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Valeurs, Mission, vision, stratégie, BMC, plan d’actions

JacquesFolonPh.D.www.folon.com

PartnerEdgeConsulting

MaîtredeconférencesUniversitédeLiègeProfesseurICHECBrusselsManagementSchoolProfesseurinvitéUniversitédeLorraine(Metz)ESCRennes

Table des matières1. Mission vision valeurs de l’entreprise

2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement

6. Business modèle canvas

7. Analyse SWOT

8. Objectif stratégique

9. Plan d’actions

Desvaleursaupland’ac/on

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

Lesvaleurs

Lesvaleurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

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Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie Physique

EmoJonnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les7niveauxdeconsciencedeBarre7

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:basespourlasurvie

Personnel Santé Stabilitéfinancière Sécuritédutravail

OrganisaJonnel Autofinancement Santéfinancière Santé/sécuritédesemployés

Communauté Stabilitééconomique Prospérité Sécurité



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:rela/onsetconnec/vité

Personnel Famille Ami/és Réseaux

OrganisaJonnel Sa/sfac/onduclient Communica/onouverte Respectd’autrui

Communauté Résolu/ondesconflits Harmonieraciale Respectdestradi/ons



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:es/medesoietperformance

Personnel Confianceensoi Succès Appartenancesociale

OrganisaJonnel Efficience,économicité Produc/vité Efficacité,qualité,labels

Communauté Autoritédelaloi Infrastructuresfiables Efficacitédugouvernement



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

RelaJons

Survie 123

567

Focus:appren/ssageetaméliora/oncon/nue

TransformaJon 4

Personnel Courage Croissancepersonnelle Equilibredutravailetdelavieprivée.

OrganisaJonnel Innova/on Diversité Travaild’équipe

Communauté Egalité Libertéd’expression Adaptabilité



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:alignementetauthen/cité

Personnel Confiance Enthousiasme Créa/vité

OrganisaJonnel Intégrité Coopéra/on Visionpartagée

Communauté Dialogue Transparence Capacitéd’ac/oncollec/ve



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:collabora/on,alliancesetpartenariats

Personnel Coaching Mentoring Bénévolat

OrganisaJonnel Accomplissementdesemployés Sensibilisa/onàl'environnement Alliancesstratégiques

Communauté Qualitédevie Alliancesmutuellementbénéfiques Ges/onpar/cipa/ve



EsJme

Service

Faireladifférence

Cohésioninterne

TransformaJon

RelaJons

Survie

4

123

567

Focus:servicedésintéressé,bénévolat,dondesoi

Personnel Sagesse Humilité Compassion

OrganisaJonnel Ethique Responsabilitésociétale Visionàlongterme

Communauté Jus/cesociale Développementdurable Préoccupa/onaveclesgénéra/onsfutures



Iln’yaplusqu’àchoisircellesquicomptentpourvousetvérifiersiellescorrespondentàcellesdevotreemployeur



2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

Mission,Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En contraste avec unemission, une "vision" sert à décrire unétatfuturdésiré.

★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant unevaliditédéterminéedansletemps.Lavisionpeut-êtreamenéeàêtre changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturellesetinternesalorsquelamission,elle,resteidenJque..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

Mission,vision,valeurs ellessontgénéralementpubliques

83

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

Lastratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

Lastratégie

• Simple• Compréhensible• U/liséeauquo/dien• Butàa7eindre• Longterme(3à4ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

StratégieetfocusBUT

?

?? ?

?

?

Importanteturgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

Analyse stratégiqueEnvironnement business modèle canvas Proposition de valeurs Clients

Analyse SWOT Stratégie Plan d’actions Recommandation

opérationnelle


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

Environnnement

1.Environnement

1. les forces du marché

2. les forces du secteur

3. Les tendances clés

4. les forces macréconomiques

Le marché

Définir le marché où se positionne l’entreprise choisie

Les forces du marché les enjeux

Questions à se poser Fin IT Eco MktMGT/RH

Quels sont les enjeux clés?

Quelles évolutions du marché s’amorcent?

Ou va le marché?

Les forces du Marché Le segment du marché

Question à se poser Fin IT Eco MktMGT/RH

Quels sont les segments de clientèle les plus importants?

Ou se situe le potentiel de croissance le plus important?

Quels segments de marché sont en déclin?

