Download pdf - cartable formateur

Transcript
Page 1: cartable formateur
Page 2: cartable formateur
Page 3: cartable formateur

1

Page 4: cartable formateur
Page 5: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Matériel du participant • Page 2

TABLE DES MATIÈRES 1. Divers

a) Identification b) Fiches aide-mémoire

2. Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en

entreprise 3. Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi 4. Cahier d’activités

Page 6: cartable formateur
Page 7: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Matériel du participant • Page 3

CRÉDITS CONCEPTION DE LA FORMATION

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal Carole Cloutier, conseillère à la Direction des services aux entreprises Rola El-Hayek, conseillère aux entreprises Louise Langevin, conseillère aux entreprises Anne-Marie de Médeiros, conseillère aux entreprises Carl Talbot, conseiller aux entreprises Karima Tidjani, conseillère aux entreprises IC Formation Réal Sirois, conseiller, chef de projet Nathalie Doré, conseillère Emmanuelle Bodain, conseillère

MISE EN PAGE DU MATÉRIEL DE FORMATION ET DE LA PRÉSENTATION

Lyne Noël, Emploi-Québec Joanne Allard, Emploi-Québec Marie Boucher, IC Formation

RÉVISION LINGUISTIQUE

Emploi-Québec REMERCIEMENTS Nous remercions les entreprises qui ont partagé avec nous leurs expériences relatives à une main-d’œuvre diversifiée.

Page 8: cartable formateur
Page 9: cartable formateur

Aide-mémoire Date : __________________________

IDÉES (points importants, messages à retenir)

ACTIONS (ce que je peux faire

dans les prochaines semaines)

Page 10: cartable formateur

IDÉES (points importants, messages à retenir)

ACTIONS (ce que je peux faire

dans les prochaines semaines)

Page 11: cartable formateur

2

Page 12: cartable formateur
Page 13: cartable formateur

DiversitéGestionCompétitivitéInnovationCADRE DE RÉFÉRENCE EN MATIÈRE DE GESTION DE LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE EN ENTREPRISE

Page 14: cartable formateur

Sommaire 3

Un soutien accru pour les entreprises 5

La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le Québec et ses entreprises 7

La diversité : un concept global 8

La gestion de la diversité : savoir tirer parti des différences 9

La diversité ethnoculturelle : un levier pour augmenter la productivité 10

Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle 14

La fonction management et administration 16

La fonction ressources humaines 19

La fonction marketing 24

La fonction production et ingénierie 25

La fonction gestion financière 26

Conclusion 27

Annexe 28

Références 29

TabLe des maTières

CoordinationComité interministériel de la mesure Mieux soutenir les employeurs en matière de gestion de la diversité composé du ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, du ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale et du ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation

La mesure fait partie du Plan de mesures pour renforcer l’action du Québec en matière d’intégration en emploi des immigrants et du Plan d’action gouvernemental pour favoriser la participation de tous à l’essor du Québec 2008-2013, découlant de la politique gouvernementale La diversité : une valeur ajoutée.

Conception et réalisation Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles en collaboration avec le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation

Note – L’expression personnes des communautés culturelles fait référence aux personnes immigrantes et aux personnes issues de l’immigration autre que française et britannique qui sont nées au Québec : elle inclut donc les groupes désignés par le terme « minorités visibles ».

Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2010

ISBN Version imprimée : 978-2-550-58732-3ISBN Version électronique : 978-2-550-58733-0© Gouvernement du Québec, 2010

Page 15: cartable formateur

3DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Un cadre de référence pour outiller le personnel des services aux entreprises

La diversité en entreprise correspond à des caractéris-tiques liées au personnel, telles que l’origine ethnique, le handicap, l’âge, le sexe, la religion, les croyances, l’expérience et les compétences. À ces caractéristiques, il faut ajouter celles qui sont propres à l’emploi lui-même, comme le niveau hiérarchique, les habiletés techniques et professionnelles, le statut d’emploi (occasionnel ou permanent, temps plein ou temps partiel). Gérer cette diversité consiste à tirer parti des différences en faisant ressortir leur valeur ajoutée en termes d’efficacité, d’efficience et d’équité dans toutes les fonctions de l’entreprise.

Des études ont démontré que la diversité et sa gestion offrent un immense potentiel à de nombreux égards : innovation, amélioration de la créativité, optimisation des communications, réduction des conflits, diminution du taux d’absentéisme et de roulement du personnel, occasions d’affaires dans un contexte de mondialisation, habiletés à travailler en équipe performante, amélioration des relations interentreprises et optimisation du service à la clientèle.

Cependant, le fait de regrouper dans la même équipe de travail des personnes d’origines diverses peut mener à une augmentation des conflits occasionnés par les différences culturelles et à des problèmes de communication, et rendre le climat de travail plus tendu, compromettant ainsi la production de l’entreprise.

Afin que la diversité soit une valeur ajoutée pour les entreprises, le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale et le ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles se sont engagés à mieux soutenir les entreprises et à promouvoir la gestion de la diversité ethnoculturelle dans l’ensemble de leurs activités.

Pour bénéficier pleinement de la diversité, les dirigeants et les gestionnaires des entreprises doivent acquérir de nouvelles compétences et intégrer la diversité à leur culture organisationnelle, au-delà de la gestion des ressources humaines. Les petites et moyennes entreprises pourront ainsi tirer profit des différences, dans chacune des cinq fonctions de leur organisation.

LE MANAGEMENT ET L’ADMINISTRATION Avoir une vision et un plan d’action qui intègrent la diversité.

Démontrer une volonté ferme de motiver les employés, de promouvoir des adaptations organisationnelles et de maintenir le cap.

LES RESSOURCES HUMAINES Attirer, sélectionner et garder à son service des candidats et candidates de talent.

Diversifier les canaux de communication pour élargir le bassin de candidatures potentielles.

Concevoir des mécanismes pour faciliter l’intégration et la rétention de nouvelles recrues.

LE MARkETING Mieux servir une clientèle diversifiée. Faire des affaires à l’international. Pénétrer les marchés des communautés culturelles.

LA PRODUCTION ET L’INGÉNIERIE Avoir recours à une expertise internationale. Mettre en place des équipes d’innovation plus performantes.

LA GESTION FINANCIÈRE Avoir recours à des capitaux et à des investisseurs étrangers.

Établir des partenariats d’affaires à l’étranger.

Page 16: cartable formateur
Page 17: cartable formateur

5 Un soutien accru pour les entreprises

Un soutien accru pour les entreprises

Page 18: cartable formateur

6 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Les entreprises d’aujourd’hui évoluent dans un environ-nement qui change et se complexifie sans cesse et où la diversité des personnes, des milieux et des marchés influe de plus en plus sur le fonctionnement des affaires et sur le mode de gestion. Comment tirer parti de ces différences tout en renforçant l’unité au sein de l’entreprise ?

La démarche choisie par le gouvernement du Québec pour soutenir les entreprises en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle découle de sa volonté de recourir au plein potentiel de talent de l’ensemble des Québécois et des Québécoises, y compris de la population issue de l’immigration. De cette façon, le Québec pose des assises solides pour stimuler la prospérité économique des entreprises et l’enrichissement de la société. La mesure de soutien aux entreprises en gestion de la diversité est un moyen d’assurer une meilleure cohérence des initiatives des trois ministères et de canaliser les efforts vers une prise en compte intégrée de la diversité.

Un engagement gouvernementalLe gouvernement du Québec s’est engagé à soutenir les entreprises en matière de gestion de la diversité ethnocultu-relle dans son Plan de mesures pour renforcer l’action du Québec en matière d’intégration en emploi des immigrants et dans son Plan d’action gouvernemental pour favoriser la participation de tous à l’essor du Québec 2008-2013, qui découle de la politique gouvernementale La diversité, une valeur ajoutée 1. Cet engagement se situe dans la continuité des engagements formulés dans la stratégie de dévelop-pement économique du Québec L’avantage québécois : Stratégie gouvernementale de développement écono-mique2 et dans le Pacte pour l’emploi Le Québec de toutes ses forces 3, qui établissent en matière de gestion de la diversité en entreprise :

la nécessité d’améliorer de manière substantielle l’utilisation des compétences des personnes des communautés culturelles ;

la nécessité de déployer des efforts soutenus pour favoriser l’apport des personnes des communautés culturelles ;

la nécessité de favoriser l’embauche par les PME de personnes des communautés culturelles, notamment en leur offrant un accompagnement qui leur pemet d’intégrer avec succès ces personnes dans leur milieu de travail.

Cet engagement en faveur de la diversité fait appel à la responsabilité des trois ministères et assure la pérennité de la démarche gouvernementale de promotion d’une ges-tion efficace de la diversité ethnoculturelle en entreprise. Le gouvernement du Québec s’appuie sur une approche transversale de cette diversité qui doit s’intégrer aux diverses actions des trois ministères auprès des entre-prises et non pas se superposer à celles-ci.

Le présent document a pour objectif de préciser la notion de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise. Il vise aussi à démontrer que celle-ci se fonde sur la convic-tion qu’un personnel diversifié peut constituer un atout pour les entreprises qui savent tirer parti des différences. En misant stratégiquement sur la diversité, les entreprises peuvent créer un nouvel élan, acquérir de nouvelles parts de marché et augmenter l’innovation et la productivité.

Ce document procurera au personnel des services aux entreprises des trois ministères un éclairage actualisé sur les modalités de gestion de la diversité ethnocul-turelle dans les entreprises.

Il met en relief les éléments constitutifs de la diversité en entreprise.

Il précise les composantes d’une gestion stratégique de la diversité et situe la valeur ajoutée de la diversité dans l’entreprise.

Il propose une définition de la gestion de la diversité ethnoculturelle.

Il met en évidence les interventions à privilégier pour soutenir et promouvoir la gestion de la diversité ethnoculturelle auprès des entreprises québécoises.

Il offre un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle.

Page 19: cartable formateur

7La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le québec et ses entreprises

La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le Québec et ses entreprises

Page 20: cartable formateur

8 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

La diversité en entreprise fait référence à la diversité du personnel, composé d’individus à la fois semblables et différents par l’âge, le sexe, la catégorie d’emploi, etc. L’origine ethnoculturelle des personnes vient ajouter un élément aux diversités déjà présentes.

L’interaction de ces différences contribue à créer un milieu de travail diversifié. Le présent document met surtout l’accent sur la diversité ethnoculturelle (origine ethnique ou nationale), étant donné le défi qu’elle représente pour les entreprises québécoises dans le contexte socioéconomique et démographique actuel.

Il existe deux composantes majeures dans le concept de diversité4 :

Comme l’illustre le schéma ci-dessus, la diversité va au-delà du sexe, de l’origine ethnique, de l’appartenance religieuse ou de l’âge ; elle comprend aussi les expériences personnelle et professionnelle, l’éducation, les capacités linguistiques et bien d’autres choses. Une entreprise qui reconnaît l’existence de ces différences et les prend en compte peut puiser dans le bassin d’idées et d’aptitudes des gens et rassembler les similitudes pour construire une façon de faire des affaires à l’image de la diversité de son personnel, de ses clientèles et de ses partenaires.

diVersiTÉ de L’eNVirONNemeNT de TraVaiL

FIXES (qui ne peuvent être changées) : sexe, origine ethnique, handicap, âge, orientation sexuelle, etc.

VARIABLES (qui peuvent être changées) :niveau d’études, expérience profession-nelle, sens de l’initiative, capacité à faire face aux conflits, compétences linguistiques, expériences et niveau de connaisance en interculturel, degré de connaissance de l’environnement, etc.

CaraCTÉrisTiQUes PersONNeLLes

NIVEAU HIÉRARCHIQUE

HABILETÉS TECHNIQUES ET PROFESSIONNELLES

STATUT D’EMPLOI Occasionnel, permanent, temps plein, temps partiel

CaraCTÉrisTiQUes LiÉes À L’emPLOi

La diversité : un concept global

Page 21: cartable formateur

9La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le québec et ses entreprises

La gestion de la diversité consiste à tirer parti des différences en faisant ressortir leur valeur ajoutée en termes d’efficacité, d’efficience et d’équité dans toutes les fonctions de l’entreprise.

En tirant parti de la diversité et des différences qui en découlent, l’entreprise est plus à même d’innover, d’améliorer et de modifier ses pratiques tout en privilégiant une approche de gestion et d’affaires exempte de comportements discrimina-toires. Telle qu’elle est présentée plus loin, la gestion stratégique de la diversité touche toutes les fonctions de l’entreprise :

le management et l’administration ; les ressources humaines ; le marketing ; la production et l’ingénierie ; la gestion financière.

L’approche de la diversité présentée ici est proactive. Elle diffère en cela des approches légalistes, qui sont plutôt axées sur le respect de la loi et qui mettent l’accent sur la réduction de la discrimination (voir annexe). Toutefois, en tant qu’approche intégrée, la gestion de la diversité peut constituer, comme l’illustre la figure 1, un complément aux approches légales et antidiscriminatoires comme le sont les programmes d’accès à l’égalité.

Évolution de l’inclusion de la diversité au travail

Figure 1

Charte des droits et

libertés de la personne

Loi sur les normes du travail

Programmes d’accès

à l’égalité en emploi

Gestion de la diversité

La gestion de la diversité : savoir tirer parti des différences

Page 22: cartable formateur

10 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

La diversité ethnoculturelle : un levier pour augmenter la productivité

Selon un rapport publié par une grande banque cana-dienne en 20055, le fait de ne pas tirer pleinement parti du potentiel de la diversité, notamment celle des personnes immigrantes et des femmes au travail, com-porte un coût non négligeable, et ce potentiel économique sous-exploité se chiffrera rapidement en milliards de dollars de pertes de salaires, de productivité et de production pour l’économie canadienne.

On reconnaît de plus en plus l’avantage pour les entreprises d’effectuer un virage vers une prise en compte proactive de la diversité ethnoculturelle, qui représente une tendance lourde qui touche tous les secteurs de l’économie. Dans la population active du Québec en 2006, on dénombrait près de 487 570 personnes immigrantes, 460 595 personnes de langue maternelle autre que le français ou l’anglais et 403 410 personnes de 15 ans et plus ayant des parents nés à l’étranger 6. Les volumes d’immigration n’ont jamais été, de manière consistante, aussi élevés qu’actuellement7, et les origines des personnes im-migrantes sont plus variées qu’auparavant. De plus, la population québécoise des Premières nations compte plus de 80 000 personnes et elle croît à un rythme supérieur à celui de l’ensemble de la population québécoise8.

Les économistes sont de plus en plus nombreux à étudier le lien possible entre la diversité et la croissance économique. De nouvelles données révèlent l’existence d’un lien positif. Après l’examen de 160 régions métro-politaines aux États-Unis, une étude 9 du National Bureau of Economic Research conclut que les travailleurs nés aux États-Unis vivant dans des villes dont le niveau de diversité culturelle est élevé touchent en moyenne un meilleur salaire et paient des loyers plus élevés que ceux qui vivent dans des villes ayant un plus faible niveau de diversité culturelle.

innovation et gestion de la diversitéComme le souligne un rapport du gouvernement du Québec sur la compétitivité et l’innovation sociale10, l’augmentation de la productivité sera vitale pour assumer les dépenses à venir d’infrastructure, de santé et d’éducation. « L’amélioration de la productivité constitue le principal moyen pour permettre au Québec, dans un contexte de vieillissement rapide de sa population et de concurrence accrue sur les marchés mondiaux, de maintenir et de rehausser à la fois le niveau de vie de sa population, et la compétitivité de ses entreprises11 ».

Pour atteindre de tels objectifs, il faut non seulement lever les obstacles à une participation pleine et efficace à la vie active de groupes comme les femmes, les personnes im-migrantes, les Autochtones et les personnes handicapées, mais aussi mettre en place des stratégies d’innovation pour affronter la concurrence internationale, développer de nouveaux produits et étendre les parts de marché12.

En effet, les résultats de nombreuses études ont permis d’établir un lien entre la diversité et l’innovation en entre-prise13. Dans une enquête14 effectuée auprès d’entreprises européennes, quelque 57 % des personnes interrogées ont mentionné que la diversité entraînait l’innovation en matière de ventes et de marketing, et la moitié y voyait des occasions d’affaires avec des clients diversifiés. Au chapitre de l’acquisition, un peu moins du tiers des répondants ont estimé que la diversité pouvait engendrer de l’innovation (voir figure 2).

Page 23: cartable formateur

11La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le québec et ses entreprises

Pourcentage des entreprises qui associent diversité et innovation dans le domaine des stratégies de vente, de marketing et d’acquisition

Figure 2

Source : Commission européenne, Continuer dans la voie de la diversité – Les pratiques, les perspectives et les avantages pour l’entreprise [ Enquête 2008 sur la diversité et l’innovation ],Luxembourg : Office des publications officielles des Communautés européennes, 2009, p. 31.

La gestion de la diversité constitue en elle-même une pratique innovante, qui permet d’adapter et de faire évoluer les produits, les processus et les procédés de l’entreprise afin que celle-ci demeure compétitive. La personnalité et le leadership des dirigeants et des employés ainsi que la culture organisationnelle sont des facteurs clés d’une en-treprise dite innovante. Quand ces personnes proviennent de différents horizons et que la culture organisationnelle est inclusive, tous les ingrédients sont réunis pour favoriser l’innovation. Dans l’enquête15 menée auprès d’entreprises européennes pour explorer la relation entre la diversité et l’innovation, 75 % des entreprises ont mentionné qu’il existait une telle relation au chapitre de la gestion d’entreprise et des défis d’organisation ; plus de 92 % ont associé la diversité à l’innovation en matière de gestion des ressources humaines, de pratiques de recrutement et de perfectionnement du personnel (voir figure 3).

