damos, hacer de ellos una lectura detallada para diagnosticar la

posibilidad real de éxito de nuestro lanzamiento.

El que sabe escuchar la crítica del producto de su compe-

tencia por parte de sus clientes y aplica la critica al suyo como

una mejoría, esta ganando clientes. El que además hace esto con

su producto y atiende las quejas y sugerencias de las mejorías,

esta blindando su mercado.

Sin duda la parte más importante en el éxito de una empresa

son las personas que la componen, soy un convencido de ello. Por

eso creo firmemente que en una implantación comercial es im-

portante saber con qué clase de personas, mejor dicho de perso-

nalidades (o formas de ser) contamos para la tarea. Por esto es


54

conveniente un análisis de nuestra capacidad de recursos huma-

nos y su disposición general, pero esto debería ser una tarea su-

blime y en constante ejecución.

Me intentare explicar mejor mediante las siguientes frases

conclusivas.

Cuando existen discusiones entre nuestro personal y se cul-

pan entre ellos de cosas incluso triviales, están atemorizados. Pro-

bablemente con ser despedidos. No trabajaran para la empresa

sino más bien para conservar su empleo.

Si entre los empleados no existe disciplina ni respeto por

los compañeros, su jefe de sección carece de prestigio y respeto

entre ellos. Cualquier diseño estratégico quedará difuminado y

diluido en ése departamento.

Si los responsables se irritan fácilmente, no serán respeta-

dos, tan sólo temidos. La situación estará sin control práctico.

Cuando hay pequeños grupos con cuchicheos y murmura-

ciones, los responsables han perdido la confianza de sus equipos.

Cualquier proyecto interno quedará frustrado desde el inicio.

Cuando un responsable da muchos incentivos y premios por

todo deja al descubierto que la situación depende al 100% de los

premiados. Pero si trata de forma severa y con malas palabras o

gritos y luego se atemoriza ante quien le responde o planta cara,

entonces es un incompetente manifiesto.

Cuando a tu competencia le llegan a menudo candidatos a

un empleo con tu empresa en sus Curriculums, estás dejando en

evidencia que en todo lo que dependa de la acción e involucración

del personal tu empresa no tiene nada que hacer.

En la empresa, el mayor número de empleados no es una

ventaja, si lo es seleccionar los empleados adecuados para las fun-

ciones a desarrollar.

El que no es previsor tendrá tarde o temprano problemas

con el personal y económicos.


55

Por lo tanto, para tener éxito en una introducción de mer-

cado, ten en cuenta a tu equipo, dirígete a ellos con educación y

respeto pero dirígelos con firmeza. Si tus ordenes son claras y jus-

tas, tan concisas como sean posibles, tu equipo se acostumbrara

a obedecerlas y será disciplinado.

9.1 DISTI�GUIR PARA ACERTAR

Para poder acertar con nuestra estrategia, antes debemos

saber a qué nos vamos a enfrentar y con qué contamos para el en-

frentamiento.

De forma general podemos clasificar los mercados en fun-

ción de su dificultad de trabajo en seis grupos principales que son:

Accesible, de riesgo, complejo, minoritario, nuevo y por último

sin márgenes.

- ACCESIBLE. Por accesible entiendo aquellos mercados

que son de fácil acceso, tanto para nosotros como para cualquier

otra empresa. En éste tipo de mercados podemos decir que quien

da primero da dos veces. Es frecuente la entrada y salida de las

empresas en el mismo y si decidimos atacar unos de estos mer-

cados accesibles debemos de estar dispuestos a la lucha y adap-

tación permanente. Suele tratarse de producto de bajo precio final

y de estructuras de escasa inversión económica pero a su vez esto

hace que sea más complicado destacar. Si trabajamos aquí debe-

ríamos de estar preparados para olfatear hacia donde va el creci-

miento natural del mismo y avanzar en esa dirección antes que

los demás. Esta es casi la única manera de permanecer.

- DE RIESGO. Por mercado de riesgo entiendo aquel en el

que es fácil entrar pero difícil salir sin pérdidas en el caso de no

funcionar nuestra empresa en dicho mercado. Suelen ser merca-

dos con poca competencia y márgenes bastante razonables lo que

los hace atractivos. Generalmente para entrar en ellos es necesa-

rio realizar fuertes inversiones económicas y generalmente tam-


56

bién humanas. Estas inversiones pueden ser en maquinaria e ins-

talaciones para la fabricación de algo, en homologaciones de

grado técnico que exige el mercado, en personal para diseño y fa-

bricación, etc. Generalmente todo ello antes de empezar a gene-

rar la primera venta. En el caso de que no alcanzáramos las cuotas

de mercado necesarias para avanzar la retirada sería ruinosa, pero

la permanencia probablemente sería aun peor.

- COMPLEJO. Por complejo entiendo aquellos mercados

en los que resulta difícil moverse y avanzar para todos, tanto para

nosotros como para nuestros competidores. Son mercados donde

por el tipo de gestión y procesos todo se suele complicar, requiere

saber avanzar y retroceder permanentemente, suelen estar carac-

terizados por negociaciones largas para pocas operaciones pero

de gran volumen. También pueden encajar aquí los mercados

donde la diferencia entre competidores es mínima y la contrata-

ción final no depende de nosotros sino de terceros a los que no po-

demos acceder sin importar por qué motivo sea la inaccesibilidad.

Entre ellos estarían las contrataciones publicas, las prescripcio-

nes que debe hacer nuestro potencial cliente a los suyos, dejando

en las manos de estos últimos la decisión, etc.

- MI�ORITARIO. Por minoritario entiendo aquellos mer-

cados en los que no hay sitio comercial apenas para nadie. El que

decide entrar a ellos el primero suele funcionar pero digamos que

“la tarta es para uno” y dos ya son demasiados. Estos mercados

suelen ser muy especializados, por cuestiones técnicas u otras si-

milares y a su vez cuenta con pocos consumidores, aunque los

pocos que existan consuman bastante. Podíamos ilustrarlo con los

suministros técnicos para telescopios astronómicos de observato-

rios espaciales.

- �UEVOS. Por nuevos entiendo precisamente eso, mer-

cados totalmente nuevos en todas sus facetas, de producto, de con-

sumidor, de plazas, de puntos de venta, de logísticas, etc. En los

mercados donde nunca antes nadie entró debes adelantarte y ser


57

de los primeros siempre, entrar con fuerza y “cerrar la puerta al

entrar”. De esta manera podemos conseguir posiciones favora-

bles hasta que la competencia comience a entrar. Si la competen-

cia entrase antes que tu, entonces comprueba antes en qué tipo de

mercado se convertirá cuando ya no sea nuevo. Si ves espacio

entra con fuerza y agresividad comercial a tus plazas, si parece

que el riesgo es de difícil valoración se prudente.

