Download pdf - Drugi-kolokvijum Organizaciono ponašanje

8/21/2019 Drugi-kolokvijum Organizaciono ponašanje

1/38

Interpersonalni procesi i odlučivanjeGrupe i timovi Pojam i značaj grupaGrupe imaju značajne funkcije u preduzeću. Onezadovoljavaju potrebe zaposlenih i obavljaju neke uloge koje

nijedan drugi subjekt u organizaciji ne može. Zaposleni upreduzeću stvaraju grupe u kojima mogu da zadovolje svojepotrebe za pripadnošću ali ne samo njih već i potrebe zapoštovanjem moći sigurnošću itd. Grupe obavljaju mnogevažne zadatke u preduzećima koje pojedinci nisu u stanju daurade. Grupa može da djeluje na organizacione performanse ipozitivno i negativno. Većinaautora grupu defniše kao skup ljudi koji:

!tupaju u me"usobne interakcije dijele zajedničke ciljeve iinterese održavaju relativno stabilnu strukturu ondosapercipiraju sebe kao grupu Grupa moženastati na dva načina:#.$lanski i svjesno zbog ostvarivanja nekog cilja% članovegrupe interesuje zajednički cilj koji žele da ostvare ekonomskeili materijalne prirode . &.!pontano inesvjestno zbog zadovoljenja nekih potreba%potrebe za

sigurnošću potrebe za pripadanjem i ljubavlju uticaj i status islično.VR!" GR#P$ # %RG$&I'$(I)I' svakoj organizaciji postoje dvije vrste grupa( formalne ineformalne.*ormalne grupe se formiraju i sankcionišu upravljačkimodlukama menadžmenta preduzeća stvaraju se planski iimaju unaprijed odre"enog lidera struktura odnosa ulogenorme kao i ciljeve svoga rada.)ormalne grupe mogu +iti komandne i radne grupe,*omandne grupe nastaju grupisanjem organizacionih jedinicatajnog su karaktera. +adne grupe su najčešće privremenogkaraktera mada ima i trajnih radnih grupa.)ormalne grupe imaju nekoliko važnih funkcija i namjena u


2/38

organizaciji( +ješavanjekompleksnosti problemagenerisanje novih ideja i kreativnostkoordinacija sprovo"enje donijetih odluk socijalizacija iobuka. &e-ormalne grupe nastaju

spontano i nisu zasnovane na formalnim odlukamamenadžera preduzeća..ogu +iti prijateljske i interesne,Prijateljske nastaju tako što se udružuju zaposleni sličnihinteresovanja znanja osobina porijekla.

Interesne grupe nastaju tako što se u njih udružuju članoviorg. koji imaju neki zajednički interes a koji ne mogu ili ne žele

da ostvare u formalnim organizacionim grupama.$risustvo neformalnih grupa u organizaciji ima nekolikoprednosti( One održavajuzajedničke vrijednosti i norme ponašanja obezbje"ujuzadovoljenje potreba za pripadanjem sigurnošću i statusompomažu komunikaciju u organizacijipomažu da se riješe ličniproblemi zaposlenih&e-omalne grupe imaju neke negativne implikacije:

*onfromizam članova neformalne grupe imaju često ciljevesuprotne interesima same organizacije prenose ogovaranja ilažne vijesti često su izvor otpora promjenama.

*$'" # R$'V%)# GR#P"# nastanku i razvoju grupe može se uočiti pet -aza:)ormiranje oluja normiranje rad raspuštanje./,*ormiranje %prihvatanje članova grupe izgradnja osnovnihpravila u radu grupe vlada sindrom prihvatanja prvog rešenja.0, %luja%proteklo je neko vrijeme i članovi grupe su se malobolje upoznali počinje borba za status i uticaj u grupi.1,*aza normiranja% uspostavljaju se de,nitivna pravila inorme rada u grupi kao i grupne uloge raste grupnakohezivnost konformizam raste.-.Grupa je riješila sve interne probleme i sada se posvećuje


3/38

ostvarivanju svog cilja. Zato je to faza podjela rada grupekada svako dobija zaduženje.2,Raspuštanje% grupa je već ostvarila svoje ciljeve i sadamora da na"e nove ili će se raspasti.

GR#P&" #3%G"Grupna uloga predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih zaodre"enu poziciju u grupi. !vaki član grupe zauzima nekupoziciju u njoj.$ercepcija uloge podrazumijeva skup ponašanja koja se vezujeza odre"enu poziciju u grupi onako kako ih vidi nosilac sameuloge. asuprot prcepciji stoji očekivana uloga. /o je skupponašanja koja grupa očekuje od člana koji se nalazi uodre"enoj poziciji.

# organizaciji su uglavnom zastupljene dvije vrstegrupni4 uloga: /,#loga zadatka% obuhvataaktivnosti koje su usmjerene na ostvarivanje ciljeva zbogkojih je grupa i osnovana0iniciranje ideja rješavanje problemamišljenja informacije...10,#loge izgradnje i održavanja 4armonije u grupi su

aktivnosti koje neki članovi grupe vrše da bi se grupa održalakao cjelina 0uloga ohrabrivanja na diskusiju harmoniziranjasuprotnih mišljenja...1V"3I5I&$ GR#P"2eličina grupe osim na e,kasnost rada utiče na grupu i nasledeće načine( 3to je grupa veća stepen konfrontacijeizme"u članova je veći stepen osloba"anja tenzija sesmanjuje sa povećanjem grupe to ima negativne posledice na

zadovoljstvo stepen solidarnosti se smanjuje kako se grupapovećavaintezitet davanje i primanja informacija i mišljenjase smanjuje sa povećanjem grupe a to negativnio utiče nakvalitet i e,kasnost grupe konformizam se u grupi smanjujepovećanjem grupe idealna veličina grupe je od 4 do 5.


4/38

GR#P&" &%R." I 6%&*%R.I'$.$ # GR#PIGrupne norme su prihvaćena pravila ponašanjakarakteristična za članove jedne grupe. Grupa teško možfunkcionisati bez nekih usvojenih normi. 6ider grupe najčešće

nameće većinu grupnih ponašanja. /ri surazloga zbog kojih članovi prihvataju grupne norme('vjereni su u njihovu opravdanost i korisnost grupa vršipritisak i preti sankcijama ako se norme neprihvate članovimagrupe je lakše da postupe u skladu sa normama nego dasamostalno donose odluke o svojim postup.6on-omizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja odnjenih članova. 3to je stepen konformizma veći grupne norme

su jače a ponašanje članova je konzistentnije i predvidljivije.7lanovi grupe mogu da se konformiraju potpuno0promijenemišljenje i ponašanje1 i djelimično 0potpuno prilago"avajusvoje ponašanje zahtjevima grupe al ne mišljenju1Pozitivne posljedice kon-ormizma:$redvidljivost ponašanja grupe harmonični odnosi u grupie,kasniji rad. &egativneposljedice kon-ormizma:

Gušenje kreativnosti i inicijative nezadovoljstvo najboljihčlanova pad performansi grupe.tepen kon-ormizma zavisi od više -aktora:Od situacije u samoj grupi što je veća privlačnost grupe zapojedinca to je stepen njegovog konformizma veći.8ruga grupa faktora vezana je za samog pojedinca kao članagrupe0pol uzrast nacionalna kultura...1

6%7"'IV&%! GR#P"

$redstavlja privlačnost grupe za pojedinca. ' kohezivnimgrupama članovi grupe se me"usobno privlače i dopadaju

jedni drugima. *ohezivnost se može mjeriti jačinom željepojedinca da ostane u grupi pokazuje stepen uticaja kojigrupa ostvaruje na pojedinca. lojalnost je jedna odmanifestacija kohezivnosti grupe.


5/38

3to je veća kohezivnost veći je konformizam i obratno.Osnovni efekat kohezivnosti jeste da ujednačuje individualnaponašanja i rezultate članova grupe. 'koliko grupne normezahtijevaju visoke performanse grupe i ako j e kohezivnost

visoka onda je i produktivnost rada grupe visoka.