Pourcentage des entreprises qui associent la diversité à l’innovation dans leurs pratiques de gestion

Figure 3

Source : Commission européenne, Continuer dans la voie de la diversité – Les pratiques, les perspectives et les avantages pour l’entreprise [ Enquête 2008 sur la diversité et l’innovation ],Luxembourg : Office des publications officielles des Communautés européennes, 2009, p. 31.

diversité : avantage ou obstacle ?Dans leur étude, Slater, Weigand et Zwirlein (2008)16 ont comparé 50 entreprises américaines reconnues comme les plus performantes en matière de diversité au travail (échantillon A) à des entreprises présentant un profil organi-sationnel similaire, la diversité en moins (échantillon B). La comparaison a porté sur trois éléments : la marge de profit net, le rendement de l’actif et le rendement sur l’investissement. Les résultats de la comparaison ont dé-montré que les entreprises de l’échantillon A surpassaient les autres sur ces trois plans. En procédant à une analyse du mode de fonctionnement de ces entreprises, les auteurs ont constaté qu’elles avaient adopté des stratégies qui semblent favoriser l’intégration de la diversité à la culture organisationnelle plutôt que de considérer la diversité comme un simple élément du programme de gestion des ressources humaines. Cette façon de faire permettrait de surpasser la concurrence et de réaliser une meilleure performance financière.

Gestion des défisd’entreprise/d’organisation

GRH, recrutementdéveloppement du personnel

Engagement de la communautéet des intéressés

75 %

92 %

64 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gestion des défisd’entreprise/d’organisation

75 %

Occasions commerciales avecdes groupes de clients diversifiés

50 %

Acquisition 32 %

Ventes et marketing 57 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Page 24: cartable formateur

12 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

D’autres recherches17 ont démontré qu’une gestion efficace et stratégique de la diversité permet à l’entreprise d’améliorer sa créativité et de hausser ses innovations, d’optimiser ses communications, de réduire les différends, de diminuer l’absentéisme et le taux de roulement du per-sonnel, de saisir les occasions qu’offre la mondialisation, de se doter d’habiletés de travail d’équipe plus performan-tes, d’améliorer les relations interentreprises et d’optimiser le service à la clientèle.

DiStefano et Maznevski (2000)18 affirment que « les équipes diversifiées ont tendance à avoir soit de meil-leurs résultats, soit de pires résultats que les équipes homogènes, un plus grand nombre ayant de pires résultats que de meilleurs résultats ». Le problème majeur qui, selon eux, distingue ces équipes est une mauvaise gestion de la diversité. Il a, en effet, été démontré19 que la présence de personnes de diverses origines ethnoculturelles dans une équipe de travail pouvait conduire à plus de conflits, de problèmes de communication, voire à un manque d’intégration sociale et de cohésion, si cette diversité n’est pas prise en compte par les gestionnaires (voir figure 4).

Les retombées négatives d’une absence d’attention accordée à la diversité20

Figure 4

Pourquoi associer gestion et diversité ?

Il ne suffit pas d’avoir une variété de gens dans l’entreprise et parmi sa clientèle pour profiter des avantages de la diversité : il doit aussi régner un climat où ces différences sont reconnues, prises en considération et mises à contribution.

Il ne suffit pas que l’entreprise ait accès à une multitude de perspectives liées à la diversité : elle doit démontrer une vision stratégique qui mise sur la diversité en affaires pour innover, performer et se développer.

entre cohésion et diversitéComment faire pour que les différences inhérentes à la diversité deviennent pour l’entreprise une occasion à saisir plutôt qu’un obstacle à surmonter ?

Le point de départ est de reconnaître que les différences culturelles existent. Selon Rosenzweig (1998)21, elles se manifestent notamment « dans le style de gestion, l’attitude à l’égard de la hiérarchie, la façon d’aborder le travail en équipe, la manière d’exprimer accord et désac-cord, la participation aux processus décisionnels, etc. ».

Cet amalgame de différences et de comportements génère un niveau de performance supérieur pour autant qu’on assure un bon équilibre entre diversité et cohésion. Il faut, pour cela, d’après Rosenzweig (1998)22, repérer les facteurs clés de cohésion qui vont permettre de tirer parti de la diversité en permettant aux différences de s’exprimer sur les autres plans.

Réduire les obstacles à la diversité en augmentant le degré de cohésion au sein de l’entreprise suppose la considéra-tion des éléments suivants, selon Rosenzweig (1998)23 : Quelles sont les normes communes de conduite et de

comportement au sein de l’entreprise ?

AUGMENTATION DES POURSUITES POUR DISCRIMINATION ET HARCÈLEMENT

DIMINUTION DE LA COHÉSION DES ÉQUIPES

DIMINUTION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

DIMINUTION DE LA PARTICIPATION

AUGMENTATION DEL’ABSENTÉISME

AUGMENTATION DU TAUX DE ROULEMENT

AUGMENTATION DES PROBLÈMES DE COMMUNICATIONET DES CONFLITS

La diversiténon gérée

Page 25: cartable formateur

13La diversité ethnoculturelle : un potentiel d’affaires pour le québec et ses entreprises

Quels sont les traits communs que doivent posséder tous les employés de l’entreprise (la confiance et l’intégrité, l’utilisation d’une langue commune pour les commu-nications, des normes d’interaction comme la prise de décision ou le travail d’équipe, une attitude positive en matière d’innovation et de risque, etc.) ?

Cette réflexion permet de construire une base commune à partir de laquelle la cohésion peut se développer dans l’entreprise.

Les éléments de diversité à considérer dans la construc-tion d’une base de référence commune à l’ensemble de l’entreprise se résument d’après Rosenzweig (1998)24, dans les réponses aux questions suivantes :

Dans quel domaine l’échange effectif d’information et d’idées pourrait-il apporter le plus ?

Sur quels plans les relations entre les employés posent-elles le plus de défis ?

Dans cette perspective, il devient essentiel pour l’entreprise d’encourager les discussions constructives sur la diversité en permettant aux employés de « débattre des différences dans un esprit positif et constructif 25 ». Ces discussions favorisent l’apprentissage interculturel.

Selon Rosenzweig (1998)26, l’entreprise doit également miser sur l’apprentissage mutuel et sur la recherche de solutions inusitées aux problèmes, en favorisant le partage d’information, les échanges d’idées et l’imbrication des méthodes de travail, de manière à créer un état d’esprit ouvert aux points de vue différents.

développement durable et gestion de la diversité ethnoculturelleLa gestion de la diversité s’inscrit dans le mouvement des organisations apprenantes, qui évoluent au rythme des changements constants et travaillent avec la force de la diversité plutôt que de composer avec les conséquences de l’avoir ignorée.

Ainsi, la diversité fait partie des enjeux de la gestion de la main-d’œuvre et, plus globalement, de l’entreprise. Ces enjeux sont de plus en plus liés à la gestion des talents, qui passe par la reconnaissance et l’utilisation de la diversité des personnes et de leurs connaissances au bénéfice de la performance de l’entreprise.

Par leur ouverture à la diversité, les entreprises jouent un rôle important dans la cohésion sociale et la prospérité économique du Québec. Elles contribuent non seulement au développement d’une société plus juste, qui favorise l’émergence de modèles positifs pour la main-d’œuvre et pour les entreprises de demain, mais aussi au dynamisme de l’entrepreneuriat québécois.

Dans cette perspective, la gestion de la diversité rejoint les grands principes de développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises. Elle offre en effet un terrain propice à la création de milieux de travail qui favorisent l’équité sociale et qui permettent l’épanouis-sement de l’ensemble du personnel et de la clientèle ainsi que le développement d’une économie prospère.

En valorisant l’ensemble des compétences de chacun de ses employés, l’entreprise contribue à réduire les effets négatifs de la déqualification professionnelle que subis-sent trop souvent les personnes immigrantes formées à l’étranger, qui occasionne du gaspillage de talents. De plus, en faisant preuve d’ouverture vis-à-vis de l’ensemble des chercheurs d’emploi, l’entreprise devient un agent de changement et contribue à une plus grande cohésion sociale.

Page 26: cartable formateur

14 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

Page 27: cartable formateur

15Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

Pour bénéficier de la diversité, l’entreprise doit la considérer comme un élément essentiel stratégique dans chacune de ses principales fonctions.

GesTiON de La diVersiTÉ

L’engagement des dirigeantes et dirigeants

La diversité comme partie intégrante du plan stratégique

La mesure et l’évaluation

La responsabilité des membres de l’équipe de direction

maNaGemeNT eT admiNisTraTiON

La dotationPlanification

Processus de recrutement

Processus de sélection

Accueil, orientation et intégration

Rémunération

Le développementOrganisation du travail

Formation

Gestion des talents

Santé et sécurité

Le maintien en emploi Fidélisation

Gestion du rendement

Relations entre employeur et employés

Relations de travail

Entrevue de départ

ressOUrCes HUmaiNes

Le service à la clientèle

Les affaires internationales

La pénétration des marchés des communautés culturelles

marKeTiNG

L’innovation Formation d’équipes diversifiées

Consolidation des équipes

Création d’un environnement d’apprentissage

PrOdUCTiON eT iNGÉNierie

La recherche de financement

Une politique de crédit adaptée

GesTiON FiNaNCière

PerFOrmaNCe OrGaNisaTiONNeLLe

Page 28: cartable formateur

16 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

La fonction management et administration

La fonction management et administration27 est la fonction clé de l’intégration de la gestion de la diversité ethnocul-turelle dans une entreprise. Les adaptations qui lui sont nécessaires concernent entre autres :

L’engagement des dirigeantes et dirigeants

Toute communication de la part de la direction de l’entreprise en faveur de la diversité et sa participation à des activités axées sur la diversité envoient un message clair aux employés quant à l’importance stratégique pour l’entreprise de miser sur la gestion de la diversité. L’élaboration d’un énoncé d’engagement ou d’une politique de diversité peut être pour l’entreprise l’occasion tout indiquée de démontrer sa volonté de faire de la diver-sité un atout majeur dans le développement de ses affaires.

Banque Nationale

La haute direction de la Banque Nationale s’est engagée à promouvoir la diversité à la grandeur de l’entreprise. Plus encore, chacun de ses segments d’activité est responsable de ses propres stratégies et initiatives à l’égard de la diversité, lesquelles sont incluses dans son plan d’affaires. La direction affirme son engagement non seulement à l’égard des quatre groupes* visés par l’équité en emploi, mais aussi en matière de respect des différences individuelles. Son but ultime est de faire de la Banque Nationale une entreprise inclusive, qui valorise tous ses employés, quels que soient leur âge, leur sexe, leur culture, leur religion ou leurs autres caractéristiques.http://www.bnc.ca/bnc/cda/productfamily/0,2664,divId-2_langId-2_navCode-14389,00.html

* Les peuples autochtones, les femmes, les personnes des minorités visibles et les personnes handicapées

La diversité comme partie intégrante du plan stratégique

Un virage réussi vers la diversité productive par des pratiques de gestion adaptées à la diversité prend souvent plusieurs années à se concrétiser. Il est essentiel que toutes les initiatives de l’entreprise en ce sens découlent de sa planification stratégique et que cette dernière définisse ses principales orientations en matière de diversité et qu’elle fixe des objectifs clairs.

La diversité, lorsqu’elle est intégrée au plan stratégique de l’organisation, fait partie de sa culture. De cette façon, les actions menées par l’entreprise sont en accord avec un positionnement stratégique clairement exprimé et favorisent le changement organisationnel. Toute l’organisation est amenée à accepter les différences, à les valoriser, et à saisir l’importance de les prendre en compte dans l’intérêt de l’entreprise.

Stratégie RBC28 en matière de diversitémc

Nos objectifs en matière de diversité se présentent comme suit :

Être reconnu comme un chef de file au chapitre de la diversité des effectifs.

Être l’institution financière de choix pour notre clientèle diversifiée.

Tirer parti de la diversité pour favoriser la croissance de RBC et le succès des clients et des communautés que nous servons.

Nous continuons à tirer parti de notre histoire et de nos solides fondations, et nous nous concentrerons sur les trois priorités de la stratégie RBC en matière de diversité pour la période de 2009 à 2011.

Talent et milieu de travail : accroître la diversité et l’intégration de l’ensemble de nos effectifs, surtout en augmentant la représentation des femmes et des minorités au sein de la haute direction.

Marché : offrir des produits et services adaptés et accessibles à des marchés diversifiés, et appuyer des programmes de diversité de fournisseurs en Amérique du Nord.

Collectivité : appuyer le développement économique et social de nos collectivités en agissant comme chef de file dans la recherche, les partenariats stratégiques, les dons et les parrainages.

Page 29: cartable formateur

17Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

La mesure et l’évaluation

En ce qui concerne la fonction évaluative, l’adaptation à la diversité comporte deux volets. Le premier consiste à intégrer la diversité dans la mesure de la performance de l’entreprise. Il s’agira pour l’entreprise de mesurer, par exemple, la satisfaction et les besoins de sa clientèle en différenciant les résultats selon certaines des carac-téristiques de celle-ci (origine ethnique, âge, langue). Les données qualitatives recueillies à l’occasion d’entrevues, de groupes de discussion et de sondages permettent de décrire la situation initiale de l’entreprise. Elles constituent en outre la base à partir de laquelle les pratiques pourront être modifiées.

Le second volet est plus global. Il vise à apprécier les progrès de la gestion de la diversité en fonction de certains indicateurs prédéterminés. L’intérêt de cette mesure est de convenir des priorités sur lesquelles pour-raient porter les futurs efforts de l’entreprise.

À cet égard, le taux de représentation dans l’entreprise des différents groupes (hommes, femmes, Québécois et Québécoises d’origine, personnes des communautés culturelles, personnes handicapées, Autochtones) et la mesure de l’évolution de leur présence est un indicateur de base. Cependant, ce seul indicateur est insuffisant pour évaluer la capacité et l’efficacité d’une entreprise à constituer, maintenir et utiliser des ressources diversifiées. Pour profiter d’une main-d’œuvre à l’expérience variée et possédant un large éventail de talents, de connaissances et de compétences, une entreprise doit considérer comme un élément de sa stratégie d’affaires et de son succès l’importance accordée pour attirer, retenir, former et motiver cette main-d’œuvre comme un élément de sa stratégie d’affaires et de son succès. Une telle compréhension passe par la mesure et le suivi d’indicateurs appropriés et par la comparaison avec d’autres entreprises de secteurs et de régions similaires29.

Exemples d’indicateurs pertinents pour la mesure des pratiques de gestion de la diversité30

Le taux de présence des communautés culturelles dans l’entreprise, comparativement à la disponibilité de la main-d’œuvre dans la région où est située l’entreprise.

L’augmentation de la diversification des marchés attribuable à la présence d’employés d’origines diverses ou à des initiatives axées sur la diversité.

Le degré de connaissance de la direction et des gestionnaires en matière de diversité, et l’utilisation de tels savoirs pour gérer le personnel, définir des projets d’investissement, développer des partenariats ou recourir à des ressources spécialisées en diversité.

La fréquence d’utilisation par la direction et les gestionnaires d’outils de gestion de la diversité.

Le taux de rétention du personnel à la suite de l’implantation de pratiques de recrutement et de rétention intégrant la diversité.

Le rendement de l’investissement dans des méthodes de recrutement adaptées à la diversité : coût des méthodes de recrutement (médias, agences) par rapport au volume et à la qualité des candidatures.

Le taux de progression de la performance des équipes en fonction de leur composition (augmentation des parts de marché, créativité, gestion des conflits).

L’évolution de la perception de la diversité par le personnel à la suite d’activités et d’initiatives axées sur la diversité.

Page 30: cartable formateur

18 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

La responsabilité des membres de l’équipe de directionLe succès de la gestion de la diversité dans une entreprise repose en bonne partie sur la volonté de la direction de créer un environnement propice à l’expression et à l’utilisation de la diversité. Ce sont les gestionnaires eux-mêmes qui communiquent les intentions de l’entreprise et qui tra-duisent ces intentions en gestes concrets.

L’intégration graduelle de la diversité ethnoculturelle est gage de succès pour l’entreprise. En procédant par étape, en préparant d’abord la direction, puis les partenaires et le personnel, l’entreprise pose les bases essentielles à un environnement de travail harmonieux et diversifié.

Exemples d’actions qui soutiennent la responsabilité de l’équipe de direction

Définir des attentes signifiées en matière de gestion de la diversité : capacité à embaucher un personnel diversifié, habileté à gérer les talents différenciés, aptitude à adapter la prestation de services à une clientèle diversifiée, aptitude à créer des réseaux d’affaires diversifiés.

Offrir des outils permettant de développer les compétences de l’équipe de direction (formation, accompagnement).

Organiser, à l’intention du personnel, des activités de sensibilisation sur la diversité, participer à ces activités et en assurer le suivi de manière à en tirer des avantages concrets pour l’entreprise.

Associer l’équipe de direction à la conception d’indicateurs liés à la mise en place de pratiques de recrutement conséquentes et de programmes de formation du personnel.

Page 31: cartable formateur

19Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

La fonction ressources humaines31

Pour réussir l’intégration de nouvelles personnes dans un milieu de travail, il est important de prendre des dispositions pour les accueillir et faciliter leur insertion dans l’équipe.

La dotationLa planification. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) prend une place de plus en plus impor-tante dans les entreprises. La conjoncture démographique et l’évolution actuelle de la population active les incitent à planifier leurs besoins de main-d’œuvre.

Devant la perspective d’une disponibilité réduite de main-d’œuvre qualifiée, beaucoup d’entreprises auront avantage à se tourner vers des personnes qualifiées issues des communautés culturelles. De plus, elles devront développer chez leurs effectifs les compétences dont elles auront besoin et raffiner davantage leurs stratégies de transfert des connaissances, surtout dans le contexte des nombreux départs à la retraite à prévoir dans les prochaines années. Selon la Politique gouvernementale d’éducation des adultes et de formation continue :

« ... le vieillissement de la population active du Québec, jumelé à la baisse du taux de natalité, rend plus difficile le renouvellement de la main-d’œuvre ; la croissance économique du Québec repose alors pour une part importante sur le maintien et sur le rehaussement des compétences de sa population active32. »

Cette affirmation s’ajoute à la perspective que dès 2011, la totalité de la croissance de la population active du Québec proviendrait de l’immigration. Il sera donc nécessaire pour les entreprises québécoises de compter sur les compétences des personnes issues des communautés culturelles.

Le recours à une main-d’œuvre diversifiée fait désormais partie de la GPRH et son succès repose, entre autres, sur l’adaptation des modalités de transfert du savoir-faire à un personnel diversifié.

