Transcript
Page 1: Certificerings beskrivelse dk

Copyright Relation Technologies. Allrights reserved.www.relationtechnologies.cominfo@relationtechnologies.com

Forhandlernetværk oplyses hos Relation TechnologiesTelefon: +45 7070 2030

MANGLER DU ET VÆRKTØJ..?• Som får dine deltagere til at gå med

på legen og engagere sig, fordi de bliver mødt af genkendelige problem-stillinger og udfordrende valgmulig-heder.

• Som kan tilpasses forskellige miljøer og grupper, fra forandringsledelse på organisationsniveau til de enkelte medarbejderes arbejde med målrettet borgerkommunikation.

• Som kan fungere i tillæg til de redskaber din værktøjskasse allerede rummer.

FLERE PLATFORME AT SPILLE PÅRelation Technologies læringskoncepter som Mindsetter, 6Styles og PublicProfes-sional er typisk bygget op omkring en fysisk repræsentation. Det kan eksem-pelvis være i form af et cirkulært board med brikker der repræsenterer interes-senter. Du bliver som deltager enga-geret gennem hænder, øjne, dialog og refleksioner. Den fysiske repræsentation

kommer i forskellige størrelser, så du både kan bruge den til undervisning i større grupper og til coaching af mindre enheder. Dertil findes en online simulation, hvor spillets udvikling kan følges virtuelt, hvorved der skabes transparens i pro-cessens kompleksitet. Teknologierne kan både bruges sam-men og hver for sig.

DET TEORETISKE FUNDAMENTVi bygger vores koncepter på vægtige teoretikere indenfor det felt som kon-ceptet henvender sig til. Vi har desuden, gennem tiden, udviklet vores koncepter i samarbejde med vores kunder. Hvis kunden allerede har arbejdet med en egen forandringsteori, ledelsesteori eller systemiske- og anerkendende tilgange, har vi kombineret den med vores koncepter og derved tilpasset dem de tilgange, der har vundet stort indpas hos mange virksomheder og organisationer.

Certificering

CERTIFICERINGSKURSETEn certificering foregår ved et to dages kursus, hvor du introduceres til teorien bag produktet og du lærer at facili-tere de forskellige læringsdele, der er tilknyttet konceptet.  Det er vores erfa-ring, at et to dages forløb er nødvendigt for, at den enkelte konsulent efterføl-gende føler sig sikker i at bruge lærings-teknologierne i sin egen undervisning.Med din autorisation får du adgang til et

Bliv autoriseret til at facilitere et eller flere af Relation Technologies’ koncepter

Page 2: Certificerings beskrivelse dk

Copyright Relation Technologies. Allrights reserved.www.relationtechnologies.cominfo@relationtechnologies.com

Forhandlernetværk oplyses hos Relation TechnologiesTelefon: +45 7070 2030

1

Kilde: John Kotter

Oplevelse af nødvendighed 3

• Hvem er centrale eksterne aktører for forandringen?

• Hvordan vil de forklare, at forandringen er nød-

vendig?

• Hvor synligt er det for aktørerne, at forandringen er

nødvendig?

• Hvorfor er der eventuelt forskel mellem aktørernes

oplevelser?

• Hvilke tegn kan potentielt fortælle aktørerne,

at forandringen ikke er nødvendig?

MindSetter - CoachingKort Kotter_V3.indd 1

04/11/09 07.06

1

Kilde: John Kotter

Oplevelse af nødvendighed 3

• Hvem er centrale eksterne aktører for forandringen?

• Hvordan vil de forklare, at forandringen er nød-

vendig?

• Hvor synligt er det for aktørerne, at forandringen er

nødvendig?

• Hvorfor er der eventuelt forskel mellem aktørernes

oplevelser?

• Hvilke tegn kan potentielt fortælle aktørerne,

at forandringen ikke er nødvendig?

MindSetter - CoachingKort Kotter_V3.indd 1

04/11/09 07.06

Informations-overvejels

er 2

Hvilke spørgsmål bliver stillet af hvilke aktører?

Hvad er forandringen? Hvorfor er den nødvendig?

Hvad er der galt med den måde, tingene fungerer på i

dag? Hvor meget og hvor hurtigt behøver organisatio-

nen at ændre sig?

Hvilke spørgsmål er vigtigst at give svar på? Hvad kan

du fortælle?

Kilde: Ken Blanchard

Informations-overvejels

er 2

Hvilke spørgsmål bliver stillet af hvilke aktører?

Hvad er forandringen? Hvorfor er den nødvendig?

Hvad er der galt med den måde, tingene fungerer på i

dag? Hvor meget og hvor hurtigt behøver organisatio-

nen at ændre sig?

