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DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICAEstrategias competitivas yEstrategias competitivas y

corporativascorporativas

Mª del Mar Rodríguez DomínguezMª del Mar Rodríguez DomínguezUniversidadeUniversidade de Vigode Vigo

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ESQUEMAESQUEMA

La Ventaja competitivaLa Ventaja competitiva Estrategias competitivasEstrategias competitivas

 – – Estrategias competitivas genéricas. LimitacionesEstrategias competitivas genéricas. Limitaciones – – El reloj estratégicoEl reloj estratégico – –  Alternativas estratégicas para industrias con Alternativas estratégicas para industrias con

base tecnológicabase tecnológica Estrategias corporativasEstrategias corporativas

 – – La estrategia de racimo tecnológicoLa estrategia de racimo tecnológico

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NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA

ALTADIRECCIÓN

DIVISIÓN A DIVISIÓN B

I + D

PersonalFinanzasProducciónMarketing/Ventas

I + D

PersonalFinanzasProducciónMarketing/Ventas

ESTRATEGIACORPORATIVA

ESTRATEGIACOMPETITIVA

ESTRATEGIASFUNCIONALES

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NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA

¿Cómo hacerdinero?

¿En qué sectoresdeberíamos

estar?

¿Cómo debemos

competir?

ESTRATEGIACORPORATIVA

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

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 VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

CONCEPTOCONCEPTO CaracterísticasCaracterísticas diferenciadorasdiferenciadoras respecto de competidoresrespecto de competidores Posición relativa superior para competirPosición relativa superior para competir Permite una rentabilidad superiorPermite una rentabilidad superior

CARACTERÍSTICAS O REQUISITOSCARACTERÍSTICAS O REQUISITOS Relacionada con un factor clave de éxito en el mercadoRelacionada con un factor clave de éxito en el mercado Debe ser sustancial como para marcar una diferenciaDebe ser sustancial como para marcar una diferencia

Necesita ser sostenible frente a cambios del entorno yNecesita ser sostenible frente a cambios del entorno yacciones de la competenciaacciones de la competencia

PROBLEMAS BÁSICOSPROBLEMAS BÁSICOS

Creación de una ventaja competitivaCreación de una ventaja competitiva Mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempoMantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo

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ESTRATEGIAS Y VENTAJASESTRATEGIAS Y VENTAJAS

COMPETITIVASCOMPETITIVAS Ventaja competitiva y margen actuar sobre el coste o sobre Ventaja competitiva y margen actuar sobre el coste o sobre el precioel precio

Estrategias genéricas y específicasEstrategias genéricas y específicas

Liderazgo en costes Diferenciación de productoLiderazgo en costes Diferenciación de producto

Necesidad de optar: riesgo de quedar “Atrapado a la mitad” Necesidad de optar: riesgo de quedar “Atrapado a la mitad” 

 Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Los recursos y capacidades necesarios para cada tipo de ventajasLos recursos y capacidades necesarios para cada tipo de ventajas

son muyson muy diferenctesdiferenctes

Margen = Precio - Coste

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TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS GENÉRICASCOMPETITIVAS GENÉRICAS

Liderazgo encostes

Diferenciación

Focalización encostes

Focalización endiferenciación

Bajos costes Diferenciación

VENTAJA COMPETITIVA

Sector industrial

Segmento

ALCANCEESTRATÉGICO

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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

ORIGEN DE LA VENTAJA

COMPETITIVAFACTORESINTERNOS

FACTORESEXTERNOS

SUERTE O AZAR 

 Anticipación o

respuesta a cambiosexternos

Posesión yadecuada utilizaciónde los Recursos y

Capacidades

Ó

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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJACOMPETITIVA: FACTORESCOMPETITIVA: FACTORES

EXTERNOSEXTERNOS

   A   N   T   I   C   I   P   A   C   I    Ó

   N

   O    R

   E   S   P   U

   E   S   T   A

   A

   C   A   M   B   I   O

   S   E   X   T   E   R   N   O

   SHabilidad paradetectar cambios

Responder deforma rápida y

flexible

 Aprovechar mejorlas oportunidades

 VENTAJACOMPETITIVA

(Mayor rentabilidad)

REQUISITOS

•Competencia imperfecta de los mercados

•Capacidad análisis del entorno paraidentificar cambios

•Flexibilidad para redistribuir recursos

Origen Factores

ÓÓ

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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJACOMPETITIVA: FACTORESCOMPETITIVA: FACTORES