Quels segments périphériques semblent importants à suivre?

Les forces du marché Besoins et demandesQuestions à se poser Ou la

demande

IT Eco Mkt MGT/RH

Quels sont les besoins des consommateurs et/ou clients?

Quels sont les besoins insatisfaits les plus importants?

Quelles sont les attentes réelles des clients?

Où la demande est-elle en progression?

Où la demande est-elle en déclin?

Les forces du marché Coùts de changement


Qu’est-ce qui attache le client à une entreprise et à son offre?

Quels sont les coûts de changement qui découragent les clients de passer à la concurrence?

Est-ce facile pour les clients de trouver des offres similaires?

Quelle est l’importance de la marque?

Les forces du marché Attraits des revenus


Pour quel produit/service les clients sont-ils réellement prêts à payer?

Où sont les marges les plus importantes?

Les clients peuvent-ils trouver facilement des services/produits moins chers?

Les forces du secteur les concurrents

Questions à se poser Fin IT Eco Mkt MGT/RH

Qui sont les concurrents?

Qui sont les acteurs dominants?

Quels sont leurs avantages et handicaps concurrentiels?

Quelle est leur offre?

Quels sont leurs segments de clientèle?

Quelle est leur structure de coûts?

Quelle est leur influence sur nos clients, nos revenus, nos marges?

Les forces du secteur les nouveaux entrants


Qui sont les nouveaux entrants?

En quoi sont-ils différents?

Quels sont leurs avantages ou handicaps concurrentiels?

Quelles sont leurs propositions de valeur?

Quels segments de clientèle ciblent-ils?

Quelle est leur structure de coûts?

Quelle influence ont-ils sur nos clients, nos revenus et nos coûts?

Les forces du secteur les produits et services de substitution


Quels produits pourraient remplacer les nôtres?

Combien coutent-ils par rapport aux nôtres?

Serait-ce facile pour nos clients de remplacer nos produits par les leurs?

Les forces du secteur fournisseurs et autres acteurs


Qui sont les acteurs clés de la chaine de valeur du secteur?

Dans quel mesure notre business modèle dépend-il d’autres acteurs?

Des acteurs périphériques émergent-ils?

Quels sont ces acteurs les plus rentables?

Tendances clés Technologie


Quelles sont les grandes évolutions technologiques sur notre marché et au delà?

Quelles technologies représentent des opportunités ou des menaces?

Quelles technologies émergentes les clients périphériques adoptent-t-il ?

Tendances clefs Tendance réglementaire


Quelle tendance réglementaire influence notre marché?

Quels normes et règlements pourraient affecter notre modèle économique?

Quels impôts et réglementations ont une influence sur la demande des consommateurs?

Tendances clefs Tendances culturelles et sociétales


Quelles sont les tendances clefs

Quelles évolutions et des valeurs sociétales ou culturelles touchent notre modèle économique?

Quelles tendances pourraient influencer le comportement des acheteurs?

Tendances clefs Tendance socio-économique


Quelles sont les tendances démographiques?

Comment qualifier la répartition des revenus et des richesses sur notre marché?

À quel niveau se situe le revenu disponible?

Quelle est la structure des dépenses sur notre marché?

Forces macro-économiques Situation économique


L'économie est-elle dans une phase d'essor ou de repli?

Décrivez la perception économie du marché

Décrivez le taux de croissance du PIB

À quel niveau se situe le taux de chômage

Forces macro-économiques Marchés financiers


Quelle est la situation des marchés de capitaux?

Est-il facile d'obtenir des financements sur notre marché ?

À quelles conditions peut-on trouver des fond pour notre entreprise ?

Forces macro-économiques Matières premières et autres ressources


Quelle est la situation actuelle des marchés des matières premières et des autres ressources

essentielles à notre activité?

Est-il facile d'obtenir de ressources nécessaires (par exemple des ressources humaines à ce niveau)?

Quelle est l'évolution du coût des ressources nécessaires?

Forces macro-économiques Infrastructures économiques

Question à se poser? Fin IT Eco Mkt MGT/RH

Quelle est la qualité de l'infrastructure publique dans notre marché?

Comment qualifier les transports, les échanges, commerciaux, l'enseignement dans notre marché?

Quel est le niveau de pression fiscale sur les entreprises?

