BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi arus globalisasi sumber daya manusia (SDM)
memegang peranan yang sangat dominan dalam aktivitas atau kegiatan
perusahaan. Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan sumber daya
manusianya (karyawan) dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan
kepadanya. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu memikirkan bagaimana
cara yang dapat dilakukan untuk mengembangkan sumber daya manusianya
agar dapat mendorong kemajuan bagi perusahaan dan bagaimana caranya
agar karyawan tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya
pimpinan perusahaan perlu memotivasi karyawannya. Salah satu caranya
adalah dengan target promosi jabatan.
Promosi merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang
dapat mendorong karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam
melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan.
Dengan adanya target promosi, pasti karyawan akan merasa dihargai,
diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen
perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang
tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada perusahaan. Oleh
karena itu, pimpinan harus menyadari pentingnya promosi dalam peningkatan
produktivitas yang harus dipertimbangkan secara objektif. Jika pimpinan
telah menyadari dan mempertimbangkan, maka perusahaan akan terhindar
dari masalah-masalah yang menghambat peningkatan keluaran dan dapat
merugikan perusahaan seperti: ketidakpuasan karyawan, Adanya keluhan,
tidak adanya semangat kerja, menurunnya disiplin kerja, tingkat absensi yang
tinggi atau bahkan masalah-masalah pemogokan kerja.
Untuk dapat memutuskan imbalan yang sepenuhnya diberikan
kepada seorang karyawan atas hasil kerjanya, maka perusahaan harus
memiliki sesuatu sistem balas jasa yang tepat. Mekanisme untuk dapat
1
menentukan balas jasa yang pantas bagi suatu prestasi kerja adalah dengan
penilaian prestasi kerja.
Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui seberapa baik Ia
telah melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga
perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja
tersebut. Penilaian prestasi kerja juga dapat digunakan perusahaan untuk
mengetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil tersebut,
perusahaan dapat mengembangkan suatu perencanaan sumber daya manusia
secara menyeluruh dalam menghadapi masa depan perusahaan. Perencanaan
sumber daya manusia secara menyeluruh tersebut berupa jalur-jalur karir atau
promosi-promosi jabatan para karyawannya.
Akan tetapi tidak semua karyawan suatu perusahaan dapat
dipromosikan. Prinsip “The right man in the right place” harus dipenuhi agar
perusahaan dapat berjalan dengan efisien dan efektif. Mengingat pentingnya
pengaruh penilaian prestasi kerja ini dalam keputusan mengenai promosi
karyawan, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai:
“Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi
Jabatan Karyawan pada PT ADIS.”
1.2 Identifikasi Masalah
Dalam kegiatan pengambilan keputusan atau kebijakan terhadap
promosi jabatan karyawan, peran serta manajer perusahaan sangat penting.
Seorang manajer atau pimpinan perusahaan perlu mencari suatu cara terbaik
agar keputusan atau kebijakan yang mereka ambil adalah tepat.
1.2.1 Seberapa erat hubungan penilaian prestasi kerja karyawan dengan
promosi Jabatan karyawan pada PT ADIS.
1.2.2 Seberapa besar pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan terhadap
promosi Jabatan karyawan pada PT ADIS.
1.3 Pembatasan Masalah
Masalah yang dibahas terbatas hanya pada proses penilaian prestasi
kerja karyawan yang berpengaruh terhadap keputusan perusahaan untuk
mempromosikan kanaikan jabatan seorang karyawan PT. ADIS.
2
1.4 Perumusan Masalah
Berdasarkan pembahasan di atas, maka perumusan masalah
penelitian ini promosi adalah:
1.4.1 Apakah terdapat hubungan antara penilaian prestasi kerja karyawan
dengan promosi jabatan karyawan pada PT ADIS?
1.4.2 Seberapa besar pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan terhadap
promosi jabatan karyawan pada PT ADIS?
1.5 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.5.1 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan uraian pada latar belakang dan rumusan
masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui:
1.5.1.1 Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan dihubungkan
dengan promosi jabatan PT ADIS.
1.5.1.2 Sejauh mana penilaian prestasi kerja karyawan yang akan
dilaksanakan mempengaruhi promosi jabatan pada PT ADIS.
1.5.2 Manfaat Penelitian
Akan ada banyak hal positif yang dapat diambil dari
penelitian prestasi dengan promosi, yaitu antara lain bagi:
1.5.2.1 Perusahaan
Untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan penilaian
prestasi dan promosi yang dilakukan telah sesuai dengan
yang diharapkan.
1.5.2.2 Karyawan.
Dengan adanya penelitian ini maka karyawan dapat
memberikan masukan-masukan yang berharga bagi
penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi dan promosi
jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan mereka.
1.5.2.3 Penulis.
- Merupakan syarat guna memperoleh gelar sarjana
ekonomi.
3
- Penelitian ini sangat membantu untuk menambah
pengetahuan dan pengalaman, selain memperdalam ilmu
yang telah diperoleh di bangku kuliah.
1.6 Kerangka Berfikir
Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi
kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah
administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau
organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau
standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi
pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih
tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk
pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan
keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan
dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training.1
Cherrington menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk
mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat
kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada
level yang lebih tinggi.2 Kemudian diintegrasikan pada perencanaan
sumberdaya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.
Dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja di atas, dapat
diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang menggunakan
untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika, 25 perusahaan
Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia. Penelitian yang
dilakukan oleh Tan dan Torrington sebagai berikut: “Alasan terpenting bagi
perusahaan Amerika untuk menerapkan system penilaian prestasi kerja
karyawan adalah sebagai dasar bagi kenaikan gaji (81%), keputusan promosi
(77%), pelatihan dan pengembangan (68%), dan pembinaan (60%).”3
1.5.1 Management
1 Gomez-Mejia, R. Luis, dkk., Managing Human Resources. New Jersey, Prentice Hall, 2001, hal. 226.
2 Cherrington, J. David, The Management of Human Resource, New Jersey, Prentice Hall International, Inc., 1995, hal. 276.
3 Tan, Chee Huat & Torrington, Derek, Human Resource Management For South east Asia And Hongkong. Ed 2, Pte Ltd (Asia): Simon & schucter, 1998, hal. 542.
4
Sesuai dengan tujuan penelitian ini, yaitu menganalisis
dimensi penilaian prestasi kerja karyawan PT ADIS untuk
menentukan faktor penilaian yang relevan berdasarkan perilaku
mereka. Kesepuluh faktor tersebut antara lain: (1) Transaksi
harian, (2) Pelayanan, (3) Implementasi budaya sifat, (4) kualitas
kerja, (5) Keandalan, (6) Pemecahan masalah, (7) Inisiatif, (8)
Kerjasama, (9) Komunikasi, dan (10) Kedisiplinan.
Sepuluh faktor di atas diharapkan berkorelasi di antara
dimensi penilaian prestasi kerja yang telah melalui proses
pengamatan dan dapat mewakili sejumlah faktor lain yang belum
tercantum dalam penelitian ini. Selanjutnya, sejumlah faktor tersebut
dianalisis dengan menggunakan metode penilaian perilaku karyawan
atau dengan istilah Behavioral Anchored Rating Scale (BARS),
dengan tujuan membuat standarisasi prestasi kerja dan ukuran
penilaian perilaku. Dari konsep penelitian di atas, maka faktor
penilaian yang dapat diharapkan oleh perusahaan merupakan suatu
dimensi penilaian prestasi kerja yang relevan berdasarkan dari
jawaban kuesioner karyawan yang digambarkan pada kerangka di
bawah ini :
Gambar 1
Aspek dan Indikator Penelitian
1.7 Hipotesis
5
1. Identifikasi (Identification)- Ras - Umur - Jenis Kelamin
2. Pengukuran (Measurement)- Sempurna - Baik - Cukup - Kurang
3. Manajemen (Management)- Sifat dan Kualitas Kerja - Keandalan - Pemecehan Masalah- Inisiatif - Kerjasama - Komunikasi
PENILAIAN PRESTASI KERJA
PROMOSI JABATAN
Berdasarkan masalah diatas penulis mengemukan hipotesis sebagai
berikut:
Ho = Terdapat hubungan yang signifikan antara Penilaian Prestasi Kerja
dengan Promosi Jabatan
H1 = Tidak terdapat hubungan signifikan antara Penilaian Prestasi Kerja
dengan Promosi Jabatan.
1.8 Sistematika Penulisan
Untuk mempermudah dalam penyusunan skripsi secara menyeluruh
dan agar mudah dipahami tentang isi di skripsi ini, akan disusun suatu
sistematika penulisan yang terbagi atas 5 (lima) bab:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari yang masing-masing, latar belakang penelitian,
pembatasan dan rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat
penelitian, sistematika penelitian
BAB II LANDASAN TEORITIS
Terdiri dari Sub bab yang pertama adalah tinjauan pustaka yang
berisi teoritis yang relevan dengan obyek yang diteliti. Tinjauan
pustaka yang digunakan penulis, dibagi menjadi empat bagian
yaitu pengertian manajemen sumber daya manusia, pengertian
penilaian prestasi kerja karyawan, pengertian promosi, hubungan
antara penilaian prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan
karyawan. Sub bab kedua berisi kerangka berpikir penulis dalam
penelitian ini. Sub bab ketiga akan menjelaskan model penelitian
yang akan dilakukan oleh penulis. Sub bab keempat akan
menjelaskan hipotesia penelitian yang digunakan oleh penulis.
BAB III METODE PENELITIAN
Dalam bab ketiga ini akan dibahas tentang metode penelitian yang
digunakan penulis. Bab ketiga ini terbagi menjadi empat sub bab.
Sub bab pertama akan membahas tentang waktu dan tempat
penelitian. Sub bab kedua akan membahas definisi operasional
variabel. Sub bab ketiga akan menguraikan tentang metode
6
pengumpulan data, sedangkan sub bab keempat akan membahas
tentang pengolahan dan analisis data yang akan dilakukan penulis
dalam skripsi ini.
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab keempat ini terdiri dari tiga pokok bahasan utama. Sub bab
pertama akan membahas secara ringkas gambaran umum objek
penelitian, yang terdiri tujuh bagian yaitu sejarah singkat
perusahaan, bidang usaha, struktur organisasi, pelaksanaan
penilaian prestasi kerja karyawan (PPKK), proses kegiatan PPKK,
pelaksanaan promosi jabatan, jenjang promosi jabatan. Sub bab
kedua akan memuat analisa data dan sub bab ketiga akan memuat
tentang hasil dan pembahasan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Penulis membagi bab lima yang merupakan penutup menjadi dua
sub bab yakni kesimpulan dan saran-saran.
