Transcript
Page 1: cartea logistica marfurilor

Universitatea “Eftimie Murgu” Reşiţa Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrative

Logistica mărfurilor

Rindaşu Venera Cristina

Page 2: cartea logistica marfurilor

2

Page 3: cartea logistica marfurilor

3

Introducere

Încă din anii ’90 asistăm la o restrângere a pieţei globale datorată schimbărilor care au loc pe plan tehnologic, social şi politic. În acest context, firmele vor trebui să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive.

Cei care vor conduce activitatea logistică a firmei vor trebui să aibă în vedere constituirea unor alianţe strategice pentru aprovizionare şi producţie, raţionalizarea şi coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor, folosirea unor metode de depozitare, transportul mărfurilor prin intermediul unor canale de distribuţie mai lungi care vor depăşi graniţele naţionale, producţia şi logistica integrate pe calculator şi utilizarea la maximum a tehnologiei informaţionale pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor.

Aşadar, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată, înţelegând distribuţia nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii. Ele acordă o atenţie deosebită calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţe şi ştiu cum să coopereze cu partenerii strategici din cadrul reţelelor de aprovizionare şi distribuţie. Ţelul lor este eficienţa activităţii dar fără a acţiona în detrimentul flexibilităţii.

Page 4: cartea logistica marfurilor

4

Lucrarea de faţă încearcă să-i explice cititorului cât mai bine problemele cu care se confruntă cei care coordonează activitatea logistică, de exemplu necesitatea pe de o parte de a reduce costurile, iar pe de altă parte de a spori valoarea produselor şi a serviciilor firmei în ochii consumatorilor.

Dr. Rîndaşu Venera

Page 5: cartea logistica marfurilor

5

Capitolul 1. Probleme strategice ale activităţii logistice Pe parcursul ultimei jumătăţi a anilor ’80, logistica s-a bucurat de o mai mare atenţie, fapt demonstrat de apariţia departamentelor de logistică în organigrama firmelor. Din păcate, mulţi manageri ai departamentului de logistică nu au ştiut să profite de acest nou statut al activităţii pe care o coordonează. În esenţă, ei nu au putut să-şi convingă superiorii de valoarea adăugată pe care logistica o aduce atât eficienţei cât şi rentabilităţii firmei.

1.1. Gestionarea lanţului logistic

Managerii logisticieni de succes ai anilor ’90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, producţie şi financiar pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor. Provocările pentru logistica anilor ’90 au fost multe şi variate. Un lucru totuşi este cert: logistica are un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. Pentru a răspunde acestor provocări, managerii logisticieni vor trebui să-şi dezvolte noi deprinderi, să-şi convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de clienţii firmei. Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor. Odată

Page 6: cartea logistica marfurilor

6

cu creşterea complexităţii produselor, este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei, dar este mai dificil să-l faci pe client să perceapă această diferenţă. Dacă clientul nu va vedea diferenţa, ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare, nu va aduce avantajul scontat. Formele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă importanţă pentru clienţii lor. Adesea, elementele abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clienţi. Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să le permită obţinerea unui avantaj competitiv. Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor ’90. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii, precum şi pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţă. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă şi furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia competitivă a clientului. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva concurenţilor.

Page 7: cartea logistica marfurilor

7

Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă, firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuţie un aliat de încredere. Distribuitorii care simt că se află într-o relaţie de parteneriat cu furnizoriilor, pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Astfel, distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului. În anumite situaţii, imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât distribuitorul nu are altă obţinute decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu distribuitorul. În aceste situaţii, distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului. Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu distribuitorii şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi. Astfel la fiecare nivel al distribuţiei trebuie să luăm în considerare următoarele:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare, cantitatea de produse, frecvenţa şi programarea, cine se ocupă de aprovizionare?

2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? 3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea

livrărilor. 4. Produsele depozitate:

- disponibile în stoc; - suficienţa stocului, rotaţia stocului, condiţiile de

stocare;

Page 8: cartea logistica marfurilor

8

- stocarea sezonieră. 5. Apropierea de piaţă, acoperirea pieţei potenţiale. 6. Divizarea loturilor. 7. Primirea şi procesarea comenzii. 8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor. 9. Livrarea: programare/frecvenţă/rută. 10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. 11. Controlul creditului: seriozitatea clientului, limitele creditului;

condiţiile de creditare/finanţare; colectarea banilor şi stimulente.

12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea reducerilor de preţ, influenţa factorilor de timp.

13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzării şi a reprezentării.

14. Relaţiile cu clientul: - reprezentare; - administrarea garanţiilor; - schimbări aduse produsului, stabilirea preţului; - performanţa produsului; - suport tehnic – în oameni şi materiale.

15. Informaţii de piaţă: - acţiunile concurenţilor; - performanţele în respectiva ramură şi în domeniul

vânzărilor/stocării/disponibilităţii produsului; - rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său; - noi oportunităţi.

16. Ce reduceri/majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult?

17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei pentru noi? Aceste activităţi prezentate mai sus, trebuie luate în

considerare datorită impactului potenţial asupra distribuitorilor şi clienţilor. Puţinele resurse logistice ale

Page 9: cartea logistica marfurilor

9

companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi, care aduc valoare adăugată şi determină astfel avantajul competitiv pentru firmă. În concluzie, logistica este procesul de planificare, realizare şi control al fluxului şi stocării efective şi eficace din punct de vedere al costurilor, a materiei prime, produse sau în curs de producere, produse finite, de la punctul de origine la cel de consum în scopul adaptării la cerinţele clienţilor.

1.2. Activitatea logistică într-un mediu dinamic Din ce în ce mai mult, firmele recunosc că logistica, este departe de a fi doar o variabilă operaţională, ce ocupă în cadrul ei, o poziţie unică ce-i permite să coordoneze relaţiile dintre factorii care influenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel de bunuri având ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă şi se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt primiţi.

Firmele care consideră că singurul scop al lor este servirea clientului, înţeleg semnificaţia strategică a logisticii în cadrul procesului. Ele ştiu că, pentru a reuşi în conjunctura prezentă, trebuie să adopte o abordare disciplinară şi sistematică a pieţei, să stabilească priorităţi atent alese, să aloce resursele cu cea mai mare stricteţe şi să facă uneori compromisuri care cer mult discernământ.

Se ştie că activitatea tuturor firmelor este direct influenţată de şase componente de mediu: piaţa, guvernul, furnizorii de materiale şi servicii, piaţa forţei de muncă,

Page 10: cartea logistica marfurilor

10

piaţa financiară. Există însă, încă alte patru componente care influenţează direct sau indirect firma: economia, comunitatea, baza de resurse a naţiunii şi mediul global.

Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de regulă limitate la propriul mediu, adică la mediul intern. Firmele cu orientare strategică înţeleg că, pentru a putea ţine pasul cu schimbările rapide trebuie să adopte o nouă atitudine faţă de viitor. În tranziţia firmei spre o orientare strategică trebuie realizată analiza forţelor şi tendinţelor sociale existente în mediul extern. Acest lucru este necesar întrucât firmele depind în lupta lor, pentru a supravieţuire de relaţiile cu un mediu extern din ce în ce mai dinamic, în condiţiile de nesiguranţă sporite. Perceperea acestor schimbări permite firmelor să le anticipeze şi să aprecieze în limita posibilă, forţa lor, perioada în care vor acţiona şi impactul lor potenţial. Exploatarea ca parte a orientării, face ca graniţa între mediul intern şi cel extern firmei să devină foarte permeabilă. Planificarea strategică obligă conducerea să reconcilieze două elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionară) cu răspunsurile pe termen scurt la nevoile clienţilor. Pentru a obţine acest echilibru în aparenţă imposibil, trebuie să se pună accentul pe partea strategică a planificării şi să nu se considere că strategia înseamnă numai planificare pe termen lung. Planificarea strategică are trei etape:

• Planurile de perspectivă (ce urmărim pe termen lung); • Ţelurile (direcţiile către care vrem să ne îndreptăm); • Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).

Page 11: cartea logistica marfurilor

11

Planificarea strategică urmăreşte să răspundă la patru întrebări cheie:

1. Unde ne aflăm în prezent? 2. Unde urmărim să ajungem? 3. Cum putem ajunge acolo? 4. Cum vom şti că am ajuns unde ne-am propus?

Pentru a determina “unde ne aflăm în prezent” managerii departamentelor logistice trebuie să verifice, în mod regulat, performanţele clienţilor, aceştia sunt rugaţi să aprecieze performanţele de livrare ale firmei în comparaţie cu cele ale concurenţilor. Astfel se scot în evidenţă domeniile de activitate ce necesită îmbunătăţiri. Managerul departamentului logistic trebuie să convingă conducerea firmei că acest departament are un rol important în dezvoltarea pe termen lung a companiei, în succesul şi rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corectă, conducerea firmei trebuie să evalueze impactul potenţial al problemei în funcţie de priorităţile stabilite în planificarea strategică. În funcţie de impactul potenţial al problemei şi de urgenţa rezolvării ei, se stabilesc problemele prioritare cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele esenţiale vor primi atenţia pe care o merită. Ca parte a procesului de planificare strategică, exploatarea şi gestionarea problemelor constituie modalităţi de acţiune pentru firmele care tind să fie progresiste şi proactive în anii care vor veni. Logistica şi rolul managerului departamentului de logistică sunt recunoscute de către firmele orientate strategic, drept componente cheie în răspunsul dat provocărilor pe care le generează această

Page 12: cartea logistica marfurilor

12

perioadă tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie să adopte o abordare strategică dacă doresc să fie pregătiţi pentru provocările care îi aşteaptă în viitor.

1.3. Rentabilitatea şi logistica

Activitatea logistică a înregistrat o evoluţie constantă pe parcursul ultimilor 10 ani. Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor, odată cu îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor, constituie un obiectiv al majorităţii directorilor de firmă. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor, calităţii şi serviciilor sunt esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. În economia tot mai globalizată din prezent, asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei firme. Presiunea exercitată de un mediu în care doar “cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc” obligă din ce în ce mai multe firme să examineze, să restructureze şi redirecţioneze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecută cu vederea în cadrul procesului, poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere care să creeze acest avantaj. Din ce în ce mai mulţi manageri conştientizează importanţa logisticii pentru succesul strategiilor firmei. Foarte mulţi dintre ei menţionează că prin descoperirea eficacităţii logisticii li s-a permis să transforme o activitate considerată în mod tradiţional (adică o funcţie de serviciu) într-o resursă strategică, cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.

Page 13: cartea logistica marfurilor

13

Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă importanţă. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa operaţiilor sale logistice. Totuşi sunt identificate zece principii de bază comune tuturor departamentelor de logistică eficiente. Acestea se referă la:

1. Asigurarea unei legături între logistică şi strategia firmei. 2. Realizarea unei organizări globale. 3. Valorificarea puterii informaţiei. 4. Accentul pus pe resursele umane. 5. Constituirea de alianţe strategice. 6. Accentul pe performanţele financiare. 7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor. 8. Importanţa rezolvării detaliilor. 9. Optimizarea volumului de mărfuri. 10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe.

Când sunt aplicate împreună, aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii logistice, permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial. Există totuşi, puţini manageri ce sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o atenţie suplimentară. Majoritatea firmelor din lume sunt din ce în ce mai preocupate în legătură cu competitivitatea lor sau cu capacitatea lor de a face faţă unei concurenţe din ce în ce mai dure din partea companiilor naţionale sau străine. De aceea, eficienţa logisticii trebuie tratată ca o armă esenţială, ca parte integrantă a arsenalului competitiv al unei firme. Toate firmele – indiferent de poziţionarea, mărimea, produsele realizate sau ramura de activitate, trebuie să-şi

Page 14: cartea logistica marfurilor

14

concentreze atenţia asupra următoarelor elemente fundamentale:

• crearea de noi produse; • îmbunătăţirea productivităţii; • calitatea superioară; • noile tehnologii; • grija pentru eficienţa resurselor umane; • oferte valoroase; • programe agresive de comercializare şi desfacere; • distribuţia eficientă a produselor şi eficienţa logisticii; • serviciile oferite clienţilor.

În mediul de afaceri prezent ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme să pună în aplicare si să execute aceste strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vânzarea marketingului şi servirea clienţilor. Provocările la care trebuie să facă faţă firmele se referă la obţinerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii în calitate de armă competitivă. Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente, această funcţie îşi va putea aduce o contribuţie reală la creşterea rentabilităţii firmei.

Page 15: cartea logistica marfurilor

15

1.4. Elaborarea planurilor strategice şi operaţionale pentru activitatea logistică

Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-şi

face planificările cât mai riguros. Planificarea activităţii de distribuţie va trebui să se facă atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Planificarea pe termen scurt, care în mod normal se referă la un an bugetar sau calendaristic, constituie o planificare operaţională. Pe de altă parte, există necesitatea de a avea o perspectivă pe termen mai lung, de regulă de cel puţin cinci ani. Acest tip de planificare poartă numele de planificare strategică sau a resurselor. Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung şi de stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum ar fi numărul şi locul depozitelor, schimbările intervenite în modul de transport, folosirea unor noi canale de distribuţie, reprezintă decizii care se iau la nivelul planificării strategice. Planificarea operaţională se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, în timp ce resursele sunt fixate în funcţie de scopurile urmărite. Practic este vorba de planificarea zilnică a gestionării sistemului. În cadrul planificării operaţionale, apar probleme cum ar fi programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionării stocurilor, a utilizării depozitelor. Adesea, în trecut, aceasta se încadra în sfera managementului de “birou” care se afla pe penultimul loc în ierarhia firmei, înainte de “combaterea incendiilor”. Acum, datorită unui

Page 16: cartea logistica marfurilor

16

management şi a unor concepte de planificare mult mai sistematice, s-a impus o disciplină mai mare în acest domeniu. Rolul strategic al distribuţiei este adesea neglijat, deşi capacitatea de a răspunde eficient la schimbările pieţei şi ale mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuţiei, ca şi în celelalte activităţi desfăşurate de firmă. Preţul plătit pentru neglijarea componentei strategice a activităţii de distribuţie este mare, de exemplu cazul reţelei unui depozit care nu corespunde cerinţelor pieţei şi profilului costurilor sau implicarea în modalităţi de distribuţie care nu îndeplinesc criteriile actuale de eficienţă a costurilor. Strategiile reprezintă modalităţile prin care obiectivele pot fi realizate, cu alte cuvinte drumul către ţintă. În mod normal, vor exista opţiuni strategice alternative la dispoziţia firmei pentru atingerea obiectivelor şi una dintre sarcinile planificării constă în identificarea şi evaluarea acestor alternative. În cazul strategiei de distribuţie, planificatorul va fi preocupat să examineze opţiunile din punct de vedere al eficienţei costurilor. Aceasta înseamnă fie căutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinţele de servire ale clienţilor în condiţiile celor mai mici costuri, fie încadrarea într-un buget dat rezervat activităţii de distribuţie, concomitent cu încercarea de a maximiza serviciile oferite clienţilor. În timp ce prima din aceste opţiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este adoptată din motive pragmatice. Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuţie se axează pe recunoaşterea cerinţelor de servire ale clienţilor şi a costurilor necesare furnizării

Page 17: cartea logistica marfurilor

acestor servicii, la care se adaugă înţelegerea obiectivelor globale ale firmei. Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu al procesului de planificare a activităţilor de distribuţie care să indice conexiunile existente de la obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuţie.

17

Ce afaceri derulăm?

Obiectivele firmei

Decizii legate de produs/piaţă

Strategiile de marketing

Raportul cost-eficienţă

Strategiile de servire a clienţilor

Strategia de stocuri

Strategia de depozitare

Strategia de transport

Strategia comunicării cu

clientul

Fig.1. Planificarea strategiei de distribuţie

Page 18: cartea logistica marfurilor

18

Planul de distribuţie, în calitate de document redactat în scris, trebuie să includă secţiuni care se referă la obiectivele firmei, la strategiile de marketing şi la strategiile de servire a clienţilor, precum şi detaliile specifice legate de stocuri, depozitare, transport şi comunicarea cu clienţii. Aceste ultime aspecte reprezintă elementele de bază ale planului de distribuţie, atât la nivel strategic cât şi la nivel operaţional, planul trebuie să acopere următoarele domenii:

1. Strategia legată de stocuri • Ierarhizarea nivelelor de servicii; • Strategia de reaprovizionare; • Dispunerea diferenţială (conceptul ABC); • Obiective legate de rotaţia stocurilor; • Dispunerea stocurilor.

2. Strategia de depozitare • Numărul punctelor de stocare; • Dispunerea depozitelor; • Folosirea depozitelor publice; • Proiectarea şi forma depozitelor; • Metodele de manipulare a materialelor.

3. Strategia de transport • Pe cont propriu sau prin intermediul unei terţe

părţi; • Deciziile de închiriere sau cumpărare; • Alegerea clienţilor sau livrarea directă; • Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor; • Flexibilitatea rutelor; • Diversificarea formelor de transport.

Page 19: cartea logistica marfurilor

19

4. Strategia de comunicare cu clienţii • Politica duratei ciclului de comandare; • Strategiile diferenţiate de răspuns faţă de

nevoile clienţilor; • Sistemele de gestionare a comenzilor; • Strategia privind pagubele, reclamaţiile şi

înapoierea mărfurilor; • Raportarea situaţiei comenzilor.

Sarcina finală a activităţii de planificare a distribuţiei, constă în proiectarea procedurilor de monitorizare şi control. Este evident că activitatea de planificare şi de implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fără existenţa unor mijloace eficiente de monitorizare şi evaluare a ceea ce s-a realizat în raport cu planificarea de pe hârtie. Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de servire a clienţilor, atât din punct de vedere al performanţei, cât şi din cel al costurilor. Organizarea monitorizării serviciilor trebuie să constituie o procedură sistematică astfel:

1. Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri de activităţi logistice, împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către clienţi;

2. Justificarea sistemelor şi a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri;

3. Identificarea şi colectarea datelor de ieşire; 4. Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze

activităţile logistice interne ale firmei;

Page 20: cartea logistica marfurilor

20

5. Stabilirea unui mecanism de prezentare periodică a rapoartelor legate de starea activităţii logistice. În concluzie, măsurarea performanţelor logistice

presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare, stocare) şi de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare şi de procesare a comenzilor. Aceste date sunt adesea prezentate sub formă de procente, iar informaţiile trebuie comparate cu standardele de performanţă stabilite anterior.

Page 21: cartea logistica marfurilor

21

Capitolul 2. Conexiunile esenţiale în logistică La începutul secolului XX, a fost o perioadă când activităţile grupate astăzi sub denumirea de logistică făceau parte din marketing. În timpul anilor 1950 şi 1960, specialiştii în marketing aveau tendinţa să se concentreze asupra promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte domenii ca depozitarea, transportul şi controlul stocului. Conştientizarea faptului că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor este deosebită de costurile de distribuţie a condus la reapariţia interesului faţă de acest domeniu spre sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970. Astfel, cele mai importante conexiuni ale logisticii sunt cu marketingul şi cu producţia.