INTERNOSINTERNOS

   R   E   C   U   R   S   O   S

   Y

   C   A   P   A   C   I   D

   A   D   E   S

Origen Factores

EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACIÓN

CAPACIDADSATISFACCIÓN AL CLIENTE

BAJOSCOSTES

DIFERENCIACIÓN

 VENTAJACOMPETITIVA

(Mayor

rentabilidad)

 Ventajascompetitivasgenéricas

REQUISITOS

•Disponibilidad de recursos

•Análisis interno para la detecciónde ventajas

Producto

Proceso

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MANTENIMIENTO DE LA VENTAJAMANTENIMIENTO DE LA VENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

MANTENIMIENTODE LA VENTAJACOMPETITIVA

BARRERAS A LAIMITACIÓN

CAPACIDADCOMPETIDORES

DINAMISMOINDUSTRIA

 AMBIGÜEDAD CAUSAL

•Obstáculos que impiden a loscompetidores reproducir la ventajacompetitiva

•Identificación•Incentivos / Desincentivos

•Diagnóstico (ambigüedad causal)

•Adquisición de recursos

•Entornos dinámicos

•Reforzar ventaja

•Buscar nueva ventaja

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LA VENTAJA COMPETITIVA ENLA VENTAJA COMPETITIVA EN

COSTESCOSTES

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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN

COSTES

Estrategia empresarial clásica (años 70)Estrategia empresarial clásica (años 70) Se basa en lograr un coste final mínimoSe basa en lograr un coste final mínimo

respecto a la competencia, una calidadrespecto a la competencia, una calidad

aceptable y una política de precios queaceptable y una política de precios quepermitan alcanzar un volumen de ventas ypermitan alcanzar un volumen de ventas yun crecimiento de la cuota de mercadoun crecimiento de la cuota de mercadorentable (Hall, 1980)rentable (Hall, 1980)

El líder en costes tiene unos costesEl líder en costes tiene unos costes

inferiores para uninferiores para un productoproducto oo servicioserviciocomparablecomparable

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DETERMINANTES ESTRUCTURALESDETERMINANTES ESTRUCTURALESDEL COMPORTAMIENTO DE LOSDEL COMPORTAMIENTO DE LOS

COSTESCOSTES Relacionados con el volumenRelacionados con el volumen

 – – Economías de escalaEconomías de escala – – Efecto experienciaEfecto experiencia – – Grado de utilización de la capacidad instaladaGrado de utilización de la capacidad instalada

Economías de alcanceEconomías de alcance Enlaces entre actividadesEnlaces entre actividades

 – – Dentro de la cadena de valorDentro de la cadena de valor – – Fuera de la cadena de valorFuera de la cadena de valor

Otros determinantesOtros determinantes – – Localización de las unidades productivas y actividades de la empLocalización de las unidades productivas y actividades de la empresaresa – –  Acceso en condiciones privilegiadas a los factores productivos Acceso en condiciones privilegiadas a los factores productivos

 – – Procesos productivos propiosProcesos productivos propios

ÁS S ÁS C S

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PREMISAS BÁSICAS PARA LAPREMISAS BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES

Cuota de participación en el mercadoCuota de participación en el mercado – – Economías de escalaEconomías de escala

 – – Efecto experienciaEfecto experiencia – – Estructura de costesEstructura de costes

 – – Economías de alcanceEconomías de alcance Manejo óptimo de recursos: Alto nivelManejo óptimo de recursos: Alto nivel

de eficienciade eficiencia

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ECONOMÍAS DE ESCALAECONOMÍAS DE ESCALA

Economías de escala a corto plazo: Caídas en los costesEconomías de escala a corto plazo: Caídas en los costes

unitarios cada vez que se incrementa producción porunitarios cada vez que se incrementa producción porperíodo, por el derrame de los costes fijos.período, por el derrame de los costes fijos.

Economías de escala a largo plazo: Surge de unEconomías de escala a largo plazo: Surge de unincremento de la capacidad productiva de la empresa.incremento de la capacidad productiva de la empresa.

S1

S2

Producción

Costesunitarios

C1

Q1

C2

Q2

C´2

Q3

C3 TAMAÑO MÍNIMO EFICIENTE

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EFECTO EXPERIENCIAEFECTO EXPERIENCIA

Ley empírica, observada en 1925Ley empírica, observada en 1925 Se distingue entre:Se distingue entre:

 – – Efecto aprendizaje: Reducción del número de horas deEfecto aprendizaje: Reducción del número de horas detrabajo como consecuencia de la mayor habilidad de lostrabajo como consecuencia de la mayor habilidad de los

empleadosempleados – – Efecto experiencia: Abarca al conjunto de costes de laEfecto experiencia: Abarca al conjunto de costes de la

empresa.empresa.