Une bonne stratégie de planification des ressources humaines comporte également les mesures nécessaires à la gestion des talents. À cet égard, il est essentiel pour bien gérer les talents de connaître les défis que représente l’intégration de la diversité aux pratiques de gestion de l’entreprise. Une personne à la recherche d’un emploi aura plus tendance à se tourner vers une entreprise dont l’image se démarque de la concurrence sous plusieurs aspects : culture d’entreprise ouverte à la diversité, approche RH respectueuse des différences, mode de fonctionnement adapté aux idées nouvelles.

Desjardins

Le Réseau des entrepreneurs et professionnels africains a décerné le prix Entreprise de l’année, championne de la diversité 2009, à Desjardins pour l’excellence de son travail dans le dossier de la diversité.www.desjardins.com/fr/a_propos/carrieres/diversite-equite/ demarque.jsp.

« Ella Dugas, originaire du Gabon, conseillère des services aux membres, Caisse Desjardins de Brossard :

Je me suis intégrée naturellement à mon environ-nement de travail. J’ai une approche positive et je suis très sociable. Je considère que Desjardins est une entreprise ouverte, juste et équitable. Je n’y ai vu aucune discrimination, ni aucun favoritisme. On retrouve toutes les communautés culturelles chez Desjardins.Grâce à mon dynamisme et à ma persévérance, j’ai progressé très rapidement chez Desjardins, passant en peu de temps de caissière à conseillère des services aux membres. »www.desjardins.com/fr/a_propos/carrieres/diversite-equite/ gens-temoignent.jsp.

Les entreprises doivent savoir où se trouve le talent diversifié, comment l’attirer, l’intégrer et assurer son développement.

Page 32: cartable formateur

20 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Banque Nationale

Stratégies de recrutement

Au fil des ans, la Banque Nationale a mis au point une foule de moyens innovateurs pour recruter son personnel dans la diversité. Elle a ainsi accès à un bassin considérable de candidates et de candidats potentiels ayant des caractéristiques et des valeurs qui couvrent un large spectre, incluant notamment les femmes, les hommes, les personnes des minorités visibles, les Autochtones, les personnes handicapées, les personnes de différentes générations ou ayant des expériences diversifiées.www.bnc.ca/bnc/cda/productfamily/0,2664,divId-2_langId-2_ navCode-14390,00.html#recrutement.

Le processus de recrutement. Gérer la diversité de façon stratégique implique que l’entreprise élargit son bassin de recrutement par des pratiques qui lui permettent de se faire connaître de la main-d’œuvre immigrante, temporaire ou permanente, ou des personnes des communautés cul-turelles présentes sur tout le territoire et plus particulière-ment à Montréal, en recourant par exemple :

à la publication d’annonces dans les médias ethniques ; à des réseaux sociaux pour professionnels (ex. : www.linkedIn.com) ;

à des sites Web consacrés à la diffusion d’offres d’emploi, dont Placement en ligne – volet international offert par Emploi-Québec en collaboration avec le ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles ;

au développement de partenariats avec des agences spécialisées dans le recrutement de personnes des communautés culturelles ;

à la diffusion, sur son site Web, de messages relatifs aux offres d’emploi destinées aux personnes nouvellement arrivées.

En contexte diversifié, l’image et les communications de l’entreprise doivent refléter son ouverture. Une offre d’emploi devient plus attrayante si elle témoigne de cette ouverture et de la présence de conditions de travail et de pratiques de gestion qui valorisent la diversité.

Voici comment s’exprime l’ouverture à la diversité dans la culture d’entreprise de RBC :

« Créer un environnement qui respecte la diversité et qui encourage l’inclusion pour tous les employés, grâce à l’égalité des chances et à des pratiques avancées en matière de travail/vie privée et des modalités de travail flexibles33. »

Il peut aussi s’avérer primordial de favoriser la diversité au sein du personnel d’encadrement34. Afin de repérer des personnes de talent de communautés culturelles, il faudrait éviter d’accorder trop d’importance à l’ancienneté. Parmi les candidates et candidats présélectionnés pour un poste de coordination, on devrait chercher à inclure des personnes des communautés culturelles. De même, le comité de sélection devrait être composé de personnes aux caractéristiques diverses, afin de favoriser une évaluation plus objective des candidatures. Ce faisant, l’entreprise démontre un sens aigu de l’équité dans le processus de recrutement. En déployant ce type de stratégies, qui valorisent la diversité, elle trouvera des talents cachés et de nouvelles perspectives pour attirer des recrues issues de diverses cultures.

Le processus de sélection. Pour sélectionner efficace-ment des candidates des communautés culturelles, l’entreprise doit notamment évaluer correctement les compétences professionnelles en s’assurant de la correspondance des diplômes obtenus hors du Québec. Elle doit aussi adopter des pratiques exemptes de préjugés culturels qui pourraient contrecarrer sa réussite dans la course aux meilleurs talents. Elle a avantage à recourir à des recruteurs qualifiés et compétents, qui maîtrisent les meilleures pratiques en matière de recrutement interculturel.

Page 33: cartable formateur

21Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

Industries SpectAl inc.

Alain Roy, directeur des ressources humaines, présente l’ajustement qu’il a dû apporter à sa façon de mener des entrevues en contexte de diversité ethnoculturelle :

« Quand le candidat venait d’Afrique et que je lui posais la question : “ Pourquoi je t’engagerais, toi ? ”, il n’était pas capable de définir en quoi il était bon. J’ai ajusté mes entrevues en conséquence. J’ai juste essayé de dire : “ On va passer du temps ensemble, on va essayer de se comprendre, et toi, tu vas essayer de me convaincre que tu peux faire quelque chose chez nous. ”. Avant, quand l’entrevue allait bien, je faisais visiter l’usine. Avec les gens des communautés culturelles, je fais l’inverse. Après une petite introduc-tion, je les amène dans l’usine. Quand nous revenons, je leur pose la question : “ Qu’est-ce que tu as pensé de ça ? ”. Et là, je commence mon entrevue. C’est comme si le candidat avait vu un petit peu le travail, c’est plus facile. »

L’accueil, l’orientation et l’intégration en emploi35. Si cette étape est un important gage de succès pour l’ensemble des recrues, elle l’est tout particulièrement dans le cas des personnes des communautés culturelles qui se joignent à l’entreprise. Pour s’intégrer de façon harmonieuse et rapide, les recrues de diverses origines, qui ont connu des normes et un contexte de travail bien différents, peuvent avoir besoin d’une formation d’accueil plus complète.

La rémunération. La rémunération contribue à la motivation du personnel et à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Les décisions en la matière devraient être prises avec un souci d’équité et en tenant compte des objectifs de l’organisation, de son évolution ainsi que de l’analyse de son marché. L’entreprise a tout à gagner à communiquer avec transparence à tous ses employés les modalités de détermination de la rémunération. Elle dissipe ainsi toute perception qui pourrait laisser croire, à tort ou à raison, que

le salaire de certains serait inférieur à celui de leurs collègues qui exécutent les mêmes tâches.

Le recours à un manuel de l’employé peut prévenir d’éventuels malentendus. Un tel outil comporte d’autres avantages : il démontre que l’entreprise est gérée de façon professionnelle, qu’elle accorde de la valeur, de l’attention et un traitement équitable à ses employés. Il stimule aussi un plus grand engagement. Par ailleurs, des politiques claires améliorent la performance de l’entreprise et per-mettent d’éviter des problèmes répétitifs.

Le développement

L’organisation du travail. L’organisation du travail permet notamment de définir les rôles des gestionnaires, les responsabilités des employés et des équipes de travail, d’adopter des pratiques facilitant la conciliation travail-famille ou travail-vie personnelle, la mobilité du personnel dans l’organisation et l’utilisation efficace des moyens de communication. Toutes ces mesures sont particulièrement utiles pour attirer et retenir un personnel diversifié. De plus, l’organisation du travail varie considérablement d’une culture à l’autre. En milieu de travail diversifié, il est important que les modes d’organisation du travail soient compris par chacun. Des connaissances sur les références culturelles des employés peuvent aider à mieux les renseigner sur cette question.

Rapid Snack

Daniel Lévesque indique qu’il mélange constamment les équipes de travail chez Rapid Snack, de manière à éviter la formation de clans. Il a déjà dû intervenir pour régler certains écarts de langage. « Quand il y a des frictions, dit-il, il faut les régler très vite. Il ne faut jamais laisser traîner les conflits. » Sinon, il y a justement risque que des clans se forment autour des opposants.Québec inc. octobre 2009, p. 14, www.quebecinc.ca.

Page 34: cartable formateur

22 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

La formation. Une des compétences clés que les entre-prises ont avantage à développer et à rechercher au sein de leur capital humain est celle liée aux habiletés intercul-turelles permettant des communications efficaces entre les employés ainsi qu’avec la clientèle, les fournisseurs et les actionnaires.

Banque Nationale

Séances de formation sur la diversité

Vivre la diversité au quotidien, ça se découvre ! C’est pourquoi la Banque Nationale a mis sur pied toute une gamme de séances de formation sur cette question, à l’intention de ses employés et de ses gestionnaires. Ces séances sensibilisent le personnel à la notion de la diversité, et donnent à chacun des outils pour mieux la gérer et mieux la vivre au quotidien, dans son équipe de travail ainsi qu’auprès de la clientèle.www.bnc.ca/bnc/cda/productfamily/0,2664,divId-2_langId-2_nav-Code-14390,00.html#quotidien.

La francisation de la main-d’œuvre immigrante est une démarche incontournable pour garantir l’utilisation d’une langue commune dans l’entreprise, ce qui peut prévenir des pertes de productivité dues à des communications déficientes.

Rapid Snack

Depuis 2006, Rapid Snack offre des cours de français à son personnel, lequel est fier de cette marque de considération. Cette mesure donne des résultats tan-gibles : amélioration des communications et meilleure compréhension entre tous les employés, augmentation de leur productivité et intégration réussie à leur milieu de travail ainsi qu’à la société québécoise.

La gestion des talents. Compte tenu de la pénurie de talents et des changements qui touchent la main-d’œuvre, il faut désormais, pour gérer les talents, une connaissance adéquate de la diversité, de manière à concentrer ses

efforts sur les talents cruciaux et à reconnaître les catégories d’employés critiques qui36 :

ont une influence sur le succès de l’entreprise ; génèrent une proportion significativement plus grande de la valeur actuelle et future de l’organisation ;

sont habituellement rares sur le marché du travail et en grande demande, et ne peuvent être remplacés facilement.

Dans un contexte de diversification de la main-d’œuvre, le soutien aux talents doit être combiné à la connaissance des aspects de la diversité qui influent sur la gestion des talents. Par une connaissance adéquate du potentiel de la diversité (productivité, innovation, accès à de nouveaux marchés) et des effets des orientations culturelles sur la gestion des ressources humaines, l’entreprise sera mieux en mesure de soutenir ses employés de talent37 et pourra :

les affecter à des activités propices à leur engagement ; leur fournir des outils qui leur permettent d’accomplir leur travail de façon satisfaisante ;

leur offrir de nouveaux défis à relever ; leur proposer de s’intégrer à des réseaux qui participent à leur succès ;

les jumeler à des collègues ou à des membres de l’équipe de direction pour faciliter leur intégration et leur compréhension de l’entreprise.

La fidélisation. Si la gestion des carrières permet l’acquisition de compétences, elle contribue aussi à la fidélisation des salariés. La démarche de fidélisation doit être basée sur une bonne communication et sur le partage des valeurs communes à l’entreprise et au personnel.

La santé et la sécurité du travail. L’adaptation des consignes de santé et de sécurité du travail est primordiale pour assurer la sécurité de l’ensemble des effectifs. Comme les travailleuses et travailleurs immigrants récemment arrivés au Québec proviennent de pays où les normes de santé et de sécurité au travail peuvent varier énormément, l’entreprise doit s’assurer qu’ils comprennent bien les consignes qui doivent être respectées par l’ensemble du personnel.

Page 35: cartable formateur

23Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

Le maintien en emploiLes résultats d’une étude38 menée en Grande-Bretagne sur une période de dix ans (1991 à 2001) ont démontré que la satisfaction au travail et l’engagement dans l’organisation ainsi que le contrôle, l’autonomie et la formation comp-taient moins dans la variation de productivité que la qualité des relations humaines au sein de l’entreprise. Ces résul-tats mettent en évidence la nécessité pour une entreprise de s’assurer qu’elle consent les efforts nécessaires pour promouvoir des relations humaines et interculturelles harmonieuses.

La gestion du rendement. Au même titre que l’entrevue d’embauche, l’évaluation du rendement est un processus qualitatif qui peut paraître subjectif aux yeux du person-nel. Ce processus peut laisser place à des différences de perception39. En milieu de travail diversifié, l’entreprise doit ajuster les pratiques de gestion du rendement en portant une attention particulière à la façon dont elle analyse et mesure les résultats et les comportements, afin d’évaluer adéquatement et sans préjugés chacun de ses employés.

La formation des gestionnaires peut s’avérer avantageuse pour permettre des entretiens d’évaluation axés sur le respect des différences40. Bien des personnes immigrantes n’ont jamais eu à affronter un tel processus, et il importe de le rendre transparent en leur expliquant sa raison d’être et sa valeur pour l’organisation.

Les relations employeur-employés. Ces relations visent à établir des points de convergence entre les besoins de l’entreprise et ceux des employés, et elles tiennent compte de la justice et de l’équité dans les rapports entre les employés. L’équipe de direction doit acquérir des compé-tences interculturelles afin d’établir et de maintenir des relations efficaces avec les employés de toutes origines.

Les relations de travail. Les relations de travail regroupent un ensemble d’activités liées tant aux conditions de travail qu’à la rémunération. L’employeur et les employés, parfois représentés par un syndicat, négocient ces conditions con-signées dans des contrats de travail ou des conventions col-lectives. Ces documents devraient refléter le souci qu’ont l’employeur, les employés et le syndicat, le cas échéant, de créer un milieu de travail inclusif où les besoins de chacun sont traités avec attention et respect plutôt que selon un modèle d’application universel.

L’entrevue de départ. Au moment du départ, une entre-vue menée avec ouverture et bienveillance peut fournir à l’employeur un précieux éclairage sur les motifs et les mo-tivations de l’employé qui quitte l’entreprise. L’information recueillie peut remettre avantageusement en cause cer-taines façons de faire et amener des changements propres à améliorer la rétention du personnel. Toute réduction du taux de roulement a un effet sur les coûts du recrute-ment et de la formation du personnel, et sur les pertes de productivité.

Dans les semaines qui suivent le départ d’employés, notamment ceux des communautés culturelles, l’entreprise a tout avantage à rester en contact avec eux, notamment par des activités de réseautage, dans le but de les motiver à lui adresser d’autres candidates ou candidats, ou à revenir eux-mêmes chez leur ancien employeur41. Cette pratique donne aussi une crédibilité accrue aux entreprises qui tentent de rembaucher leurs anciens employés.

Page 36: cartable formateur

24 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Un marketing efficace repose sur une bonne connais-sance de l’environnement commercial dans lequel évolue l’entreprise ainsi que sur une excellente connaissance des besoins et des attentes de ses marchés42. La mondialisa-tion des échanges et la circulation accrue des personnes offrent d’intéressantes possibilités d’affaires, mais elles supposent aussi des défis importants pour l’entreprise québécoise dans la mise en marché et la vente de ses produits et services auprès de clientèles inexploitées jusqu’ici.

La gestion de la diversité peut avoir un réel effet sur certains aspects de la fonction marketing :

Service à la clientèle

Affaires internationales

Pénétration des marchés des communautés culturelles du Québec

La fonction marketing est fortement influencée par la diversité ethnoculturelle. Le marché québécois change rapidement en raison de l’afflux important de personnes immigrantes qui s’installent au Québec. Un système d’information marketing efficace doit mettre en évidence les caractéristiques, les besoins et les comportements d’une clientèle diversifiée, afin de mieux préciser la stratégie marketing de l’entreprise. La stratégie de service à la clientèle et la gestion de la relation client doivent s’adapter à la diversité : l’appellation du produit ou du service et l’explication de sa fonction, ou bien l’approche de communication et de vente, doivent être déclinées selon les valeurs, les attentes, les différences et les habitudes culturelles.

La connaissance des conduites appropriées. Par ailleurs, pour bien servir le marché convoité, l’entreprise devrait s’assurer que son effectif est représentatif de ce marché. À titre d’exemple, dans certaines cultures, le contact relationnel prime sur la qualité et le prix des produits. Si l’entreprise ne réussit pas à établir un contact, l’interlocuteur ne cherchera même pas à connaître le produit, parce qu’un lien de confiance n’aura pas été établi. L’entreprise risque bien souvent d’échouer dans ses démarches pour conquérir un nouveau marché parce qu’elle n’est pas en mesure de lire la réalité culturelle des comportements, des besoins et des attentes de ses clients potentiels.

Rapid Snack

Rapid Snack compte 59 employés provenant de 21 pays. Grâce à son personnel mexicain, l’entreprise est sur le point de ratifier une entente avec Wal-Mart au Mexique. Québec inc. octobre 2009, p. 11, www.quebecinc.ca.

Desjardins

Apprentissage d’une langue secondePour favoriser une meilleure compréhension des besoins des communautés linguistiques ainsi qu’une plus grande mobilité de la main-d’œuvre, les compo-santes de Desjardins encouragent leur personnel à apprendre une langue seconde.

Service offert dans la langue de la personneLes personnes nouvellement arrivées au Québec peuvent être servies dans 21 langues, ce qui facilite leur relation avec leur institution financière.www.desjardins.com/fr/a_propos/carrieres/diversite-equite/.

La fonction marketing

Page 37: cartable formateur

25Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

La fonction production et ingénierie est certainement la fonction qui peut bénéficier le plus d’une gestion efficace de la diversité par le potentiel d’innovation qu’elle peut entraîner, que ce soit par le recours à de l’expertise internationale ou par la formation d’équipes d’innovation diversifiées sur le plan ethnoculturel. Celles-ci pourront alors trouver des solutions plus efficaces pour fabriquer, installer et distribuer le produit, ou pour fournir les services.