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Dalam sebuah organisasi atau perusahaan para karyawan,
buruh, mandor, manajer dan sebagainya juga dilakukan penilaian.
Namun dalam hal ini penilaiannya adalah sejauh-mana seseorang
karyawan, pekerja, buruh, manajer tersebut telah melaksanakan
pekerjaannya. Apakah karyawan tersebut sudah bekerja sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh organisasi atau perusahaan atau belum?
Untuk itulah, penilaian prestasi kerja menjadi sangat penting
untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan tersebut telah
melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Penilaian prestasi kerja
bersifat umpan balik (feedback) bagi karyawan itu sendiri. Misalnya
ada karyawan yang kurang berprestasi, maka pihak atasan harus
mencari solusi bagaimana cara memperbaiki karyawan tersebut agar
dapat berprestasi.
Menurut T. Hani Handoko “Penilaian prestasi kerja
(performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-
organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”.4
Menurut John Soeprihanto Penilaian Prestasi Kerja adalah
“Suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah
seseorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing
secara keseluruhan”.5
Berdasarkan tiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa
penilaian prestasi kerja ini adalah pelaksanaan tugas yang dapat
dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi untuk mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan dan mengetahui apakah seseorang
karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara 4 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta, Liberty, 2001, 135.5 John Soeprihanto, Penilaian Prestasi Kerja dan Pengembangan Karyawan,
Yogyakarta, BPFE, 1996, hal, 7.
8
keseluruhan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Nasution ada beberapa tujuan dari penilaian
prestasi yaitu sebagai berikut:.
2.1.2.1 Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemberi
motivasi.
2.1.2.2 Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung
jawab.
2.1.2.3 Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan
2.1.2.4 Meningkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu
maksud dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.
2.1.2.5 Meningkatkan pengertian antara atasan dan bawahan.
2.1.2.6 Dimaksudkan untuk menaikkan gaji dan memberi promosi.
2.1.2.7 Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
karyawan.
2.1.2.8 Mengevaluasi efektivitas dari keputusan seleksi dan
penempatan karyawan.
2.1.2.9 Perencanaan sumber daya manusia.
2.1.2.10 Menghindari pilih kasih manajer terhadap karyawan.
2.1.2.11 Karyawan mengetahui usaha yang dilakukan perusahaan
untuk dirinya.
2.1.2.12 Mengukur sejauh mana peningkatan yang dicapai oleh setiap
karyawan dari waktu ke waktu dengan cara membandingkan
penilaian prestasi sebelumnya dengan sekarang.
2.1.2.13 Mengukur keberhasilan kepemimpinan seseorang.6
Sedangkan menurut T. Hani Handoko, manfaat penilaian
prestasi kerja karyawan yaitu sebagai berikut:
2.1.2.1 Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-
6 M. Nasution, Manajemen Personalia (Aplikasi dalam Perusahaan), Djambatan, Jakarta, 1996, hal. 92.
9
kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
2.1.2.2 Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan
bentuk kompensasi lainnya.
2.1.2.3 Keputusan-keputusan Penempatan.
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
2.1.2.4 Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan
latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
2.1.2.5 Perencanaan dan Pengembangan Karier.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusa-keputusan karier,
yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
2.1.2.6 Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing.
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
2.1.2.7 Ketidak-akuratan Informasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana
sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem
informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada
informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-
keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
2.1.3 Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Menurut T. Hani Handoko, Penilaian hendaknya memberikan
suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk
mencapai tujuan ini, sistem-sistem penilaian harus mempunyai
10
hubungan dengan pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai
standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat
diandalkan. Agar efektif, standar hendaknya berhubungan dengan
hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.7
2.1.4 Hambatan Penilaian Pekerjaan`
2.1.4.1 Kesalahan Penilai
Para ahli mengemukakan beberapa kecenderungan kesalahan
penilaian yang harus diperhatikan, yaitu:
- Hallo effect,
Yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat pribadi/
subyektif penilai mempengaruhi penilaian unjuk kerja.
Pendapat tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri-ciri
pegawai (biasanya tunggal) yang telah mengesankan
seseorang sangat disukai atau tidak oleh penilai, misalnya
seorang pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian
seseorang.
2.1.4.2 Ketidaksiapan Penilai
Penilai mungkin tidak disiapkan untuk melakukan
penilaian, ini dapat mengakibatkan:
- Penilai kurang percaya diri.
- Keterbatasan pengetahuan mengenai pekerjaan, dan
- Kurangnya waktu untuk melakukan penilaian.
2.1.4.3 Ketidakefektifan Praktek dan Kebijakan Organisasi
Dalam hal ini adalah:
- Tidak adanya reward penilai.
- Norms supporting leniency
Meliputi kebiasaan yang terjadi, bahwa penilai yang jelek
terhadap bawahan. Sehingga kecenderungan atasan
melakukan penilaian yang baik pada bawahan.
2.1.4.4 Lack of appropriate accountability
7 Ibid. hal. 138.
11
Kurangnya rasa tanggung jawab dari atasan terhadap
organisasi mengakibatkan munculnya ketidakpedulian akan
unjuk kerja pegawai, yang akan mengakibatkan penilaian
tidak dilakukan dengan baik.