- SI� MÁRGE�ES. Por mercado sin márgenes entiendo

aquel que sus márgenes son tan escasos que solo se puede ver el

beneficio en altos volúmenes de facturación. Estos mercados sue-

len estar saturados de competidores o de producto, o de ambos, lo

que les ha llevado a los trabajan en ellos a reducir sus precios fi-

nales como diferencial con su competencia. Pero al existir un ex-

cesivo número de competidores y realizar todos acciones

similares en los precios, el mercado está en una espiral descen-

dente permanente. Si pretendes ganar dinero es mejor que hullas

de estos mercados.

En cualquiera de los casos debemos de tener presente que

los mercados son cambiantes y dinámicos y que están en perma-

nente movimiento, lo que les hace cambiar de un estado a otro.

Unos cambian rápidamente y otros con un movimiento tan im-

perceptible como el de la aguja corta que marca las horas en un

reloj. Sólo siendo conscientes de estos cambios sabremos cuando

entrar o salir de un mercado.

De la misma manera podemos clasificar a nuestro equipo

humano por las características generales de actitud y funcionales

que como grupo desprenden. También haré seis grupos generales

sin matices individuales y que serían: básicos (de escasa forma-

ción y/o capacidad), pasivos (de mentalidad negativa), deprimidos

(sin autoestima ni motivación), desorientados (se agotan dando

palos de ciego), subversivos (en operatividad) y finalmente los

derrotados (antes de empezar). Antes de extenderme en estos gru-

pos debo indicar que normalmente no se producen por causas aje-


58

nas a la empresa sino mas bien por errores de dirección o mejor

dicho, de la directiva que emplean los responsables de la empresa.

- BÁSICOS. Por equipos humanos básicos entiendo aque-

llos que siempre se enfrentan a la situación con desventajas pero

con un gran ímpetu. Normalmente carecen de la formación que

sería necesaria para el puesto que desarrollan o no cuentan con la

capacidad de trabajo, decisión etc. que sería de esperar. No obs-

tante se atreven con todo lo que les echen. Lamentablemente con

este tipo de equipos casi está garantizada la derrota, las pérdidas

de cuota de mercado y vivir siempre al límite de la rentabilidad.

- PASIVOS. Por pasivo entiendo aquellos equipos que son

flojos, negativos por sistema con casi todo (especialmente lo vin-

culado a cambios y cosas nuevas) y que para colmo cuenta con

unos directivos al mando débiles en trabajo y en personalidad. No

hace falta añadir comentarios sobre los resultados que obtendrán.

Aunque parezca que es exagerado un equipo así, estoy seguro de

que has recordado alguna empresa donde trabajaste (o algún de-

partamento) mientras lo leías. Todos piensan que las cosas las

hacen los demás y que ellos no tienen suerte.

- DEPRIMIDOS. Por deprimidos entiendo aquellos equi-

pos de trabajo que no tienen prácticamente autoestima en cuanto

a su capacidad, a veces incluso infravalorada o apagada como

quien tira un cubo de agua a unas brasas. Tienen responsables al

mando de personalidad fuerte que al dirigir olvidan involucrar y

motivar, sólo saben ordenar con fuerza y soberbia de tal forma

que al menoscabar las fuerzas de su equipo y crear en ellos un

temor cercano al pánico frente a un posible fracaso, harán cual-

quier cosa por ocultar fallos y errores, tapando un error con otro

desacierto aun mayor hasta que los asuntos revienten de forma

incontrolada o ya sin solución. Las empresas con este tipo de

equipos estarán en apuros permanentemente. Apuros legales, co-

merciales, económicos, fiscales, etc.


59

- DESORIE�TADOS. Por desorientados entiendo aque-

llos equipos que su responsable nunca planifica nada, nadie sabe

a dónde se dirigen y la incertidumbre es permanente, se emplean

con fuerza pero en la línea equivocada consiguiendo con ello unos

resultados más bien escasos. “Dan palos de ciego” y a veces

“suena la flauta por casualidad” y siempre la situación la dominan

los impulsos y los nervios. Sus resultados serán generalmente

frustrantes en proporción a sus esfuerzos.

- SUBVERSIVOS. Por subversivos entiendo aquellos equi-

pos con buena preparación para sus funciones y con experiencia

en su quehacer, gente capacitada y formada que está dirigida por

responsables incompetentes que nunca aclaran nada sobre lo que

se debe hacer, que sus ordenes son confusas y sin destinatario es-

pecifico, que como se suele decir “no saben ni de qué hablan”.

Estas son empresas donde las cosas suelen salir mal, porque los

que saben lo que hay que hacer no lo pueden hacer, y el que no

sabe es el que dice lo que hay que hacer. Suelen generarse en-

frentamientos, lanzamientos de culpabilidades y deserciones de

todo aquel que ve que su vida laboral no tendrá futuro en ese am-

biente.

- DERROTADOS. Por derrotados entiendo aquellos equi-

pos que ya lo están antes de empezar. Generalmente son dirigidos

por responsables que desconocen todo, el mercado en que se mue-

ven, sus competidores e incluso a su propio equipo. Realizan ac-

ciones inútiles convencidos de su utilidad. Son como ciegos que

caminan al borde de un acantilado, sólo es cuestión de tiempo que

se arruinen.

Estos son, a rasgos generales, los seis tipos de equipos hu-

manos con los que nos aseguraremos el fracaso.

Cuando nombres algún responsable da órdenes claras de lo

que esperas y hacia qué dirección viajas en tu empresa, una vez

realizado esto no tomes tú las decisiones que le corresponden

como responsable. Así se establecerá y te llevará hacia adelante


60

sin pretender medallas pero sin miedo a represalias por equivo-

carse, su única prioridad será defender la empresa y velar por sus

intereses, incluso en tu ausencia o en la distancia. Sencillamente

debes establecer algún control visible y alguno no tan visible.

Cuida de las personas que componen tu empresa con hu-

manidad, trátalos como se trata a algo de gran valor, como si fue-

sen “tus hijos” y estarán dispuestos a ir a donde sea necesario por

ti. Pero si te excedes y eres demasiado compasivo y empático con

ellos se aprovecharan de ti. Si eres demasiado tolerante y no existe

la disciplina no conseguirás que trabajen ni delante de ti, serán

como niños malcriados y mimados.

