Download ppt - Clkdqt chap4 5

Nội dung

Khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa phương4.1Các loại hình chiến lược KDQT4.2Các quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài4.3

4.1. Khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa phương

Mô hình khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa phương

4.1

Phân tích khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa phương

4.2

4.1.1. Khung hội nhập toàn cầu/ thích ứng địa phương

Nhu cầu-Giảm chi phí -Tập trung hoạt động -Các dịch vụ đồng nhất -Chuyển giao nguồn lực toàn cầu-Phản ứng với cạnh tranh toàn cầu-Tạo ra lợi thế

Nhu cầu-Tận dụng các nguồn lực-Đáp ứng nhu cầu KH-Thích nghi với những khác biệt -Phản ứng với cạnh tranh địa phương-Phù hợp văn hóa-Giải quyết các chính sách của chính phủ

Sức ép đáp ứng thị trường địa phươngYếu Mạnh

4.1.2. Phân tích khung hội nhập toàn cầu và thích ứng địa phương

Những sức ép đáp ứng thị trường địa phương

Các nguồn lực tự nhiên duy nhất có sẵn đối với công ty. Tính đa dạng về nhu cầu tiêu dùng địa phương. Những khác biệt trong hệ thống phân phối Cạnh tranh nội địaKhác biệt về văn hóa. Đòi hỏi và chính sách điều tiết của chính phủ.

Những sức ép tích hợp hoạt động toàn cầu:Lợi thế theo quy mô. Tập trung vào việc đáp ứng các xu hướng tiêu dùng và nhu cầu toàn cầuCung ứng các dịch vụ chuẩn mực cho khách hàng toàn cầuTận dụng các nguồn cung ứng toàn cầu (global sourcing) như nguyên liệu thô, năng lượng, lao độngCạnh tranh toàn cầuSự sẵn có của phương tiện truyền thông để tiếp cận với các thị trường

4.1.2. Phân tích khung hội nhập toàn cầu và thích ứng địa phương

4.2. Các loại hình chiến lược KDQT

Chiến lược xuất khẩu4.1Chiến lược đa quốc gia4.2

Chiến lược toàn cầu4.3

Chiến lược xuyên quốc gia4.4

7

Chiến lược toàn cầu

Chiến lượcxuất khẩu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược đa quốc gia

Cao

ThấpCaoThấp

Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương

4.1. Các loại hình chiến lược KDQT

8

Chiến lượcxuất khẩu

Cao

ThấpCaoThấp


4.1.1. Chiến lược xuất khẩu

9

Tập trung một số hoạt động (đặc biệt sản xuất) tại một khu vực địa lý, thường là tại quốc gia mà DN có trụ sở chính.

Hoạt động marketing rất ít được phối hợp mà các trung gian nhập khẩu tại các quốc gia khác nhau sẽ phụ trách việc thương mại hóa sản phẩm.

Giá, trưng bày, phân phối và đôi khi cả nhãn hiệu có thể được ấn định tại thị trường địa phương.

Chiến lược này phù hợp với các DN sở hữu lợi thế cạnh tranh mạnh.

4.1.1. Chiến lược xuất khẩu

10

Chiến lược đa quốc gia

Cao

ThấpCaoThấp


4.1.2. Chiến lược đa quốc gia

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại11

Quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền cho các SBU tại mỗi quốc gia.

Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng cho các thị trường nội địa.

Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia không phụ thuộc lẫn nhau.

Giả định các thị trường khác nhau bởi quốc gia hay khu vực .

Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị trường.

Chiến lược nổi bật trong số những doanh nghiệp châu Âu là sự đa dạng các nền văn hóa và các thị trường rộng ở Châu Âu.

4.1.2. Chiến lược đa quốc gia

12

Chiến lược toàn cầu

Cao

ThấpCaoThấp


4.1.3. Chiến lược toàn cầu


Các sản phẩm được chuẩn hóa trên khắp các thị trường quốc gia

Quyết định chiến lược cấp độ kinh doanh được tập trung tại văn phòng chính.

Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được giả thiết phụ thuộc lẫn nhau.

Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế. . Thông thường thiếu sự đáp ứng nhiệt tình

từ thị trường địa phương. Đòi hỏi phải chia sẻ nguồn nhân lực và

điều phối qua biên giới (khó khăn trong việc quản lý).

4.1.3. Chiến lược toàn cầu

14

Chiến lược xuyên quốc gia

Cao

ThấpCaoThấp


4.1.4. Chiến lược xuyên quốc gia


Tìm kiếm cho cả hai thành công hiệu quả toàn cầu và thích nghi địa phương.