2.1.4.5 Formulir Penilaian yang Tidak Baik
Metode-metode penilaian biasanya menggunakan formulir
penilaian dan sering kali formulir penilaian tersebut:
- Tidak jelas,
- Tidak mencangkup aspek utama dari unjuk kerja, dan
- Kompleks atau rumit.
2.1.4.6 Beberapa Cara Mengatasi Hambatan
- Memberikan latihan kepada penilai.
- Melibatkan penilai dalam penentuan formulir penilaian.
- Menekankan pada manajer akan pentingnya penilaian
unjuk kerja.
- Memberikan penghargaan kepada manajer penilai.
- Memilih penilai yang tepat.8
2.1.5 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja
Menurut John Soeprihanto, M.I.M., Secara garis besarnya
prosedur penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan sebagai berikut:
2.1.5.1 Bagian Personalia mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan kepada setiap pejabat yang memiliki bawahan
dalam lingkungan pengawasan atau bimbingannya, disertai
pedoman dalam memberikan nilainya.
2.1.5.2 Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja
para karyawan. Penilaian ini dilaksanakan secara periodik,
misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.
2.1.5.3 Setelah menilai dan mengisi daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan, maka daftar tersebut diberikan kepada karyawan
yang dinilai untuk dipelajari dan ditanda tangani sebagai
8 Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Gramedia Widiasarana, Jakarta, 2002, hal. 201.
12
tanda menyetujui penilaian tersebut.
2.1.5.4 Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian
atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan disertai
dengan alasan yang logis. Keberatan tersebut diajukan
kepada atasan pejabat penilai melalui hirarki jabatan dalam
jangka waktu tertentu (misalnya, 14 hari/2 minggu). Sejak
tanggal diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan
tersebut.
2.1.5.5 Pada tahap yang sama karyawan yang dinilai wajib
mengembalikan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan
kepada pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas
waktu tertentu (misalnya, 14 hari/2 minggu) sejak tanggal
diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
2.1.6 Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Adapun sistem penilaian prestasi kerja adalah menurut
Wayne F. Cascio Elias M Awad dalam buku Penilaian Kinerja dan
Pengembangan Karyawan adalah sebagai berikut:
2.1.6.1 Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan
untuk mengukur hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang ada
hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil
pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.
2.1.6.2 Acceptability berarti dari sistem penilaian tersebut dapat
diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari
pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.
2.1.6.3 Reliability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat
dipercaya (konsisten dan stabil), reliabilitas sistem penilaian
dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: waktu dan
frekuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem
penilaian, disebut memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi
apabila dua penilai atau lebih terhadap karyawan yang sama
memperoleh hasil nilai yang tingkatnya relatif sama.
2.1.6.4 Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut cukup “peka”
13
dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang
berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek telah dilakukan
oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan
sampai terjadi suatu sistem tidak memiliki kemampuan
membedakan karyawan yang berhasil dari karyawan yang
tidak berhasil. Apabila itu terjadi maka dalam suatu
organisasi semua karyawan akan mencapai tingkatan yang
sama dan semua tujuan penilaian prestasi kerja tidak akan
tercapai.
2.1.6.5 Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung
secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan
melalui peningkatan produktivitas para karyawan.9
2.1.7 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Ada beberapa macam metode penilaian prestasi kerja yang
dapat digunakan oleh perusahaan. Menurut T. Hani Handoko
(2001:142) metode penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan
atas:10
2.1.7.1 Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
- Rating Scale
Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai
terhadap prestasi kerja karyawan. Evaluasi hanya
didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingakn
hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria)
yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
- Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi
beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau
kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik-karakteristik karyawan. Seperti metode rating
scale, penilai biasanya adalah atasan langsung. Tetapi tanpa
9 Ibid. hal. 910 T. Hani Handoko, Op. Cit, 2001, hal. 142.
14
diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa
memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada
checklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian
dapat dikuantifikasikan sehingga skor total dapat
ditentukan.
- Metode Peristiwa Kritis.
Metode peristiwa kritis (critical incident method)
merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada
catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku
karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya
dengan pelaksanaan kerja.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan
umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan
kesan terakhir. Kelemahan-kelemahan metode ini adalah
bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa
kritis atau cenderung mengada-ada, dan bersifat subyektip.
2.1.7.2 Metode-metode Evaluasi Kelompok
Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-
kelompok karyawan yaitu:
- Metode Ranking
Metode ranking berarti penilai membandingakna karyawan
yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk
menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian
menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang
terbaik sampai terjelek.
- Grading atau Forced Distributions
Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau
“menyortir” para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi
yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus
diletakkan pada setiap kategori.
- Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilai
15
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara
para karyawan dalam kelompok.
2.1.7.3 Metode-metode Penialaian Berorientasi Masa Depan
- Penilaian diri (Self-Appraisals)
Teknik evaluasi ini berguana bila tujuan evaluasi adalah
untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan
menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya baikan diri juga cenderung dilaksanakan.
- Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan
langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian
psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog,
terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di
waktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual,
emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik
hubungan pekerjakan lainnya sebagai hasil penilaian
diharapakan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi
kerja diwaktu yang akan datang. Evaluasi tersebut
terutama digunakan untuk keputusan-keputusan
penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian
sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog.
- Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan
penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan
datang. Kemudian, dengan menggunakan sasaran-sasaran
tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama
pula.
2.1.8 Unsur-Unsur Penilaian Prestasi Kerja
Adapun unsur-unsur penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:11
11 Musanef, Manajemen Kepegawaian di Indonesia, PT. Gunung Agung, Jakarta
16
2.1.8.1 Kesetiaan pada dasarnya:
- Tidak pernah menyangsikan Pancasila.
- Menjunjung tinggi kehormatan Negara/Pemerintah.
- Memperdalam pengetahuan bidang Pancasila/UUD
1945/GBHN
- Tidak pernah simpatisan/anggota perkumpulan yang
menentang Pancasila/UUD 1945.
- Tidak pernah mengeluarkan ucapan/tulisan tindakan
yang bertujuan merubah Pancasila dan UUD 1945.
2.1.8.2 Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang
pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang
dibebankan kepadanya. Pada umumnya, prestasi kerja
seorang Pegawai Negeri Sipil antara lain dipengaruhi oleh
kecakapan, keterampilan pengalaman, dan kesungguhan
Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan.
Prestasi kerja tersebut pada dasarnya merupakan:
- Kecakapan di bidang tugas
- Keterampilan melaksanakan tugas
- Pengalaman di bidang tugas.
- Bersungguh-sungguh melaksanakan tugas.
- Kesegaran-kesehatan jasmani dan rohani
- Melaksanakan tugas secara berdaya guna dan berhasil
guna.
- Hasil kerja melebihi yang ditentukan.
2.1.8.3 Tanggung jawab adalah kesangguapan seorang Pegawai
Negeri Sipil untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan
kepadanya dapat dilakukan:
- Dengan sebaik-baiknya.
- Tepat pada waktunya.
- Berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya
atau tindakan yang dilakukannya.
1984, hal. 207.
17
2.1.8.4 Tanggung jawab tersebut pada dasarnya mencangkup bahwa
kemampuan seseorang Pegawai Negeri Sipil yang:
- Dapat menyelesaikan tugas tepat pada waktunya.
- Berada ditempat dalam segal keadaan
- Mengutamakan kepentingan dinas
- Tidak melemparkan kesalahan pada orang lain.
- Berani memikul resiko.
- Dapat menyimpan dan memlihara milik Negara.
2.1.8.5 Ketaatan adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil
untuk mentaati segala Peraturan Perundang-undangan dan
peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati Perintah
kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta
kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang
ditentukan.
Ketaatan tersebut pada dasarnya merupakan ketaatan untuk:
- Mentaati peraturan perundang-undangan dan atau.
- Mentaati perintah kedinasan.
- Memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya terhadap
masyarakat sesuai dengan bidang tugasnya.
- Bersikap sopan santun.
2.2 Definisi Promosi Jabatan
2.2.1 Pengertian Promosi
Bagi banyak orang, peluang untuk menghadapi pekerjaan
lebih memberikan tantangan, atau untuk lebih mengambil putusan
sendiri dari pada melaksanakan putusan orang lain, sangatlah
menarik. Sesungguhnya keinginan untuk mandiri paling tidak dalam
skala minimum atas kemampuan perusahaan, merupakan realisasi
kematangan emosional. Jadi, kesempatan untuk promosi sering
berperan sebagai faktor pendorong yang sangat penting.
Menurut Sondang P. Siagian promosi ialah apabila seorang
pegawai dipindahakan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
18
tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan
lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula.12
Promosi jabatan menurut Moekijat adalah kemajuan seorang
pegawai pada suatu tugas yang lebih baik, baik dipandang dari sudut
tanggung jawab yang lebih berat, martabat atau status yang lebih
tinggi, kecakapan yang lebih baik, dan terutama tambahan
pembayaran upah atau gaji. Kenaikan jabatan dapat didasarkan pada
lamanya masa kerja (seniority).13
Promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang
paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama.
Praktek demikian sangat umum digunakan dalam pemerintahan/
perusahaan dengan tiga pertimbangan, yaitu:
2.2.1.1 Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit
dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi,
2.2.1.2 Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan
membandingkan masa kerja orang-orang tertentu yang
dipertimbangkan untuk dipromosikan.
2.2.1.3 Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya
karena pegawai yang paling lama berkarya akhirnya akan
mendapat promosi.
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan
bahwa pegawai yang paling senior belumlah tentu merupakan
pegawai yang paling produktif. Juga belum tentu paling mampu
bekerja. Kelemahan tersebut memang dapat diatasi dengan adanya
program pendidikan dan pelatihan, baik yang diperuntukkan bagi
sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu
maupun yang secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior
tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan.
Pedoman promosi yang baik menurut Moekijat adalah
sebagai berikut:
12 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Akasara, Jakarta 2003, hal. 169.
13 Moekijat, Manajemen Kepegawaian, Mandar Maju, Bandung, 1989, hal. 101
19
2.2.1.1 Buatlah lapang seleksi yang seluas-luasnya untuk menjamin
adanya persediaan calon-calon yang cukup banyak.
2.2.1.2 Jangan mengangkat seorang pegawai dari luar kesatuan
organisasi yang belum/tidak jelas lebih baik dari setiap calon
di dalam kesatuan organisasi itu. 14
Alasan untuk mengadakan promosi adalah:
2.2.1.1 Ada lowongan jabatan
Lowongan jabatan dapat terjadi karena ada pegawai yang
berhenti, pindah pekerjaan, pensiun, atau meninggal dunia.
