Haute Ecole Lucia de Brouckère
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Kuyukazan, Mikail
Comment bien gérer une crise sur les
réseaux sociaux ?
Travail de Fin d’Etudes réalisé en vue de l’obtention du diplôme de
Bachelier en Marketing
Sous la direction de : M. Régis Vansnick
Partie 1 : Introduction générale
Dès sa création, toute entreprise est potentiellement exposée au phénomène de crise. De nos
jours, les crises semblent s’accélérer et s’intensifier. Quel que soit le secteur d’activité, les
organisations constatent une accélération constante des phénomènes de crise. Depuis le
naufrage du Titanic en 1912 jusqu’aux accidents comme la catastrophe de Fukushima ou le
crash du vol MH17, aux catastrophes environnementales (BP), aux crises alimentaires
(Quick, Findus…), à la fraude financière (Enron), aux crises étatiques (canicule, la dette
publique grecque…), la crise peut apparaître de manière improviste et aucune organisation ne
semble être à l’abri de celle-ci.
La crise est un danger potentiel pour l’organisation et peut conduire à la disparition de celle-
ci. Elle est très souvent causée par un ou des dysfonctionnements au sein de la structure de
gestion de l’entreprise. Cependant, une crise peut représenter une opportunité pour toute
entreprise adoptant une gestion de crise adéquate. Elle peut entraîner une modification d’un
processus de fonctionnement d’une organisation qui semblait inefficace jusque-là.
Depuis l’apparition du web 2.0, Internet joue également un rôle essentiel dans la gestion de
crise, puisqu’il est considéré comme un générateur de crises. De plus, les crises semblent
s’amplifier à l’aide d’Internet.
Il serait cependant dommage de considérer Internet comme étant uniquement un générateur et
amplificateur de crise. Lorsqu’il est bien utilisé, celui-ci s’avère comme un outil de gestion de
crise efficace. Néanmoins, utiliser Internet comme outil de gestion de crise est une tâche
difficile. Cela demande transparence, activité et dialogue.
La communication est au centre du dispositif de gestion de crise. La bonne maîtrise de celle-ci
permet à l’organisation de surmonter la crise. De nos jours, Internet est un lieu de
communication important où les internautes échangent des quantités de données innombrables
A l’aide du web 2.0, un dialogue peut désormais s’introduire entre le consommateur et
l’entreprise.
Ce travail de fin d’étude proposera un modèle de gestion de crise type pour toute entreprise.
L’intérêt d’avoir un tel modèle permettra de mieux anticiper, mais également de mieux se
préparer à la gestion d’une crise. Cette bonne gestion de crise permettra à l’entreprise de
préserver son image et sa finance.
Cet ouvrage présentera dans un premier temps la crise dans son ensemble, la relation qui
existe entre la crise et la réputation (la manière dont la crise affecte la réputation),
l’organisation de la gestion de crise, la communication en temps de crise, et la gestion après-
crise.
Dans un second temps, il sera question d’établir un lien entre Internet et la crise, mais
également l’utilisation des réseaux-sociaux comme outil de gestion de crise.
Enfin, la deuxième partie de ce travail de fin d’études portera sur un travail scientifique
personnel. J’analyserai des cas de crises survenus récemment à des entreprises réputées. Ces
cas de crises auront comme point en commun le fait d’être né ou propagé sur Internet.
5
Partie 2 : Apport théorique
I. La crise
1. Introduction
Pour introduire ce travail de fin d’études, il m’était nécessaire d’aborder d’entrée le sujet
principal qui n’est autre que la crise elle-même. La crise n’est pas un élément nouveau. Dès la
création de l’entreprise, celle-ci est exposée à une crise potentielle. Depuis de nombreuses
années, les crises semblent se multiplier mais surtout de s’intensifier. Ces crises font l’objet
d’une médiatisation de plus en plus forte. Aucune entreprise ne semble être à l’abri d’une
crise.
La gestion de crise est un concept complexe. Afin de mieux comprendre les composantes de
celle-ci, le premier chapitre de ce travail de fin d’études s’attardera essentiellement sur
l’explication de la crise dans son ensemble.
2. Définition
Bien qu’il existe de nombreuses définitions pour décrire la crise, aucune n’est assez précise et
claire. La définition la plus générale que j’ai pu observer est celle d’Otto Lerbinger. Il a
défini la crise comme étant « un évènement imprévu mettant en péril la réputation et la
stabilité d’une entreprise1. » A mon sens, deux mots sont très importants dans cette définition.
Premièrement, « imprévu » car la crise provoque une situation assez inattendue qui est
caractérisée par un effet de surprise déstabilisateur pour l’entreprise, même si celle-ci est
préparée pour. Deuxièmement, le mot « réputation » car la notoriété et le crédit de l’entreprise
sont mis à l’épreuve par les médias auprès des consommateurs ou des clients potentiels, en
particulier lorsque l’information circule de manière virale.
1 Farnel, J. F., Le rôle de la communication dans la gestion des crises, Paris, Humanisme & Entreprise,
http://www.frankfarnel.com/wp-content/uploads/2011/08/finaldoc.pdf
6
Une autre définition qui me paraît assez intéressante est celle d’Edgard Morin, sociologue
assez réputé qui fut l’un des premiers à travailler sur la gestion de crise. Edgard Morin a
défini la crise comme : « crise signifie indécision : c’est le moment où, en même temps qu’une
perturbation, surgissent des incertitudes ». Si étymologiquement, le mot « krisis » venant du
grec ancien veut dire « décision »2, le mot crise lui signifierait de nos jours « indécision ».
Une situation critique engendre toujours un moment de panique et un sentiment d’incertitude.
Cela entraine également une rupture brusque d’un ordre considéré comme normal. Cette
définition me plaît car elle évoque un nouvel état de désordre causé par la crise, celui de
l’incertitude.
Thierry Libaert, expert en communication des organisations, définit dans son livre la crise
comme : « La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements mettant en péril la
réputation et la stabilité d’une entreprise »3. Nous retrouvons une nouvelle fois le terme
« réputation » dans cette définition. Henry Ford disait « Les deux choses les plus importantes
n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes ». Il est évident que
la réputation de l’entreprise affecte les finances de celle-ci, mais également la valeur totale de
l’entreprise4.
Thierry Libaert cite également d’autres définitions intéressantes à propos de la crise dans son
livre. Par exemple, celle d’André Comte-Sponville : « La crise est un changement rapide et
involontaire, qui peut s’avérer favorable ou défavorable, qui est toujours difficile et presque
toujours douloureux 5», ou même celle de Jean-Bernard Pinatel : « la crise est un changement,
une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée. ». J’ai constaté un
point en commun entre ces deux définitions, les termes « rapide » et « accéléré » ont la même
signification. Le changement d’état, de stable vers la crise, au sein d’une entreprise se fait à
une vitesse extrêmement rapide. Une entreprise entrant dans une crise n’aura pas beaucoup de
temps pour réagir, le public exigera toujours une réponse rapide. De plus, l’apparition du web
2.0 n’a fait qu’accélérer les choses, je détaillerai cela plus tard lors ce travail de fin d’études.
2CIRERO, Définition de la crise, Resilience-organisationnelle.be [en ligne], http://www.resilience-
organisationnelle.com/43222/17863.html, page consultée le 13 mars 2016.
3 LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 9. Print.
4 Gallot, Leonard, « La réputation et la valeur économique. » http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-
146888-la-reputation-dune-entreprise-est-plus-importante-que-sa-valeur-economique-1192505.php (page
consultée le 4 avril 2016) 5 LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 32. Print.
7
En mandarin, le terme « Wei-Ji » veut dire crise. Ce mot a une signification quelque peu
différente de la nôtre, il désigne à la fois le danger (Wei) et l’opportunité (Ji). Cela est plutôt
réaliste, car une crise bien gérée par une entreprise peut apporter des résultats positifs pour
celle-ci. « Ce qui ne me détruit pas me rend plus fort. », cette citation célèbre de Friedrich
Nietzsche induit la vision chinoise « Wei-Ji ». Lorsqu’il y a une crise, une entreprise est très
vite projetée sous les projecteurs des médias. Si la crise est bien gérée par la suite, cela peut
accroître la notoriété de l’entreprise. Thierry Libaert, dans son livre « La communication de
crise », présente un tableau de crises qui se sont traduites de manière positive pour des
entreprises.
Tableau 1 - Entreprise porte-crise
Entreprise
concernée
Année Enjeu Conséquence
immédiates
Stratégie Résultats
Johnson &
Johnson
1982 Pastille de cyanure
dans un médicament
de Tylénol
Retrait du produit Transparence
Rassurance
Offensive
Confirmation de
marque leader et
innovante
EDF 1999 Effondrement du
réseau électrique en
raison des tempêtes
Attaques sur la
faiblesse de
l’enfouissement des
lignes électriques
Communication par
la preuve, la
proximité et le relais
d’opinion
EDF devient
l’entreprise
préférée des
Français6
Je pense néanmoins que toutes ces définitions sont un peu obsolètes et qu’il faut moderniser
les visions de la crise avec les médias sociaux. En effet, il est évident que les médias sociaux
et les fameux bad-buzz jouent un rôle primordial et déclencheur dans l’apparition d’une crise
de nos jours. L’information circule à une vitesse très rapide sur les réseaux sociaux, cela
influence la crise en elle-même mais aussi la façon dont elle doit être gérée. Je proposerai
donc ma définition qui est d’après moi plus à jour : « la crise est une situation délicate à gérer
pour l’entreprise qui est caractérisée par une transition entre deux états, et qui est la
conséquence directe d’un procédé qui est à l’encontre d’une valeur ou d’un code éthique
appartenant à un groupe social, le tout étant très souvent enclenché sur un réseau social ».
Cette définition reprend d’après moi les éléments les plus globaux pour définir une crise.
6 LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris: Dunod, 2015. 56. Print.
8
3. Facteurs d’une crise
L’apparition de crise est certes caractérisée par son apparition inattendue, mais elle dépend
également de certains facteurs. Un consultant pour « Actulligence.com », Frédéric Martinet,
propose plusieurs facteurs7 :
- La visibilité de la marque : plus la marque sera visible, plus il y aura de chances qu’une
faute commise par l’entreprise soit perçue, et donc révélée aux médias et au grand public.
De plus, le contenu ajouté sur Internet reste durable, un internaute peut tout à fait
retrouver une information maladroite pour en faire un bad-buzz.
- Le secteur d’activité : le secteur d’activité d’une entreprise peut également être un
facteur de taille. Plus la marque ou l’entreprise touche à des valeurs, plus le risque
d’encourir une crise est élevé. Par exemple, une entreprise ayant pour secteur d’activité
l’industrie pétrolière ou encore l’industrie de l’armement auront plus de risque de tomber
face à une crise.
- Le niveau d’exposition dans les médias sociaux : plus une marque se démarque
socialement sur Internet, c’est-à-dire en communiquant sur les réseaux sociaux, plus les
internautes échangeront autour de cette marque. Cela augmentera donc logiquement le
risque d’exposition à la crise communicationnelle.
- Le degré d’antagonisme : état d’opposition ou de lutte avec les concurrents, opposants
voire les clients. Des conflits avec ces différents acteurs peut clairement créer une crise.
4. Typologie de crises
Afin de mieux comprendre la cause d’une crise, il est logique de d’abord classifier les
différents types de crises. Je ne m’attarderai que sur quelques classifications de crises, bien
qu’il en existe de nombreuses autres. Les classifications peuvent être de type simple ou
détaillé. Il existe des classifications présentant sept familles de crise à l’exemple de D. Vastel,
ainsi que B. Robert & D. Verpeaux. Mitroff, Pearson et Harrington distinguent eux, onze
catégories de crises.
7MARTINET, F., La crise : définition et transposition aux médias, actulligence.com [en ligne],
http://www.actulligence.com/2012/03/13/la-crise-definition-et-transposition-aux-medias/, page consultée le 31
mars 2016
9
Une classification basée sur les origines de la crise a été proposée par Marie-Hélène
Westphalen. Cette classification possède trois axes8 :
- Le caractère objectif ou subjectif de la crise ;
- La nature de la crise : technique ou politique ;
- La source de la crise : endogène ou exogène.
Le terme endogène signifie que la crise peut provenir d’une insatisfaction par rapport au
produit, ou au fonctionnement d’une entreprise. Tandis que le terme exogène signifie que la
crise peut résulter des fournisseurs, partenaires, de la concurrence ou encore du secteur
d’activité propre à l’entreprise9.
Néanmoins, la classification qui me paraît la plus intéressante est celle de Patrick Lagadec10
présentée dans le livre de Thierry Libaert. P. Lagadec a établi une classification de crises
divisée selon deux axes : le caractère interne ou externe de la crise, et sa nature (technico-
économique, organisationnelle, sociale ou humaine).
Techniques/Economiques
Défauts de produit/service
Accidents dans les installations
Panne informatique
Information erronée, cachée
Faillite
Destruction majeure de l’environnement
Défaillance du système à grande échelle
Catastrophe naturelle
OPA
Crise gouvernementale
Crise internationale
8 LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris: Dunod, 2015. 20. Print.
9DAAR, C., Typologie des Crises 2.0 : Les crises fonctionnelles, Linkedin Pulse [en ligne],
https://www.linkedin.com/pulse/typologie-des-crises-20-1%C3%A8re-partie-les-catherine-daar, page consultée
le 1 avril 2016
10 LAGADEC P., Apprendre à gérer les crises, Ed. D’Organisation, Paris, 1993, p. 34
Inte
rne
Extern
e
10
Echec pour s’adapter
Défaillance organisationnelle
Mauvaises communications
Sabotage
Altération des produits en usine
Rumeurs, diffamations
Activités illégales
Harcèlement sexuel
Maladies du travail
Projection symbolique
Sabotage
Terrorisme
Enlèvements de dirigeants
Altération du produit hors-usine
Contrefaçons
Rumeurs, diffamations
Grèves
Boycottages
Humaines/Sociales/Organisationnelles
Source : Libaert, Thierry. La communication de crise. 4ème ed.
Paris: Dunod, 2015. 21. Print.
Afin de mieux comprendre le tableau, je vais expliquer les différentes natures apparaissant
dans celui-ci :
Crises de nature technique : ces crises sont liées entre autre au produit. Je reprends
l’exemple du scandale de Findus en février 2013, lorsque de la viande de cheval avait
détectée dans certains plats préparés à base de viande de bœuf, en particulier les lasagnes.
Crises de nature économique ; regroupant les crises industrielles, ou encore les crises
financières telles que la crise de la dette publique grecque ayant débuté en 2008.
Crises de nature sociale : liées aux grèves et aux arrêts de travail. Cette catégorie est axée
sur les salariés propres à l’entreprise.
Crises de nature organisationnelle : rassemble les crises liées au fonctionnement d’une
entreprise.
Thierry Libaert a lui-même établi sa propre classification de crises que je trouve très
pertinente. Il classe les crises en quatre sphères11
:
1. La sphère économique
Elle regroupe l’ensemble des crises concernant les secteurs suivants :
Secteur industriel : concerne les problèmes liés au secteur industriel de
l’entreprise.
Secteur structure : exemple : OPA hostile de Mittal sur Arcelor.
11
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris: Dunod, 2015. 24. Print.
11
Secteur financier : exemple : le « krach » boursier en octobre 1987.
Secteur social : exemple : grève chez Lufthansa en novembre 2015.
2. La sphère technique
La crise liée à l’entreprise : exemple : La marée noire causée par BP en 2010.
La crise liée au produit : exemple : morceau de plastique retrouvé dans une barre
chocolatée Mars en février 2013.
3. La sphère politique
Crise règlementaire : une activité tombée, causée par une nouvelle réglementation
contraignante. Exemple : en France, la loi Evin du 29 mai 199212
, interdisant la
publicité aux cigarettiers.
Crise judiciaire : activité impactée par une décision judiciaire. Exemple : Juin
1993, ayant nommé son parfum « Champagne », Yves Saint-Laurent se fait
attaquer en justice par la CIVC pour la marque « Champagne »13
. Le tribunal
d’instance interdira par la suite l’usage du terme « Champagne », ce qui poussera
Yves Saint-Laurent à se repositionner sur le thème en changeant le nom du produit
en « Yvresse ».
4. La sphère corporate
Cette classification concerne l’image de la marque et la réputation de l’entreprise.
La crise corporate est très souvent causée par une rumeur non contrôlée et
totalement imaginaire. C’est ce qu’on appelle aussi « Bad Buzz ». Ces rumeurs
sont très souvent lancées sur les réseaux sociaux qui ont un effet amplificateur.
Ces accusations contre l’entreprise exigent une réactivité forte de la part de celle-ci
afin d’éviter qu’un simple Bad Buzz ne se transforme en une véritable crise et
n’écorche la réputation de l’entreprise.
Toutes ces typologies restent néanmoins très générales. Le thème de ce travail de fin d’études
étant les crises sur les réseaux sociaux, il m’était indispensable de chercher une nouvelle
12
ANPAA, Que dit la loi ?, Anpaa.asso.fr [En ligne], http://www.anpaa.asso.fr/sinformer/que-dit-la-loi , page
consultée le 2 avril 2016 13
V.L & C.B, Yves Saint Laurent condamné en appel pour son parfum Champagne, Lesechos.fr [En ligne],
http://www.lesechos.fr/16/12/1993/LesEchos/16540-046-ECH_yves-saint-laurent-condamne-en-appel-pour-son-
parfum-champagne.htm, page consultée le 3 avril 2016
12
typologie plus adaptée aux crises sur Internet. Cedric Deniaud a établi une typologie14
propre
aux crises sur Internet. Celle-ci est classée selon quatre types :
La gestion de crise : reprend toutes les crises citées précédemment, mais se basant sur
Internet. C’est une crise qui remet en cause la confiance accordée par les clients à
l’entreprise, et cela de manière critique. Exemple : Diffusion sur Internet d’une vidéo
où l’on voit deux employés de Domino’s Pizza préparer un sandwich de manière
scandaleuse15
.
Actualités subies : crise impactant une partie de l’activité de l’entreprise. Cette crise
est liée à un changement au niveau du secteur (prix, concurrent, météo etc.).
Bad Buzz : c’est un phénomène de bouche à oreille ne se déroulant que sur Internet. Il
s’agit de la diffusion d’une image négative à propos d’une entreprise ou d’une marque
par des internautes, et cela dans un but bien précis, comme la déstabilisation de
l’entreprise par exemple. Exemple : Kryptonite est une marque de cadenas pour vélos.
Un internaute a un jour diffusé sur Internet une vidéo sur laquelle il montrait
comment déverrouiller un cadenas Kryptonite à l’aide d’un bic. Ce Bad Buzz a été
rude pour l’entreprise qui s’est vu obligée de rembourser plus de 10 millions de
dollars de cadenas16
.
Fail : une erreur de la part de l’entreprise.
Exemple : la photo d’un homme nu derrière des enfants, sur le site de la route en
janvier 2012. Quelques jours plus tard, le concurrent 3 Suisses reprend l’image de
l’homme nu, mais en insérant un maillot 3 Suisses sur l’homme cette fois-ci17
.
Réponse assez stratégique de la part d’un concurrent pour créer un Bad Buzz.
Je pense qu’il n’y a pas de bonne ou mauvaise classification de crises. Une chose est
cependant certaine, c’est que toutes les crises sont susceptibles d’être amplifiées par Internet.
14
DENIAUD, C., Gestion de crise et médias sociaux, cedricdeniaud.com [En ligne],
http://www.cedricdeniaud.com/gestion-de-crise-et-medias-sociaux/, page consultée le 3 avril 2016 15
KOREUS, Des employés dégoutants de Domino’s Pizza [Vidéo en ligne],
<http://www.koreus.com/video/dominos-pizza-employe-degoutant.html>, page consultée le 5 avril 2016 16
Raphael, Etude de cas d’un Bad Buzz : Kryptonite, Sampleo blog [En ligne],
http://www.blog.sampleo.com/2011/02/01/etude-de-cas-dun-bad-buzz-kryptonite/, page consultée le 7 avril 2016 17
Antoine, Bad buzz et retournement de situation : les meilleurs exemples de gestion de crise sur les réseaux
sociaux, Odw.fr [En ligne], http://www.odw.fr/blog/reseaux_sociaux/bad-buzz-et-retournement-de-situation-les-
melleurs-exemples-de-gestion-de-crise-sur-les-reseaux-sociaux/ page consultée le 7 avril 2016
13
C’est un effet aggravateur si l’entreprise n’applique pas une bonne gestion sur la partie
« online » de la crise.
5. Caractéristiques d’une crise
Ayant établi une typologie de crise, je vais à présent détailler les caractéristiques d’une crise.
Une crise possède de nombreuses caractéristiques. Dans son livre, « La communication de
crise », Thierry Libaert regroupe cinq caractéristiques propres à une crise :
A. L’intrusion de nouveaux acteurs
Lorsqu’il y a crise, de nouveaux interlocuteurs apparaissent afin de s’exprimer sur le sujet et
demander des explications. Ceux-ci peuvent être des pouvoirs publics, des représentants du
monde associatif, des représentants de consommateurs, des médias. Tous s’expriment dans le
but de défendre une vision bien personnelle. Il suffit qu’ils interagissent avec les médias pour
qu’un accident se transforme en crise18
.