 “El coste unitario de un producto homogéneo y “El coste unitario de un producto homogéneo yestándar obtenido en condiciones económicasestándar obtenido en condiciones económicasestables, sufre una reducción constante cada vezestables, sufre una reducción constante cada vez

que se duplica la producción acumulada” que se duplica la producción acumulada”  CCNN = C= C11·N·N --k k 

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LA CURVA DE EXPERIENCIALA CURVA DE EXPERIENCIA

TASA DEEXPERIENCIA:

80%

Unidades Coste unitario100 600

200 480

400 384800 307

1600 246

3200 197

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CONDICIONES DE APLICACIÓN DELCONDICIONES DE APLICACIÓN DEL

LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES  Variable clave de la compra: el precio Variable clave de la compra: el precio

Producto estandarizado/homogéneo difícilmenteProducto estandarizado/homogéneo difícilmente diferenciablesdiferenciables

Demanda consolidada en el sectorDemanda consolidada en el sector

Estabilidad tecnológica en el sectorEstabilidad tecnológica en el sector

Posibilidad de especialización /división del trabajoPosibilidad de especialización /división del trabajo

Posibilidad de automatización de procesosPosibilidad de automatización de procesos

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 VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES Incrementa el poder de negociación frente aIncrementa el poder de negociación frente a

clientes y proveedoresclientes y proveedores

Incremento de beneficiosIncremento de beneficios

Permite emprender guerras de precios conPermite emprender guerras de precios con

capacidad notable de éxitocapacidad notable de éxito

Genera barreras de entradaGenera barreras de entrada

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RIESGOS DE LA VENTAJA ENRIESGOS DE LA VENTAJA EN

COSTESCOSTES  Anulación fuente ventaja competitiva en costes ante cambios Anulación fuente ventaja competitiva en costes ante cambios

Lentitud de respuesta ante los cambios del entornoLentitud de respuesta ante los cambios del entorno

Ensimismamiento por búsqueda obstinada del bajo costeEnsimismamiento por búsqueda obstinada del bajo coste

Existencia de barreras de salidaExistencia de barreras de salida

Inflación de costesInflación de costes

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LA VENTAJA COMPETITIVA ENLA VENTAJA COMPETITIVA EN

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

Productosemejante al deotra empresa quetiene ciertosatributos que lo

hacen que seapercibido comoúnico por losclientes, por lo

que está dispuestoa pagar un preciosuperior

CONDICIONES DE APLICACIÓN DECONDICIONES DE APLICACIÓN DE

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CONDICIONES DE APLICACIÓN DECONDICIONES DE APLICACIÓN DELA ESTRATEGIA DELA ESTRATEGIA DEDIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

 Variedad en los gustos de los consumidores Variedad en los gustos de los consumidores

 Valoración de la diferenciación por parte de Valoración de la diferenciación por parte de

los consumidoreslos consumidores

Búsqueda de prestigio social a través delBúsqueda de prestigio social a través del

consumoconsumo

Complejidad del producto/servicioComplejidad del producto/servicio

FUENTES DE VENTAJAFUENTES DE VENTAJA

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FUENTES DE VENTAJAFUENTES DE VENTAJACOMPETITIVA ENCOMPETITIVA EN

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN Características del productoCaracterísticas del producto

 – – Observables, físicas: tamaño, forma tecnologíaObservables, físicas: tamaño, forma tecnología – – Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridadRendimiento del producto: fiabilidad, seguridad – – Complementos al productoComplementos al producto prnicipalprnicipal: servicios post: servicios post--ventaventa

Características del mercadoCaracterísticas del mercado – –  Variedad de gustos y necesidades de los consumidores Variedad de gustos y necesidades de los consumidores

 – – Percepción y valoración del producto por clientesPercepción y valoración del producto por clientes – – Intangibles: social, psicológico, estéticoIntangibles: social, psicológico, estético Características de la empresaCaracterísticas de la empresa

 – – Forma de llevar o concebir el negocioForma de llevar o concebir el negocio – – Forma de relacionarse con los clientesForma de relacionarse con los clientes – – Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarialÉtica, valores, identidad, estilo, cultura empresarial – – Prestigio, reputación de la empresaPrestigio, reputación de la empresa