2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul Deşi managerii de logistică şi marketing au acceptat necesitatea cooperării, specialiştii în marketing critică deseori, departamentele de logistică pentru că urmăresc minimizarea costului fără să ţină cont de nevoile clienţilor, în timp ce departamentele de logistică îi critică pe cei din marketing că urmăresc creşterea vânzărilor cu orice preţ. Această incapacitate de a înţelege poziţia celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor firme. Pentru activităţile asupra cărora ambele grupuri au căzut de acord că sunt responsabilitatea principală a unuia dintre ele rareori apar conflicte între logistică şi marketing. De exemplu cei din departamentul de marketing sunt de

Page 22: cartea logistica marfurilor

22

acord că negocierea tarifului de transport, selectarea modului de transport şi cercetarea pierderilor sau a deteriorărilor de tranzit sunt responsabilităţi ale logisticii. Conflictele tind să apară când unul din departamente şi-a atribuit responsabilitatea principală pentru o funcţiune pe care celălalt departament o consideră ca fiind parte a propriilor responsabilităţi. Şi mai des, însă, conflictele apar când responsabilitatea pentru o anumită funcţiune nu este definită sau stabilită. Aceste “interferenţe” generatoare de potenţial conflict sunt cele care au cel mai mult nevoie de o administrare eficientă. Este de asemenea important să se identifice domeniile de acord şi cele de conflict potenţial când conflictele nu pot fi rezolvate uşor, cadrele de conducere superioare trebuie să se asigure că au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare şi că se depun eforturi pentru a se realiza această cooperare. Conducerea firmei trebuie văzută ca susţinător activ al cooperării dintre cele două grupuri. La aceasta se pot adăuga metode de evaluare a performanţelor, care să recompenseze cooperarea şi spiritul de interdependenţă şi să descurajeze comportamentul individualizat. Un concept de marketing esenţial, care influenţează relaţia dintre logistică şi marketing, este ciclul de viaţă al produsului. Acest concept se referă la faptul că produsele traversează etape distincte de-a lungul vieţii lor, etape descrise conform fig. 2:

Page 23: cartea logistica marfurilor

Costuri totale Venituri brute din vânzări 0 Pierderi nete Costuri fixe şi variabile Stadiu: Introducere Creştere Maturitate Saturaţie Declin Accent în Promovare Distribuţie Preţ Preţ Reducerea costurilor mixul de marketing Fig. 2. Ciclul de viaţă al produsului şi mixul de marketing

Modelul C.P.V presupune că, dacă un produs are succes la început, clienţii mulţumiţi vor face ei însuşi publicitate produsului printre cunoştinţele lor, iar vânzările vor creşte rapid. Apoi, pe măsură ce pieţele devin saturate şi sunt introduse produse noi, care oferă avantaje suplimentare, scad vânzările şi produsul este în cele din urmă abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape ale ciclului de viaţă al produsului (CPV). În etapele de început, satisfacerea promptă şi cu costuri

23

Page 24: cartea logistica marfurilor

24

convenabile a comenzilor este o condiţie majoră a acceptării produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările se reduc şi produsul trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va orienta către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ şi presiunilor ulterioare asupra profitului. Dacă managerii de logistică nu înţeleg ceea ce încearcă departamentul de marketing să realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea să ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de marketing. În multe firme, logistica are responsabilitatea nu numai pentru depozitarea şi distribuţia produselor finite, dar şi pentru aprovizionarea şi managementul materiilor prime. Prin dezvoltarea unei interfeţe eficiente logistică/marketing, firmele pot implementa politici JIT care:

• Se ocupă de apropierea costurilor de fabricaţie faţă de punctul de vânzări;

• Să reducă substanţial stocurile de materii prime; • Să aibe drept rezultat profile ale stocului de produse

finite mai apropiate de nivelurile de cerere; • Să ajute la reducerea stocurilor tampon de produse

finite cu cost de stocare prea mare. Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, progresul

rapid al inovaţiilor tehnologice, reglementări cum sunt cele referitoare la termenul de garanţie pentru bunurile perisabile şi costul ridicat al capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite. Firmele trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi

Page 25: cartea logistica marfurilor

25

care cer o mai mare promptitudine în livrare. Dacă structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerinţe, profitabilitatea şi cota de piaţă a firmelor vor fi afectate. Unele firme folosesc avantajele unei bune colaborări logistică/marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi preţul ci şi pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorilor individuali. Aceste firme se pot detaşa de concurenţă prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentând o parte esenţială a ecuaţiei profitului. Astfel, managerii din logistică şi marketing folosesc tehnologii informaţionale de comunicaţie sofisticate, pentru a administra împreună activităţi care în trecut erau surse de conflict permanent. Domeniile majore de interacţiune între logistică şi marketing includ:

• Proiectarea produsului; • Stabilirea preţului; • Prognozarea pieţei şi a vânzărilor; • Strategiile de servire a clientului; • Numărul şi localizarea depozitelor; • Strategiile privind stocul; • Procesarea comenzilor; • Canalele de distribuţie.

În general, clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire determinat. Firmele capabile să se diferenţieze de concurenţi prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câştiga

Page 26: cartea logistica marfurilor

26

încrederea clienţilor devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă. Logistica şi marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanţelor cu costuri avantajoase. Succesul aparţine celor ce lucrează împreună într-un spirit de cooperare.

2.2. Conexiunile logisticii cu producţia Producţia şi logistica se întrepătrund şi sunt interdependente. Producţia nu poate fi luată separat de logistică şi viceversa. Deciziile luate în aceste două domenii angajează firma în structuri de cost pe termen relativ lung şi determină, într-o mare măsură, modul în care aceasta concurează pe pieţele alese. Pentru producători, relaţia cu logistica trebuie să rezolve două probleme:

1. cum să menţină sau să sporească receptivitatea sa la modificările cerinţelor pieţei;

2. cum să menţină sau să sporească profitabilitatea. Cele două coordonate principale sunt localizarea şi

caracteristicile intrărilor de materiale (furnizori de materii prime) şi localizarea şi caracteristicile pieţei (clienţii). Pentru fiecare firmă există o configuraţie producţie/reţea de depozite sau de piaţă. Capacitatea de producţie este determinată de localizare şi de logistică în felul următor. În primul rând, capacitatea de producţie trebuie să fie în legătură cu cererea pieţei. Rezultă astfel ca şi capacitatea reţelei logistice-aprovizionarea, primirea şi procesarea comenzilor, transportul, reţeaua de depozitare şi livrarea către consumatorul final trebuie să fie de asemenea

Page 27: cartea logistica marfurilor

27

conectată la cererea pieţei. În al doilea rând, problema capacităţii constă într-un număr de opţiuni:

1. catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru suplimentar, schimburile doi şi trei, contracte cu o terţă parte, raţionalizarea gamei de produse şi reducerea timpului total;

2. extinderea dimensiunilor fabricii; 3. achiziţionarea unei fabrici suplimentare într-un alt

loc; 4. mutarea într-o unitate mai mare.

Opţiunile (1) şi (2) prezintă cel mai redus risc şi influenţează reţeaua logistică numai în ceea ce priveşte capacitatea suplimentară necesară. Opţiunile (3) şi (4) nu necesită numai o reevaluare a reţelei producţie/logistică din punct de vedere al capacităţii, ci implică şi o revizuire a strategiei şi a localizării fiecărei unităţi (fabrică, depozit) care contribuie la eficacitatea reţelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizării şi capacităţii operată la nivelul uneia dintre unităţi impune o revizuire a localizării şi capacităţii tuturor celorlalte unităţi. Problemele determinate de localizare, capacitate şi logistică sunt interconectate. În unele cazuri, problemele de producţie şi logistică sunt mai complexe.

Dacă strategia competitivă a companiei se bazează pe lansarea de noi produse, atunci conducerea şi întreg personalul ar trebui să dea dovadă de o mare capacitate de adaptare la schimbare şi să se asigure că sistemul de planificare şi control este în măsură să facă faţă numărului mai mare de produse şi activităţi necesare. Când se elaborează o strategie pentru realizarea unei sarcini propuse,

Page 28: cartea logistica marfurilor

este necesar să se aleagă acele ţeluri care oferă şi flexibilitate strategică. Strategiile de producţie şi logistică nu trebuie să anuleze posibilitatea firmei de a opta pentru alte obiective competitive în viitor. Analiza conexiunii logisticii cu producţia se face ţinând cont de trei aspecte:

1. prin poziţia competitivă a firmei şi modul în care aceasta influenţează funcţiunile de producţie şi logistică;

2. prin conţinutul reţelei logistice a producţiei; 3. prin problema servirii clienţilor la nivelul interferenţei

producţie-logistică. Orientarea funcţiunilor de producţie şi logistică şi

prin urmare natura conexiunilor dintre acestea, trebuie să fie determinate faţă de un cadru competitiv predeterminat. Cele două aspecte ale acestui cadru sunt prezentate în fig. 3.

1 2 3 n Orientarea şi conducerea Producţiei/logisticii

Unitatea strategică de activitate

Factorii esenţiali de succes în industria respectivă

Opţiuni competiţionale

Abordarea sarcinii

Sarcini de producţie şi logistică

Alţi factori esenţiali de succes

Rezultate

Fig. 3. Conexiunile logisticii cu producţia

28

Page 29: cartea logistica marfurilor

Primul aspect se referă la opţiunea strategică pe baza căreia firma se poate decide să concureze şi la numeroasele sarcini de producţie şi logistică ce decurg din această alegere. Al doilea aspect priveşte factorii importanţi de succes în industria respectivă, care determină orientarea şi sarcinile de bază ale funcţiunilor de producţie şi de logistică. Relaţia dintre producţie şi logistică şi avantajul competitiv pe care oricare firmă şi-a propus să-l obţină pe pieţele alese (vizate) poate fi prezentată conform tabelelor nr. 1 şi 2. Astfel, odată alese segmentele de piaţă pe care va concura, o firmă va putea să aleagă una din cele două opţiuni strategice de competitivitate fundamentale şi anume:

1. poziţia de lider în domeniul preţurilor –să fie producătorul cu cel mai scăzut cost din ramura industrială în care îşi desfăşoară activitatea;

2. diferenţierea semnificativă –să fie vizibil superior sau mult diferită faţă de concurenţi, în acele aspecte ale activităţii care prezintă interes pentru client. O firmă se poate diferenţia de concurenţă prin: livrări în cel mai scurt timp, siguranţa livrării, superioritatea produsului, serviciul tehnic şi altele.

Tabelul 1.

Abordarea producţie/logistică când opţiunea competiţională a companiei este diferenţierea

Avantaje competitive propuse:

Disponibilitatea produsului şi optimizarea timpului de transport Abordarea veche Abordarea nouă Creşterea nivelului stocului Reducerea timpilor totali interni

29 prin crearea de stocuri-tampon pentru a îmbunătăţi viteza de

Page 30: cartea logistica marfurilor

30

reacţie faţă de piaţă Creşterea numărului depozitelor Accent pus pe performanţa Filiale programelor pentru a asigura o Creşterea capacităţii pentru o aprovizionare fluentă a creşte este flexibilitatea Trimiterea timpurie a Accentul se pune pe calitatea comenzilor către producţie produsului şi a procesului astfel încât să se reducă întârzierile cauzate de reprelucrare, defecţiuni, etc. Accentul se punea pe capacitatea Folosirea transportului expres şi a de producţie distribuţiei centralizate pentru prevenirea expedierii greşite a stocului Accentul pe îmbunătăţirea nivelului

de servire şi a sistemelor de primire a comenzilor pentru a facilita comunicarea cu clienţii

Alte rezultate: Alte rezultate: Costuri mai mari Costuri mai mici Consecinţe negative determinate Îmbunătăţirea performanţei complexitatea sistemului şi de produsului neglijarea calităţii produsului în favoarea accelerării producţiei Reducerea variabilităţii produsului Timpi totali interni mari datorită O imagine pozitivă lansării timpurii a comenzilor îmbunătăţirea flexibilităţii de lucru pentru a da fabricii mix-ului de volum şi produs “timp de discreţie” Goluri de stoc datorate supraîncărcării mâinii de lucru, priorităţilor imprecise şi dificultăţii de expediere a stocului către multe depozite

Page 31: cartea logistica marfurilor

CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE PRODUCŢIEI DE A SE DIFERENŢIA POTENŢIALE PENTRU DE CONCURENŢĂ ÎN VIITOR SAU COMPETITIVITATE ÎN DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID CONDIŢIILE VIITOR SAU DACĂ SE COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID CONDIŢIILE COMPETITIVE

Tabelul 2. Abordarea producţie/logistică când opţiunea competiţională

este poziţia lider în domeniul preţurilor

Avantaj competitiv propus: Concurentul cu cele mai scăzute preţuri

Abordarea veche Abordarea nouă Programe de reducere a costului Eliminarea tuturor Activităţilor/procedurilor/ sarcinilor, etc. care nu aduc valoare adăugată Reducerea stocului Reducerea costului de Reducerea a 10% din toate alocaţiile Prelucrare a materialelor prin Bugetare simplificarea proceselor Folosind integrarea şi

tehnologia Amânarea cheltuielilor de Accentul pus pe calitatea Investiţii produsului pentru reducerea Accentul pus pe controlul costurilor suplimentare Cheltuielilor, în special implicate de reprelucrare, Al celor privind mâna de repararea defecţiunilor, etc. Lucru Reducerea domeniilor de sprijin/ Reducerea necesarului de stoc Cheltuielilor de regie prin sisteme superioare de

31

Page 32: cartea logistica marfurilor

Planificare, scurtarea timpilor Totali interni; interconectarea Proceselor, etc.

Alte rezultate: Alte rezultate: Sprijin inadecvat Îmbunătăţirea performanţei

Produsului Calitate slabă a produsului Reducerea variabilităţii

Produsului Uzarea echipamentului/procesului Îmbunătăţirea flexibilităţii Servicii de calitate scăzută faţă de Îmbunătăţirea vitezei de Clienţi reacţie la tendinţele pieţei O imagine negativă Disponibilitate redusă a produsului Serviciile de livrare de calitate scăzută CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE PRODUCŢIEI DE A SE DIFERENŢIA POTENŢIALE PENTRU DE CONCURENŢĂ ÎN VIITOR COMPETITIVITATE ÎN SAU DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID VIITOR SAU DACĂ SE CONDIŢIILE COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID CONDIŢIILE COMPETITIVE

În concluzie, conexiunea între logistică şi producţie apare la un nivel strategic şi pot să apară diferenţe de la o firmă la alta. În analiza acestei conexiuni, un loc important trebuie acordat aspectelor privind servirea clientului, mai precis, cum se poate consolida relaţia cu clientul şi cum să se integreze cu scopul de a îmbunătăţi semnificativ servirea clientului.

32

Page 33: cartea logistica marfurilor

Capitolul 3. Structura activităţii logistice Producătorii de bunuri materiale şi servicii trebuie să se decidă asupra celor mai bune modalităţi de a depozita şi de a deplasa către destinaţiile de pe piaţă bunurile şi serviciile pe care le produc. În mod tipic, este necesar ca ei să apeleze la serviciile unor firme de distribuţie fizică (logistică) – depozite şi firme de transport – pentru a fi ajutaţi la realizarea acestei sarcini. Producătorii ştiu că realizarea în mod eficient, a distribuţiei fizice va avea un puternic impact atât asupra satisfacţiei clientului cât şi asupra costurilor înregistrate de către firmă. Un sistem de distribuţie prost poate distruge un produs care, în alte condiţii s-ar fi dovedit a fi foarte bun.

3.1. Caracteristicile şi obiectivul distribuţiei fizice(logisticii)

Distribuţia fizică (logistică) comportă planificarea,

implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi de produse finite, de la punctele de provenienţă ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clienţilor si să se realizeze un profit. Scopul logisticii este de a se crea lanţuri de livrare, adică fluxuri cu valoare adăugată de la furnizori către utilizatorii finali organizate conform fig. 4.

Fig 4. Fluxurile logistice

Clienţi Canale de ditribuţie

Procurare, producţie, distribuţie

fizică Furnizori

33

Page 34: cartea logistica marfurilor

34

Astfel, sarcina compartimentului de logistică constă în a coordona activităţile efectuate de furnizori, agenţii de achiziţie, specialişti în marketing, membrii canalelor de distribuţie şi clienţi. Firmele îşi coordonează lanţurile de furnizare prin intermediul informaţiilor. S-au înregistrat creşteri majore ale eficienţei logisticii ca urmare a progreselor realizate în tehnologia informaţiilor, în special datorită apariţiei calculatoarelor electronice, terminalelor de calculator situate în punctele de vânzare, codificării unitare a produselor, urmăririi prin satelit, transferul electronic de date şi transferul electronic de fonduri. Aceste progrese au dat posibilitatea firmelor să facă sau să respecte promisiuni de genul “produsul va fi la destinaţie”. Logistica comportă mai multe activităţi. Prima dintre acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza căreia firma îşi planifică producţia şi nivelul stocurilor. Planul de producţie dă indicaţii cu privire la materiile prime şi materialele pe care trebuie să le comande compartimentul de aprovizionare. Aceste materiale sosesc prin intermediul mijloacelor de transport de la furnizor, pătrund în zona unde li se face recepţia şi sunt apoi depozitate în magazia de materii prime. Materiile prime sunt transformate în produse finite. Stocul de produse finite este legătura ce se stabileşte între comenzile clienţilor şi activitatea de producţie a firmei. Produsele finite ies de pe linia de ansamblare şi trec succesiv prin procesele de ambalare, depozitare în cadrul firmei producătoare, manipulare în hala de expediere, transportare în afara firmei, depozitare în depozite de pe teren şi în final, livrare către client.

Page 35: cartea logistica marfurilor

35

Conducerile firmelor au început să fie foarte preocupate de costul total implicat de realizarea distribuţiei fizice, cost care, în unele cazuri se poate ridica la 30%-40% din costul produsului. Principalele elemente de cost total aferent logisticii sunt: transportul(37%), stocarea(22%), depozitarea(21%), prelucrarea comenzilor, serviciile oferite clienţilor şi administrarea distribuţiei(20%). Experţii cred că pot fi realizate economii substanţiale în domeniul logisticii, domeniu care a fost descris ca fiind ”ultima frontieră a economiilor legate de costuri” şi “continentul neexploatat al economiei”. Logistica nu este numai un cost; ea este şi un instrument puternic în cadrul marketingului concurenţial. Firmele pot atrage clienţi suplimentari oferind servicii mai bune, un ciclu de producţie mai rapid sau preţuri mai mici, toate acestea putând fi realizate ca urmare a îmbunătăţirilor aduse acestui domeniu. Teoria clasică referitoare la logistică porneşte de la premiza că bunurile se află la producător şi încearcă să identifice soluţii de a le pune la dispoziţia clienţilor, cu costuri cât mai mici. Totuşi, specialiştii în marketing preferă teoria cunoscută sub numele de logistică de piaţă, care analizează problema în sens invers, pornind de la situaţia de pe piaţă şi ajungând în final la situaţia din fabrică. În prezent, este clar însă că gândirea logistică nu pune doar problema distribuţiei spre exterior (adică a bunurilor care se mişcă de la fabrică la clienţi) ci şi problema distribuţiei spre interior (adică a bunurilor care se mişcă de la furnizori la fabrică). În cadrul firmelor situate pe poziţii de frunte din punct de vedere al logisticii, directorii de distribuţie

Page 36: cartea logistica marfurilor

36

controlează atăt distribuţia spre interior, cât şi distribuţia spre exterior. Majoritatea firmelor declară că, pentru ele obiectivul logisticii constă în furnizarea bunurilor potrivite, în locurile potrivite, la momentul potrivit, cu costuri minime. Din nefericire, această definiţie nu permite o orientare efectivă în rezolvarea problemei. Nici un sistem de logistică nu poate realiza simultan maximizarea serviciilor oferite clientului şi minimizarea costului aferent distribuţiei. Un nivel maxim de servicii oferite clientului implică deţinerea de stocuri mari, realizarea unui transport de înalt nivel calitativ şi existenţa a numeroase depozite, toate acestea ducând la creşterea costului distribuţiei. Un cost minim al distribuţiei implică transporturi ieftine, stocuri reduse şi depozite puţine. Trebuie remarcat faptul că o firmă nu poate ajunge la eficienţă în realizarea logisticii cerând pur şi simplu fiecărui manager de distribuţie să minimizeze costurile proprii. Dat fiind faptul că activităţile de logistică implică acceptarea unor compromisuri, deciziile trebuie luate pe baza analizei efectuate asupra sistemului în totalitatea sa. Punctul de pornire în proiectarea sistemului logistic este studierea a ceea ce cer clienţii şi a ceea ce oferă firmele concurente. Clienţii sunt interesaţi de livrarea bunurilor la timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini nevoile urgente de manipulare atentă a mărfurilor, de dorinţa furnizorilor de a-şi recupera bunurile defecte şi de a efectua repede reaprovizionarea cu altele bune precum şi de încrederea furnizorului de a stoca marfa pentru clienţi. Astfel, orice firmă trebuie să ţină cont şi de standardele serviciilor oferite de firmele concurente. În mod normal, ea

Page 37: cartea logistica marfurilor

va dori să ofere cel puţin acelaşi nivel de servicii ca şi concurenţii. Firma trebuie să analizeze cu atenţie costurile implicate de oferirea unor servicii de nivel mai înalt. Unele firme oferă mai puţine servicii şi practică preţuri mai mici. Altele oferă mai multe servicii şi practică preţuri mai ridicate. Pentru o firmă este esenţial să stabilească obiective logistice, pentru a avea puncte de reper în realizarea planificării acestei activităţi. De asemenea, firmele pot merge mai departe şi definesc standarde pentru fiecare factor legat de serviciile oferite clienţilor.