B. La saturation des capacités de communication
Suite à la crise, une demande d’informations sature rapidement l’ensemble des canaux de
communication. J’ai classé les canaux de communication d’une entreprise de la manière
suivante :
Saturation des canaux de communication internes : la globalité des salariés demandant
des explications à l’entreprise.
Saturation des canaux de communication externes : les partenaires propres à
l’entreprise, et les médias désirant plus d’informations à propos de l’incident.
L’entreprise devra faire face à toutes les demandes d’informations, et tout cela en une période
de temps assez limitée. Exemple : En janvier 1998, une « crise » de verglas a entraîné la
rupture du réseau électrique du Québec au Canada. Suite à cela, 3900 journalistes ont
demandé une interview avec Hydro Québec, 3500 articles ont également été rédigés (contre
une vingtaine en temps normal).
C. L’importance des enjeux
La crise déclenche une situation de tension critique au sein de l’entreprise. Elle peut :
18
Blondel, Frédérique. Management. 2ème ed. Paris : Nathan, 2011. 436. Livre numérique.
14
Influencer le chiffre d’affaires d’une entreprise. La médiatisation de la crise
entraîne une baisse des ventes.
Impacter le cours de l’action d’une entreprise. Le cours de l’action varie en
fonction de l’entreprise. Par conséquent, si la valeur de l’entreprise baisse, le cours
de l’action baissera également19
.
Peut engendrer de la méfiance envers l’entreprise et ses produits, ce qui peut
également remettre en cause l’image de l’entreprise.
La perte de la motivation des salariés. Cela peut induire une baisse du rendement
et de l’efficacité des ouvriers/employés, ce qui peut nuire à l’activité de
l’entreprise, mais également une dégradation du climat social au sein de
l’entreprise20
.
D. L’accélération du temps
En temps de crise, l’immédiateté de la transmission des données par les internautes sur les
réseaux sociaux placent l’entreprise en position délicate. Une information très brute est
propagée après l’incident. Une réponse quasi instantanée sera exigée de la part des acteurs. La
stratégie de communication devra être choisie minutieusement et devra être lancée en un laps
de temps assez court.
D’après Maxime Drouet, directeur du pôle digital de l’agence Burson Marsteller i&e, « le
temps de l’entreprise ne peut pas être celui de l’opinion ni du digital. En gestion de crise, il y
a des questions juridiques, réglementaires ou encore de communication qu’il faut élucider
avant de prendre la parole. En même temps, la pression extérieure s’amplifie sans cesse21
»
Le 6 juillet 2013, le crash d’un avion de l’Asian Airlines s’est produit à San Francisco. Des
photos et des témoignages des rescapés avaient déjà circulé sur les réseaux sociaux seulement
vingt minutes après l’accident22
.
19
EURONEXT, Pourquoi les cours d’une action varient ?, boursedeparis.fr [En ligne],
http://www.boursedeparis.fr/centre-d-apprentissage/actions/pourquoi-les-cours-d-une-action-varient, page
consultée le 13 avril 2016 20
BONNIOL, V., Facteurs de démotivation des salariés : les causes et les conséquences, travaillesante.fr [En
ligne], https://www.travaillersante.fr/Enjeux-et-obligations-rh/Les-thematiques/mesurer-la-demotivation-causes-
et-consequencs.html, page consultée le 15 avril 2016
21 BOUDIN, L., Entreprises, gérez votre e-réputation : Les nouveaux outils pour être connu et reconnu. Pearson
2014. Livre numérique.
22 LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris: Dunod, 2015. 11. Print.
15
E. L’apparition des incertitudes
Comme cité précédemment, d’après Edgar Morin, les incertitudes surgissent lorsqu’une crise
apparaît. Elle bouleverse le fonctionnement habituel de l’entreprise et place celle-ci dans une
situation où la prise de décision est effectuée de manière incertaine. Certains éléments comme
l’origine de la crise, les responsabilités ou les enjeux sont très flous. C’est dans cette
atmosphère d’imprécision et rapidement changeante que l’entreprise devra communiquer.
D’après un ouvrage en ligne, rédigé par Carole Dautun, Jérôme Tixier et Jean Chapelain
intitulé « Le traitement de l’incertitude en gestion de crise : mise en place d’une veille
stratégique du territoire », il existe plusieurs formes d’incertitudes23
:
L’incomplétude : elle est caractérisée par un manque d’informations. Un manque
de données à un moment spécifique où l’entreprise en a besoin dans son processus
de décision.
L’incertitude et l’inconsistance : ce cas est caractérisé par des informations
fausses, pouvant même s’avérer contradictoires.
L’imprécision : une erreur associée à l’acquisition et à la transmission de
l’information.
Toujours d’après le livre « La communication de crise » de Thierry Libaert, dans la gestion de
crise, deux grandes écoles s’opposent24
:
Les rationalistes qui affirment qu’en période de crise, il est plutôt question d’une
communication axée sur des faits précis tels que : les dates, la quantité, le volume…
Les symbolistes, qui eux à l’inverse des rationalistes proposent une communication
visuelle axée sur des valeurs, des images, et de l’émotionnel.
Je pense personnellement que les crises générant de l’inquiétude nécessitent une
communication rationnelle, tandis qu’une crise générant de la peur demandera une
communication symboliste.
Prenons l’exemple des cas de Malaysian Airlines. L’entreprise a connu deux crises
importantes en 2014. Le premier cas de crise est la disparition d’un Boeing comportant 239
passagers à bord. L’avion a disparu dans des circonstances assez mystérieuses la nuit du 7 au
23
DAUTUN, C., TIXIER, J., CHAPELAIN J., FONTAINE, F., Le traitement de l’incertitude en gestion de
crise : mise en place d’une veille stratégique du territoire, Hal.archives-ouvertes.fr, https://hal.archives-
ouvertes.fr/ineris-00973238/document 24
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 13. Print.
16
8 mars. Quelques mois plus tard, le 17 juillet, un autre avion avec 298 passagers à bord s’est
écrasé dans l’Est de l’Ukraine, suite à un tir de missile. Les causes de ces deux cas restent
toujours très mystérieuses aujourd’hui. La communication de Malaysian Airlines suite au
premier crash du vol MH370 a été catastrophique suite aux incertitudes. Les familles des
victimes ont eu très peu d’informations à propos de l’incident, elles étaient toutes imprécises.
« Ce qui était très compliqué, c'est qu'on leur a dit que l'avion avait disparu, qu'il s'était peut-
être crashé, qu'il avait peut-être été détourné, que les passagers étaient peut-être vivants
quelque part... Cela a créé une surviolence pour les proches », a expliqué la psychothérapeute
Hélène Romano à BFMTV25
.
Les incertitudes peuvent être à tous les niveaux, une petite liste exhaustive permet de dresser
les différentes formes26
:
Incertitude au niveau de la cause de l’évènement. Par exemple, cela peut être lié à une
cause humaine, à un attentat, etc…
Incertitude au niveau de la source du danger, lié par exemple à la source du danger, la
quantité de produit dangereux…
Incertitude sur les conséquences de l’incident. Que ce soit sur le plan humain (le
nombre de morts, blessés…), sur le plan environnemental (taux de CO2 dans
l’atmosphère, pollution des nappes phréatiques…) ou encore au niveau matériel.
Incertitude sur les réactions des populations. Réactivité face à la crise, selon l’aspect
culturel par exemple.
La prise de décision dans l’urgence est bien une difficulté de taille lorsque les incertitudes sur
les informations sont élevées.
6. Le déroulement d’une crise
Le cycle de vie d’une crise est caractérisé par plusieurs phases. Dans ce chapitre dédié aux
étapes de la crise, je parlerai du développement de celui-ci. Dans son livre, Thierry Libaert
cite les analyses de B. Robert et D. Verpeaux pour considérer une crise en quatre temps27
.
25
A. G., Vol MH370, la communication calamiteuse de Malaysia Airlines, bfmtv.com [En ligne],
http://www.bfmtv.com/international/vol-mh370-communication-calamiteuse-malaysia-airlines-739961.html,
Page consultée le 18 avril 2016 26
Dautun C., Bronner C., Bony-Dandrieux A., Tixier J., Chapelain J., Fontaine F., Dusserre G., Vers une
meilleure connaissance des caractéristiques des situations de crise, soumis à Préventique sécurité, mai, 2006. 27
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 17. Print.
17
A. La phase préliminaire
C’est durant cette phase que les premiers signes annonçant une future crise peuvent
apparaître. Cela peut par exemple provenir de plaintes de la part de consommateurs d’un
produit, ou par exemple, de la montée anormale de commentaires négatifs sur les réseaux
sociaux. Ces signes doivent servir d’avertissement à l’entreprise afin qu’elle puisse s’y
préparer au plus vite.
Il est plus facile de gérer une crise à son commencement plutôt qu’à un stade où celle-ci sera
développée au point d’avoir pris assez d’ampleur pour déstabiliser l’entreprise. La veille
effectuée par la cellule de crise prend toute son ampleur lors de cette phase. Si celle-ci a
réellement mis en place tout un dispositif de veille et de repérage de signaux faibles, elle sera
apte à dompter et à stopper complétement la crise la menaçant. L’idéal serait de répertorier les
sujets les plus sensibles pour l’entreprise, et préparer des arguments à l’avance qui seront
prêts le jour J.
Comme le dirait Patrick Lagadec, « Il faut avoir le courage de poser des questions, surtout si
on n’a pas les réponses, et encore plus s’il s’agit de questions taboues, parce que les crises de
demain, c’est souvent le refus des questions d’aujourd’hui », il faut que l’entreprise remette
en cause ses activités de manière permanente28
.
B. Phase aiguë
C’est lors de cette phase que se produit l’incident et que la crise éclate au grand jour. La crise
peut rapidement gagner en intensité suivant la cause de la crise. Par exemple, un accident
technologique tel que l’échouage d’un pétrolier peut très rapidement gagner en intensité
seulement quelques minutes après l’incident.
La montée en intensité peut également être irrégulière selon la perception des conséquences
d’une catastrophe. J’aimerais donner l’exemple du naufrage d’Erika le 12 décembre 1999, qui
ne fut considéré comme une crise grave qu’après la vue des plages souillées de pétrole, soit
quatorze jours après le naufrage du pétrolier.
28
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 18. Print.
Phase préliminaire
Phase aiguë Phase
chronique Phase de
cicatrisation
18
C’est lors de cette phase que l’entreprise subit la crise, et donc qu’il faut avoir une méthode
déjà mise en place.
C. Phase chronique
Cette phase caractérise l’apogée de la crise, c’est à travers celle-ci que la crise perd son effet
médiatique de manière progressive. Nous pouvons donc dire que c’est la période charnière
entre le pic médiatique, et la fin de la crise. La durée de celle-ci est influencée par de
nombreux éléments, comme par exemple la suite médiatique, ou encore la possibilité qu’une
autre crise apparaisse. L’exemple de Malaysian Airlines est parfait d’après moi. Le second
incident, le crash du Boeing 777 en Ukraine, a prolongé la durée de la phase chronique
engendrée par la crise du premier incident de l’entreprise.
La phase chronique ne signifie en aucun cas la fin définitive de la crise. Dans le passé, de
nombreuses entreprises ont connu une situation où les crises ont refait surface. Des crises dont
les entreprises pensaient qu’elles avaient complétement disparus. Comme exemple, la
remédiatisation de la catastrophe pétrolière des marées noires causée par BP en 2010.
L’entreprise a dû verser 18,7 milliards de dollars d’indemnisation aux cinq Etats touchés par
les marées noires suite à un accord avec la justice américaine en juillet 2015, soit cinq ans
après la catastrophe29
.
D. La phase de cicatrisation
Dès cette phase, la crise a « disparu » et les médias ne relaient plus d’informations à propos de
celle-ci. Comme cité dans le point précédent, il ne faut point croire que la crise a
définitivement disparu. D’après Thierry Libaert, il existe cinq bonnes raisons pour lesquelles
une crise ne disparaît jamais réellement30
:
Parce que les effets matériels causés par la crise peuvent être perceptibles (catastrophe
nucléaire de Fukushima) ;
Parce que Internet et les moteurs de recherche conservent des données sur les crises
dans le temps (en avril 2016, 600.000 sites font encore référence à la crise de Torrey
Canyon qui date de 1967) ;
29
INCONNU, BP va verser une indemnisation record pour la marée noire de 2010, lemonde.fr [En ligne],
http://www.lemonde.fr/ameriques/article/2015/07/02/maree-noire-de-2010-la-justice-americaine-et-bp-trouvent-
un-accord-a-18-7-milliards-de-dollars_4667922_3222.html, page consultée le 20 avril 2016 30
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 19. Print.
19
Parce que les médias ressortent des crises anciennes pour les comparer à des
événements plus récents similaires, comme par exemple, la comparaison de bilans
entre les deux cas ;
Parce que les procédures juridiques sont nombreuses et qu’ils s’étalent sur de longues
périodes ;
Parce qu’après une crise, le consommateur garde une certaine non-confiance envers
l’entreprise, notamment dans le secteur alimentaire.
Néanmoins, cette phase de cicatrisation possède également un aspect positif. L’entreprise
ayant bien géré la crise aura des chances de rebondir. Comme cité plus haut, la définition en
mandarin du terme « crise » signifie danger et opportunité. Toute crise bien gérée peut
transformer un modèle de management d’une entreprise, la pousser à conquérir des parts de
marché, inciter l’entreprise à améliorer son image. Le cas de Johnson & Johnson est un parfait
exemple. En 1982, l’entreprise ayant dû effectuer un retrait massif d’un de ses produits, le
Tylenol, a pu confirmer son statut de leader de marché suite à cette crise. Un autre exemple
est celui de la grave pollution du Rhin en 1986 causée par un incendie déclenché dans l’une
des installations de Novartis (anciennement Sandoz). Ces cas démontrent qu’il est
parfaitement possible de redresser positivement l’image après avoir subi une crise grave.
La crise apporte une visibilité médiatique assez importante à l’entreprise. Certaines
entreprises utilisent une technique, celle de se mettre délibérément en situation de crise tout en
essayant de bien gérer celle-ci afin de s’offrir une meilleure visibilité auprès du grand public.
La citation de Edgar Morin prend tout son sens : « Ici, s’éclaire le double visage de la crise :
risque et chance, risque de régression, chance de progression. C’est que la crise met en
œuvre, et nécessairement l’une par l’autre, désorganisation et réorganisation ; toute
désorganisation accrue porte effectivement en elle le risque de mort, mais aussi la chance
d’une nouvelle réorganisation, d’une création, d’un dépassement.31
».
31
MORIN, E., Sociologie. Paris : Fayard, 1984. Livre numérique
20
II. De la réputation à l’e-réputation d’une entreprise
1. La réputation d’une entreprise
Pour poursuivre mon travail de fin d’études, il m’est impératif de définir la réputation d’une
entreprise et de bien distinguer la différence entre celle-ci et l’e-réputation. Je commencerai
donc par l’aspect le plus général, qui est la réputation de l’entreprise.
A. Définition
Le terme « réputation » nous vient tout droit du latin « reputatio ». Cela veut dire réflexion,
compte, examen ou encore considération32
. D’après le Larousse, il existe trois définitions à
propos de ce terme : « manière dont quelqu'un, quelque chose est connu, considéré dans un
public » « opinion favorable ou défavorable du public pour quelqu’un, quelque chose », et
« fait d'être connu, célèbre ».
Le site definitions-marketing.com propose « La réputation de marque est une notion proche
de l’image de marque. L’usage du terme de réputation de marque fait généralement
grandement référence à ce qui est dit au sujet d’une marque par les consommateurs et leaders
d’opinion. Avec le développement d’Internet, la réputation de marque dépend de plus en plus
de son e-réputation 33
». J’aime beaucoup cette définition ; à mon sens, elle définit très bien le
terme « réputation » et rajoute un aspect digital en parlant « d’e-réputation ». La définition
fait part de « l’image de marque », il existe une différence entre le terme « réputation » et
celle-ci.
Jean-Jacques Lambin, professeur de marketing à l’UCL, définit l’image de marque comme :
« l’ensemble des représentations mentales, cognitives et affectives, qu’une personne ou un
groupe de personnes se font d’une marque »34
. Toujours d’après lui, cette image se
décompose en trois niveaux différents :
L’image perçue : c’est la manière dont la cible (public visé par l’entreprise) perçoit
l’entreprise.
32
CNRTL, réputation : étymologie de réputation, http://www.cnrtl.fr/etymologie/r%C3%A9putation, page
consultée le 21 avril 2016 33
BATHELOT, E., Définition : réputation de marque, definitions-marketing.com [En ligne],
http://www.definitions-marketing.com/definition/reputation-de-marque/, page consultée le 23 avril 2016 34
LAMBIN, J.-J., Marketing stratégique et opérationnel, Du marketing à l’orientation de marché, Dunod, 2008
21
L’image voulue : c’est l’objectif de positionnement de l’entreprise. La façon dont
l’entreprise veut être perçue par sa cible.
L’image réelle : c’est l’image concrète associée à l’entreprise.
Le concept de l’image de marque se résumerait à une simple question « j’aime ou ne je
n’aime pas »
D’après Amal Belkamel, consultante indépendante et analyste en e-réputation, une entreprise
ne possède pas une seule, mais plusieurs images qui forment, ensemble, la réputation de
l’entreprise35
:
Image de marque : c’est la perception des consommateurs relatifs à une entreprise
sur les produits et services proposés par celle-ci. Cela englobe l’aspect marketing
de l’organisation. Par exemple : cela peut concerner la performance d’un produit,
augmentation des prix d’un produit… ;
Image financière : concerne la santé financière de l’entreprise. Un investisseur
désirant investir dans l’entreprise se référera à la crédibilité financière de
l’entreprise, afin de voir si elle est en bonne santé. Exemple : résultats trimestriels
d’une entreprise ;
Image employeur : concerne la capacité de l’entreprise à recruter des talents et
experts dans son domaine d’activité. Exemples : entreprise jeune. Diversité au sein
d’une entreprise… ;
Image « entreprise responsable » : concerne l’aspect sociétal et communautaire de
l’entreprise. Exemple : cela concerne le degré d’investissement d’une entreprise
dans le durable, financement d’associations caritatives… ;
Image communicante : concerne la manière dont l’entreprise communique. La
manière dont un public cible est touché par une publicité. Exemple : Red Bull et
son sponsoring d’évènements sportifs. ;
Image commerciale : concerne la manière dont une entreprise traite avec sa sphère
commerciale, comme par exemple ses fournisseurs, ses prestataires et ses clients
35
Belkamel, Amal. "Les dimensions réputationnelles de l'entreprise.". digitalreputationblog.com [en ligne] 24
janvier 2011 http://digitalreputationblog.com/2011/01/24/les-dimensions-reputationnelles-de-lentreprise/ page
consultée le 26 avril 2016
22
essentiellement dans le B2B. Exemple : partenariat entre Apple et IBM dans le
cadre du système d’exploitation d’Apple « iOS »36
;
Image corporative : concerne la réputation du dirigeant d’une entreprise ou des
actionnaires. Exemple : à l’image du regretté Steve Jobs, Elon Musk, CEO de
Tesla et SpaceX et cofondateur de Paypal. Avec sa réputation de travailleur et
inventeur sans limites, il suscite l’admiration de beaucoup de personnes.
Pour en venir à la différence entre les deux termes, « réputation » et « image de marque »,
une citation de Jean-Pierre Piotet explique parfaitement celle-ci37
: « L’image n’est qu’un
instantané de la vie publique d’une entreprise, d’un produit ou d’une personne ; ce n’est
qu’un cliché, ponctuel et volatil. Au contraire, la réputation, se construit dans le temps, au
travers de l’observation des comportements de l’entreprise au prisme d’un système de
valeurs. ». L’image de marque serait donc un élément à court terme, tandis que la réputation
se construit à long terme.
Après cette analyse sur la réputation et l’image de marque, j’ai pu parfaitement comprendre la
différence entre ces deux aspects qui sont proches l’un de l’autre. L’image de marque fait
surtout allusion à des objectifs de communications. Ce sont de petites campagnes de
communication, ayant chacune une image de marque bien spécifique, qui construisent la
réputation d’une entreprise. Elle (la réputation) va au-delà de la perception d’un produit, de
ses caractéristiques et de ses campagnes publicitaires.
B. Estimer la valeur de la réputation
Afin de bien comprendre le chapitre suivant qui est axé sur les enjeux que porte une
réputation pour l’entreprise, il m’est impératif d’expliquer la valeur que représente une
réputation parmi les actifs immatériels d’une entreprise. Avant toute chose, il faut savoir que
l’actif immatériel d’une entreprise se scinde en deux catégories :
Les actifs incorporels : comptabilisables par le prix d’acquisition ;
Les actifs intangibles : difficilement identifiables et mesurables, et donc pas
toujours comptabilisables. La réputation d’une entreprise fait partie de cette
catégorie.