Otras fuentesOtras fuentes – – El tiempoEl tiempo

 – – Responsabilidad Social CorporativaResponsabilidad Social Corporativa

ÓÓ

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DIFERENCIACIÓN: VENTAJAS Y DIFERENCIACIÓN: VENTAJAS Y 

RIESGOSRIESGOS  Ventajas Ventajas

 – – Fijar precios elevados de los productosFijar precios elevados de los productos – – Reduce el poder de negociación de los clientesReduce el poder de negociación de los clientes – – Genera barreras de entrada: lealtad a la marcaGenera barreras de entrada: lealtad a la marca

RiesgosRiesgos – – Diferencia de precios demasiado grandeDiferencia de precios demasiado grande

 – – Cambios en los gustos de los consumidoresCambios en los gustos de los consumidores – – Imitación por parte de los competidoresImitación por parte de los competidores – – Competidores con estrategia de altaCompetidores con estrategia de alta

segmentaciónsegmentación

LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LAS

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LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LASESTRATEGIAS COMPETITIVASESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENÉRICAS (II)GENÉRICAS (II) Confusión entre Liderazgo en costes y Bajo PrecioConfusión entre Liderazgo en costes y Bajo Precio

 – – El coste es una variable interna mientras que el precio es unaEl coste es una variable interna mientras que el precio es unavariable externavariable externa

 – – Sólo una empresa puede ser líder en costes; varias pueden seguirSólo una empresa puede ser líder en costes; varias pueden seguirprecios bajosprecios bajos

 – – Los bajos costes no dan ventaja competitiva si a costa de una baLos bajos costes no dan ventaja competitiva si a costa de una ba ja ja

calidadcalidad – – Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precioUna empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precioss Incompatibilidad total entre liderazgo en costes y diferenciacióIncompatibilidad total entre liderazgo en costes y diferenciaciónn

de productode producto – – La diferenciación no tiene por qué suponer un incremento de costLa diferenciación no tiene por qué suponer un incremento de costee – – Las estrategias básicas genéricas no tienen por qué serLas estrategias básicas genéricas no tienen por qué ser

incompatiblesincompatibles – – Empresas que basan el éxito en una buena relación calidadEmpresas que basan el éxito en una buena relación calidad--precio.precio.

LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LAS

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LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LASESTRATEGIAS COMPETITIVASESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENÉRICASGENÉRICAS

Son de mayor aplicación al sectorSon de mayor aplicación al sectormanufacturero que al sector serviciosmanufacturero que al sector servicios

Este tipo de modelos es propio deEste tipo de modelos es propio deentornos más estables. Así el liderazgoentornos más estables. Así el liderazgo

en costes no tiene mucho sentido enen costes no tiene mucho sentido enentornos dinámicos e innovadoresentornos dinámicos e innovadores

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EL RELOJ ESTRATÉGICOEL RELOJ ESTRATÉGICO

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EL RELOJ ESTRATÉGICOEL RELOJ ESTRATÉGICO

Estrategias orientadas a bajos preciosEstrategias orientadas a bajos precios – – Opción 1: Sin filigrana. Bajo precio/bajo valor. Rentabilidad enOpción 1: Sin filigrana. Bajo precio/bajo valor. Rentabilidad en rotaciónrotación

de activosde activos – – Opción 2: Liderazgo en costes. Bajo precio/valor medio. SimilarOpción 2: Liderazgo en costes. Bajo precio/valor medio. Similar aa

liderazgo en costesliderazgo en costes Estrategias híbridasEstrategias híbridas

 – – Opción 3a: Alto valor y precio bajo. Difícil de mantener.Opción 3a: Alto valor y precio bajo. Difícil de mantener. – – Opción 3b: Buena relación “calidadOpción 3b: Buena relación “calidad--precio” precio” 

Estrategias orientadas a la diferenciaciónEstrategias orientadas a la diferenciación – – Opción 4: Diferenciación. Alto valor, precio medioOpción 4: Diferenciación. Alto valor, precio medio--alto.alto. Diferenciaci´nDiferenciaci´n

dirigida a todo el mercadodirigida a todo el mercado

 – – Opción 5: Diferenciación segmentada. Valor alto, precio alto.Opción 5: Diferenciación segmentada. Valor alto, precio alto.Diferenciación dirigida a un segmento de mercado con alto poderDiferenciación dirigida a un segmento de mercado con alto poderadquisitivo: lujoadquisitivo: lujo

Estrategias abocadas al fracasoEstrategias abocadas al fracaso – – Opción 6 y 7: Precio alto/valor medio o bajo. Pérdida de clienteOpción 6 y 7: Precio alto/valor medio o bajo. Pérdida de clientess