3.2. Activităţile logistice

Pornind de la obiectivele activităţii logistice, firma trebuie să proiecteze un sistem care să reducă la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective. Fiecare sistem posibil de logistică va fi caracterizat de următorul cost:

D = T+FD+VD+V

unde D- costul total al distribuţiei în cazul sistemului propus;

T- costul total al transportului în cazul sistemului propus;

FD- costul fix total cu depozitarea în cazul sistemului propus; VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv cele de stocare) în cazul sistemului propus;

37

Page 38: cartea logistica marfurilor

38

V- costul total aferent vânzărilor pierdute (neefectuate) datorită întârzierii medii a livrărilor în cazul sistemului propus. Alegerea unui sistem logistic necesită examinarea costului total al distribuţiei aferent fiecărui sistem propus şi apoi selectarea sistemului care relizează un cost total al distribuţiei minim. Se poate proceda şi altfel. Dacă termenul V din formula anterioară este dificil de măsurat, firma trebuie să-şi propună să minimizeze costul distribuţiei, T+FD+VD, care îi permite atingerea unui anumit nivel al serviciilor oferite clientului. Se vor examina acum patru probleme majore asupra cărora trebuie să se ia decizii: 1. Cum trebuie tratate comenzile? (prelucrarea comenzilor); 2. Cum trebuie amplasate stocurile de marfă? (depozitare); 3. Câtă marfă trebuie menţinută în stoc? (stocarea); 4. Cum trebuie expediate bunurile? (transportul). Răspunsurile la aceste probleme indică structura activităţilor logistice pe care le vom analiza în continuare. Prelucrarea comenzilor Logistica începe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru firmele din zilele noastre este esenţială scurtarea ciclului de comandă-plată, adică a timpului scurs între momentul lansării unei comenzi şi momentul plăţii bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai multe etape, dintre care se pot aminti: transmiterea comenzii de agentul de vânzări, înregistrarea comenzii şi verificarea capacităţii de plată a clientului, planificarea producţiei şi a stocurilor, expedierea către client a mărfurilor comandate şi a facturii şi încasarea banilor de la

Page 39: cartea logistica marfurilor

39

client. Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult timp, cu atât clienţii sunt mai puţin satisfăcuţi, iar profiturile firmei sunt mai mici. Datorită calculatoarelor, firmele fac progrese uriaşe în mărirea vitezei de prelucrare a comenzilor, astfel încât această prelucrare poate lua mai puţin de 15 secunde. Depozitarea Fiecare firmă trebuie să-şi depoziteze produsele finite până ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesară deoarece ciclurile de producţie şi de consum sunt rareori sincronizate. Multe mărfuri agricole sunt produse cu caracter sezonier, în vreme ce cererea pentru ele este continuă. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate de diferenţele ce apar între cantităţile de bunuri produse şi cele cerute pe piaţă, precum şi între momentul producerii unor bunuri şi momentul solicitării acestora de către clienţi. Firma trebuie să decidă asupra numărului de locuri în care îşi va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de depozitare înseamnă livrarea mai rapidă a bunurilor către clienţi. Însă costurile de depozitare vor creşte. Numărul de locuri de depozitare trebuie în aşa fel stabilit încât să se realizeze un echilibru între nivelul serviciilor oferite clienţilor şi costurile aferente distribuţiei. O parte din stocuri sunt păstrate la fabrică sau lângă fabrică, iar restul sunt păstrate în depozitele amplasate pe teritoriul întregii ţări. Firma poate să deţină depozite private sau să închirieze spaţiu în depozite publice. Firmele deţin, într-o mai mare măsură controlul asupra depozitelor proprii însă această situaţie le imobilizează capitalul şi duce la o oarecare inflexibilitate în raport cu o eventuală schimbare a locurilor

Page 40: cartea logistica marfurilor

40

de depozitare. Pe de altă parte, depozitele publice încasează bani pentru spaţiul închiriat în ele şi pun la dispoziţie servicii suplimentare (contra cost), servicii care constau în controlul bunurilor, împachetarea acestora, expedierea şi facturarea lor.

În cazul în care au optat pentru folosirea depozitelor publice, firmele pot alege între o mulţime de amplasamente şi tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate în depozitarea mărfurilor la rece sau dintre acelea profilate exclusiv pe depozitarea mărfurilor neperisabile şi aşa mai departe. Firmele pot utiliza depozite de stocare şi depozite de distribuţie. Depozitele de stocare sunt destinate păstrării mărfurilor pe perioade medii sau lungi. Depozitele de distribuţie primesc mărfurile de la diferite fabrici ale firmei şi de la diverşi furnizori şi le expediază clienţilor cât mai repede cu putinţă. În prezent, vechile depozite multietajate, care erau dotate cu lifturi lente şi foloseau procedee ineficiente de manipulare a materialelor sunt concurate de mai noile depozite automate cu un singur nivel, care dispun de sisteme perfecţionate de manipulare a materialelor, sisteme ce se află sub controlul unui calculator central. Calculatorul “citeşte” comenzile venite din partea magazinelor şi dirijează transportoarele şi elevatoarele electrice care preiau bunurile în funcţie de codurile de bare înscrise pe ele, le deplasează pe platforme de încărcare, după care efectuează operaţiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de acest tip au redus numărul accidentelor de muncă, costurile cu forţa de muncă, furturile sau distrugerile de bunuri şi au îmbunătăţit controlul asupra stocurilor.

Page 41: cartea logistica marfurilor

41

Stocarea Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la logistică, decizie care afectează satisfacerea clientului. Agenţii de vânzări ar dori ca firmele lor să deţină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienţilor. Însă, din punct de vedere economic nu este eficient ca o firmă să deţină stocuri atât de mari. Costurile de stocare cresc într-un ritm care devine tot mai mare pe măsură ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de 100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie să ştie cu cât ar creşte vânzările şi profiturile dacă s-ar menţine stocuri mai mari putându-se astfel promite clienţilor că şi comenzile lor vor fi onorate într-un timp mai scurt. Luarea deciziei privitoare la stocare presupune să se ştie când să se comande şi cât să se comande. Pe măsură ce stocurile se epuizează, conducerea firmei trebuie să ştie la ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă comandă de aprovizionare, care să ducă la reîmprospătarea acestora. Acest nivel al stocului este numit prag de comanda (de reîmprospătare). De exemplu, un prag de comandă de 20 înseamnă o comandă de reîmprospătare a stocului când acesta scade sub 20 de bucăţi. Pragul de comandă trebuie să fie cu atât mai înalt cu cât timpul de onorare a comenzii este mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare şi cu cât nivelul serviciilor oferite clienţilor este mai înalt. Dacă timpul de onorare a comenzii şi rata de utilizare a produsului de către clienţi sunt variabile, atunci pragul de comandă trebuie fixat la o valoare mai înaltă pentru a avea la dispoziţie un stoc de siguranţă. Valoarea

Page 42: cartea logistica marfurilor

42

finală aleasă pentru pragul de comandă trebuie să realizeze un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în stoc şi costurile generate de stocurile supranormate. Cealaltă decizie se referă la mărimea cantităţilor ce trebuie comandate. Cu cât este mai mare cantitatea comandată cu atât mai rar vor trebui lansate comenzile. Firma trebuie să realizeze un echilibru între cheltuielile aferente prelucrării comenzilor şi costurile de stocare. Pentru un producător costurile legate de procesarea comenzii constau în costurile de pregătire a fabricaţiei şi costurile de fabricaţie.

Dacă costurile de pregătire a fabricaţiei sunt reduse, atunci producătorul poate fabrica articolul respectiv destul de des, iar costul pe unitate de produs este relativ constant şi egal cu costurile de fabricaţie. Dacă însă costurile de pregătire a fabricaţiei sunt mari producătorul poate să reducă costul mediu pe unitate de produs producând serii “lungi” (cantităţi mari) şi păstrând stocuri mai mari. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie comparate cu costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari stocurile cu atât cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite şi asigurări, precum şi cheltuieli determinate de depreciere şi învechire (demodare). Costurile aferente stocării pot atinge 30% din valoarea de inventar. Aceasta înseamnă că managerii de marketing care doresc ca firmele lor să deţină stocuri mai mari trebuie să demonstreze că stocurile mai mari vor produce creşteri ale profitului brut care vor depăşi creşterile costurilor determinate de stocare.

Cantitatea optimă ce trebuie comandată poate fi determinată observând cum variază suma dintre costurile de

Page 43: cartea logistica marfurilor

prelucrare a comenzilor şi costurile de stocare în funcţie de cantitatea comandată. Fig. 5 arată cum costul de prelucrare a comenzilor pe unitatea de produs scade o dată cu creşterea numărului de unităţi de produs comandate deoarece costurile de prelucrare a comenzilor sunt împărţite între mai multe unităţi de produs. - costul pe unitate de produs -costul pe unitate de produs

determinat de existenţa stocurilor

43

-costul pe unitatea de produs aferent procesării

comenzilor Cantitatea ce trebuie comandată Q*

Fig. 5. Determinarea cantităţii optime ce trebuie comandată

Costul pe unitatea de produs aferent stocării creşte odată cu creşterea numărului de unităţi de produs comandate, deoarece fiecare unitate de produs rămâne în stoc un timp mai îndelungat. Cele două curbe de cost sunt însumate de pe curba costului total. Punctul de minim de pe curba costului total este proiectat pe axa orizontală pentru a determina cantitatea optimă ce trebuie comandată Q*.

Page 44: cartea logistica marfurilor

44

Interesul tot mai mare pe care îl prezintă metodele de producţie la timp (cu stocuri 0) promite să schimbe practicile legate de planificarea stocurilor. Metoda de producţie la timp constă în a aranja materialele furnizate să sosească în fabrică exact în cantităţile care sunt necesare desfăşurării procesului de producţie. Dacă furnizorii sunt firme serioase, de încredere, atunci producătorul poate să lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai scăzut şi să se conformeze totuşi standardelor de onoare a comenzilor primite din partea clienţilor. Tot mai multe firme încearcă să treacă de la un lanţ de furnizare bazat pe anticiparea dorinţei consumatorilor la un lanţ de furnizare bazat pe reacţia consumatorilor. Primul sistem presupune ca firma să realizeze cantităţile stabilite cu ajutorul prognozei vânzărilor. Firma îşi constituie şi menţine stocuri în diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica, centrele de distribuţie şi punctele de vânzare cu amănuntul. Fiecare punct de livrare lansează în mod automat comanda de reîmprospătare a stocului atunci când a fost atins pragul său de comandă. Atunci când vânzările sunt mai mici decât s-a anticipat, firma încearcă să reducă costurile de stocare sponsorizând activităţile de promovare. Un lanţ de furnizare bazat pe reacţia consumatorilor este declanşat de client, ceea ce înseamnă că producţia şi înlocuirea stocurilor se realizează pe măsură ce sosesc comenzile. Deci, firma produce ceea ce se vinde în momentul respectiv. Astfel, producţia în funcţie de comenzile primite şi nu în funcţie de prognoze reduce substanţial costurile şi riscurile de stocare.

Page 45: cartea logistica marfurilor

45

Transportul Agenţii economici trebuie să acorde o mare atenţie deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului în care se va efectua transportul va influenţa stabilirea preţului produsului, promtitudinea livrării şi starea în care se află bunurile atunci când ele ajung la client. Toate acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului. Pentru expedierea bunurilor către depozite, distribuitorii şi clienţii unei firme au de ales între cinci mijloace de transport: pe cale ferată, pe calea aerului, cu camionul, pe calea apei şi cu ajutorul conductelor. Cei ce realizează expedierea mărfurilor vor analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor criterii cum ar fi: viteza, frecvenţa, siguranţa, capacitatea, disponibilitatea şi costul. Dacă un expeditor doreşte viteză, atunci el va avea de ales între transportul aerian şi transportul auto. Dacă însă scopul lui este să beneficieze de un preţ mic, atunci calea navală şi conductele îşi vor disputa întâietatea în acest domeniu. Camioanele se prezintă bine la cele mai multe dintre criterii, ceea ce face ca ele să fie tot mai utilizate. Datorită containerizării, expeditorii combină tot mai adesea două sau mai multe mijloace de transport. Containerizarea constă în punerea bunurilor în cutii sau remorci auto standardizate, care sunt mult mai uşor de transferat între două mijloace de transport. În literatura anglofonă s-au impus următorii termeni: - piggyback -utilizarea trenurilor şi auto-camioanelor; - fishyback - utilizarea transportului pe apă şi a auto-camionelor;

Page 46: cartea logistica marfurilor

46

- trainship – utilizarea transportului pe apă şi a transportului pe calea ferată; - airtruck – utilizarea transportului aerian şi a celui rutier. Fiecare dintre aceste moduri de transport oferă anumite avantaje transportatorului. De exemplu, utilizarea sistemului piggyback este mai ieftină decât utilizarea exclusivă a transportului auto, oferind totuşi un înalt grad de flexibilitate şi comoditate. În cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport, cei ce expediază mărfurile pot opta pentru: transportatori (cărăuşi) privaţi, transportatori cu contract şi transportatori obişnuiţi. Un transportator cu contract este o organizaţie independentă care vinde altora servicii de transport pe bază de contract. Un transportator obişnuit oferă servicii de transport între puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit şi se află la dispoziţia tuturor expeditorilor, practicând preţuri standard. Deciziile referitoare la transport trebuie să ia în considerare interdependenţele complexe existente între diferite mijloace de transport şi implicaţiile lor asupra altor elemente ale procesului de distribuţie, cum ar fi depozitarea şi stocarea. Deoarece costurile de transport se schimbă de-a lungul timpului firmele trebuie să-şi reanalizeze periodic opţiunile referitoare la transport, căutând să realizeze aranjamente optime în ceea ce priveşte logistica. În concluzie, se constată că deciziile referitoare la depozitare, stocare şi transport reclamă un grad foarte înalt de coordonare. Un număr tot mai mare de firme au constituit câte un comitet permanent compus din manageri care răspund de diferitele activităţi de logistică.

Page 47: cartea logistica marfurilor

47

Capitolul 4. Alegerea şi administrarea canalelor de distribuţie

În condiţiile economice actuale, cei mai mulţi producători nu-şi vând bunurile utilizatorilor finali, între ei existând numeroşi intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcţii. Deciziile privind alegerea unui canal de distribuţie reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influenţând direct toate celelalte decizii de marketing.

4.1. Structura unui canal de distribuţie

Pentru a-şi desface produsele pe piaţă, majoritatea producătorilor apelează la intermediari. Aceştia formează un canal de distribuţie. Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii independente implicate în procesul de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia. Producătorii care-şi pot permite să-şi creeze propriile canale de distribuţie sunt capabili de regulă, să obţină venituri mai mari prin creşterea investiţiilor în activitatea de bază pe care o desfăşoară. Dacă rata profitului unei firme producătoare este de 20% iar previziunile arată o rată a profitului din activităţile de vânzare cu amănuntul de 10% atunci ea nu-şi va comercializa produsele pe cont propriu. Totuşi există producători care-şi creează sisteme de distribuţie la care participă, într-o oarecare poziţie cu

Page 48: cartea logistica marfurilor

48

capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul că firma învaţă cum să-şi administreze punctele de vânzare cu amănuntul, îşi poate testa rapid şi uşor noile idei şi produse, poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori specializaţi şi utilizează propriile puncte de desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau în aceea că operatorii ar putea avea neplăceri ca urmare a concurenţei pe care le-o fac punctele de desfacere aparţinând firmei respective, temându-se de o potenţială achiziţie a lor de către această firmă. Adeseori, sistemul dual de distribuţie creează conflicte între membrii aceluiaşi canal. Prin utilizarea intermediarilor se sporeşte eficienţa activităţii de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoară, oferă firmei posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor decât vânzarea pe cont propriu a acestora. Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în natură în sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le achiziţioneze. Un canal de distribuţie are rolul de a transfera bunurile de la producători la consumatori. El reduce perioada de timp şi distanţa care separă bunurile şi serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuţie îndeplinesc câteva funcţii importante şi participă la următoarele fluxuri:

Page 49: cartea logistica marfurilor

1. fluxul fizic al produselor: deplasarea şi stocarea succesivă a bunurilor materiale, de la stadiul de materie primă şi până la consumul final.

Transportori depozite Producător

Transportatori depozite

ComercianţiTransportatoriClienţi

Furnizori

2. fluxul proprietăţii: transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizaţie sau persoană la alta.

ClienţiComercianţiProducătoriFurnizori

3. fluxul plăţilor: plata făcută vânzărilor de către cumpărători prin intermediul băncilor sau al altor instituţii financiare.

Comercianţi BănciProducătorBănci Furnizori

Bănci Clienţi 4. fluxul informaţiilor: culegerea şi furnizarea de informaţii, în legătură cu clienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi agenţi şi forţe de piaţă.

49

Page 50: cartea logistica marfurilor

Furnizori Transportatori Depozite Bănci

ProducătorTransportatori Depozite Bănci

Comercianţi TransportatoriClienţi

5. fluxul de promovare: crearea şi transmiterea de mesaje convingătoare în ceea ce priveşte oferta, cu scopul de a atrage consumatori.

Agenţie de publicitate

Producător Agenţie de publicitate

ComercianţiClienţi

Furnizori

6. fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a altor condiţii, în aşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de prorietate sau posesie. 7. fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii canalului la producător a mesajelor în legătură cu intenţiile de cumpărare.

50

Page 51: cartea logistica marfurilor

8. fluxul finanţării: strângerea şi alocarea de fonduri necesare finanţării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuţie. 9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul produsului. Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al produselor, cel al proprietăţii şi cel de promovare), altele sunt inverse (fluxul informaţiilor, al negocierilor, al finanţării şi al riscurilor). Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin numărul de verigi existente la nivelul fiecărui canal. Orice intermediar care prestează o activitate în direcţia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic şi al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezintă o verigă a canalului de distribuţie. Producătorul şi consumatorul final, executând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui canal de distribuţie. Pentru a se indica lungimea unui canal se va apela la numărul de verigi intermediare.

51

- canal fără verigi (P-C) - canal cu o verigă (P-D-C) - canal cu două verigi

DetailistAngrosist

Detailist

Detailist Angrosist (Jobber) Angrosist

1 PRO

DU

TO

R

CO

NSU

MA

TO

R

(P-A-D-C) - canal cu trei verigi (P-A-J-D-C)

Fig. 6. Canalele de distribuţie a bunurilor de consum

Page 52: cartea logistica marfurilor

Un canal fără verigi (denumit şi canal de distribuţie directă) este reprezentat de producătorul care-şi vinde produsele direct consumatorului final. Pricipalele modalităţi de distribuţie directă sunt: distribuţia la domiciliul clienţilor, distribuţia prin întâlniri organizate la domiciliul acestora, distribuţia pe bază de comandă prin poştă, televânzarea, vânzarea TV şi distribuţia prin magazinele deţinute de producător. Canalul cu o verigă are un singur intermediar. Care poate fi un detailist. Canalul cu două verigi are doi intermediari. Pe piaţa bunurilor de consum, aceştia sunt de regulă un angrosist şi un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari (adică angrosiştii vând altor angrosişti-jobber care vând la rândul lor micilor detailişti). De asemenea, pot exista canale de distribuţie cu mai multe verigi. Din punctul de vedere al producătorului, dificultatea obţinerii informaţiilor legate de utilizatorii finali şi a exercitării controlului asupra acestora creşte odată cu numărul de verigi ale canalului de distribuţie. În cazul bunurilor industriale, cele mai utilizate canale de distribuţie sunt:

52

Fig.7. Canalele de distribuţie a bunurilor industriale

Reprezentanţa producătorului

Filiala de vânzări a producătorului

Distribuitori industriali

Page 53: cartea logistica marfurilor

53

Un producător de bunuri industriale poate apela la propriile forţe de vânzare pentru a-şi distribui produsele direct consumatorilor industriali sau le poate vinde distribuitorilor industriali, care le vor vinde la rândul lor, consumatorilor respectivi, ori le poate comercializa prin reprezentanţele sau filialele proprii, care fie le vor vinde distribuitorilor specializaţi, fie direct consumatorilor industriali. Canalele fără verigi, ca şi cele cu una sau două verigi sunt cele mai utilizate pentru distribuţia bunurilor industriale. În mod obişnuit, un canal de distribuţie reflectă deplasarea produselor într-un singur sens (de la producător la consumator). Se poate vorbi însă şi de canale inverse. Dintre intermediarii care operează în sistemul canalelor inverse sunt centrele de valorificare a utilajelor scoase din uz de către producători, centrele comunitare, intermediarii tradiţionali de genul distribuitorilor de băuturi răcoritoare, centrele de reciclare a materialelor şi a deşeurilor. Conceptul de canale de distribuţie nu este limitat la distribuţia bunurilor materiale. Prestatorii de servicii se confruntă şi ei cu problema punerii la dispoziţie într-un mod cât mai accesibil pentru consumatorii vizaţi, a rezultatului activităţii lor. În acest scop, ei creează “sisteme de învăţământ” şi “sisteme de ocrotire a sănătăţii”. Ele sunt formate din organizaţii plasate în teritoriu, în aşa fel încât serviciile să ajungă la populaţie în zonele respective. Aceste canale de distribuţie în sectorul serviciilor sunt utilizate şi în aşa numitul marketing “personal”.