Conditions qui favorisent la rencontre de la gestion de la diversité et de la gestion de l’innovation43

Former et consolider des équipes de travail diversifiées.

Développer une culture qui favorise et encourage l’apprentissage.

Créer un environnement où la créativité et les idées nouvelles sont acceptées et partagées.

Encourager les employés à utiliser leurs réseaux de relations professionnelles, de capital culturel et de compétence biculturelle, et intégrer ces atouts dans le processus d’innovation.

Intégrer des pratiques de communication et de tra-vail d’équipe adaptées à des équipes diversifiées.

Faire bénéficier les membres de la direction d’un accompagnement par des experts en diversité.

La fonction production et ingénierie

Page 38: cartable formateur

26 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Une entreprise qui gère efficacement la diversité est à l’affût de ce que l’immigration et le contexte économique mondialisé peuvent lui apporter. La recherche d’investis-sements est tout aussi importante que celle de talents et contribuent à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise.

Investissements étrangers

La fonction gestion financière met l’accent sur les pos-sibilités de susciter des investissements étrangers dans l’entreprise et sur les possibilités qu’offre le Programme des immigrants investisseurs pour obtenir des fonds en mesure de donner un nouvel élan à l’entreprise.

Accès au capital

L’accès au capital constitue un facteur important d’amé-lioration de la productivité. La connaissance du potentiel de la diversité en cette matière est un atout qui permettra notamment d’utiliser les contacts du personnel avec des investisseurs ou des gestionnaires de fonds étrangers pour intégrer cet aspect dans la chaîne de financement.

Politique de crédit

De plus, le fait d’avoir un personnel de différentes origines permet des interactions plus efficaces avec les clients en ce qui concerne la politique de gestion des comptes clients. En effet, la question des retards et la relance des clients à ce sujet peuvent être perçues différemment d’une culture à l’autre.

La fonction gestion financière

Page 39: cartable formateur

27Un modèle conceptuel de gestion de la diversité ethnoculturelle : comment adapter chaque fonction de l’entreprise à la diversité

Conclusion

Les employeurs ont des défis de plus en plus grands à relever dans la conjoncture actuelle, y compris des défis technologiques et environnementaux. Tous ces éléments conditionnent les pratiques de gestion des entreprises. Aux facteurs externes s’ajoutent ceux qui sont propres à l’entreprise : restructuration, fusion, développement des compétences, etc.

Dans ce contexte de changement rapide et de compétition féroce, le défi de l’innovation revêt une importance décisive pour les entreprises. Elles doivent saisir les occasions de renouvellement qu’offre la diversité. Celles qui ne le font pas risquent d’en souffrir. Les gestionnaires qui ne sont pas en mesure de s’adapter à la diversité et aux change-ments rapides et constants ne pourront résister aux coûts et aux conséquences de leur immobilisme.

Ce modèle conceptuel présente une approche intégrant la diversité dans chacune des fonctions de l’entreprise. À cet effet, l’innovation dans les produits et services ainsi que dans les opérations et les marchés doit maintenant être combinée à l’innovation dans les modèles d’entreprise. Lorsque ceux-ci sont revus à la lumière du nouvel environ-nement culturel, ils ont plus de chances de se traduire par des pratiques de gestion qui favorisent l’optimisation de la performance de l’entreprise et la création de valeur. La formation de partenariats autour de l’innovation sociale et de partenariats d’affaires qui ont comme moteur le développement durable de l’entreprise et de son milieu s’inscrit aussi dans la foulée des actions que mène une entreprise attentive aux changements et aux nouvelles perspectives offertes par la diversité.

Les services publics ont le devoir d’aider les employeurs à remettre en question les approches traditionnelles. Pour Emploi-Québec, cela signifie, entre autres, utiliser le potentiel de la diversité pour renforcer « la capacité des entreprises à maintenir et à créer des emplois par des actions en matière de développement de la main-d’œuvre ». Ces efforts s’inscrivent dans une démarche plus large d’intégration de toutes les formes de diversité sur le marché de l’emploi.

Pour le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, cela signifie aussi utiliser le potentiel de la diversité pour tout ce qui touche au soutien à la compétitivité des entreprises devant le défi de la mondialisation.

Quant au ministère de l’Immigration et des Com-munautés culturelles, il entend aider les employeurs à remettre en question les approches traditionnelles notam-ment en leur faisant connaître et comprendre davantage les personnes immigrantes et celles des communautés culturelles, afin d’assurer le succès de leur intégration au sein des entreprises.

Une saine gestion de la diversité fait maintenant partie des principaux moyens permettant, d’une part, une meilleure adéquation entre l’offre et la demande et, d’autre part, le renforcement de la capacité d’adaptation des entreprises. Le virage vers la gestion de la diversité est indispensable au développement des habiletés entrepreneuriales qui permettront d’innover pour assurer au Québec un meilleur avenir.

Page 40: cartable formateur

28 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Annexe

approche légale(Programmes d’équité)

Valorisation des différences Gestion de la diversité

• Aspect quantitatifAtteinte de l’égalité des chances dans l’environnement de travail en changeant la démographie : les progrès sont mesurés par des analyses statistiques.

• Aspect qualitatifAppréciation des différences et création d’un environnement dans lequel chacun se sent valorisé et accepté. Sondages sur les attitudes et les perceptions pour mesurer les progrès.

• Aspect comportemental Développement d’habiletés particulières et adoption de politiques en vue d’obtenir le rendement optimal de chaque employé (les progrès dans l’atteinte des buts et objectifs servent à mesurer les efforts).

• Orientation légale Conception de programmes écrits avec buts statistiques de représen-tativité de membres des groupes cibles. Loi sur l’accès à l’égalité en emploi. Production de rapports.

• Orientation éthiqueChangement culturel motivé par des impératifs moraux et éthiques.

• Orientation stratégique Comportements et politiques vus comme une contribution aux objectifs organisationnels (profit et productivité) et liés aux récom-penses et aux résultats.

• Perspective réparatrice Avantage pour les groupes cibles particuliers précédemment exclus.

• Perspective idéaliste Bénéfique pour tous les employés, car chacun se sent valorisé et accepté dans un environnement inclusif.

• Perspective pragmatique Bénéfique pour l’organisation : amélioration des profits, de la productivité et de l’image.

• Modèle d’assimilationFusion des groupes dans les normes organisationnelles.

• Modèle d’intégration Maintien par les groupes de leurs propres caractéristiques et création d’un ensemble de valeurs com-munes sous l’influence réciproque de l’organisation et des groupes.

• Modèle synergiqueCréation de nouvelles façons efficaces de travailler entre les différents groupes.

• Ouverture des portes de l’organisationDes efforts sont faits pour l’embauche et la promotion.

• Ouverture des attitudes, des esprits et de la cultureLes efforts influent sur les attitudes des employés.

• Ouverture du systèmeLes efforts influent sur les pratiques administratives et sur les politiques.

• RésistancePerception d’une limitation de l’autonomie dans le processus de décision et peur de l’action positive.

• RésistancePeur du changement, inconfort à l’égard de la différence et désir d’un retour au « bon vieux temps ».

• RésistanceDéni des réalités démographiques, du besoin d’approches alternatives et des avantages du changement. Difficulté d’acquérir de nouvelles habiletés, de modifier les systèmes existants et de trouver le temps de travailler à des solutions synergiques.

COMPARAISON DES APPROCHES DE LA DIVERSITÉ

Source : Training & Development, April 1993. Adapté de L. Gardenswartz, et A. Rowe, Managing Diversity : A Complete Desk Reference and Planning Guide, Business One Irwin,1993. www.uscg.mil/diversity/workforce.asp

Page 41: cartable formateur

29DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

Références

1 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2008). Pour enrichir le Québec – Intégrer mieux. Mesures pour renforcer l’action du Québec en matière d’intégration en emploi des immigrants [ En ligne ].www.micc.gouv.qc.ca/publications/fr/mesures/Mesures-Integration-Brochure2008.pdf.

GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2008). La diversité : une valeur ajoutée. Plan d’action gouvernemental pour favoriser la participation de tous à l’essor du Québec 2008-2013 [ En ligne ].www.micc.gouv.qc.ca/publications/fr/dossiers/PlanActionFavoriser-Participation.pdf.

2 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2005). L’Avantage québécois : Stratégie gouvernementale de développement économique, Ministère du Dévelop-pement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, p. 42-43www.avantagequebecois.com.

3 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2008). Le Pacte pour l’emploi : Le Québec de toutes ses forces, Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale, p. 23.www.pacte-emploi.gouv.qc.ca.

4 Modèle adapté du document du Centre australien des affaires internationales (2001), Model For Diversity Management: Adding Value Through HRM, produit pour le ministère de l’Immigration et des Affaires multiculturelles et autochtones en collaboration avec le Centre australien des affaires internationales.

5 RBC GROUPE FINANCIER (20 octobre 2005). L’avantage de la diversité : l’économie du Canada au XXI e siècle – Nos cités diverses : migration, diversité et changement (présenté à la 10e conférence internationale Metropolis, à Toronto). www.rbc.com/diversite/research.html.

6Tiré du Recensement de 2006 de Statistique Canada.

7De 1948 à 1957, le nombre annuel moyen d’immigrants admis au Québec a été de 30 981, puis il a baissé à 27 758 pendant la décennie suivante (1958 à 1967). De 1998 à 2007, il a été plus élevé (38 043), et il devrait s’établir à plus de 45 000 dans un proche avenir.

8GOUVERNEMENT DU QUÉBEC 2010. Statistiques des populations autochtones 2007.www.autochtones.gouv.qc.ca/nations/population.htm.

9Voir : RBC GROUPE FINANCIER (20 octobre 2005). L’avantage de la diversité : l’économie du Canada au XXI e siècle – Nos cités diverses : migration, diversité et changement (présentation faite à la 10e con-férence internationale Metropolis, à Toronto), p. 20 et 21. www.rbc.com/diversite/research.html.

10 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2006). Pour une compétitivité accrue et un dialogue social renforcé, Partenaires pour la compétitivité et l’innovation sociale.http://www.mdeie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/publications/autres/rapport_competitivite.pdf

11 Ibid.

12 RBC GROUPE FINANCIER (20 octobre 2005). L’avantage de la diversité : l’économie du Canada au XXI e siècle – Nos cités diverses : migration, diversité et changement (présenté à la 10e conférence internationale Metropolis, à Toronto), p. 3. www.rbc.com/diversite/research.html.

13 ALDER, N. J. (2002). International dimensions of organizational be-haviour, quatrième édition, Cincinnati, Ohio : South Western, Thompson Learning ; BASSET-JONES, N. (2005). ”The Paradox of diversity manage-ment, creativity, and innovation”, Creativity and Innovation Manage-ment, 14, 2, p. 169-176 ; CADY, S. H., et J. VALENTINE, (1999). “Team innovation and perceptions of consideration: What difference does diversity make ?”, Small Group Research, 30, p. 730-750; GRASSMAN, O. (1991). “Multicultural teams: increasing creativity and innovation by diversity”, Creativity and Innovation Management, 10, 2, p. 88-95, dans COMMISSION EUROPÉENNE (2009). Continuer dans la voie de la diver-sité – Les pratiques, les perspectives et les avantages pour l’entreprise, Luxembourg : Office des publications officielles des Communautés européennes.

14 COMMISSION EUROPÉENNE (2009). Continuer dans la voie de la diversité – Les pratiques, les perspectives et les avantages pour l’entreprise, Luxembourg : Office des publications officielles des Com-munautés européennes.

15 Ibid.

16 SLATER, S., R. WEIGAND et T. ZWIRLEIN (2008). “The business case for commitment to diversity”, Business Horizons, Vol. 51, No. 3, 201 p.

17 Voir : O’FLYNN, J., S. NICHOLAS, A. SAMMARTINO, K. LAU, L. SELALMATZIDIS, (2001). Diversity Management, Capturing the Diversity Dividend, Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

18 DISTEFANO, J. J., et M. L. MAZNEVSKI, (2000). “Creating value with diverse teams in global management”, Organizational Dynamics, 29, 1, p. 45-63.

19 O’FLYNN, J., S. NICHOLAS, A. SAMMARTINO, K. LAU et A. RICCIOTTI (2001). Managing Diverse Human Resources Effectively: A Business Model, Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

20 Élaboré à partir de : O’FLYNN, J., S. NICHOLAS, A. SAMMARTINO, K. LAU et A. RICCIOTTI, (2001). Managing Diverse Human Resources Effectively: A Business Model, Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

Page 42: cartable formateur

30 DIVERSITÉ GESTION COMPÉTITIVITÉ INNOVATION – Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

21 ROSENZWEIG, P. M. (1998). « Stratégies pour la gestion de la diversité » [ En ligne ] , L’art de l’entreprise globale, 6/12, Les Échos. www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_6_2.htm.

22 Ibid.

23Ibid.

24 Ibid.

25Ibid.

26 Ibid.

27 Inspiré de : UNITED STATES GOVERNMENT ACCOUNTABILITY OFFICE (2005). Diversity management – Expert-Identified Leading Practices and Agency Examples, Report to the Ranking Minority Member, Committee on Homeland Security and Governmental Affairs, U.S. Senate.

28 Extrait de Stratégie RBC en matière de diversité : Priorités 2009-2011.www.rbc.com/diversite/pdf/rbc-diversity-blueprint.pdf.

29 Selon un sondage réalisé par le Conference Board du Canada, bien que les entreprises canadiennes qui ont participé au sondage aient toutes affirmé leur engagement en faveur de la diversité, leur perfor-mance dans la mise en œuvre de mesures concrètes en matière de diversité est médiocre (mesure de la représentation du personnel, plan stratégique intégré, investissements, activités et initiatives liées à la diversité). COWAN Allison, Nancy HUGGETT et Sandra PARRIS (Decem-ber 2006). Report on Diversity: Priorities, Practices and Performance in Canadian Organizations, The Conference Board of Canada, 43 pages.

30 Tiré de : CONSEIL DES RELATIONS INTERCULTURELLES (octobre 2009). Rapport du sondage EDIT – Entreprises diversifiées et talentueuses mené auprès des entreprises québécoises de juin 2007 à novembre 2008. www.conseilinterculturel.gouv.qc.ca.

31 Inspiré de : EMPLOI-QUÉBEC (2004). Cadre conceptuel en gestion des ressources humaines, élaboré par la Direction générale adjointe à la planification et au développement de l’emploi et par la Direction du placement et des services aux entreprises.

32 MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION DU QUÉBEC, Apprendre tout au long de la vie, Politique gouvernementale d’éducation des adultes et de forma-tion continue, 2002, p. V.

33 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2007). La planification de l’immigration au Québec pour la période 2008-2010, consultation 2008-2010. Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles. www.micc.gouv.qc.ca/fr/planification/planification-triennale.html.

34 GALBRAIGHT, M. (septembre 2009). Équité en emploi et diversité à la RBC, Regard sur les minorités visibles [ En ligne ] , 7e symposium du Conseil national des minorités visibles, Toronto.www.ncvm-cnmv.gc.ca/files/2009/symp7/mark-galbraith-banque-royale-du-canada.ppt.

35 ROSENZWEIG, P. M. (1998). « Stratégies pour la gestion de la diversité » [ En ligne ] , L’art de l’entreprise globale, 6/12, Les Échos.www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_6_2.htm.

36 Le Guide pratique sur la gestion de la diversité en emploi, volet 6, outil 10, recense une série de bonnes pratiques en matière d’accueil d’un personnel immigrant. http://emploiquebec.net/publications/pdf/06_emp_guidediversite.pdf.

37 ASSOCIATION DES INGÉNIEURS-CONSEILS DU QUÉBEC (février 2006). La gestion des talents en réponse aux enjeux de rareté de la main-d’œuvre, Perspective pour le secteur du génie-conseil. www.aicq.qc.ca/documents/presentation_RH.pdf.

38 Ibid.

39 Voir : BOWYER, J., A. MURPHY, P. BORTINI, et R. GALLEGO GARCIA, (2001). T-kit - Le management des organisations, Conseil de l’Europe et Commission européenne.http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/documents/Publications/T_kits/1/French/tkit1_fr.pdf.

40 Guide pratique sur la gestion de la diversité en emploi, volet 7, outil 14. http://emploiquebec.net/publications/pdf/06_emp_guidediversite.pdf.

41 Ibid.

42 RENEL, G. (2008). Mieux définir et repenser la gestion des talents, Deloitte Luxembourg.www.deloitte.com/view/en_LU/lu/services/consulting/hcas/press-release/d44cd2d178ffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm.

43 GOUVERNEMENT DU QUÉBEC (2007). Approche entreprise – Guide d’intervention pour les conseillers en entreprise, Direction du développe-ment des entreprises, Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation.

44 Tiré en partie de : COMMISSION EUROPÉENNE (2009). Continuer dans la voie de la diversité – Les pratiques, les perspectives et les avantages pour l’entreprise, Luxembourg : Office des publications officielles des Communautés européennes, p. 29.

Autres documents consultés

HUBBARD, E. E. (2004). The Manager’s Pocket Guide to Diversity Management, HRD Press Inc., Amherst, Massachusetts.

O’FLYNN, J., S. NICHOLAS, A. SAMMARTINO, K. LAU et A. RICCIOTTI, (2001). Engaging Senior Managers: A Toolkit for Diversity Management, Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

O’FLYNN, J., S. NICHOLAS, A. SAMMARTINO, K. LAU et A. RICCIOTTI, (2001). Managing Diverse Human Resources Effectively: A Business Model, Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

Page 43: cartable formateur

Notes

Page 44: cartable formateur

E-09

50-0

0 (2

010-

06)

Page 45: cartable formateur

3

Page 46: cartable formateur
Page 47: cartable formateur
Page 48: cartable formateur
Page 49: cartable formateur

CAHIER D’ACTIVITÉS

TABLE DES MATIÈRES

Vrai ou faux : Les Québécois... .....................................................................................................2  

Autodiagnostic : Qui suis-je ? – Neuf dimensions qui distinguent les êtres humains les uns des autres...............................................................................................................................3  

Réflexion-discussion : La culture de mon entreprise ....................................................................6  

Remue-méninges : Les pratiques gagnantes de gestion des ressources humaines – Notre modèle de gestion des ressources humaines ....................................................................7  

Études de cas : Résoudre des difficultés liées à la diversité culturelle .........................................8  

Exposé : Où trouver de l’aide?....................................................................................................17  

Étude de cas : Ébaucher et communiquer son plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le plan culturel......................................................................................................18  

Page 50: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 2

VRAI OU FAUX : LES QUÉBÉCOIS...