Promjena stepena ko4ezivnosti grupe strategije:podsticanje slaganja o ciljevima grupe stvaranje homogenijegsastava grupe povećanje frekvencija me"usobnih interakcijačlanova grupe smanjenje veličine grupe ,zičko ili socijlanoizolovanje grupe od okoline nagra"ivanje grupe umjestonjenih članova pojedinačno. 'koliko se smanjujekohezivnost radi se suprotno od navedenog.Grupa će biti kohezivnija ukoliko je pravičnost izme"u članovaveća.

I&8IVI8#$3&I #5I&(I # GR#PI $ostoje dvije pojave(/,8ruštveni podsticaj je pojava da se individualni učinakmenja u prisustvu drugih osoba. /a promjena može bitipozitivna i negativna odnosno neko može da radi bolje u grupi

kao pojedinac dok isti taj posao neko drugi bolje radi sam.Ova teorija se naziva nagonska teorija društvenog podsticaja.0,'a+ušavanje u grupi je pojava da se individualan učinak ugrupi smanjuje sa povećanjem grupekada grupa obavljazbirne zadatke.


6/38

!I.%VI I !I.6I R$8Razlika izme9u timova i o+ični4 radni4 grupa:

/imovi imaju intenzivnije interakcije izme"u članova negoradne grupe formiraju speci,čno znanje iskustvo i timski duh

cilj tima su kolektivne performanse dok je cilj radne grupepodjela informacija i donošenje grupnih odlukasinergetski efekti su daleko viši u timovima nego u grupama2o"stvo u radnim grupama je jako i često formalizovano dok

je u timovima podijeljeno7lanovi tima imaju komplemantarne vještine i sposobnosti doksu članovi radnih grupa često izabrani slučajno i nemajupotrebnu komplementarn. Odgovornosrt tima za

performanse je kolektivna dok članovi grupa uglavnomodgovaraju individualno za svoj doprinos.

VR!" !I.%V$!imovi za rješavanje pro+lema0kružioci kvaliteta1 formirajuse sa isključivom svrhom da izuče i predlože rešenje zaodre"eni problem u preduzeću. *ada se problem riješi timprestaje da postoji.amoupravni timovi autoritet da samostalno postavljaju

ciljeve bira svoje metode i tempo rada postavlja organizacijurada tima delegiranje autoriteta odlučivanja decentralizacijana niže nivoe hijerarhije.Inter-unkcionalni timovi članovi zaposleni iz različitihposlovnih funkcija najčešće su korišćena vrsta timova.Virtualni timovi me"usobno komuniciraju uz upotrebusavremenih elektronskih komunikacija umjesto direktnogsusreta. Glo+alni timovi

mogu biti bilo koji od predhodno pobrojanih vrsta ali imajuvažnu karakteristiku njihovi članovi dolaze iz različitihnacionalnih kultura.

I'GR$8&)$ !I.%V$8a bi se izgradili efektivni timovi u organizaciji potrebno je(


7/38

8izajnirati tim na pravi način obezbjediti adekvatan kontekstrada tima izgraditi timske igrače./,8izajniranje tima podrazumijeva:de,nisanje radnog zadatka tima%značaj i identitet

de,nisanje autoriteta tima%jasno odre"en autoritet urješavanju problemaostvarivanju zadatakaodre"ivanje optimalne veličine tima 9 :%5struktura tima%pitanje interne strukture autoritet kako će timdonositi odlukepodjeljene uloge i zadaci članova tima...izbor članova tima%moraju da zadovolje nekoliko važnihkriterijuma 0znanje kompetencije sposobnost i vještineličnost članova tima preferencije ka timskom radu i

;eksibilnost trening članova tima10,6ontekst rada tima% treba stvoriti adekvatno okruženje ukome članovi tima mogu da ostvare svoje zadatke i ispuneciljeve rada tima. a performansetima uticaj imaju(0pozicija tima u organizacionoj strukturi resursi za rad timakoji se moraju obezbijediti unaprijed sistem nagra"ivanja iocjenjivanje performansi1

&acionalna kultura i timovi*oristeći . /a?lor uveo je pojam kulture kao kompleksne cijeline kojaobuhvata znanje vjerovanje umjetnost moral zakone običaje i


8/38

bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac udruštvu. P%)$. I '&$5$)%RG$&I'$(I%&" 6#3!#R" Oganizacionu kulturu možemo de,nisati kao( sistem

pretpostavki vjerovanja vrijednosti i normi ponašanja ljudikoje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili krozzajedničko iskustvo koji su manifestovani kroz simbole i kojiusmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje, 'a razumijevanjeovog pojma +itni su sledeći eliementi:adržaj% org. kulturtu čine elementi kognitivnih strukturačlanova organizacije(predpostavke vjerovanja vrijednosti itd.simbolički elementi kao što su jezik materijalni simboli

obrasci ponašanja itd.ocijalni karakter% postoji samo u okvirima socijalnih grupa."-ekti% organizaciona kultura usmjerava svijest i ponašanjeljudi. &ačin nastanka% zajedničkimiskustvom članova organizacije.&ačini na koje kultura utiče na -unkcionisanjepreduzeća(#.Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju

strateških odluka nalaze se pod uticajem raznih polaznihpredpostavki i vjerovanja donosilaca odluka. 3to jeorganizaciona kultura jača i jedinstvenija to je njen uticaj nastrateške odluke izraženiji.&.Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzećakao determinanta njegove sposobnosti da se promjenamaprilago"ava okruženju kompanije su uspješne zapravo štoimaju kulturu koja nagčašava ;eksibilnost i otvorenost premazbivanjima na tržištu. 4.Organizaciona kulturapredstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. !nažna i

jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzavaproces koordinacije zaposlenih.-.Organizaciona kultura može biti vrlo e,kasan mehanizamakontrole ponašanja zaposlenih. *ada većina zaposlenih


9/38

prihvati norme i vrijednosti i usvoji ih kao svoja lična pravilaponašanja onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo

jednostavna.:.Organizacina kultura značajno smanjuje kon;ikte u

preduzeću @.Organizacionakultura je dobar motivator. !nažna kultura podstičepoistovjećivanje članova organizacije sa njime.

$8R$) %RG$&I'$(I%&" 6#3!#R"$ostoji više načina da se klasi,kuje sadržaj organizacionekulture najednostavniji jeste podijela na kognitivnu isimboličku komponentu org. kulture. ' kognitivnu spadajuvjerovanja pretpostavke etika osjećanja značenjeneformalna pravilamišljenje pogled na svijet i sl.!imbolički elementi su jezik žargon priče motivi legendeheroji... *ognitivni se nalaze u glavama ljudi i ne mogu seotkriti dok su simboli vidljivi u svakodnevnom životuorganizacije.

6%G&I!IV&I "3"."&!I %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R" /o su predpostavke vrijednosti vjerovanja i norme ponašanja.

%snovne predpostavke%predstavljaju najbolju komponentukognitivnog sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnufunkciju sistematizuju i uopštavaju osnovna ljudska saznanja iiskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše i kakva

je priroda stvari koje ih okružuju. 2jerujem uono što vidim 9ponašanje ljudi bolje objašnjava pravilo 2idimono u šta vjerujem.Vjerovanja% kada se odre"ena vrijednost u praksi

funkcionisanja organizacije ustali i dokaže kao uspješna ona sepotiskuje u podsvjest i transformiše u vjerovanje. /+A>Bpostaje CA!/A.Vrijednosti vrijednosti i vjerovanja govore ljudima čemutreba da teže i kako treba da se ponašaju. 2rijednosti su diointerpretativne šeme koji govori o tome kako se treba ponašati


10/38

i kojem smjeru težiti. /o su postojana vjerovanja da jeodre"eni način ponašanja ili odre"eno ciljno stanje personalnoili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja.tavovi%relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu

ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tomeobjektu ili u toj situaciji ponaša na odre"eni način.&orme ponašanja%spadaju u perspektivne komponenteorganizaione kulture. ' svakoj grupi se razvijaju odre"enapravila ponašanja u standarizovanim situacijama.