 – – Opción 8: Valor bajo y precio medio. Estrategias muy temporalesOpción 8: Valor bajo y precio medio. Estrategias muy temporales oopérdida de prestigiopérdida de prestigio

ÉÉ

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 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA

INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICAINDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA ObjetivosObjetivos

Definir alternativas estratégicas para competir mejorDefinir alternativas estratégicas para competir mejoren una industria con base tecnológicaen una industria con base tecnológicaConseguir, mantener y apropiarse de una ventajaConseguir, mantener y apropiarse de una ventajacompetitiva basada en el uso de un tecnologíacompetitiva basada en el uso de un tecnología

 ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS1.1. Controlar el estándar técnicoControlar el estándar técnico2.2. Disponibilidad de recursos complementariosDisponibilidad de recursos complementarios3.3. Protección de la innovaciónProtección de la innovación

4.4. Competencia en el factor tiempo: la ventaja de ser elCompetencia en el factor tiempo: la ventaja de ser elprimeroprimero5.5. Consecución de la tecnologíaConsecución de la tecnología6.6. Explotación de la innovaciónExplotación de la innovación

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CONTROLAR EL ESTÁNDAR TÉCNICOCONTROLAR EL ESTÁNDAR TÉCNICO

 “ “Un estándar es un conjunto de especificaciones técnicas predeterUn estándar es un conjunto de especificaciones técnicas predeterminadasminadas

a las que se pueden adherir las empresas para la fabricación dea las que se pueden adherir las empresas para la fabricación de loslosproductos propios o de componentes de dichos productos” productos propios o de componentes de dichos productos” 

Si existenSi existen externalidadesexternalidades de red (cuando la utilidad de un productode red (cuando la utilidad de un productodepende positivamente del núm. de usuarios que la consumen,depende positivamente del núm. de usuarios que la consumen, ej.ej.

teléfonos, informática), el control de estándar es la base de lateléfonos, informática), el control de estándar es la base de la ventajaventajacompetitivacompetitiva Guerras de estándares: Costes y riesgos asumidos al tratar deGuerras de estándares: Costes y riesgos asumidos al tratar de

establecer el estándar inicialestablecer el estándar inicial ¿Cómo conseguir establecer el estándar?¿Cómo conseguir establecer el estándar?

 – – Buscar aliados (cediendo licencias, asegurando la existencia deBuscar aliados (cediendo licencias, asegurando la existencia de productosproductoscomplementarios,…)complementarios,…)

 – –  Adelantarse al mercado y fijar precios bajos (estrategia de pene Adelantarse al mercado y fijar precios bajos (estrategia de penetración deltración delmercado)mercado)

 – – Gestionar las expectativasGestionar las expectativas

DISPONIBILIDAD DE RECURSOSDISPONIBILIDAD DE RECURSOS

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DISPONIBILIDAD DE RECURSOSDISPONIBILIDAD DE RECURSOS

COMPLEMENTARIOSCOMPLEMENTARIOSNo sólo hay que tener la idea original novedosa, es precisoNo sólo hay que tener la idea original novedosa, es preciso

fabricar, financiar y poner el nuevo producto en el mercado,fabricar, financiar y poner el nuevo producto en el mercado,por lo que se necesita sistemas productivos adecuados,por lo que se necesita sistemas productivos adecuados,habilidades de marketing, acceso a canales de distribuciónhabilidades de marketing, acceso a canales de distribución

Mayores posibilidades de mantener la ventaja competitiva yMayores posibilidades de mantener la ventaja competitiva yapropiarse de las rentas generadasapropiarse de las rentas generadas – – Carácter específico de los recursos complementarios: Si elCarácter específico de los recursos complementarios: Si el

innovador no es propietario de tales recursos, la apropiación deinnovador no es propietario de tales recursos, la apropiación de

rentas es reducida, ya que los proveedores tienen un alto poderrentas es reducida, ya que los proveedores tienen un alto poderde negociaciónde negociación – – Carácter genérico de los recursos: El innovador tiene un mayorCarácter genérico de los recursos: El innovador tiene un mayor

poder de negociación, con lo que mantendrá más fácilmente elpoder de negociación, con lo que mantendrá más fácilmente elvalor generadovalor generado

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PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓNPROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

Protección legal: Creación de propiedad intelectualProtección legal: Creación de propiedad intelectual