Veuillez indiquer si chacun des énoncés ci-dessous est vrai ou faux.

Vrai Faux

1. Les Québécois sont chaleureux et accueillants

2. Les Russes sont de durs négociateurs

3. Les Mexicains font tout le temps la sieste

4. Les Polonais sont des buveurs de vodka

5. Les blondes sont idiotes

6. Les Britanniques sont très conservateurs

7. Les Français aiment argumenter

8. Les Japonais sont disciplinés et polis

9. Les Américains sont tous gros à cause du « fastfood »

10. Les Brésiliens sont toujours en retard

Page 51: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 3

AUTODIAGNOSTIC : QUI SUIS-JE ? – NEUF DIMENSIONS QUI DISTINGUENT LES ÊTRES HUMAINS LES

UNS DES AUTRES

La culture est la façon dont les membres d’une société ou d’un groupe social entrent en relation les uns avec les autres, ou encore, avec leur environnement. Elle comporte de multiples dimensions. Nous en présenterons neuf1. Prise individuellement, chaque culture est généralement orientée vers l’un des deux pôles présentés dans les tableaux qui suivent. L’histoire et la géopolitique ont favorisé certaines conduites plus que d’autres. Toutefois, chaque situation étant différente, les gens varient leur comportement pour s’y adapter. Généralement, ils oscillent entre les deux pôles pour trouver la conduite la mieux adaptée à la situation.

1. Universalisme ou particularisme

Dimension qui concerne la relation des personnes avec les règles

L’universalisme consiste à appliquer les mêmes règles à tout le monde. Dans une société universaliste, les règles passent avant les relations. Y contrevenir une seule fois peut menacer le système.

Le particularisme consiste à donner préséance à la relation. Dans une société particulariste, les gens n’auront pas tous le même traitement. Les règles sont importantes, mais ne s’appliquent pas en toutes circonstances.

2. Individualisme ou collectivisme

Dimension qui concerne la relation des personnes avec le groupe

L’individualisme consiste à accorder la préséance à la personne plutôt qu’au groupe. Une société individualiste s’adaptera aux spécificités des personnes qui la composent. Le je l’emporte sur le nous. L’individualisme se traduit par un attachement plus faible de la personne à la famille ou à l’équipe de travail.

Le collectivisme consiste à donner préséance au groupe plutôt qu’à la personne. Dans une société collectiviste, les personnes se plieront aux normes. Le collectivisme se traduit par un attachement plus fort de la personne à la famille ou à l’équipe de travail.

1. Alain SAMSON, Mon équipe est multicolore, mais je suis daltonien, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 2009,

174 p., p. 49-77.

Page 52: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 4

3. Émotion ou raison

Dimension qui touche le mode de communication entre les personnes

Certaines sociétés valorisent l’expression des émotions. Dans ces sociétés, on parlera en bien de la personne dont la colère aura fait avancer la cause.

D’autres sociétés valorisent la communication basée sur la raison. Dans ces sociétés, on félicitera la personne qui aura gardé son calme lors d’un affrontement.

4. Frontière nette ou diffuse entre vie publique et vie privée

Dimension relative à la frontière entre la vie publique et la vie privée

D’un côté, il y a les sociétés où existe une frontière nette entre vie privée et vie publique. Dans ces sociétés, vous pouvez offenser un employé en vous intéressant à sa vie personnelle.

De l’autre côté, il y a les sociétés où la frontière entre la vie publique et la vie privée est très diffuse. Dans ces sociétés, il est normal de prendre du temps pour tisser des liens avec un employé.

5. Respect mérité ou attribué

Dimension relative au statut des personnes

À une extrémité du continuum, on trouve les sociétés où le statut dépend des résultats obtenus.

À l’autre extrémité, on trouve les sociétés où le statut est conféré en fonction de l’âge, de l’éducation, du sexe, des diplômes ou de l’origine familiale.

6. Court ou long terme

Dimension qui concerne l’horizon temporel des personnes

Les membres de certaines sociétés veulent des résultats à court terme.

Les membres d’autres sociétés sont prêts à prendre le temps qu’il faut pour arriver à leurs fins.

Page 53: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 5

7. Contrôle interne ou externe

Dimension qui concerne la relation des personnes avec la nature

Certaines sociétés tentent de contrôler leur environnement.

D’autres sociétés tentent de s’adapter à leur environnement.

8. Rôles similaires ou distincts des hommes et des femmes

Dimension qui concerne les rôles attribués aux femmes et aux hommes

Une société est dite féminine quand les rôles entre les femmes et les hommes sont similaires.

Une société est dite masculine quand les rôles entre les hommes et les femmes sont clairement distincts.

9. Près ou loin du pouvoir

Dimension qui concerne la relation des personnes avec l’autorité

Dans les sociétés où les gens sont près du pouvoir, ceux-ci font face aux conflits en négociant et en se montrant flexibles. Hors du cadre professionnel, il y a peu de privilèges associés au statut.

Dans les sociétés où les gens sont loin du pouvoir, ceux-ci valorisent l’obéissance et le respect de l’autorité. Les personnes dont le statut est plus élevé jouissent de privilèges particuliers.

Page 54: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 6

RÉFLEXION-DISCUSSION : LA CULTURE DE MON ENTREPRISE

Quelles sont les valeurs présentes dans votre organisation? Quels sont les comportements qui sont valorisés chez vous? Pouvez-vous identifier les dimensions qui dominent?

VALEURS COMPORTEMENTS VALORISÉS

1.

2.

3.

4.

5.

DIMENSIONS DE LA CULTURE DE VOTRE ORGANISATION

Universalisme Particularisme

Individualisme Collectivisme

Émotion Raison

Frontière nette entre vie privée et publique Frontière diffuse entre vie privée et publique

Respect mérité Respect attribué

Court terme Long terme

Contrôle interne Contrôle externe

Rôles similaires Rôles distincts

Rapport égalitaire avec le pouvoir Rapport hiérarchique avec le pouvoir

Page 55: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 7

REMUE-MÉNINGES : LES PRATIQUES GAGNANTES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES – NOTRE

MODÈLE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Page 56: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 8

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 1 : Quel est le salaire que je veux? Lucie, responsable des ressources humaines : Quelles sont tes attentes salariales?

Dieudonné, candidat : (Ne répond pas.)

Lucie : Est-ce que je peux te demander de répondre à ma question?

Dieudonné : Madame, ce n’est pas à moi de répondre à cette question-là, c’est à vous.

Lucie : Tu n’as pas d’attentes?

Dieudonné : C’est vous qui décidez.

Lucie : Tu es bien sûr?

Lucie : Ah! L’affaire est bonne, je te donne 4 $ l’heure!

Dieudonné : Madame, vous ne pouvez pas.

Lucie : Pourquoi?

Dieudonné : Le salaire minimum, ça existe.

Lucie : Le salaire minimum te convient?

Dieudonné : Bien oui.

Lucie : Nous on paie 12 $ l’heure au début.

Dieudonné : Ça me va.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 57: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 9

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 2 : Bien sûr que je comprends! Lucie, responsable des ressources humaines : Dans cette fonction, la ponctualité est très importante, car vous travaillez en équipe, et lorsque quelqu’un est en retard, toute l’organisation du travail en souffre.

Fatima, candidate : Bien sûr.

Lucie : Il est très important d’observer les normes de sécurité, car certains gestes peuvent être dangereux.

Fatima : Bien sûr.

Lucie : Les normes de salubrité sont aussi très importantes, car nous travaillons avec des aliments.

Fatima : Bien sûr.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 58: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 10

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 3 : Je suis le meilleur candidat! Lucie, responsable des ressources humaines : Pourquoi vous engagerais-je, vous plus qu’un autre?

Joseph, candidat : Parce que vous avez un besoin.

Lucie : Qu’est-ce que vous pouvez apporter à l’organisation?

Joseph : Mon travail.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 59: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 11

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 4 : Ce n’est pas moi! Stéphane, directeur d’usine : Ramsy, tu t’es trompé. À cause de cette erreur, nous allons perdre une journée de production.

Ramsy, l’employé : Ce n’est pas ma faute. C’est Georges qui m’a donné la mauvaise information.

Stéphane : C’est toi le responsable, c’est toi qui dois vérifier les données.

Ramsy : Ce n’est pas moi, c’est Georges...

Stéphane : Ne dis pas que c’est Georges, c’est toi qui as commis une erreur, reconnais-le donc!

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 60: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 12

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 5 : Encore brisé! Dans une entreprise de génie civil, certains employés originaires d’Afrique du Nord ne déclarent pas les bris d’équipement dont ils sont responsables, contrairement aux autres employés. La situation perdure malgré le fait que des consignes aient été données verbalement à ce sujet lors de réunions d’équipe. Ce comportement nuit à l’efficacité et à la rentabilité de l’entreprise. En effet, si, le matin, un employé prend un appareil pour l’apporter à son lieu de travail (parfois éloigné) et qu’il se rend compte une fois arrivé que l’appareil fonctionne mal, il doit revenir en chercher un autre, ce qui occasionne de coûteux retards. Ainsi, il en va de l’intérêt commun de signaler tout bris afin que l’appareil défectueux soit retiré de la circulation et réparé, d’autant plus que l’on considère comme normal que les appareils aient régulièrement besoin d’être ajustés et réparés. Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 61: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 13

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 6 : Oser demander! Marc, responsable de la production : As-tu lu la procédure, José?

José, l’employé : Oui, Monsieur.

Marc : Est-ce que tu as compris? As-tu des questions?

José : J’ai compris, Monsieur.

Marc : Si tu as des questions, n’hésite pas à me téléphoner. Une erreur dans le contrat d’un client serait vraiment néfaste pour l’entreprise.

Lors de la rencontre-bilan : Marc : José, tu m’avais dit que tu avais lu et compris la procédure, mais tu as fait tout le contraire de ce que dit la procédure.

José : (Ne répond pas.)

Marc : Pourquoi ne m’as-tu pas dit que tu ne comprenais pas et ne m’as-tu pas téléphoné pour vérifier?

José : Monsieur, je ne voulais pas vous déranger...

Marc : Oui, mais je t’ai dit que tu pouvais m’appeler!

Que se passe-t-il?

Comment réagir ?

Page 62: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 14

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 7 : Accusé ou sollicité? Martine, responsable du marketing : Shivana, est-ce que tu peux venir à mon bureau, s’il te plaît?

Shivana, une employée : (Avec des trémolos dans la voix.) D’accord. (Elle entre dans le bureau sur la pointe des pieds.)

Martine : Que s’est-il passé, nous avons eu une baisse de productivité?

Shivana : (Elle ne parle pas, elle semble vraiment mal à l’aise.)

Martine : Ce n’est pas si grave, nous sommes ici pour trouver des solutions ensemble.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 63: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 15

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 8 : Le trésor oublié! Victor, un employé : (Fâché.) Je connais tout de ce travail, pourquoi ne m’as-tu pas affecté à ce poste? Tu devais me donner ce poste, je sais tout de ce travail.

Lucie, responsable des ressources humaines : Victor, le poste était affiché et tu ne t’es pas inscrit. J’ai pris quelqu’un parmi ceux qui avaient présenté leur candidature.

Victor : Ah! O.K.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Page 64: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 16

ÉTUDES DE CAS : RÉSOUDRE DES DIFFICULTÉS LIÉES À LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cas 9 : Je veux ce poste? Carl, directeur de la production : Vasile, tu as vraiment fait du bon boulot au cours de la dernière année. Tu es très à l’aise avec les évaluations de la composition du sol. Il y a justement un poste vacant de responsable des analyses. Aimerais-tu occuper ce poste?

Vasile, technicien : C’est comme vous voulez, Monsieur Carl.

Carl : Est-ce que tu aimerais faire ce travail?

Vasile : Si vous voulez que je le fasse, je vais le faire.

Que se passe-t-il?

Comment réagir?

Pour consulter ces études de cas :

QUÉBEC. IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES. EMPLOI ET SOLIDARITÉ SOCIALE.. DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, INNOVATION ET EXPORTATION. Diversité+. http://www.diversite.gouv.qc.ca/?page=chapitre&r=15

Page 65: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 17

EXPOSÉ : OÙ TROUVER DE L’AIDE?

1. Communiquer avec un conseiller ou une conseillère du Centre des services aux entreprises d’Emploi Québec :

Bureau de l’Est : 514 864-6639

Bureau de l’Ouest : 514 873-7032

2. CANADA. RESSOURCES HUMAINES ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES. Compétences essentielles. http://www10.rhdcc.gc.ca/CE/Francais/tous_profiles.aspx

3. MONTRÉAL INTERNATIONAL. Vivre et travailler. http://www.montrealinternational.com/vivre-travailler-travailler/.

4. ORDRE DES INGÉNIEURS DU QUÉBEC. Formation des professionnels formés à l’étranger. http://www.oiq.org/formationpfe/

5. QUÉBEC. IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES. Diversité ethnoculturelle au Québec. http://www.quebecinterculturel.gouv.qc.ca/fr/diversite-ethnoculturelle/index.html

6. QUÉBEC. IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES. Gestion de la diversité en emploi. http://www.quebecinterculturel.gouv.qc.ca/fr/gestion-diversite-emploi/index.html

7. QUÉBEC. IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES. Services aux entreprises. http://www.micc.gouv.qc.ca/fr/ministere/declaration-services/principaux-services.html

8. QUÉBEC. IMMIGRATION ET COMMUNAUTÉS CULTURELLES. EMPLOI ET SOLIDARITÉ SOCIALE. DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, INNOVATION ET EXPORTATION. Diversité+. http://www.diversite.gouv.qc.ca/

9. Aide aux accommodements Commission des droits de la personne et de la jeunesse : 1-800-361-6477 option 4

10. Capsules d’information pour parfaire vos connaissances – SFIM et Emploi-Québec Montérégie http://www.compétences-entreprises.net

Page 66: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 18

ÉTUDE DE CAS : ÉBAUCHER ET COMMUNIQUER SON PLAN D’ACTION POUR CRÉER UNE ÉQUIPE

DIVERSIFIÉE SUR LE PLAN CULTUREL

La gestion de la diversité culturelle est autant une affaire de cœur que de raison. La participation de la direction à la création d’une équipe diversifiée sur le plan culturel est une condition absolue de succès. Elle envoie un message clair aux employés quant à l’importance stratégique pour l’entreprise de miser sur la diversité culturelle.

1. Analyse de son leadership a) Qu’est-ce qui me motive dans la gestion de la diversité culturelle?

b) Qu’est-ce que je trouve le plus difficile?

c) Sur lesquels de mes comportements actuels puis-je tabler?

d) Quels ajustements dois-je apporter à mes comportements?

Page 67: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 19

2. Établissement des orientations de l’équipe a) Quels sont les résultats escomptés?

b) Quels sont les objectifs opérationnels?

c) Quels sont les indicateurs de performance?

Page 68: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 20

3. Préparation de l’équipe a) Comment allons-nous tenir l’équipe informée sur le projet et sur son état

d’avancement?

b) Comment allons-nous développer les compétences interculturelles de l’équipe?

4. Ajustement des pratiques de gestion des ressources humaines

Quelles sont les pratiques de gestion des ressources humaines qui doivent être ajustées et comment doivent-elles l’être? Selon quel calendrier?

Page 69: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Cahier d’activités • Page 21

5. Suivi des résultats a) Comment allons-nous évaluer les résultats?

b) Comment allons-nous nous ajuster pendant la réalisation du projet?

Page 70: cartable formateur
Page 71: cartable formateur

4

Page 72: cartable formateur
Page 73: cartable formateur
Page 74: cartable formateur
Page 75: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 1

CLIENTÈLE La formation s’adresse principalement aux gestionnaires qui en sont à leurs premiers pas en gestion de la diversité culturelle, sans exclure les autres gestionnaires ayant de l’expérience avec des équipes diversifiées sur le plan culturel. BUT La formation vise à faciliter l’intégration et la rétention des nouveaux arrivants, et à optimiser leur contribution à leur milieu de travail. Nos indicateurs de performance sont les suivants : • Établissement d’un plan d’action visant la création d’une équipe diversifié. • Désignation d’un responsable. • Communication du plan d’action à l’équipe. • Augmentation du nombre de nouveaux arrivants dans l’équipe. • Réduction du taux de roulement des nouveaux arrivants dans l’équipe. Les résultats seront évalués au moins trois mois après la formation. OBJECTIFS GÉNÉRAUX À la fin de la formation, les participants auront atteint les objectifs généraux suivants : • Établir un plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le plan culturel. • Communiquer ce plan d’action de façon mobilisante. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES Pendant la formation, les participants développeront les connaissances suivantes : • Décrire neuf dimensions qui distinguent les êtres humains les uns des autres. • Définir les caractéristiques de la culture de gestion québécoise. • Préciser les avantages et les défis de la diversité culturelle en entreprise. • Inventorier les sources d’information sur les réalités du marché du travail au Québec. • Inventorier les sources d’information sur les ressources disponibles en matière de

gestion de la diversité culturelle. • Décrire le modèle de gestion des ressources humaines employé dans cette

formation. • Énumérer les bonnes pratiques de gestion des ressources humaines qui faciliteront

la création d’une équipe diversifiée sur le plan culturel. • Expliquer le processus à suivre pour résoudre des problèmes complexes. • Énumérer les comportements gagnants en matière de gestion de la diversité

culturelle. De même que les habiletés suivantes :

Page 76: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 2

• Se situer et situer leur équipe par rapport aux caractéristiques de la culture de gestion québécoise et par rapport à la diversité culturelle.