He querido con todo esto subrayar la importancia de cono-

cer bien nuestra empresa y sus posibilidades en todos los aspec-

tos, conocer bien el mercado al cual decidimos entrar y en la

medida de lo posible conocer las posibilidades y capacidades de

nuestros competidores para desarrollar un plan de actuación. Pero

aun mejor que tener un plan “A”, “B” y “C” es tener un plan tan

cambiante y flexible como se requiera. Cuando somos flexibles,

adaptables y de mente abierta conseguimos que los errores sean

la entrada a un acierto y las crisis una mejora de virtudes olvida-

das.

Recuerda: conoce a tu competencia, conoce tu empresa y

tu inversión estará segura. Conoce el mercado, conoce sus ten-

dencias y tus beneficios serán notables.

Quien sabe y conoce dónde se encuentra, dirige su rumbo.

Quien no sabe ni conoce dónde se encuentra, será manejado y

desvalijado.

Por último, si premiamos a deshora estamos generando in-

disciplinados y si castigamos a destiempo generamos confusión.

Cuando dirigimos de forma contradictoria perdemos la confianza

de nuestro equipo y damos oportunidades para que nos engañen.

La disciplina laboral y las pautas no se generan de forma

espontánea por sí solas, deben ser impuestas con humanidad pero

con firmeza.


61

10. LAS VARIABLES DEL MERCADOVs.

LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN

A

la hora de elegir estrategias hay que tener presente de

forma constante el tipo de mercado con todas sus varia-

ciones en constante movimiento. El mercado es la razón

de existir de la empresa. El mercado siempre nos va a plantear

problemas estructurales cuyas soluciones se van a encontrar en

las claves de funcionalidad de nuestra empresa. Hay que saber

adaptar las funciones de todos los puestos a cada momento, in-

tentando tanto como sea posible ir por delante del mercado en los

reajustes.

Podemos hacer unas clasificaciones previas del mercado y

la respuesta que obtendría por nuestra parte. Esas variables se pue-

den dar simultáneamente, ser independientes o dependientes di-

rectas del nicho, zona, producto, etc. Esto nos lo complica

sobremanera pero, volviendo a recordar a mis lectores su capaci-

dad de saber adaptar lo general a su situación específica propia,

haré una clasificación general.

- DISPERSO. Es el mercado que como su nombre nos in-

dica está disperso. Bien sea porque nuestros distribuidores o pun-

tos de venta tienen una gran distancia entre sí, por el resultado de

63

una nueva introducción del producto o por cualquier otra carac-

terística permanente. Bien sea por la dificultad de comunicación

y distribución o servicio. En mercados dispersos elije bien la es-

trategia, cualquier fallo cuesta mucho dinero. Aquí estarías en si-

tuación de debilidad constante, no conviene entrar en guerras con

competidores de carácter local. Ellos están allí siempre y sólo les

preocuparías tú, a ti en cambio te traerían de cabeza todos tus mer-

cados dispersos.

- LÍMITE. Considero mercados límite aquellos donde exis-

ten unas necesidades por cubrir pero que no suponen un mínimo

como para que nadie las cubra, sin embargo los que necesitan cu-

brirlas adaptan un producto o servicio sin demasiada exigencia y

a su vez, esas necesidades pueden ser cubiertas casi por cual-

quiera. Lo simplificaré con un ejemplo. Si fuésemos un comercio

minorista estaríamos en un mercado límite cuando somos una

tienda de una aldea o pedanía que es la única del lugar por esca-

sez de habitantes y allí se puede desde tomar café hasta comprar

un martillo, pero ningún producto tiene salida como para que exis-

tan bares, ferreterías, droguerías, panadería, etc. Eso es un mer-

cado límite, en cualquier nivel de empresa o industria podemos

contar con mercados límite. En estos mercados no realices inver-

siones que busquen un nicho o segmento.

- EMBLEMÁTICO-DEVALUADO. Considero nichos de

mercado y mercado emblemático-devaluado aquellos en los que

prácticamente no quedan márgenes, sin embargo estar en ellos

confiere a la empresa un valor añadido de imagen, calidad y/o ex-

celencia. En estos mercados no conviene ser agresivo para alcan-

zarlos, especialmente al inicio de nuestra empresa, ya que su

escasez de margen puede ser nuestro cáncer mortal. Nuestra em-

presa enfermaría económicamente al alcanzarlos y moriría al de-

fenderlos. Mi consejo es que si éste mercado lo está ocupando la

competencia dejémoslo ahí, cuando nuestra empresa sea lo sufi-

cientemente sólida en todos los sentidos como para aguantar esa


64

lucha, incluso pudiendo resistir pérdidas en ese punto, entonces y

sólo entonces, si lo seguimos considerando tan emblemático, va-

yamos a por él.

- DESPROTEGIDO. Considero mercados desprotegidos

aquellos en los que prácticamente cualquier empresa puede en-

trar, donde la permanencia es difícil y los ataques comerciales son

permanentes. No existen diferencias notables entre productos ni

lealtad en los clientes. En estos mercados, si de verdad queremos

o necesitamos entrar, es conveniente establecer acuerdos y alian-

zas específicas que refuercen las posiciones alcanzadas.

- COMPROMETIDO. Los mercados comprometidos tie-

nen características similares a los mercados de riesgo que ya

hemos considerado. Son similares en lo relativo a que si entras

en ellos ya no hay marcha atrás sin pérdidas pero se caracterizan

más bien que por las inversiones que deban realizarse por los

compromisos que se adquieren, contractualmente, socialmente,

etc. Podemos ilustrarlos con adjudicaciones de obras o servicios

por parte de la administración pública, o de cualquier otra índole

que, en caso de entrar y no ser todo lo interesante que esperába-

mos, sólo podemos salir por la salida del final, no se puede parar

ni dar la vuelta sin atender a pagos por indemnizaciones o de-

mandas de incumplimiento, son mercados en los que incluso ante

la falta de pago de un cliente debes de seguir adelante añadiendo

en paralelo las gestiones pertinentes para el cobro. En un mercado

comprometido sólo deberíamos entrar con una empresa estabili-

zada y contando en nuestro capital humano con personas que lo

conozcan, no sólo en aspectos comerciales sino también en as-

pectos económicos, funcionales y operativos.