(propiedad de activos derivados de la actividad(propiedad de activos derivados de la actividadintelectual)intelectual) Tipos más habituales: patentes, derechos de autor,Tipos más habituales: patentes, derechos de autor,

marcas, logotipos, modelos de utilidad, know howmarcas, logotipos, modelos de utilidad, know how La protección legal crea barreras a la imitación,La protección legal crea barreras a la imitación,aunque no siempre son eficaces (hay que haceraunque no siempre son eficaces (hay que hacer

público que se dispone de una tecnología)público que se dispone de una tecnología)

Otra alternativa: Secreto industrial. En este caso laOtra alternativa: Secreto industrial. En este caso laBarrera a la imitación consistiría en laBarrera a la imitación consistiría en la AMBIGÜEDAD CAUSAL. AMBIGÜEDAD CAUSAL.

Problemas: Copia ilegal o pirateríaProblemas: Copia ilegal o piratería

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COMPETENCIA EN FACTOR TIEMPOCOMPETENCIA EN FACTOR TIEMPO

Monopolio temporal del pionero hasta que le imitanMonopolio temporal del pionero hasta que le imitan

los seguidoreslos seguidores – – ProblemasProblemas  Altos costes iniciales Altos costes iniciales Lento crecimiento de la demandaLento crecimiento de la demanda Elevado riesgo por la incertidumbre tecnológica y estratégicaElevado riesgo por la incertidumbre tecnológica y estratégica

Pero puede aprovechar ese período paraPero puede aprovechar ese período para – – Crear nuevos recursos y capacidades, manteniendo elCrear nuevos recursos y capacidades, manteniendo el

liderazgoliderazgo – –  Aprovecharse del efecto experiencia Aprovecharse del efecto experiencia – – Desarrollar mecanismos que aumenten los costes deDesarrollar mecanismos que aumenten los costes de

cambiocambio

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CONSECUCIÓN DE LA TECNOLOGÍACONSECUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Puede ser a través dePuede ser a través de I+DI+D propio o compra de tecnología externa (opropio o compra de tecnología externa (ocualquier otra fórmula intermedia)cualquier otra fórmula intermedia)

 Ventajas de la generación interna Ventajas de la generación interna – – Conocimiento exclusivoConocimiento exclusivo – – Independencia tecnológicaIndependencia tecnológica – – Posibilidad de comercializar la tecnologíaPosibilidad de comercializar la tecnología – –  Adquisición de experiencia Adquisición de experiencia

La decisión dependerá de…La decisión dependerá de… – – La actitud innovadora de la empresa (líder o seguidor)La actitud innovadora de la empresa (líder o seguidor) – – El grado de autonomía tecnológicaEl grado de autonomía tecnológica – – El grado de dominio sobre la tecnologíaEl grado de dominio sobre la tecnología – – El plazo de tiempo disponible para emplear la tecnologíaEl plazo de tiempo disponible para emplear la tecnología

Formas posibles de adquirir tecnologíaFormas posibles de adquirir tecnología – – Incorporar tecnología libreIncorporar tecnología libre – – Compra directa de tecnologíaCompra directa de tecnología – – Contratos de licenciasContratos de licencias – – Contratos de cooperaciónContratos de cooperación – – Compra maquinaria o productos de alto contenido tecnológicoCompra maquinaria o productos de alto contenido tecnológico – – Fusión o compra de una empresa de ato contenido tecnológicoFusión o compra de una empresa de ato contenido tecnológico

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EXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓNEXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

MuchosMuchosBajaBajaNoNoCesión de licenciasCesión de licencias

 Algunos Algunos Alta AltaNoNoEstablecimiento deEstablecimiento dealianzasalianzas

PocosPocos Alta AltaSí Sí ExplotaciónExplotacióninternainterna

Cantidad deCantidad decompetidorescompetidores

capacescapaces

Importancia de lasImportancia de lasbarreras a labarreras a la

imitaciónimitación

Disponibilidad deDisponibilidad derecursosrecursos

complementarioscomplementariosEstrategiasEstrategias

No existe evidencia empírica que apoye la superioridad de una estrategia

frente a otra de forma general

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LA ESTRATEGIA CORPORATIVALA ESTRATEGIA CORPORATIVA

 “ “Consiste en la determinación de las metas básicas enConsiste en la determinación de las metas básicas en

términos amplios y los objetivos de una empresa, la adopcióntérminos amplios y los objetivos de una empresa, la adopciónde cursos de acción y la localización de los recursosde cursos de acción y la localización de los recursosnecesarios para llevar a cabo esas metas” necesarios para llevar a cabo esas metas” 