Les service public sont-ils performants

Comment qualifiez-vous la qualité de vie de votre marché


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

2 Le business modèle Canvas

Proposition de valeur


Quelles valeurs apportons-nous au client?

Quels problèmes contribuons nous à résoudre?

À quels besoins répondons nous ?

Quelle combinaison de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clientèle ?

Pour qui créons-nous de la valeur?

Les segments de clientèle


Pour qui créons nous de la valeur?

Quelles sont les client le plus important?

Pour qui créons-nous notre offre?

Quelles sont les niches et les secteurs que nous allons attaquer en priorité?

Canaux de distribution


Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils?

Quels canaux utilisons-nous actuellement ?

Nous canaux sont-ils intégrés ?

Quel canal donne les meilleurs résultats?

Relations avec le client


Quel système de relation chacun de mes segments de clientèle souhaite que nous entretenions avec lui?

Quel type de relation avons-nous établi avec nos clients?

Quel est le coût de ces différents types de relations?

Quelle est l'articulation de ses relations avec notre business model ?

Les flux de revenus


Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?

Pourquoi nos clients payent-ils actuellement?

Quel façon de payer préféreraient nos clients?

Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global?

Les ressources clés


Quelle ressources clés nos propositions de valeurs exigent-elles ?

Quel est le lien entre les canaux de distribution et les ressources clés?

Qu’en est-il de nos relations avec nos clients?

Quel est le lien entre nos ressources clés et nos flux de revenus?

Activités clés


Quelles activités clés nos proposition de valeur exigent-elles ?

Qu'en est-il de nos canaux de distribution ?

Qu'en est-il de nos relations clients ?

Qu'en est-il de nos flux de revenus ?

Partenaires stratégiques


Qui sont nos partenaires clés?

Qui sont nos fournisseurs clés?

Quelle ressource clé nous procurons nous auprès de nos partenaires?

Quels sont les activités de nos partenaires clés?

Structure de coût


Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre business model ?

Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ?

Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

Qules sont les différents coûts fixes et coûts variables?


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

LCAG inventent SWOT!

S TWO

S

T

W

O

Positive Negative

S

T

W

O

Internal

External

ANALYSESWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique



http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèlegénérald’Andrewsetvaleurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Corporate Strategy Stratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business Strategy Stratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies de croissance

Stratégies de désengagement

interne externe

Domination Par les prix

Différenciation

abandon Externalisation Partenariat

M. Porter

Leadershippland’ac/onsetcultured’entreprise

3 Analyse SWOT

Forces et faiblesses de la proposition de valeur

Nos propositions de valeurs correspondent aux besoins du client

Nos propositions de valeurs ont de forts effets de réseaux

Il existe des synergies fortes entre nos produits et services

Nos client sont très satisfaits

Forces et faiblesses structure de revenusNos marges sont élevées

Nos revenus sont prévisibles

Nous avons des flux de revenus récurrents

Nous avons de fréquents achat des mêmes clients

Nos flux de revenus sont diversifiés

Nos flux de revenus sont durables

Nous encaissons des revenus avant d'engager une dépense

Nous facturons ce pourquoi les clients ont réellement envie de payer

Nos mécanisme de fixation des prix permet de capter tout ce que le client est prêt à payer

Forces et faiblesses structre de coûts

Nos coûts sont prévisibles

Notre structure de coût est adaptée à notre modèle économique

Nos opérations sont rentables

Nous bénéficions d'économies d'échelle

Forces et faiblesses Infrastructure

Nos ressources clés sont difficiles à reproduire par nos concurrents

Les besoins en ressources sont prévisibles

Nous déployons les ressources clés au bon moment dans les bonnes qualités

Nous exécutons efficacement les activités clés

Nos activités clés sont difficiles à copier

Notre qualité d'exécution est élevée

L'équilibre entre exécution interne et exécution externalisée est excellent

Nous travaillons avec des partenaires lorsque c'est nécessaire

Nous avons de bonnes relations de travail avec nos partenaires clés

Forces et faiblesses Interfaces client

Le taux d'attrition des clients est faible

La base de clients et bien segmentée

Nous acquerrons régulièrement de nouveaux clients

Nos canaux de distribution sont efficaces

Nos canaux de distribution sont rentables

Nos caneaux de distribution sont adaptés aux segments de clientèle

Les relations avec les clients sont solides

Notre marque est forte

Menace sur la proposition de valeur

Des produits et services de substitution sont-ils disponibles

Des concurrents menacent-ils de proposer de meilleurs prix ou une plus grande valeur

Menace sur les revenus et les coûts

Nos marges sont-elles menacées par des concurrents?