Hvilke spørgsmål er vigtigst at give svar på? Hvad kan

du fortælle?

Kilde: Ken Blanchard

nyt sæt dynamiske værktøjer, der kan anvendes til undervisning, udviklings-processer, coaching og meget mere. Værktøjerne er baseret på et solidt fagligt fundament, som kan udvikle den måde du arbejder med forandringsle-delse på, som konsulent, som undervi-ser eller i dine egne forandringsproces-ser. Værktøjerne giver dig nye metoder at arbejde med og kan være med til at styrke din profil som konsulent.

HVEM HENVENDER KONCEPTERNE SIG TIL?Som aftagere af vores koncepter har vi både selvstændige konsulenter, kon-sulentfirmaer og interne konsulenter i virksomheder og organisationer.

HVAD ER FORDELEN VED EN CERTIFICERING?Ved at blive certificeret i et af vores produkter, får du mulighed for at bruge læringsteknologierne i din undervisning eller dit arbejde som konsulent.

For den enkelte konsulent, kan en certi-ficering i et eller flere af vores koncepter fungere som en kompetenceudvidelse, der understøtter og forankrer de proces-ser du allerede arbejder med.Flere af vores eksterne konsulenter oplever, at vores koncepter muliggør en helt ny måde at tilbyde deres kunder et innovativt og fastholdende redskab til at håndtere deres og organisationens forandringsbehov.Fra vores interne konsulenter i virksom-heder eller kommuner, hører vi, at vores koncepter hjælper til at skabe en fælles platform og et fælles sprog for organi-sationen til at håndtere forandringer, divergerende interesser, modstand m.m.Ledere oplever, at vores koncepter giver en måde at facilitere forandringsproces-ser i et lederteam, håndtere modstand i et medarbejderteam og håndtere processer på tværs af strukturer.

Er du interesseret i at blive certificeret?Kontakt: [email protected]

RELATION TECHNOLOGIESRelation Technologies er en høj-specialiseret virksomhed, der udvikler læringsdesign og læringsarkitektur til virksomheds– og organisationsudvikling. Vores kendetegn er, at vi transformerer teori til praksis, ved at forankre vores koncepter i konkrete værktøjer - fysiske eller virtuelle. Vores koncepter bliver brugt til længerevarende udviklings– eller uddannelsesforløb, til kortere workshops og konsultationer og til e-learning. Vores koncepter har vakt begejstring verden over, og fem år efter vi lancerede vores første koncept, er vi i dag repræsenteret på 5 kontinenter. Re-lation Technologies mission er, at gøre det lettere, mere spændende og mere effektivt, at arbejde med læring, samt at gøre det muligt at tage læring med sig – på flere måder. Vi arbejder løbende på at udvikle nye koncepter.

Læs mere på:www.relationtechnologies.com

Den tilknyttende ledelsesstil

Den tilknyttende ledelsesstil

Erfaringerne med at

arbejde med 6styles har

vist, at effekten af alle seks

ledelsesstile afhænger af

såvel stilens karakter, som

af den måde, den bringes i

anvendelse på. For at skabe

en overskuelighed i disse

effekter, har vi påført stilene

de to begreber: tilsigtet ef-

fekt og utilsigtet effekt.

Stilens tilsigtede effekt rum-

mer de dyder og værdier,

Alle rettigheder til

6stylestm tilhører

Relation Technologies.

som stilen er designet til

at skabe i relationen mel-

lem leder og medarbejder.

Stilens utilsigtede effekt

er et udtryk for den risiko

som stilen indebærer, for at

påvirke relationen på måder,

som ikke er ledelsesmæs-

sigt ønskeligt.

Tilsigtet og utilsigtet effekt

er ikke modsætninger. De er

snarere et samlet udfalds-

rum for ledelsesstilen, hvor

det bliver lederens evne til

at reflektere over og i-tale-

sætte det, der foregår i rela-

tionen, som bliver afgøren-

de for om effekten af stilen

rammer det tilsigtede eller

det utilsigtede. Herunder

kan du læse om den tilknyt-

tende ledelsesstils utilsigte-

de effekt. Stilens tilsigtede

dyder og værdier finder du

på forsiden af arket.

Stilen i én sætning: Menneskene først

Den tilknyttende leders ken-

demærke er en ‘menneske-

ne først’ attitude.

Lederen der arbejder i

denne stil fokuserer på at

skabe harmoni og følelses-

mæssige bånd.

Tilknyttende stil er også

en måde at bygge mere

dialog for dermed at skabe

en mere fri feedback kultur.