• Appliquer de bonnes pratiques liées à la création d’une équipe diversifiée sur le plan culturel : − Communiquer de façon mobilisante. − Gérer les trois dimensions de toute interaction. − Pratiquer l’écoute attentive et active. − Reformuler et faire reformuler. − Poser les questions appropriées. − Résoudre des difficultés liées à la diversité culturelle.

• Ébaucher un plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le plan culturel. − Communiquer ce plan d’action à un pair de façon mobilisante.

Et enfin les attitudes suivantes : • Être conscients que chaque être humain est différent. • Être convaincus que nous avons plus de points en commun que de différences. • Être conscients des effets des préjugés sur la perception de la réalité et sur les

comportements. • Être convaincus de l’importance que l’équipe se dote de valeurs. • Être sensibles aux difficultés de l’immigration. • Être convaincus de l’importance pour tous les membres de l’équipe diversifiée de

faire preuve d’ouverture. • Être convaincus que la création d’une équipe diversifiée doit être planifiée et pilotée

comme n’importe quel changement.

Page 77: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 3

CONTENU 1. Se situer et situer son équipe

• Neuf dimensions qui distinguent les êtres humains les uns des autres

• Sources d’information sur les réalités du marché du travail au Québec

• Réalités des nouveaux arrivants • Avantages de la diversité

culturelle en entreprise • Défis de la diversité culturelle en

entreprise 2. Appliquer de bonnes pratiques

• Sources d’information sur les ressources disponibles en matière de gestion de la diversité culturelle

• Comportements gagnants en matière de gestion de la diversité culturelle

• Un modèle de gestion des ressources humaines

• De bonnes pratiques facilitant la création d’une équipe diversifiée sur le plan culturel − Acquisition : planification et

dotation (recrutement, sélection et accueil des nouveaux arrivants)

− Développement : développement organisationnel (organisation du travail), formation, gestion du rendement et gestion de carrières

− Conservation : relations avec les employés, rémunération, santé et sécurité au travail

3. Planifier et communiquer son plan

d’action pour créer une équipe diversifiée sur le plan culturel • Analyse de son leadership • Établissement des orientations de

l’équipe • Préparation de l’équipe • Ajustement des pratiques de

gestion des ressources humaines • Suivi des résultats

Page 78: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 4

DÉROULEMENT

TRAVAIL PRÉPARATOIRE

Activité Durée Début

AUTODIAGNOSTIC : DIVERSImètre Les participants doivent répondre aux questions du DIVERSImètre qui permet de situer leur entreprise par rapport à la gestion de la diversité culturelle. Ils prendront ainsi conscience des secteurs plus sensibles de leur entreprise et de ce qu’ils viendront chercher durant la formation en salle

10 min Deux semaines avant la

formation

APPRENTISSAGE EN SALLE

Activité Durée Début

EXPOSÉ-DISCUSSION : Lancement 30 min 8 h 30

DISCUSSION : Retour sur TP et présentation du plan d’action ⊕ Se situer et situer son équipe par rapport aux caractéristiques de

la culture de gestion québécoise. ⊕ Ébaucher un plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le

plan culturel.

20 min 9 h 00

REMUE-MÉNINGES : Avantages et défis de la diversité culturelle en entreprise ⊕ Préciser les avantages et les défis de la diversité culturelle en

entreprise.

40 min 9 h 20

VRAI OU FAUX : Les Québécois... ⊕ Être conscient des effets des préjugés sur la perception de la

réalité et sur les comportements.

20 min 10 h 00

PAUSE 15 min 10 h 20

AUTODIAGNOSTIC : Qui suis-je ? ⊕ Décrire neuf dimensions qui distinguent les êtres humains les uns

des autres. ⊕ Être conscient que chaque être humain est différent.

35 min 10 h 35

Page 79: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 5

RÉFLEXION-DISCUSSION : La culture de mon entreprise ⊕ Se situer et situer son équipe par rapport aux caractéristiques de

la culture de gestion québécoise. ⊕ Communiquer de façon mobilisante. ⊕ Être convaincu de l’importance que l’équipe se dote de valeurs. ⊕ Être convaincu que nous avons plus de points en commun que de

différences.

50 min 11 h 10

DÎNER 60 min 12 h

JEU DE L’AVEUGLE : Communiquer de façon mobilisante ⊕ Pratiquer l’écoute attentive et active. ⊕ Gérer les trois dimensions de toute interaction. ⊕ Reformuler et faire reformuler. ⊕ Poser les questions appropriées. ⊕ Être sensible aux difficultés de l’immigration. ⊕ Être convaincu de l’importance pour tous les membres de l’équipe

diversifiée de faire preuve d’ouverture

30 min 13 h

REMUE-MÉNINGES : Les pratiques gagnantes de gestion des ressources humaines ⊕ Décrire le modèle de gestion des ressources humaines employé

dans cette formation. ⊕ Énumérer les bonnes pratiques de gestion des ressources

humaines qui faciliteront la création d’une équipe diversifiée sur le plan culturel.

45 min 13 h 30

PAUSE 15 min 14 h 15

ÉTUDES DE CAS : Résoudre des difficultés liées à la diversité culturelle ⊕ Résoudre des difficultés liées à la diversité culturelle. ⊕ Expliquer le processus à suivre pour résoudre des problèmes

complexes.

45 min 14 h 30

EXPOSÉ : Où trouver de l’aide? ⊕ Inventorier les sources d’information sur les réalités du marché du

travail au Québec. ⊕ Inventorier les sources d’information sur les ressources

disponibles en matière de gestion de la diversité culturelle.

10 min 15 h 15

ÉTUDE DE CAS : Ébaucher et communiquer son plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le plan culturel ⊕ Se situer et situer son équipe par rapport à la diversité culturelle. ⊕ Ébaucher un plan d’action pour créer une équipe diversifiée sur le

plan culturel. ⊕ Communiquer ce plan d’action à un pair de façon mobilisante. ⊕ Être convaincu que la création d’une équipe diversifiée doit être

50 min 15 h 25

Page 80: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 6

planifiée et pilotée comme n’importe quel changement.

EXPOSÉ-DISCUSSION : Conclusion 15 min 16 h 15

16 h 30

Page 81: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 7

MATÉRIEL MATÉRIEL DU PARTICIPANT Dossier de préparation (transmis aux participants avant la formation)

• Présentation de la formation • Consignes de préparation • DIVERSImètre (en PDF) • Fiche de participation – à

transmettre, remplie au formateur Cartable (un exemplaire par participant) • Page titre • Table des matières • Crédits et remerciements 1. Divers

a) Identification b) Fiches aide-mémoire

2. Cadre de référence en matière de

gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise

3. Guide pratique de la gestion de la

diversité interculturelle en emploi 4. Cahier d’activités

MATÉRIEL DU FORMATEUR 1. Affiches

a) Affiches 24 po sur 36 po (un jeu pour le formateur, plus une copie 8 po sur 11 po) 1. Objectifs 2. Déroulement 3. Déroulement (suite) 4. Neuf dimensions distinguant les

êtres humains

Page 82: cartable formateur

Emploi-Québec – Direction régionale de l’Île-de-Montréal GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Plan de cours sommaire

2012-08-10 • Page 8

2. Présentation PowerPoint (plus un exemplaire papier)

3. Plan de cours (un exemplaire pour le

formateur)

a) Plan de cours sommaire b) Plan de cours détaillé

4. Équipement

• Ordinateur portable • Haut-parleurs • Connexion Internet (facultative) • Projecteur multimédia • Écran • Tableau blanc (pour les affiches) • Trois chevalets à feuilles mobiles

avec feuilles mobiles • Feutres • Un bandeau pour le jeu de

l’aveugle

Page 83: cartable formateur

5

Page 84: cartable formateur
Page 85: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 1

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

EXPO

SÉ-

DIS

CU

SSIO

N :

Lanc

emen

t

ÉT

AB

LIR

UN

CLI

MA

T D

E C

ON

FIA

NC

E •

Acc

ueill

ir le

s pa

rtici

pant

s.

• C

omm

ence

r la

form

atio

n au

plu

s ta

rd à

8 h

40

pour

ne

pas

nuire

aux

act

ivité

s.

• S

e pr

ésen

ter e

t fai

re to

ur d

e ta

ble

en d

eman

dant

aux

pa

rtici

pant

s :

Veu

illez

indi

quer

vot

re n

om, v

otre

fonc

tion,

vot

re e

ntre

pris

e et

ce

qui

vou

s en

thou

sias

me

le p

lus

rela

tivem

ent à

la g

estio

n de

la

div

ersi

té c

ultu

relle

. PR

ÉSEN

TER

LA

FO

RM

ATI

ON

ET

POSI

TIO

NN

ER L

E TH

ÈME

DE

LA

DIV

ERSI

TÉ1

Par

div

ersi

té, o

n en

tend

l’en

sem

ble

des

diffé

renc

es q

ui

cara

ctér

isen

t les

indi

vidu

s et

leur

s ca

paci

tés

à co

ntrib

uer a

ux

obje

ctifs

org

anis

atio

nnel

s.

Les

prin

cipa

ux c

ritèr

es d

e di

ffére

nce

sont

gén

éral

emen

t lié

s à

la c

ultu

re o

u à

l’âge

(3 g

énér

atio

ns s

ont a

ctue

llem

ent

prés

ente

s : b

aby-

boom

ers,

X e

t Y);

mai

s on

retro

uve

auss

i :

− le

sex

e;

− l’o

rigin

e et

hniq

ue;

− l’o

rigin

e so

cial

e;

− l’o

rient

atio

n se

xuel

le;

− la

relig

ion;

le h

andi

cap;

la s

cola

rité;

les

com

péte

nces

ling

uist

ique

s;

− l’e

xpér

ienc

e;

8 h

30

(30

min

) A

FFIC

HES

DE

24 P

O S

UR

36

PO

(s

’il n

’y a

pas

d’a

ffich

es,

le fa

ire s

ur d

es fe

uille

s de

flip

dis

posé

es d

ans

la

salle

) •

Obj

ectif

s •

Dér

oule

men

t •

Frig

o PP

T 2

À 6

M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• Fe

uille

aid

e-m

émoi

re

• C

adre

de

réfé

renc

e en

mat

ière

de

gest

ion

de la

di

vers

ité

ethn

ocul

ture

lle e

n en

trepr

ise

• G

uide

pra

tique

de

la

gest

ion

de la

di

vers

ité

inte

rcul

ture

lle e

n em

ploi

Cah

ier d

’act

ivité

s FE

UIL

LE D

E C

HEV

ALE

T •

Atte

ntes

1 C

hang

er le

s st

atis

tique

s de

200

6 pa

r cel

les

du re

cens

emen

t 201

1 lo

rsqu

’elle

s se

ront

dis

poni

bles

à l’

auto

mne

201

2

Page 86: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 2

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

− la

pos

ition

hié

rarc

hiqu

e.

La d

iver

sité

inte

rcul

ture

lle s

e ra

ppor

te a

ux d

iffér

ence

s d’

ordr

e cu

lture

l et l

ingu

istiq

ue, d

e m

ême

qu’à

la d

iver

sité

des

val

eurs

et

des

cou

tum

es. D

ans

le c

adre

de

cette

form

atio

n, n

ous

allo

ns n

ous

conc

entre

r sur

la g

estio

n de

la d

iver

sité

in

terc

ultu

relle

qui

est

dés

orm

ais

une

réal

ité p

our l

’ens

embl

e de

s en

trepr

ises

qué

béco

ises

. En

effe

t, la

pop

ulat

ion

activ

e du

Q

uébe

c es

t plu

s di

vers

ifiée

que

jam

ais

: en

2006

, sur

l’e

nsem

ble

de la

pop

ulat

ion

de 1

5 an

s et

plu

s, o

n dé

nom

brai

t 13

,6 %

d’im

mig

rant

s de

1er

e gé

néra

tion,

6,5

% d

e 2e

néra

tion

et 1

2,1

% d

e pe

rson

nes

qui a

vaie

nt u

ne la

ngue

m

ater

nelle

aut

re q

ue le

fran

çais

et l

’ang

lais

. C

ette

évo

lutio

n dé

mog

raph

ique

fait

que

tout

e en

trepr

ise

se

doit

déso

rmai

s d’

attir

er e

t de

culti

ver l

e ta

lent

d’u

ne m

ain

d’œ

uvre

div

ersi

fiée

en c

réan

t des

mili

eux

de tr

avai

l inc

lusi

fs e

t di

vers

ifiés

l’on

gère

effi

cace

men

t la

dive

rsité

. Lor

sque

l’on

pa

rle d

e gé

rer c

ette

div

ersi

té, c

ela

sign

ifie

de m

ettre

en

plac

e de

s po

litiq

ues

et d

es p

ratiq

ues

en m

atiè

re d

e re

ssou

rces

hu

mai

nes

qui v

isen

t à c

réer

un

envi

ronn

emen

t de

trava

il pl

us

sain

et à

tire

r par

ti de

s di

ffére

nces

en

fais

ant r

esso

rtir l

eur

vale

ur a

jout

ée e

n te

rmes

d’e

ffica

cité

, d’e

ffici

ence

et d

’équ

ité

dans

tout

es le

s fo

nctio

ns d

e l’e

ntre

pris

e.

Ain

si, n

os o

bjec

tifs

d’ap

pren

tissa

ges

aujo

urd’

hui s

ont…

Pré

sent

er le

s ob

ject

ifs d

’app

rent

issa

ge e

t leu

rs a

vant

ages

. •

Pré

sent

er le

dér

oule

men

t. •

Pré

sent

er le

mat

érie

l de

form

atio

n.

ÉTA

BLI

R L

’EN

TEN

TE D

E G

RO

UPE

Rec

ueill

ir le

s at

tent

es d

es p

artic

ipan

ts e

t les

relie

r aux

ob

ject

ifs d

’app

rent

issa

ge. I

ndiq

uer c

elle

s qu

i ser

ont

couv

erte

s ou

pas

.

• C

ondi

tions

de

succ

ès

Page 87: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 3

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• C

onve

nir d

es c

ondi

tions

de

succ

ès.

• O

bten

ir l’e

ngag

emen

t.

DIS

CU

SSIO

N :

Ret

our s

ur le

TP

D

IVER

SIm

ètre

et

prés

enta

tion

du

plan

d’a

ctio

n ⊕

S

e si

tuer

et

situ

er le

ur

entre

pris

e pa

r ra

ppor

t aux

ca

ract

éris

tique

s de

la c

ultu

re

de g

estio

n qu

ébéc

oise

et

par r

appo

rt à

la g

estio

n de

la

div

ersi

cultu

relle

. ⊕

É

bauc

her u

n pl

an d

’act

ion

pour

cré

er u

ne

équi

pe

dive

rsifi

ée s

ur

le p

lan

cultu

rel.

LA

NC

ER L

’AC

TIVI

En g

roup

e –

1 m

in

• A

nnon

cer a

ux p

artic

ipan

ts q

ue l’

on v

a fa

ire u

n re

tour

sur

le T

P

qui c

onsi

stai

t à ré

pond

re a

ux q

uest

ions

du

DIV

ER

SIm

ètre

: A

vez-

vous

fait

votre

TP

? E

st-c

e qu

e ça

s’e

st b

ien

pass

é?

Com

me

vous

ave

z pu

le c

onst

ater

, le

DIV

ER

SIm

ètre

per

met

de

situ

er v

otre

ent

repr

ise

par r

appo

rt à

la g

estio

n de

la

dive

rsité

cul

ture

lle. P

lus

préc

isém

ent,

il pe

rmet

d’é

valu

er le

s sy

stèm

es d

e ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hum

aine

s et

de

ses

polit

ique

s et

pra

tique

s re

lativ

es a

ux re

ssou

rces

hum

aine

s.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

–15

min

Dem

ande

r aux

par

ticip

ants

de

parta

ger l

eurs

résu

ltats

:

votre

ent

repr

ise

se s

itue-

t-elle

? Ê

tes-

vous

sur

pris

par

ce

rtain

s ré

sulta

ts, p

ourq

uoi?

Pré

sent

er le

con

cept

de

plan

d’a

ctio

n qu

i ser

a ré

alis

é à

la fi

n pa

r cha

que

parti

cipa

nt. I

nvite

r les

par

ticip

ants

à n

oter

sur

les

feui

lles

aide

-ném

oire

dur

ant l

a jo

urné

e, to

us le

s él

émen

ts

qu’il

s ju

gent

impo

rtant

d’in

corp

orer

dan

s le

ur p

lan

d’ac

tion

(tout

en

gard

ant e

n tê

te le

s ré

sulta

ts d

u D

IVE

RS

Imèt

re).

CO

NC

LUR

E L’

AC

TIVI

En g

roup

e –

4 m

in

• Q

ue re

tene

z-vo

us d

e ce

tte a

ctiv

ité?

(L

es o

rient

er s

ur le

s se

cteu

rs q

u’ils

dev

ront

trav

aille

r dan

s le

ur

entre

pris

e et

sur

le fa

it qu

e le

DIV

ER

SIm

ètre

est

un

outil

de

9 h

(20

min

) PP

T 7

MA

TÉR

IEL

DU

PA

RTI

CIP

AN

T •

Gui

de p

ratiq

ue d

e la

ge

stio

n de

la

dive

rsité

in

terc

ultu

relle

en

empl

oi, p

. 13

à 16

. •

Feui

lle a

ide-

mém

oire

Page 88: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 4

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

mes

ure

fort

utile

don

t ils

pou

rron

t se

serv

ir da

ns q

uelq

ues

moi

s po

ur é

valu

er le

s pr

ogrè

s ré

alis

és u

ne fo

is le

ur p

lan

d’ac

tion

mis

en

plac

e).

REM

UE-

MÉN

ING

ES :

Ava

ntag

es e

t dé

fis d

e la

di

vers

ité

cultu

relle

en

entr

epris

e.

Pré

cise

r les

av

anta

ges

et

les

défis

de

la

dive

rsité

cu

lture

lle e

n en

trepr

ise.