Page 54: cartea logistica marfurilor

54

4.2. Proiectarea unui canal de distribuţie

Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor strategii de distribuţie precum şi evaluarea lor. Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuţie constă în cunoşterea a ce, unde, de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenţiali. Specialistul în marketing trebuie să cunoască avantajele pe care aceştia le aşteaptă de la un sistem de distribuţie, ele putând fi oferite având în vedere următoarele elemente: mărimea lotului, timpul de aşteptare, repartizarea în teritoriu, varietatea produselor, pachetul de servicii. Proiectantul canalului de distribuţie trebuie să cunoască dorinţele consumatorilor vizaţi respectiv avantajele pe care le aşteaptă de la acesta. Căci cu cât aceste avantaje sunt mai mari, cu atât costurile distribuţiei şi respectiv preţurile suportate de cumpărători sunt mai ridicate. Succesul înregistrat de magazinele care practică preţuri reduse este o dovadă a faptului că numeroşi consumatori sunt dispuşi să accepte avantaje mai mici atunci când acestea corespund unor preţuri mai scăzute. Obiectivele distribuţiei vor trebuie exprimate în raport cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaţi. Ele diferă în funcţie de caracteristicile produsului (perisabile, nestandardizate, de valoare mare, etc). forma canalului de distribuţie trebuie să ţină seama de slăbiciunile şi punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari, precum şi de influenţa canalelor concurenţilor. De asemenea, ea trebuie

Page 55: cartea logistica marfurilor

55

să se adapteze la mediul în care ăşi desfăşoară activitatea firma. Când economia parcurge o etapă de stagnare, producătorii urmăresc să-şi aducă bunurile pe piaţă cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte şi renunţarea la serviciile suplimentare de importanţă secundară, al căror cost era inclus în preţul bunurilor. Reglementările şi restricţiile impuse de lege influenţează şi ele forma canalului. Legea defavorizează acele canale de distribuţie care tind să restrângă foarte mult concurenţa sau să creeze un monopol. După ce o firmă a stabilit pe ce piaţă îşi va desface produsele şi poziţia canalului în cadrul acesteia va trebui să identifice strategiile de distribuţie posibile. O astfel de strategie ţine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la sistemul de distribuţie. Astfel, în funcţie de numărul intermediarilor firmele pot apela la una din următoarele trei variante strategice: 1. distribuţia exclusivă ce impune limitarea drastică a numărului intermediarilor. Ea se aplică în situaţia în care producătorul doreşte să păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului prestaţiilor şi al rezultatelor obţinute de către intermediari. Adeseori, aplicarea ei se impune şi atunci când nu se doreşte ca intermediarii să comercializeze produse ale firmelor concurente. Ea necesită o strânsă colaborare între vânzător şi intermediar. 2. distribuţia selectivă aceasta implică utilizarea mai multor intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este folosită atât de firme mai vechi, cât şi de firme recent intrate pe piaţă care caută să-i atragă pe distribuitori promiţându-le

Page 56: cartea logistica marfurilor

56

acordarea dreptului de distribuţie selectivă. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de comercializare, permiţând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieţei în condiţiile unui control mai eficient şi ale unor costuri mai mici în comparaţie cu distribuţia intensivă. 3. distribuţia intensivă aceasta implică plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr cât mai mare de unităţi de desfacere. Se aplică în general pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, cosmeticelor.

Dacă un producător a identificat varianta strategică de distribuţie el, trebuie să stabilească care dintre ele este cea mai bună. În acest scop, el va evalua fiecare variantă pe baza a trei criterii: economie, al controlului şi al adaptării. Criteriul economic impune evaluarea costurilor de comercializare a diferitelor volume de mărfuri din fiecare canal de distribuţie. Criteriul controlului impune maximizarea profitului, adică se acordă o atenţie deosebită clienţilor care cumpără o cantitate mai mare de bunuri. Criteriul adaptării impune ca membrii unui canal de distribuţie să-şi asume o serie de obligaţii reciproce. Aceste obligaţii însă duc invariabil la scăderea capacităţii producătorului de a reacţiona la o schimbare a conjuncturii pieţei. În condiţiile unei pieţe instabile, producătorul trebuie să aleagă acele canale de distribuţie care să-i permită să maximizeze controlul şi capacitatea proprie de a-şi adapta cu rapiditate strategia de distribuţie aleasă.

Page 57: cartea logistica marfurilor

57

4.3 Administrarea canalelor de distribuţie

După ce firma şi-a ales strategia de distribuţie, intermediarii trebuie selectaţi, motivaţi şi evaluaţi. De asemenea, contractele încheiate cu membrii canalului trebuie revizuite periodic. Producătorul trebuie să stabilească drepturile şi obligaţiile ce revin participanţilor la sistemul de distribuţie. Principalele componente ale “mixului de relaţii comerciale” sunt:

• Politica de preţ, îl obligă pe producător să întocmească lista de preţuri şi schema de acordare a rabaturilor, în aşa fel încât intermediarii să le considere ca fiind suficiente şi echitabile.

• Condiţiile de comercializare se referă la condiţiile de plată şi la garanţiile acordate de producător. Majoritatea producătorilor acordă distribuitorilor rabaturi pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării ei.

• Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, deoarece, distribuitorii doresc să ştie unde îşi desfăşoară activitatea ceilalţi distribuitori cu care va colabora producătorul. Producătorul trebuie ca, periodic să evalueze

rezultatele obţinute de intermediari în activitatea lor, în ceea ce priveşte volumul vânzărilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire al cumpărătorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate şi celor nerecuperabile, cooperarea în cadrul programelor de pregătire şi de

Page 58: cartea logistica marfurilor

58

promovare, precum şi serviciile prestate de către intermediari clienţilor. Cu această ocazie, producătorul îşi va da seama dacă îi plăteşte bine pe respectivii intermediari pentru activitatea desfăşurată. Totuşi, un producător nu trebuie doar să elaboreze şi să pună în mişcare un sistem de distribuţie corespunzător. El trebuie să-l adapteze continuu la noua conjunctură a pieţei, modificarea acestuia devenind o necesitate atunci când apar schimbări în ansamblul criteriilor de cumpărare utilizate de consumator, când are loc extinderea pieţei, intrarea produsului în faza maturităţii, apariţia unor noi concurenţi şi a unor noi canale de distribuţie. În concluzie, administrarea canalelor de distribuţie necesită alegerea anumitor intermediari şi motivarea lor prin aplicarea unui mix al relaţiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Performanţele membrilor canalului trebuie evaluate periodic în comparaţie cu vânzările realizate de ei în perioadele precedente şi cu vânzările realizate de ceilalţi membrii ai canalului. Tot periodic, este necesară modificarea structurii sistemului de distribuţie ca urmare a dinamicii pieţei. Firma trebuie să analizeze oportunitatea creşterii sau scăderii numărului de intermediari sau de canale de distribuţie, precum şi posibilitatea modificării întregului sistem.

Page 59: cartea logistica marfurilor

59

Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor Strategiile de servire a clienţilor sugerează că ele trebuie să constituie o parte componentă a filozofiei firmei, să fie un element al calităţii totale oferite clienţilor. Servirea clienţilor este evidentă pentru viabilitatea pe termen lung a firmei, iar firmele care practică o servire corespunzătoare constituie o raritate în ziua de azi.

5.1 Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător. În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai importante fiind:

• Durata de îndeplinire a comenzii – Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor?

• Regularitatea şi siguranţa livrării – Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare dată?

• Disponibilitatea stocurilor – Produsul comandat este disponibil în stoc?

Page 60: cartea logistica marfurilor

60

• Restricţii legate de mărimea comenzii – Există o cantitate sau o valoare minimă a comenzii?

• Uşurinţa comandării – Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu firma noastră?

• Timpul de livrare şi flexibilitatea – Putem să livrăm marfa conform dorinţei clientului?

• Procedurile şi corectitudinea facturării – Este factura corect întocmită şi uşor de procesat?

• Procedurile de reclame – Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din partea clienţilor?

• Condiţiile privind mărfurile – Care este calitatea mărfurilor în momentul în care acestea sunt recepţionate de clienţi?

• Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare – Reprezentanţii de vânzări ai firmei noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor?

• Informaţii legate de comenzi – Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa comenzilor? Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă, o

parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori care să aibă un rol semnificativ. Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clienţilor trebuie clasificată în trei tipuri:

1. elemente anterioare tranzacţie;

Page 61: cartea logistica marfurilor

61

2. elemente ale tranzacţiei propriu-zise; 3. elemente care apar după derularea tranzacţiei.

Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor, de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrării. Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare. O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile noastre, până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al produsului. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima această nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane.

Page 62: cartea logistica marfurilor

62

În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt pentru care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută companie italiană Benetton, specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe „producţia pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu va începe decât în momentul în care se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru

Page 63: cartea logistica marfurilor

63

planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorit pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul de timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire. Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate. Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea, etc, ci

Page 64: cartea logistica marfurilor

64

oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei. Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filozofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciu este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta. Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile de afaceri. Deşi cele două exemple s-au referit la companii

Page 65: cartea logistica marfurilor

65

mari, care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot constitui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În cazul companiilor de succes analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filozofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire a clienţilor şi să-l dezvolte pe parcurs, decât este pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca o sursă de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuţiei. Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a fost cel mai bine definită de Petre Drucker, care a susţinut că randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine,

Page 66: cartea logistica marfurilor

66

în timp ce eficienţa pune accentul pe a face ceea ce trebuie făcut. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordării asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din SUA, împreună cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă. Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni dacă vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea

Page 67: cartea logistica marfurilor

67

costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori. În alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie să luăm în considerare faptul că, prin definiţie, va exista doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei, vom avea mult mai multe şanse să ne câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă. Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip “marfă”. Pe aceste pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc? O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe baza metodei “just-in-time”. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit

Page 68: cartea logistica marfurilor

68

model are rol activ pe piaţă. În ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale. În acest domeniu, progresele tehnologice rapide au dus mai întâi la apariţia unor pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor.

5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a clienţilor

Orice strategie de servire a clienţilor trebuie să cuprindă: a) Identificarea nevoilor de servire a clienţilor Este o greşeală obişnuită a departamentelor de marketing să nu-şi dea seama că, de multe ori, clienţii nu au aceeaşi percepţie ca firma asupra atributelor produselor şi serviciilor. De aceea campania publicitară pentru unele produse şi servicii poate insista pe aspecte pe care clientul nu le consideră foarte importante. De exemplu, un aspirator promovat pentru uşurinţa cu care se poate manevra, nu se va vinde decât dacă clientul percepe această caracteristică a aspiratorului drept un avantaj esenţial pentru el. Însă dacă clientul va căuta un aspirator care să cureţe casa lună sau care să-i permită, datorită eficacităţii sale să aspire la

Page 69: cartea logistica marfurilor

69

intervale mai lungi de timp, atunci producătorul va trebuie să pună accentul pe aceste elemente în cadrul campaniei sale promoţionale. Acelaşi principiu se aplică şi în cazul servirii clientului. Dacă o firmă pune accentul pe disponibilitatea produsului în stoc, dar clientul apreciază mai mult siguranţa livrării, atunci firma nu-şi va aloca resursele într-un mod care să-i maximizeze vânzările. În schimb, o firmă care îşi dă seama că respectivii clienţi acordă o atenţie mai mare livrării integrale a comenzilor decât recepţionării la timp a livrărilor, va trebui să întreprindă acţiuni în consecinţă. Cunoaşterea factorilor care influenţează comportamentul de cumpărare şi, în cazul servirii clienţilor, a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante va permite obţinerea unor câştiguri suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei, în cazul servirii clienţilor, a rămas în urmă faţă de testarea produselor sau publicitate, însă ele nu trebuie neglijate, întrucât cunoaşterea nevoilor de servire a clienţilor este tot atât de importantă, să spunem că, nevoia de a cunoaşte reacţia pieţei faţă de preţuri. Folosirea tehnicilor de testare a pieţei pentru identificarea nevoilor clienţilor în privinţa serviciilor poate contribui la îndeplinirea obiectivelor asumate de firmă. Prin adoptarea unui proces în patru etape, care este deschis în rândurile de mai jos putem parcurge întregul drum, de la colectarea datelor şi până la conceperea unui pachet competitiv de servire a clienţilor.

Page 70: cartea logistica marfurilor

70

b) Identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor În încercarea de a afla priorităţile clienţilor, prima întrebare care se pune este “Pe cine întrebăm?” Care sunt factorii care iau decizia de aprovizionare?. Aceasta nu este o întrebare uşoară şi, în multe situaţii, vor exista mai mulţi oameni implicaţi în oferirea răspunsului. Managerul de aprovizionare al firmei cu care derulăm afaceri poate să acţioneze numai în calitate de agent al altor persoane din interiorul firmei. În aceste situaţii, influenţa sa va fi mult mai mare. În cazul în care firma comercializează produsele prin intermediul detailiştilor, decizia de constituire a stocurilor va fi luată de conducerea firmei, adică la nivel superior, sau de directorul magazinului, adică de la centrul local? După identificarea persoanelor care trebuie chestionate, se impune realizarea unui program de cercetare pe scară restrânsă, care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eşantion reprezentativ de cumpărători. Scopul interviului este de a afla în limbajul clienţilor, importanţa pe care aceştia o acordă serviciilor oferite de firmă în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing cum ar fi preţul, calitatea produsului, promovarea, etc. şi, în al doilea rând, de a descoperi importanţa care este acordată elementelor individuale ale servirii clienţilor. După realizarea câtorva zeci de interviuri, se va putea obţine un model de răspunsuri la aceste întrebări. Un studiu întreprins în interiorul unei firme de pe piaţa produselor alimentare a identificat cumpărătorii importanţi ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de aprovizionare. În urma interviurilor realizate cu aceşti

Page 71: cartea logistica marfurilor

71

cumpărători, s-au identificat 23 de elemente de servire a clienţilor, dintre care şase aveau cea mai mare frecvenţă de apariţie. Iată elementele descoperite:

• Frecvenţa livrării; • Intervalul dintre transmiterea comenzii şi livrarea

mărfurilor*; • Siguranţa livrării *; • Livrări urgente (atunci când se solicită); • Disponibilitatea stocurilor şi continuitatea furnizării*; • Comenzi satisfăcute integral; • Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*; • Oportunitatea transmiterii comenzilor; • Confirmarea primirii comenzii; • Uşurinţa de a face comanda; • Exactitatea facturilor; • Calitatea reprezentanţelor de vânzări*; • Sprijin acordat în magazine pentru comercializarea

produselor*; • Informări regulate efectuate de reprezentanţii de

vânzări ai firmei; • Monitorizarea de către producător a nivelului

stocurilor existente la detailişti; • Condiţiile de creditare oferite; • Rezolvarea problemelor ridicate de clienţi; • Calitatea ambalajului exterior; • Paleţii corect stivuiţi; • Claritatea instrucţiunilor de utilizare de pe ambalajele

produselor;

Page 72: cartea logistica marfurilor

72

• Calitatea ambalajului interior pentru manipularea şi expunerea în magazine;

• Informarea asupra conceperii unor noi produse/ambalaje;

• Trecerea în revistă periodică a gamei de sortimente; • Coordonarea între producţie, distribuţie şi marketing. • elemente care apar cel mai frecvent în răspunsurile

clienţilor. În stabilirea importanţei relative a elementelor de

servire a clienţilor, clienţii au prioritate atunci când vine vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca având o importanţă mai mare decât altele. Astfel, în elaborarea unei strategii de servire a clienţilor, cunoaşterea importanţei relative a fiecărui element al mixului de servire reprezintă o condiţie absolut necesară. Pentru a aprecia importanţa acordată de clienţi problemelor de servire, se pot utiliza diverse instrumente. Cea mai utilă este analiza care se bazează pe “metoda compromisului” – o tehnică de cercetare care identifică importanţa pe care clienţii o acordă fiecărui aspect al activităţii de servire. Metodele mai puţin complexe sunt cele care se bazează pe o clasificare simplă a acestor elemente. Indiferent de metoda utilizată, obiectivul constă în identificarea serviciilor cheie care pot fi folosite drept bază pentru aprecierea performanţelor competitive ale firmei.

Page 73: cartea logistica marfurilor

73

c) Măsurarea modului în care clienţii percep performanţele servirii Cele două etape anterioare ne oferă posibilitatea de a elabora un chestionar prin care să se măsoare percepţia clienţilor faţă de serviciile firmei, în raport cu serviciile oferite de concurenţi. Aceasta reprezintă baza pentru o comparaţie eficientă a ofertei firmei noastre cu oferta celorlalţi concurenţi de pe piaţă. Folosind o scală de evaluare a fiecărui element cheie al activităţii de servire, clienţii vor încerca să facă o clasificare a firmelor în funcţie de elementele avute în vedere. Va rezulta un profil al activităţii de servire care poate reprezenta o însemnată bază obiectivă pentru conceperea unei strategii competitive de servire a clienţilor. d) Segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire Majoritatea firmelor au învăţat să nu trateze pieţele în mod omogen şi să nu perceapă clienţii ca fiind persoane ce au caracteristici comune şi care caută să obţină aceleaşi avantaje din produsele şi serviciile oferite. Aceste firme ştiu că o piaţă se împarte într-un număr distinct de segmente, fiecare segment având caracteristici şi necesităţi diferite. Uneori aceste segmente pot fi satisfăcute prin adoptarea unei strategii care să permită diferenţierea produsului – prin ajustarea lui astfel încât acesta să corespundă nevoilor specifice ale respectivului segment. De asemenea, este posibil să urmărim impunerea produsului pe anumite segmente de piaţă, prin diferenţierea elementelor care compun mixul de marketing, cum ar fi preţul, promovarea sau, cazul nostru, servirea clienţilor.

Page 74: cartea logistica marfurilor

74

Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus constă în faptul că nu este nici suficient şi nici recomandabil să oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele pieţei. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai ridicat decât e nevoie pentru vânzarea produsului, în timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi prea scăzut. În mod asemănător, o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect al activităţii de servire decât de altele, deşi nu este recomandabil ca fiecare nevoie a unui client să fie tratată în mod personalizat (datorită dificultăţii unei astfel de operaţii), este deosebit de important pentru o firmă să încerce să diferenţieze principalele grupuri de clienţi de pe o piaţă şi să aprecieze care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri. e) Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv Pentru a putea concura eficient pe orice piaţă, firma trebuie să aibă capacitatea de a obţine un avantaj în raport cu firmele concurente şi cu produsele şi serviciile lor. Uneori, acest avantaj de diferenţiere se poate obţine prin accentul pus pe anumite atribute ale produsului şi pe avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienţilor poate fi şi ea utilizată pentru obţinerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieţele cu concurenţa mare, unde diferenţierea fizică a produselor este greu de înfăptuit şi unde concurenţa în domeniul preţului va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienţilor capătă o deosebită importanţă. Am discutat anterior despre importanţa stabilirii acelor elemente ale mixului de servire a clienţilor, care au

Page 75: cartea logistica marfurilor

75

cel mai mare impact asupra modului în care cumpărătorii percep firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei trebuie aplicat proiectării ofertei de servire a clientului.