- MORTAL. No hace falta explicar mucho, el nombre lo

dice todo. En un mercado mortal, de 100 salidas, 99 lo son con la

muerte de la empresa. Por supuesto no son estadísticas, sino la

forma de mostrar la dificultad más extrema. Un mercado mortal

lo puede contener todo, graves problemas políticos en el país, cri-


65

sis económica general y profunda, inseguridad civil y jurídica,

etc. Sobra decir que mi consejo es no incorporarnos a esos mer-

cados, salvo contadas excepciones de producto y empresa que no

entrarían en los ámbitos generales que aquí trato. Lo que si puede

suceder (a veces más fácil de lo que parece) es que nos veamos

dentro, total o parcialmente, de un mercado mortal que antes no

lo era. Aquí no caben indicaciones generales, sólo sentarse y es-

tudiar bien a fondo y concienzudamente con tantos datos sobre la

mesa como sea posible qué camino seguir o qué salida coger, y lu-

char con la fuerza de la desesperación y la mentalidad del super-

viviente todos juntos, la directiva y los empleados (éstos últimos,

a veces, en un mercado mortal pasan a convertirse, por falta de

perspectiva, en parte del problema).

En cualquier mercado y en cualquier empresa de hoy en día,

uno de los valores que más aprecia el cliente y más confianza le

hace otorgarnos es la rapidez, sin perder por ello el resto de valo-

res deseables y esperados. Si sabes de algún cliente de la compe-

tencia que ha sido mal atendido acude rápidamente y hazlo tuyo,

no dudes, ofrécele ventajas aprovechando su momento de des-

contento con su proveedor. Cuantos más clientes de la compe-

tencia hagas tuyos, más afianzado estarás en el mercado y más

fuerte será tu empresa.

No obstante recuerda que la fuerza de una empresa es en

cierto modo, la fuerza y capacidad que sus empleados sean capa-

ces de desarrollar. Dicho de otra forma y como ya hemos comen-

tado, una empresa es tan incompetente como su empleado más

incompetente.

Por eso cuida el ambiente laboral, no agotes ni físicamente

ni anímicamente a tus equipos sin necesidad, mantén su confianza

en la capacidad de superarlo todo pero se discreto al contar tus

planes de empresa, sólo muestra lo que debes mostrar, cuando lo

debas mostrar y a quien lo debas mostrar. De lo contrario tu com-

petencia podría llegar a conocer los detalles y frustrar tus avances.


66

Los rumores internos destruyen el espíritu de una empresa,

las especulaciones e incertidumbres minan el estado de ánimo de

tu personal. Considerando la naturaleza humana, cualquier pe-

queño rumor de escasa importancia, de boca en boca se conver-

tirá en algo de suma importancia que afectará a todos. Por eso

debes ser accesible. Igualmente, a cualquiera que dirija un equipo

oblígale a ser accesible a los suyos, accesibilidad real, no de dis-

curso. Apariencia de total transparencia. La confianza bien ges-

tionada te llevará a saber de antemano cualquier asunto que debas

neutralizar o estimular según convenga, ya que siempre habrá al-

guien que acuda a ti directamente. De esta forma podrás conver-

tir sus necesidades en tus posibilidades. Esta frase también es de

aplicación al mercado.

Recuerda que los que no conocen los planes y actuaciones

de sus competidores, no podrán evitar que les afecten. Los que

no conocen el cómo, el por qué y el hacia dónde de los merca-

dos, dejan sus operaciones a la suerte. Los que no conocen bien

sus recursos humanos, no podrán aprovechar sus capacidades.


67

11. LA INFORMACIÓN

D

ejo para el tramo final lo que considero lo más impor-

tante, y lo hago porque precisamente, después de todo lo

anterior, ahora se comprende mucho mejor su valor e im-

portancia. Me refiero a la información.

La información está sobre todas las cosas anteriores, si no

conocemos no sabemos, si nos faltan datos al analizar situaciones

no servirá de nada el resultado del análisis. Si desconocemos el

mercado, nuestros productos, nuestro equipo, nuestro objetivo,

nuestra capacidad, nuestro límite, etc. Estaremos jugando a la ru-

leta rusa con nuestra empresa, cada desconocimiento o falta de

información será una bala más en el tambor.

Acertar con una empresa, es decir, que sea lo suficiente-

mente rentable y hacerla perdurar en esa situación requiere una

importante inversión de tiempo y de dinero en planificación es-

tratégica permanente. Y digo “importante” que no es lo mismo

que “gran”, la cantidad estará sujeta a la dimensión de la empresa

en sí misma y sus pretensiones, pero la inversión en planificación

siempre será importante.

En consecuencia la importancia de la información también

será muy alta, ya que es la base para la planificación y estrategia.

69

Todos sabemos que construir un edificio no consiste única-

mente en traerse ladrillos y empezar a ponerlos unos sobre otros,

requiere mucho más antes y durante. Igualmente una empresa no

es tener un producto o servicio y ponerse a comercializarlo sin

más.

Sería absurdo desarrollar una empresa, incluso en los casos

donde se hace un estudio de mercado previo, sin mantener un sis-

tema de información, estudio y análisis permanente que nos sir-

van para manejar los datos de nuestra situación, de la

competencia, de orientaciones y necesidades de los mercados y

clientes, puntos fuertes y débiles de situaciones, departamentos,

productos, recursos (incluidos los humanos) etc. Y con todo ello

elaborar estrategias y tomar decisiones.

La información no se debe obtener por suposiciones ni apa-

riencia de las situaciones, debe ser lo más exhaustiva posible y lo

más cercana a la fuente emisora. Esto es valido tanto para estudios

de mercado, como de la competencia, como de estudios internos.

Inicialmente podemos clasificar la información, sin impor-

tar su contenido, en dos tipos según su naturaleza: expuesta y con-

fidencial.

- EXPUESTA. La información expuesta es aquella a la que

cualquiera pueda acceder, Internet, campañas publicitarias de la

competencia, etc., incluso también aquella a la que se accede con

un estudio de mercado o cualquier otro sistema más o menos ela-

borado pero que cualquiera puede usar para recoger y ordenar

datos que están ahí de por sí, sencillamente están expuestos.

- CO�FIDE�CIAL. La información confidencial es la que

no está expuesta, es decir que no se consigue fácilmente. La que

necesita de sagacidad e inteligencia para saber identificarla, bus-

carla, recibirla y administrarla.

Normalmente la información más abundante es la expuesta

pero la más valiosa es la confidencial. A la información confi-

dencial podemos llegar por diversos canales, mejor dicho, cada


70

canal de información siempre cuenta con una parte confidencial,

incluso una misma información puede tener una vertiente ex-

puesta de cara a un estudio concreto y una vertiente confidencial

para otro tipo de estudio, siendo la misma información. También

la información confidencial puede nacer del análisis de varias ex-

puestas.