Dengan demikian untuk pengisian lowongan jabatan yang
kosong tersebut, perusahaan haruslah mempertimbangkan
dengan benar siapa karyawan yang akan diberi kesempatan
untuk menduduki jabatan tersebut.
2.2.1.2 Penilaian kembali jabatan lama
Suatu kenaikan jabatan dapat diakibatkan oleh pertumbuhan
tugas dan tanggung jawab jabatan, sehingga jabatan tersebut
perlu dinilai dan diadakan penggolongan kembali. Perubahan
dalam tugas dan tanggung jawab dapat terjadi karena
pegawai menunjukkan kemampuan yang luar biasa atau
karena pegawai diberi tambahan fungsi baru.
2.2.2 Tujuan Promosi Jabatan
Tiap kegiatan promosi diharapkan berdampak positif pada
perusahaan. Tidak ada perusahaan yang mengharapkan
perusahaannya mengalami kemunduran dan kebangkrutan. Alternatif
jatuh pada pilihan bagaimana melaksanakan program promosi bagi
tenaga kerjanya sehingga berdampak positif pada perusahaan.
Tujuan melalui kegiatan promosi ini menurut Siswanto antara lain:
2.2.2.1 Meningkatnya moral kerja
Meskipun yang berpengaruh terhadap meningkatnya
semangat dan kegairahan kerja tidak hanya promosi, masih
14 Ibid, hal. 104.
20
banyak faktor lain yang mempengaruhi semangat dan gairah
kerja, tetapi promosi merupakan salah satu faktor dominan
yang dapat dilakukan demi terwujudnya tujuan tersebut.
2.2.2.2 Meningkatnya disiplin kerja
Disiplin kerja merupakan kondisi ketaatan dan keteraturan
terhadap kebijakan dan pedoman normatif yang telah
digariskan manajemen yang memiliki wewenang. Salah satu
kegiatan promosi diperuntukkan guna menjamin kondisi
tersebut. Dengan disiplin yang tinggi, tenaga kerja mampu
memberikan keluaran produktivitas kerja yang tinggi pula.
2.2.2.3 Terwujudnya iklim organisasi yang menggairahkan
Terciptanya iklim organisasi yang menggairahkan pada diri
tenaga kerja dalam prusahaan, merupakan salah satu harapan
dari setiap individu yang terlibat di dalamnya. Oleh karena
itu, untuk merealisasikan haraapn tersebut, alternatif yang
dipilih adalah melakukan promosi bagi para tenaga kerja
yang telah memenuhi kriteria yang telah ditetapkan, serta
pedoman-pedoman yang berlaku sehingga harmonisasi antar
tenaga kerja dapat terwujud.
2.2.2.4 Meningkatnya produktivitas kerja
Dengan menduduki jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi
daripada jabatan/pekerjaan sebelumnya, diharapkan tenaga
kerja mampu meningkatkan produktivitas mereka. Dengan
moral kerja, disiplin kerja yang tinggi, dan ditunjang dengan
iklim organisasi yang menggairahkan diharapkan dapat
meningkatkan produktivitas kerja.
Salah satu cara untuk menunjang hal tersebut adalah
diadakannya promosi bagi tenaga kerja yang telah memiliki
kualifikasi sesuai dengan yang telah ditetapkan.
Selain itu tujuan promosi menurut Hasibuan (2003:113)
yaitu;15
15 Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Bandung, 2003, hal. 113.
21
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang
semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status
sosial yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja,
berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitas kerjanya.
4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya
promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang
tepat serta penilaian yang jujur.
5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai
(multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan
berantai.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi
keuntungan optimal perusahaan.
7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman
kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi
karyawan lainnya.
8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti.
Agar jabatan itu tidak kosong maka dipromosikan karyawan
lainnya.
9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat,
semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja
semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga
meningkat.
10. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya
kesempatan promosi merupakan daya pendorong bagi pelamar-
pelamar untuk memasukkan lamarannya.
2.2.3 Prosedur Pelaksanaan Promosi
Peran promosi sebagai suatu motivasi penting sekali dan
berperan vital untuk memprediksi mutu penyeliaan suatu perusahaan.
Meskipun banyak yang dapat dilakukan untuk membina bakat yang
22
ada, usaha untuk mewujudkannya memang agak mubazir. Oleh
karena itu, harus dianalisis berbagai cara bagaimana promosi tenaga
kerja dapat dilaksanakan dalam prusahaan. Prosedur pelaksanaan
promosi yang biasa dianut perusahaan, antara lain promosi dari dalam
perusahaan, promosi melalui prosedur pencalonan, dan promosi
melalui prosedur seleksi.
2.2.3.1 Promosi dari Dalam Perusahaan
Prosedur promosi dari dalam perusahaan ini hampir
merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan
menduduki jabatan manajer pada suatu hierarki perushaan di
antara jajaran tenaga kerja yang ada merupakan kebiasaan
umum yang tampak hampir membudaya. Setiap perusahaan
seolah-olah mengikuti konsep tersebut, dan kebanyakan
mereka berusaha menggunakannya dengan kesungguhan.