I.;%3I56I $8R$) %RG$&I'$(I%&" 6#3!#R" im+oli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima nekoznačenje za njene članove. !imbole čine svi materijalni inematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produktzajedničkih predpostavki vrijednosti i vjerovanja članovaorganizacije .emantički sim+oli%jezik predstavlja najznačajniji simbolkulture sastavni dio jezika u svakoj kulturi jesu i metafore.$riče su važan semantički simbol organizacione kulture. Ditovisu izmišljene priče ili nepotvr"ena vjerovanja imaju istu ulogukao i priče prenose osnovne vrijednosti i vjerovanja u

preduzeću.;i4evioristički sim+oli%obuhvata različite obrasce modele iustaljene načine ponašanja članova organizacije. De"ubihevijorističkim simbolima najznačajniji su organizacionirituali i ceremonije..aterijalni sim+oli% su najvidljiviji dio organizacione kultureobuhvataju sve one materijalne objekte koje osim odre"eneupotrebne vrijednosti imaju za cilj da odraze odre"ena

vjerovanja i vrijednosti koje članovi oraganizacije dijele ili baržele da uvjere druge da ih dijele. ajčešće se kao materijalnisimboli pominju( spoljni izgled zgrada unutrašnji prostori.

63$I*I6$(I)$ %RG$&I'$(I&I7 6#3!#R$!ipologija organizacione kulture je jedana od načina za


11/38

njeno brže upoznavanja i njeno lakše razumijevanje. ajčešćese koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao


12/38

interese. Organizacija sa ovakvom kulturom u stalnoj jeopasnosti od raspada.

%RG$&I'$(I%&$ 6#3!#R$ I #P6#3!#R"

Organizacija ima dominantnu kulturu i supkulturu.8ominantna kultura sadrži predpostavke vrijednosti ivjerovanja koje dijele svi njeni članovi u većem ili manjemstepenu. upkulture predstavljaju speci,čan sistempredpostavki vrijednosti vjerovanja normi i simbola koje dijeli

jedana manja grupa zaposlenih u org.upkulture se u preduzeću dijele prema tri osnovne dimenzijili pravca( /,Po vertikalnoj liniji%razlikuju se supkulturemenadžera i radnika ili supkulture top menadžmenta i nižihorganizacionih djlova. 0,7orizontalnipravac%razlikovanje supkultura jeste pripadnost poslovnimfunkcijama preklapa se diferenciranjem profesionalnihsupkultura. $odjela funkcija koje imaju različite ciljeve snažansu izvor problema za koordinaciju u preduzeću.1,8ijagonalni pravac% razlikuju se prema različitimkriterijumima( prema profesiji i obrazovanju socijalnomporijeklu i statusu nacionlanoj pripadnosti specijlnim

interesovanjima ili hobiju itd.

$rema odnosu supkulture prema dominantnoj kulturipreduzeća postoje /,Podržavajuća supkultura sadrživrijednosti i vjerovanja dominantne kulture ali su one snažnije

jednostavnije i čistije. 0,%rtogonalnasupkultura% sadrži vrijednosti i vjerovanja koja su nezavisnaod onih koji čine dominantne kulture. jenipripadnici

prihvataju vrijednosti i vjerovanja dominantne kulture alirazvijaju sistem dodatnih vrijednosti i vjerovanja koji proizilazeiz speci,čnih intersovanja 1,6ontra kultura%potpunosuprotne vrijednosti vjerovanja i norme od onih sadržanih udominantnoj kulturi. $ripadnike ove supkulture vladajuča


13/38

kultura smatra otpadnicima i oni se često grupišu u odre"enimenklavama u organizaciji.

&$!$&$6 %RG$&I'$(I%&" 6#3!#R"

astaje u procesu grupnog rješavanja problema sa kojim sesuočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. !vakaorganizacija mora da riješi dvije grupe problema problemeeksterne adoptacije i interne integracije. $rvi problem sesastoji u pronalaženju mjesta uloge grupe ili organizacije usvojoj sredini dok problem interne inegracije se sastoji upronalaženju pravila i principa koji će osigurati skladnofunkcionisanje i harmonične me"uljudske odnose kako bi org.postala kompaktna socijalna zajednica. %vi pro+lemi serešavaju metodom pokušaja i grešaka, $osebnu značajnu ulogu u stvaranju kulture imaju kritičniincidenti, Oni imaju specijalan uticaj na stvaranje kulture jer

je ulog koji se u njima stavlja na kocku izuzetno veliki.De"u istraživačima organizacione kulture saglasnost je da ima4 izvora( #.acionalna kultura u kojojpreduzeće obavlja svoju djelatnost &.2rsta biznisaodnosno privredne grane u kojoj se preduzeće nalazi% isti

privredni sektor ili grane imaju slične probleme uslove i sl.4.6ičnost osnivača ili dominantnog lidera preduzeća% lidernameće sopstvene predpostavke vrijednosti i vjerovanjaostalim zaposlenim i tako ih ugradi u sadržaj organizacionekulture

PR%(" !R$!"GI)" I ."!%8I PR%.)"&" %RG,6#3!#R" Proces promjeneorganizacionekulture sadrži četiri -aze:/,8ijagnoza%otkrivanje postojećih kulturnih vrijednosti istavova 0u prvoj fazi se mora otkriti1 kombinacijom


14/38

kvalitativnih i kvantitativnih metoda. 0,Planiranje%de,nisanje ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova iu vizije istrategije.1,$naliza% utvr"ivanje jaza izme"u ciljnih i postojećih

kulturnih vrijednosti i izbor strategije da se jaz zatvori


15/38

0,&ever+alno komuniciranje ponašanje menadžera%šalje jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavljapoželjno ponašanje a šta ne. 1,im+oličkokomuniciranje>promjne u stavovima i vrijednostima se

e,kasno prenose putem različitih simbola.?)ezički sim+oli%riječi izrazi žargonEpriče ianegdoteEneformalna verbalna komunikacija me"uzaposlenima.?im+oli ponašanja i rituali ?materijalni sim+oli


16/38

?Promocija trans-er otpuštanje radnika%odluke ounapre"enje zaposlenih iz jednog u drugi organizacioni diokao i odluke o otpuštanju treba da budu donijete na osnovuocjena učinka zaposlenih.

?#smjeravanje ponašanja zaposleni4 prema strateškimciljevima preduzeća%ponašanje zaposlenih treba da budeusmjereno ka realizaciji strateških ciljeva preduzeća.?Razvoj menadžmenta%rad s ljudima njihov razvoj imotivisanje i usmjeravanje predstavljaju osnovne i najvažnijezadatke menadžera

6%.P%&"&!" I!".$ %()"&" #5I&6$

/o je složen menadžerski sisitem u preduzeću sastoji se odviše komponenti koje treba de,nisati da bi se ovaj sistemmogao koristiti pre toga treba de,nisati(/,#česnike u ocjenjivanju%ocenjivani ocenjivači i stručnaposrška procesu ocenjivanja.0,8inamika ocenjivanja%svi zapoaleni se mogu ocenjivatimjesečno kvartalno polugodišnje godišnje najviše zavisi odcilja ocenjivanja. 1,.etod

ocenjivanja%svi metodi se mogu svrstati u tri grupe i postojetri načina ocjenjivanja zapoalenih( metod osobina ponašanja irezultata. .etod oso+ina%menaddžerocjenjuje osobine zaposlenih u radu koje preduzeće tretira kaoneophodne ili poželjne..etode ponašanja% menadžer ocjenjuje u kojoj se mjerizaposleni ponaša na odre"eni način na poslu(inicijativeuštede realizacijekašnjenje...

.etod rezultata%ocjena učinka se daje tako što će semjeriti autput zaposlenog na radnom mjestu i upore"ivati sanekim standardima planiranim ili ciljnim veličinama autputadirektno se mjeri rezultat a ne osobine i ponašanje.