La obtención de la información adecuada, objetiva y no

contaminada debe ser un objetivo más, una función más de cada

responsable en nuestra empresa. Saber unirlas, enlazarlas y ana-

lizarlas nos facilitará el éxito con nuestra empresa y la ejecución

de todo lo indicado anteriormente.

Por eso me reitero, conoce en todas sus facetas a tus direc-

tivos y sus equipos, a tus proveedores, a tus clientes, a tus com-

petidores y préstales atención y escúchalos, y conocerás el destino

de tu empresa.


71

12. I+D+I=+V

T

odos conocemos las siglas I+D+I, Investigación mas Des-

arrollo mas Implantación. Normalmente se refieren a esas

funciones en lo relacionado a nuevos productos o nuevas

tecnologías. En esta ocasión yo las voy a utilizar para referirme di-

rectamente a la empresa en sí misma y a su camino y a sus avan-

ces en el mercado en donde se mueve. Por ese motivo añado =+V,

porque estoy convencido de que si con nuestra empresa mante-

nemos, según su tamaño o actividad, un departamento, una per-

sona competente para el caso o incluso una parte de tiempo de

alguna persona capacitada dedicada a la investigación objetiva de

como funciona nuestra empresa en diversas situaciones, clientes,

productos, empleados y sus capacidades etc. Con esa información

podremos desarrollar sistemas, estrategias, métodos, mensajes,

estructuras, etc. mejorados y que optimizan el funcionamiento de

nuestra estructura, y podremos implantarlos para operar de forma

más eficiente, tanto en sentido burocrático como humano, y todo

esto se traduce en un igual a más ventas.

- I�VESTIGACIO�. Al menos deberíamos contar con es-

tudios de mercado relacionados con nuestra actividad que apor-

taran respuestas a diversas cuestiones que necesitamos saber para

acertar. Entre ellas destacaría saber como actúa nuestro consumi-

73

dor, porque decide lo que decide en su compra o contratación, que

espera de nosotros (como empresa y como producto) el grado de

fidelidad a su proveedor, como podemos ayudarle o serle más útil

que los demás etc., pero también necesitamos saber respuestas a

nivel interno, y no sólo si somos más baratos que la competencia,

sino también repuestas como por ejemplo cómo respondemos ante

una incidencia, ¿es lo que queríamos transmitir?, ¿en qué supera-

mos internamente y en qué no a los competidores?. Tanto en as-

pectos comerciales como humanos y operativos ¿cuál es nuestra

ventaja como empresa, esa que nos diferencia y nos posiciona?.

- DESARROLLO. con los resultados de nuestro estudio y

combinados desde diversas perspectivas podemos diseñar la es-

trategia general y la especifica subyugada. Con estas estrategias

veremos principalmente cuatro cosas que tal vez antes veíamos

como una:

1. Dónde queremos ir y podemos ir.

2. Dónde queremos ir y no podemos ir y qué y cómo debe-

ríamos hacer para poder ir.

3. Dónde podemos ir que no sabíamos que podíamos ir.

4. Hacia dónde vamos que no sabíamos y no queremos ir.

Recuerde que no encontrará soluciones adecuadas sino co-

noce a fondo el problema. Con una investigación meticulosa se

sorprenderá de cuantas veces el fondo del problema no es el que

inicialmente aparentaba.

- IMPLA�TACIO�. La investigación interna y externa

tan detallada como sea posible nos permitirá desarrollar esas es-

trategias de implantación a medida, como ya he comentado. In-

dependientemente del resultado que obtengamos, siempre

debemos tener presente que el consumidor compra o contrata lo

que le resulta más atractivo y/o le resulta de mayor confianza. El

estudio nos explicará el por qué y en qué fase le resulta más im-

portante. La confianza es difícil de ganar y fácil de perder, no se

gana en un momento sino de forma gradual pero si se pierde en


74

un momento desde cualquier parte de la empresa, por eso consi-

dero importante conocer el grado de confianza que nos otorgan los

clientes y conocer nuestras posibilidades organizativas en los re-

cursos humanos. Esto cobra especial importancia cada vez que

alguien se convierte en cliente nuevo ya que, especialmente al

principio, el cliente prestará especial atención a nuestra empresa.

Está demostrado que la mayor parte de los clientes someten a exa-

men ese primer acercamiento para confirmarse a sí mismos que su

elección es acertada.

- +VE�TAS. Saber gestionar la confianza depositada por el

cliente en nuestra empresa debe ser labor de todos. Para el cliente

somos una empresa, y todo lo que recibe y con todos los que man-

tiene contacto en nuestra organización, para él, representan a

nuestra empresa. Cumplir las expectativas es fidelizar al cliente.

Como ejemplo de la importancia de esto (especialmente al prin-

cipio) piense en algún comercio o empresa de su confianza, y en

algo que pasó y que hizo que usted se sintiera bastante defrau-

dado. Casi con toda seguridad esa empresa ya no es de su misma

confianza en la actualidad (o deposita menos confianza en ella

para ciertos asuntos) debido a lo que pasó. Eso demuestra lo frá-

gil que es la confianza. Pero tal vez, esa misma situación la obvió

por la confianza ganada con anterioridad, sabiendo que aquello

no era la actuación que normalmente recibía de esa empresa. Pero

si ese mismo acontecimiento se hubiese producido en la primera

operación comercial que tuvo, probablemente no le habría dado

más ocasiones para conseguir la confianza que usted otorga ac-

tualmente. Esto demuestra la importancia de no fallar en nada con

un cliente nuevo en su primera operación en la cual nos da su con-

fianza. Deberíamos marcar con un luminoso brillante y deslum-

brante esa operación para que nada falle, ni en el departamento

comercial, ni en administración, ni en almacenes, ni en ningún

otro departamento de nuestra empresa por donde nuestro nuevo

cliente (o sus intereses) van a circular.


75

13. LA PUBLICIDAD

A

ntes de comenzar a tratar la publicidad conviene recordar

que el marketing y la publicidad no son lo mismo, la pu-

blicidad es una herramienta del marketing.

Entre los objetivos de toda empresa debería estar el tener

un plan general de marketing que contemple todos los departa-

mentos y vertientes de la empresa, pero a falta de la posibilidad

de desarrollar un Plan Especifico o General propio, vamos a con-

siderar la acción publicitaria en sí misma como una de las herra-

mientas más necesarias en la comunicación de las empresas con

sus clientes consumidores. No obstante si deberíamos tener cla-

ros los conceptos de la imagen que queremos transmitir y ser co-

herentes en los contenidos de nuestra publicidad con esa imagen.

Independientemente del soporte que elijamos para nuestra

publicidad será muy conveniente que tengamos presente al des-

arrollar, y que revisemos al finalizar, el trabajo creativo que

hemos realizado para difundir nuestro mensaje.