36
GREENWALD, M., 11 Of The Best Strategic Brand Partnerships in 2014, Forbes.com [En ligne],
http://www.forbes.com/sites/michellegreenwald/2014/12/11/11-of-the-bestsmartestmost-interesting-strategic-
brand-partnerships-of-2014/#7d1422371d52, page consultée le 28 mars 2016 37
UJJEF.COM, La réputation des entreprises, obs-reputation.org [En ligne], http://www.obs-reputation.org/wp-
content/uploads/2008/04/presse-cherement-acquise-cherement-vendue.pdf
23
Pour qu’une entreprise se développe, il lui faut trouver des capitaux. Et pour cela, elle a
recours à des emprunts et se finance soit directement via des marchés financiers, soit
indirectement auprès des institutions financières. Les actionnaires d’une entreprise, détenteurs
d’une partie du capital d’une entreprise, ont très souvent leurs mots à dire lors de la prise de
décision d’une entreprise. Le degré d’investissement des actionnaires va être influencé par la
réputation de l’entreprise. Ces mêmes actionnaires seront prêts à acquérir des actions si celle-
ci bénéficie d’une bonne image. La réputation de l’entreprise impacte donc les cours des
actions. La valorisation boursière de celle-ci pourra être affectée par un changement soudain
de la réputation38
.
D’après un rapport en 2015 publié par l’Observatoire de la Réputation, un organisme
effectuant des études sur la réputation, la réputation d’une entreprise lui rapporte une
valorisation boursière de près de 5% de moyenne (pour les 10 entreprises les mieux notées en
2000)39
. Toujours d’après ce même rapport, entre 2010 et 2015, les entreprises les plus
réputées ont effectué un gain de + 60% alors que le CAC 40 n’a progressé que de 20%, une
performance assez spectaculaire donc.
Prenons à présent un cas concret pour établir un lien entre la valeur boursière et la réputation.
Pour cela, j’aimerais prendre le cas de Volkswagen qui a récemment subi une crise. En
septembre 2015, Volkswagen est accusé de trucage de tests d’émissions polluantes via un
logiciel trompeur. Plus de onze millions de véhicules seraient concernés dans le monde entier,
ce qui explique l’ampleur du scandale. Rapidement, l’entreprise a dû faire face à une vague de
protestations. Suite à une mauvaise gestion, l’entreprise a fait face à une véritable crise.
L’impact sur le cours de bourse de Volkswagen a été instantané :
38
GRAZIANI, M., La réputation de la grande entreprise est-elle un actif spécifique ?, creg.ac-versailles.fr [En
ligne], http://www.creg.ac-versailles.fr/La-reputation-de-la-grande-entreprise-est-elle-un-actif-specifique, page
consultée le 29 mars 2016
39 INCONNU, « 2015, Une bonne année boursière pour les entreprises réputées » Observatoire de la
communication. 2016. Web. < Http://www.obs-reputation.org/?p=2904>, page consultée le 16 avril 2016
24
Figure 1 Cours de bourse de Volkswagen entre le 17/09 et le 22/0940
Nous pouvons clairement constater sur ce graphique que l’action de Volkswagen a connu une
chute brutale, passant de 167,80 € à 106 € en l’espace de cinq jours seulement. En trois jours,
le constructeur allemand aurait perdu près de 25 milliards d’euros41
. A ce jour, sept mois
après l’incident, nous pouvons constater que la crise a eu de réelles conséquences sur le cours
de l’action de Volkswagen, celui-ci ne s’est toujours pas redressé.
C. Mesurer la réputation
A présent, je vais aborder un thème en rapport avec le chapitre précédent : comment mesurer
la valeur de cette réputation ? Est-il possible de mesurer quelque chose d’intangible ? La
réponse est oui, il est bel et bien possible de mesurer la notoriété d’une entreprise. Il existe
même plusieurs méthodes pour parvenir à cela. Certains trouvent ces méthodes inutiles, les
qualifiant « d’accumulation d’indicateurs égocentriques qui n’ont aucun rapport avec le ROI
des activités marketing 42
».
40
YAHOO, Cours de l’action de Volkswagen, https://fr.finance.yahoo.com/q?s=VOW3.F , page consultée le 29
avril 2016 41
LASKINE, R., Volkswagen perd en Bourse près de 25 milliards en trois jours, bourse.lefigaro.fr [En ligne],
http://bourse.lefigaro.fr/indices-actions/actu-conseils/volkswagen-perd-en-bourse-pres-de-25-milliards-en-trois-
jours-4632836, page consultée le 29 avril 2016 42
SMITH, K., Marketing : Comment mesurer sa notoriété de marque ?, Brandwatch.com,
https://www.brandwatch.com/fr/2016/01/marketing-comment-mesurer-sa-notoriete-de-marque/, page consultée
le 28 mars 2016
25
D’après le site Ad Age Datacenter, Coca-Cola aurait dépensé la somme astronomique de 3,3
milliards de dollars en publicité pour l’année 201343
. La marque Coca-Cola est tellement
connue dans le monde entier que son nom de marque est lexicalisé. Le consommateur utilise
le terme « coca » lorsqu’il pense à une boisson de cola quelconque. C’est pourquoi la
réputation de marque est très importante.
La mesure de la notoriété de marque est une technique peu évidente. La première technique
pour mesurer la notoriété de marque dont je vais aborder est la plus classique : les sondages.
Faisant partie des méthodes les plus fiables, elle consiste à interroger par email, par téléphone
les clients propres à la marque, ou encore face à face, avec un échantillon de personnes
sélectionnées au hasard, leur demandant s’ils connaissent la marque, et ce qu’ils en pensent.
Un des classements les plus connus est celui effectué par le magazine Fortune, le MAC (Most
Admired Company). Ce classement est établi grâce à un questionnement de journalistes, chefs
d’entreprise et analystes financiers à propos de huit aspects de la réputation des entreprises :
« la capacité à innover, la communauté/l’environnement, la qualité du management, la
solidité financière, la compétitivité globale, l’utilisation qui est faite des actifs de l’entreprise,
les investissements au long terme, le management du personnel, la qualité des produits et des
services. 44
». Personnellement, je n’aime pas ce classement car celui-ci ne repose pas sur
l’avis du public, comme vu dans les définitions précédentes. Je trouve que cela n’est pas
forcément représentatif.
En allant plus loin dans mes recherches, je suis tombé sur un organisme qui mesure la
réputation : Reputation Institute. D’après leur propre site web, Reputation Institute est le
leader mondial de la recherche sur la réputation et la consultance45
. Durant les dix dernières
années, l’organisme a effectué des recherches pour plus de 5.000 entreprises, dans plus de 100
villes et 50 pays différents. Le point qui m’intéresse avec cet organisme est la méthode
« RepTrak46
» proposée aux entreprises, qui est une méthodologie quantitative permettant
d’identifier et de gérer des facteurs qui sont à la base de leur réputation. Le « RepTrak Pulse »
43
ZMUDA, N., Coca-Cola Maintains Marketing Spend AMid Sluggish Demand, Adage.com,
http://adage.com/article/cmo-strategy/coca-cola-maintains-marketing-spend-amid-sluggish-demand/294251/,
page consultée le 28 mars 2016 44
VANDERBIEST, N., Quelles sont les méthodes de mesure de réputation ?, Reputatio Lab,
http://www.reputatiolab.com/2013/06/theorie-quelles-sont-les-methodes-de-mesure-de-reputation/, page
consultée le 27 mars 2016 45
REPUTATIO INSTITUTE, https://www.reputationinstitute.com/Locations/France.aspx, page consultée le 28
mars 2016 46
AKKANTO, La réputation des entreprises a baissé en 2012, http://static.lecho.be/upload/reput_3425749-
655056.pdf,
26
permet également des comparaisons sectorielles. Cette méthode est construite autour de
quatre éléments émotionnels : l’estime, l’impression générale, la confiance et l’admiration
générés par l’entreprise. Voici le classement des entreprises belges les plus réputées en 2015 :
47
Figure 2 - Classement des 10 entreprises les plus réputées belges
Elle prend également en compte sept thèmes essentiels : les produits et services, l’innovation,
la citoyenneté, la gouvernance, la performance financière, le leadership et le lieu de travail.
47
AKKANTO, General – RepTrak Belgium 2015 Pulse score,
http://ftp.akkanto.com/public/793/RepTrak_Belgium_2015_Communique_de_presse.pdf
27
48 Figure 3 - réputations d'entreprises par thèmes
Finalement, cette méthode me paraît très efficace, elle prend en compte de nombreux facteurs
au sein de l’entreprise comme cité plus haut. Elle est utilisée par plus de 400 entreprises
apparaissant dans le classement Fortune 1000 des meilleures entreprises mondiales.
D. L’enjeu de la réputation
La suite de mon analyse sur la réputation portera sur l’importance que celle-ci a au sein des
entreprises. Pourquoi donc une entreprise s’acharne-t-elle autant pour garder une réputation
positive ? La réponse est simple : pour vendre plus. D’après une étude de Weber Shandwick,
entreprise spécialisée en relations et en affaires publiques, 70 % des consommateurs affirment
ne pas acheter un produit fabriqué par une entreprise qu’ils n’apprécient pas49
. Toujours
d’après la même étude, 67 % de ces mêmes consommateurs vérifient l’identité de l’entreprise
se trouvant derrière la production du produit. Cela confirme que la marque de l’entreprise a
autant d’importance que la marque du produit. Une entreprise possédant une réputation solide
apportera une garantie de qualité à son produit. Pour se forger une réputation à propos d’une
entreprise, la perception des consommateurs est influencée par plusieurs facteurs. D’après
48
AKKANTO, La réputation des entreprises a baissé en 2012, http://static.lecho.be/upload/reput_3425749-
655056.pdf, 49
WEBER SHANDWICK, The company behind the brand : in reputation we trust,
http://www.webershandwick.com/uploads/news/files/InRepWeTrust_ExecutiveSummary.pdf
28
l’étude de Weber Shandwick, 88 % des consommateurs sont influencés par le bouche à oreille
quand il est question de se faire une opinion sur une entreprise. La réputation de l’entreprise
participe également à sa valeur de marché. D’après l’étude, la réputation contribue à 60 % en
moyenne dans la valeur de marché des entreprises. L’agence de marketing, Nielsen, confirme
également que la réputation d’une entreprise est un élément extrêmement important lors de la
décision d’achat d’un produit50
.
2. L’E-réputation
Ayant défini la notion « réputation », il m’est à présent impératif de définir « l’e-réputation »,
un concept qui s’est développé à partir de ce premier. C’est un concept assez récent, apparu
avec le web 2.0, que j’expliquerai également plus tard à travers cette étude. Lors de cette
partie, j’utiliserai la même structure que le premier point (réputation).
A. Définition
Le site « Définitions-marketing » définit l’e-réputation de la manière suivante51
: « L’e-
réputation peut être définie comme l’image véhiculée et / ou subie par une entreprise ou une
marque sur Internet et autres supports numériques. L’e-réputation peut également
s’appliquer à un produit ou service ». Cette définition me paraît assez complète, néanmoins,
je désirerai apporter plus de définitions venant de sources différentes. Christophe Deschamps,
rédacteur chez Outils Froids, dit : « L'e-réputation d'une organisation est composée des
données explicites et implicites, diffusées sur le web à la fois par l'organisation elle-même,
ses employés, ses clients, ses concurrents ainsi que par des personnes-relais qui ne sont ni les
uns, ni les autres (bloggeurs, twitterrers...).52
». Pour Alix Lassaigne, responsable de produit
chez Performics, « La e-réputation est une forme de test continu de la transparence et de
l’engagement d’une marque vis-à-vis de ses consommateurs, une nouvelle forme de marketing
relationnel qui offre l’opportunité de créer des liens de proximité avec les consommateurs. Sa
gestion s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise pour une mise en œuvre cyclique :
50
NIELSEN, La réputation et son importance dans la valorisation d’une marque,
http://www.nielsen.com/eu/fr/insights/news/2015/reputations-role-in-unlocking-brand-value.html, page
consultée le 27 février 2016 51
BATHELOT, B., Définition : E-réputation, Definitions marketing, http://www.definitions-
marketing.com/definition/e-reputation/, page consultée le 25 février 2016 52
MAGNANI, A., Mais qu’est-ce que l’e-réputation ?, Linkeo [En ligne], http://labs.linkeo.com/mais-quest-ce-
que-le-reputation/, page consultée le 2 mars 2016
29
écouter, engager, disséminer, mesurer en vue de créer et co-créer du contenu.53
». Cette
définition me paraît très intéressante, elle reprend les termes « créer des liens de proximité
avec les consommateurs », ce qui est vrai. Cela aide l’entreprise à entrer directement en
contact avec les consommateurs et à forger de liens avec ceux-ci. J’ajouterai une dernière
définition : « la perception/opinion que l’on se fait d’un individu, d’une marque ou d’une
entreprise à partir de son identité numérique54
», d’Alexis Baugas. Cette dernière définition
possède beaucoup de similarités avec celle de la réputation.
Je constate d’après ces définitions que la gestion de l’e-réputation peut aussi bien concerner
les personnalités que les entreprises. En effet, une personne peut utiliser l’e-réputation pour
soigner son image, il en est de même pour l’entreprise. Je constate également que l’e-
réputation est un élément propre à la réputation et que ces deux notions sont fortement liées. Il
est également intéressant de souligner qu’une bonne gestion de l’e-réputation permettra
d’éviter les Bad Buzz, qui peuvent être néfastes à l’image.
Comme pour la réputation, l’image est l’aspect le plus important qui influencera l’e-
réputation. L’entretien et l’amélioration de cette image nécessite du temps et de l’argent.
L’image est distinguée de différentes façons par les internautes55
:
L’image visuelle et graphique : logos, chartes graphiques, web design ;
Message/contenu : notamment l’éthique au niveau du contenu ;
Outils digitaux : l’expérience utilisateur, la facilité d’utilisation, design ;
Style : réseaux sociaux, ligne éditoriale, blog ;
Verbale : présentation de l’entreprise, le discours, interview vidéo ;
Sonore : la bande musicale, message vocale etc.
B. Mesure de l’e-réputation
Il n’existe aucun logiciel ou organisme mesurant l’e-réputation d’une entreprise ou d’une
personne. Néanmoins, il est possible d’avoir un avis à propos de cela. Pour ce faire, plusieurs
méthodes existent. La méthode primaire serait de taper le nom de l’entreprise ou de la
personne en question sur Google. Ce moteur de recherche ayant 95% de part de marché des
53
INCONNU, Définitions de l’e-réputation, Caddereputation [En ligne], http://caddereputation.over-
blog.com/page-1463255.html, page consultée le 4 mars 2016 54
BAUGAS, A.. « En quoi la gestion de l’E-réputation est-elle devenue un facteur de réussite primordiale pour
nos entreprises ? » Mémoire. IDRAC Montpellier.57. Print., 2011. 55
DEBACQ, C., Image réputation entreprise : sentiment et perception client, Seolius [en ligne],
https://www.seolius.com/communaute/seoliusyou/20160216-946-image-de-marque, page consultée le 3 mars
2016
30
recherches sur Internet, le premier réflexe serait d’analyser les retombées sur les premières
pages des résultats. Il existe quelques outils qui scannent la partie visible de l’e-réputation de
l’entreprise. Social Mention par exemple, outil gratuit, permet d’avoir un flux RSS de ce qui
se dit à propos d’une marque ou d’une personne sur Internet et les réseaux sociaux. Netvibes
est également un autre outil assez complet sur lequel il est possible de faire une veille sur
certains mots clés, sites web etc… Un autre outil du nom de Survey Monkey permet
d’effectuer des sondages en ligne. Il est possible de créer son propre sondage et d’y insérer les
questions que l’entreprise désire. Après cela, il suffira de sensibiliser un maximum
d’internautes sur Internet afin d’obtenir des résultats plus pertinents. C’est un moyen rapide et
efficace pour obtenir des résultats sur l’e-réputation.
C. L’enjeu de l’e-réputation
Comme dit précédemment, l’e-réputation est une manière de diffuser une image de
l’entreprise sur internet. Cette technique permet à l’entreprise de s’offrir une vitrine pour ses
produits sur Internet. En 2015, la terre comptait plus de 3,2 milliards de personnes ayant une
connexion Internet56
. L’enjeu est donc énorme, cela permet à l’entreprise d’effectuer des
campagnes de communication numérique de manière globale et cela, à une vitesse quasi
instantanée. Il est donc possible de trouver des clients dans les cinq continents du monde. Un
client résidant à l’autre bout de la planète peut retrouver une entreprise sur Internet, si celle-ci
dispose d’une bonne e-réputation.
L’apparition des réseaux sociaux a également été cruciale pour les entreprises. Pour
l’entreprise, il est important aujourd’hui de créer une page Facebook par exemple, sur laquelle
les internautes deviendront des « fans » afin de devenir des ambassadeurs de la marque. Gérer
ces pages constitue le métier de « community manager ». Cet employé ou prestataire venant
d’une société extérieure, devra animer la page de l’entreprise, créer du contenu, répondre aux
avis laissés par les internautes. Cette interactivité permettra de créer des liens entre
l’entreprise et ses consommateurs.
56
INTERNATIONAL TELECOMUNICATION UNION, ICT Facts & Figures, http://www.itu.int/en/ITU-
D/Statistics/Documents/facts/ICTFactsFigures2015.pdf
31
III. L’organisation de la communication de crise
1. Introduction
La communication de crise fait partie d’un des cinq domaines de la communication
institutionnelle avec la communication interne, la communication externe, les relations
publiques, les relations de presse et la publicité. C’est sans conteste la composante la plus
complexe et incertaine de la communication institutionnelle.
Depuis l’apparition du web 2.0, les crises semblent s’intensifier et surtout s’amplifier. De nos
jours, aucune entreprise ou institution ne semble à l’abri d’une crise générale. Néanmoins,
l’entreprise peut s’y préparer à l’avance. Lors de ce chapitre, je détaillerai l’organisation
nécessaire pour la gestion d’une crise. L’entreprise ne connaît rien à propos de la future crise
arrivant, mais une chose est sûre, la crise se gagne avant son émergence. Cette partie est de
loin la plus importante, c’est là que tout va se jouer. Si l’entreprise anticipe la crise de manière
adéquate, elle aura toutes les chances de la surmonter. L’anticipation se fait en deux sous-
parties : L’organisation matérielle et l’organisation de la communication.
2. L’organisation matérielle
A. Le recensement
Le recensement, étant la toute première étape de l’organisation d’une crise, il consiste à
établir une liste de toutes les crises potentielles menaçant l’organisation. Cette méthode peut
être effectuée en partant d’une typologie (cf. chapitre 1), elle doit être effectuée de manière la
plus complète possible. Lors de la mise en place de cette étape, il est vivement conseillé
d’avoir une présence de divers acteurs représentant l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
La présence d’une personne externe à l’entreprise est également recommandée.
Une fois cette liste établie, l’entreprise devra s’interroger sur chaque cas de crise57
. Les
questions devront porter sur :
La probabilité d’apparition. Le risque est-il extrêmement probable, ou est-il très
faible ?
Quel est le risque encouru ? La menace est-elle importante ?
La maîtrise du sujet. Est-ce que l’entreprise a la capacité à stopper la crise ?
57
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 36. Print.
32
Plus une entreprise aura des crises potentielles recensées, mieux elle y sera préparée
lorsqu’une crise apparaîtra.
B. La simulation des conséquences
La seconde partie d’une bonne organisation matérielle de la crise consiste à simuler les
conséquences. Cela dépend bien entendu de la typologie de la crise. Si c’est une crise de type
technologique moyennant une catastrophe, il vaut mieux connaître les conséquences de celle-
ci afin d’avertir les populations avoisinantes sur les risques réels dès les premières minutes
suivant l’incident.
Thierry Libaert dit : « la fiabilité et la réactivité apparaissent alors comme un des paramètres
déterminants de toute crédibilité ultérieure. Cela implique la nécessité de connaître les
conséquences potentielles de toute crise recensée dans la première phase. (…) Dans cet
objectif de crédibilisation immédiate des discours, l’entreprise effectuera des exercices de
simulation58
».
C. La cellule de crise
Afin de gérer la crise en toute facilité, l’organisation doit constituer une cellule de crise.
Celle-ci représente le symbole de la gestion de crise au sein de l’entreprise. La cellule est
presque toujours représentée comme une salle dans laquelle se réunissent les divers
interlocuteurs gérant la crise. Afin de faciliter la tâche et gagner du temps, cette salle
comprendra un maximum d’outils et d’éléments qui serviront à gérer la crise.
D’après Thierry Libaert, la cellule doit être composée de trois composantes :
L’animateur, celui-ci sera choisi par sa capacité et sa légitimé à mener les débats. Il
aura pour fonction de synthétiser l’ensemble des informations recueillies. Pour cette
tâche, il est conseillé d’avoir un manager de haut niveau.
Les experts, ils seront chargés de collecter et d’analyser les informations techniques.
La tâche des experts est assez difficile et délicate du fait de l’incertitude de la plupart
des crises. Dans une équipe d’experts, il est fortement recommandé de réunir des
spécialistes juridiques et financiers. Le choix des experts varie en fonction de la crise.