17/38

postavljaju kriterijumi ocjena učinka(?kvakitet učinka>stepen do koga se učinka približavaidealnom stepenu kvaliteta.?6vantitet učinka%količina učinka izražena u ,zičkim

jedinicama mjere. ?Vremenska dinamika učinka>stepen do koga učinak proizveden u predvi"enim terminima iu skladu sa predvi"enom dinamikom.

?"fkasnost učinka 9 odnos kvaniteta i kvaliteta učinka iresursa koji su upotrebljeni za njegovu proizvodnju.?Inicijativa učenje i razvoj%stpen do koga zaposleni ustvaranju učinka usavršavaju svoje metode rada uči kreira iprimenjuje nove ideje... ?Interpersonalni uticaj%kvalitet odnosa zaposlenog sa kolegama na radnom mjestunjegov uticaj na klimu u kolektivu.2,kale ocjene učinka% za svaki kriterijum ocjenjivanjaučinka mora se razviti odgovarajuća skala odnosa. $recizirakoje osobine kakvo ponašanje ili učinke zaposleni treba daostvari da bi postigao odre"enu ocjenu. !kala obično ima petpodeoka ali ih može imati i 45 ili F. !kale mogu biti izraženebrojčano ali i ne moraju.

&ajpoznatije skale%skala ocjenjivanja zasnovana naponašanju ;$R utvr"uju se tri do pet dimenzija koje seocjenjuju. Detod skaleponašanja ;% slična predhodnoj razlika je u tome štoocenjivač umjesto da ocjenjuje performanse na osnovuzastupljenosti odre"enog ponašanja procjenjuje koliko sučesta ili intezivna utvr"ena ponašanja zaposlenih i na osnovutoga daje ocjenu osnovnih performansi. @,Postupak

ocjenjivanja sastoji se od sledeći4 -aza(/,#poznavanje zaposleni4 sa sistemom ocjene učinkasa kriterijumima i načinom ocenjivanja,0,Praćenje učinka tokom perioda ocenjivanja% ocenjivačprati i beleži postupke ponašanje i rezultate rada zaposlenogkoji se ocjenjuje. 1,umiranje i davanje ocjena


18/38


19/38

zaposlenih ono što žele već ono što plaćaju Osnovnielementi sistema nagra"ivanja su ponašanje i rezultati.Izgradnja sistema nagra9ivanja je složen proces jerzadovoljava više ciljeva istovremeno:

Dotivisati zaposlene na veće zalaganje i rezultate'smjeravati ponašanje zaposlenih u pravcu koji obezbje"ujeostvarivanje ciljeva preduzeća Održavati konkurentnostpreduzeća na tržištu rada i ojačati njenu sposobnost daprivuče i zadrži aktivne ljudske resurse $oštovatibudžesko ograničenje u pogledu troškova rada$oštovati zakonske propisekolektivne ugovore u oblasti rada iradnih o 8a +i +io efkasan u o+likovanju

ponašanja zaposleni4 sistem nagra9ivanja mora da+ude izgra9en na sledećim principima: "ksterna pravednost%zaposlenima mora ponuditi jednakuzaradu koju za isti tad imaju zaposleni u uporedivimorganizacijama u okruženju.Interna pravednost%razlike u osnovnim zaradama me"uzaposlenim treba da održavaju razlike u složenosti poslovakoje oni obavljaju

Individualna pravednost%nagra"ivanje posebnih doprinosaostvarenju organizacionih ciljeva de,nisanjem ukupneindividualne zarade. !ranspartnostkriterijuma i procesa% treba da obezbijedi javnost iotvorenost jasnosti procesa i kriterijumata+ilnost i pouzdanost% sistem nagra"ivanja treba d budestabilan i ne smije se često mijenjati promjene moraju bitiunaprijed najavljene. *ormalizacija%

jasnost i stabilnost procesa nagra"ivanja formalizacijomsisitema bagra"ivanja putem pravilnika i politikenagra"ivanja.8i-erenciran pristup%nagra"ivanje različitig grupazaposlenih i menadžera speci,čnostima njihovih poslova ipotreba.


20/38

$8R$) I!".$ &$GR$CIV$&)$Obuhvata sve nagrade koje dodjeljuje kompanija zaposlenimza rad. !istemi kompenzacije se sastoje od dvije ključnekomponente( 8irektne zarade% obuhvataju sva plaćanja

koja organizacija direktno daje zaposlenima za njihovdoprinos u ostvarivanju ciljeva 0osnovna plata bonusistimulacije...1Indirektne zarade% davanja koja organizacija indirektno uraznim oblicima daju zaposlenima za njihov doprinos uorganizaciji 0plaćanje odsustva zdrstveno osiguranje službeniautomobil...18irektne zarade mogu se podijeliti na tri grupe i to:

zarada zasnovana na poslu koji se obavlja ili osnovna plataZarada na osnovu performansi zaposlenog na osnovu znanja2ještina ili kompetencija zaposlenog.Indirektne zarade se dijele na osnovu dvije grupe(;eni-eicije% predstavljaju oblik indirektne zarde kojiobezbje"uje zaposlenima odre"eni stepen sigurnosti. 8vije sugrupe bene,cija osiguranje i plaćanje raznih odsustva.Pogodnosti% predstavljaju razne oblike davanja zaposlenima.

%&%V&$ P3$!$!pada u grupu plaćanja na osnovu posla. /o je ,ksna nagradakoju zaposleni dobija za obavljanje poslova i zadataka.

Bnalitička procjena radnih mjesta% procjena kvaliteta poslova izadataka koji čine saržaj radnog mjesta ona se može obavitina više načina( Detod rangiranja poslova metodklasi,kovanja poslova metod poena i metod pore"enjafaktora. ajčešće korišćen je metod poena..odel 7aD plana procjenjuje svako radno mjesto prema


21/38

kriterijumu: 'naja% ukupna znanja i vještine potrebnazaposlenomRešavanje pro+lema% nivo složenosti razmišljanja %dgovornost%visina direktnog i indirektnog uticaja posla na

rezultate. Ovim kriterijumima se dodaje i četvrti i to uslovirada odnosno visina negativnih efekata uslova rada naobavljanje posla.kriterijum znanja% formalni nivo kvali,kacijeposebnaznanja radno isk $latni razred predstavlja grupu radnihmjesta koji imaju sličnu vrijednost za preduzeće i osnovnuplatu unutar jednog uskog opsega 0minimalna platamaksimalna plata i srednji nivo plate1 zaposleni može da

promijeni platni razred samo ako promijeni radno mjesto.'$R$8" &$ %&%V# '&$&)$ I V)"B!I&$ I6%.P"!"&!&%!I /o jestimulativan oblik zarade koji je zasnovan na inputima kojezuaposleni unosi u obavljanje poslova. ' praksi se srijeću podnazivima( $laćanje na osnovu kompetencija plaćanje naosnovu znanja ili plaćanje na osnovu vještina i spada uvarijabilna primanja.