Debe de cumplir con los 10 principios básicos de la publi-

cidad:

1. Vende el producto hoy y construye la marca y la imagen

para mañana.

2. Capta la atención inmediatamente.

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3. Contiene una fuerte idea de venta y promete un benefi-

cio interesante y alcanzable para el consumidor.

4. La idea es simple, clara y se entiende a la primera.

5. Destaca de la competencia, del resto de la publicidad y

del entorno.

6. Es memorable.

7. Es relevante para los posibles clientes y/o consumidores.

8. La marca (o empresa) está integrada en la idea central.

9. No es publicidad aislada sino una campaña, capaz de per-

durar y crear un valor añadido.

10. El mensaje es adecuado a las características de los so-

portes y/o medios, aprovechando sus ventajas y aceptando sus li-

mitaciones.

13.1 CREAR Y DESARROLLAR LA CAMPAÑA

Voy a indicar unos pasos previos para que en función del

producto o servicio, cada uno determine el medio base que más le

conviene. Esta estrategia es generalista en cuanto al soporte pu-

blicitario, ya que entre las PYMES podemos encontrar empresas

y economías tan variadas que para que esta parte pueda ser de uti-

lidad, debemos tener en cuenta tanto a las empresas que simple-

mente pueden permitirse acciones con reclamos publicitarios de

merchandising, como a las que pueden llegar a realizar una cam-

paña completa con impactos en algún medio local.

Algo que debemos analizar, valorar y tener presente per-

manentemente será el que nuestra red de ventas y/o distribuido-

res, así como toda nuestra logística, puedan soportar la demanda

de venta y atención a clientes que prevemos como respuesta a

nuestra campaña. La pena de muerte de un producto o servicio es

ser reclamado por los clientes y no estar disponible. Los clientes

buscaran la satisfacción a la necesidad en nuestra competencia,

pero rara vez nos esperarán. Si además dependemos de redes de


78

distribución serán los mismos distribuidores los que recomenda-

rán una alternativa, ya que no querrán enfadar a su cliente por

nuestra causa y si es necesario, usarán argumentos que nos deva-

lúen para justificar su recomendación.

Para poder elaborar una estrategia que nos sea útil, primero

debemos tener claro el camino que queremos andar. Es decir, de-

bemos hacer un análisis valorativo de nuestra empresa en el mo-

mento presente. Debemos saber:

- ¿Quiénes son nuestros clientes actuales?.

- ¿Qué piensan de nosotros y de nuestros productos/servi-

cios?.

- ¿Quién es nuestra competencia actual y qué acciones rea-

lizan?.

De esta manera tendremos un punto de partida. Después

vamos a decidir dónde queremos posicionarnos y el plazo de

tiempo que emplearemos. Con esto decidido haremos un balance

estimado de esa situación futura:

- ¿Quiénes serán nuestros clientes?.

- ¿Qué queremos que piensan de nosotros y de nuestros pro-

ductos/servicios?.

- ¿Quién será nuestra competencia?

Así podemos empezar a definir cuál será nuestra estrategia

publicitaria y qué es lo que nos convendrá hacer:

- Crear nuevas actitudes.

- Consolidar actitudes existentes.

- Cambiar o modificar las actitudes existentes.

- Mejorar la imagen (esto necesitaría probablemente re-

fuerzos de acciones de marketing además de la publicidad en sí

misma).

Sabiendo qué queremos hacer podemos empezar a elaborar

las bases de nuestra estrategia publicitaria, pero antes de decidir-


79

nos y elaborar una concreta, tenemos que recordar unos condi-

cionantes básicos sobre los consumidores:

1. Debemos saber cómo actúa y decide nuestro consumidor.

2. El consumidor sólo atiende a lo que le interesa.

3. El consumidor no es fiel.

4. Cuanto más importante sea la compra (independiente-

mente de la naturaleza de esa importancia) más información busca

y necesita.

5. Cuando al consumidor le gusta una publicidad, recuerda

mejor el producto o servicio publicitado.

6. El consumidor tiene la última palabra.

Es importante tener en cuenta que normalmente al consu-

midor le va a influir en su decisión los riesgos que él mismo corre

al hacer su elección de producto, y más aun en los servicios:

- ¿Cumplirá con las expectativas que tengo? (riesgo de pres-

taciones).

- ¿Cómo afectará a mi imagen personal o profesional tra-

bajar o contratar con...? (riesgo de imagen propia).

- ¿Que pensará la gente, clientes, competencia, etc. por tra-

bajar o contratar con...? (riesgo social y/o del propio ego).

Céntrate ahora en el producto o servicio que vas a vender,

analízalo en profundidad para ver cuáles son las “ventajas“ del

mismo con relación a la competencia. Puedes analizarlo desde

distintos ángulos, por ejemplo:

1. La composición, componentes, etc.

2. Cómo y dónde se usa y qué aplicaciones tiene.

3. El aspecto y presentación del producto y sus embalajes.

4. El resultado, duración, rendimiento o efecto.

5. La red de asistencia y servicio.

6. El precio y su forma de pago.


80

También en el caso de “la ventaja” de nuestro producto o

servicio, convendrá considerar qué puede incentivar la misma en

nuestro cliente o consumidor.

- Ventaja racional: lo que hace el producto, para que sirve,

su función, etc.

- Ventaja sensorial: efecto en los sentidos, características fí-

sicas, embalaje y presentación, imagen y aspecto, etc.

- Ventaja emocional: Sensaciones y sentimientos que evoca

el producto o servicio en el consumidor.

En general cualquier aspecto que lo diferencie y sea una

ventaja puede ser algo sobre lo que incidir en nuestro mensaje pu-

blicitario. Si tu producto o servicio dispone de múltiples ventajas

céntrate en la mejor, la más deseable. No enumeres todas porque

sólo conseguirás que no recuerden ninguna. Considero más im-

portante el producto y su ventaja que lo rebuscado y “original”

de la forma de contarlo. Lo prioritario es que tu cliente potencial,

al recibir la publicidad, tenga clara la ventaja.

Ten en cuenta que un producto o servicio mediocre puede

triunfar con una buena publicidad, pero esa misma campaña con

un mal producto o servicio será tan fugaz como los fuegos de ar-

tificio, el fracaso estará prácticamente garantizado. Por lo tanto,

invierte los primeros euros en mejorar todo lo posible tu producto

o servicio para hacerlo más atractivo y deseable. Esto significa

que tendrá más ventajas, o mejor presentación, o mejor precio, o

será una oportunidad, o mejor aun un poco de cada mejorando el

todo.