Une crise sur base de conflit social nécessitera la participation d’un directeur des
58
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 36-37. Print.
33
ressources humaines, tandis qu’une défaillance ou une rumeur sur un produit
nécessitera la présence du responsable marketing.
Le responsable de la communication. Il aura deux tâches assez spécifiques. En premier
lieu, il devra faire remontrer à la cellule de crise l’ensemble des attentes des différents
interlocuteurs de l’entreprise. Cette tâche se nomme la communication ascendante.
La deuxième fonction du responsable de la communication est de transcrire sous
forme d’écrit, les décisions prises au sein de la cellule de crise. Cette tâche a pour nom
« la communication descendante ». Il devra également rédiger des communiqués de
presse ou encore des messages argumentaires destinés au porte-parole de l’entreprise.
Le responsable de communication assure de quelque manière la transition entre
l’interne et l’externe.
En dehors de la cellule de crise, la transmission des messages, tant en interne, qu’en externe,
est cruciale. Les communicants de l’entreprise devront mettre en forme et transmettre les
messages. Le community manager sera confronté aux réactions des parties prenantes. La
cellule de crise doit comprendre un service logistique irréprochable. Celui-ci sera chargé de
faire fonctionner la cellule de crise. Par exemple, en cas de problème technique, un dépannage
immédiat doit être possible. Un autre exemple est la présence d’un secrétariat propre à la
cellule de crise.
D. Le porte-parole
Lors de la communication externe, le choix de la personne émettant le message est important,
car celle-ci conditionne la crédibilité du message.
En général, le choix s’effectue entre le dirigeant et l’expert. Il est déconseillé de choisir le
responsable de la communication, car le public considérera le message comme étant
« travaillé »59
. La sélection est effectuée en fonction de la connaissance de la crise et de sa
durée. Lors d’une crise, si les informations recueillies sont certaines, il sera préférable que ce
soit le plus haut dirigeant de l’entreprise qui s’exprime. Cela démontrera une prise de
responsabilité, une capacité à reconnaître ses erreurs. Si par contre, une crise possède un
59
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 42-43. Print.
34
caractère très incertain, il faudra laisser intervenir un expert. Le rôle de cet expert est de
préserver l’image de l’entreprise et de son président.
E. Les conditions de l’efficacité de la cellule de crise
Afin qu’une cellule de crise soit efficace, cinq principes doivent être respectés :
La légèreté : pour une efficacité optimale au sein de la cellule de crise et pour éviter
que des débats et controverses internes s’amplifient, la cellule de crise doit avoir le
moins de membres possible. Il est déconseillé de dépasser quinze membres en
général60
.
Le poil à gratter : une cellule de crise ne doit pas être constituée en fonction des
affinités de groupe. Cela permet d’éviter que les membres du groupe ne suivent
aveuglément les premières pensées émises par le ou les leaders du groupe. En d’autres
mots, cela permet d’éviter la pensée de groupe.
Le naïf : cette personne, appelée également le naïf, aura pour rôle de recueillir les
premières décisions et messages projetés et de réagir. N’ayant pas de connaissances
des objectifs, il aura pour but de juger les résultats. Ce principe est établi avant toute
divulgation externe, c’est une étape cruciale lors de la communication de crise. Le
« test du naïf » permet d’avoir le recul nécessaire à n’importe quelle décision.
L’expérience : une cellule de crise expérimentée est celle qui effectue des exercices de
manière occasionnelle. Cela permet d’acquérir une connaissance et une expérience à
propos des situations de crise. Il est conseillé d’effectuer un exercice tous les 3 ou 6
mois.
Le retour d’expérience : l’expérience n’est utile que lorsqu’un bilan est établi à la fin
de celui-ci. Après la crise, la cellule de crise doit analyser ses actions, faire un compte
rendu de la situation. Si des erreurs sont effectuées, la reconnaissance de celles-ci est
une étape nécessaire à l’amélioration des dispositifs de gestion de crise.
60
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 43. Print.
35
F. La check-list
Cinquième et dernière étape d’une organisation matérielle de la crise est d’effectuer une
check-list. La check-list contient les informations nécessaires à une bonne gestion de crise.
Elle contiendra par exemple les informations de contact des différents membres de la cellule
de crise, à joindre en cas de problème, ou encore les procédures à suivre.
3. L’organisation de la communication
Après avoir préparé l’organisation matérielle de la crise, l’entreprise devra préparer la
communication en réponse à la crise. Cette étape est gérée par le département lié à la
communication. Elle est organisée autour de quatre domaines majeurs : le plan de
communication, la préparation des messages, la formation au discours et l’organisation
relationnelle61
.
A. Le plan de communication
La première étape de l’organisation de la communication de crise consiste à établir un plan de
communication de crise. Celui-ci fera partie du plan de communication de l’entreprise. Il doit
être établi selon une infrastructure bien précise. Ce document reprendra, selon un ordre bien
spécifique, l’objectif de la communication, les publics prioritaires ciblés, le message que
l’organisation veut transmettre ainsi que les moyens utilisés pour y arriver. Lorsqu’une crise
surviendra, ce document sera très utile à l’organisation, et montrera le chemin à suivre pour
une bonne communication de crise. Il doit fixer les règles et l’attitude à adopter en cas de
crise, et le but à atteindre doit également être stipulé dans ce document.
Une des qualités primaires du plan de communication est d’être claire. Il devra également être
formulé en langage accessible. Ce plan de communication doit être à disponibilité et
accessible à n’importe quel moment. Il doit également être connu des acteurs de la cellule de
crise.
B. La préparation des messages
Cette étape est le résultat du recensement de crise (cf. 2.A.). Elle consiste à élaborer pour
chaque crise recensée, un message qui pourra être émis. Le message portera sur des questions
61
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 47. Print.
36
comme : que pouvons-nous dire sur ce type d’accident ? Quelle est l’origine de l’incident ou
de l’évènement ? Quelles en sont les conséquences ? etc.
Le but étant de se préparer à n’importe quelle question susceptible d’être posée par les médias
ou le public.
C. La formation au discours
Transmettre un message ne suffit pas à toujours apaiser les médias et le public, il faut savoir
la transmettre avec efficacité. Une formation à la prise de parole en public est nécessaire. Ce
« media training » concernera tant l’aspect écrit que l’aspect oral. Cela permet notamment
d’éviter les dérives du discours de l’entreprise en cas de crise : la justification et la langue de
bois.
C’est un entraînement organisé par des experts externes à l’entreprise. En général, des
journalistes acceptent d’effectuer les simulations afin de tester l’émetteur du message. Cet
entraînement doit être effectué périodiquement afin de bien préparer les porte-paroles à toute
situation de crise.
D. L’organisation relationnelle
Pour en conclure avec le quatrième élément majeur d’une bonne organisation de la
communication, l’organisation relationnelle consiste à mieux connaître les interlocuteurs
auxquels sera confrontée l’organisation. Cela consiste, notamment, à établir une bonne
relation de confiance. Des interlocuteurs tels que les pouvoirs publics, les journalistes, les
riverains, les élus locaux, douteront de tout discours émis par une entreprise en crise. Afin de
réduire cette suspicion, il est préférable d’établir des relations avec ces interlocuteurs.
37
IV. Communiquer en temps de crise
1. Introduction
Ayant abordé l’organisation de la communication de crise lors du chapitre précédent,
j’entamerai lors de ce chapitre la communication en temps de crise. Chaque crise est unique
dans ses caractéristiques, tout est certes une question de contexte. Les stratégies de réponses à
adopter face à ces crises sont multiples. Mais comment faire pour choisir la bonne stratégie ?
2. Les préalables au choix d’une stratégie
D’après un premier travail réalisé par Jean-Pierre Piotet, il faut prendre en compte plusieurs
éléments62
.
A. Le seuil de crise
La première chose à déterminer avant d’opter pour une stratégie est de déterminer le seuil de
la crise. L’organisation est-telle confrontée à une situation grave mais surmontable par
l’entreprise, ou fait elle face à un véritable incident catastrophique ? La limite entre ces deux
éléments est confuse. Une crise surgit parfois d’une situation minime car il y a une absence de
réaction de la part de l’entreprise.
Emmanuelle Tran Thanh Tam, conseillère en gestion de crise, a relevé plusieurs éléments
pouvant indiquer la probabilité d’un phénomène médiatique de crise63
:
o Sujet pouvant toucher ou choquer le grand public dans son quotidien ;
o Sujet faisant partie des thèmes médiatisés ;
o Sujet concernant un grand nombre de personnes ;
o Victimes innocentes ;
o L’entreprise, la marque ou le produit est connu ;
o Des doutes sont à l’origine des incidents.
D’autres éléments tels que l’impact sur le chiffre d’affaires, des poursuites judiciaires, etc.
peuvent également indiquer le seuil de crise.
62
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 53. Print. 63
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 54. Print.
38
Comme énoncé plus tôt, la crise signifie « incertitude ». La première étape d’une gestion de
crise se porte sur la reconnaissance de la crise. Cette séquence est déjà elle-même une
incertitude.
B. La connaissance du sujet
Afin de bien choisir la stratégie de communication, l’organisation devra rassembler un
maximum d’informations à propos du sujet. Les informations devront notamment porter sur
les causes et conséquences de la crise, cela permettra de mieux se positionner sur un type de
message à adopter. La connaissance du sujet est donc une des clés à la bonne gestion de la
crise. De ce fait, l’organisation évitera d’être perçue comme hésitante aux yeux des médias et
du grand public.
C. Les risques encourus
Il est intéressant de connaître le risque encouru afin d’adapter sa stratégie. En effet, si les
risques sont minimes, une entreprise adoptera une stratégie plus simple, alors qu’en revanche
si une entreprise est exposée à un très grand risque tant au niveau financier qu’au niveau
réputationnel, celle-ci accordera énormément d’attention au choix de la stratégie.
Comme mentionné plus tôt, une des interprétations du mot « crise » en chinois mandarin est
« opportunité ». Selon le choix de la stratégie, un risque encouru peut finir par se traduire par
une opportunité (cf. Johnson & Johnson tableau 1).
D. La médiatisation
L’ampleur de la médiatisation de l’incident agit sur le choix de la stratégie à opter également.
Le type de presse, et l’angle de l’article par exemple, sont des éléments influençant le choix
de la stratégie.
Par exemple, si l’incident surgit dans un petit journal local, cela n’aura pas de répercussions
sur la santé de l’organisation. Il nécessitera alors d’opter pour une stratégie minime. La
réputation de l’agence de presse est un paramètre important.
E. Le temps
La crise est caractérisée par une accélération du temps. L’organisation en crise devant prendre
une décision, verra une montée instantanée de la pression et se sentira en phase d’urgence. Le
39
choix de la stratégie ne doit pas durer très longtemps. Plus l’entreprise attendra, plus la
pression montera. Il faudra donc choisir la bonne stratégie au bon moment.
Il existe également d’autres éléments influençant le choix de la stratégie de communication de
crise, mais je n’aborderai pas ceux-ci lors de ce travail de fin d’études. Ils ne sont d’après
moi, pas aussi intéressants que les premiers préalables que j’ai précédemment cités. Il est
néanmoins possible de les retrouver dans le livre de Thierry Libaert64
.
3. Les différentes stratégies
Je vais à présent aborder les différentes stratégies possibles pour une communication de crise.
Deux grands types de discours sont possibles pour l’entreprise en crise :
Le discours de la reconnaissance, et le discours de l’évitement. Certains auteurs ont proposé
une typologie de stratégies.
En 1986, Patrick Lagadec a recensé trois stratégies distinctes65
:
o La transparence, visant une information claire et complète ;
o La dissimulation, l’entreprise ne communiquant aucune information ;
o La discrétion, seulement une partie de l’information qui est communiquée dans un
premier temps.
Marie-Hélène Westphalen propose cinq ripostes possibles par l’entreprise en crise66
:
64
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 54. Print. 65
LAGADEC, P., Stratégies de communication en situation de crise,
http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/annales1986.pdf 66
WESTPHALEN, M.-H., « La communication externe de l’entreprise ». 1997. Dunod. Print
Stratégies de communication
Le discours de la reconnaissance
Le discours de l'évitement
40
La stratégie du silence, ne pas réagir face aux accusations, et délivrer le minimum
d’informations ;
La stratégie de l’offensive, le fait de rejeter la crise, chercher à changer l’opinion ;
La stratégie du transfert, rejeter les responsabilités de l’incident sur une autre personne
(salariés, fournisseurs etc.) ;
La stratégie de la reconnaissance, l’entreprise en question assume sa faute et apporte le
maximum d’informations aux médias ;
La stratégie de la discrétion maîtrisée, lâcher les informations de manière progressive.
Une autre typologie relevée, qui est un peu plus récente, est celle du spécialiste américain
Timothy Coombs. Sa typologie qui date de 2015 propose cinq types de stratégies67
:
o Le déni ;
o La réduction des attaques, minimiser l’ampleur de la crise aux yeux du public ;
o La réduction des responsabilités, faire croire que l’entreprise n’y est pour rien.
o L’action correctrice, se mobiliser afin de réparer les dommages causés par la crise,
mais aussi prévenir les crises futures ;
o La reconnaissance et l’empathie, demander le pardon auprès du public.
Ayant cité quelques-unes de ces typologies, je vais à présent détailler chacune des stratégies
possibles pour une crise.
4. La stratégie de reconnaissance
Cette stratégie consiste à reconnaitre l’erreur, et à en assumer les conséquences. Lorsqu’il y a
déjà des preuves tangibles par exemple, l’organisation se verra dans l’obligation d’accepter
son erreur, car dans le cas contraire, si celle-ci refuse de reconnaître son implication, la crise
se verra amplifiée. Une bonne stratégie de reconnaissance peut aboutir à une opportunité pour
l’entreprise.
Afin d’être efficace, la stratégie de reconnaissance doit remplir certaines conditions. En
premier lieu la communication doit être accompagnée d’éléments explicatifs, elle doit être
claire et ferme. De plus, la reconnaissance de la crise doit être effectuée de la manière la plus
rapide possible.
67
COOMBS, T., « Ongoing Crisis Communication : Planning, managing and responding ». 2014, Sage. Print
41
La stratégie de reconnaissance peut être totale (une acceptation entière et directe) ou partielle.
La stratégie de reconnaissance partielle peut dériver dans différents sens :
La bonne foi et la naïveté. Cela permettra à l’organisation d’assumer ses erreurs sans
pour autant apparaître coupable. Cette technique est souvent utilisée dans les scandales
de corruption ou de dopage. En cas de mauvais choix ou de timing, elle risque d’être
inefficace.
L’amalgame, « l’entreprise assume, mais élargit le cercle des responsables en
universalisant la culpabilité68
». Elle consiste à diminuer la part des responsabilités de
l’organisation, en la généralisant à d’autres acteurs.
La dissociation de l’entreprise et de ses hommes. Cette stratégie permettra de
déconnecter l’entreprise des responsables de la crise. De cette manière, la marque sera
moins touchée. L’incident est certes reconnu par l’entreprise, mais elle le décharge
dans le domaine de la vie privée des salariés. Cette stratégie est très souvent utilisée
dans des affaires de corruption ou de détournement de fonds.
Si la stratégie de reconnaissance reste la plus efficace, elle reste néanmoins la moins utilisée,
notamment à cause des contraintes internes à l’entreprise.
5. Les stratégies du projet latéral
Cette stratégie consiste à faire voir les choses autrement aux yeux des médias en déplaçant le
point de vue du problème. Elle s’applique sous trois aspects69
.
A. Le déplacement du lieu de débat
Cette stratégie consiste à changer de sujet, en abandonnant des sujets où l’entreprise est
attaquable, afin d’aborder un thème valorisable où il est possible de densifier ses forces. Cela
permettra à l’entreprise de changer de position, en passant d’une zone défensive vers une zone
offensive.
B. La stratégie de la contre-attaque
Egalement appelée rhétorique du complot, cette stratégie consiste à repositionner l’entreprise
accusée en tant que victime. L’organisme utilisant cette stratégie ne répondra pas sur le fond,
mais détournera les accusations vers les attaquants, en utilisant le thème « à qui le crime
68
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 63. Print. 69
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 64. Print.
42
profite ». En d’autres mots, elle consiste à dire que les attaques subies profitent au concurrent
en se faisant passer pour la victime. Cette technique fut déjà abordée par Aristote dans son
livre « rhétorique », rédigé entre 329 et 323 avant J.-C.
C. L’accusation externe
Cette stratégie consiste à accuser une personne tierce. Elle concerne les différents points
suivants :
La stratégie hiérarchique : minimiser son rôle dans l’incident, et dire que c’est la
faute aux autorités par exemple.
La stratégie du pire : détourner l’attention des médias sur une piste d’investigation
plus prometteuse. Exemple : Bernard Tapie, accusé de corruption avec l’Olympique
Marseille, avait rétorqué en disant que le niveau de la corruption était minime
comparée la pratique habituelle de corruption utilisée par les Girondins de Bordeaux.
La stratégie de la piste annexe : c’est un discours qui sert à élargir le champ des
interlocuteurs accusés. Elle permet de se décharger de la pression médiatique, en y
insérant d’autres acteurs.
La stratégie de la victimisation : elle consiste à se comporter en tant que victime en
ayant recourt au domaine de l’émotion. Cela sert à réduire l’intensité de la crise, en
avouant que la crise subie fait souffrir l’individu ou l’organisation accusé. Exemple :
Dans l’affaire Zahia, le footballeur Franck Ribery avait déclaré « ça blesse beaucoup
ma famille, je n’ai que ça à dire. »
La stratégie de l’évitement du pire : c’est une stratégie par laquelle l’organisation
cherche à calmer la situation en comparant la situation subie à une catastrophe ou un
incident bien plus grave, la crise est alors minimisée.
6. Les stratégies du refus
Cette stratégie consiste à affirmer qu’il n’y a pas de crise. L’entreprise choisissant ce type de
stratégie doit être capable de tenir une posture adéquate. Cette stratégie se divise en cinq
catégories.
43
A. Stratégie de la négation
C’est un discours à travers lequel l’entreprise nie toute crise, et rejette toutes les accusations
possibles.
Cette stratégie de communication s’avère néanmoins dangereuse. Si lors de la négation de
l’incident, des preuves de l’implication de l’entreprise éclatent au grand jour, la crédibilité de
l’entreprise sera profondément touchée. Elle sera dès lors, reconnue coupable à double titre,
d’une part pour sa responsabilité et de l’autre part pour son mensonge.
B. Stratégie du silence
Cela consiste à ne pas réagir en externe. Dès le début de la crise, l’entreprise décidera de ne
pas communiquer sur le sujet. Cette stratégie de communication est surtout utilisée lorsque
l’organisation estime qu’il y aura une très faible pression médiatique, et la durée de celle-ci ne
sera pas longue. Une métaphore de Jean-Pierre Piotet explique parfaitement la situation :
« faute de combustible, le feu s’éteint »70
.
La stratégie du silence peut elle-même être divisée en deux figures :
Le silence originel : consiste à ne pas divulguer les informations dès le début de
l’incident. Hormis les personnes internes à l’entreprise, personne d’autre n’aura
connaissance de la crise. Exemple : le 26 avril 1986, l’explosion du réacteur n° 4 de la
centrale nucléaire de Tchernobyl ne fut révélée que 24h plus tard, et ce, par les
autorités suédoises à 1.100 kilomètres de là71
.
Le silence postérieur : cette stratégie de communication est différente du silence
originel. Il s’agit de garder le silence après la médiatisation de l’incident. L’entreprise
refuse alors toute sorte de communication. Certaines organisations optent pour ce type
de communication car des polémiques peuvent être créées à cause de la divulgation
d’éléments pouvant s’avérer provocateurs.
Etant très dommageable, cette stratégie n’est utilisée que sous certaines conditions :
70
M. B., Rumeur et réputation : qui ne dit mot consent !, Obs-réputation, http://www.obs-
reputation.org/?p=1872, page consultée le 15 mars 2016 71
INCONNU, Frontières de l’UE : la centrale nucléaire suédoise qui a alerté le monde de la catastrophe de
Tchernobyl, Parlement européen – Actualité [En ligne], http://www.europarl.europa.eu/news/fr/news-
room/20140514STO47018/La-centrale-nucl%C3%A9aire-su%C3%A9doise-qui-a-pr%C3%A9venu-de-la-
catastrophe-de-Tchernobyl, consultée le 15 mars 2016
44
Lorsqu’il y a une actualité chargée, d’autres informations plus urgentes attirent
l’attention du public externe. Lors d’un événement de haute importance par exemple,
comme une coupe du monde, l’incident suscitera l’intérêt de moins de personnes.
Lorsqu’il est question d’un secret bien gardé, comme des secrets d’état par exemple.
Toute fuite externe est alors impossible.
Lorsqu’une activité ou un secteur est attaqué par les médias alors qu’aucune
organisation n’est visée, en supposant qu’une organisation décide de défendre seule le
secteur en question, les autres organisations pourront rester dans le silence.
C. Stratégie du bouc émissaire
Le but principal de cette stratégie de communication est de désigner un coupable identifié,
interne à l’organisation. Elle consiste à sacrifier de manière publique, une personne soi-disant
coupable, et ce, dans l’unique but de protéger les dirigeants. Sur un marché féroce, une
entreprise possédant une solide réputation sacrifiera logiquement un individu, plutôt que de
mettre en danger sa réputation.