Se refiere a aspectos de diversificación, adquisición,Se refiere a aspectos de diversificación, adquisición,desinversióndesinversión y la asignación de recursos entre las diferentesy la asignación de recursos entre las diferentesáreas de negocio para buscar el objetivo de orden superior:áreas de negocio para buscar el objetivo de orden superior:

 “MAXIMIZAR EL VALOR DEL CONJUNTO DE “MAXIMIZAR EL VALOR DEL CONJUNTO DELOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA” LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA” 

MODELO ESPECIALIZADO OMODELO ESPECIALIZADO O

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MODELO ESPECIALIZADO OMODELO ESPECIALIZADO O

DIVERSIFICADODIVERSIFICADO

ESPECIALIZACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

Escasas

Escasas

Numerosas

Numerosas

Diferencias entreUnidades de Negocio

   N   ú  m  e

  r  o   d  e

   U  n   i   d  a   d  e  s   d

  e   N  e  g  o  c   i  o

EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIAEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

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EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIAEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIACORPORATIVACORPORATIVA

Tener una idea clara de la estrategia actualTener una idea clara de la estrategia actual

Evaluar el atractivo del sector industrial en el que se encuentrEvaluar el atractivo del sector industrial en el que se encuentreela empresala empresa Evaluar las posiciones competitivas relativas y las fortalezas dEvaluar las posiciones competitivas relativas y las fortalezas dee

cada uno de los negocios de la empresacada uno de los negocios de la empresa

Determinar el potencial de ventaja competitiva, no sólo de cadaDeterminar el potencial de ventaja competitiva, no sólo de cadanegocio, sino de las relaciones de sus correspondientes cadenasnegocio, sino de las relaciones de sus correspondientes cadenasde valor (ajustes estratégicos)de valor (ajustes estratégicos)

Determinar si las fortalezas de los recursos se ajustan a losDeterminar si las fortalezas de los recursos se ajustan a los

requerimientos de los de su línea de negocios actual (ajuste derequerimientos de los de su línea de negocios actual (ajuste derecursos)recursos) Calificar el desempeño pasado y futuro de las diferentesCalificar el desempeño pasado y futuro de las diferentes

unidadesunidades

Calificar a las unidades en términos de prioridad para asignacióCalificar a las unidades en términos de prioridad para asignaciónnde recursosde recursos Medidas para mejorar el desempeño corporativo actualMedidas para mejorar el desempeño corporativo actual

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 VECTOR DE CRECIMIENTO VECTOR DE CRECIMIENTO

Penetración de

Mercado

Desarrollo de

Mercados

Desarrollo de

Productos

Diversificación

PRODUCTOS

NUEVOSCTUALES

M

E

R

C

A

D

O

S

ACTUALES

NUEVOS

1 2

3 4

 VECTOR DE CRECIMIENTO DE LA VECTOR DE CRECIMIENTO DE LADIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN

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DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN

DiversificaciónDiversificación

ConglomeradaConglomeradaNuevo tipoNuevo tipo

DiversificaciónDiversificación

ConcéntricaConcéntrica

Tipo similar Tipo similar 

Diversificación VerticalDiversificación VerticalEmpresa clienteEmpresa cliente

Diversificación HorizontalDiversificación HorizontalMismo tipoMismo tipo

TecnologíaTecnologíadiferentediferente

TecnologíaTecnologíaafínafín

NUEVOS PRODUCTOS

NU

E

V

O

S

M

E

RC

A

D

O

S

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: LAESTRATEGIAS CORPORATIVAS: LA

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ESTRATEGIA DE RACIMOESTRATEGIA DE RACIMO

TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO Un racimo tecnológico designa una colección de actividadesUn racimo tecnológico designa una colección de actividades

relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común.relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. Son esenciales para poner en marcha las potencialidadesSon esenciales para poner en marcha las potencialidades

tecnológicastecnológicas Las potencialidades tecnológicas son el conjunto deLas potencialidades tecnológicas son el conjunto de

tecnologías que domina una empresa y que se puedentecnologías que domina una empresa y que se pueden

concretar en distintos campos y productos. Están relacionadasconcretar en distintos campos y productos. Están relacionadascon aspectos estratégicos y organizativos y representan elcon aspectos estratégicos y organizativos y representan el “oficio” de la empresa “oficio” de la empresa