Kebaikan mempraktekkan promosi dari dalam perusahaan,
antara lain:
- Moral kerja para tenaga kerja cenderung menurun apabila
tenaga kerja dari luar masuk ke tingkat permulaan. Oleh
karena itu, perusahaan yang menganut kebijakan promosi
dari dalam menghindari masalah ini. Dengan kemampuan
sendiri, kebijakan ini tidak selalu meningkatkan moral
kerja. Akan tetapi, bersamaan dengan kebijakan lain,
kebijakan tersebut dapat menghasilkan sikap
kesetiakawanan (solidaritas) dan rasa bersatu di antara
tenaga kerja.
- Perekrutan pada tingkat permulaan dibantu oleh
kemampuan perusahaan menunjuk orang-orang yang telah
menaiki jenjang karier sejak pertama kali masuk. Hal ini
menarik pelamar lebih banyak dan lebih berkualitas, yang
memungkinkan perusahaan mengambil tenaga kerja yang
terbaik dari tenaga kerja yang ada.
2.2.3.2 Promosi melalui Prosedur Pencalonan
23
Pencalonan oleh manajemen adalah proses penunjang guna
mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosikan.
Bagaimanapun juga proses inilah yang paling luas digunakan
dalam perusahaan untuk menyelidiki tenaga kerja yang akan
dipromosikan. Pencalonan dalam promosi diliputi oleh
mitologi. Cerita lama yang sering dibicarakan, bahwa
manajemen lini sebagai manajer, dianugerahai kemampuan
untuk menentukan potensi seorang nonmanajer bagi
manajemen. Kenyataan menunjukkan bahwa sebagian besar
manajer sama tidak tahunya tentang potensi para tenaga kerja
seperti orang lain. Artinya, mereka hanya tahu tentang apa
yang mereka sukai dan tidak mereka sukai, tidak lebih dari itu.
2.2.3.3 Promosi melalui Prosedur Seleksi
Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi tenaga
kerja adalah melalui proses seleksi. Biasanya proses seleksi
bagi perusahaan-perusahaan besar menggunakan berbagai jenis
ujian psikologis untuk tujuan ini. Para calon yang akan
dipromosikan dihimpun lalu dipilih sesuai dengan kualifikasi
yang telah ditetapkan
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT ADIS yang beralamat di Jl. Raya
Serang KM 24 Tangerang-Banten bergerak di bidang produksi sepatu di
tempat ini penulis mengumpulkan data mulai dari 1 September-31
24
Desember 2008 yang berkenaan dengan penilaian prestasi kerja dalam
kaitannya dengan promosi jabatan karyawan.
3.2 Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah keseluruhan subyek penelitian. Di dalam
penelitian ini populasinya adalah seluruh Karyawan PT. ADIS
Tangerang berjumlah 75 Orang.
3.2.2 Sampel
Sample adalah meneliti sebagian atau wakil populasi.
Adapun sampel dalam penelitian berjumlah 45 orang.
Keuntungan dari pengambilan sampel adalah :
- Karena subyek pada sample lebih sedikit dibanding dengan
populasi maka ketepatannya tentu berkurang.
- Apabila populasinya terlalu besar maka dikhawatirkan ada yang
terlewati.
- Penelitian sampel akan lebih efisien (dalam arti uang, waktu dan
tenaga).
- Adakalanya dengan penelitian populasi berarti destruktif
(merusak), sehingga dengan adanya sampel penelitian menjadi
lebih terarah.
- Karena subyeknya banyak, petugas pengumpul data menjadi
lelah, sehingga pencatatannya tidak teliti dengan adanya sampel
maka ketelitian bisa lebih ditingkatkan.
- Adakalanya memang tidak dimungkinkan melakukan penelitian
populasi. Misalnya ingin mengetahui pendapat tentang pengaruh
Penilaian Prestasi Kerja Karyawan terhadap Promosi Jabatan
karyawan, pada PT. ADIS Tangerang
Ada beberapa cara dalam pengambilan sample antara lain
adalah :
1) Teknik Random Sampling
25
Yaitu pengambilan sampling secara random atau semua
individu diberi kesempatan untuk dipilih sebagai anggota
sampel dalam penelitian.
Cara-cara yang digunakan dalam random sampling ini
adalah:
- Cara undian
Cara ini digunakan seperti lotre. Langkah langkahnya
adalah :
- Membuat daftar nama subyek.
- Memberikan kode atau angka-angka untuk tiap-tiap
subyek.
- Menyiapkan kertas untuk menulis kode-kode itu.
- Menuliskan kode masing-masing dalam satu lembaga
kecil.
- Menggulung kertas yang telah diberi kode anggota
secara baik.
- Memasukan gulungan kertas.
- Mengocok kertas secara baik.
- Mengambil gulungan kertas yang diperlukan.
2) Teknik Non Random Sampling
Yaitu tidak semua individu dalam populasi diberi
peluang atau hak yang sama untuk menjadi anggota sampel
dalam penelitian.
Dalam hal ini sampel ada beberapa diantaranya :
- Proporsional Sampel
Adalah sampel yang terdiri dari sub-sub sampel yang
berimbang mengikuti besar kecilnya sub-sub populasi, jadi
wakil subyek ditentukan oleh banyaknya subyek dalam
masing-masing wilayah.