L’expression bouc émissaire provient d’un rite juif antique qui consistait à mettre
symboliquement sur un bouc l’ensemble des péchés d’Israël, puis à bannir ce bouc dans le
désert. Grâce à cette expulsion, le peuple pensait que les relations au sein de la communauté
allaient s’améliorer ; « L’efficacité du rite consistait à penser que les péchés étaient expulsés
avec le bouc et que la communauté en était débarrassée 72
».
D. La stratégie du changement
Cela consiste à nier la responsabilité, en la déplaçant à une période antérieure. De cette
manière, l’entreprise aura comme argument que les pratiques ont changé et qu’à une époque
antérieure, les valeurs n’étaient pas les mêmes. Cette stratégie permettra de se décharger de
toute responsabilité.
E. La stratégie du chaînon manquant
Cette stratégie de communication consiste à argumenter en disant qu’il y a un manque
d’informations, et que l’entreprise n’était pas au courant. Elle est utilisée d’une manière
72
GIRARD, R., Je vois Satan tomber comme l’éclair, Paris, Grasset, 1999. 238, Print.
45
minutieuse pour prouver l’innocence en avouant que l’entreprise n’était pas au courant des
enjeux.
7. Conclusion
A la suite de ce chapitre, je peux dire qu’il existe une multitude de stratégies de
communication de crise. Néanmoins, afin de paraître crédible dans sa stratégie, l’entreprise
devra porter son choix sur une seule stratégie, et non changer sa stratégie au cours de la crise.
Ce choix crucial reviendra à la cellule de crise. Suite aux incertitudes liées à la crise, il est
extrêmement difficile de choisir la stratégie à adopter.
Pour faire une synthèse, j’ai mis en place un tableau hiérarchique qui aide à mieux
comprendre les différentes classifications. Le voici :
V. L’après crise
1. Introduction
La sortie de crise demande également des efforts considérables de la part de l’entreprise.
Même si la durée de celle-ci est courte comparée aux autres phases, c’est émotionnellement la
plus rude pour l’organisation. Lorsque la crise commence à disparaître petit à petit de
l’actualité, on passe dans la dernière phase, le « post-crise ». Les effets de la crise peuvent se
Stratégies de reconnaissance
Stratégies de projet latérel
Le déplacement
du lieu du débat
La contre-attaque
L'accusation externe
Stratégies du refus
La dénégation
Le silence
Le bouc émissaire
Le changement
Le chaînon manquant
46
faire ressentir, même après la crise. BP par exemple, a récemment été victime d’une
remédiatisation de la crise « Deepwater Horizon » suite à l’accord effectué avec les Etats
américains73
, cela six ans après les faits.
L’entreprise sortant de la crise doit reprendre ses activités, petit à petit, de manière
progressive74
. Le retour d’expérience est un élément capital dans cette dernière étape post-
crise. Cela aide à la cicatrisation, et aide à la réflexion. Cela peut également engendrer une
nouvelle dynamique au sein de l’organisation.
Durant cette phase, la crise nécessitera de l’attention, même si elle n’est plus d’actualité pour
l’entreprise. Lors de cette phase, il est judicieux d’apprendre des erreurs commises. Cela
permettra à l’organisation d’être vigilante et de ne plus commettre des erreurs dans le futur. Si
la crise est bien gérée, elle peut avoir des conséquences positives tant sur les résultats
financiers que sur le plan de notoriété.
2. Les étapes de la gestion post-crise
Après la crise, un sentiment de refoulement total est ressenti. L’entreprise a longtemps été
mobilisée, et veut donc rattraper le temps perdu, reconstruire le business. Cela passe par la
communication post-crise. La communication post-crise possède trois étapes :
Sauver la réputation de l’entreprise.
Le retour d’expérience.
La recherche de l’opportunité.
73
INCONNU, Justice : marée noire : accord validé entre BP et les Etats-Unis, 24 heures [En ligne],
http://www.24heures.ch/news/standard/maree-noire-accord-valide-bp-etatsunis/story/24969956, page consultée
le 17 mars 2016 74
COOMBS, T., Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations [En ligne],
http://www.instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/, page consultée le 18 mars 2016
47
Ces étapes peuvent être appliquées de manière simultanée ou étape par étape. Pour
l’organisation espérant une communication post-crise efficace, il est nécessaire de respecter
chacune de ces étapes.
A. Sauver la réputation de l’entreprise
Il est logique qu’après une crise la réputation de l’organisation soit menacée. Dans ce cas, la
première chose à effectuer sera de sauver la légitimité de l’entreprise. La médiatisation de
l’incident et de la crise affectera profondément l’image et la réputation de l’organisation. Une
fois une crise enclenchée, le doute subsistera dans l’esprit du public qui essayera de
déterminer si l’attitude douteuse de l’entreprise est acceptable ou non.
Regagner la réputation antérieure de l’entreprise est un procédé long et compliqué. Après la
crise, l’organisation devra tenter de reconquérir les clients ayant changé leur opinion. Il faudra
réorganiser les valeurs, les objectifs et la mission de l’entreprise afin de séduire le public.
L’entreprise devra toucher un aspect social, tant au niveau interne (les employés), qu’au
niveau externe. De plus, si la crise concerne une catastrophe écologique, il sera nécessaire de
reconstruire et de fournir des efforts supplémentaires afin de rétablir la situation. Les
meilleurs arguments possibles pour sauver l’image de l’entreprise seront l’effort fourni dans
l’humanitaire, le mécénat et la préservation de l’environnement.
Gestion post-crise
Sauver la réputation
Retour d'expérience
Recherche d'opportunité
48
Pour regagner l’image de l’entreprise, il faudra tout d’abord réaliser un audit afin de
comprendre en quoi l’image est dégradée. Ensuite s’en suit une analyse afin de déterminer
auprès de quel public l’image a été dégradée. Il peut s’agir du public interne, des actionnaires,
des clients, des partenaires, des autorités, des spécialistes du secteur, du grand public… Cela
permettra de se repositionner spécifiquement sur un public spécifique afin d’adapter la
stratégie de communication.
Des actions élémentaires, assez visibles, peuvent être employées par l’organisation. Il peut
être question du départ du dirigeant, d’un changement de nom, changement de logo,
campagnes publicitaires, etc. Néanmoins, ce sont les rapports avec les parties qui restent
cruciaux pour parvenir à restaurer l’image75
.
B. Le retour d’expérience
Après une crise, il est conseillé de faire un REX, dit aussi « retour d’expérience ». Mais tout
d’abord, qu’est-ce qu’un REX ? D’après Jeremy Cicero, consultant et dirigeant chez
QualiSphère, « Le retour d’expérience (REX) est un processus de réflexion mis en œuvre pour
tirer les enseignements positifs et négatifs de projets en cours ou terminés. 76
». C’est avant
tout un outil d’apprentissage pour les organisations. Il permettra d’apprendre de ses erreurs,
afin qu’un incident du même type ne se reproduise pas dans le futur.
Le REX permet avant tout de77
:
Apprendre de la crise, qui sera utile aux acteurs locaux. Cela permettra d’éviter les
erreurs.
Avoir un compte rendu des événements produits afin de le soumettre dans une base de
données.
Repérer des pistes de progrès possibles pour l’organisation.
Fortifier les relations entre les acteurs.
A la suite d’une crise, il est conseillé de faire deux REX. L’un à chaud, et l’autre à froid.
75
JOHANNES, K., « La communication corporate » 2ème
éd. Dunod, 2016. Print. 76
CICERO, J., Le retour d’experience (REX) : une méthode, un outil !, Qualiblog [En ligne],
http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/retour-experience-rex-methode-outil/, page consultée le 20 mars
2016 77
MIAT/DDSC/SDGR/BAPC, Guide méthodologique « La conduite du retour d’expérience, éléments
techniques et opérationnels », http://www.mementodumaire.net/wp-
content/uploads/2012/07/guide_methodo_REX.pdf
49
Pour le retour d’expérience à chaud, c’est tout de suite après la crise, lorsque l’entreprise
pense que la crise est réglée et que c’est élément du passé. Il s’agit du dernier élément
effectué par la cellule de crise. Cela s’apparente plutôt à du brainstorming, pas organisé et à
chaud. Il s’agira d’analyser tout le processus de gestion de crise. Des feedbacks seront
données par l’ensemble des acteurs de la cellule de crise. C’est une réunion d’une heure tout
au plus, et cela, juste après la crise.
Le retour d’expérience à froid par contre, se fait une dizaine de jours après la crise, lorsque la
situation est bien décantée. Le REX à froid consiste en des entretiens individuels face à face
avec l’ensemble des membres de la cellule de crise. Elle est gérée par un consultant externe à
l’organisation, car l’analyse de l’information doit être traitée avec du recul.
L’exercice du retour de l’expérience est difficile à effectuer car il faut que les informations
perçues soient d’une clarté totale. La personne interrogée devra dire tout ce qu’elle a sur le
cœur, et ce de manière sincère. C’est par la qualité d’un bon REX que l’organisation pourra
améliorer l’organisation et/ou le management par la suite.
C. La recherche de l’opportunité
La troisième étape d’une gestion post-crise consiste à rebondir en recherchant des
opportunités. Comme cité plus tôt, une crise peut être synonyme d’opportunité si elle est bien
gérée. C’est lors de cette phase que l’objectif sera d’identifier les rebonds et opportunités
possibles pour que l’organisation puisse en profiter après la crise, et non pendant la crise car
la pression médiatique l’en empêche. Il n’est pas toujours question d’opportunité après une
crise, mais il est toujours bon de se poser la question, si l’entreprise peut trouver une
opportunité après la crise.
Dans l’histoire, il y a de très bons exemples d’entreprises qui ont pu bien gérer les crises et
rebondir par la suite. Un bon exemple est celui de l’entreprise Johnson & Johnson (cf. tableau
1).
50
VI. Le web 2.0
1. Introduction
Pour la suite de ce travail de fin d’études, je vais introduire le web 2.0. Il m’était inévitable
d’ignorer le sujet à cause de son caractère amplificateur dans la gestion de crise. De plus, une
grande partie des crises naissent sur les réseaux sociaux de nos jours. Lors de ce chapitre, je
tenterai d’expliquer en quoi le web 2.0 a influencé les pensées, et comment celui-ci génère des
crises.
2. Web 2.0, une révolution ?
Le web 2.0 a aujourd’hui pris une place énorme dans le quotidien d’une grande partie de la
population mondiale. Il a apporté une nouvelle vision. Nous vivons de nos jours dans un
monde d’hyper connectivité. Nous pouvons donc dire que le web 2.0 est en quelque sorte une
révolution. Ces dix dernières années, le web a vu l’apparition de nouveaux concepts tels que
les wikis, les podcasts, les weblogs, etc.
L’acteur principal du concept de web 2.0 est l’internaute. Il est au cœur de celui-ci, car il crée
et diffuse du contenu avec les autres internautes. C’est pour cette raison que l’autre terme
pour appeler le web 2.0 n’est autre que « web social ». Le web 2.0 sa caractérise par le
passage d’une communication verticale propre aux médias traditionnels, à une communication
horizontale, où chaque internaute pourra partager ses opinions avec l’autre78
. De plus,
l’internaute pourra également communiquer directement avec les entreprises ou marques, et
cela de manière directe via les réseaux sociaux.
L’autre révolution amenée par le web 2.0 est le caractère risqué de celui-ci dans la gestion de
crise. De nos jours, le web devient une source de crise bien particulière. A chaque fois qu’une
crise éclate, des échanges se produisent entre les internautes sur le web. Cela engendre un
effet amplificateur sur la crise. Cette nouvelle révolution technologique permet la réunion de
communautés de personnes ayant des intérêts communs autour de sujets spécifiques79
.
Selon le livre « E-Réputation : Stratégies d’influence sur Internet » d’Edouard Fillias et
Alexandre Villeneuve :
78
QUIONIAM, L., « Du web 2.0 au concept 2.0 » Les Cahiers du numérique. Lavoisier, 2010. p. 9. Online 79
BLOCH, E., « Communication de crise et médias sociaux : Anticiper et prévenir les risques d’opnion –
Protéger sa e-réputation – Gérer les crises » Dunod. 2012. Print
51
« Première révolution de l’information sur Internet : le temps. Le temps, comme l’espace, ont
été rétrécis par la technologie. (…) L’information est immédiate, omniprésente. (…) Pour le
communicant, cette révolution du temps de l’information n’est pas sans conséquences : le
rythme du média impose désormais une veille de tous les instants80
.»
« Seconde révolution de l’information : la hiérarchie. L’accès à l’information, et plus
généralement au savoir, est contrôlée depuis toujours. (…) La donne a radicalement changé
avec l’émergence d’Internet et de l’éducation de masse : jamais l’humanité n’a été aussi vite
et aussi bien informée. (…) L’organisation pyramidale de l’accès et de la diffusion de
l’information a vécu : les agences de presse ne sont plus au cœur de la diffusion de l’actualité
et même les journalistes sont désormais contraints de faire avec un réseau qui a
profondément bouleversé leur métier.81
»
3. Les caractéristiques du web 2.0
Comme dit plus tôt, la caractéristique principale du web 2.0 est que tout internaute peut
devenir producteur d’information et la partager avec le monde entier. Tout cela, sans la
moindre connaissance en codage HTML ou en programmation.
Les autres piliers phares du web 2.0 sont :
L’agrégation de l’information : réunir les informations venant de sources différentes et
les mélanger entre elles ;
La réutilisation des informations : transformation de celles-ci et republication.
Le terme « web 2.0 » est apparu pour la première fois durant l’été 2004 « lors d’une séance de
brainstorming entre Dale Dougherty (O’Reilly) et Craig Cline (MediaLive)82
». Tim O’Reilly,
un des fondateurs du web 2.0, a décrit les sept principes de celui-ci comme étant83
:
Le web comme plateforme ;
Exploiter l’intelligence collective ;
La puissance est dans les données fournies ;
80
FILLIAS E. – VILLENEUVE, A., « E-Réputation : Stratégies d’influence sur Internet » Ed. Ellipses, Paris,
2011, p. 44. Print. 81
FILLIAS E. – VILLENEUVE, A., « E-Réputation : Stratégies d’influence sur Internet » Ed. Ellipses, Paris,
2011, p. 45. Print. 82
GROLIMUND, R., Qu’est-ce que le web 2.0 ?,
https://infoscience.epfl.ch/record/167537/files/web2.0_EPFL_2011-03.pdf 83
O’REILLY, T., What is Web 2.0 ?, Oreilly.com [En ligne], http://www.oreilly.com/pub/a//web2/archive/what-
is-web-20.html, page consultée le 29 avril 2016
52
Logiciel s’adaptant à n’importe quel dispositif ;
Expérience utilisateur améliorée ;
La fin des cycles de release ;
Le logiciel se libère du PC.
Ces principes prouvent bel et bien que l’internaute est au cœur du web 2.0. Il n’est dorénavant
plus nécessaire d’être webmaster afin de publier sur le web.
L’autre caractéristique qui est apparue avec le web 2.0 est le « cloud computing ». Le principe
est l’exploitation des données de stockage ou de la puissance de calcul sur des serveurs. De ce
fait, les données sont accessibles depuis des plateformes telles que l’ordinateur, les terminaux
mobiles, etc. En d’autres mots, le partage des données est effectué de manière très simple.
Cela permet de créer des communautés autour d’informations rendues internationales.
Le cloud computing se divise en trois catégories84
:
Software as a Service (SaaS) : cette catégorie regroupe les logiciels installés sur un
serveur distant. Les internautes pourront les utiliser directement sur le site-web, il
n’est donc pas nécessaire de les télécharger sur le bureau. Facebook et Twitter sont des
exemples.
Plateform as a Service (PaaS) : PaaS qui est un système cloud principalement réservé
aux entreprises. C’est la mise à disposition des outils de développement sur un
serveur. Google Code ou Facebook Developers sont des exemples. Le but de ce travail
de fin d’études n’étant pas le codage informatique, je n’aborderai donc pas cette
catégorie.
Infrastructure as a Service : mise à disposition d’espace de stockage sur des serveurs
destinés aux internautes. Amazon en est un bel exemple85
.
D’après une étude de l’Union Internationale des Télécommunications, il y avait en l’an 2000
plus de 400 millions d’utilisateurs Internet dans le monde entier. Toujours d’après cette même
institution il y aurait eu en 2015 plus de 3,2 milliards d’internautes dans le monde86
.
84
GROLIMUND, R., Qu’est-ce que le web 2.0 ?,
https://infoscience.epfl.ch/record/167537/files/web2.0_EPFL_2011-03.pdf 85
AMAZON, https://aws.amazon.com/fr/, page consultée le 29 avril 2016 86
INTERNATIONAL COMMUNICATION UNION, ICT Facts and Figures – 2015, http://www.itu.int/en/ITU-
D/Statistics/Pages/facts/default.aspx, page consultée le 29 avril 2016
53
L’évolution au niveau des chiffres est énorme. Cela prouve qu’il y a de plus en plus de
personnes qui ont accès à Internet. Le web 2.0 ne cesse de prendre de l’ampleur sur l’échelle
planétaire.
4. Le web 2.0 représente-t-il un nouveau risque pour les entreprises ?
D’après Karine Johannes, professeur de communication à l’Université catholique de Louvain,
le web 2.0 représente à la fois un risque et une opportunité pour une entreprise. Tout d’abord,
il représente un risque car la réputation des organisations est en danger face aux communautés
communiquant sur le web 2.0. Tous ces réseaux constituent un « contre-pouvoir ». Une
information, qu’elle soit vraie ou fausse, peut être véhiculée de manière instantanée sur
Internet, sur l’échelle mondiale. La rumeur, encore une fois vraie ou fausse, peut engendrer
une crise pour l’organisation87
.
Cependant, le web 2.0 peut également être synonyme d’opportunité pour l’organisation car il
la met en relation avec le consommateur, et cela de manière directe. Un dialogue peut avoir
lieu entre ces deux acteurs sur cette plateforme. Cela demandera néanmoins un
repositionnement de l’organisation sur sa stratégie de communication.
D’après Jean-Pierre Beaudoin, président du groupe I&E, c’est la manière dont l’entreprise
l’utilise qui en fait une opportunité : « Dans un tel contexte, les organisations doivent bien
entendu repenser leurs dispositifs de communication avec leurs publics. Ce ne sont pas les
techniques en soi qui sont des réponses. Faire du « 2.0 » parce que c’est la mode n’est jamais
la bonne réponse. C’est d’abord à une nouvelle compréhension de la manière dont les publics
s’organisent qu’il faut arriver. Autour de deux caractéristiques : plus que jamais, le centre de
l’opinion, ce sont des publics. Ensuite, les logiques de société l’emportent de plus en plus sur
les logiques de marchés. Le marché est une des formes d’expression de la société. Qu’il
s’agisse de marché des produits et services, de marché de l’emploi ou de marché financier.
Une bonne lecture de cette réalité de l’opinion permet de faire des choix pertinents quant aux
moyens et techniques de communication adaptés à chaque cas. La boîte à outils est vaste,
mais c’est le bon ouvrier qui fait le bon travail88
»
87
PIERLOT J.-M., « Contredire l’entreprise : Actes du colloque de Louvain-la-Neuve, 23 octobre 2009 »,
Presses universitaires de Louvain. 2013. Livre numérique. 88
BLOCH, E., « Communication de crise et médias sociaux : Anticiper et prévenir les risques d’opnion –
Protéger sa e-réputation – Gérer les crises » Dunod. 2012. Print
54
A. Les éléments clés
Le grand nombre d’internautes : les utilisateurs sont de tous les niveaux de la
société. Le web 2.0 facilite la création de communautés. L’aspect collaboratif de celui-
ci entraîne une importante diffusion de l’information, et de cette manière apparaissent
des nouveaux risques de crise pour les organisations ;
Les réseaux sociaux : les différents réseaux sociaux existants demandent des
comportements spécifiques. L’entreprise devra respecter ces nouveaux usages au
risque d’initier des nouvelles crises ou empirer des crises déjà existantes ;
Internet : doit représenter un lieu de communication ou d’expression officiel pour
l’entreprise, et non un lieu à part. Des community managers doivent interagir avec la
communauté ou les internautes propres à l’entreprise.
5. Les réseaux sociaux
A. Introduction
Le terme « réseau social » ne date pas d’aujourd’hui. Il a été introduit en 1954 par un
anthropologue anglais du nom de John A. Barnes lors d’une recherche sur le fonctionnement
des classes sociales sur une île de Norvège89
.
Emmanuel Lazega, un sociologue français, a lui défini un réseau social comme étant « un
ensemble de relations spécifiques (par exemple : collaboration, soutien, conseil, contrôle ou
encore influence) entre un ensemble fini d’acteurs. Il comprend aussi, par exemple, une
culture ou un système de normes »90
Un réseau social interconnecte donc des individus entre eux. Il peut être associatif, corporatif,
professionnel, économique, ou encore politique91
.