Khó thực hiện được vì các yêu cầu đồng thời : Kiểm soát tập trung mạnh và phối

hợp để đạt được hiệu quả Phân quyền để đạt được sự đáp

ứng nhiệt tình từ địa phương Doanh nghiệp phải theo đuổi kinh

nghiệm tổ chức để đạt được ưu thế cạnh tranh.

4.1.4. Chiến lược xuyên quốc gia

4.3. Các quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài

Quyết định các mục tiêu thâm nhập thị trường4.1Quyết định phương thức thâm nhập thị trường4.2Quyết định thời điểm thâm nhập 4.3

4.3.1. Quyết định các mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường

4.3.2. Quyết định phương thức thâm nhập thị trường

Xuất khẩu và thương

mại hai chiều

Chiến lược toàn

cầu

Cấp phép, nhượng quyền,

hợp đồng

Dự án hợp tác đầu tư

Sở hữu phần nhỏ giá trị vốn

đầu tư

Sở hữu phần lớn

giá trị vốn đầu tư

Sở hữu toàn bộ

các công ty con

Thấp nhất

Hạn chế

Lớn nhất

Lớn nhất

Thấp

Lớn

Nhỏ nhất

Cao

Mức độ sẵn sàng điều hành cho các công ty mục tiêu nước ngoài

Chuyển giao nguồn lực

Mức độ linh hoạt

Rủi ro

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19

Chương 5. Triển khai CLKDQT

Nội dung

Khái niệm và nội dung thực thi CLKDQT5.1QT marketing trong DN KDQT5.2Quản trị nhân sự trong KDQT5.3Phát triển cấu trúc tổ chức trong KDQT5.4Phát triển văn hóa trong môi trường KDQT5.5

Quản trị xung đột và sự thay đổi trong môi trường KDQT5.6Đánh giá CLKDQT5.7

5.1. Khái niệm và nội dung thực thi CLKDQT

Khái niệm5.1.1

Các hoạt động quản trị thực thị CL KDQT5.1.2

5.1.1. Khái niệm

Khái niệm: tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược KDQTLàm một cái gì đó luôn luôn khó hơn (triển khai chiến lược) hơn là nói bạn sẽ làm gì (hình thành chiến lược).Sự chuyển giao giữa hình thái chiến lược và triển khai chiến lược đòi hỏi chuyển dịch trách nhiệm từ các nhà chiến lược sang các giám đốc điều hành và các bộ phận chức năng.


Các vấn đề quản trị Thực thi CLKDQT

Phân bổ các nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Quản trị thay đổi

Phát huy văn hóa DN

Xây dựng các chính sách

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

5.1.2. Các hoạt động quản trị thực thi CLKDQT

5.2. Quản trị Marketing trong DN KDQT

Một số đặc điểm marketing quốc tế5.2.1

Một số chính sách marketing trong KDQT5.2.2

5.2.1. Một số đặc điểm marketing quốc tế

Định vị và phân đoạn tập khách hàng mục tiêu Tiến hành phân khúc thị trường bằng việc nhóm các quốc gia có

chung các yếu tố vĩ mô như trình độ phát triển kinh tế hoặc kích thước văn hoá…

Xu hướng hình thành phân khúc thị trường và KH toàn cầu ngày càng tăng CT marketing đồng nhất.

V.d: Sản phẩm tiêu dùng các thị trường trẻ/nền kinh tế mới nổi. Sản phẩm xa xỉ nhóm những người rất giàu.Mục tiêu: tạo ra sự định vị cho các SP trong tâm trí tập KH mục tiêu.

5.2.1. Một số đặc điểm của marketing quốc tế

Sự chuẩn hoá và tính thích nghi của chương trình Marketing quốc tế

Sự thích nghi đề cập đến những nỗ lực của công ty để thay đổi một hoặc một vài các yếu tố của chương trình marketing quốc tế nhằm đáp ứng những yêu cầu đặc thù của khách hàng tại các thị trường cụ thể khác nhau.

Sự chuẩn hoá đề cập đến những nỗ lực của công ty nhằm thiết lập các yếu tố mẫu của một chương trình marketing với cái nhìn chung nhất về mục tiêu cần đạt được trong toàn bộ các khu vực hoặc thậm chí là một thị trường toàn cầu với các sản phẩm và dịch vụ tương tự.