SE S

ITU

ER E

T SI

TUER

SO

N É

QU

IPE

• A

vant

ages

de

la

dive

rsité

cu

lture

lle e

n en

trepr

ise

• D

éfis

de

la

dive

rsité

cu

lture

lle e

n en

trepr

ise

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 2

min

Le

s éc

onom

iste

s so

nt d

e pl

us e

n pl

us n

ombr

eux

à se

pen

cher

su

r le

lien

entre

cro

issa

nce

écon

omiq

ue e

t div

ersi

té. P

ar

exem

ple,

une

étu

de ré

cent

e du

Nat

iona

l Bur

eau

of E

cono

mic

R

esea

rch

a dé

mon

tré q

ue le

s tra

vaill

eurs

qui

viv

ent d

ans

des

ville

s à

haut

deg

ré d

e di

vers

ité c

ultu

relle

gag

nent

un

mei

lleur

sa

laire

que

ceu

x qu

i viv

ent d

ans

des

ville

s où

la d

iver

sité

est

fa

ible

. De

mul

tiple

s ét

udes

ont

aus

si d

émon

tré le

s lie

ns

exis

tant

s en

tre d

iver

sité

et i

nnov

atio

n en

ent

repr

ise.

Ce

qui e

st

extrê

mem

ent i

ntér

essa

nt q

uand

on

sait

qu’u

ne e

ntre

pris

e se

do

it d’

inno

ver p

our d

emeu

rer c

ompé

titiv

e en

cet

te é

poqu

e de

gl

obal

isat

ion

des

mar

chés

. Nou

s al

lons

mai

nten

ant d

ress

er

ense

mbl

e la

list

e de

s av

anta

ges

de la

div

ersi

té, m

ais

auss

i de

s dé

fis d

e la

div

ersi

té. C

et in

vent

aire

nou

s pe

rmet

tra

d’ob

teni

r un

portr

ait c

lair

de la

situ

atio

n af

in d

e no

us a

ider

à

agir

sur e

lle.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 35

min

Invi

ter l

es p

artic

ipan

ts à

inve

ntor

ier l

es a

vant

ages

de

la

dive

rsité

cul

ture

lle. D

onne

r un

exem

ple

au b

esoi

n :

Un

des

avan

tage

s de

la d

iver

sité

est

la m

ultip

licat

ion

des

poin

ts d

e vu

e et

des

app

roch

es q

ui e

st l’

une

des

prém

isse

s m

ajeu

res

à l’i

nnov

atio

n.

• C

larif

ier e

t not

er le

s ré

pons

es.

• Le

s re

nfor

cer,

les

com

plét

er o

u le

s co

rrig

er.

9 h

20

(40

min

) FE

UIL

LES

DE

CH

EVA

LET

• A

vant

ages

de

la

dive

rsité

cul

ture

lle

• D

éfis

de

la d

iver

sité

cu

lture

lle

PPT

8 À

10

MA

TÉR

IEL

DU

PA

RTI

CIP

AN

T •

Cad

re d

e ré

fére

nce

en m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la

dive

rsité

et

hnoc

ultu

relle

en

entre

pris

e, p

. 10

à 13

Gui

de p

ratiq

ue d

e la

ge

stio

n de

la

dive

rsité

in

terc

ultu

relle

en

empl

oi, p

. 8 e

t 17

• Fe

uille

aid

e-m

émoi

re

Page 89: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 5

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• M

ontre

r le

Pow

erP

oint

pou

r voi

r s’il

y a

d’a

utre

s él

émen

ts q

ui

n’on

t pas

été

nom

més

. •

Sou

ligne

r les

poi

nts

suiv

ants

: C

omm

e no

us v

enon

s de

le c

onst

ater

, la

dive

rsité

cul

ture

lle e

st

un a

tout

org

anis

atio

nnel

maj

eur e

t les

ava

ntag

es s

ont

nom

breu

x po

ur l’

entre

pris

e et

ses

ges

tionn

aire

s qu

i ré

ussi

ssen

t à la

gér

er e

ffica

cem

ent.

Elle

est

un

levi

er d

e po

ids

pour

am

élio

rer l

a pr

oduc

tivité

. o

In

nova

tion

et m

ultip

licat

ion

des

idée

s et

des

so

lutio

ns

La d

iver

sité

des

poi

nts

de v

ue e

t des

app

roch

es e

st

l’une

des

pré

mis

ses

maj

eure

s à

l’inn

ovat

ion.

Ce

qui

perm

et d

e m

ettre

au

poin

t de

nouv

eaux

pro

duits

, so

lutio

ns, m

arch

és…

o

H

auss

e de

pro

duct

ivité

P

lus

les

mem

bres

de

l’équ

ipe

sont

com

plém

enta

ires

plus

la p

erfo

rman

ce a

ugm

ente

. De

plus

, une

ges

tion

effic

ace

de la

div

ersi

té ré

duit

les

mal

ente

ndus

et l

es

conf

lits

géné

rés

par l

es d

iffér

ence

s de

val

eurs

, de

cultu

re o

u m

ême

de g

énér

atio

n.

o

Empl

oyés

plu

s m

obili

sés

La s

atis

fact

ion

augm

ente

et l

’abs

enté

ism

e di

min

ue.

o

Pouv

oir d

’attr

actio

n im

port

ant

Une

ent

repr

ise

reco

nnue

pou

r sa

gest

ion

effic

ace

de

la d

iver

sité

retie

nt le

s m

eille

urs

cand

idat

s.

o

Mei

lleur

e co

mm

unic

atio

n

Tous

bén

éfic

ient

de

l’am

élio

ratio

n de

la

com

mun

icat

ion.

o

A

vant

age

com

pétit

if Le

ser

vice

à la

clie

ntèl

e es

t am

élio

ré e

t les

clie

nts

d’or

igin

es d

iver

ses

sont

mie

ux re

prés

enté

s ce

qui

Page 90: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 6

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

perm

et d

’alle

r che

rche

r de

nouv

eaux

mar

chés

. P

our p

rodu

ire le

s ré

sulta

ts a

ttend

us, l

a di

vers

ité c

ultu

relle

doi

t êt

re g

érée

. Le

lais

ser-

faire

dan

s le

dom

aine

de

la d

iver

sité

cu

lture

lle e

ntra

îner

a de

s re

tom

bées

nég

ativ

es, c

ar le

s dé

fis

liés

à la

div

ersi

té re

ssor

tiron

t et s

eron

t am

plifi

és. P

arla

nt d

e dé

fi, n

ous

allo

ns m

aint

enan

t en

dres

ser l

a lis

te. P

ar e

xem

ple

: La

div

ersi

té p

eut e

ntra

îner

un

man

que

de c

ohés

ion

au s

ein

de

l’équ

ipe,

car

les

indi

vidu

s so

nt tr

op d

iffér

ents

et n

’ont

pas

les

mêm

es re

père

s.

Mon

trer l

e P

ower

Poi

nt p

our v

oir s

’il y

a d

’aut

res

élém

ents

qui

n’

ont p

as é

té n

omm

és. C

oncl

ure

l’act

ivité

en

disa

nt q

ue :

La d

iver

sité

vie

nt a

vec

des

défis

et l

es é

quip

es d

iver

sifié

es

obtie

nnen

t soi

t les

mei

lleur

s so

it le

s pi

res

résu

ltats

. Ce

qui

dist

ingu

e ce

s éq

uipe

s c’

est l

a ge

stio

n dé

ficie

nte

de la

div

ersi

té.

Oui

, la

dive

rsité

dem

ande

une

ges

tion

parti

culiè

re, m

ais

n’ou

blio

ns p

as q

ue le

s av

anta

ges

sont

vra

imen

t co

ncur

rent

iels

pou

r l’e

ntre

pris

e qu

i réu

ssit

à la

gér

er

effic

acem

ent.

Le je

u en

vau

t la

chan

delle

.

CO

NC

LUR

E L’

AC

TIVI

En g

roup

e –

3 m

in

Que

rete

nez-

vous

de

cette

act

ivité

? Q

ue v

ient

-elle

cha

nger

dan

s vo

s pr

atiq

ues

de g

estio

n?

VRA

I OU

FA

UX

: Le

s Q

uébé

cois

...

Être

con

scie

nt

des

effe

ts d

es

préj

ugés

sur

la

perc

eptio

n de

SE S

ITU

ER E

T SI

TUER

SO

N É

QU

IPE

• D

éfis

de

la

dive

rsité

cu

lture

lle e

n en

trepr

ise

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 1

min

Je

vou

s in

vite

mai

nten

ant à

lire

les

énon

cées

sui

vant

es e

t à

répo

ndre

vra

i ou

faux

.

10 h

(2

0 m

in)

PPT

11 À

12

MA

TÉR

IEL

DU

PA

RTI

CIP

AN

T •

Cah

ier d

’act

ivité

s,

p. 2

Page 91: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 7

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

la ré

alité

et s

ur

les

com

porte

men

ts.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 16

min

Lire

les

ques

tions

ave

c le

s pa

rtici

pant

s et

les

invi

ter à

pond

re v

rai o

u fa

ux.

• O

bten

ir le

s ré

actio

ns d

es p

artic

ipan

ts.

Que

pen

sez-

vous

de

ces

énon

cés?

V

ous

arriv

e-t-i

l d’a

voir

des

pens

ées,

voi

re d

es p

arol

es

sim

ilaire

s? P

ourq

uoi?

D’o

ù ce

la v

ient

-il s

elon

vou

s?

Que

ls in

conv

énie

nts

voye

z-vo

us à

par

eille

atti

tude

? C

omm

ent p

ouve

z-vo

us é

vite

r les

bia

is?

• S

oulig

ner l

es p

oint

s su

ivan

ts à

l’ai

de d

u P

ower

Poi

nt q

ui d

éfin

it le

s pr

éjug

és, l

es s

téré

otyp

es, l

es p

ostju

gem

ents

et l

es

vale

urs:

Le

s st

éréo

type

s et

les

préj

ugés

exi

sten

t dan

s to

us le

s pa

ys e

t m

ilieu

x. Il

s pr

ovie

nnen

t des

influ

ence

s qu

e no

us s

ubis

sons

: fa

mill

e, m

édia

s, é

duca

tion,

exp

érie

nces

mar

quan

tes,

pe

rson

nalit

és p

ubliq

ues,

per

cept

ions

... e

t con

ditio

nnen

t nos

co

mpo

rtem

ents

et n

os c

omm

unic

atio

ns. L

’impo

rtant

c’e

st d

e le

s re

conn

aître

afin

de

ne p

as le

s la

isse

r con

tam

iner

nos

re

latio

ns. P

ar e

xem

ple,

lors

d’u

n re

crut

emen

t la

pers

onne

re

spon

sabl

e de

la s

élec

tion

peut

déc

ider

d’é

limin

er to

us le

s ca

ndid

ats

de c

ultu

re X

en

rais

on d

u st

éréo

type

auq

uel e

lle

adhè

re q

ue le

s pe

rson

nes

de la

cul

ture

X s

ont p

ares

seus

es.

LA C

ULT

UR

E D

E G

ESTI

ON

QU

ÉBÉC

OIS

E

La c

ultu

re q

uébé

cois

e po

ssèd

e de

s ca

ract

éris

tique

s qu

i son

t va

loris

ées

et q

ui in

fluen

cent

à d

es d

egré

s di

vers

, les

atti

tude

s et

com

porte

men

ts d

es g

estio

nnai

res

québ

écoi

s. L

es in

fluen

ces

sont

les

suiv

ante

s :

• G

uide

pra

tique

de

la

gest

ion

de la

di

vers

ité

inte

rcul

ture

lle e

n em

ploi

, p. 2

5 •

Feui

lle a

ide-

mém

oire

Page 92: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 8

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• La

soc

iété

qué

béco

ise

favo

rise

le c

onse

nsus

, en

rais

on

nota

mm

ent d

e so

n st

atut

min

orita

ire. E

lle p

rivilé

gie

le

dial

ogue

, l’o

uver

ture

, la

parti

cipa

tion,

la fl

exib

ilité

, l’é

galit

é et

la c

oopé

ratio

n.

• Le

s cl

asse

s so

cial

es s

ont m

oins

mar

quée

s qu

e da

ns

d’au

tres

soci

étés

, la

mob

ilité

soc

iale

est

favo

risée

, la

dist

ance

hié

rarc

hiqu

e en

tre le

s pe

rson

nes

est r

édui

te. O

n va

loris

e le

s di

rigea

nts

qui f

ont p

reuv

e d’

équi

té e

t d’in

tégr

ité.

Les

écha

nges

son

t mar

qués

par

la c

onvi

vial

ité e

t la

sim

plic

ité.

• Le

s fe

mm

es s

ont t

rès

prés

ente

s su

r le

mar

ché

du tr

avai

l et

peuv

ent o

ccup

er to

us le

s ty

pes

de p

oste

.

• Le

s je

unes

, s’il

s so

nt c

ompé

tent

s, p

euve

nt a

ccéd

er à

des

po

stes

impo

rtant

s.

• Le

s co

nflit

s se

règl

ent p

ar la

nég

ocia

tion,

et l

’exp

ress

ion

viol

ente

des

riva

lités

n’e

st p

as to

léré

e.

• L’

hom

me

et la

fem

me

sont

éga

ux ;

ils o

nt le

s m

êmes

re

spon

sabi

lités

et j

ouis

sent

des

mêm

es d

roits

, tan

t dan

s le

s af

faire

s pu

bliq

ues

que

dans

la v

ie p

rivée

.

Ces

tend

ance

s gé

néra

les

doiv

ent ê

tre n

uanc

ées

afin

d’é

vite

r le

s st

éréo

type

s. E

lles

serv

ent a

vant

tout

à s

impl

ifier

une

réal

ité

plus

com

plex

e et

plu

s ric

he. E

lles

vous

aid

eron

t sur

tout

à v

ous

situ

er e

t à m

ieux

vou

s co

nnaî

tre :

chaq

ue p

erso

nne

a sa

pr

opre

per

sonn

alité

, et c

haqu

e di

rigea

nt s

on p

ropr

e st

yle

de

gest

ion.

Page 93: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 9

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

CO

NC

LUR

E L’

AC

TIVI

En g

roup

e –

3 m

in

• Q

ue re

tene

z-vo

us d

e ce

tte a

ctiv

ité?

• Q

ue v

ient

-elle

cha

nger

dan

s vo

s pr

atiq

ues

de g

estio

n?

PA

US

E

10 h

20

(15

min

)

AU

TOD

IAG

NO

STIC

: Q

ui s

uis-

je?

Déc

rire

neuf

di

men

sion

s qu

i di

stin

guen

t les

êt

res

hum

ains

le

s un

s de

s au

tres.

Ê

tre c

onsc

ient

qu

e ch

aque

êt

re h

umai

n es

t diff

éren

t.

SE S

ITU

ER E

T SI

TUER

SO

N É

QU

IPE

• N

euf

dim

ensi

ons

dist

ingu

ant l

es

être

s hu

mai

ns

les

uns

des

autre

s

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 5

min

Q

u’es

t-ce

que

la c

ultu

re?

La c

ultu

re p

eut s

e dé

finir

com

me

un

ense

mbl

e lié

de

faço

ns d

’agi

r, de

pen

ser,

de re

ssen

tir, d

e s’

expr

imer

, de

réag

ir, d

es c

roya

nces

, des

con

nais

sanc

es, d

es

us e

t cou

tum

es, d

es n

orm

es, d

es v

aleu

rs, d

es m

œur

s… C

es

faço

ns s

ont a

ppris

es, p

arta

gées

et t

rans

mis

es p

ar u

ne

colle

ctiv

ité q

ui s

’y re

conn

aît.

P

our l

’UN

ES

CO

la c

ultu

re e

st l’

ense

mbl

e de

s tra

its d

istin

ctifs

, sp

iritu

els

et m

atér

iels

, int

elle

ctue

ls e

t affe

ctifs

, qui

ca

ract

éris

ent u

ne s

ocié

té, u

n gr

oupe

soc

ial o

u un

indi

vidu

. Elle

n’

est p

as fi

gée

et c

hang

e co

ntin

uelle

men

t en

rais

on d

e dy

nam

ique

s et

d’in

fluen

ces

exte

rnes

et i

nter

nes.

N

ous

avon

s vu

dan

s l’a

ctiv

ité p

récé

dent

e qu

e l’o

n a

tend

ance

à

faire

des

gén

éral

isat

ions

à p

ropo

s de

s au

tres

cultu

res

de p

ar

notre

pro

pre

cultu

re. E

n ef

fet,

nos

com

porte

men

ts e

t nos

pe

nsée

s so

nt e

n pa

rtie

déte

rmin

és p

ar n

otre

cul

ture

, not

re

pers

onna

lité

et n

otre

nat

ure

hum

aine

. Cha

que

pays

a s

es

règl

es d

e co

ndui

te, s

es fo

rmul

es d

e po

lites

se e

t ses

usa

ges

qui s

ont p

lus

com

mun

émen

t dés

igné

s co

mm

e ét

ant d

es u

s et

co

utum

es. C

ette

édu

catio

n co

llect

ive,

qui

a tr

ait a

u sa

voir-

vivr

e, e

st d

iffér

ente

de

pays

en

pays

. Ce

qui e

xpliq

ue b

ien

des

mal

ente

ndus

, car

ce

qui e

st b

ien

vu ic

i ne

l’est

peu

t-être

pas

10 h

35

(35

min

) PP

T 13

À 2

5 A

FFIC

HE

DE

24 P

O S

UR

36

PO

Neu

f dim

ensi

ons

dist

ingu

ant l

es ê

tres

hum

ains

A

FFIC

HES

DE

8½ P

O S

UR

11

PO

Neu

f dim

ensi

ons

dist

ingu

ant l

es ê

tres

hum

ains

M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• C

ahie

r d’a

ctiv

ités,

p.

3 à

5

• G

uide

pra

tique

de

la

gest

ion

de la

di

vers

ité

inte

rcul

ture

lle e

n em

ploi

, p. 2

4 et

25

Page 94: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 10

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

aille

urs.