89
MERCKLE, P., John A. Barnes, classes sociales et réseaux dans une île de Norvège, http://www.liens-
socio.org/John-A-Barnes-Classes-sociales-et, page consultée le 30 avril 2016 90
LAZEGA, E., « Réseaux sociaux et structures relationnelles : « Que sais-je ? » n° 3399 ». Presses
Universitaires de France, 2014. Livre numérique 91
BALAGUE, C. – FAYON, D., « Facebook, Twitter et les autres… : Intégrer les réseaux sociaux dans une
stratégie d’entreprise ». Pearson Education France, 2012. 16. Livre numérique.
55
B. Caractéristiques communes
Il est évident que chaque réseau social a des caractéristiques qui lui sont propres. Cependant,
certaines caractéristiques reviennent toujours :
La diffusion de données et le partage de contenu est la caractéristique principale d’un
réseau social.
Il comprend des profils, avec l’identité des abonnés (avec notamment une photo ou un
avatar.)
La mise en relation des personnes suppose généralement l’accord des deux parties.
Toutefois, cela dépend de l’outil. Sur Twitter par exemple, il est possible de suivre
l’internaute sans que ce soit réciproque.
Le profil de l’internaute peut être visible au public ou privé.
Un réseau social permet de partager des éléments multimédias, cela peut aller d’une simple
citation à des photos, musiques ou des vidéos.
C. Typologie de réseaux sociaux
Le milieu des réseaux sociaux est très vaste et diversifié. Il est en perpétuelle évolution. Ce
milieu est tellement grand qu’il est difficile d’établir une topographie complète. Pour chaque
type de réseau social, il existe une cible spécifique. Il existe des réseaux sociaux mobiles axés
sur la musique. D’autres réseaux sociaux sont destinés à des fins professionnelles destinés à
piloter sa carrière ou à recruter. Tout dépend des besoins et des préférences de l’internaute.
Il existe plusieurs typologies possibles pour les réseaux sociaux. Lors de mes recherches, j’ai
pu en distinguer plusieurs.
D’après Judicaël Gillet, directeur et fondateur de Blue Marketing, il existe dix catégories de
réseaux sociaux92
:
o Les forums et les outils de discussions instantanés : ce sont des espaces de
discussion publiques axés sur des thèmes assez variés. Les discussions sont classées
selon les catégories, et la communication est asynchrone, cela le différencie des outils
de discussion instantanée. Les exemples sont : commentcamarche.net, routard.com
pour les forums, tandis que l’exemple parfait pour l’outil de messagerie instantanée est
Skype.
92
GILLET, J., Typologie et usages des médias sociaux, Blue Marketing [En ligne],
http://bluemarketing.fr/typologie-usages-medias-sociaux/, page consultée le 3 mai 2016
56
o Blogs : cela désigne un site web où l’administrateur exprime son point de vue et ses
positions personnelles sur n’importe quel thème. Les visiteurs pourront réagir aux
différents articles. Les outils permettant de gérer un blog sont de type CMS (Content
Management System) qui faciliteront la tâche au webmaster afin de publier les articles
en toute simplicité. Un des outils CMS les plus connus pour gérer un blog est
WordPress.
o Wikis : un wiki est un site web axé sur l’intelligence collective. Le contenu de celui-ci
peut être rédigé et publié par n’importe quel internaute, à condition que celui-ci aille
sur le site. L’exemple parfait est Wikipédia, une encyclopédie en ligne universelle.
o Les réseaux sociaux de contacts : ces réseaux sociaux regroupant des identités
sociales, individus ou entreprises favorisent la mise en contact entre différentes
parties. Généralement, les deux parties acceptent la mise en contact. Le réseau social
le plus connu dans le monde actuellement est Facebook avec pas moins de 1,44
milliard d’utilisateurs actifs dans le monde entier93
.
o Les réseaux professionnels : un réseau professionnel est une variante d’un réseau
social personnel, mais à titre professionnel. Ces réseaux permettent de créer des
communautés professionnelles ou d’élargir son réseau professionnel. LinkedIn est
l’exemple le plus connu, il permet de mettre en ligne son CV et de créer sa propre
communauté professionnelle.
o Les plateformes de microblogage : ce sont des plateformes qui favorisent des
publications courtes. L’internaute peut y diffuser un texte court, associé à une image
ou une courte vidéo. Twitter est la plateforme de microblogging la plus célèbre à ce
jour.
o Les plateformes de partage de contenu : ces plateformes permettent de consulter,
stocker, diffuser et commenter différents contenus multimédias. Voici les principaux
types de contenus :
93
STATISTICBRAIN, Facebook Statistics, http://www.statisticbrain.com/facebook-statistics/, page consultée le
4 mai 2016
57
Tableau 2- Différents types de plateformes de contenu
Types de contenus Plateformes
Vidéos YouTube, Dailymotion
Musique Spotify, Deezer
Photos Instagram, Pinterest
Documents Slideshare
Liens Pearltrees
o Les jeux sociaux : aujourd’hui, la plupart des jeux vidéo possèdent un aspect social.
En effet, beaucoup de jeux vidéo sont considérés comme des points de rassemblement
pour des joueurs qui s’y regroupent afin de discuter via un système de chat, ou par
microphone. Un bon exemple serait World of Warcraft qui regroupe des millions de
joueurs dans le monde entier.
o Les services de géolocalisation sociale : uniquement accessibles via applications
mobiles, ces plateformes permettent à l’utilisateur d’indiquer le lieu où il se trouve et
cela via un système de géolocalisation. Il est possible de commenter ces lieux, de
s’abonner, ou même de partager des photos du lieu. Foursquare est une application
utilisant ce type de plateforme. Il est également possible d’effectuer des campagnes
promotionnelles sur ce type de plateforme.
o Les plateformes de curation : ces outils permettent de trier les informations les plus
intéressantes et de les diffuser sur une page web personnelle. Il est possible de choisir
et de trier les informations selon des critères spécifiques. Scoop.it par exemple,
permettra à l’internaute de créer de manière sociale son propre média. Le principe
étant de créer un journal personnalisé axé sur des thèmes, et d’y publier des articles
numériques bien spécifiques.
Brian Solis, Auteur et analyst chez Altimeter Group, propose une cartographie des différents
types de réseaux sociaux sous forme de graphique intitulé « Prisme de conversation ». Ce
prisme regroupe les réseaux sociaux en fonction de leur utilisation par les internautes. Le but
à travers cette représentation est de montrer l’évolution de la forme sociale du web 2.0. Le
prisme est d’ailleurs actualisé chaque année et est donc en perpétuelle évolution.
58
Figure 4 - Prisme de conversation version 2014 selon Brian Solis
Brian Solis explique au sujet du prisme : « Le prisme de la conversation est important car il
est la seule carte axée sur la recherche qui explore l’évolution du web social depuis la montée
des médias sociaux94
».
Le prisme de conversation aide de plusieurs manières :
Cela apporte de la créativité quant au positionnement de l’organisation sur les réseaux
sociaux. Elle permet de réfléchir à des nouvelles manières d’entrer en relation avec les
internautes.
Montrer l’étendue du milieu social du web 2.0, et que cela va au-delà de Facebook et
de Twitter, le web 2.0 est beaucoup plus vaste que cela.
Voici la représentation graphique95
:
94
SOLIS, B., The Conversation Prism, https://conversationprism.com/, page consultée le 5 mai 2016 95
SOLIS, B., The Conversation Prism, https://conversationprism.com/, page consultée le 5 mai 2016
59
Le prisme est composé de quatre cercles :
Le premier cercle regroupe les différentes sortes d’engagement d’une marque par
rapport aux réseaux sociaux.
Le deuxième cercle met en relation l’impact des réseaux sociaux sur les différentes
fonctions de l’entreprise.
Le troisième cercle représente un cercle vertueux
Le quatrième cercle catégorise les réseaux sociaux en fonction de leur typologie
Dans des soucis de résolution, une version plus grande du prisme est disponible dans les
annexes.
D. Les enjeux des réseaux sociaux
Avec la montée en puissance du web 2.0, les entreprises sont pour la plupart passées dans le
digital. Cette ère numérique propose quatre enjeux considérables pour les entreprises :
L’E-réputation : comme abordé sur le chapitre « réputation », Internet représente un
lieu où l’organisation peut se forger une réputation numérique. Avec l’apparition de
l’e-commerce, le développement de l’e-réputation représente un enjeu énorme pour
l’entreprise. De cette manière, l’e-réputation impacte énormément les ventes en ligne
d’une entreprise. Une entreprise bien référencée sur Google aura plus de visibilité sur
Internet, l’enjeu est donc énorme.
Service à la clientèle : les réseaux sociaux peuvent être utilisés comme plateforme de
service à la clientèle. C’est devenu un canal naturel d’interaction avec les marques et
entreprises. De cette manière, l’internaute pourra poser des questions à propos d’un
produit ou d’un service sur la page de la marque en question. Un community manager
ou un responsable peut par la suite répondre à la demande de l’internaute. Un contact
direct est alors établi entre la marque et le consommateur. En revanche, si le
consommateur n’obtient pas de réponse à sa demande, cela peut éventuellement se
transformer en crise par la suite. Kryptonite est un parfait exemple pour illustrer ces
propos.
Gestion de communauté : la gestion de communauté est un levier marketing de plus
en plus commun. Le but est de construire une communauté autour d’une marque, avec
l’aide de community managers. Il existe différentes manières d’animer une
60
communauté en ligne. La plus répandue est la création et gestion d’articles ou de
contenu sur la page propre à la marque. La maîtrise de cet outil constitue une réelle
valeur ajoutée pour l’organisation.
Démentir les rumeurs : un nombre considérable de rumeurs circulent de nos jours
sur les réseaux sociaux. Les réseaux sociaux constituent un important point de
communication pour une organisation. L’entreprise pourra démentir les rumeurs via
ces plateformes sociales.
VII. La gestion de crise sur les réseaux sociaux
1. Introduction
Une partie des crises aujourd’hui naissent sur Internet. En effet, celui-ci possède des
caractéristiques qui font du web un espace propice à la crise96
:
Vitesse d’interaction très élevée entre les utilisateurs ;
Apparition des leaders d’opinion ;
Couverture géographique internationale ;
L’anonymat sur Internet. Il est en effet très facile de diffuser du contenu de manière
anonyme ;
L’absence de filtres sur Internet.
Sur Internet, les risques liés à la crise sont l’image et l’e-réputation de l’organisation en
question. Cette crise peut être extrêmement rapide du fait de son aspect viral.
Avant l’ère numérique, les crises n’étaient, presque dans tous les cas, relevées que par les
journalistes qui relayaient un problème ou un scandale. Dorénavant, avec l’apparition du web
2.0, tout internaute peut devenir l’élément déclencheur d’une crise sur Internet. Ces fameuses
crises sur Internet sont générées par des « bad buzz » diffusés par des internautes. Ces bad
buzz nés sur les réseaux sociaux peuvent connaître un effet « boule de neige » puisque les
médias traditionnels sont également susceptibles de relayer cette information.
Pour l’entreprise, l’enjeu sur Internet est donc de gérer le bad buzz, afin de limiter la
propagation de celui-ci.
96
WESTPHALEN M.-H. – LIBAERT, T., « Communicator : Toute la communication d’entreprise – 5ème
édition », Dunod, Paris, 2009. p. 316. Print.
61
2. Réseaux sociaux, amplificateurs de crise ?
Pour commencer, une citation de Didier Heiderich, spécialiste de la gestion de crise sur
Internet, explique parfaitement le caractère amplificateur de la crise. Voici la citation :
« Internet souffle le chaud et le froid. Lorsqu’il est un média, Internet densifie
considérablement les échanges et amplifie les crises avec une incroyable vélocité. A froid, il
conserve la mémoire des crises et fournit à n’importe quel individu des moyens
d’investigation qui prennent parfois des tournures surprenantes97
».
Dans son livre, Thierry Libaert affirme qu’Internet permet d’accroître l’effet médiatique de la
crise. Il ajoute également pour la crise : « il peut également faire d’un simple accident une
crise majeure98
»
Une crise peut être amplifiée par les messages électroniques, des pages de marques ou
d’entreprises sur les réseaux sociaux, sur des blogs, sur des forums, etc.
Une crise peut être plus intensive selon la réalisation de sites contestataires. Après le naufrage
d’Erika, Total fut confronté à l’apparition de sites de mobilisation ou de détournement
d’image. Un site web du nom de « artez.fr.st » était particulièrement efficace car il contenait
des images détournées de campagnes publicitaires. Exemple : « Total, partenaire officiel de la
fin du monde99
».
A. Des réseaux sociaux plus sensibles que d’autres
Certains réseaux sociaux s’avèrent plus propices à l’apparition d’une crise que d’autres. Cela
prouve que ces réseaux sociaux sont plus sensibles. Il y a vraisemblablement deux réseaux
sociaux qui sortent du lot100
:
Twitter ;
Facebook.
Plusieurs éléments favorisent la sensibilité de ces réseaux sociaux :
- Le nombre total d’internautes inscrits et actifs sur la plateforme en question ;
- La vitesse de propagation d’un message ;
97
FAUCHOUX, C., Gestion de crise : Internet contre Internet, http://www.communication-
sensible.com/download/Fauchoux.pdf 98
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 101. Print. 99
INCONNU, http://millefaces.free.fr/image.php?docu=42, page consultée le 5 mai 2016 100
DEISS, J., Bad buzz : gérer une crise sur les réseaux, les règles d’or, Veille Digitale [En ligne], http://veille-
digitale.com/bad-buzz-gerer-une-crise-sur-les-reseaux-les-regles-dor/, page consultée le 5 mai 2016
62
- Le temps passé par un internaute sur un réseau social.
Twitter et Facebook sont parmi les réseaux sociaux comptant le plus d’utilisateurs actifs dans
le monde101
. En effet, un message diffusé sur ces deux plateformes touchera bien évidemment
un plus grand nombre de personnes.
De plus, la mise en place du système de « hashtag » sur ces deux plateformes, facilite la
propagation d’un incident de manière assez rapide. Sur Twitter, les tendances à propos des
« hashtags » sont affichées sur la page d’accueil. Plus un « hashtag » est tweeté, plus celui-ci
sera visible aux yeux de la communauté.
Les boutons de partage apportent également un caractère viral à ces plateformes. Sur Twitter
par exemple, il est possible de « retweeter » le message en question. Cela veut dire partager
avec ses abonnés. Il en est de même avec Facebook, comprenant un bouton de partage. Ce
phénomène de partage peut rapidement créer une chaîne à effet boule de neige, et donc
toucher de plus en plus de personnes.
Rares sont par contre les bad buzz démarrant sur Pinterest ou LinkedIn. Il est donc important
de bien différencier les différentes plateformes sociales en fonction de leur sensibilité face aux
bad buzz.
3. La veille permanente
La veille est le fait de « détecter les signaux faibles pouvant dégénérer un phénomène de
crise 102
». Les entreprises actuelles effectuent cela sur Internet dans le but de surveiller
l’environnement propre à l’entreprise. Il s’agit notamment d’analyser une augmentation de
plaintes sur les réseaux sociaux causées par un produit défectueux ou l’atteinte aux valeurs
d’une communauté. De nos jours, une entreprise sur quatre effectue une veille sur Internet103
.
L’analyse s’effectue sur des sites qui peuvent s’avérer agressives, sur des forums, les réseaux
sociaux, etc.
La veille est effectuée par le Social Media Manager, de façon interne à l’entreprise, ou par le
recours à une agence spécialisée.
101
COËFFE, T., Les 50 chiffres à connaitre sur les médias sociaux en 2016, Blog du modérateur [En ligne],
http://www.blogdumoderateur.com/50-chiffres-medias-sociaux-2016/, page consultée le 3 mai 2016 102
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 103. Print. 103
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 103. Print.
63
Une veille efficace permet de104
:
o D’anticiper les crises : le but étant d’écouter les bruits qui courent sur Internet à
propos de l’organisation ou de la marque. L’organisation peut agir dès les premiers
signes d’une crise potentielle afin de l’anticiper.
o Ne pas perdre les clients potentiels : Des avis négatifs sous forme de commentaires à
propos d’une marque, d’un produit ou d’un service sur le web peuvent dégrader
l’image de marque et refroidir les clients potentiels d’un éventuel acte d’achat.
Effectuer une veille permet de cibler ces messages et d’y répondre.
La première méthode consiste à réaliser une cartographie. Il est important de lister tous les
canaux online comprenant une conversation à propos de l’entreprise mais aussi d’analyser les
internautes qui s’expriment le plus à propos de celle-ci. De cette manière, l’organisation
pourra effectuer une mesure sur le nombre de messages diffusés sur la marque. Cela peut être
un simple commentaire, un avis, un article.
La seconde méthode consiste à mettre en place des outils de veille. Ces outils s’avèrent
stratégiques dans la protection de l’e-réputation. L’outil préviendra de manière instantanée
lorsqu’un client se plaindra sur Internet par exemple.
Il existe aujourd’hui plusieurs outils de veille :
- Google Alerts : est un outil qui se paramètre de manière très facile. Un mail est
envoyé dès qu’une mention à propos de la marque apparaît sur le web. C’est un outil
entièrement gratuit. Néanmoins, cet outil ne prend en compte que les blogs et les sites
web, et non les réseaux sociaux.
- Mention : cet outil peut être paramétré afin de surveiller des termes spécifiques en
rapport avec l’entreprise. Contrairement à Google Alerts, il prend en compte les sites
web, les forums, les réseaux sociaux, ou encore les blogs. Il est également possible de
consulter des statistiques à propos des alertes afin de suivre l’évolution de
l’e-réputation.
104
LAMARD, M.-C., Comment faire de la veille E-réputation ?, Agence web 1min30 [En ligne],
https://www.1min30.com/e-reputation/comment-faire-de-la-veille-e-reputation-11724, page consultée le 2 mai
2016
64
Il existe bien plus d’outils de veille stratégique, mais le but de ce travail de fin d’études
n’étant pas d’effectuer un listing des différents outils de veille stratégique, il n’était, d’après
moi, pas nécessaire d’en citer plus.
« A la suite du naufrage, le 13 janvier 2012, du navire Costa Concordia, à proximité des
côtes italiennes, la Compagnie aura pu prendre parfaitement conscience des réactions dans
l’opinion publique en observant que dans les trois jours qui suivirent cette catastrophe, il y a
eu sur le sujet 35.000 tweets, 4.600 mentions sur YouTube, 34.000 mentions sur des sites
d’informations et 10.900 sur des blogs105
».
4. Communication de crise sur Internet
Pour bien gérer une crise sur Internet, il existe plusieurs étapes à respecter. Lors de ce point,
j’aborderai étape par étape les différentes phases d’une communication sur Internet.
A. Identifier la source de la crise
La première étape d’une communication de crise sur Internet consiste à identifier la source de
la crise à l’aide des outils de veille. Il peut s’agir d’un commentaire ou d’un tweet par
exemple. Cette étape est cruciale, il faut détecter la source au plus vite car, plus le temps
passera, et plus l’élément prendra de l’ampleur au point de se transformer en véritable crise.
Une fois la source identifiée, il est plutôt conseillé de prendre contact avec l’auteur de ce bad
buzz en privé. La prise de contact doit être effectuée de manière positive et calme, sans
agresser l’auteur. Cette prise de contact permettra d’apaiser les tensions et d’exclure le
problème du domaine public afin de limiter les éventuels dommages causés par les réseaux
sociaux.
B. Communiquer pendant la crise
Une fois la source de la crise identifiée, la prochaine étape consiste à définir la cible afin de se
positionner sur la plateforme adéquate pour y répondre. Ce sont les community managers qui
seront chargés de répondre aux avis et aux commentaires en rapport avec la crise.
La réactivité est un élément principal dans la communication de crise sur les réseaux sociaux
sous peine d’effet amplificateur. Un média tel que Twitter est parfait pour répondre face à ces
105
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 103. Print.
65
avis et commentaires, c’est pourquoi il est stratégique que l’entreprise dispose d’un compte
Twitter. Une réponse à un commentaire doit être rapide et complète.
Des règles sont à respecter106
:
Eviter de supprimer les commentaires négatifs ;
Rester courtois afin de bien représenter l’organisation ;
Être à l’écoute et ne pas ignorer les commentaires demandant une aide ;
Identifier le problème mis en avant par l’internaute afin de le résoudre ;
Personnaliser les réponses pour chaque commentaire et éviter les copier/coller ;
Eviter les discussions personnelles.
Il est important de faire preuve de transparence lors de la communication face au bad buzz.
L’élément clé d’une bonne gestion de crise sur les réseaux sociaux est la reconnaissance de la
crise elle-même.
Une fois la crise reconnue, la deuxième étape est d’expliquer comment la crise est apparue
mais aussi ce que l’organisation va mettre en place afin de la régler.
Enfin, pour en terminer avec la crise, l’organisation doit mettre en place l’action. Une
communication du plan d’action est conseillée. Cela permettra de montrer au public que
l’organisation essaye de réparer les dommages causés par l’incident. Cela peut même se
convertir en opportunité et réparer l’image de l’organisation auprès du public externe.