Oferta poate fi cel mai bine descrisă prin utilizarea noţiunii de “pachet” de servire a clienţilor. În elaborarea pachetului trebuie să luăm în considerare nevoile diferitelor segmente de piaţă şi să punem accentul cât mai mult pe eficienţa costurilor. Următoarele etape au fost propuse pentru atingerea acestui obiectiv:

1. Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de concurenţi pentru fiecare produs şi canal de distribuţie.

2. Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un furnizor preferat.

3. Măsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de servire asupra cotei de piaţă şi a rentabilităţii firmei.

4. Aprecierea performanţei firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire.

5. Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire şi pentru a se renunţa la cheltuielile ineficiente. Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii

pentru fiecare segment de piaţă va depinde de rezultatele analizei ale cărei etape au fost prezentate mai sus, ca şi de restricţiile bugetare şi de costuri. Dacă pot fi găsite pachete alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător, atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.

Page 76: cartea logistica marfurilor

76

f) Organizarea managementului activităţii de servire Pentru ca strategia adoptată să aibă succes, este esenţial ca obiectivele servirii clienţilor să se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei. Politica de servire a clienţilor nu poate fi percepută în mod izolat, ci ca o parte integrantă a strategiei de marketing a firmei. Dar, în timp ce multe aspecte ale politicii de marketing sunt controlate de persoane cu atribuţii precise, după cum am văzut anterior, servirea clienţilor influenţează multe componente ale firmei, implicând acţiunea a numeroase persoane.

Angajaţii din unele posturi, cum ar fi cazul reprezentantului de vânzări sau al inginerului specializat pe activitatea de service, se ocupă în exclusivitate de servirea clienţilor. Alţi specialişti sunt implicaţi mai mult indirect în această activitate, cum este cazul directorilor de producţie, care nu au un contact direct cu clienţii, dar a căror activitate influenţează disponibilitatea produselor. O condiţie necesară a gestionării activităţii de distribuţie bazate pe servirea clienţilor este reprezentată de existenţa unei structuri organizatorice adecvate. În mod frecvent, fără existenţa de coordonări corespunzătoare. Gestionarea eficientă a servirii clienţilor impune ca toate activităţile derulate din momentul primirii comenzii şi până ce mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar.

Astfel, procesarea comenzii, situaţia ei la un moment dat, centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul transportului şi chiar facturarea trebuie percepute ca părţi vitale ale lanţului de servire a clienţilor.

Page 77: cartea logistica marfurilor

77

Capitolul 6. Logistica internaţională

Logistica internaţională trebuie abordată diferit faţă de logistica internă din trei motive: costul mai mare; schimbarea mediului şi complexitatea. Problema costului a dominat până nu demult, gândirea managerială în devenirea pieţelor internaţionale. Problemele schimbărilor din mediul comercial, legal şi complexitatea sporită au fost pe un plan secundar, sau chiar au fost ignorate, prin delegarea responsabilităţii către o echipă formată din specialişti în transporturi externe şi conducerea locală de pe piaţa străină. Atenţia acordată costului a avut consecinţe benefice pentru exploratorii de produse de bază sau cu un rol hotărâtor şi consecinţe negative pentru companiile care trebuie să evite evaluarea ofertei lor de către client numai, sau în principal pe baza preţului relativ.

6.1. Conceptul de logistică şi comerţul internaţional Se poate compara etapa actuală de evoluţie a practicii în logistica internaţională, cu managementul logisticii interne de acum zece sau douăzeci de ani, când costurile de stocare şi cele de transport erau în centrul atenţiei, sub egida managementului distribuţiei fizice. A doua etapă de dezvoltare, bazată pe potenţialul oferit de distribuţia fizică, ca parte a unui concept de logistică mult mai cuprinzător, nu a fost atinsă în sfera internaţională. În schimb, se pare că multe companii administrează o serie de subsisteme de gestionare comună a ambelor sisteme logistice, intern şi extern, ceea ce influenţează negativ coordonarea şi

Page 78: cartea logistica marfurilor

78

fiabilitatea sistemelor sau duce la creşterea costurilor prin acumularea de produse necesare pentru a contracara problemele preconizate; aceste aspecte apar pentru că distribuţia internaţională nu este percepută ca un sistem separat ce trebuie administrat în totalitatea sa. Pe scurt, logistica internaţională este bine administrată la nivel operaţional, prin accentul pus pe reducerea costurilor, însă este complet ignorată la nivel strategic, unde o atitudine mai deschisă ar mări potenţialul de operare al sistemelor logistice internaţionale printr-o mai mare atenţie acordată servirii. Problemele de management în logistica internaţională sunt substanţial diferite de cele din logistica internă. Aceste diferenţe se rezumă la:

• problema deţinerii controlului procesului de transport;

• avantajele locului distribuţiei internaţionale în organizarea companiei;

• reducerea complexităţii pieţei transporturilor; • necesitatea de a ignora, uneori, graniţele între

pieţele naţionale; • lipsa datelor despre timpii de tranzit; • complexitatea documentaţiei.

La acestea se mai pot adăuga: • comanda tipică de export este mai mare decât

comanda internă; • potenţialul de a vinde în funcţie de nivelul

serviciului de export. Conceptul de logistică internă poate fi descris

Page 79: cartea logistica marfurilor

79

ca un instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite, de la furnizori sau clienţi. Fluxul de informaţii corespunzător contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea costurilor şi la creşterea nivelului de servire a clienţilor în mod simultan. Sistemul internaţional al companiei trebuie să includă o mare parte a sistemului naţional, în sensul că acesta din urmă generează oferta de marfă. Ceea ce lipseşte sistemului intern pur sunt metodele suplimentare de garantare a unei administrări a particularităţilor activităţii internaţionale. Se afirmă, adesea că majoritatea, dacă nu toate, problemele majore sunt determinate în principal de dimensiunea internaţională şi pot fi soluţionate dacă se consideră circuitul comenzilor de export în cadrul firmei şi în afara acesteia, ca fiind punctul focal pentru logistica internaţională. Elementul de control al unui astfel de sistem îl reprezintă valoarea comenzilor restante din canal, care cuprinde acele comenzi care au fost acceptate, dar nu au fost încă livrate sau plătite.

Reducerea lungimii acordului pentru un anumit nivel al comerţului determina creşterea nivelului de servire a clientului; deoarece produsele sunt livrate mai rapid. Comenzile de export pentru care clientul nu a înaintat o scrisoare de credit potrivita sau nu a negociat o licenţa de import sunt mai greu acceptate de sistem în calitate de comenzi care necesită alocare de stoc. Înaintarea comenzii de export, in general foarte mare, trebuie să fie monitorizata pentru minimizarea întârzierilor în pregătirea documentaţiei. Sistemul de livrare trebuie evaluat chiar dacă clientul

Page 80: cartea logistica marfurilor

cumpară non-livrat, însa atentia se va concentra pe vânzarea in termeni de livrat acolo unde este posibil. Conceptual,sistemul international si cel national sunt prezentate in figura 8. Fluxul materialelor De la Spre clienţi în sistemul

80

Furnizor naţional Fluxul comenzilor în sistemul internaţional

Managementul distribuţiei

Export

Fig.8. Relatia intre logistica interna si internationala

Fiecare sistem are un flux corespunzător de informatii

care facilitează administrarea sistemului.Cele doua sisteme se suprapun in ceea ce priveste stocarea stocului.

Spre deosebire de sistemul intern,logistica internationala necesita o cooperare si coordonare mult mai apropiate intre departamentul de vânzari şi cel de distribuţie. În procesul intern, logistica este mai mult o funcţie nativă, răspunzând la fluxurile relativ regulate de comenzi. În comerţul internaţional, procesarea comenzilor este mai complexă, iar nivelul de servire a clientilor mai dificil de monitorizat.

Logistica internaţională are tendinţa să se concentreze în special, asupra costului şi nu asupra analizării altor factori care pot influenţa serviciul de care beneficiază clientul fiindcă costurile de transport se pot ridica la aproximativ 10% din preţul produselor livrate.Variaţiile sunt însă foarte mari de la 0,2% pentru companiile farmaceutice la 100% pentru un exportator de porţelanuri.

Page 81: cartea logistica marfurilor

81

6.2.Competitivitatea pe plan international

Teoriile din comerţul internaţional pun accentul pe

obţinerea avantajului competitiv pe o piaţă naţională, oferind astfel posibilitatea de a vinde mai ieftin pe altă piaţă.

Asemenea teorii pot promova ideea că preţul este factorul dominant în comerţ. Deşi în multe sectoare ale pieţei acest lucru este adevarat, o companiei poate avea succes şi prin maximizarea serviciului, îndeosebi dacă strategia firmei nu urmareşte ocuparea unei poziţii principale pe piaţă. Vânzarea la un preţ corespunzător serviciilor, nu înseamnă opusul, însă permite exportatorului să se concentreze mai mult asupra administrarii distribuţiei canalului într-un mod mai pro-activ. Ambele abordari insa necesita accentuarea rolului logisticii in activitatea internationala.

În prezent, companiile nu-şi mai pot indrepta atentia exclusiv asupra pietei interne, indiferent cat de mare ar fi aceasta. Numeroase activitati industriale se desfasoara la scara globala, iar cele mai mari firme angrenate în astfel de activităţi operează cu costuri mai scăzute şi cu o mai bună promovare a mărcii de fabrică. Măsurile protecţioniste pot doar să încetinească invazia de bunuri de calitate superioară. În acelaşi timp, aplicarea unei politici globale de marketing este riscantă, din cauza cursurilor de schimb fluctuante, guvernelor instabile, barierelor protecţioniste, costurilor ridicate pe care le necesită adoptarea produsului şi a comunicaţiilor, ca şi a altor factori. Totuşi, studiind ciclul

Page 82: cartea logistica marfurilor

82

internaţional de viaţă al produsului, se poate deduce că, în cadrul multor ramuri industriale, avantajul comparativ trece de la ţările în care costurile sunt ridicate la cele cu costuri scăzute, iar firmele nu se pot limita pur şi simplu la a desfaşura operaţiuni interne, în speranţa că-şi vor pastra propriile pieţe.

Primul pas în realizarea unui astfel de sistem constă în cunoaşterea mediului internaţional, mai ales a sistemului comercial internaţional. Al doilea pas constă în evaluarea de către firma a proporţiei viitoare dintre volumul vânzărilor externe şi cifra totală de afaceri, a stabilirii numarului mai mic sau mai mare al ţărilor în care se vor desfaşura operaţiuni şi a tipului de ţări în care firma va pătrunde. Al treilea pas îl reprezintă decizia referitoare la pieţele concrete pe care ea se va lansa, urmată de evaluarea eficienţei probabile a investiţiei în condiţiile de risc. La al patrulea pas, firma trebuie să decidă asupra modalităţii de pătrundere pe fiecare din pieţele de atracţie. Numeroase firme încep prin a desfaşura operaţiuni de export direct sau indirect pentru ca mai apoi să se implice în activităţi de licenţiere sau în constituirea de societăţi mixte, şi în cele din urmă, în investiţii directe, iar această evoluţie a firmelor este cunoscuta sub numele de proces de internaţionalizare În concluzie, ele trebuie să dispuna de o structură organizatorică eficientă pentru a-şi putea atinge obiectivele internaţionale în domeniul logistic. Cele mai multe firme încep prin a-şi construi un departament de export, pe care îl transformă treptat într-o divizie internaţională.

Page 83: cartea logistica marfurilor

83

Capitolul 7. Noile tendinţe în logistică

Metodele de distribuţie evoluează continuu. Apar noi forme de vânzare cu ridicata şi cu amanuntul, noi sisteme de distribuţie. Amploarea pe care au luat-o în ultimul timp sistemele de distribuţie verticală, orizontală şi cele cu mai multe canale precum şi modul în care aceste sisteme cooperează, vin în contradicţie şi concurează unele cu altele.

7.1. Amploarea sistemelor de distributie verticala

În prezent, sistemele de distribuţie verticală cunosc o extindere din ce în ce mai mare, ele formându-se cu scopul de a face concurenţă canalelor de distribuţie conventionale. Un canal convenţional este format dintr-un producator independent, din unul sau mai mulţi angrosişti şi din unul sau mai mulţi detailişti. Fiecare din aceştia reprezintă o entitate de afaceri separată, care caută să-şi maximizeze profiturile chiar cu riscul de a reduce profitul obţinut de sistem în ansamblul său. Nici unul dintre membrii canalului nu deţine controlul total sau parţial asupra celorlalţi membrii. Dimpotrivă un sistem de distribuţie vertical (SDV) este format dintr-un producător, unul sau mai mulţi angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti care acţionează ca un organism unitar. Unul dintre membrii canalului are

Page 84: cartea logistica marfurilor

84

dreptul de proprietate asupra celorlalţi, le acordă acestora dreptul de franciză sau deţine un asemenea control asupra lor încat îi determină pe aceştia să coopereze. Un sistem de distribuţie verticală poate fi controlat de către producător, angrosist sau detailist. Sistemele de distribuţie verticală au luat naştere cu scopul de a supraveghea comportamentul membrilor canalului şi de a evita conflictul rezultat din urmărirea îndeplinirii obiectivelor propuse de către membrii acestuia. Economiile se obţin ca urmare a volumului activităţii prestate de membrii canalului, a puterii de negociere şi a eliminarii unor servicii prestate de mai mulţi dintre ei. Sistemele de distribuţie verticală au devenit în acelaşi timp principala modalitate de distribuţie pe piaţa bunurilor de larg consum din SUA, ele deservind 70-80% din cererea totală.

Numeroşi detailişti independenţi, care nu sunt membrii ai unui sistem de distribuţie verticală, şi-au creat magazine specializate ce deservesc pieţele ocolite de către marii comercianţi. Rezultă astfel o concentrare a activităţii de desfacere cu amănuntul în sistemele de distribuţie verticală pe de o parte, şi în magazinele specializate independente, pe de alta parte, ceea ce crează producătorilor o serie de probleme. Deşi relaţiile lor cu intermediarii independenţi sunt foarte puternice, neputând renunţa chiar atât de uşor la aceştia, ei vor trebui în cele din urmă să adere la marile sisteme de distribuţie verticală, care oferă condiţii de colaborare mai puţin atrăgătoare. Aceste sisteme tind să-i evite pe marii producători şi să-şi creeze propriile unităţi de producţie.

Page 85: cartea logistica marfurilor

85

În sfera comerţului cu amănuntul, concurenţa nu se mai desfăşoara între organizaţii, ci între sisteme aparţinând unor reţele programate la nivel central, (corporative, administrative şi contractuale) care luptă pentru obţinerea celor mai mari economii de costuri şi a celui mai bun răspuns din partea consumatorilor.

7.2. Alte sisteme de distributie

Sistemele de distribuţie orizontale, sunt un alt fenomen caracteristic domeniului distribuţiei. El arată uşurinţa cu care două sau mai multe firme din ramuri de activitate diferite îşi reunesc resursele sau programele cu scopul de a valorifica o ocazie favorabila care se iveşte pe piaţă. Fiecare astfel de firmă fie duce lipsă de capital, de cunoştinţe, de capacităţi de producţie sau de resurse de marketing pentru a se aventura singură în afacere, fie îi este frică să rişte, fie observă importantul potenţial de acţiune generat de asocierea cu o altă firmă. Acestea pot coopera fie temporar fie permanent sau pot crea o firma separată. Lee Adler numeşte acest sistem marketing simbolic. În trecut, foarte multe firme îşi distribuiau produsele printr-un singur canal pe o singură piaţă. În prezent odată cu creşterea numărului categoriilor de consumatori şi a capacităţilor de distribuţie, tot mai multe firme apelează la sistemele de comercializare prin canale multiple. Distribuţia prin mai multe canale este specifică firmelor care folosesc doua sau mai multe canale de distribuţie cu scopul de a satisface una sau mai multe categorii de consumatori.

Page 86: cartea logistica marfurilor

86

Apelând la mai multe canale de distribuţie, firmele obţin trei avantaje importante: o mai bună acoperire a pieţei; costuri de distribuţie mai mici şi o personalizare mai mare a procesului de vânzare. De regulă, firmele utilizează un al doilea canal de distribuţie pentru a ajunge cu mărfurile pe pieţe inaccesibile canalelor obişnuite pentru a reduce costul vânzării produselor către o categorie a consumatorilor deja existenţi sau pentru a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor.

Câştigurile obţinute din sporirea numărului de canale de distribuţie au totuşi un preţ. De regulă noile canale creează conflicte şi probleme de control. Conflictele apar în momentul în care două sau mai multe canale aparţinând aceleiaşi firme ajung să concureze pentru aceeaşi clienţi. Este cât se poate de clar faptul că firmele trebuie să se gândească cu mult timp înainte de a porni la elaborarea structurii unui canal de distribuţie. R.T.Monarty şi U.Moran propun în acest sens utilizarea unei grile de combinare. În fig.9 este prezentată o astfel de grilă conţinând trei canale de distribuţie.

Page 87: cartea logistica marfurilor

87

Mari intermediari

Crearea cererii

Pregătirea vănzării

Prevânzare

Vânzare Servicii post-vânzare

Gestiunea clientului

Vânzare directă Clienţi mari

Televânzare Clienţi de mărime medie Vânzare prin poştă

Reţea de desfacere cu amănuntul

Distribuitori Clienţi mici şi cumpărători

ocazionali

Can

ale şi

met

ode

de v

ânza

re

Vân

zăto

r

Comercianţi şi intermediari prestatori de servicii

Cum

pără

tor

Fig.9.Grila de combinare

Grila de combinare are la bază ipoteza că operaţiunea de distribuţie şi nu canalele, reprezintă temelia structurii unui sistem de distribuţie. Comercializarea cu succes a unui produs presupune execuţia a şase operaţiuni: crearea cererii, pregătirea vânzărilor, prevânzarea, vânzarea propriu zisă, prestarea unor servicii post-vânzare şi gestionarea clientelei. Aceste şase operaţiuni pot fi efectuate de un singur canal, cum este cazul forţei de vânzare aparţinând unei firme.

O practică des întâlnită este cea a distribuţiei prin canale diferite către categorii de cumpărători de mărime diferită. Din grila de combinare se poate observa că produsele sunt oferite prin vânzare directă clienţilor, mai mari, prin televânzarea clienţilor de mărime medie şi prin intermediul distribuitorilor clienţilor mai mici şi cumpărătorilor ocazionali.

Page 88: cartea logistica marfurilor

88

În măsura în care firma poate să-şi deservească clienţii în condiţii de cost şi de personalizare corespunzatoare, această soluţie poate fi viabilă dacă se au în vedere conflictele ce se nasc din stabilirea proprietăţii asupra clientelei.

Monarty şi Moran sunt de părere că este posibilă proiectarea şi administrarea unui sistem combinat de distribuţie mai eficient decât cel prezentat în fig.9. Acesta poartă numele de „sistem de marketing şi comercializare în condiţii de rentabilitate „ şi se întemeiază pe existenţa unei baze centralizate de date de marketing care conţine informaţii referitoare la clienţii actuali, clienţii potenţiali, produse, programele şi tehnicile de marketing puse în practică. Toate unităţile de desfacere transmit informaţii către acest sistem. Interesul clienţilor potenţiali este stârnit prin intermediul reclamelor şi al publicităţii directe, iar celor care se dovedesc întradevăr interesaţi de oferta firmei respective li se trimite un catalog, iar mai târziu li se telefoneaza de către unul din reprezentanţii comerciali ai acesteia.

În cazul în care clientul potenţial doreşte informaţii suplimentare, el este îndrumat spre canalul corespunzător, pentru etapele de prevânzare şi vânzare propriu-zisă. Serviciile post vânzare sunt prestate de canalul de televânzare, iar gestionarea clienţilor este asigurată de o serie de canale specializate. Astfel, firma reuşeşte ca prin reunirea sistemului de management cu structura unui canal de distribuţie combinată să-şi optimizeze costurile, gradul de acoperire a pieţei, de „personalizare” de conflict şi de control asupra sistemului de distribuţie.