Igualmente y con independencia del producto o servicio que

queramos dar a conocer, también debemos de tener en cuenta

estos condicionantes al desarrollar la comunicación:

1. Cuanto más deseable, más ventajoso y/o más necesario se

muestre nuestro producto, mejor.

2. Muestra claramente la ventaja más destacable con rela-

ción a la competencia.


81

3. Ante una similitud abrumadora con tu competencia, serán

la creatividad y la persuasión de la comunicación lo que marque

la diferencia.

La estrategia se debe elaborar a la medida, por lo que aquí

sólo podré indicar unas bases iniciales para decidir el camino bá-

sico-inicial de la estrategia que resulte más adecuada.

Podemos elegir entre:

1. Problema-solución: Mostramos o hacemos referencia a

un problema concreto que nuestro producto o servicio resuelve

con más ventajas que la competencia.

2. Demostrativa: Demostramos de forma sencilla y rápida

nuestra ventaja.

3. Comparativa: Nuestra ventaja es comparada con la com-

petencia evidenciando claramente que lo es.

4. Analogía: Cuando nuestra ventaja es difícil de mostrar

claramente y de forma rápida, podemos usar una analogía con

algo, es decir, usar como ejemplo algo a lo que nuestro consumi-

dor esté habituado.

5. Símbolos visuales: Para cuando una imagen vale más que

mil palabras.

6. Famoso: Emplea la imagen de alguien famoso que trans-

mite confianza y/o está relacionado de alguna manera con nues-

tro mensaje.

7. Testimonial: Empleamos el testimonio de un cliente sa-

tisfecho o de un profesional que nos lo recomienda. (a veces se

puede emplear combinándola con la del famoso)

8. Cotidiano: Mostramos una escena cotidiana en la que

nuestra ventaja tiene un papel relevante.

9. Mini-historia: Esto es más adecuado a medios visuales.

Contamos brevemente una historia protagonizada por nuestra

ventaja.

10. Musical: Más propio para campañas en medios de co-

municación audio-visuales. Consiste en lanzar el mensaje can-


82

tado, bien con música propia para el anuncio o bien con una mú-

sica conocida y una letra adaptada.

Con la base de la estrategia clara y decidida, conviene crear

un eslogan a la medida, una frase que destaque en muy pocas pa-

labras nuestra ventaja a modo de mensaje y que permanecerá aso-

ciado a nuestra marca, empresa, producto, etc.

Un eslogan debe ser:

- Corto y fácil de recordar.

- Profundo y brillante.

- Simple y único.

- Impactante.

- Perdurable.

- Creíble.

- Relevante.

También podemos desarrollar el eslogan sin la marca o

nombre de la empresa. Igualmente podemos usarlo como si de

firmar con un nombre se tratara, al que después le seguirá su ape-

llido. Con ello usado en la publicidad, podemos conseguir que

cada vez que se lea o pronuncie el nombre de la marca o empresa,

el subconsciente recuerde ventaja que nos destaca.

Buscar un eslogan puede ser y normalmente es, la tarea más

compleja y desafiante de todo el proceso de una campaña publi-

citaria. Por si ya conseguir que cumpla con las características an-

teriores fuera poco, lo podemos complicar algo más. Debemos

determinar si incorporamos la marca o empresa al eslogan. Yo

soy partidario de la incorporación. Pero no deberíamos añadir

nuestra marca o empresa de cualquier modo, como se dice colo-

quialmente, con calzador. Debe incorporarse como una parte más

y de forma natural, de tal manera que si una vez incorporada la

marca al eslogan decidiésemos quitarla, entonces ya el eslogan

perdería el sentido.


83

Con la marca o empresa incorporada al eslogan, podemos

decidir varias estructuras:

- La marca es una consecuencia de las palabras anteriores.

- La primera sílaba de la marca es igual que la palabra an-

terior.

- La marca rima con una palabra anterior o posterior.

- La marca se repite dos veces en el eslogan.

- La marca está al final de la frase.

Una vez que tenemos claro “a quién nos dirigimos“ y “qué

mostramos” debemos decidir dónde lo mostramos, es decir, dónde

gastaremos nuestro dinero. Los soportes, medios y maneras son

casi infinitos, desde unos simples bolígrafos o mecheros hasta

prensa, radio y televisión, el abanico es enorme. Debemos y es-

tamos obligados a saber decidir, ya que casi con toda seguridad,

el condicionante principal será el presupuesto disponible para la

publicidad, y necesitaremos que esa inversión vuelva a la caja en

forma de ventas y/o contratos.

Antes de decidir los medios y soportes donde invertiremos

nuestro presupuesto publicitario debemos realizar un análisis tan

profundo y exhaustivo como nos sea posible.

En ese análisis debemos:

1º. Conocer nuestro “grupo de mercado objetivo”.

¿Qué empresas o tipos de clientes componen ese mercado?.

¿Qué productos o servicios ya se están ofreciendo en esos

mercados?.

¿En qué momentos o situaciones es oportuno o conviene

contratar o comprar nuestro producto o servicio?

¿Quienes intervienen o deciden en el proceso de contrata-

ción y compra?

¿Qué otros procesos y operaciones van a determinar la con-

tratación y la compra?


84

2º. Segmentar a nuestro mercado en grupos que sean:

Homogéneos: que tengan alguna característica en común.

Medibles: que podamos obtener información válida sobre

ellos, sus hábitos y costumbres, etc.

Accesible: que podamos hacerles llegar nuestra publicidad.

Amplitud tasable del grupo: que la posible respuesta a la

publicidad justifique la inversión en los medios o soportes que

utilicemos.

En cualquier caso recomiendo hacer una valoración com-

parativa del coste por impacto para cada caso. Esto es literalmente

lo que le costará la publicidad por cada persona y vez que lo re-

ciba. Por ejemplo, un periódico de barrio con una tirada de 2000

ejemplares que nos cobre 310€ por insertar un anuncio en una

edición, supondría un coste por impacto de 6,45€. Esto lo debe-

mos hacer sin importar el medio publicitario que elijamos y ob-

servando las indicaciones expuestas anteriormente.

En función de nuestro presupuesto, ámbito de aplicación,

sector, etc. elegiremos los medios y/o soportes para hacer nuestra

publicidad. Como las variables a tener en cuenta para acertar son

muchas, no puedo indicar de forma generalista qué medios usar,

en algunos casos será uno concreto y en otros varios, o todos in-

cluso. Como también dependemos de los segmentos de cliente y

las zonas geográficas donde necesitemos publicitarnos, lo que

haré será indicar las principales ventajas de cada medio con rela-

ción a los demás para que así, tú mismo decidas lo que más le

conviene a tu caso.