Voici une liste de dix pièges les plus fréquents à éviter107
:
Le jugement erroné : lorsqu’une organisation minimise un bad buzz en pensant qu’il
est inoffensif pour l’entreprise alors qu’en réalité celui-ci représente un danger
potentiel. La conséquence n’est autre que l’apparition d’une crise, ou des traces
négatives à propos de l’organisation sur le web ;
Erreur de diagnostic : ne pas identifier le bad buzz ;
Mauvais réflexe : lorsqu’une organisation censure sur les réseaux sociaux en effaçant
les commentaires par exemple, ou encore acheter des faux likes ou abonnés sur une
page ;
106
AXA PROTECTION JURIDIQUE, https://reputation-pro.fr/apprendre/fiche/avis-negatifs-sur-internet-
comment-repondre, page consultée le 8 mai 2016 107
MICHIELS, M., Very Bad Buzz, méthode pour préserver sa réputation sur Internet par Marie Muzard,
Culture RP [En ligne], page consultée le 8 mai 2016
66
Communication déplacée : lorsque la communication n’est vraiment pas digne d’une
entreprise, comme les mensonges sur les réseaux sociaux, ou contre-attaquer
l’internaute de manière violente ;
Mea-culpa inefficace : lorsque l’entreprise présente ses excuses assez tard, ou si c’est
mal assumé ;
Discours déplacé : l’utilisation d’un langage familier sur les réseaux sociaux, ou un
langage avec des émoticônes, fautes et abréviations ;
Timing décalé : une réponse tardive qui risque de frustrer l’internaute ;
Média inapproprié : lorsqu’une organisation communique sur le site-web alors que le
buzz est sur les réseaux sociaux ;
Communication disproportionnée : poster un tweet pour répondre à deux questions
sur Twitter par exemple ;
Gestion post crise maladroite : exemple : le fait de faire appel à des « effaceurs »
pour supprimer les traces d’un buzz.
C. Après la crise
Après l’essoufflement de la crise, il est nécessaire de dresser un bilan à propos de la situation
et de mettre en place des mesures afin d’éviter une brusque réapparition de la crise.
Il existe notamment plusieurs questions que l’entreprise peut se poser afin d’établir le
bilan108
:
o Est-ce que l’entreprise était préparée à la crise ? Comment évalue-t-elle sa
préparation ?
o Est-ce que la crise a été décelée par des pratiques de veille de médias sociaux en
interne, propre à l’entreprise ?
o Est-ce que les membres de l’équipe de gestion de crise ont été performants ?
o Quels étaient les éléments manquants lors de la gestion de crise ?
Ce bilan permettra à l’entreprise d’apprendre de ses erreurs afin d’éviter des crises futures
similaires.
Après la crise, il faudra progressivement effectuer un retour à la normale. La vigilance est
alors un élément important, la communication doit être effectuée avec prudence. Il est
108
BRUNET, G., Gérer une crise 2.0 : quelles stratégies adopter ?, SlideShare [En ligne],
http://fr.slideshare.net/49009061/gestion-de-crise-20
67
également conseillé d’effectuer une mise sur surveillance des acteurs à risque pouvant faire
ressurgir la crise.
Il n’est par contre pas possible d’effacer les traces de la crise sur Internet par la suite. Internet
possède un effet rémanent. Les éléments de la crise sont mémorisés sur Internet et remontent
dans les moteurs de recherche. « Il est essentiel de travailler sur le référencement et l’histoire
digitale de la crise pour redonner du sens, donner des éléments de contexte, référencer
progressivement d’autres actions post-crise et un discours, un imaginaire, des
représentations alternatifs109
».
5. Le MSGU, qu’est-ce que c’est ?
Le MSGU, « Médias Sociaux en Gestion d’Urgence » venant de « Social Media Emergency
Management » en anglais, est un concept datant de l’hiver 2012. C’est un concept permettant
d’utiliser les médias sociaux en cas d’urgence, de manière efficace, afin d’avertir la
population. L’idée est de mettre en place des dispositifs afin de capter les informations sur
l’incident via les réseaux sociaux, mais également d’avertir la population en temps réel via ces
mêmes réseaux sociaux.
En effet, lorsqu’un incident survient, la population a tendance à se précipiter sur les réseaux
sociaux tels que Twitter ou Facebook afin de propager l’information en temps réel. L’élément
phare de ce concept est de considérer le public comme acteur phare du concept, mais aussi de
l’impliquer via les dispositifs mis en place. A l’aide de ce dispositif, les journalistes peuvent
également exploiter les informations présentes sur les réseaux sociaux, cela constitue une
vraie mine d’or. Il faut néanmoins faire attention aux fausses informations.
Les pouvoirs politiques accordent également de l’importance à ce concept, Manuel Valls a
déclaré en 2013 : « Mettre l’humain au cœur des organisations, c’est aussi mettre le citoyen
au cœur des dispositifs et la technologie est pour cela très utile, je prendrai l’exemple de la
sécurité civile. Les réseaux sociaux sont donc un enjeu stratégique pour le ministère de
l’Intérieur, nous devons l’appréhender afin de mieux l’intégrer dans nos processus
109
REGUER, D., E-réputation : manager la réputation à l’heure du digital. Dunod. 2011. Livre numérique.
68
notamment en matière de renforcement du lien entre les forces de l’ordre et la
population110
».
Il existe une association française, VISOV (Volontaires Internationaux en Soutien
Opérationnel Virtuel), qui est constituée de volontaires numériques dont le but est d’explorer
les réseaux sociaux afin de récolter des informations pertinentes, en cas de catastrophe
majeure par exemple, mais aussi d’avertir la population des dangers possibles111
. Cette
association est composée d’experts issus de la sécurité civile tels que des pompiers,
sismologues, météorologues, ou encore des volontaires bénévoles.
En quoi le MSGU peut être utile en cas d’urgence ? Voici une liste de raisons pour lesquelles
adopter un MSGU serait bénéfique112
:
- Ce concept permet de sauver des vies, notamment par biais de la géolocalisation d’une
catastrophe, en émettant des messages de prévention, ou encore en accélérant les
recherches de personnes sinistrées ;
- Fournir des informations en temps réel ;
- Permet de relayer les informations publiques des autorités ;
- Dialoguer et collaborer avec les citoyens ;
- Assister les services de sécurité civile dans leurs démarches lors d’un plan d’urgence ;
- Prouver au citoyen qu’il peut être un acteur majeur dans le cadre de la sécurité de la
population.
Les trois missions principales de la VISOV sont :
- Collecter les informations provenant des médias sociaux, et trier le pertinent du non
pertinent ;
- Cartographier ;
- Emettre des messages de prévention sur les réseaux sociaux.
La mise en place du hashtag #MSGU joue également un rôle essentiel. Dès lors, à chaque fois
qu’une information sera postée sur les réseaux, ce hashtag sera utilisé par les internautes afin
de remonter l’information pertinente.
110
VISOV, http://www.visov.org/utilisation-des-msgu/, page consultée le 9 mai 2016. 111
INCONNU, Visov : des volontaires connectés, La Depeche [En ligne],
http://www.ladepeche.fr/article/2015/09/25/2184433-visov-des-volontaires-connectes.html, page consultée le 8
mai 2016 112
VISOV, http://www.visov.org/concept-msgu/, page consultée le 9 mai 2016
69
Partie 3 : Apport personnel
I. Introduction
Pour poursuivre mon travail de fin d’études, je vais maintenant analyser deux cas de gestion
de crise afin d’y ajouter une touche personnelle. Comme études de cas, je prendrai aussi bien
une communication de crise réussie qu’une communication de crise ratée.
Les exemples que je compte utiliser lors de cette partie sont des cas médiatisés. Tous sont
survenus les dix dernières années. Ces cas de crises ont également un point en commun, tous
sont nés, ou ont été propagés sur Internet. Cependant, chaque cas est unique et différent de
l’un de l’autre.
Afin d’évaluer les dommages causés à l’entreprise par la crise, j’analyserai lors de chaque cas
le cours de l’action de l’entreprise pour la période spécifique à la crise. Cette analyse
déterminera l’impact de la crise sur l’organisation. En effet, comme dit précédemment, une
crise à un effet déstabilisateur pour l’entreprise. Mais cette analyse permettra également de
déterminer si l’entreprise a pu se relever de la crise.
II. Analyse de crise : Quick
1. Contexte
En janvier 2011, un incident s’est produit en rapport avec la filiale de fast-food Quick. Cet
incident survenu n’est autre qu’une crise alimentaire. À cette période-là, un jeune adolescent
de 14 ans décède chez lui, quelques heures après avoir mangé dans un restaurant Quick, situé
à Avignon Cap-Sud. Son père, ayant également diné dans ce même restaurant, tombe malade
de circonstances assez mystérieuses.
Très vite l’histoire est reprise par tous les médias. C’est alors la phase aiguë de la crise pour
Quick. Dès lors, le restaurant Quick en question est fermé par mesure de précaution. Une
enquête débute par la suite. Des prélèvements sont effectués sur les plats et la nourriture du
Quick. Une autopsie est également effectuée sur le corps du jeune garçon décédé dans le but
de déterminer la cause du décès. D’après l’autopsie, Benjamin, le jeune garçon décédé, serait
mort « d’un double œdème cérébral et pulmonaire. ».
70
A la suite de l’enquête, les résultats sont publiés le 18 février 2011. Les résultats démontrent
que le décès était lié au repas mangé par l’adolescent dans le Quick d’Avignon Cap-Sud.
Ce type de crise est assez délicat, car il touche le grand public et engendre une remise en
question des consommateurs sur les produits commercialisés par l’organisation.
La crise subie par Quick en janvier 2011 est intéressante car elle possède toutes les
caractéristiques types d’une crise alimentaire113
. Cette crise prouve qu’un cas isolé peut
fortement déstabiliser une enseigne de notoriété internationale, en l’obligeant à revoir sa
chaîne de production, sous peine de subir la colère des consommateurs et d’encourir de graves
dommages.
La communication de crise de Quick face à cette crise n’a été effectuée que sur Facebook.
L’organisation a fait preuve d’une transparence optimale afin d’informer les internautes
relatifs à l’entreprise sur la plateforme sociale. Le but de Quick à travers cette gestion de crise
était d’empêcher un boycott général qui aurait pu survenir sur Facebook.
2. Communication de crise de Quick
Seulement quelques heures après l’apparition de l’incident, un message de la part de Jacques-
Edouard Charret, président du groupe Quick, est diffusé sur le compte officiel Facebook de
Quick. A travers le message, il insiste sur le fait qu’il ne sert à rien d’incriminer le groupe
Quick, tant qu’une enquête n’a été établie.
Après avoir souhaité ses condoléances à la famille de l’adolescent, il communique également
ceci : « Nous sommes également dans une forte incompréhension […] A notre connaissance,
aucun autre cas ne nous a été signalé, pas plus qu’aux autorités administratives. Quoi qu’il
en soit, nous investiguons de notre côté pour comprendre ce qui a pu se passer et coopérons
avec les autorités en toute transparence. Une enquête est en cours […] 114
».
113
INCONNU, Quick, retour sur un cas exemplaire, Gestiondecrise.com [En ligne],
http://www.gestiondecrise.com/quick-retour-sur-un-cas-exemplaire/, page consultée le 11 mai 2016 114
COMBE, F., Quick : quand gestion de crise et réseaux sociaux font bon ménage, Blog Youseemii [En ligne],
http://blog.youseemii.fr/quick-quand-gestion-de-crise-et-reseaux-sociaux-font-bon-menage, page consultée le 11
mai 2016
71
Lors de ce message, M. Charret signale également que deux numéros verts ont été mis en
place afin de répondre aux questions du public à propos de cet incident. Quick a mis en place
ces numéros verts afin de rassurer les consommateurs apeurés d’avoir mangé dans un
restaurant Quick. « Je tenais également à vous indiquer que nous avons mis en place un n°
vert afin de répondre à toutes vos questions. Vous pouvez nous joindre au 0 800 00 40 84 […]
Nous ferons face à nos responsabilités si les résultats de l’enquête en cours devaient
démontrer une implication de notre entreprise.»
Le 25 janvier, soit le jour après le décès de l’adolescent, Quick a effectué une première
conférence de presse en rapport avec l’affaire. Lors de cette conférence de presse, Jacques-
Edouard Charret a une fois de plus exprimé la présomption d’innocence de Quick. Il a
également pu répondre aux diverses critiques à l’égard de l’organisation survenues à la suite
du décès de l’adolescent.
« A notre connaissance, comme à celles des autorités sanitaires, aucun autre client de
l’établissement ne s’est plaint ni a déclaré être malade 24h après la mise en place du n° vert :
0 800 00 40 84 […]. Enfin, comme vous tous, nous attendons avec impatience les résultats
des différentes analyses. C’est pourquoi nous vous demandons de bien vouloir faire preuve de
retenue et de pudeur dans vos différents commentaires et réactions sur notre page.»
72
Le 26 janvier, sur son compte Facebook, l’organisation publie un post éclairant les
interrogations des consommateurs de Quick. Ce post reprend des réponses relatives à des
questions concernant la qualité de la viande, la propreté des établissements. Ainsi, lors de ce
post, Quick répond à des questions du type : « J’ai récemment mangé chez Quick, est-ce que
je cours un risque ? Si oui, lequel ? … ».
Ce même jour, Quick a créé un forum temporaire concernant la santé et la nutrition afin
d’apporter des réponses.
Le 28 janvier 2011, une certaine confusion va apparaître autour de l’implication de Quick
dans le décès. Quick et les autorités vont en effet se contredire. Ce même jour, Quick va
publier un communiqué de presse relatif aux premiers résultats de l’analyse judiciaire. Lors de
ce communiqué de presse, Quick va admettre que d’après les résultats, il n’existe aucun lien
73
entre le décès du garçon et le repas servi dans le restaurant : « Tous les échantillons ont révélé
des résultats conformes aux normes sanitaires en vigueur. »
Néanmoins, quelques heures après ce communiqué de presse, Catherine Champrenault,
procureure d’Avignon a déclaré qu’il existe un lien entre la mort de l’adolescent et le repas
ingurgité : « Il peut y avoir un lien avec ce qu’il a mangé la veille, mais on ne peut pas
exclure des absorptions plus anciennes ».
Suite à cette contradiction, Quick publie un nouveau communiqué de presse dans lequel le
président du groupe, M. Charret, demande aux autorités la permission de rouvrir le restaurant
d’Avignon.
30 janvier 2011, un précieux communiqué de presse est publié de la part de Quick. D’après ce
communiqué de presse, l’entreprise a fait appel à expert indépendant, Dr. Issartel, spécialiste
en maladies infectieuses et tropicales. Le but de cet entretien est d’éclairer l’incident de
manière scientifique et prouver l’innocence et la bonne foi de l’organisation : « Au vu des
résultats des analyses que m’a communiqués le laboratoire indépendant et après les
informations que j’ai recueillies sur les procédures qualité suivies par les restaurants, il n’y a
pas d’élément me permettant aujourd’hui de mettre en cause un dysfonctionnement local
provenant du restaurant d’Avignon Cap Sud et encore moins dans les autres restaurants du
groupe 115
».
Le 10 février 2011, la procureure d’Avignon décide la réouverture du restaurant Quick en
question. Le même jour, le président de Quick en fait part à la presse. Le message est repris
sur Facebook.
115
Facebook – Quick, https://www.facebook.com/Quick, page consultée le 11 mai 2016
74
Date clé de l’affaire, le 18 février 2011, les résultats des analyses récoltées ont convaincu la
Procureure que l’incident était due à un dysfonctionnement local et non la faute de Quick.
Suite à cela, le président de Quick s’exprime à nouveau. Cette fois-ci, le support choisi est une
vidéo car la communication paraît plus humaine et plus sincère. Dans cette même vidéo, M.
Charret paraît ému. La vidéo sera diffusée sur Facebook via YouTube.
Le jour d’après, le 19 février, un community manager de Quick publie un message destiné aux
internautes. Ce message est sincère et est d’après moi, une excellente communication de crise
afin de modérer la communauté. Voici le message : « Nous vous demandons toutefois de faire
preuve de retenue et de modération dans vos propos afin de respecter le deuil de la famille de
Benjamin ainsi que notre charte de modération. La mort de Benjamin est un choc pour nous
tous et nous vivons avec depuis 1 mois. Notre objectif aujourd’hui n’est pas de nous
innocenter mais de comprendre ce qui s’est passé à Avignon et de prendre les mesures qui
s’imposent afin que cela ne se reproduise plus. Par respect pour notre travail et celui des 18
75
000 collaborateurs du groupe, nous vous demandons donc de ne pas faire d’amalgame entre
ce tragique évènement et votre expérience personnelle dans d’autres restaurants116
».
Quelques jours plus tard, soit le 24 février 2014, le père de l’adolescent s’exprime sur la page
Facebook propre à Quick. Il ne s’exprime via qu’un simple commentaire. Il demande aux
internautes d’éviter d’agir par la haine contre Quick, par respect à Benjamin, l’adolescent
décédé : « Nous ne souhaitons surtout pas accuser ou casser du Quick ou autre pour faire
plaisir à qui que ce soit. Dans cette affaire nous essayons d’être constructifs et faire que cela
ne se reproduise plus jamais et cela n’importe où ». Un commentaire assez mature, comparé
aux messages laissés par certains internautes. Quick à évidemment repris ce commentaire
sous forme de post avec l’accord de l’intéressé.
Le même jour, le président du groupe Quick apparaît une dernière fois dans une vidéo. Il
informe les internautes que Quick renforce ses normes et a créé une certification de qualité
pour ses restaurants.
3. Analyse
Comme précisé plus tôt, je vais analyser le cours de l’action afin de déterminer l’impact de la
crise sur l’organisation.
Quick n’étant coté en bourse, je ne pourrai donc analyser le cours de l’action de l’entreprise.
Cependant, j’ai pu retrouver des données sur le chiffre d’affaires de Quick.
Pour l’année 2011, le chiffre d’affaires de Quick en France a baissé de 6,24% pour arriver à
761,2 millions d’euros117
. Le PDG en personne, affirme que le chiffre d’affaires a été impacté
par la mort du jeune adolescent : « En 2011, la baisse est directement liée à la crise que nous
116
Facebook – Quick, https://www.facebook.com/Quick, page consultée le 11 mai
2016https://www.facebook.com/Quick 117
INCONNU, Chute du chiffre d’affaires de Quick liée au décès d’un client, Le Monde [En ligne],
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/04/13/chute-du-chiffre-d-affaires-de-quick-liee-au-deces-d-un-
client_1685010_3234.html, page consultée le 11 mai 2016
76
avons traversée à partir de fin janvier 2011». Le chiffre d’affaires total quant à lui, est de 982
millions d’euros.
D’après un article de presse datant de 2013, le chiffre d’affaires a progressé en 2012 pour
atteindre un niveau de 1,032 milliard d’euros118
.
Puis 1,07 milliard d’euros en 2013, année record, soit une hausse de 4,1% par rapport à
2012119
.
Ces chiffres prouvent que Quick n’a été que très peu déstabilisé par la crise. Cela prouve
également que Quick à bien su gérer la crise, et l’après-crise. Ayant précédemment établi une
chronologie de l’ensemble de la communication de Quick, je vais maintenant analyser cette
communication.
Tout le long de l’enquête, Quick a géré sa communication de manière dynamique et efficace.
Du 24 janvier au à début mars, une quinzaine de posts en rapport avec l’évènement ont été
postés. Des principes élémentaires de la communication de crise ont été respectés :
- Le porte-parole a toujours été le même, soit le président du groupe Quick, M. Charret ;
- L’organisation a fait preuve de transparence et d’empathie ;
- La communication a été effectuée de manière proactive ;
- L’attitude volontariste de Quick a été l’un des facteurs clés de la bonne gestion ;
- Le tempo a été géré de manière remarquable ;
- L’honnêteté était visible à travers la communication de Quick ;
- Une seule plateforme a été utilisée afin de communiquer.
Des actions de sensibilisation et d’information du public par rapport à la qualité des
restaurants Quick ont été menées par le groupe.
Peu de temps après la crise, la communication de Quick sur les réseaux sociaux a changé.
Quelques mois plus tard, des pubs ventant le contrôle sanitaire des restaurants Quick ont été
diffusés. Dans ce cas-ci, la gestion de crise de Quick a été efficace car l’organisation a
proposé des actions afin d’améliorer et revoir certains processus de l’entreprise.
118
LITZLER, J.-B., Quick retrouve le chemin de la croissance, Le Figaro [En ligne],
http://www.lefigaro.fr/societes/2013/10/27/20005-20131027ARTFIG00146-quick-retrouve-le-chemin-de-la-
croissance.php, page consultée le 12 mai 2016 119
PALIERSE, C., Restauration rapide : des performances record pour Quick, Les Echos [En ligne],
http://www.lesechos.fr/11/02/2014/lesechos.fr/0203309774693_restauration-rapide---des-performances-record-
pour-quick.htm, page consultée le 12 mai
77
Pour conclure, la communication de crise de Quick a été exemplaire. Le groupe a utilisé les
réseaux sociaux, des sites Internet, des supports vidéo, une intervention de spécialiste, de
manière efficace. L’entreprise a également pu utiliser cette crise pour revoir son service de
contrôle qualité.