Page 89: cartea logistica marfurilor

89

Existenţa sistemelor de distribuţie verticală, orizontală şi prin canale multiple evidenţiază dinamismul care caracterizează structura canalelor de distribuţie. Firmele, indiferent de obiectul de activitate, trebuie să-şi definească funcţia pe care o îndeplineşte fiecare în cadrul unui astfel de sistem. McCammon identifică astfel cinci categorii de funcţii:

1. Iniţiaţii sunt membrii unui canal important de distribuţie, care se bucură de acces nestingherit la sursele de aprovizionare de un respect deosebit în cadrul ramurilor de activitate. Aceştia urmăresc să extindă relaţiile de distribuţie existente, comportamentul lor fiind urmat şi de celelalte firme din respectivele domenii de activitate.

2. Candidaţii sunt firme care încearcă să ia locul iniţiaţilor. Accesul lor la sursele de aprovizionare favorite este limitat, ceea ce constituie un dezavantaj pentru ei în perioadele cu aprovizionare deficitară. Candidaţii adoptă acelaşi comportament al ramurilor lor de activitate deoarece doresc să devină iniţiaţi.

3. Suplinitorii nu fac parte din canalul principal. Ei execută operaţiuni pe care ceilalţi membrii ai canalului nu le execută în mod obişnuit, deservesc segmente mai mici ale pieţei sau distribuie cantităţi mai mici de mărfuri. De regulă, sistemul de distribuţie existent îi favorizează, ei respectând comportamentul impus la nivel de ramură.

4. Pasagerii nu sunt şi nu vor să devină membri ai canalului principal. Ei intră şi ies de pe piaţă, în funcţie de cum apar ocaziile de afaceri. Îşi stabilesc

Page 90: cartea logistica marfurilor

90

obiective pe termen scurt şi respectă în mică măsură comportamentul impus la nivel de ramură.

5. Inovatorii externi sunt adevăraţi concurenţi care perturbă activitatea canalelor principale. Ei aplică sisteme de distribuţie noi, pentru a atrage clienţii canalului principal, iar dacă tentativa lor se bucură de succes, forţează canalul respectiv să-şi revizuiască profund structura. În această categorie a inovatorilor se includ firme ca Avon, McDonald’s capabile să creeze în permanenţă noi sisteme de distribuţie care să le concureze pe cele vechi. O altă funcţie importantă este cea de lider de canal.

Acesta este membrul cel mai important al unui canal de distribuţie, cel care de fapt îl coordonează. General Motor, de exemplu este liderul unui sistem de distribuţie format dintr-o mulţime de furnizori, intermediari şi comercianţi. Această funcţie nu este îndeplinită întotdeauna de către producător, aşa cum este cazul sistemelor create de McDonald’s şi Sears, iar în cazul canalelor în care firmele acţionează pe cont propriu această funcţie nici nu există.

7.3. Cooperare, conflict şi concurenţă la nivelul unui canal de distribuţie

Indiferent cât de bine sunt proiectate şi administrate canalele de distribuţie, apariţia unor conflicte la nivelul acestora este inevitabilă, chiar simplul motiv că interesele de afaceri ale diferiţilor membrii nu coincid întotdeauna. Dacă un producător creează un canal de distribuţie verticală din angrosişti şi detailişti, el speră să obţină

Page 91: cartea logistica marfurilor

91

cooperarea membrilor canalului, bazându-se pe faptul că, în mod obişnuit aceasta contribuie la realizarea pe ansamblu a unor profituri superioare celor obţinute ca urmare a acţiunii independente a fiecărui membru în conformitate cu interesele proprii. Cooperând, ei vor înţelege, vor deservi şi vor satisface mai bine categoria de consumatori vizată. Cu toate acestea, la nivelul diferitelor sisteme de distribuţie poate lua naştere o serie întreagă de conflicte. Astfel în cazul canalelor verticale, acestea se caracterizează prin existenţa unor contradicţii între diferitele verigi ale unui canal. La nivelul canalelor orizontale, conflictele apar între verigile de acelaşi tip ale acestora.

La nivelul sistemelor de distribuţie prin canale multiple, conflictele apar în momentul în care două sau mai multe canale se concurează reciproc, în efortul lor de a satisface aceleaşi categorii de consumatori. Conflictele au intensitate mai mare, atunci când membrii unui canal obţin un preţ de achiziţie mai mic sau când intenţionează să opereze cu marje de profit mai scăzute. Este foarte important să se cunoască diferitele cauze care pot genera un conflict la nivelul canalelor de distribuţie. Unele dintre acestea sunt mai uşor, altele mai greu de înlăturat. Dintre principalele cauze generatoare de conflicte se remarcă incompatibilitatea obiectivelor. De exemplu, un producător îşi poate propune să cucerească rapid o poziţie importantă pe piaţă, aplicând politica preţurilor mici. Pe de altă parte, distribuitorii pot opta pentru politica profiturilor ridicate care să dea rezultate corespunzătoare pe termen scurt. Astfel ia naştere un conflict foarte greu de rezolvat.

Page 92: cartea logistica marfurilor

92

Uneori, conflictele apar ca urmare a recunoaşterii drepturilor şi obligaţiilor membrilor canalului. I.B.M vinde calculatoare personale clienţilor mari prin intermediul forţei de vânzare proprii, lucru pe care încearcă să-l facă şi distribuitorii săi autorizaţi.

Limitarea distribuţiei în teritoriu, acordarea de credite pentru vânzări reprezintă cauzele unor conflicte. Acestea pot apărea şi din perceperea diferită a relaţiilor economice. Producătorul poate fi optimist în privinţa perspectivelor economice pe termen scurt, solicitând distribuitorilor săi să opereze cu stocuri mari. Conflictele pot fi generate şi de gradul ridicat de dependenţă a intermediarilor faţă de producător. Distribuitorii exclusivi, cum sunt cei din industria automobilelor îşi văd profiturile serios afectate de politicile de produs şi de preţ ale producătorilor, ceea ce creează un mare potenţial de conflict. Unele conflicte apărute la nivelul unui canal de distribuţie pot avea un rol constructiv, ele determinând adoptarea mai rapidă a acestuia la conjunctura în continuă schimbare a pieţei. În acelaşi timp, înmulţirea lor are efecte negative asupra funcţionării canalului. Nu se pune problema eliminării conflictelor ci a menţinerii lor sub un control eficient, printr-o serie de metode şi tehnici. Soluţia cea mai potrivită poate fi armonizarea obiectivelor în aşa fel încât membrii canalelor de distribuţie să ajungă la o înţelegere în legătură cu principalul obiectiv pe care îşi propune să-l atingă, fie el supravieţuirea, obţinerea unei poziţii pe piaţă, îmbunătăţirea calităţii sau satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Page 93: cartea logistica marfurilor

93

Aceasta se impune mai ales când canalul este ameninţat din exterior, de către un canal concurent mai eficient, o lege nefavorabilă sau o schimbare a preferinţelor consumatorilor. Dar, lucrând strâns uniţi, membrii canalului respectiv vor putea înlătura ameninţarea, conştientizând astfel valoarea cooperării în vederea atingerii obiectivului comun. O altă metodă utilă de supraveghere a conflictelor este schimbul de angajaţi între două sau mai multe verigi ale unui canal. Astfel, fiecare va ajunge să aprecieze şi să înţeleagă mai bine punctul de vedere al celuilalt, în momentul în care se va întoarce la locul său de muncă. Cooptarea, reprezintă efortul depus de o organizaţie pentru obţinerea sprijinului conducătorilor unei alte organizaţii, introducându-i în consiliile consultative, în consiliile de conducere etc., în aşa fel încât opiniile acestora să poată fi cunoscute de către membrii canalului respectiv. Atâta timp cât organizaţia iniţiatoare a acţiunii îi tratează cu seriozitate pe liderii celeilalte organizaţii iniţiatoare îşi poate compromite astfel politica şi planurile proprii şi aceasta din dorinţa câştigării sprijinului celeilalte părţi. Când conflictele iau o amploare deosebită şi devin o stare cronică, părţile implicate pot apela la diplomaţie, mediere sau arbitraj. Diplomaţia este specifică situaţiei în care fiecare parte desemnează o persoană sau un grup de persoane pentru a se întâlni în vederea soluţionării conflictului.

Numirea diplomaţilor, care să lucreze continuu cu fiecare parte implicată, este necesară pentru a evita izbucnirea unor conflicte potenţiale.

Page 94: cartea logistica marfurilor

94

Medierea constă în desemnarea unei terţe părţi care să aibă capacitatea de a pune de acord interesele celor două părţi.

Arbitrajul constă în acordul părţilor aflate în conflict, de a-şi expune fiecare motivele sale în faţa unei terţe părţi şi de a accepta decizia acesteia. Dată fiind existenţa unor potenţiale stări de conflict în mai toate sistemele de distribuţie este indicat ca membrii acestora să convină în prealabil asupra modului în care vor acţiona pentru soluţionarea conflictelor.

7.4.Logistica inversă: noua structură de distribuţie a viitorului

În ciuda gravităţii problemei, mulţi specialişti în

logistică atât din firmele mici, cât şi din cele mari, nu s-au preocupat de elaborarea unor planuri sistematice de recuperare a produselor defecte şi de reciclare a deşeurilor solide. Când au trebuit să ia decizii de recuperare sau de reciclare, au fost luaţi pe nepregătite. Specialiştii în logistică trebuie să aibă o vedere strategică asupra recuperării produsului şi elaborării unui plan de acţiune pentru dezvoltarea acestei probleme.

Page 95: cartea logistica marfurilor

95

7.4.1.Conceptul distribuţiei inverse

În încercarea de a proiecta un sistem total de distribuţie, specialiştii in logistică au abordat, în mod tradiţional, procesul de distribuţie, începând cu producătorul şi cu fluxul de produse de la producător la consumator. În prezent, din mai multe motive pe lângă cel al produselor defecte, specialiştii de logistică ar trebui să înceapă să se gândească la sistemele de distribuţie inversă-de la consumator către producător- şi la economia şi eficienţa construirii unui sistem satisfăcător de distribuţie inversă. De exemplu, reciclarea deşeurilor reprezintă obiectiv major pentru mulţi ecologişti, specialişti în protecţia mediului. Două din obstacolele majore în procesul de reciclare este lipsa unui sistem organizat de distribuţie inversă şi costurile foarte mari de colectare şi transport. Institutul Amcan al Hârtiei a calculat că cea mai mare parte din costul reciclării hârtiei(90%) este reprezentat de costul de distribuţie. Industria sticlei şi a aluminiului evaluează constant economiile obţinute din distribuţia fizică inversă şi încearcă să găsească metode eficiente pentru sistemele de distribuţie inversă.

Domeniul principal în care se aplică conceptul de distribuţie fizică inversă este bineînţeles, recuperarea produsului. Este logic ca recuperarea produsului să fie considerată o problemă de distribuţie inversă, deoarece aici, ca şi în cazurile mai sus amintite, fluxul fizic tradiţional de produse este inversat. Deşi teoretic poate părea uşor, specialiştii în logistică nu trebuie să subestimeze dificultatea inversării procesului de distribuţie, şi aceasta deoarece,

Page 96: cartea logistica marfurilor

96

pentru majoritatea companiilor şi produselor, sistemul de distribuţie a evoluat treptat, de la sine, şi nu ca rezultat al unei planificări sistematice. Realizarea unui proces de distribuţie inversa pentru o companie sau pentru un produs este într-adevăr dificilă, mai ales că, în multe cazuri, nu există un plan sistematic de distribuţie. În plus, multe produse ajung la detailist şi la consumator fără nici o marcă a identităţii produsului sau a furnizorului. Localizarea acestor produse şi trimiterea lor înapoi către producător reprezintă un proces foarte costisitor. De exemplu, nimeni nu poate subestima dificultăţile şi costurile presupuse de localizarea şi recuperarea a mii de pliculeţe de supă de la centrele de distribuţie, de la sutele de supermagazine şi la miile de mici magazine. Totuşi foarte puţine studii s-au ocupat de problema distribuţiei inverse.

Produsele pot fi retrase de către o companie datorită unei varietăţi de motive: din cauza proastei ambalări, a etichetării improprii sau a metodelor improprii de distribuire având drept rezultat alterarea, contaminarea, etc. Gradul de urgenţă a retragerii depinde de câţiva factori, cel mai important fiind gravitatea riscului produsului.

Condiţiile procesului de retragere depind de natura produsului şi de nivelul de penetrare pe piaţă a sistemului de distribuţie. Produsele industriale, având canale de distribuţie scurte sau directe, sunt mai uşor de retras decât produsele de consum având canale de distribuţie lungi sau indirecte. Alte variabile care influenţează procesul de retragere sunt numărul de produse fabricate, numărul de produse achiziţionate de către cumpărători, durata de viaţă a produsului. Condiţiile şi eficacitatea procesului de retragere

Page 97: cartea logistica marfurilor

97

depind şi de alţi factori. De exemplu, posibilitatea de a localiza şi de a anunţa direct consumatorii, de a acţiona fără a se aştepta iniţiativa consumatorilor precum şi de a înlocui sau repara produsul la domiciliul acestora, creşte eficienţa retragerii. Asemenea decizii de limitare a retragerii şi de corectare a problemei prin alte metode decât retragerea, influenţează condiţiile şi reuşita procesului de retragere.

Pentru specialistul în logistică rămân oricum provocarea de a proiecta un sistem de distribuţie inversă şi de a-l pune în practică la nivelul de performanţă dorit şi cu cel mai mic cost total posibil.

Deoarece localizarea produsului în sistemul de distribuţie este prima etapă în procesul de retragere, prima sarcină pentru specialistul în logistică ar fi să vadă dacă produsul poate fi localizat, cu uşurinţă, oriunde în sistemul de distribuţie existent.

Pot fi identificate trei nivele distincte în funcţie de gradul de pătrundere a produsului în sistem. La primul nivel, produsul este încă sub controlul producătorului, în depozitele aflate sub controlul său sau în depozitele distribuitorului primar. La acest nivel localizarea şi recuperarea produsului reprezintă pentru specialistul în logistică o simplă problemă de refacere a stocului. La nivelul al doilea, produsul trebuie localizat şi retras de la intermediarii implicaţi în distribuţia produsului, şi anume angrosiştii şi vânzătorii cu amănuntul. Retragerea, în acest caz, devine puţin mai dificilă. La al treilea nivel, produsul se găseşte în mâinile consumatorului.

Localizarea şi recuperarea produselor la acest nivel este cea mai dificilă dintre toate.

Page 98: cartea logistica marfurilor

98

Este inutil să adăugăm că, cu cât se permite produsului să avanseze mai departe de-a lungul canalului, cu cât procesul de retragere va fi nu doar mai complicat ci şi mai costisitor.

Localizarea produselor de folosinţă îndelungată cu o legătură de distribuţie directă de la producător la consumator, este poate cea mai uşoară dintre toate. Pentru multe produse, în special pentru cele industriale, legătura directă pentru reparaţii, rambursarea produsului poate fi stabilită prin intermediul notelor de plată, a facturilor sau a altor asemenea documente. Majoritatea produselor de consum de folosinţă îndelungată pot fi localizate de către specialistul în logistică prin intermediul unui sistem de cartele de garanţie. O cartelă de garanţie computerizată poate conţine toate informaţiile necesare pentru depistarea produsului în sistemul de distribuţie. Tipurile de informaţii care pot fi înscrise pe cartelă sunt: descrierea produsului, planurile de fabricaţie, lotul, numărul lotului şi datele privind cantităţile prelucrate, numărul ordinului de expediţie, datele de transport, numărul vagonului sau al camionului, aria geografică de distribuţie, data programată a sosirii, durata de garanţie şi de rata de folosinţă estimată. Numele şi adresa clientului, obţinute după vânzarea produsului pot fi introduse în cartelă şi stocate în vederea unei localizări rapide oricând este necesar. Însă cartelele de garanţie nu sunt întotdeauna returnate de către consumatori şi aceasta reprezintă o verigă slabă în sistem.

Motivele pentru care cartelele de garanţie nu sunt returnate pot fi următoarele:

Page 99: cartea logistica marfurilor

99

a) Clienţii au impresia că, se culeg informaţii cu scopul folosirii ulterioare numelui şi a adresei pentru a li se expedia produse nesolicitate; şi

b) Clienţii le păstrează alături de chitanţe sau cecuri pentru a face dovada achiziţiei produsului în cazul unei reparaţii sau pentru eventuala returnare a produsului.

În orice caz, înapoierea cartelelor de garanţie poate fi stimulată prin:

a) design-ul atractiv al acestora şi tipărirea la loc vizibil a unui mesaj privind importanţa înapoierii acestora pentru găsirea proprietarilor în cazul unei retrageri a produsului;

b) achitarea de către furnizor a cheltuielilor poştale de înapoiere a cartelelor de garanţie;şi

c) negocierea unor condiţii contractuale cu detailiştii prin care aceştia se obligă să înregistreze identitatea proprietarului cartelei de garanţie.

Asemenea metode s-au dovedit eficiente în multe cazuri. Localizarea clienţilor şi înştiinţarea directă a acestora reprezintă factorii esenţiali pentru succesul retragerii.

În cazul bunurilor de consum perisabile, problema localizării este relativ mai dificilă datorită sistemului de distribuţie mai complex. În primul rând, produsele pot să fie fabricate în diverse unităţi dispersate geografic şi să urmeze rute diferite până la destinaţia finală.

Page 100: cartea logistica marfurilor

100

Pot exista mulţi distribuitori primari, intermediari şi detailişti, fiecare dispunând de sute de unităţi independente. Produsul se poate afla în depozite publice, în depozitele cooperativelor, în centrele de distribuţie sau în multe locuri înainte de a ajunge la destinaţia finală. De aceea, ţinerea evidenţei este de o importanţă vitală. Sistemele bune oferă informaţii adecvate despre locul de fabricare a produsului şi, în plus, oferă cartele detaşabile computerizate pentru a marca fiecare deplasare importantă în cadrul sistemului de distribuţie până la ultimul punct de transfer înainte de a fi vândut consumatorului. Multe departamente de logistica au o secţie care are drept scop localizarea produsului în cadrul sistemului de distribuţie. În colaborare cu transportatorul, se acordă fiecărui produs un număr pro care permite localizarea rapidă a acestuia în punctele de transfer şi la destinaţie.

Odată ce specialistul în logistică a depistat produsul în ultimul punct de vânzare cu amănuntul el poate cere detailistului să retragă din vânzare produsul defect şi să-l păstreze până la noi instrucţiuni. Dacă produsul a fost deja vândut consumatorului, cea mai buna metodă de localizare a acestuia o reprezintă o campanie puternic mediatizată în apropierea magazinelor care au vândut produsul defect. Anunţul privind retragerea ar trebui de asemenea afişat în toate magazinele.

După ce produsele au fost localizate, specialiştii în logistică pot coordona procesul de recuperare a produselor astfel:

a) prin intermediul personalului propriu de pe teren; b) prin intermediul detailiştilor şi a altor intermediari;

Page 101: cartea logistica marfurilor

101

c) prin intermediul specialiştilor în colectare din afara canalului de distribuţie.

Acest nou tip de experţi, specializaţi în recuperare, nu numai că ajută la localizarea produselor suspecte cu ajutorul propriilor reprezentanţi din teritoriu ci şi monitorizează şi controlează întregul proces. Totuşi, în multe cazuri producătorii şi conducerea lor logistică preiau controlul direct asupra retragerii.

Recuperarea eficientă necesită: • motivarea clientului pentru a restitui produsele

defecte în vederea reparării, a înlocuirii sau pentru rambursarea banilor; şi

• stabilirea unor relaţii bune între transportator şi ceilalţi participanţi la procesul de distribuţie cum sunt membrii canalului de distribuţie. Cel mai important obstacol în recuperarea produselor

îl reprezintă consumatorul. Experienţa multor firme arată că, deseori, consumatorii sunt reticenţi sau neglijenţi în privinţa returnării produselor riscante, chiar dacă au fost înştiinţaţi. Acest lucru se întâmplă mai ales dacă produsul costă puţin. Metodele de a motiva consumatorii să înapoieze astfel de produse reprezintă o sarcină dificilă.

S-a propus oferirea de stimulente financiare şi educarea consumatorilor prin intermediul unor manuale, care să avertizeze că pot fi amendaţi pentru neglijenţă dacă refuză să înapoieze produsele considerate riscante. O altă soluţie poate fi legislaţia care să oblige consumatorii să înapoieze produsele ce fac obiectul unei retrageri, dar această soluţie este puţin probabilă. Chiar dacă ar fi

Page 102: cartea logistica marfurilor

102

promulgată, o asemenea legislaţie nu ar schimba prea mult situaţia.