5.2.1. Một số đặc điểm của marketing quốc tế

Sự hợp nhất toàn cầu

Tính thích nghi & Sự chuẩn hóaCT Marketing

sự phản ứng khu vực

Cân bằng các yếu tố giữa thích nghi và chuẩn hóa trong hoạt động Marketing QT

Phát triển thương hiệu toàn cầu Phát triển sản phẩm toàn cầu Định giá quốc tế

- Bộ khung lập giá quốc tế- Quản lý sự leo thang về giá trong MTQT- Quản lý giá trong ĐK tiền tệ đa dạng- Chuyển đổi tiền tệ- Hoạt động thị trường xám

Giao tiếp Marketing trong môi trường quốc tế- Quảng cáo quốc tế- Xúc tiến quốc tế- Quản lý tài khoản quốc tế

Phân phối quốc tế

5.2.2. Một số chính sách Marketing trong KDQT

5.3. Quản trị nhân sự trong KDQT

Vai trò CL của QTNS trong KDQT5.3.1

Một số chính sách NS trong KDQT5.3.2

5.3.1. Vai trò CL của QTNS trong KDQT

Không người sáng tạo, nhà thiết kế, người trí thức khác Không Pixar, Gucci, Nokia…Người lao động: “con người tài năng”, “vốn con người” hay “tài sản vô hình” được nhấn mạnh một sự đầu tư hơn là chi phí. Công nhân viên và những hiểu biết họ có được sẽ là tài sản chiến lược nhất của DNQuản trị nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) có thể được định nghĩa là việc quy hoạch, lựa chọn, đào tạo, tuyển dụng và đánh giá công nhân viên cho các hoạt động quốc tế. Các nhà quản trị nguồn nhân lực quốc tế đóng vai trò là nhà cố vấn và hỗ trợ cho các cấp quản trị khác bằng việc tuyển dụng, đào tạo và đánh giá công nhân viên và bằng việc cung cấp các hướng dẫn IHRM

5.3.2. Một số chính sách NS trong KDQTTuyển dụng, thuê nhân công QT

Tiêu chí tuyển dụngTìm kiếm tài năngNgười nước ngoài thất bại và sốc văn hóa

Sự chuẩn bị và đào tạo nhân sựChuẩn bị cho người lao động hồi hươngRèn luyện tư duy toàn cầuBiểu đồ sự nghiệp toàn cầu cho người lao động

Đánh giá hiệu suất lao động quốc tếĐãi ngộ nhân sựQuan hệ lao động quốc tế

5.4. Phát triển CTTC của Cty KDQT

Các loại hình CTTC của Cty KDQT5.4.1

Phát triển các loại hình CTTC thực thi CLKDQT5.4.2


Vai trò của chi nhánh

Vai trò của trụ sở chính

Chia sẻ trách nhiệm giữa chi nhánh và trụ sở chính

- Bán hàng- Marketing- Nghiên cứu thị trường địa phương.- Quản trị nguồn nhân lực- Tuân thủ luật pháp và chính sách tại quốc gia hoạt động.

- Hoạch định tài chính- Chuyển lợi nhuận (transfer pricing)- Lợi nhuận toàn cầu

Chi nhánh:- Chiến lược địa lý- Phát triển sản phẩm và dịch vụ tại địa phương.- Hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ khách hàng.- Thu mua tại địa phươngTrụ sở chính:- Chiến lược công ty- Phát triển sản phẩm toàn cầu- Các R&D cơ bản- Sử dụng các nguồn lực bên ngoài- Phát triển đội ngũ các nhà quản lý toàn cầu

5.4.1. Các loại hình CTTC của Cty KDQT

Phòng xuất khẩu (Export Department) / bộ phận kinh doanh quốc tế (International Division)

Cấu trúc phi tập trung Cấu trúc tập trung Cấu trúc ma trận toàn cầu

lựa chọn loại hình cấu trúc cho hoạt động KDQT sẽ dựa trên tầm quan trọng và ưu tiên cho tính tập trung hay phi tập trung.

Cấu trúc tổ chức cũng phát triển cùng với tiến trình phát triển của công ty: quy mô hoạt động quốc tế của công ty càng tăng thì sự phức tạp của cấu trúc tổ chức càng lớn.

5.4.1.1. Cấu trúc tổ chức với phòng xuất khẩu/bộ phận kinh doanh quốc tế

Chủ tịch - BGĐ

Hành chính R&D Sản xuất IT & Logistic Marketing Xuất khẩu

Cấu trúc tổ chức với bộ phận xuất khẩu

Đơn giản nhất để kiểm soát các hoạt động quốc tế phát triển các hoạt động XK hay triển khai những phương thức xâm nhập thị trường phức tạp hơn v.d. FDI bộ phận KDQT.