'$R$8" &$ %&%V# P"R*%R.$&IZavisi od performansi zapolenog odnosno od rezultata koje onpostiže na svom radnom mjestu još se naziva i stimulativnazarada. !timulacije se najčešće razlikujupremasledećim kriterijumima( proizvodni radniciadninistrativni radnici stručnjaci%profesionalciprodajnoosoblje menadžeri.!timulativne zarade se dijele i prema vremenskoj dimenziji(

kratkoročne i dugoročne. *ao i na individualne i grupne dokprema načinu obračunavanja se dijele na povišice ibonuse.$ovišice su trajne dok su bonusi jednokratni.!timulacije mogu biti pozitivne i negativne aposeban oblikstimualcija je godišnji bonus poznat pod nazivom #4 plata&$GR$CIV$&)" ."&$8"R$


22/38

$oseban sistem nagra"ivanja ili kompenzaciej u preduzeću.$gencijski pro+lem% sastoji se u tome da se ciljevimenadžera ne poklapaju sa ciljevima i interesima vlasnikapreduzeća pa nagra"ivanje predstavlja jednu od mogućnosti

vlasnika da kontroliše menadžera. !timulativna primanjamenadžera najčešće se vezuju za balansiranu listu ciljeva to

je metod sprovo"enja strategija na taj način da se ona prevodiu konkretne i mjerljive ciljeve.Prema orginalnom konceptu preduzeće postavljaciljeve u četiri osnovne perspektive: Perspektiva potrošača%performanse preduzeća na tržištu i uodnosu prema potrošačima

Perspektiva interni4 procesa%performanse preduzeća ue,kasnosti vo"enja internih poslovnih procsaPerspektiva učenja i razvoja%performanse preduzeća uinoviranju i sticanju novih znanja*inansijska perspektiva%,nansijski rezultati preduzeća6%.P"&'$(I)$ PR%8$)&%G %%;3)$$redstavlja posebnu kategoriju iz dva osnona razloga.$rvo prodajno osoblje ima veliki stepen diskrecije u svom

radu jer veliki dio aktivnosti obavlja van samog preduzeća.8rugomjerenje performansi prodavca nije problem jer postojiidealan parametar koji mjeri njegov učinak i treće uposlovima prodaje velik je značaj kompetencije vještina imotivisanosti prodavca.%snovni elementi sistema kompenzacije prodajnogoso+lja su: *iksna osnovna plata%,ksni mjesečni iznos koji po ugovoru prodavac dobija za rad upreduzeću nezavisno od rezultata prodaje.Provizija%promjenjiv iznos koji prodavac dobija mjesečnoisključivo u zavisnosti od rezultata prodaje.;onus%,ksni iznos koji prodavac dobija mjesečno kvartalno iligodišnje ukoliko ostvari unaprijed zadatu prodaju


23/38

istemi kompenzacija se mogu izgraditi na ovimelementima: ?istem čisteplate%prodavac dobija samo osnovnu platu i nijedan oblikstimulativne zarade nema motivacioni potencijal.

?istem čiste provizije% prodavac nema nikakvih ,ksnih isigurnih primanja već njegova cjelokupna zarada zavisiisključivo od ostvarene prodaje. Ovaj sistem osloba"amenadžere da kontrolišu prodavce.?6om+inovani sistemi% sistemi zarada prodavaca koji sesastoje od dva ili čak tri elementa plaćanja(Plata plus provizija%ovaj sistem kombinuje prednost sigurnezarade koju nosi osnovna plata i stimulativnost koju garantuje

provizija. Plataplus +onus% bonus za razliku od provizije predstavlja ,ksnunagradu koju prodavac dobija ukoliko ostvari odre"eni iznosprodajem a može biti kao i provizija linearna progresivan ilidegresivan.Provizija plus +onus% malo se koristi jer je suviše rizičanPlata plus provizija plus +onus>komplikovan sa visokimtroškovima sprovo"enja.

8I."&'I)" %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R"Proces organizovanja ia oorganizaciona stuktura!adržinu procesa organizovanja čini povezivanje elemenataradi kreiranja relativno stabilnog sistema interakcija koji ćeomogućiti odvijanje poslovnog procesa u preduzeću.6orens i 6orš su utvrdili da se organizaciona stuktura oblikuje uprcesima( 8iferencijacije kao segmentacije sistema napodsticaj od kojih svaki razvija sopstvene atribute vezane za

zahtjeve koje im postavlja okruženje. =ntegracije kaopostizanje jedinstva napora izme"u različitih organizacionih

jedinica u ostvarivanju zajedničkog zadatka.!lično razmišlja i Dintzberg koji kaže da svaka organizovanaljudska aktivnost daje povod da se postave dvafundamentalna suprotna zahtjeva


24/38

$odijela posla na različite zadatke i koordinacije zadataka dabi se ostvarila aktivnost. aš model procesa organizovanjabiće zasnovan na diferenciranju i integraciji kao osnovnimkomponentama.

8i-erenciranje podrazumijeva de,nisanj elemenata ustrukturi i dodjeljivanje zadataka tim elementima.Integracija obuhvata grupisanje organizacionih jedinica iuspostavljanje mehanizma koordinacije izme"u njih.!vaki proces predstavlja niz me"usobno povezanih aktivnostiza koje možemo da ustanovimo input i autput.

Razlikujemo dvije vrste procesa u preduzećeu:?Izvršni procesi% predstavljaju nizove aktivnosti kojima seinputi neposredno transformišu u autpute.?#pravljački procesi% procesi kontrole i usmjeravanjaizvršnih procesa 8i-erenciranjeo+u4vata: $odijela rada u izvršnom procesu i distribucijuautoriteta u upravljačkom procesu. Integraciju o+u4vata( grupisanje jedinica u izvršnom

procesu i postavljanje mehanizma koordinacije u upravljačkomprocesu Organizaciona strukturaopisuje način na koji su povezani elementi preduzeća osimpovezivanja org. struktura ima i drugih uloga(!manjuje neizvjesnost u internim procesima i čini ihpredvidljivim i pogodnim za upravljanjeH obezbje"ujestabilnost procesa i na toj osnovi e,kasnostH obezbje"ujekontinuitet odvijanja procesaH omogućuje organizaciono

učenje na osnovu kontinuiteta.8a bi se ove uloge ostvarile organizacija mora biti formalnosankcionisana i relativno trajna.Organizacionu strukturu možemo de,nisati kao relativn trajniformano sankcionisani model odnosa izme"u elemenata uorganizaciji.


25/38

Postoji četiri osnovna potprocesa procesaorganizovanja i četiri osnovna parametra organizacionestrukture preduzeća koji iz nji4 proizilaze: $odijelaradaEgrupisanje jedinica%departmenalizacijaE distribucija

autoriteta%decentralizacijaEkoordinacija

P%8I)"3$ R$8$ $redstavlja podijelu poslova i zadataka izme"u zaposlenih.

8vije su osnovne dimenzije ovog parametra: širina idu+ina Birinaposla0horizontalna speciijalizacija1 označava broj iraznovrsnost operacija koje posao zahtjeva kao i frekvencijuobavljanja tih operacija. *ada posao podrazumijeva izvo"enjemalog broja sličnih operacija sa visokom frekvencijomponavljanja govorimo o visokoj horizontalnoj specijalizaciji imaloj širini posla odnosno tada je posa uzak.

8u+ina posla0vertikalna specijalizacija1 odnosi se na stepenuticaja koji radnik ima na obavljanje sopstvenog posla. 2isokstepen vertikalne specijalizacije podrazumijeva da radnik imaminimum uticaja na svoj posao. !nižavanje stepena vertikalnespecijalizacije znači da se povećava stepen uticaja zaposlenihna obavljanje njihovih radnih aktivnosti. !pecijalizacija jenajuže povezana sa produktivnošću i zadovoljstvom Podijelarada predstavlja osnovni izvor produktivnosti rada jer

omogućava: usavršavanje vještina uštedu na vremenumehanizaciju radnih procesa.

8"3"GIR$&)" $#!%RI!"!$#ticaj se može shvatiti kao akcija ili primjer koji direktno iliindirektno prouzrokuje promjenu ponašanja ili namjera drugeosobe ili grupe. .oć je sposobnost


26/38

ispoljavanja uticaja.$utoritet možemo de,nisati kao formalno sankcionisanopravo ispoljavanja uticaja. užnost delegiranja autoritetaproističe iz ograničenosti mentalnih i ,zičkih kapaciteta

rukovodioca i neophodnosti specijalizacije u upravljačkimzadacima. Otud su prednsoti delegiranja: Osloba"a rukovodioce operativnih polova i stvara prostor zastrateške razvojne i kreativne aktivnostiE pobočjšava kvalitetodlučivanja jer je ono bliž realnom problemu i odlučujespecijalizovani rukovodilacE ubrzava odlučivanje jer nijepotrebno da se informacije prenose do viših nivoaE podižeradni moral i motivaciju i razvija sposobnost rukovodilaca

$ostoje i neki nedostaci kao što je problem kontroledelegiranih odluka.