13.2 RECLAMO Y REGALO DE EMPRESA.

Es un medio sencillo, generalmente de escasa inversión

comparado con otros, pero puede que el coste por impacto sea

más elevado que con otros sistemas en según que casos, ya que la

proporción suele ser 1-1, es decir, un objeto un impacto. En la

mayoría de las ocasiones si queremos llegar a mil personas ten-


85

dremos que hacer mil objetos y, en función de lo que hayamos

elegido como objeto reclamo incluso solo impactaremos una vez

por persona. Por ejemplo, con un bolígrafo podemos estar im-

pactando cada vez que se use, mientras que con un envoltorio de

caramelo sólo impactaremos una vez, cuando se consuma.

En el reclamo y los regalos de empresa es muy importante

elegir adecuadamente lo que se usará como soporte. Son soportes

más adecuados para mantener una imagen de empresa o como

complementos de una campaña en otros medios.

Es importante que tengamos presente que aquí no sólo

transmitimos la imagen de nuestro producto o servicio con el

mensaje, sino también con el soporte, y que deben estar en con-

sonancia.

13.3 MAILI�G Y MARKETI�G DIRECTO.

Este sistema puede ser el adecuado para acciones muy con-

cretas y definidas, especialmente en su modalidad de buzoneo.

Las bases de datos que se usan no siempre son tan fiables como

nos gustaría. Debido a la dificultad de variedad de discriminación

de segmentos es más adecuado para publicitar productos o servi-

cios de uso generalista y cercanos al domicilio. Hay estudios que

han demostrado que la mayoría de los ciudadanos ni siquiera

abren las cartas de publicidad ya que prejuzgan que no les intere-

sará y sienten que su buzón está saturado. En el caso de folletos

o panfletos los ojean por encima y deben ser llamativos y además

coincidentes con el momento adecuado al consumo.

Por el contrario este sistema a demostrado ser muy efectivo

en los casos de muestras gratis, vales descuento o similares.

13.4 PRE�SA ESCRITA.

En este medio es el lector el que manda, cada cual lee las re-

vistas y periódicos a su manera. Unos empiezan por el final, otros

por los deportes, otros sólo leen los titulares, etc.


86

Al ser un medio de lectura podemos incluir explicaciones

concisas y breves. Lo que se lee se retiene mejor en la mente. Lo

escrito permanece, puede retenerse y guardarse, recortarse incluso

si es necesario.

Puede prepararse y hacerlo llegar al público más rápido que

otros medios. Los datos de control para hacer un cálculo del coste

por impacto son más fiables, ya que se controla mejor una tirada

de ejemplares que un estudio de audiencias realizado con en-

cuestas extrapoladas. Existen ediciones nacionales, autonómicas,

provinciales, locales e incluso, en algunas ciudades, por barrios o

distritos.

Puedes incluir desde pequeños cuadros a páginas comple-

tas, mezclar texto e imagen y modificarlo en cada edición si es

necesario.

13.5 RADIO.

Este medio es, casi con toda seguridad, el que más compa-

ñía hace al consumidor. Muchos escuchan la radio por las maña-

nas desde que se despiertan, se usa de compañero de viajes en el

coche y también puede usarse caminando con unos auriculares.

En muchos comercios se usa de sonido ambiente. Permite perso-

nalizar la campaña, puesto que cada emisora tiene muy definido

su perfil de audiencia. Desde radio fórmula musical, cada una con

su estilo, a la llamada radio convencional con sus inclinaciones

políticas y sociales.

La radio permite aprovechar el poder de la palabra hablada,

manejar lo que se dice y como se dice, podemos tocar más las

emociones y la imaginación de nuestro consumidor potencial, e

incluso personalizar la publicidad al ser más fácil de segmentar

por diversos tipos de grupos de consumo según las emisoras y sus

contenidos. También podemos sin demasiado coste adicional, gra-

bar cuñas distintas en función del horario y la cadena, para así


87

adecuarnos más a nuestro cliente potencial. Al igual que pasa con

la prensa escrita también permite delimitar geográficamente la

campaña.

13.6 PUBLICIDAD EXTERIOR.

La publicidad exterior y en especial las vallas también cuen-

tan con grandes ventajas propias. Por su tamaño una valla puede

ser impactante y atractiva, más que una página en prensa o un

anuncio de televisión. La posibilidad de segmentar es mucho

mayor que en otros medios debido a que conocemos su ubicación

exacta y a partir de ese dato sabemos qué tipo de consumidor nos

verá mayoritariamente.

Además de vallas, contamos con autobuses, marquesinas

en las ciudades, etc. todo ello muy próximo al consumidor. Tal

vez lo mejor de esta publicidad sea el que permite ser un com-

plemento y recordatorio de la campaña en sí misma, permite em-

plazarnos junto al punto de venta y servir como una gran nota

recordatoria.

13.7 TELEVISIÓ�.

En los últimos años han aparecido multitud de canales au-

tonómicos y locales que han permitido segmentar la audiencia

geográficamente, aunque también la gran cantidad de cadenas te-

máticas que han aparecido permiten segmentar por muchos otros

criterios. No obstante, su virtud puede ser su inconveniente, ya

que son muchísimas las cadenas de televisión y necesitamos una

cantidad elevada de impactos para notar un mínimo de repercu-

sión en los resultados.

Es el medio publicitario más caro en números absolutos, ya

que al coste de emisión de los spots debemos añadir el presu-

puesto para la producción, es decir, hay que contar una historia en


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20 segundos y hay que darle forma. También conviene hacer un

story-board que concentre el alma y el espíritu del guión. Aña-

dirle la pre-producción, el rodaje y la posproducción.

Su gran enemigo es el zapping, pero la televisión sigue

siendo hoy día uno de los mejores medios para publicitarse, pero

te obligará a crear y mantener el interés desde el primer segundo.

13.8 MÁS Y MÁS...

Hasta ahora he repasado los medios más habituales, pero el

abanico es tan amplio como permita la imaginación. Promociones

especiales con empresas, grupos de trabajo, acciones en el punto

de venta, etc.

Igualmente cada vez es más importante internet y sus redes

sociales. En este campo cada día se abren nuevos caminos publi-

citarios a la misma velocidad que avanzan las nuevas tecnologías.


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Este libro se terminó de imprimir por primera vezen Sevilla durante el mes de diciembre de 2010

Puedes seguir todo lo relacionado con este libro a través de las redes sociales


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