Loại hình cấu trúc này phù hợp với các lựa chọn quốc tế hóa như cấp phép li-xăng hay đầu tư nước ngoài ở quy mô nhỏ.


Chủ tịch - BGĐ

Bộ phậnnội địa

Bộ phận quốc tế

Châu Âu, Bắc Phi

Châu Á, Mỹ La-tinh

Cấu trúc tổ chức với bộ phận kinh doanh quốc tế


Tập trung công tác quản trị và phối hợp các hoạt động quốc tế

Cho phép sử dụng các chuyên gia trong kinh doanh quốc tế tập trung vào việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới ở nước ngoài.

Chia sẻ quyền lực giữa bộ phận nội địa và quốc tế không phải lúc nào cũng suôn sẻ, đặc biệt liên quan đến vấn đề tài chính và nhân sự.

Có rất ít sự chia sẻ kiến thức giữa các đơn vị nước ngoài với nhau hay giữa các đơn vị nước ngoài này với trụ sở chính.

R&D và các hoạt động hoạch định trong tương lai được tập trung cho thị trường nội địa.

Sản phẩm tiếp tục được phát triển phục vụ thị trường nội địa và nhu cầu của thị trường quốc tế chỉ được quan tâm khi thị trường nội địa đã được đáp ứng


5.4.1.2. CT phi tập trung (CTTC bộ phận theo KVĐL)

Chủ tịch - BGĐ

Phó GĐBắc Mỹ

Phó GĐChâu Âu

Phó GĐChâu Á

Phó GĐChâu Phi

Phó GĐMỹ La-tinh

Phó GĐTrung Quôc

Cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý là loại hình cấu trúc mà việc kiểm soát và ra quyết định được phân quyền về cấp độ các khu vực địa lý riêng biệt, tại đó các nhà quản lý chịu trách nhiệm với các hoạt động trong khu vực địa lý này

5.4.1.2. CT phi tập trung (CTTC bộ phận theo KVĐL)

Khả năng cân bằng giữa tích hợp toàn cầu với đáp ứng địa phương ở quy mô khu vực thị trường.

Các nhà lãnh đạo tại mỗi một khu vực có quyền điều chỉnh sản phẩm và chiến lược kinh doanh.

Giữa các chi nhánh trong một khu vực có thể phối hợp các chương trình truyền thông, nhưng phối hợp với các khu vực khác và với trụ sở chính không được khuyến khích

5.4.1.3. CTTC tập trung (Sản phẩm hoặc bộ phận chức năng)

Chủ tịchMotorola

Thiết bị di động

Mạng Networks

Giải pháp di động cho chính phủ và

DN

Giải pháp kết nối gia đình

Cấu trúc bộ phận sản phẩm là cấu trúc cho phép việc ra quyết định và công tác quản lý các hoạt động quốc tế được tổ chức theo các dòng sản phẩm chính - cấu trúc được thiết kế dựa trên các chủng loại sản phẩm chính của công ty.


Khả năng tập trung các chức năng từ R&D, marketing và sản xuất bên trong mỗi một sản phẩm.

Các sản phẩm cũng dễ dàng hơn trong việc thiết kế để đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương.

Cấu trúc sản phẩm cũng tạo ra sự chồng chéo trong những chức năng bổ trợ cho mỗi một sản phẩm và rủi ro khi các nhà quản lý chỉ tập trung các nỗ lực vào các chi nhánh có tiềm năng tăng trưởng nhanh chóng.

Các nhà cung ứng và khách hàng có thể nhầm lẫn giữa các bộ phận sản phẩm


CEO Công ty dầu khí

Phó GĐThăm dò

Phó GĐPhát triển

Phó GĐSản xuất

Phó GĐMarketing

Phó GĐBán lẻ

5.4.1.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu

Cấu trúc ma trận toàn cầu: là loại hình tổ chức kết hợp giữa cấu trúc khu vực địa lý,

sản phẩm và chức năng kinh doanh với mục đích tận dụng lợi ích của chiến lược toàn

cầu trong khi vẫn duy trì khả năng đáp ứng địa phương. chiến lươc xuyên quốc

gia

Trách nhiệm ra guyết định tác nghiệp đối với từng sản phẩm được chia sẻ bởi các bộ

phận sản phẩm và đặc biệt các trưởng bộ phận khu vực thị trường địa lý của công ty.