Denne stil er i ær effektiv til

at byg-ge teamharmoni og

til at øge moralen i grup-

* Beskrivelsen af ledelsesstilen er udviklet af Relation Technologies. Kategoriseringen af de seks ledelsesstile tager

udgangspunkt i et teoretisk fundament, oprindeligt udviklet af virksomheden HayGroup.

** Begrebet referer til et grundlæggende personligt behov i teorien FIRO-B, udviklet af Will Schutz.

Modus operandi*Skaber harmoni og følelsesmæssige bånd

Stilens faconLederen udviser interesse og anerkender

Lederen skaber forbindelser mellem mennesker

Lederen er empatisk

Stilen fokuserer påMenneskers velbefindende

Social kontakt; Tryghed

Nærhed; Relationer

Stilen skaber resonans Ved at skabe en oplevelse af tilknytning, tryghed og betyd-

ningsfuldhed

Stilen motiverer ved At skabe tillid – Vi støtter hinanden…

Empatisk interesse – Hvordan har du det?

Værdsættelse – Du er betydningsfuld!

Stilen kommunikerer gen-

nem

At stille spørgsmål

At udvise interesse; At være i kontakt

At anerkende personers betydning

Stilen lytter efterMedarbejderens måde at opleve og føle verden på

Trivsel; Tilknytning

Feedback

Stilen er bedstNår tilknytning mellem gruppemedlemmer er påkrævet

Når forskelligartede grupper skal samarbejde

Når medarbejdere skal motiveres gennem stressede perioder

Stilen sigter efterFællesskab

Åbenhed; Dialog

Stilen skaber kultur Som er harmonisk

Som er personligt vedkommende

Som kan i-tale-sætte følelser og betydninger

Stilen forholder sig til magt Ved at stræbe efter at udjævne magtforholdet gennem en

personlig nærhed

Stilen er drevet af

(hos lederen)

Udtrykt nærhed**

At udtrykke imødekommenhed, at dele, ærlig feedback, føl-

somhed, hensynsfuldhed

Stilen forpligter lederen Til at følge op på relationen og bibeholde tilbuddet om

nærheden

Til at respektere den nære og personlige viden, som opnås

Stilen som metaforHumanisten

Den familiære

Mediatoren

Modus operandiSkaber harmoni og følelsesmæssige bånd

Risiko for oplevet facon Lederen fokuserer for lidt på indsats og resultater

Lederen er for ‘blød’

Lederen er hæmmet af sine nære relationer i forhold til at

kunne eksekvere

Stilen fokuserer indirekte på Mennesker som den vigtigste værdi i arbejdet

Afhængighed af trivsel og relationer

Stilen har risiko for at skabe

dissonans

Ved at invitere til en grad af tilknytning, som går over medar-

bejderens grænser

Stilen demotiverer poten-

tielt ved

At skabe afhængighed – Jeg har brug for, at du er tæt på mig.

At sætte for få eller for små krav – Jeg skal ikke presse mig

selv! At blive omklamrende – Jeg vil gerne kunne agere mere

uafhængigt!

Stilen udelader i kommuni-

kationen

At stille krav til indsats

At udfordre

Stilen har risiko for at over-

høre

Medarbejderens ikke i-tale-satte behov for kompetence-

udvikling eller re-orientering

Manglende indsats

Emner som vil udfordre nærheden i relationen

Stilen fungerer dårligt Når lederen sætter for lave standarder

Når lederen ikke sætter mål for indsatsen

Når lederen ikke korrigerer dårlig indsats

Stilen risikerer at skabe Uklare roller

Ineffektivitet

Uselvstændighed

Stilen skaber potentielt

kultur

Som er for ‘familiær’

Som ikke er orienteret tilstrækkeligt mod indsats og resultater

Som kan have svært ved at skabe autoritet omkring lederen

Stilens potentielle magtud-

nyttelse

Kommer til at udnytte den personlige nærhed til at forpligte

medarbejderen til et potentielt uønsket samspil

Stilens risiko for at overse

(hos medarbejderen)

Ikke ønsket nærhed**

At være tilbageholdende, reservation, konfliktskyhed

Stilen risikerer at fange

lederen

Med medarbejdere, som er vanskelige at udfordre uden at

forbryde sig mod den etablerede nærhed

Med medarbejdere som ‘sidder fast’ i indbyrdes nære

relationer

Stilen som metaforHumanisten

Den familiære

Mægleren

pen. Men i dens måde at foku-

sere på anerkendelse, kan

stilen komme til at tillade,

at dårlige præstationer ikke

bliver påtalt.