- Stratified Sampel
26
Adalah suatu sampel yang digunakan apabila dalam
penelitian populasi terbagi-bagi atas tingkatan-tingkatan
atau strata.
- Quato Sampel
Adalah apabila penelitian ini tidak berdasar-kan pada strata
atau daerah, tetapi pada jumlah yang ditentukan.
Dalam penelitian ini penulis menggunakan sampel
terdiri dari 45 orang karyawan PT. ADIS Tangerang dengan
menggunakan teknik random sampling atau sistim acak.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Dengan berbekal pengetahuan dan wawasan serta persiapan-
persiapan yang telah dilakukan dalam penelitian ini, selanjutnya sampai
pada tahap pelaksanaan penelitian. Dalam pelaksanaan penelitian, peneliti
membagi menjadi dua bagian yaitu :
3.3.1 Penggunaan Metode Quisioner Variabel (x)
Untuk memperoleh data ini penulis memberikan quisioner
Kepada Karyawan seluruh Bagian QC pada PT ADIS Tangerang,
yang menjadi subyek penelitian yang berjumlah 45 orang dengan 30
Butir Pernyataan Terhadap Karyawan Pada PT ADIS Tangerang
Bagian QC.
Karena data-data yang diperoleh dari interview bersifat
kualitatif, maka supaya memudahkan, data tersebut dipindahkan
menjadi data kuantitatif yaitu dengan berpedoman :
- Betul (B) = 1(satu)
- Salah (S) = 0 (nol)
Kuisioner dapat di lihat pada lampiran 1.
3.3.2 Pelaksanaan Metode Quisioner Varibel (Y)
Pelaksanaan Metode angket ini penelitian dilaksanakan dari
tanggal 1 Desember 2008 sampai dengan 31 Februari 2009 dengan
pernyataan yang terlampir serta alternatif pilihan jawaban dengan
kriteria skor sebagai berikut :
a) 5 Untuk jawaban sangat setuju
27
b) 4 Untuk jawaban setuju
c) 3 Untuk Jawaban ragu-ragu
d) 2 Untuk jawaban tidak setuju
e) 1 Untuk jawaban sangat tidak setuju
Hasil lengkap dari metode ini dapat dilihat pada lampiran.
3.4 Teknik analisis data
Apabila data-data yang diperlukan dalam penelitian telah dapat
dikumpulkan maka langkah selanjutnya adalah, data-data itu dianalisa untuk
mendapatkan kesimpulan. Dalam penelitian ini penulis menggunakan
metode analisa data statistik. Statistik merupakan cara ilmiah yang dapat
digunakan untuk menganalisa data penelitian yang berujud angka-angka.
Statistik menurut Sutrisno Hadi sebagai berikut: Statistik adalah
cara-cara ilmiah yang dipersiapkan untuk menyimpulkan, menyusun,
menyajikan dan menganalisa data penyelidikan yang berujud angka-angka
statistik diharuskan dapat dipertanggung-jawabkan untuk menarik
kesimpulan yang benar untuk mengambil keputusan-keputusan yang benar.
Dari pendapat di atas maka dalam metode analisa data dapat
mengambil kesimpulan yang dapat dipertanggungjawabkan kebenarannya.
Menurut fungsinya statistik dibagi dua yaitu :
3.4.1 Statistik Diskriptif
Yaitu statistik yang digunakan dalam penelitian untuk menjelaskan
sekumpulan data yang diselidiki.
3.4.2 Statistik Inferensial
Yaitu statistik yang digunakan untuk meramalkan kesimpulan suatu
populasi.
Menurut sifat-sifatnya statistik ada beberapa yaitu :
a. Obyektif, dimana didalam penelitian menunjukkan apa adanya
tanpa dibumbui atan manipulasi data.
b. Universal dalam arti bahwa dapat digunakan dalam setiap
penelitian.
c. Statistik bekerja dengan angka.
28
Selain itu ada beberapa kelemahan dan kebaikan dari
metode analisa statistik, antara lain adalah :
Dalam penelitian ini penulis menggunakan analisa data
statistik dengan menggunakan rumus yang terdiri dari :
Analisis koefisien regresi dengan menggunakan rumus
Y = a + bx
Kemudian dilanjutkan dengan analisis koefisien korelasi dengan
rumus :
r = Koefisien Korelasi
N = Jumlah subyek penelitian
X = Jumlah skor berdasarkan interview (wawancara)
Y = Jumlah skor berdasarkan angket (kuisioner)
Setelah diperoleh nilai r selanjutnya dilakukan analisis uji T
untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara kedua variabel.
DAFTAR PUSTAKA
Prof. Dr. H Rusidi, Ir., MS (2004), Metodologi Penelitian Jilid I dan II Institut Manajemen Koperasi Indonesia (IKOPIN)
29
Martadi, dalam Jurnal Deskomvis 2001
Frank Jefkins, 1997. Periklanan, Erlangga, Jakarta
Ratna Noviani, 2002. Jalan Tengah Memahami Iklan, Pustaka Pelajar dan CCSS, Yogyakarta.
Rendra Widyatama, 2005. Pengantar Periklanan, Buana Pustaka Indonesia, Jakarta.
TUGAS METODOLOGI PENELITIAN
30
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN
KARYAWAN PADA PT ADIS
Disusun Oleh :
RUHMINI
2010050240-
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
UNIVERSITAS PAMULANG
2012
31