%rganizacija tre+a da prona9e pravi način i mjeru zaprenošenje autoritetaE u tome mogu da joj pomognuneki principi delegiranja: >alans autoriteta iodgovornosti%ovaj princip zahtjeva da svako u organizaciji ima

autoritet da utiče na one odluke za koje ima odgovornost iobratno da odgovara za one odluke nad kojima ima autoritet.;alans autoriteta i in-ormacija%da se autoritet uorganizaciji delegira što niže u strukturi tako da onaj ko imaautoritet da donosi odre"ene odluke ima i informacijaneophodne za njihovo donošenje.

)edinstvo komande> zahtjeva da svaki zaposleni ima samo jednog nadre"enog rukovodioca.

*ada do"e do poremećaja u delegiranju autoriteta pojavljujuse problemi( ?uviše visoka centralizacija odlučivanja ato ima negativnih posledica( epotrebno se preopterećujevrh preduzeća operativnim odlukama koje se mogu donositina nižem nivouE usporava se odlučivanjeE pasiviziraju se nižiirukovodioci izvršioci jer ostaju bez odgovornostiE smanjuje se


27/38

kvalitet odlučivanja jer se na višim nivoima manje poznajeproblem nego na nižimEopasno je kada generalni direktorrešava operativne probleme jeo onda nema vremena da seposveti strateškim i razvojnim problemima ?&ejasne i

nerazvijene linije autoriteta% nije svima jasno ko odlučuje.?6onFikt linije i šta+a%linijski i štapski autoritet sepreklapaju. +azlikujemo vertikalnu i horizontalnudimenziju decentralizacije. 2ertikalna decentralizacijaautoritet se distribuira izme"u rukovodioca na različitimoganizacionim nivoima dok horizontalna dimenzijaraspodjeljuje autoritet izme"u rukovodilaca i nerukovodilaca.!ipovi organizacioni4 struktura prema stepenu

4orizontalne i vertikalne decentralizacije:7orizontalna i vertikalna centralizacija%jedan ili nekolikorukovodilaca na vrhu donose sve odluke.Vertikalna centralizacija i 4orizontalna decentralizaija> autoritet podijeljen izme"u vrhovnih rukovodilaca i manjegbroja tehničkih ekspert Vertikalnadecentralizacija i 4orizontalna centralizacija% divizionaorganizaciona struktura 0selektivna1

7orizontalna i vertikalna decentralizacija%autoritet ješiroko distribuiran ekspertima koji čine većinu članovaorganizacije.2eći raspon kontrole znači i manji broj hijerarhijskih nivoa tj.debelu organizacionu strukturu nasuprot tome manji brojpodre"enih radnika jednom rukovodiocu dovešće do većegbroja hijerarhijskih nivoa i oblikovaće visoku strukturu. 3iriraspon kontrole i debela org. struktura obećavaju bržekomuniciranje i odlučivanje u njoj više samostalnosti ikreativnosti. 2isoka struktura omogućuje lakšu kontroluzapolenih ali zato stvara i veće probleme u komuniciranju jerprodužava put informac Danji rasponkontrole uz viosoku strukturu i veći boj hijerarhijskih nivoagarantuje stabilniji ali i duži lanac komuniciranja kao i duži


28/38

proces odlučivanja uz više analize u tom procesu.Biri raspon kontrole% preduzeća sa nestabilnim i složenimuslovima. #ži raspon kontrole% preduzeća ustabilnom i jednostavnom okruženju. Grupisanje jedinica je

najvažnija komponenta org. strukture jer se njome odre"ujekako će organizacija uopšte izgledati.Grupisanje jedinica pospješuju koordinaciju i komunikaciju nasl. način( Grupisanje omogućava jedinstveno rukovo"enjeposlovima i zadacima koji ulaze u sastav organizacione

jedinice.Grupisanje obezbje"uje da svi u organizacionoj jedinici dijeleiste resurse Grupisanje o obezbje"uje jedinstveni

kriterijum ocjene performansi Grupisanjemotiviše uzajamnu razmjenu mišljenja stavova i informacija.

PRI&(IPIGR#PI$&)$ )"8I&I($ ),!4ompson je razlikovao 1 tipa me9uzavisnosti org jedinica i grupa: ?%pšta me"uzavisnost organizacione jedinice su me"usobno povezane samo time što dijele isteresurse.?ekvencijalna me"uzavisnost% viši stepen povezanosti

organizacionih jedinica koju funkcionišu u seriji.?Recipročna me"uzavisnost radnih aktivnosti najjača je kadasu one recipročno povezane.

/hompson je tvrdio da organizacije pri grupisanju nastoje dasnize potrebe komuniciranja prvo grupišu jedinice koje su urecipročnoj zatim sekvencionalnoj pa u opštojme"uzavisnosti. $rincipopadajućeg inteziteta komuniciranja podrazumijeva da

organizacione jedinice treba grupisati tako da se prvo grupišuone pozicije koje najintenzivnije komuniciraju zatim one čij jenivo komuniciranja nešto manji da bi se na najvišem nivougrupisale samo jedinice čija je povezanost opšteg karaktera.8va su osnovna načina ili osnove grupisanja:prema sličnosti0funkcionalno1 i prema autputu0tržišno1


29/38

$ktivnost%sve aktivnosti sličnog karaktera ili sadržaja uposlovnom procesu grupišu se zajedno.$utput% sve aktivnosti u poslovnom procesu koje suusmjerene ka jedinstvenom autputu grupišu se zajedno.

*#&6(I%&$3&% GR#PI$&)" )"8I&I($Zasnovano je na grupisanju aktivnosti koje u radnom procesuimaju istu ulogu. )unkcionalno grupisanje pruža i niz drugihokolnosti kao što su( specijalizacija u izvršnom procesuspecijalizacija rukovo"enja ekonomičnost upotrebe resursaekonomija obima... Osnovninedostatak ovog načina grupisanja je otežena koordinacijakao rezultat podijele funkcija po osnovu iljeva koje slijedekulture i klime koju razvijaju jezika koji koriste i sl.la+osti -unkcionalne departmentalizacije: Otežana koordinacija introvertna orjentacija neophodnidodatni koordinacioni mehanizmi kon;ikti izme"u funkcijadodoatni koordinacioni problemi zbog povećanja veličine i ilidiversi,kacija neinovativnost ne stimuliše razvojrukovodioca sporo reagovanje na izazove iz sredineorjentacija na specijalizaciju standarizaciju i koordinaciju

putem hijerarhija vodi ka birokratizaciji strukture.

!RIB&% 8IVI'I%&3$&% GR#PI$&)" )"8I&I($8iversi,kacija je doprinijela stvaranju koordinacionih problemapri funkcionalnom grupisanju i onemogućila korišćenjenjegove osnovne prednosti ekonomije obima. !ri su tipatržišnog grupisanja: $remaproizvodu prema kupcima prema geografskom području.

Grupisanje omogućuje brži i kvalitetniji ofgovor preduzećanazbivanja. umaran pregled prednosti divizionalnoggrupisanja izgleda ovako( omogućuje bržuadaptaciju promenama u sredini skraćuje linije komuniciranjai ubrzava odlučivanje poboljšava kvalitet odlučivanja jer gapribližava mjestu nastanka problema olakšava koordinaciju


30/38

unutar divizije stvara uslove za razvoj rukovodilaca na vrhupreduzeća jer ih osloba"a svakodnevnih dužnostistvaraosnove za objektivnu ocjenu performansi divizija i alokacijuresursa.

8iviziono grupisanje ima i negativni4 atri+uta: manja specijalizacija nema osnove za ekonomiju obimadupliranje materijalnih i ljudskih resursa veća administrativausled većeg broja rukovodilaca i administrativnog osobljakon;ikti izme"u divizija vode političku borbu oko resursa ikonkurišu jedna drugoj.