Pentru ca procesul de distribuţie inversă să funcţioneze corect, este necesară cooperarea între detailişti, transportatori, alte părţi implicate în procesul de distribuţie şi producători. Deseori, membrii procesului de distribuţie nu sunt pregătiţi să facă faţă problemelor şi responsabilităţilor distribuţiei inverse, deoarece ei nu primesc indicaţii precise din partea specialiştilor în logistică. De asemenea, se întâmplă ca ceilalţi membri ai canalului care au contribuit din fonduri proprii la retragere să nu fie întotdeauna rambursaţi.

Problemele care au apărut în retragerea de pe piaţă a pijamalelor pentru copii tratate chimic sunt un exemplu ilustrativ de lipsă de comunicare între membrii canalului de distribuţie. Mii de articole au fost îngrămădite în depozitele detailiştilor, fără nici un fel de instrucţiune. Dacă nu este soluţionata corespunzător, această lipsă de comunicare poate reprezenta o sursă majoră de conflict între participanţii la procesul de distribuţie. 7.4.2. Distribuţia inversă, parte integrantă a strategiei de

logistică

Din punct de vedere al companiei, procesul de distribuţie inversă pentru retragerea produsului ar trebui considerat o parte integrantă a strategiei de logistică. Succesul procesului de retragere depinde, în mare măsură, de planificarea minuţioasă şi de împărţirea clară a sarcinilor. Astfel, principala preocupare a managerilor de logistică ar

Page 103: cartea logistica marfurilor

103

trebui să fie identificarea în avans a modificărilor necesare în procesul de distribuţie pentru a putea face faţă retragerilor de produse. Gestionarea sistemului de distribuţie inversă ar trebui încredinţată unui manager care să se ocupe de preplanificare în colaborare cu toate celelalte departamente implicate.

Toate subsistemele din cadrul reţelei logistice ar trebui testate pentru a observa dacă ele pot funcţiona uşor şi în sens invers în cadrul urgenţelor. Specialiştii în logistică ar trebui să observe sistemele altor companii care au deja experienţă în acest domeniu, înainte de a modifica propriul lor sistem de distribuţie, în vederea eventualelor procese de retragere. Unele companii producătoare de automobile, aluminiu sau alimente şi-au elaborat sisteme de distribuţie inversă foarte eficiente. În acest proces, trebuie să fie analizate toate alternativele posibile.

Distribuţia geografică a unităţilor de producţie, a depozitelor, a punctelor de vânzare şi a altor asemenea unităţi utilizate de către companie pentru fluxul fizic de produse trebuie bine trasată. În cazul unei retrageri, este esenţial să se cunoască traseul precis al produsului în cadrul reţelei totale. De altfel, specialiştii în logistică trebuie să fie capabili să determine într-un timp scurt numărul produselor defecte oriunde în cadrul sistemului de distribuţie, indiferent că acestea se găsesc în depozitele companiei sau în depozitele publice.

Urmărirea stocurilor şi identificarea poziţiei acestora în teritoriu poate fi complicată, îndeosebi în cazul în care în distribuţie sunt implicaţi şi agenţi de intermediere. În

Page 104: cartea logistica marfurilor

104

procesul de retragere, importanţa acestei funcţii nu poate fi trecută cu vederea.

Sistemele şi procedurile de procesare a comenzilor trebuie să fie revizuite. De fapt trebuie să se întreprindă o reanalizare a tuturor sistemelor de comunicaţie. Manipularea facturilor şi administrarea cartelelor de garanţie trebuie să fie realizată cu o atenţie specială, deoarece acestea au o funcţie vitală în cadrul procesului de retragere. Un sistem de comunicaţii performant va reduce substanţial timpul şi mâna de lucru necesare retragerii

Sistemele de management al transportului şi traficului trebuie să fie revizuite, dându-se o atenţie specială identificării datelor de transport, înregistrării comenzilor, destinaţiei şi identificării vehiculelor, şi cu scopul de a putea opri la timp deplasarea produsului în cazul în care este nevoie.

Documentaţia de deplasare a produsului este foarte importantă pentru procesul de distribuţie inversă. În cadrul procesului de retragere a produselor, transportatorii trebuie să primească instrucţiuni clare privind procedurile de ridicare şi înapoiere. Transportatorii trebuie să fie evaluaţi din punctul de vedere al vitezei, capacităţii şi disponibilităţii lor.

Punctele de colectare pentru retragerea produselor trebuie să fie proiectate după instrucţiuni referitoare la eliminarea sau salvarea acestora. Totodată, trebuie elaborate politici privind marfa returnată şi aranjamente privind înlocuire acesteia.

Totodată, trebuie realizată şi o contabilizare şi o revizie a cheltuielilor corespunzătoare activităţilor implicate

Page 105: cartea logistica marfurilor

105

în retragere. Tabelul 3 ne prezintă câteva elemente de cost implicate în retragere.

Costurile retragerii şi distribuţiei inverse sunt de 2-3 ori mai mari decât costurile distribuţiei normale datorită manevrării în cantităţi mici şi urgenţei problemei.

În concluzie, sistemele de logistică inversă vor fi importante în viitor. Nevoia de a înţelege modul în care asemenea sisteme pot fi adoptate la activitatea companiei sunt importante deoarece firmele vor trebui să facă faţă necesităţii retragerii produselor defecte şi reciclării. deşeurilor.

Page 106: cartea logistica marfurilor

Tabelul 3 Elementele de cost implicate în retragerea unui produs

Costuri de comunicare Costurile înlocuirii Înregistrare şi certificare poştală Prelucrare şi instalare

Chitanţe de returnare Etichetă Deplasări ale angajaţilor Instrucţiuni

Telefon şi telegrame Transport, împachetare şi depozitare Servicii de mesagerie Testare şi retestare

Identificarea produsului Identificarea ambalajului Identificarea ambalajului pentru

transport Costuri de documentare Personalul temporar

Completarea chitanţelor, avizelor de anulare

Facturarea

Devize pentru dispoziţie şi înlocuire Program suplimentar al angajaţilor Planuri ale articolului înapoiat Costurile de dispoziţie

Planuri ale articolului de substituţie Localizarea tuturor articolelor Instrucţiuni pentru înlocuire, reparare Determinarea stocului de articole Autorizaţii pentru lucrările respective Retragerea din proprietatea clientului Chitanţe pentru articolele înlocuite,

reparate Ambalare şi dezambalare

Etichetare Transport Inspecţie Reparare sau înlocuire Eliminare sau salvare Broşură de instrucţiuni Rambursare Alocări de fonduri pentru timpul folosit Recumpărarea articolelor Compensaţii pentru pierderi sau uzură Depozitare- stocare

106

Page 107: cartea logistica marfurilor

107

Capitolul 8. Studii de caz şi aplicaţii în domeniul logisticii

Logistica acoperă o mare diversitate de activităţi şi operaţiuni. Studiile de caz şi aplicaţiile din domeniul logisticii, expuse în acest capitol, vor să demonstreze, că toate aspectele teoretice prezentate în capitolele anterioare au aplicabilitate practică şi sunt deosebit de utile în desfăşurarea unei activităţi logistice de succes.

8.1. Studii de caz în domeniul logisticii

A. AVON În ciuda faptului că este cel mai simplu, cel mai scurt drum către consumator, nu este întotdeauna şi cel mai potrivit. Avon a fost printre pionierii vânzărilor directe, vânzându-şi produsele cosmetice direct acasă la clienţii săi şi a avut un succes meteoric în anii ’60 şi ’70. O Avon Lady ăşi suna cunoştinţele şi le vizita luând cu ea mostre de produs sau organiza întruniri amicale, la ea acasa sau la o prietenă. Sunetul soneriei de la intrare devenise chiar un leit-motiv al campaniei publicitare la televiziune. Dar pe la mijlocul anilor ’80 afacerea a început să intre în declin. Femeia anilor ’80 îşi (re) descoperise independenţa şi petrecea mult mai puţin timp acasa. Incepuse să privească cumpărăturile ca o experienţă plăcută, nu ca o corvoadă casnică. Cosmeticele sunt produse cheie în cadrul cumpărăturilor de plăcere. Avon a fost prinsă pe picior greşit de această schimbare de mediu – un amestec de

Page 108: cartea logistica marfurilor

108

influenţe socio-culturale, economice şi tehnologice, ceea ce în trecut fusese un excelent sistem de distribuţie, îşi pierduse dintr-o dată relevanţa, în ciuda calităţii şi valorii în sine a produselor Avon. În anii ’90 însă Avon s-a luptat să revină punând accentul pe vânzările făcute de agentele sale angajate în sistem part-time la locul de muncă. De asemenea, firma începe să-şi caute oportunităţi pe piaţa internaţională – numai în provincia Guangdong din China activând 14.000 de Avon Ladies. Întrebări

1. Cosmeticele, îmbrăcămintea, cărţile, bijuteriile, aparatura de bucătărie pot fi vândute direct la domiciliu, nu prin magazine. Numiţi o categorie de produse pentru care acest tip de distribuţie nu este adecvat şi explicaţi de ce?

2. Comentaţi asupra provocărilor cu care se confruntă Avon pe piaţa chinezească? Dar pe piaţa românească?

3. Daţi exemple de metode de vânzare care au devenit democrate din cauza schimbărilor de mediu?

B. Bătălia cărţilor În 1999, cel mai mare detailist de cărţi din Marea Britanie, lanţul de librării W.H.Smith a intrat în conflict cu o bună parte din furnizorii săi din cauza metodelor de creditare. Acesta este un exemplu de conflict vertical: adică, o tensiune în josul canalului de distribuţie, fiecare intermediar căutând să-şi îmbunătăţească poziţia pe seama celui din amonte sau din aval.

Page 109: cartea logistica marfurilor

109

În acelaşi an, un alt lanţ de librării Dillons, a redus preţul la un număr de best-selleuri. Această îndepărtare flagrantă de la principiile Net Book Agreement (convenţia de a vinde cărţile noi la preţul stabilit de editor) a creat tensiuni nu numai între Dillons şi editori, ci şi între acesta şi ceilalţi distribuitori. Este deci un conflict între organizaţii aflate la acelaşi nivel în lanţul de distribuţie catalogat ca un conflict orizontal. Acest conflict a fost începutul sfârşitului pentru Net Book Agreement care, după ce a reglementat preţul cărţilor vreme de patruzeci de ani a intrat în colaps în 2001 în febra reducerii preţurilor. Întrebări

1. Care sunt avantajele tensiunii între intermediari pentru consumatori?

2. Ce dezavantaje pot apărea? 3. Ce factori de mediu se pot spune că au influenţat

tensiunile între intermediarii din exemplul de mai sus?

C. Mărcile de „valoare” fac City-ul să tremure Introducerea pe la mijlocul anilor ’90 de către lanţurile de supermagazine a unor linii speciale de produse care oferă valori deosebite consumatorilor a provocat îngrijorare printre investitorii din City. Ei au văzut în noile game între care Value, a lui Tesco, Essentials a lui Sainsbury şi Savers a lui Safeway o potenţială influenţă negativă asupra profiturilor. Firmele în cauză au răspuns criticilor, arătând că acest al treilea nivel de mărci (cunoscute ca „mărci terţiare” împreună cu cele existente, mărcile de producător şi mărcile lor proprii) era necesar

Page 110: cartea logistica marfurilor

110

pentru stimularea unei creşteri în acest sector. Mai există însă şi un sentiment că aceste mărci terţiare vor conferi cu timpul o creştere a valorii de calitate, deci un potenţial pentru profit pe termen lung. Pe termen scurt, aceste mărci terţiare au adus o creştere a volumului, însă profitul nu a fost deosebit. Comerţul cu amănuntul britanic rămâne însă unul dintre cele mai profitabile sectoare ale economiei britanice. Întrebări

1. Ce credeţi despre această tactică şi despre potenţialul ei de a aduce profit supermarketurilor?

2. Care sunt influenţele pe care le pot face supermarketurile pentru a induce clienţilor lor imagine de valoare?

3. Cum ar putea afecta introducerea mărcilor terţiare relaţia supermarketurilor cu furnizorii lor?

D. Stil de viaţă prin servirea corectă a clientului Depaato este o adevărată piatră de temelie în cumpărăturile japonezilor, însă nu există ceva similar în Occident, în ciuda originii occidentale a numelui (o formă abreviată a termenului englez „departament store” – magazin universal). Seilm atrage între 200 şi 300 de mii de vizitatori într-un magazin pe zi. Serviciile diferenţiale fac parte din politica magazinului faţă de consumatori. În manualul de pregătire al angajaţilor, de exemplu, figurează trei tipuri de înclinări (saluturi) în funcţie de circumstanţe. Cuvântul japonez pentru magazin universal s-ar traduce prin „magazinul cu sute de mărfuri” şi pune accentul pe de-a dreptul ameţitoarea sa varietate de noi

Page 111: cartea logistica marfurilor

111

produse. Fiecare cotidian important japonez are un corespondent special în magazinul care înregistrează fiecare nouă apariţie. Consumatorii încurcaţi de diversitatea produselor şi serviciilor oferite sunt ghidaţi cu atenţie printre aranjamentele cu temă ale produselor. Ideea este de a oferi o gamă completă de produse şi servicii. Un departament special se adresează tinerilor. Distracţiile sunt una din specialităţile sale. Aici se găseşte o piscină în care tinerii pot exersa pescuitul subacvatic. Alături se află biroul unei agenţii de turism care oferă excursii de pescuit subacvatic, iar vis-a-vis se află raionul de articole pentru pescuit, pentru scufundări, echipamente de scafandru. Tinerii consumatori japonezi cheltuiesc foarte mult pe costume de baie, iar managerii acestui departament au observat că fetele vin de obicei însoţite de prietenii lor pentru a alege împreună articolele. Astfel că magazinul a decis să mărească suprafaţa alocată cabinelor de probă şi să permită intrarea în ele a cuplurilor. Inovaţia s-a dovedit atât de populară, încât în week-end se făceau cozi de câte 20-30 de cupluri în faţa cabinelor de probă astfel că ea a fost adoptată şi de magazinele concurente. Întrebări

1. Poate fi adoptat acest model de magazin în România? 2. Poate un cumpărător să aibă prea multe alternative? 3. Merchandisingul tematic reduce confuzia

consumatorilor. Comentaţi modul în care acesta poate fi utilizat în alte zone, (activităţi) ale logisticii?

Page 112: cartea logistica marfurilor

112

E. Just- in- time La început a fost doar o metodă japoneză de controlare a stocurilor, dar a devenit repede populară în companiile occidentale. Această idee, introdusă mai întâi de fabricantul de automobile Toyota în anii ’60 se numeşte producţie just-in-time. Scopul ei este de a maximiza eficienţa procesului de producţie prin menţinerea unui nivel cât mai mic al stocurilor. Ca rezultat, se acordă o mai mare atenţie celorlalte aspecte de producţie (fluxuri de producţie mai lente înseamnă un nivel sporit al calităţii, o utilizare mai eficientă a timpului şi resurselor şi în final un produs mai bun). Susţinătorii ideii apreciază legătura acesteia cu îmbunătăţirea calităţii. Metafora preferată este a cursului unui râu. Dacă micşorezi cantitatea de apă din râu, pietrele şi obstacolele aflate pe fundul acesteia devin vizibile şi pot fi înlăturate, astfel că o ambarcaţiune poate pluti pe apele acestuia mult mai rapid şi mai sigur. La fel, scăzând nivelul stocurilor într-un proces de producţie se pot descoperi eventualele defecte sau timpi-morţi, care vor fi eliminaţi, ajungându-se la un flux de producţie mai eficient, având ca rezultat final un produs superior calitativ. Întrebări

1. Explicaţi cum poate fi folosită această metodă just-in-time în cazul unui magazin de bunuri de folosinţă îndelungată!

2. Aduceţi câteva argumente unui comerciant pentru al determina să utilizeze metoda just-in-time?

Page 113: cartea logistica marfurilor

113

3. Just-in-time, pune accentul pe calitate. Credeţi că aceasta va conduce la creşterea preţurilor de desfacere a produselor? Argumentaţi răspunsul.

8.2. Principalele aplicaţii în domeniul logistic

A. Aprovizionarea Răspunsul la aceasta îl găsim în următoarea problemă: Problema 1: O firmă are nevoie lunar 1.000 unităţi din produsul x, al cărui preţ are o evidenţă luară astfel: Luna Preţ Luna Preţ unitar Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500

Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000

Se cere să se aleagă (stabilească) care este cea mai bună variantă de aprovizionare ştiind că, costul de stocare al produselor este de 2.000 lei/lună. Există următoarele variante: V1 : firma se aprovizionează în fiecare lună/timp de 1 an; V2 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului de 2 ori pe lună; V3 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului din 3 în 3 luni (la trei luni). V4 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului o singură dată (la şase luni o dată).

Page 114: cartea logistica marfurilor

Deci se vor calcula costurile totale pentru fiecare variantă. CT = cmf + Cstocare. V1 : Cmf = 1000 kg x 45 mii (5000+ …+5000) = 45 mil.

G stocare = 2000 mil12122

01000=×

CT = 57 mil. V2 : a) Cmf = p x C =1000 (5000+ …+2500) = 22,5 ,mil.

CS = Cheltstoc miltimpS 662

100020002

=××=××

b) Cmf = 2000(2500 + 3500 + 4500) = 21 mil.

Cs = 2000 mil1262

02000=×

Cmf = 22,5 + 21 = 43,5 mil CT = 61,5 mil. Cs = 6 + 12 = 18 mil. V3 a) Ct = 22,5 mil. Cs = 6 mil. b) Cmf = 3000 (2500 + 4000) = 19,5 mil Cmf = 22,5 mil + 19,5 mil = 42 mil Cs = 6+18 =24 mil CT = 66 mil V4 a) Cmf = 22,5 mil Cs = 6 mil b) Cmf = 6000 x 2500 = 15 mil

CS = 2000 mil3662

6000=××

Cmf = 22,5 + 15 = 37,5 mil Cs = 6 + 36 = 42 mil CT = 79,5 mil Deci varianta optimă este varianta 1 când costurile sunt cele mai mici: deci, firma se va aproviziona în fiecare lună timp de un an de zile.

114

Page 115: cartea logistica marfurilor

O altă problemă foarte importantă pentru programarea, în timp a aprovizionării se referă la stabilirea cantităţii optime cu care trebuie să se aprovizioneze o firmă. Soluţionarea acestei probleme se face prin folosirea (aplicarea) unor metode de reducere inclusivă sau reducerea exclusivă. Problema 2: cantitatea optimă cu care trebuie să ne aprovizionăm poate fi soluţionată prin: 1. metoda inclusivă 2. metoda exclusivă Aceste metode impun calculul costului total de aprovizionare folosind preţuri mici astfel: 1. pentru reducerea inclusivă: se impune aplicarea preţului mic pentru toate unităţile de produs cumpărate care depăşesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1000 buc – preţul mai mic). 2. pentru reducerea exclusivă: implică aplicarea preţului mic doar pentru unităţile (cantităţile) cumpărate ce depăşesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1100 buc – preţ mic doar pentru 100 buc) Formula de calcul este: CT = Pi x D +

2i

i

QCiiQ

SD ××+

×

Pi = preţ unitar D = cantitate arendă vândută pe piaţă Qi = cantitate comandată S = cost pentru fiecare aprovizionare

CI

SDEOQ⋅

=2 cost economic al comenzii

115

Page 116: cartea logistica marfurilor

I = cost stocare (exprimat procentual ca procent din valoarea stocului mediu) Ci = costul produsului la furnizor (preţ de stocare lei/buc) Problema 3: Se consideră un produs „x” oferit de furnizor la preţul unitar de 5000 lei/duc. Pentru ori ce cantitate cumpărată ce depăşeşte 1000 buc furnizorul oferă o reducere de preţ de 5% aplică tuturor produselor (reducere inclusivă). Preţul include şi expedierea mărfurilor. O firmă are nevoie de 3000 buc din produsul respectiv. Costul lansării unei comenzi este de 15000 lei, iar costul de stocare este de 20% an. 1. Care este volumul comenzi care trebuie să-l lanseze firma.