Las potencialidades dependen de las tecnologías genéricas,Las potencialidades dependen de las tecnologías genéricas,

relacionados con aspectos tecnológicos y personalesrelacionados con aspectos tecnológicos y personales Implicaciones estratégicas:Implicaciones estratégicas: – – Tecnología al principio del proceso estratégico y lo condicionaTecnología al principio del proceso estratégico y lo condiciona – – Tecnología como criterio básico para identificación de negociosTecnología como criterio básico para identificación de negocios

 – – Explotación eficaz y eficiente del potencial tecnológico: AmpliaExplotación eficaz y eficiente del potencial tecnológico: Ampliar alr aláximoáximo las combinaciones de productolas combinaciones de producto--mercado a las que semercado a las que seaplicaaplica

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 ARBOL TECNOLOGICO ARBOL TECNOLOGICO

ÓÓ

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EL ARBOL TECNOLÓGICO DE INDRAEL ARBOL TECNOLÓGICO DE INDRA

ÁTIPOS DE ÁRBOLES

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TIPOS DE ÁRBOLESTIPOS DE ÁRBOLES

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

TIPO CIPRÉSTIPO CIPRÉS Oficio: homogéneo y coherente (Fronteras claras)Oficio: homogéneo y coherente (Fronteras claras) Las combinaciones productoLas combinaciones producto--mercadomercado

desarrolladas se hallan dentro de un solo campodesarrolladas se hallan dentro de un solo campode actividad:de actividad: nonoproductorasnonoproductoras oo monosectorialesmonosectoriales Cartera de competencias: Integrada y dinámicaCartera de competencias: Integrada y dinámica

(mejora continua)(mejora continua)

 – –  Aspectos tecnológicos: Generaciones sucesivas de Aspectos tecnológicos: Generaciones sucesivas detecnologías afinestecnologías afines – –  Aspectos personales: alto nivel de Aspectos personales: alto nivel de cualificacióncualificación – –  Aspectos organizativos: Gestión y valoración de la Aspectos organizativos: Gestión y valoración de la

curva de experienciacurva de experiencia – –  Aspectos estratégicos: Especialización Aspectos estratégicos: Especialización

Ejemplos: Michelín (intenta comprarEjemplos: Michelín (intenta comprar CitroënCitroën),),XeroxXerox, Santana Motor, Microsoft,…, Santana Motor, Microsoft,…

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

TIPO FRUTALTIPO FRUTAL Oficio: Se reinventa permanentementeOficio: Se reinventa permanentemente

(fronteras extensibles y difusas)(fronteras extensibles y difusas) CompañíasCompañías multiproductorasmultiproductoras,, multisectorialemultisectoriale

y, generalmente, multinacionales.y, generalmente, multinacionales. Cartera de competencias: Amplia yCartera de competencias: Amplia y

complementaria (modelo de racimoscomplementaria (modelo de racimos

tecnológicos; competencias grupales)tecnológicos; competencias grupales) – –  Aspectos tecnológicos: Tecnologías Aspectos tecnológicos: Tecnologíasemergentes de carácter genérico y transversaemergentes de carácter genérico y transversa

 – –  Aspectos personales: investigación Aspectos personales: investigación--acciónacción

 – –  Aspectos organizativos: Integración y Aspectos organizativos: Integración yflexibilidad (equipos multidisciplinares)flexibilidad (equipos multidisciplinares) – –  Aspectos estratégicos: Diversificación todo Aspectos estratégicos: Diversificación todo

acimutacimut Ejemplos: UniónEjemplos: Unión FenosaFenosa, 3M, Canon…, 3M, Canon…

CARACTERÍSTICAS DE LACARACTERÍSTICAS DE LA

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CARACTERÍSTICAS DE LAC C S C S

EMPRESA TIPO TALLOEMPRESA TIPO TALLO Oficio: En proceso de creación yOficio: En proceso de creación y

definicióndefinición Cartera de competencias:Cartera de competencias:embrionaria y de efectosembrionaria y de efectosdesconocidos (no se sabe muy biendesconocidos (no se sabe muy bien

qué futuro se avecina)qué futuro se avecina) – –  Aspectos tecnológicos: Innovaciones Aspectos tecnológicos: Innovacionesradicales que dan origen a nuevasradicales que dan origen a nuevasactividadesactividades

 – –  Aspectos personales: aprendizaje Aspectos personales: aprendizaje – –  Aspectos organizativos: gestión del Aspectos organizativos: gestión delconocimientoconocimiento

 – –  Aspectos estratégicos: Saber para actuar Aspectos estratégicos: Saber para actuar

Ejemplo:Ejemplo: Amazon Amazon