Trong cấu trúc ma trận toàn cầu, các năng lực của tổ chức được chia sẻ trong toàn bộ

nội bộ các quốc gia.

Các nhà quản lý phải tư duy và tác nhiệp ở cả 2 trong 3 lĩnh vực: khu vực địa lý, sản

phẩm và chức năng.

5.4.1.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu

Loại hình tổ chức kết hợp giữa CT khu vực địa lý, sản phẩm và chức năng

KD với mục đích tận dụng lợi ích của CL toàn cầu trong khi vẫn duy trì khả

năng đáp ứng địa phương CL xuyên quốc gia Công ty phải đồng thời: 1) phát triển sự phối hợp và kiểm soát toàn cầu, 2)

phản ứng với nhu cầu địa phương, 3) tối đa hóa năng lực học tập và chia

sẻ tri thức trong tổ chức. Ưu điểm

Trách nhiệm ra guyết định tác nghiệp đối với từng SP được chia sẻ Các năng lực của tổ chức được chia sẻ trong nội bộ các quốc gia

Hạn chế. Mệnh lệnh từ cấp trên đến cấp thi hành sẽ dài hơn và phức tạp hơn. Gia tăng khả năng xảy ra các xung đột và làm lãng phí thời gian QL.

5.4.2. Phát triển các loại hình CTTC trong thực thi CLKDQT

5.4. Phát triển văn hóa DN trong môi trường KDQT

Văn hóa quốc gia5.5.1

Một số vấn đề trong phát triển văn hóa thích ứng môi trường KDQT

5.5.2

5.5.1. Văn hóa quốc gia

Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thểTrong xã hội mang tính cá nhân đề cao vai trò cá nhân hơn là hoạt động tập thể. V.d: Úc, Canada, Anh và Mỹ Trong xã hội tập thể thì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trở nên quan trọng hơn sở thích của từng cá nhân. Công việc kinh doanh được tiến hành dựa trên sự phối hợp của nhiều người. V.d.Trung Quốc, Panama và Hàn Quốc

Khoảng cách về quyền lựcDiễn tả một xã hội giải quyết những vấn đề về bất bình đẳng giữa người có quyền và người bình thường như thế nào. Đặc điểm của xã hội là khoảng cách về quyền lực càng cao thì bất bình đẳng càng lớn. Guatemala, Malaysia, Philippines: khoảng cách quyền lực lớn.Thụy Điển và Đan Mạch Mỹ: khoảng cách quyền lực ngắn

Khả năng phòng ngừa rủi roCon người trong xã hội có khả năng phòng ngừa rủi ro cao có khả năng tạo ra những tình huống làm giảm thiểu rủi ro và đảm bảo an ninh tài chính. Các nhà quản lý thường cân nhắc kỹ khi đưa ra quyết định trước khi tìm hiểu bản chất và kết quả tiềm năng thu được từ một số sự lựa chọn. V.d. Bỉ, Pháp và Nhật BảnCác nước có khả năng phòng ngừa rủi ro thấp sẽ khiến cho người dân nước này chấp nhận và dần quen với những bất trắc, rủi ro trong cuộc sống. Các nhà quản lý ở những xã hội như vậy cũng khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro, do vậy, họ ra quyết định cũng khá nhanh chóng. V.d. Ấn độ, Ireland và Mỹ

Lối sống thực dụng và lối sống tình cảm:Những tổ chức và cá nhân trong nền văn hóa có sự định hướng dài hạn thường có tầm nhìn xa trong cuộc sống cũng như khi lên kế hoạch. V.d. Trung Quốc, Nhật Bản và Singapore. Ngược lại, Mỹ và hầu hết các nước phương Tây chú trọng định hướng ngắn hạn.

5.5.1. Văn hóa quốc gia

5.5.2. Một số vấn đề phát triển văn hóa thích ứng môi trường KDQT

Nhận biết nền văn hoá và phân tầng văn hoá liên quan trong doanh nghiệp qua các cuộc gặp gỡ cá nhân và với nhóm nhỏ. Phát triển một bản liệt lê những tin tưởng được diễn tả đơn giản về “phương thức phải thực hiện” trong doanh nghiệp và những sự cấp bách hiện tại về cư xử như thế nào. Xem xét lại những vấn đề này cho đến khi có một sự đồng lòng nhất trí về các chuẩn mực trung tâm trung nền văn hoá.