Sommes-nous trop dépendants d'un ou plusieurs flux de revenus?

Quels flux de revenus sont appelés à disparaître?

Quels coûts risque de devenir imprévisibles?

Quels coûts menacent d'augmenter plus rapidement que les revenus correspondants?

Menace sur l'infrastructureRisquons-nous d'être confrontés à une rupture de l'offre de certaines ressources?

La qualité de nos ressources est-elle menacée?

Quelles activités clés pourraient être bouleversées?

La qualité de nos activités est-elle menacée?

Risquons-nous de perdre des partenaires ?

Nos partenaires pourraient-ils collaborer avec des concurrents?

Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires?

Menace sur l'interface avec les clients

Notre marché risque-t-il d'être bientôt saturé ?

Un concurrent occuppe-t-il notre part de marché ?

Quelle est la probabilité que nos clients nous quittent ?

À quelle horizon temporel la concurrence va-t-elle s’intensifier sur notre marché?

Des concurrents menacent-ils nos canaux de distribution?

Nos canaux de distribution risquent-ils de ne plus être adaptés à nos clients?

Nos relations avec nos clients risquent-elles de se détériorer?

Opportunités sur la proposition de valeur

Pourrions-nous générer des revenus récurrents en convertissant des produits en service?

Nos produits ou services pourraient-ils être mieux intégrés ?

Quelles autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire?

Quels complément ou extension de notre proposition de valeur sont-ils possibles?

Quelles autres tâches pourrions-nous accomplir pour nos clients?

Opportunités sur les revenus et que les coûts

Pouvons nous remplacer des revenus de transactions ponctuelles par des revenus récurrents ?

Pour quelles autres éléments nos client seraient-ils disposés à payer?

Avons nous des opportunités de vente associées en interne ou avec des partenaires?

Quels autres flux de revenus pourrions nous créer ?

Pouvons nous augmenter nos prix ?

Pouvons-nous réduire nos coûts?

Opportunité pour l'infrastructureEst-il possible d'utiliser moins de ressources coûteuse pour obtenir le même résultat?

Quelle ressource clé serait-il préférable de se procurer auprès des partenaires ?

Quelles ressources clés sont sous-exploitées?

Avons-nous des brevets ou d'autres découvertes inexploitées qui pourrait avoir de la valeur pour d’autres?

La standardisation de certaines activités est-elle envisageable ?

Est-il possible d'améliorer la performance ?

Des développements informatiques pourraient-ils améliorer la performance ?

Les opportunités d'externalisation existent-elles ?

Une collaboration plus étroite avec nos partenaires nous aiderait-elle à nous concentrer sur notre cœur d'activité ?

Les opportunités de vente associées avec des partenaires existent-elles ?

Les canaux de distribution de partenaires pourraient-ils nous aider à toucher plus de clients?

Opportunités avec les clientsSerait-il possible de tirer avantage d'un marché en expansion ?

Pourrions-nous servir de nouveaux types de clients ?

Pourrions-nous mieux satisfaire nos clients en raffinant notre segmentation ?

Est-il possible d’améliorer la rentabilité de la performance de nos canaux de distribution ?

Pourrions-nous augmenter nos marges en servant directement le client ?

Peut-on améliorer l'adéquation des canaux de distribution et les segments de clients?

Le suivi des clients peut-il être amélioré ?

Est-il possible d'améliorer nos relations avec nos clients ?

Peut-on améliorer la personnalisation de la relation ?

Est-il possible d'augmenter le coût de changement vers un autre fournisseur pour nos clients ?

Avons nous identifié et éliminé les clients non rentables ?

Certaines relations clients pourraient être automatisées ?

Stratégie

Objectif Plan d’actions

ANALYSE SWOT

bx2vxjHb


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

un objectif smart


2. Valeurs

3. Mission - Vision

4. Stratégie

5. Environnement


7. Analyse SWOT


9. Plan d’actions

• Comment?

• Quoi?

• Qui?

• Combien?

• Où?

• Quand?

• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

QUESTIONS ?