.atrično grupisanje jedinica=stovremena primjena funkcionalnog i tržišnog grupisanjastvara matrično grupisanje jedinica. Osnovna karakteristikamatričnog grupisanja jeste da dovodi do dvojnog autoriteta.%snovne prednosti ovog načina grupisanja su: istovremeno se postiže i e,kasnost i efektivnost bolja jekoordinacija izme"u stručnjaka motiviše i izaziva zaposlene.&edostaci su: tendecija u pravcu anarhija stimuliše politikuborbu moći mnogo diskusije a malo akcije visokiadministrativni troškovi.

6oordinacija ajiscrpniji pregled načina nak oji organizacija može dauskla"uje svoje jedinice i grupe dao je Dintzberg( me"usobnokomuniciranje direktna kontrola standarizacija procesastandarizacija znanja stand. autputa. .e9uso+nokomuniciranje%predstavlja koordinaciju koja se ostvarujeneposrednim neformalnim kontaktom članova organizacijel.7lanovi organizacije zadržavaju visok stepen autonomije u

radu koji po pravilu nije visokospecijalizovan komunikacijaneformalnog karaktera.+elativno male grupe a kada se poveća broj članova grupeneophodno je idrediti jedno lice koje će koordinirati rad ostalihčlanova direktnom kontrolom koja je stabilan i e,kasan načinkoordinacije uz ograničenja.


31/38

6oordinacija se osim me"usobnim komuniciranjem idirektnom kontrolo može vršiti i standarizacijom aktivnosti$odrazumijeva propisivanje inputa procesa i autputaaktivnosti unutar grupe pa je osnova za standarizaciju( inputE

proces i autput,

tandarizacija procesa predstavlja propisivanje načina nakoji će se operacija obaviti. Ona je moguća samo pri

jednostavnim repetitivnim operacijama podložnimpromjenama. !tandarizacijom može se koordinirati veliki brojčlanova organizacije pruža visoku stabilnost i e,kasnost ali inajmanju ;eksibilnost. !tandarizacija autputa je daleko;eksibilniji vid stadarizacije jer propisuje isključivo rezultataktivnosti ostavljajući njenom nosiocu da izabere način rada.*ada zbog kompleksnosti nije moguće standarizovati proces ilirezultat može se pribeći standarizaciji inputa tj. znanja ivještina neophodnih da se aktivnost obavi. !tandarizacijaznanja vrši se dugotrajnim školovanjem i indikacijom.

.%8"3 %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R"

)ednostavni model organizacione strukture

Dala i mlada preduzeća imaju jednostavnu organizaciju.aziva se jednostavni ali i peduzetnički model.

/o je početni model vrlo nberazvijen i improvizovan kojiprimenjuju gotova sva preduzeća u nastajanju i prvim danimasvog rada. 6arakteristike jednostavnogmodela: $odijelarada ili specijalizacija u jednostavnom modelu organizacije jeniska u horizontalnoj i visoka u vertikalnoj dimenzji. iska

horizontalna specijalizacija znači da su u ovomorganizacionom modelu radna mjesta dizajnirana tako daradnik obavlja veoma širok krug raznih poslova.Posledice nerazvijene 4orizontalne podijele rada:Pozitivne: zadovoljstvo zaposlenih raznovrsnošću posla kojiobavljaju kao i ;eksibilnost i laka zamjena zaposlenih u


32/38

slučaju odsutnosti. &egativne( niske specijalizacije u jednostavnom modelu org. niska produktivnost inezadovoljstvo zaposlenih zbog preopterećenosti inepovezanosti poslova.

Vertikalna podijela rada ili specijalizacije je relativnovisoka što znači da zaposleni ima malo autonomije udonošenju odluka u procesu rada. Cednostavni modelorganizacije je heliocentričan.

8elegiranje autoriteta u jednostavnom modelu je vrlonisko što znači da ovaj model organizacije karakteriše visokstepen centralizacije i u vertikalnom i u horizontalnom pravcu.+ukovodeća linija je vrlo nerazvijena i nije neobično da upreduzeću ne postoji ni jedan rukovodilac osim lidera.7orizontalna decentalizacija je vrlo niska ili je nema izprostog razloga što nema štapskih stručnjaka kojima bi seautoritet delegirao horizontalno.Grupisanje jedinica u jednostavnom modelu org. dizajna ilipostoji ili ne postoji ili je vrlo nerazvijeno i funkcionalno.6oordinacija u jednostavnom organizacionom modeluobavlja se prije svega direktno i kontrolom lidera preduzeća.

6ider kontroliše i nadgleda sve što se dešava u njegovompreduzeću. tepenstandarizacije i -ormalizacije u jednostavnom modeluorganizacionog dizajna je vlro nizak.Prednosti jednostavnog modela: )leksibilnostEinovativnostE zadovoljstvo zaposlenihE&edostaci jednostavnog modela: nee,kasnostE niskaproduktivostE nepouzdanost nestabilnost autputaE zavisnost

od lideraEspin oI% ima mjesta samo za jednog preduzetnika tj.lidera.

;IR%6R$!6I .%8"3 %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R"6arakteristike +irokratskog modela%dgovara meta-ori mašine%organizacije ovog tipa nastoje


33/38

da funkcionišu kao mašine u kojima se sve odvija premaunaprijed utvr"enom planu i proceduri konstruktora temašine a svaki dio zna svoju ulogu u radu.*arakteriše ga vrlo visoka podijela rada i u horizontalnom i u

vertikalnom pravcu. 2isoka horizontalna specijalizacijapodrazumijeva da zaposleni u operativnoj dferi obavljajuveoma uzaka krug sličnih operacija..e4anizam koordinacije u birokratskom modeluorganizacionog dizajna je standarizacija procesa. tepena-ormalizacije procesa i ponašanja zaposlenih u birokratskojstrukturi je vrlo visok pri čemu se standarizacija i formalizacijašire od operativne sfere na cijelu organizacij

$renošenje autoriteta u birokratskom modelu organizacijeobeleženo je visokim stepenom centralizacije odlučivanja uvertikalnom pravcu i odre"enom decentralizacijom uhorizontalnom pravcu. $utoritet donošenjaodluka je koncentisan na vrhu preduzeća.Izvjesna 4orizontalna decentralizacija je u birokratskommodelu neophodna zbog potrebe da stručnjacima koji vršestandarizaciju i formalizaciju procesa dodijeli odgovarajući

autoritet. Raspon kontrole ubirokratskom modelu organizacije je širok u operativnoj sferi au administrativnom dijelu se kreće od uskog do srednjeg.$ošto su birokratske organizacije uglavnom velike brojhijerarhijskih nivoa u njima veliki a organizaciona strukturavisoka. !rednja linija menadžmenta jevrlo razvijena i brojna. Grupisanje jedinica ubirokratskom modelu je funkcionalno i razvijeno.Prednosti +irokratskog modela( e,kasnostE pouzadnoststabilnost i standarizacija autputaEveličina.&edostaci +irokratskog modela: ne;eksibilnostEkoordinacioni problemE psihološki problemi zaposlenihnizakradni moral i motivacija.


34/38

PR%*"I%&$3&I .%8"3 %RG$&I$(I%&" !R#6!#R"6arakteristike pro-esionalnog modela$odijela rada u profesionalnom modelu ima karakteristikevisokog stepena specijalizacije u horizontalnom ali niskom

stepena specijalizacije u vertikalnom pravcu. &iskavertikalna specijalizacija podrazumijeva da profesionalci uoperativnoj sferi imaju vrlo visoku autonomiju na radnommjestu. *ljučna karakteristika profesionalnog modela jestestandarizacija znanja kao koordinacioni mehanizam.tandarizacija znanja podrazumijeva da svi profesionalcipripadnici iste profesije polaze od istih znanja u obavljanjuposla.