300500020,015000300022

=⋅⋅⋅

=⋅

=CI

SDEOQ buc

156000002

30050002,0300

150003000300050001 =××

+×=CT lei

2. dar pentru Q = 1000 buc reducerea de preţ este de 5% P2 = 5000 – 5% = 4750 lei ⇒

147700002

100047502,01000

150003000300047502 =××

++

+×=CT lei

noua q pentru care avem reducere CT(P2) = 14.770.000 lei Cantitatea optimă de aprovizionare 1000 buc Această problemă se poate rezolva şi pentru o reducere exclusivă (reducere de preţ, doar pentru cantităţile ce depăşesc 1000 buc). Astfel:

116

Page 117: cartea logistica marfurilor

117

Cantitate cumpărată

(D)

Preţ unitar (Pi)

Cost inf. (Pi x D)

(1)

Cost aprovizionare

(2)

Cost stoc

(3)

Cost total Σ1+2+3

6.000 5.000 15 mil 75.000 300.000 15.375.000 700 5.000 15 mil 64.282 350.000 15.414.286 800 5.000 15 mil 56.250 400.000 15.456.250 900 5.000 15 mil 50.000 450.000 15.500.000

1.000 5.000 15 mil 45.000 500.000 15.545.000 1.100 4.977 14.931.000 40.909 547.470 15.519.379 1.200 4.958 14.847.000 37.500 594.960 15.506.640 1.300 4.942 14.826.000 34.615 642.460 15.503.075 1.400 4.928 14.784.000 32.142 689.920 15.506.062 1.500 4.916 14.748.000 30.000 7373.400 15.515.400

B. Sezonalitatea Calculul sezanolităţii folosind metoda mediilor

aritmetice Problema 4: valoare încasărilor trimestriale între anii 1995 – 1997, la un hotel se prezintă astfel: Se cere: să se stabilească indicii de sezonabilitatea folosind metodele: - mediilor aritmetice; - medii mobile;

- metode analitice. Ani

Trimestre 1995 1996 1997 Medii

trimestriale

Coeficient de sezonalitate

I 6.100 7.653 5.823 5.225 93 II 8.197 8.080 3.491 6.589 93 III 8.285 8.351 6.054 7.563 107 IV 7.671 7.647 7.294 7.537 107

30.253 31.731 22.662 400%

Page 118: cartea logistica marfurilor

În primele două trimestre volumul încasărilor este mai mic 7% decât al încasărilor medii, iar în ultimul trimestru, volumul încasărilor este cu 7% mai mare decât nivelul mediu. 5. Aceeaşi problemă în cazul mediilor mobile În acest caz trebuie ţinut seama de prioritatea termenilor. În cazul nostru ea este trimestrială. a). Se calculează mediile mobile provizorii:

7952

47653767182858197

75634

2671828581976100

2

1

=+++

=

=+++

=

y

y

56664

7294605434915823

57546054349158237647

63284

3491582376478351

74754

5823764783518080

79334

7647835180807654

79394

8351808076537671

79224

8080765376718285

9

8

7

6

5

4

3

=+++

=

=+

+++=

=+++

=

=+++

=

=+++

=

=+++

=

=+++

=

y

y

y

y

y

y

y

118

Page 119: cartea logistica marfurilor

119

b). Se calculează mediile mobile definitive: Ani Trim. Valoarea

încasărilor (mii lei y)

M. Mobile parţiale

M. Mobile Definitive

yi

Coeficient se

sezonalitate I 6.100 - - - II 8.197 7.563 - - III 8.285 7.952 7.757 -

1995

IV 7.671 7.922

7.9370,96

I 7.654 7.9397.931

0.96

II 8.080 7.9337.936

1,02

III 8.351 7.4757.704

1,08

1996

IV 76.47 6.3286.901

1,11

I 5.823 5.7546.041

0,96

II 3.491 5.6665.710

0,61

III 6.054 -- -- --

1997

IV 7.294 -- -- -- Deci vom obţine

Anul Trimestru 1995 1996 1997

Medii trimestriale

Indici de sezonalitate

I - 0,96 0,96 0,96 99% II - 1,02 0,61 0,82 84 III 1,06 1,08 - 1,07 110 IV 0,96 1,11 - 1,04 107

Total - - - τ0=0,9725 400

Page 120: cartea logistica marfurilor

6. Aceiaşi problemă pe baza modelelor analitice Valoare încasări (mii lei)

yt

Variaţia timp t

t yt t2

yt = a +

bt

Coeficienţi de

sezonalitate

6100 -11 -67100 121 7978 0,76 8197 -9 -73773 81 7810 1,05 8285 -7 -57995 49 7145 1,08 7671 -5 -38355 25 7474 1,03 7564 -3 -22962 9 7306 1,05 8080 -1 -8080 1 7138 1,13 8351 1 8351 1 6970 1,20 7647 3 22941 9 6798 1,12 5823 5 219115 25 6628 0,88 3491 7 24437 49 6458 0,54 6054 9 54486 81 6288 0,96 7294 11 80234 121 6117 1,19

Σyt = 8468

0 Σ = -48698

572 84646 -

120

000.054.7846461211

=+== ∑=

n

niiy

na lei

8557248698

2 −=−

==∑∑

tty

b t mil lei

Anii Trimestru 1995 1996 1997

Media trim.

Indice de sezonalitate

I 0,76 1,05 0,88 0,89 89% II 10,5 1,13 0,54 0,91 92 III 1,08 1,20 0,96 1,08 108 IV 1,03 1,12 1,19 1,11 111

Total - - - 0,9975 400%

Page 121: cartea logistica marfurilor

121

C. Depozitarea Aici se pune din nou accent mai mult pe produsele tangibile decât pe servicii. Locaţia depozitelor faţă de producător şi pentru consumator este de mai mare importanţă pentru producător. Funcţiile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza mărfurile şi depresiunile cererii prin menţiunea unui nivel efectiv al stocului de siguranţă. Altfel, produsele vor fi imediat disponibile următorului nivel al procesului de distribuţie. Motivele pentru care se apelează la spaţiile de depozitare sunt: - caracterul sezonier al produselor - variaţia preţurilor - reducerea costurilor de producţie şi transport - corelarea ofertei cu cererea - sezonalitatea produselor

- considerente de marketing (se adaugă valoarea produsului prin ambalare, dozare, porţionare)

- îmbunătăţirea serviciilor pentru clienţi. O problemă foarte importantă pentru depozitare este aceea a amplasării acestora. Astfel avem situaţiile: 1. Amplasarea unui singur depozit 2. Amplasarea mai multor depozite 1. În stabilirea amplasării unui singur depozit cea mai utilizată metodă este cea a centrului de greutate pentru că se ia în considerare doar costul total în condiţiile în care se dispun de următoarele date: - punctul sursă (adică unde sunt amplasaţi furnizorii) - unde este concentrată cererea - cantităţile de produse ce trebuie să fie transportate la

Page 122: cartea logistica marfurilor

şi de la depozit - date de referinţă la tarifele de transport Formulele de calcul sunt:

∑=

××=n

iidTiQiCT

1

( ) ( )

diTQ

dixiTQ

x

yyxxikdi

iin

i

iin

i

i

=

==

−+−=

1

1

22

diTQ

diyTQ

yii

n

i

iiin

i

=

==

1

1

unde : CT = cost total de transport Ti = tariful de transport (lei/t/km) Di = distanţa de la punctul I la depozit x = coordonata orizontală a depozitului y = coordonata verticală a depozitului 1. Etapele de rezolvare a problemei 1. se stabilesc coordonatele xi şi yi ale fiecărui punct sursă sau destinaţie, precum şi a cantităţilor φi şi a tarifelor de transport Ti. 2. Se aproximează amplasamentul iniţial pe baza formulei centrului de greutate (adică x , y ); 3. Se calculează (di) conform formulei pe baza datelor obţinute la etapa a doua. 4. Se calculează coordonatele revizuite x şi y ale depozitului introducând în ecuaţia lor valoarea lui (di) calculată în etapa a treia; 5. Se recalculează (di) în funcţie de coordonatele revizuite x şi y calculate anterior (în etapa a patra);

122

Page 123: cartea logistica marfurilor

6. Se repetă etapa a patra şi a cincea, până când x şi y ale depozitului nu se modifică în urma iteraţiilor succesive (fie se modifică foarte puţin astfel încât continuarea calculelor nu este justificată); 7. Se calculează costul total pe baza coordonatelor rezultate din calcul. Desigur, că există şi alte metode cum ar fi cele grafice şi cele de aproximare, dar acestea nu exprimă foarte bine realitatea. 2. Amplasarea mai multor depozite, se face cu ajutorul următoarelor metode: a). Metode exacte: prin care se încearcă obţinerea unei soluţii optime, folosind programarea liniară cu numere întregi sau metoda centrului de greutate multiplu. Se urmăreşte ca amplasarea să se facă cu costuri cât mai mici; b). Metode similare: manageri consideră prioritară descrierea precisă a problemei de amplasament. Ei preferă să găsească o soluţie îmbunătăţită (suboptimă) astfel încât să o poată adapta situaţiei, decât una ce indică o precizie ridicată. Avantajul metodei constă în faptul că se realizează o descriere precisă a situaţiei existente în teren, dar dezavantajul constă în existenţa unui mare volum de date şi un timp de soluţionare prea mare. c). Metode euristice: ele oferă soluţii bune în intervale de timp rezonabile, dar de cele mai multe ori nu ating soluţia optimă (ci doar se apropie de ea); D. Gestiunea stocurilor Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru desfăşurarea după un sistem raţional

123

Page 124: cartea logistica marfurilor

124

a activităţii economice; fără stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie şi nu se pot satisface cererile clienţilor în strictă concordanţă cu pretenţiile care le emit, nu se pot desfăşura o serie de operaţii din sistemul de aprovizionare şi derularea lor cu cheltuieli rezonabile. Pentru toate acestea stocurile îndeplinesc o funcţie vitală. Cea de „cuplare şi decuplare” şi de „amortizare” a fluxului: cumpărarea, aducere, recepţia, depozitarea, pregătirea pentru consum – utilizarea materialelor, trecerea acestora prin faza de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi. Funcţia vitală a stocurilor, nu justifică supra – administrarea lor pentru că stocul determină imobilizarea de capital autentic în cumpărarea de materiale sau în produsele finite stocate şi încă nevândute. Obiectivele de stocare se referă la:- îmbunătăţirea sistemelor pentru clienţi (în cazul în care acestea nu pot fi satisfăcute imediat). - realizarea unor economi de scală (în domeniul producţiei mai ales); menţinerea în stoc, un interval de timp astfel încât să protejeze variaţia clienţilor. - protecţia faţă de variaţia timpului necesar pentru producerea şi transportul mărfurilor. - se modifică intervalele de timp în care se realizează un produs nou sau nu. - evitarea unor consecinţe nedorite rezultate din funcţionarea necorespunzătoare a sistemului logistic. Factorii care influenţează gestiunea stocurilor sunt:

Page 125: cartea logistica marfurilor

125

a). Cererea şi caracteristicile sale; acestea trebuie analizate astfel:

• cererea stabilă şi previzibilă: în această situaţie problemele legate de stocuri sunt reduse la minimum pentru că avem de aface cu bunuri de uz curent;

• cererea instabilă dar previzibilă din punct de vedere statistic, această situaţie este specifică pentru majoritatea produselor, chiar dacă cererea variază se poate calcula o medie a vânzărilor. Se are în vedere şi nivelul serviciilor ce se doreşte să se obţină;

• cererea instabilă şi imprevizibilă ce declanşează o reacţie rapidă şi imprevizibilă a furnizorilor de a-şi diminua intervalele din momentul în care produsul este solicitat până în momentul în care acesta poate fi oferit.

b). Timpul: acesta analizat astfel: • intervalul de reaprovizionare, cu cât este mai mare, cu

atât stocurile sunt mai mari; • timpul de tranzit; adică timpul în care mărfurile se

află în mijloacele de transport; • timpul necesar pentru onorarea comenzii de către

furnizor în cazul în care este mare, stocurile trebuie protejate prin creşterea stocurilor de siguranţă.

c). Nivelul din canalul de distribuţie analizat din punct de vedere al:

• producătorului care urmăreşte minimalizarea costurilor de stoc şi satisfacerea cererilor clienţilor;

Page 126: cartea logistica marfurilor

• angrosistul, care oferă un sortiment adecvat la costuri minime;

• detailistul care urmăreşte un stoc suficient pentru a satisface cererea.

Controlul agregat al stocurilor se face prin următoarele două metode: 1.Viteza de circulaţie (sau de rotaţie a stocurilor)

V =Desfaceri

s . Această metodă este cea mai des utilizată, şi

scoate în evidenţă care sunt produsele, greu vandabile pentru firmă. 2. Principiul Paretoo sau 80/20 prin care se indică existenţa unui decalaj între produsele vândute şi profiturile aduse. Metoda: ABC, prin care produsele firmei sunt împărţite în trei grupe. A: cele care au o circulaţie rapidă şi aduc profituri rapide. B: cele care au o circulaţie medie şi aduc profituri medii. C: cu viteză de circulaţie lentă şi profitabilitate mică. Există o succesiune de etape în aplicarea metodei ABC. Acestea sunt: 1. Se stabileşte valoarea vânzărilor pentru fiecare produs 2. Se ierarhizează produsul în funcţie de valoarea mărfii. 3. Se calculează ponderea produselor în valoarea totală a vânzărilor în numărul total de produse vândute. 4. Se definesc cele trei categorii de mărfuri.

126

Page 127: cartea logistica marfurilor

127

E. Transportul Această ultimă activitate a procesului de distribuţie fizică, adaugă timp şi convenienţă produsului, aducându-l de la producător la utilizator. Este ultimul dintre cele mai frecvente sub-contracte, ale distribuţiei cu toate că o mare parte din marile organizaţii îşi păstrează propria flotă de transport. În general, se foloseşte mai mult decât o singură formă de transport (şoseaua, calea ferată, aer, pe apă, conducte) în procesul de transport al unui singur produs. La fel ca şi celelalte aspecte ale procesului de distribuţie este necesară balansarea nivelului costurilor şi al serviciilor. Ţinând seama de costul de transport, există două metode importante de calcul a costurilor totale atunci când se transportă o cantitate de mărfuri de la sursă la destinaţie. Aceste metode sunt: 1. metoda colţului de N – V; 2. metoda Vam Voegel. Aceste metode se aplică atât pentru situaţiile echilibrate cât şi pentru cele neechilibrate. Problema 7: Să presupunem că avem de transportat o cantitate de marfă prin trei surse la trei destinaţii conform datelor din tabel:

Page 128: cartea logistica marfurilor

Destinaţii Surse 1 2 3

Ofertă

1 9 10 20

8 80

100

2 6 30

9 20

10 50

3 5 7 70

6 70

Cererea 30 110 80 220 Penalităţi 1 2 2

9-8 2 2 9-6 3 1 7-6 1 1

7 Problema este echilibrată (cererea = oferta) şi s-a folosit metoda Vam Voegel (sau metoda penalităţilor) CT = 20 x 10 + 80 x 8 + 60 x 6 +9 x 20 + 70 x 7 = 1690 În cazul în care problema nu este echilibrată (cererea ≠ de ofertă) se va introduce o coloană fictivă de distribuţie ale căror costuri sunt 0, pe aceeaşi metodă prezentată anterior. Problema 8: Să presupunem că avem de transportat o cantitate de marfă prin trei surse la patru destinaţii conform datelor din următorul tabel:

128

Page 129: cartea logistica marfurilor

Destinaţii Surse 1 2 3 4

Ofertă

1 6

Fiind o problemă echilibrată deoarece cererea este egală cu oferta, s-a folosit metoda N – V, deci costul total se calculează astfel:

50 2 70

6 12

120/70

2 4 4 10

2 90

4 100

200/190/100

3 13 8

7 2 8

80/80

Cererea 50 80 90 180 400

CT = 50 x 6 + 70 x 2 + 4 x 10 + 90 x 2 + 100 x 4 +80 x 2 = 1220 Se pune întrebarea dacă acest cost este minim? Pentru aceasta se vor evalua celulele neocupate şi se recalculează costul total. Astfel avem: (1,3) = 6-2+4 = 6 (1,4) = 12+2+4-2 = 10 (2,1) = -4 (3,1) = 7 (3,2) = 6 (3,3) = 7 Se poate observa că în celula (2,1) apare valoare negativă, deci în această celulă se pot distribui cantităţi astfel încât costul total să scadă până la valoarea minimă. Putem avea deci următoarea repartizare:

129

Page 130: cartea logistica marfurilor

Destinaţii Surse 1 2 3 4

Ofertă

1 6 40

2 80

6 12

120

2 4

În acest caz CT=40x6+2x80+10x40+90x2+4x100+80x2=1180

10 4

2 90

4 100

200

3 13 8

7 2 80

80

Cererea 50 80 90 180 400

Deci costul total a scăzut de la 1220 la 1180. Problema nu este rezolvată deoarece încă nu s-a determinat costul total minim. În cazul în care mai apare o celulă cu semnul minus lucrarea se reia şi se calculează costul total. Etapele rezolvării unei probleme de transport sunt:

1. Se identifică soluţia de bază ca fezabilă prin metoda N-V sau Vam Voegel.

2. Se stabileşte valoarea fiecărei celule auxiliare (necompletă).

3. În cazul în care există celule cu valoare negativă se alocă atâtea unităţi câte sunt posibile în acea celulă. În cazul în care există mai multe celule cu valoare negativă se va începe alocarea cu valoarea celulei celei mai mici.

4. Se generează soluţia de bază revizuită prin valoare, adică se repetă etapa a doua până când toate celulele necompletate au valori pozitive.

130

Page 131: cartea logistica marfurilor

131

BIBLIOGRAFIE

1. Butunoiu G. Tehnici de vânzare, editura All Bucureşti 1996 2. Florescu C. Marketing, editura Marketer Bucureşti 1994 3. Gattona J.L Managementul logisticii şi distribuţiei, editura Teora Bucureşti 2001 4. Hill E. şi Marketing, editura Antet Oradea 1997 O’Sullivan T. 5.Kotler Ph. Managementul marketingului, editura Teora Bucureşti 1997 6. Kotler Ph. Principiile marketingului, editura Teora Bucureşti 1998 7. Murray R.E Strategic Distribution Planning, NCPDM Chicago 1990 8. Patriche D. Economia comerţului, editura Economică Bucureşti 1998 9. Ristea A.L. Distribuţia mărfurilor, editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1996 10. Tudose C. A fi sau a nu fi comerciant, editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1996

Page 132: cartea logistica marfurilor

132

Page 133: cartea logistica marfurilor

133

CUPRINS

Introducere pag. 3 Capitolul 1. Probleme strategice ale activităţii

logistice 5 1.1 Gestionarea lanţului logistic 5 1.2 Activitatea logistică într-un mediu dinamic 9 1.3 Rentabilitatea şi logistica 12 1.4 Elaborarea planurilor strategice şi

operaţionale pentru activitatea logistică 15 Capitolul 2. Conexiunile esenţiale în logistică 21

2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul 21 2.2 Conexiunile logisticii cu producţia 26

Capitolul 3. Structura activităţii logistice 33 3.1 Caracteristicile şi obiectivul distribuţiei

fizice (logisticii) 33 3.2 Activităţile logistice 37

Capitolul 4. Alegerea şi administrarea canalelor de distribuţie 47

4.1 Structura unui canal de distribuţie 47 4.2 Proiectarea unui canal de distribuţie 54 4.3 Administrarea canalelor de distribuţie 57

Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor 59

5.1 Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 59

5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a clienţilor 68

Page 134: cartea logistica marfurilor

134

Capitolul 6. Logistica internaţională 77 6.1 Conceptul de logistică şi comerţul

internaţional 77 6.2 Competitivitatea pe plan internaţional 81

Capitolul 7. Noi tendinţe în logistică 83 7.1 Amploarea sistemelor de distribuţie

verticală 83 7.2 Alte sisteme de distribuţie 85 7.3 Cooperare, conflict şi concurenţă la nivelul

unui canal de distribuţie 90 7.4 Logistica inversă: noua structură de

distribuţie a viitorului 94 7.4.1 Conceptul distribuţiei inverse 95 7.4.2 Distribuţia inversă, parte

integrantă a strategiei de logistică 102

Capitolul 8. Studii de caz şi aplicaţii în domeniul logistic 107

8.1 Studii de caz în domeniul logisticii 107 8.2 Principalele aplicaţii în domeniul logistic 113

Bibliografie 131