Comme dit au début de ce travail de fin d’étude, une crise peut être synonyme d’opportunité.
Dans ce cas-ci, nous remarquons clairement que Quick a utilisé la crise de manière à se créer
une opportunité positive. La crise a permis à l’entreprise de revoir son processus de
production et de contrôle. L’entreprise en sort donc gagnante de cette crise.
III. Analyse de crise : Nestlé et Greenpeace
1. Contexte
Le 16 mars 2010, Greenpeace, l’organisation non gouvernementale de protection de
l’environnement, publie un rapport de neuf pages dans lequel il incrimine Nestlé de
déforestation en Indonésie120
. D’après ce même rapport, le climat, la forêt et les orangs-
outangs sont en danger. Lors de cette crise, Nestlé est attaqué par Greenpeace à propos de
l’huile de palme et la déforestation des forêts indonésiennes par son fournisseur, Sinas Mar.
Toujours dans le même rapport, Greenpeace demande à Nestlé d’arrêter de collaborer avec
Sinas Mar, mais aussi d’entrer en contact avec les autorités afin de lancer un plan de
reboisement dans la région.
Pour soutenir ce rapport, Greenpeace lance un site-internet parodique qui vise en particulier
l’une des marques phares de Nestlé, Kit-Kat. Une vidéo publiée sur la plateforme YouTube y
est également présente. Cette vidéo parodie une publicité de la barre chocolatée afin d’exiger
que le chocolatier suisse suspende sa collaboration avec son fournisseur indonésien.
120 GREENPEACE, Caught Red-Handed : How Nestlé’s use of palm oil is having a devastating impact on
rainforest, the climate and orang-utans, publié par Greenpeace International, Amsterdam, Mars 2010.
http://www.greenpeace.org/raw/content/usa/press-center/reports4/caught-red-handed-how-nestle.pdf
78
121
Mais Nestlé réagit différemment. Le groupe fait retirer la vidéo de la plateforme de partage
via un procédé juridique en estimant que c’est une atteinte à sa propriété intellectuelle.
Cette action apporte une crédibilité de plus à Greenpeace, et une visibilité supplémentaire
pour la campagne de l’organisation.
Suite à cela, Greenpeace accuse Nestlé de censure, et republie la vidéo sur Vimeo en
demandant aux internautes de se mobiliser contre Nestlé.
Quelques jours plus tard, les médias publient à propos de l’évènement et un grand nombre
d’internautes postent sur la page Facebook du groupe Nestlé. Touchés par l’histoire, certains
internautes iront même jusqu’à changer leur photo de profil en un logo détourné de Kit-Kat
sur lequel le nom de la marque est remplacé par « Killer », qui veut dire assassin en anglais.
122
Entre temps, la vidéo de Greenpeace a été repostée sur Youtube, et vue plus de 900.000 fois.
Par la suite, le community manager de Nestlé effectue une communication assez médiocre et
agressive face aux commentaires sur la page Facebook du groupe, avant de tomber sous le
silence pendant plusieurs jours.
121
GREENPEACE, Ask Nestle to give rainforests a break, 2010,
http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/climate-change/kitkat/, page consultée le 12 mai 2016 122
GREENPEACE, Ask Nestle to give rainforests a break, 2010,
http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/climate-change/kitkat/, page consultée le 12 mai 2016
79
Quelques jours plus tard, Nestlé reprend la communication sur Facebook et Twitter afin de
présenter ses excuses, et annonce qu’il arrête toute collaboration avec ses fournisseurs
producteurs d’huile de palme. Mais il est trop tard, en quelques mois, la vidéo de Greenpeace
a été vue des millions de fois.
2. Communication de crise de Nestlé
Le rapport de Greenpeace ayant été publié le 16 mars 2010, le lendemain, soit le 17 mars
2010. Après la censure de la première vidéo de Greenpeace, Nestlé répond de manière
officielle à Greenpeace. Dans ce communiqué officiel, le groupe prétend qu’il s’engage à
utiliser de l’huile de palme certifiée durable qu’à partir de 2015.
Cet action est respectable, mais beaucoup trop tardive dans le temps car cela représente cinq
années de plus de déforestation.
C’est suite à cette communication que les groupes environnementaux publient un logo
détourné de Kit-Kat. D’autres campagnes sont également lancées contre le groupe agro-
alimentaire, des militants iront même jusqu’à se déguiser en orangs-outans pour manifester
devant les bureaux de Nestlé en Angleterre.
123
123
GUILLOT, F., Les enseignements du cas Nestlé – Greenpeace, Owni [En ligne],
http://owni.fr/2010/04/09/les-enseignements-du-cas-nestle-greenpeace/, page consultée le 13 mai 2016
80
De nombreux internautes se ruent sur la page officielle du groupe afin de publier des
commentaires négatifs. Certains internautes vont même jusqu’à modifier leur photo de profil
au profit du logo détourné de Kit-Kat, « Killer ».
Le 18 mars, après avoir reçu des commentaires négatifs sur sa page, le groupe répond :
Le groupe répond aux critiques de manière sèche, et demande aux internautes de ne pas
utiliser le logo détourné.
81
124
Le 19 mars, Nestlé publie un post dans lequel il s’excuse d’avoir supprimé les commentaires
et d’avoir communiqué de manière impolie.
Suite à ces posts, la crise à fait le tour du web. L’histoire a également été relayée par les
médias. De nombreuses manifestations anti Nestlé ont été organisées par la suite, aux quatre
coins du globe. Pour Nestlé, il était bien trop tard pour tenter de se rattraper.
3. Analyse
Ayant établi une chronologie de la communication de Nestlé sur Facebook, je vais maintenant
établir l’impact de cette crise sur le groupe. Pour ce faire, une première analyse du cours de
l’action du groupe est nécessaire.
124
Facebook – Nestlé, https://www.facebook.com/NestleBenelux, page consultée le 13 mai 2016
82
125
Lors de l’analyse du cours de l’action, j’ai pu constater que la crise n’avait absolument aucun
impact sur celui-ci. Au contraire, celui-ci a même atteint un niveau record à la bourse.
Je constate également que la crise n’a eu aucun impact sur son chiffre d’affaires. Celui-ci a
augmenté de 6% pour l’année 2010, pour atteindre 109,7 milliards d’euros126
.
Néanmoins, comme le témoignent les commentaires sur la page Facebook, il est bien évident
que cette crise a impacté la perception de l’image de la marque de Nestlé auprès de certains
consommateurs.
Cette crise nous montre à quel point Nestlé a sous-estimé et mal-utilisé les réseaux sociaux
pour gérer une crise. Il est clair que le groupe a communiqué sans avoir mis une stratégie en
place. De plus, la censure est clairement un faux-pas susceptible de générer la colère auprès
des internautes. C’est une faute grave dans la communication de crise. La censure de la vidéo
a entraîné un effet Streisand qui a amplifié la crise.
Une autre règle d’or dans la communication de crise est de ne pas supprimer les contenus
postés par les internautes. Nestlé l’a fait, il en a subi les conséquences. Ces actions
125
Yahoo Finances, Le cours de l’action de Nestlé,
https://fr.finance.yahoo.com/echarts?s=NESN.VX#symbol=NESN.VX;range=5y, page consultée le 13 mai 2016 126
C. M.-J., Nestlé a progressé sur tous ses marchés en 2010, Les Echos [En ligne],
http://www.lesechos.fr/18/02/2011/LesEchos/20873-109-ECH_nestle-a-progresse-sur-tous-ses-marches-en-
2010.htm, page consultée le 13 mai 2016
83
démontrent clairement le manque d’expérience et de professionnalisme du community
manager de Nestlé.
Pour en finir avec cette analyse, cette crise montre clairement l’ampleur que peut prendre une
crise négligée sur les réseaux sociaux. Il faut utiliser ces mêmes réseaux de manière efficace
et préparé.
84
IV. Conseils pour bien gérer une crise sur les réseaux
sociaux
Pour finir avec ce travail de fin d’études, afin de bien répondre à la problématique, j’ai mis en
place des règles d’or à respecter afin de bien gérer une crise sur les réseaux sociaux. Il
n’existe bien évidemment qu’une bonne méthode pour gérer une crise sur les réseaux
sociaux : s’y préparer à l’avance.
Le manque de préparation peut également être désastreux pour l’entreprise en situation de
crise. Afin de préparer l’entreprise à faire face à la communauté, je propose des règles
cruciales :
1. Tout d’abord, il faut identifier les différents canaux de communication possible pour
l’entreprise sur Internet. Si elle n’en possède pas, il faudra en créer un. Pour y arriver,
l’entreprise devra répondre à plusieurs questions : sur quelle plateforme la rumeur se
développe-t-elle ? Sur quelle plateforme la crise peut-elle naître ?
Ainsi, c’est par la communication sur ces mêmes canaux que l’entreprise pourra
surmonter la crise.
2. Inventorier les différentes cibles et les analyser. Afin de bien gérer une crise, il est
important de comprendre qui a généré cette crise, et quelle est l’attitude de celui-ci par
rapport à l’organisation.
3. Définition et organisation des messages. Après avoir identifié ces cibles, il est
nécessaire de définir le type de message à communiquer. Le type de message dépend
bien entendu de la nature de la crise.
4. Définir un porte-parole ou un responsable de dialogue. Il faut bien évidemment la
personne la plus compétente en communication afin de faire face à la crise. Un
community manager compétent est exigé.
5. Réagir très vite. En effet, une crise sur les réseaux sociaux demande une réaction
rapide. Au plus la réponse de l’entreprise tardera, plus la crise aura de chances de
d’énerver les acteurs, et donc de s’amplifier.
85
6. Faire preuve de transparence. La gestion de crise se fait tout simplement via une
communication honnête et authentique. Si l’entreprise a fait une faute, il faudra le
reconnaître.
7. Ecouter la parole de la communauté. Une crise sur les réseaux sociaux se surmonte par
un dialogue. Et tout dialogue nécessite une écoute et une reconnaissance de la réponse
adverse. L’entreprise devra se sentir prête à effectuer une conversation avec la
communauté.
8. Répondre de manière personnalisée. Toute personne concernée par la crise mérite une
réponse personnalisée.
9. Communiquer avec des réponses explicatives. La réponse de l’entreprise sur les
réseaux sociaux doit toujours être soutenue par des preuves. Cela affectera également
la transparence de la déclaration.
10. S’engager, et respecter. S’il y a eu faute de la part de l’entreprise, celle-ci devra
s’engager à effectuer des actions afin de la réparer. C’est un synonyme de progrès
pour l’entreprise.
11. Ne jamais supprimer les commentaires. Une règle primaire dans la gestion de crise sur
Internet, il est strictement interdit de supprimer les commentaires, quelle que soit sa
nature. Un commentaire supprimé ne ferait que monter la pression déjà élevée. Cela
décrédibiliserait l’entreprise d’entrée de jeu.
En mon sens, adopter ces règles constitue une base solide dans la gestion de crise sur les
réseaux sociaux. Une simple communication ne suffit peut-être pas de sortir l’organisation de
la crise. L’objectif serait donc d’orienter la communication dans la bonne direction, et cela
passe par ces règles.
86
Partie 4 : Conclusion générale
Ce travail de fin d’étude a pour objectif de renseigner les entreprises sur les outils adéquats à
une bonne gestion d’une crise sur Internet. L’apparition des réseaux sociaux a bouleversé les
stratégies de communication des entreprises actuelles. Tout le long de mes recherches, j’ai pu
constater que la gestion de crise sur les réseaux sociaux était encore un phénomène peu
maîtrisé de manière générale. Afin d’atteindre l’objectif, cet ouvrage a été structuré en
plusieurs étapes.
Pour répondre à la problématique, j’ai expliqué les éléments propres à celui-ci de manière
progressive.
J’ai dans un premier temps, défini la crise. Cette partie était purement théorique. Elle
consistait à aborder la crise de manière générale, les différentes formes qu’elle peut prendre,
ou encore ses caractéristiques.
Dans un second temps, j’ai mis en relation la crise et l’entreprise. Pour y arriver, j’ai d’abord
expliqué l’importance qu’a la réputation pour une entreprise. La problématique portant sur un
aspect digital de la crise, j’ai également expliqué la notion d’e-réputation.
Ensuite, afin de préparer la problématique, j’ai consacré un chapitre entier à la communication
de crise. Ce chapitre permet à tout lecteur de mieux comprendre les différentes stratégies
existantes pour faire face à une crise. Ces stratégies sont également applicables sur Internet.
La lecture de ce chapitre permet également de préparer une communication de crise à
l’avance.
Enfin, deux chapitres sont consacrés à l’aspect digital de la crise. Le premier chapitre permet
de mieux comprendre la manière dont la crise se propage et s’amplifie sur Internet, à l’aide du
web 2.0 dit aussi « web social ». Le second chapitre aborde la gestion de crise sur les réseaux
sociaux.
Lors de la seconde partie de cet ouvrage, il est question d’un travail scientifique et d’une
analyse de cas de crises récentes apparues ou propagées sur Internet. Cette étape d’analyse
permettra au lecteur de comprendre le fonctionnement d’une bonne communication, et
d’éviter les erreurs pouvant amplifier la crise. Il est important de souligner que les principales
caractéristiques d’une crise étaient visibles lors de cette partie.
87
En fin d’ouvrage, j’ai mis en place, de manière synthétique, une série de conseils à adopter en
cas de cybercrise. Cela répond également à la problématique de cet ouvrage. L’objectif est de
préparer l’entreprise face à la crise sur les médias sociaux.
Pour finir, il est important de comprendre que la crise n’est pas forcément synonyme
d’effondrement pour l’entreprise. Toute crise peut se caractériser par une suite positive pour
l’organisation. Ainsi, une organisation possédant une structure douteuse se verra confrontée à
une crise. Et c’est grâce à cette crise que l’organisation aura la possibilité d’évoluer.
Pour conclure, j’aimerais ajouter une citation de Jean Monnet qui explique parfaitement le
point précédent : « Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne
voient la nécessité que dans la crise ».
88
Partie 5 : Bibliographie
1. Ouvrages
BALAGUE, C. – FAYON, D., « Facebook, Twitter et les autres… : Intégrer les réseaux sociaux dans
une stratégie d’entreprise ». Pearson Education France, 2012.
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pour nos entreprises ?, Mémoire. IDRAC Montpellier.
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– Protéger sa e-réputation – Gérer les crises » Dunod.
BLONDEL, F., Management. 2ème ed. Paris : Nathan, 2011
BOUDIN, L., Entreprises, gérez votre e-réputation : Les nouveaux outils pour être connu et reconnu.
Pearson 2014.
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DAUTUN C., BRONNER C., BONY-DANDRIEUX A., TIXIER J., CHAPELAIN J., FONTAINE F.,
DUSSERE G., Vers une meilleure connaissance des caractéristiques des situations de crise, soumis à
Préventique sécurité, mai, 2006.
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Paris, 2011
JOHANNES, K., « La communication corporate » 2ème
éd. Dunod, 2016
LAGADEC P., Apprendre à gérer les crises, Ed. D’Organisation, Paris, 1993
LAMBIN, J.-J., Marketing stratégique et opérationnel, Du marketing à l’orientation de marché,
Dunod, 2008
LAZEGA, E., « Réseaux sociaux et structures relationnelles : « Que sais-je ? » n° 3399 ». Presses
Universitaires de France, 2014
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MORIN, E., Sociologie. Paris : Fayard, 1984.
PIERLOT J.-M., « Contredire l’entreprise : Actes du colloque de Louvain-la-Neuve, 23 octobre
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QUIONIAM, L., « Du web 2.0 au concept 2.0 » Les Cahiers du numérique. Lavoisier, 2010.
REGUER, D., E-réputation : manager la réputation à l’heure du digital. Dunod. 2011.
WESTPHALEN M.-H. – LIBAERT, T., « Communicator : Toute la communication d’entreprise –
5ème édition », Dunod, Paris, 2009
WESTPHALEN, M.-H., « La communication externe de l’entreprise ». Dunod. 1997.
2. Ressources Internet
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http://ftp.akkanto.com/public/793/RepTrak_Belgium_2015_Communique_de_presse.pdf
AKKANTO, La réputation des entreprises a baissé en 2012,
http://static.lecho.be/upload/reput_3425749-655056.pdf
BRUNET, G., Gérer une crise 2.0 : quelles stratégies adopter ?, SlideShare [En ligne],
http://fr.slideshare.net/49009061/gestion-de-crise-20
DAUTUN, C., TIXIER, J., CHAPELAIN J., FONTAINE, F., Le traitement de l’incertitude en gestion
de crise : mise en place d’une veille stratégique du territoire, Hal.archives-ouvertes.fr,
https://hal.archives-ouvertes.fr/ineris-00973238/document
Farnel, J. F., Le rôle de la communication dans la gestion des crises, Paris, Humanisme & Entreprise,
http://www.frankfarnel.com/wp-content/uploads/2011/08/finaldoc.pdf
FAUCHOUX, C., Gestion de crise : Internet contre Internet, http://www.communication-
sensible.com/download/Fauchoux.pdf
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GROLIMUND, R., Qu’est-ce que le web 2.0 ?,
https://infoscience.epfl.ch/record/167537/files/web2.0_EPFL_2011-03.pdf
INTERNATIONAL TELECOMUNICATION UNION, ICT Facts & Figures,
http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/facts/ICTFactsFigures2015.pdf
LAGADEC, P., Stratégies de communication en situation de crise,
http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/annales1986.pdf
MIAT/DDSC/SDGR/BAPC, Guide méthodologique « La conduite du retour d’expérience, éléments
techniques et opérationnels », http://www.mementodumaire.net/wp-
content/uploads/2012/07/guide_methodo_REX.pdf
UJJEF.COM, La réputation des entreprises, obs-reputation.org [En ligne], http://www.obs-
reputation.org/wp-content/uploads/2008/04/presse-cherement-acquise-cherement-vendue.pdf
WEBER SHANDWICK, The company behind the brand : in reputation we trust,
http://www.webershandwick.com/uploads/news/files/InRepWeTrust_ExecutiveSummary.pdf
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96
Table des matières
Partie 1 : Introduction générale ............................................................................................... 3
Partie 2 : Apport théorique ...................................................................................................... 5
I. La crise ............................................................................................................................... 5
1. Introduction ............................................................................................................ 5
2. Définition ............................................................................................................... 5
3. Facteurs d’une crise ............................................................................................... 8
4. Typologie de crises ................................................................................................ 8
5. Caractéristiques d’une crise ................................................................................. 13
6. Le déroulement d’une crise .................................................................................. 16
II. De la réputation à l’e-réputation d’une entreprise ............................................................ 20
1. La réputation d’une entreprise ............................................................................. 20
2. L’E-réputation ...................................................................................................... 28
III. L’organisation de la communication de crise .................................................................. 31
1. Introduction .......................................................................................................... 31
2. L’organisation matérielle ..................................................................................... 31
3. L’organisation de la communication ................................................................... 35
IV. Communiquer en temps de crise ...................................................................................... 37
1. Introduction .......................................................................................................... 37
2. Les préalables au choix d’une stratégie ............................................................... 37
3. Les différentes stratégies...................................................................................... 39
4. La stratégie de reconnaissance ............................................................................. 40
5. Les stratégies du projet latéral ............................................................................. 41
6. Les stratégies du refus .......................................................................................... 42
7. Conclusion ........................................................................................................... 45
V. L’après crise ..................................................................................................................... 45
1. Introduction .......................................................................................................... 45
2. Les étapes de la gestion post-crise ....................................................................... 46
VI. Le web 2.0 ........................................................................................................................ 50
1. Introduction .......................................................................................................... 50
2. Web 2.0, une révolution ? .................................................................................... 50
3. Les caractéristiques du web 2.0 ........................................................................... 51
4. Le web 2.0 représente-t-il un nouveau risque pour les entreprises ? ................... 53
97
5. Les réseaux sociaux ............................................................................................. 54
VII. La gestion de crise sur les réseaux sociaux ...................................................................... 60
1. Introduction .......................................................................................................... 60
2. Réseaux sociaux, amplificateurs de crise ? .......................................................... 61
3. La veille permanente ............................................................................................ 62
4. Communication de crise sur Internet ................................................................... 64
5. Le MSGU, qu’est-ce que c’est ? .......................................................................... 67
Partie 3 : Apport personnel .................................................................................................... 69
I. Introduction ...................................................................................................................... 69
II. Analyse de crise : Quick ................................................................................................... 69
1. Contexte ............................................................................................................... 69
2. Communication de crise de Quick ....................................................................... 70
3. Analyse ................................................................................................................ 75
III. Analyse de crise : Nestlé et Greenpeace .......................................................................... 77
1. Contexte ............................................................................................................... 77
2. Communication de crise de Nestlé ...................................................................... 79
3. Analyse ................................................................................................................ 81
IV. Conseils pour bien gérer une crise sur les réseaux sociaux .............................................. 84
Partie 4 : Conclusion générale ............................................................................................... 86
Partie 5 : Bibliographie .......................................................................................................... 88
Partie 6 : Annexes .................................................................................................................. 98
98
Partie 6 : Annexes
Annexe 1 :
99
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