'nanje se standarizuje na dva načina: dugotrajnim-ormalnim školovanjem i o+ukom i treningom u samompreduzeću, tepenprenošenja autoriteta u profesionlanoj organizaciji jerelativno visok što znači da je decentralizovana struktura.Ona je decentralizovan i horizontalno i vertiklano.

Raspon kontrole je veliki jer menadžeri ne ostvaruju nekiveći stepen kontrole nad profesionalcima. >roj hijerarhijskih

nivoa je relativno mali pa je profesionlani model debela iliširoka struktura. /o znači da je srednji menadžment relativnomali. Grupisanje jedinica u profesionlanom modelu jeuglavnom funkcionlano ili timsko.Prednosti pro-esionalnog modela: visoka motivacija iposvećenost posluE profesionlani standardi u raduE razvojzapolenihE responzivnost prema problemima klijenta.&edostaci pro-esionalnog modela: problemi koordinacijeE

problemi diskrecije profesionalacaE ne;eksibilnostEniskalojalnost organizaciji

8IVI'I%&I .%8"3 %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R"Grupisanje jedinica*ljuč za razumijevanje prirode divizionlanog modela


35/38

organizacije predstavlja tržišno grupisanje jedinica. /opodrazumijeva da se preduzeće podijeli na djelove koji senazivaju divizijama . !ržište može da sepodijeli na tri osnovna načina:

teritorijaE proizvod i kupac,$ostoji više oblika divizionog modela a razlikuju se premakriterijumu centalizacije odnosno decentralizacije poslovnihfunkcija kao što su( proizvodnja razvoj ,nansije prodaja imarketing informatika upravljanje ljudskim resursima servisii sl.+azličite varijante divizionlanog modela se razlikuju prematome koje su poslovne funkcije centralizovane a koje

decentalizovane 5istdivizionlani model podrazumijeva da se sve poslovnefunkcije podijele na divizije tako da nema centralizovanihposlova koji bi se obavljali za sve divizije.Proizvod model predstavlja varijantu divizionlanogorganizacionog modela u kome se u divizijama obavljajuproizvodna i sa njome povezane poslovne funkcije( kontrolakvaliteta održavanje nabavka logistika i sl. Ovaj

model koristi se u situaciji kada preduzeće proizvodi tehničkotehnološki raznovrsne proizvode koje plasira na jedinstvenotržište.

6upac model% suprotne metode grupisanja jedinica(centralizaciju proizvodnje razvoja ,nansija inforamacionogsistema logistike i upravljanja ljudskim resursima uz

decentralizovano obavljanje marketinga koji obuhvataprodaju istraživanje tržišta komuniciranje sa potrošačimatrasnport i servis kupcima. Ovaj model je potreban u uslovimakada je tehničko tehnološka osnova jedinstvena i zahtjevakoncentraciju resursa ali je tržište diferencirano i može da sesegmentira. .ješoviti divizionalni model


36/38

podrazumijeva da se u divizijama obavljaju i proizvodna imarketinška funkcija dok se na nivou preduzeća obavljajusamo infrastukturne funkcije kao što su informacioni sistemiupravljanje resursima i slično. 8ivizije se sa poslovnim

funkcijama koje obavljaju specijalizuju po jednom od tripoznata principa( teritorija proizvod kupac,8elegiranje autoriteta u divizionalnom modelu organizacijepredstavlja jedan od njegovih prepoznatljivih parametara. 'ovom modelu izvršena je selektivna vertikalnadecentralizacija.Postoji nekoliko kategorija strateški4 odluka na vr4upreduzeća( +azvojna i konkurentska

strategija preduzeća kao njegovih divizija% top menadžmentutvruje pravce i metode rasta i razvoja preduzeća.Blokacija ,nansijskih sredstava% dio pro,ta stvoren udivizijama ostaje na raspolaganju divizijskim menadžerima daga investiraju... +azvoj iprimjena sistema u preduzeću% divizionlani vrh obezbje"uje

jedinstvo kompanije tako što u svim divizijama izgra"uje isprovodi jedimstvene sisteme0nagra"ivanje

informacioniocjene zaposlenih...18e,nisanje misije i kulture preduzeća% ako svi zaposleni udivizijama vjeruju u iste vrijednosti i zastupaju iste stavovenema problema u koordinaciji.=menovanje menadžera divizije$raćenje poslovanja divizija i intervencija% praćenje i kontrolauspješnosti rada divizija njihov rad kontroliše direktnimnadzorom. 'običajno je dadivizije samostalno donose odluke u sledećim oblastima(cijene proizvoda izbor kanala distibucije proizvoda logistikaizbor snadbijevanja sirovinama i materijalom manja ulaganja isl.

6oordinacija i kontrola divizija6oordinacija se u divizionalnom organizacionom modelu


37/38

obavlja putem standarizacije rezultata. Znači da se divizijamaprepušta operativna autonomija u poslovanju ali da se mjere ikontrolišu ostvareni rezultati. Osimstandarizacije rezultata za koordinaciju divizija koristi se i

direktna rukovodilačka kontrola top menadžmenta. 8odatnikoordinacioni mehnizam može da bude i standarizacija nekihradnih procesa. $osebno interesantan koordinacionimehanizam u divizionalnim organizacijama je korporativnakultura%sistem predpostavki vjerovanja vrijednosti i normiponašanja koje su zaposleni usvojili zahvaljujući zajedičkomiskustvu i koja usmjerava njihovo mišljenje i ponašanjePrednosti divizionalnog modela:

?trateška responzivnost i Feksi+ilnost% relativno jednostavno se prilago"ava promjenama na tržištu.?%perativna odgovornost i Feksi+ilnost%divizije su manjeorganizacione cijeline kao takve su ;eksibilnije.?Razvoj menadžera% razvoj divizionalnih menadžera i uovom modelu imaju ulogu genaeralnog a ne funkcionalnogrukovodioca ?Veličina>divizionalni modelomugućava funkcionisanje velikog pred.

edostaci divizionalnog modela(?&emogućnost korišćenja ekonomije o+ima% dijelipreduzeće na više org. cijelina i onemogućuje da seproizvodnja koncentriše na jednom mjes ?8upliranjeresursa%mnogi resursi istovremeno u svim divizijama.?%portunističko ponašanje divizija% mendžeri nastoje daoptimiziraju ciljeve svojih divizija i u skladu sa time se iponašaju. ?&edostatakkontakta strateškog vr4a i operativne osnove% strateškivrh može da bude izolovan od operativne osnove preduzeća udivizijama zbog čega može da donosi pogrešne odluke.


38/38

$87%6R$!6I .%83" %RG$&I'$(I%&" !R#6!#R"6arakterisitke ad4okratije

Podijela rada ili specijalizacija u adhokratiji je srednjegstepena u horizontalnoj a vrlo niska u vertikalnom pravcu. Zarazliku od profesionalnog modela horizontalna specjelizacijaprofesionalaca koji čine njegovu operativnu osnovu je neštoniža. Vertikalna specijalizacija mora da bude niska štoznači da zaposleni moraju da uživaju visok stepensamostalnosti na radu. Bdhokratija je prisutna u složenoj idinamičnoj sredini.Grupisanje jedinica u adhokratiji obavlja se po dva osnova(funkcionlano i timsko njihovom kombinacijom se često dobijatrći model grupisanja% matrični.;roj 4ijerar4ijski4 nivoa u adhokratiji je veoma nizak samoejdan ili najviše dva što znači da je ova stuktura široka ilidebela. $reduzeće se sastoji od strateškog vrha minimalnogsrednjeg menadžmenta i velike operativne sfere. Rasponkontrole zaposlenih je veoma velik budući da bliska kontrolanije potrebna i da je čak štetna po kreativnost.

tepen decentralizacije odlučivanja je vrlo visok i uhorizontalnom i u vertikalnom pravcu.Prednosti ad4okratije:=novativnost i kreativnostE ;eksibilnostE motivacijazadovoljstvo i posvećenost zaposlenihE razvoj zapolenih.&edostaci ad4okratije:ee,kasnostE reakcija zaposlenih na neizvjesnostE barijererasta.