Sắp xếp các lời tuyên bố này về nền văn hoá công ty trên phương diện các nhiệm vụ của giám đốc và các mối quan hệ then chốt


Đánh giá rủi ro mà nền văn hoá của công ty hiển thị đối với việc hiện thực hoá nỗ lực chiến lược được kế hoạch hoá. Điều này được thực hiện trước hết bởi việc xác định tầm quan trọng của các sản phẩm văn hoá và sau đó xác định sự tương thích của nó với chiến lược dự định tiến hành.Nhận biết và tập trung vào những khía cạnh riêng biệt của nền văn hoá công ty có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc hình thành, triển khai, và đánh giá chiến lược thành công. Sau đó, nó có thể được phát triển thành các phương pháp tiếp cận tổ chức thế vị có thể thích ứng tốt hơn với nền văn hoá hiện tại, cũng như thiết kế các chương trình được kế hoạch hoá thay đổi những khía cạnh văn hoá là cội nguồn của các khó khăn.

5.5.2. Một số vấn đề phát triển văn hóa thích ứng môi trường KDQT

5.4. Quản trị xung đột và sự thay đổi trong KDQT

Quản trị xung đột trong KDQT5.6.1

Quản trị sự thay đổi trong KDQT5.6.2

5.6.1. Quản trị xung đột trong DKQT

Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và việc cạnh tranh với nhau về nguồn lực hạn chế thường dẫn tới xung đột.

Có 3 phương pháp quản lý và giải quyết xung đột là: né tránh và tháo gỡ, đối mặt.

1

Né tránhCác hành động làm ngơ với khó khăn với hy vọng xung đột bản thân nó sẽ tự giải quyết hoặc tách rời về mặt vật lý các cá nhân (hoặc nhóm xung đột)

2

Tháo gỡBao gồm giảm bớt những khác biệt giữa các bên xung đột, đồng thời làm nổi bật những điểm giống nhau và các mối quan tâm chung, thoả hiệp đến mức không có người thắng cũng như người thua, dùng đến quy tắc đa số, đưa đến cấp trên hoặc tái thiết kế các vị trí hiện tại

3

Đối mặt Trao đổi các thành viên của các bên xung đột để họ có thể giành được sự đánh giá đối với quan điểm của nhóm tập trung vào các mục đích cao nhất như sống sót hoặc tổ chức cuộc gặp gỡ mà các bên xung đột trình bày quan điểm và giải quyết các khác biệt của họ.

5.6.1. Quản trị xung đột trong DKQT

5.6.2. Quản trị sự thay đổi trong KDQT

Triển khai chiến lược thành công tuỳ thuộc vào khả năng phát triển một không khí tổ chức có thiên hướng thay đổi. Thay đổi phải được coi như là một cơ hội chứ không phải là nguy cơ đối với các giám đốc và nhân viên.Chống đối thay đổi có thể xuất hiện bất cứ giai đoạn nào hoặc cấp nào của quá trình triển khai chiến lược. Mặc dù có nhiều phương cách triển khai nhưng có 3 chiến lược được sử dụng nhiều nhất.

Quyền lực

Giáo dục

Lợi ích riêng

Sự thay đổiSự thay đổi

5.6.2. Quản trị sự thay đổi trong KDQT

5.7. Đánh giá CLKDQT

Khung đánh giá CLKDQT5.7.1

Các tiêu chí đánh giá CLKDQT5.7.2

60

Hành động 1: Xét lại những bấn đề cơ bản của chiến lược-Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên trong đã được điều chỉnh

-So sánh IFE đã điều chỉnh với hiện tại-Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài đã được điều chỉnh-So sánh EFE đa điều chỉnh với hiện tại

Những khác biệt quan trọng có xảy ra không?

Hành động 2: Đo lường kết quả của tổ chức, so sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã định

Những khác biệt quan trọng có xảy ra không?

Có

Không

Có

Không

Hành động 3: Thực hiện các hành động

điều chỉnh

Tiếp tục quá trình hiện tại

5.7.1. Khung đánh giá chiến lược

5.7.2. Các chỉ tiêu đánh giá CLKDQT

Chỉ tiêu về tài chính Lợi nhuận trên đầu tư Lợi nhuận trên cổ phiếu Giới hạn lợi nhuận

Chỉ tiêu về thị trường quốc tế Mức độ bao phủ thị trường Vị thị trên thị trường

Chỉ tiêu về nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực

Chỉ tiêu về môi trường quốc tế Những thay đổi về môi trường quốc tế


Thank you for your attention !