Selvbevidsthed

Opmærksomhed på og

forståelse af sine egne

følelser og sine egne

stærke/svage sider

Selvkontrol

Evnen til at kontrol-

lere og motivere egne

handlinger

Social bevidsthed

Opmærksomhed omkring og

forståelse af andres følelser

og handlinger

Socialeevner

Evnen til at handle på

måder, der skaber hensigts-

mæssig respons fra andre.

•  Kommunikation

• Teamånd

•  Samarbejde

* Modellen er en grafisk fremstilling af måleresultater præsenteret i Daniel Goleman: Leadership that gets results, HRB.

** Modellen er udviklet af Relation Technologies. Koblingen mellem ledelsesstil og emotionelle kompetencer har udgangs-

punkt i Daniel Goleman: Leadership that gets results, HRB.

Demokratisk stil

Øge: Ansvar

Team-orientering

Coachende stil

Øge:

Kompetencer

Potentiale

Temposættende stil

Øge:

Ambitioner

Standard

Tilknyttende stil

Øge:

Mangfoldighed

Nærhed

Visionær stil

Øge:

RetningHelhed

Autoritær stil:

Øge:Kontrol

Magt

Den demokratiske ledelsesstil

Demokratisk stil

Involvering

Engagement

Nøglepersoner til hjælp og støtte

Feedback- og inputbehov

REAL SELVIDEAL SELV

Handlinger

0–6 mdr. Milepæle

6–12 mdr.

Læringsmål

1–5 år

Fleksibilitet

Ansvarlighed

Standarder

Belønninger

Klarhed

Engagement

Samlet indvirkning

-60

-60

-60

-60

-60

-60

-60

+60

+60

+60

+60

+60

+60

+60

Korrelation til organisato

risk klima*

Underliggende kompetencer**

Personlig kompetence Social kompetence

Faglig viden

Viden om fag og praksisfelt

samt om globale og lokale

forhold

•  Kulturforståelse

Fagligt repertoire

Evnen til at anvende faglig

viden i relevant praksisfelt

•  Facilitator-kompetence

Faglig kompetence

Bev

idst

hed

Han

dlin

g

I think my subordinates must take part in

defining the goals for our unit

2

I focus on building friendly relationships

4

Jeg er god til at kommunikere mine egne

eller andres visionære ideer

5

Jeg er god til at udstikke klare retningslinier

1

0%

100%75%

50% 25%

Stilen i en SætningDen RammeSættenDe Stil

Den tempoSættenDe Stil

Den tilknyttenDe Stil

Den UDviklenDe Stil

Den inDDRagenDe Stil

Den pRoblemløSenDe Stil

Den RåDgivenDe Stil

Den inSpiReRenDe Stil

”Formålet er …”

”nu skal der ske noget”

”Jeg vil gerne lære dig at kende”

”Du kan mere, end du er bevidst om”

”Hvad synes du?”

”Det klarer jeg”

”mit råd til dig er …”

”nu skal du bare høre”

klaDDe

REFLEKSIONSKORT

RÅDGIVENDE

BONUSKORT

BONUSKORT

L

L

2. S

EKV

ENS

1. S

EKV

ENS

3. S

EKV

ENS

4. S

EKV

ENS

5. S

EKV

ENS

REFLEKSIONSKORT

PROBLEMLØSENDE

REFLEKSIONSKORT

INSPIRERENDE

REFLEKSIONSKORT

TEMPOSÆTTENDE

REFLEKSIONSKORT

TILKNYTTENDE

REFLEKSIONSKORT

RAMMESÆTTENDE

REFLEKSIONSKORT

INDDRAGENDE

REFLEKSIONSKORT

UDVIKLENDE

FOKUSERET

KAOTISK

REALISTISK

FORSTÅR IKKE

HA

R FA

RT P

Å

BREM

SER

ER K

ØRE

NDE

ER I

D

KAN SELV

KAN IKKE

TAGER STYRING

DELTAGER IKKE

ER ÅBEN

LUKKER A

F

OPTIM

ISTISK

MO

DLØS

UNDERSØ

GENDE

VÆGELSINDET

ER FORVIRRET

NG

ER P

Å

ER P

Å SP

ORE

T

KAN LIDT

MEDVIRKER

LUKKER O

P

OVERSKUD

FREMDRIFT

OVERBLIK

RETNIN

G

HÅBÅBENHED

ANSV

AR

MES

TRIN

G

Jeg er god til at få borgeren til at forstå, hvad der er det bedste at gøre i den situation, vedkommende står i.

3

Jeg bruger god tid på, at lade borgeren selv finde løsninger til sin situation.

2

Jeg er god til at få borgeren til at fokusere på ting,

der kan ændre sig til det bedre.

12


Recommended