Par

exe

mpl

e, e

n A

sie

ou a

u C

ongo

, c’e

st im

poli

de

rega

rder

une

per

sonn

e da

ns le

s ye

ux e

n pa

rlant

alo

rs q

u’ic

i c’

est u

ne m

arqu

e de

resp

ect e

t de

polit

esse

. C’e

st p

ourq

uoi i

l es

t bon

de

s’in

terr

oger

sur

les

us e

t cou

tum

es d

es a

utre

s pa

ys

afin

d’é

vite

r de

mal

inte

rpré

ter u

ne a

ctio

n qu

i nou

s ap

para

it co

mm

e ét

ant u

n ré

el m

anqu

e de

sav

oir v

ivre

. N

ous

allo

ns m

aint

enan

t reg

arde

r les

neu

f dim

ensi

ons

prin

cipa

les

qui d

istin

guen

t les

être

s hu

mai

ns le

s un

s de

s au

tres

et q

ui s

ont à

la b

ase

de la

cul

ture

pro

pre

à ch

acun

. Je

préc

ise

prop

re à

cha

cun,

car

tous

les

indi

vidu

s is

sus

d’un

e m

ême

soci

été

ne s

ont p

as id

entiq

ues.

Nou

s so

mm

es

plur

icul

ture

ls, c

ar n

ous

avon

s to

us u

ne c

ultu

re li

ée à

not

re

régi

on d

’orig

ine,

not

re s

exe,

not

re â

ge, n

otre

form

atio

n, n

otre

cl

asse

soc

iale

, not

re re

ligio

n, n

otre

form

atio

n, n

otre

fam

ille…

C

omm

e vo

us a

llez

le c

onst

ater

, il e

st p

arfo

is d

iffic

ile d

e fa

ire

un c

hoix

ent

re d

eux

optio

ns, c

ar d

ans

la v

ie n

ous

osci

llons

en

fonc

tion

des

situ

atio

ns. C

eci d

it, d

ans

le c

adre

de

cette

ac

tivité

, je

vous

dem

ande

rai d

e vo

ter e

n le

vant

la m

ain

pour

le

poin

t qui

vou

s re

join

t le

plus

sou

vent

. Il n

’y a

pas

de

bonn

e ou

m

auva

ise

répo

nse.

Vou

s po

uvez

pre

ndre

com

me

cadr

e de

fére

nce

votre

ent

repr

ise.

D

IRIG

ER L

’AC

TIVI

En g

roup

e –

25 m

in

• É

num

érer

et d

éfin

ir le

s ne

uf d

imen

sion

s un

e à

une.

À c

haqu

e fo

is, d

onne

r un

exem

ple

puis

dem

ande

r aux

par

ticip

ants

de

leve

r la

mai

n po

ur le

cho

ix q

ui le

s re

prés

ente

. Dem

ande

r aux

pa

rtici

pant

s de

cho

isir

en fo

nctio

n de

ce

qui l

es re

prés

ente

le

mie

ux e

t qui

tran

spar

ait d

ans

le c

adre

du

trava

il (il

ne

doit

pas

y av

oir d

e ré

pons

e da

ns le

mili

eu).

A

insi

, la

prem

ière

dim

ensi

on c

once

rne

la re

latio

n qu

e le

s pe

rson

nes

entre

tienn

ent a

vec

les

règl

es. Ê

tes-

vous

plu

tôt

• Fe

uille

aid

e-m

émoi

re

Page 95: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 11

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

univ

ersa

liste

ou

parti

cula

riste

? L’

univ

ersa

liste

… (l

ire le

s dé

finiti

ons

en d

onna

nt d

es e

xem

ples

) •

Not

er le

s ré

sulta

ts s

ur u

ne fe

uille

de

chev

alet

. Le

but d

e l’e

xerc

ice

est d

e le

ur fa

ire p

rend

re c

onsc

ienc

e qu

e ch

aque

hu

mai

n es

t diff

éren

t et q

ue n

os d

iffér

ence

s so

nt to

utes

des

so

urce

s de

con

flit p

ossi

bles

– 1

0 m

in.

• D

uran

t cet

exe

rcic

e, v

ous

pouv

ez d

eman

der à

1 p

artic

ipan

t de

just

ifier

son

cho

ix s

i son

cho

ix e

st m

inor

itaire

, car

cel

a pe

rmet

au

x au

tres

parti

cipa

nts

de s

’ouv

rir à

la d

iffér

ence

. Cec

i dit,

vo

us d

evez

gar

der a

ssez

de

tem

ps p

our l

’ana

lyse

des

sulta

ts a

vec

le g

roup

e - 1

5 m

in.

• D

ISC

USS

ION

: Éc

hang

e au

tour

des

résu

ltats

obt

enus

U

ne fo

is l’

auto

diag

nost

ic te

rmin

é, in

vite

r les

par

ticip

ants

à

anal

yser

les

résu

ltats

obt

enus

qui

son

t com

pilé

s su

r la

feui

lle

de c

heva

let :

Qu’

avez

-vou

s ap

pris

sur

vou

s?

− S

ur le

s au

tres?

Sur

vot

re re

latio

n av

ec le

s au

tres?

Sur

le p

oten

tiel d

e co

nflit

s lié

s à

nos

diffé

renc

es?

• C

ON

CLU

SIO

N :

Soul

igne

r les

poi

nts

suiv

ants

: C

omm

e no

us v

enon

s de

le v

oir,

la p

ositi

on q

ue v

ous

occu

pez

dans

cha

cune

de

ces

dim

ensi

ons,

col

ore

votre

vis

ion

du

mon

de e

t a u

n im

pact

cer

tain

sur

vos

act

ions

quo

tidie

nnes

. V

ous

ne d

evez

pas

cra

indr

e d’

enga

ger q

uelq

u’un

de

diffé

rent

, ca

r il a

ppor

tera

une

rich

esse

nou

velle

à v

otre

org

anis

atio

n.

Cet

exe

rcic

e qu

e no

us v

enon

s de

faire

est

très

impo

rtant

, car

il

nous

per

met

de

mie

ux n

ous

conn

aître

et d

e sa

isir

les

sour

ces

pote

ntie

lles

de c

onfli

ts.

Lors

que

l’on

dési

re g

érer

la d

iver

sité

, la

prem

ière

cho

se à

faire

es

t de

se c

onna

ître

et d

e bi

en s

e co

mpr

endr

e. U

ne fo

is c

ela

fait,

on

peut

s’o

uvrir

, con

naîtr

e et

s’a

dapt

er a

ux a

utre

s. E

n fa

it,

Page 96: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 12

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

cette

ouv

ertu

re e

st re

quis

e de

l’en

sem

ble

des

parti

es e

n ca

use.

Nou

s so

mm

es to

us re

spon

sabl

es é

gale

men

t de

la

rela

tion.

À

la s

impl

e vu

e de

s di

ffére

nces

qui

peu

vent

nou

s op

pose

r, il

est a

isé

de c

ompr

endr

e po

urqu

oi le

s co

nflit

s so

nt e

n qu

elqu

e so

rte in

évita

bles

au

sein

d’u

ne é

quip

e di

vers

ifiée

. La

clé

rési

de

dans

la g

estio

n im

méd

iate

des

dis

cord

es e

t dan

s l’o

uver

ture

au

x di

ffére

nces

de

l’aut

re. I

l fau

t fai

re p

reuv

e d’

inte

llige

nce

inte

rcul

ture

lle.

(ALL

ER À

DIA

POSI

TIVE

SU

IVA

NTE

) Il

faut

faire

pre

uve

d’in

telli

genc

e in

terc

ultu

relle

:

• en

se

conn

aiss

ant,

en m

aîtri

sant

ses

ém

otio

ns e

t en

valid

ant s

es p

erce

ptio

ns;

• en

dév

elop

pant

son

em

path

ie p

our m

ieux

com

pren

dre

ce

que

l’aut

re re

ssen

t; •

en p

orta

nt d

’ava

ntag

e at

tent

ion

à la

rela

tion

et a

ux

beso

ins

de l’

autre

pou

r max

imis

er a

insi

la re

cher

che

de

solu

tions

sat

isfa

isan

tes.

P

our c

eux

qui v

eule

nt e

n sa

voir

plus

sur

les

neuf

dim

ensi

ons,

je

vou

s in

vite

à c

onsu

lter l

es p

ages

3 à

5 d

u ca

hier

d’a

ctiv

ité…

C

ON

CLU

RE

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 3

min

Que

rete

nez-

vous

de

cette

act

ivité

? •

Que

vie

nt-e

lle c

hang

er d

ans

vos

prat

ique

s de

ges

tion

?

RÉF

LEXI

ON

-D

ISC

USS

ION

: La

cu

lture

de

mon

en

trep

rise

SE S

ITU

ER E

T SI

TUER

SO

N É

QU

IPE

• C

arac

téris

tique

s de

la c

ultu

re

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 2

min

N

ous

veno

ns d

e vo

ir le

s ne

uf d

imen

sion

s qu

i son

t à la

bas

e de

11 h

10

(50

min

) PP

T 26

À 2

7 M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

Page 97: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 13

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

Se

situ

er e

t si

tuer

son

éq

uipe

par

ra

ppor

t aux

ca

ract

éris

tique

s de

la c

ultu

re

de g

estio

n qu

ébéc

oise

. ⊕

C

omm

uniq

uer

de fa

çon

mob

ilisa

nte.

Ê

tre c

onva

incu

de

l’i

mpo

rtanc

e qu

e l’é

quip

e se

dot

e de

va

leur

s.

Être

con

vain

cu

que

nous

av

ons

plus

de

poin

ts e

n co

mm

un q

ue

de d

iffér

ence

s.

québ

écoi

se e

n m

ilieu

de

trava

il la

cul

ture

qu’

elle

soi

t ind

ivid

uelle

, soc

iéta

le, o

u or

gani

satio

nnel

le. A

insi

, dan

s le

s or

gani

satio

ns, o

n pe

ut

faci

lem

ent n

oter

les

dim

ensi

ons

et le

s va

leur

s qu

i pré

dom

inen

t et

son

t priv

ilégi

ées.

En

ce q

ui c

once

rne

les

dim

ensi

ons

de la

cu

lture

org

anis

atio

nnel

le, c

e so

nt g

énér

alem

ent c

elle

s du

pay

s et

plu

s pr

écis

émen

t cel

les

du li

eu o

ù l’o

rgan

isat

ion

se tr

ouve

. Le

s va

leur

s, p

ar c

ontre

, var

ient

d’u

ne o

rgan

isat

ion

à l’a

utre

. C

’est

impo

rtant

de

pren

dre

cons

cien

ce d

es d

imen

sion

s et

des

va

leur

s qu

i son

t pré

sent

es d

ans

l’org

anis

atio

n, c

ar il

est

pr

imor

dial

de

les

com

mun

ique

r adé

quat

emen

t au

nouv

el

empl

oyé

afin

d’é

vite

r les

mal

ente

ndus

ou

les

clas

hs c

ultu

rels

. N

ous

allo

ns d

onc

mai

nten

ant n

ous

penc

her s

ur le

s va

leur

s et

le

s di

men

sion

s qu

e l’o

n re

trouv

e da

ns V

OTR

E o

rgan

isat

ion

afin

de

vous

per

met

tre d

e co

mm

uniq

uer l

e po

sitio

nnem

ent d

e vo

tre o

rgan

isat

ion

à vo

tre n

ouve

lle m

ain-

d’œ

uvre

et l

’aid

er

ains

i à s

’inté

grer

. Int

égre

r cha

que

nouv

el e

mpl

oyé

aux

vale

urs

de l’

entre

pris

e et

de

l’équ

ipe

tout

en

resp

ecta

nt le

s va

leur

s cu

lture

lles

de c

elui

-ci.

Dan

s un

e or

gani

satio

n …

( LIR

E L

ES

FIN

ITIO

NS

DU

PP

T)

Par

exe

mpl

e, u

ne e

ntre

pris

e pe

ut p

ublic

iser

que

le c

lient

est

la

prio

rité

alor

s qu

e da

ns le

s fa

its le

s ge

ns n

e ré

pond

ent p

as

imm

édia

tem

ent a

u té

léph

one,

ne

reto

urne

nt p

as le

s m

essa

ges…

Ou

enco

re u

n pa

tron

dit q

ue s

a po

rte e

st g

rand

e ou

verte

, mai

s to

ut le

sai

t qu’

il va

ut m

ieux

évi

ter d

’alle

r le

déra

nger

. A

llez

à la

pag

e 6

de v

otre

cah

ier d

’act

ivité

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

– 4

0 m

in

Indi

vidu

elle

men

t – 1

0 m

in

• In

vite

r les

par

ticip

ants

à d

écrir

e le

s va

leur

s qu

e l’o

n re

trouv

e da

ns le

urs

entre

pris

es e

t les

com

porte

men

ts q

ui s

ont

• C

ahie

r d’a

ctiv

ités,

p.

6

• Fe

uille

aid

e-m

émoi

re

Page 98: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 14

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

priv

ilégi

és.

• In

vite

r les

par

ticip

ants

à fa

ire le

lien

ave

c le

s ne

uf d

imen

sion

s vu

es p

récé

dem

men

t En

équ

ipe

de d

eux

pers

onne

s –

25 m

in

• D

eman

der a

ux p

artic

ipan

ts d

e pr

ésen

ter à

tour

de

rôle

leur

en

trepr

ise

à la

per

sonn

e av

ec q

ui il

s fo

rmen

t une

pai

re. U

n pe

u co

mm

e s’

ils s

’adr

essa

ient

à u

n no

uvel

em

ploy

é ve

nant

d’

une

autre

cul

ture

. R

etou

r en

gran

d gr

oupe

pou

r par

tage

et b

ilan

– 10

min

Invi

ter l

es p

artic

ipan

ts à

faire

un

bref

bila

n de

cet

te

expé

rienc

e.

• S

oulig

ner l

e po

int s

uiva

nt :

Une

vis

ion

clai

re d

e la

cul

ture

de

votre

ent

repr

ise

vous

ser

a pa

rticu

lière

men

t util

e : 1

° lo

rs d

e la

sél

ectio

n de

nou

veau

x em

ploy

és, c

ar e

lle v

ous

perm

ettra

d’é

nonc

er c

laire

men

t le

cont

exte

dan

s le

quel

ils

devr

ont s

’inté

grer

; 2 °

lors

de

leur

in

tégr

atio

n, c

ar e

lle v

ous

aide

ra à

form

uler

vos

atte

ntes

.

C

ON

CLU

RE

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 3

min

Q

ue re

tene

z-vo

us d

e ce

tte a

ctiv

ité?

Que

vie

nt-e

lle c

hang

er d

ans

vos

prat

ique

s de

ges

tion

?

DÎN

ER

12 h

(6

0 m

in)

JEU

DE

L’A

VEU

GLE

: C

omm

uniq

uer d

e fa

çon

SE S

ITU

ER E

T SI

TUER

SO

N É

QU

IPE

• R

éalit

és d

es

nouv

eaux

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 2

min

Cet

ava

nt-m

idi n

ous

avon

s vu

qu’

il ét

ait i

mpo

rtant

de

faire

pr

euve

d’in

telli

genc

e re

latio

nnel

le, p

lus

préc

isém

ent

13 h

(3

0 m

in)

PPT

28-3

0

Page 99: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 15

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

mob

ilisa

nte

Gér

er le

s tro

is

dim

ensi

ons

de

tout

e in

tera

ctio

n.

Pra

tique

r l’é

cout

e at

tent

ive

et

activ

e.

Ref

orm

uler

et

faire

re

form

uler

. ⊕

P

oser

les

ques

tions

ap

prop

riées

. ⊕

Ê

tre s

ensi

ble

aux

diffi

culté

s de

l’i

mm

igra

tion.

Ê

tre c

onva

incu

de

l’i

mpo

rtanc

e po

ur to

us le

s m

embr

es d

e l’é

quip

e di

vers

ifiée

de

faire

pre

uve

d’ou

vertu

re

arriv

ants

A

PPLI

QU

ER D

E B

ON

NES

PR

ATI

QU

ES

• C

ompo

rtem

ents

ga

gnan

ts e

n m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la

dive

rsité

cu

lture

lle

d’em

path

ie, d

’ouv

ertu

re e

t d’é

cout

e ac

tive,

de

conn

aiss

ance

de

soi

et a

ussi

de

conn

aiss

ance

des

val

eurs

et d

es

dim

ensi

ons

de s

on o

rgan

isat

ion

pour

mie

ux le

s co

mm

uniq

uer

au n

ouve

l em

ploy

é. N

ous

allo

ns m

aint

enan

t nou

s se

nsib

ilise

r à

la s

ituat

ion

des

nouv

eaux

arr

ivan

ts.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

Pr

épar

atio

n en

gro

upe

– 10

min

Dem

ande

r deu

x vo

lont

aire

s : u

n «

guid

e »

et u

n «

aveu

gle»

. L’

aveu

gle

aura

un

band

eau

sur l

es y

eux

et d

evra

trou

ver u

n ob

jet c

aché

par

le g

uide

dan

s la

sal

le. L

e gu

ide

devr

a do

nner

de

s in

dica

tions

à l’

aveu

gle

pour

trou

ver l

’obj

et. L

a di

fficu

lté e

st

qu’il

dev

ra d

ire to

utes

ses

inst

ruct

ions

au

tout

déb

ut ju

ste

avan

t que

l’av

eugl

e co

mm

ence

à c

herc

her (

il ne

pou

rra

plus

pa

rler p

ar la

sui

te).

Le re

ste

de la

cla

sse

sera

en

obse

rvat

ion

dura

nt la

rech

erch

e co

mm

e te

lle, m

ais

aide

ra le

gui

de à

pr

épar

er s

es d

irect

ives

. •

Dem

ande

r à l’

aveu

gle

de s

ortir

de

la s

alle

. •

Rap

pele

r les

règl

es d

u je

u, n

otam

men

t cel

le q

ui c

once

rne

la

sécu

rité

de l’

aveu

gle.

Dem

ande

r aux

obs

erva

teur

s de

not

er le

s ef

fets

des

dire

ctiv

es

du g

uide

sur

l’op

érat

ion.

E

n gr

oupe

– 5

min

Invi

ter l

’ave

ugle

à e

ntre

r dan

s la

sal

le e

t le

guid

e à

donn

er s

es

dire

ctiv

es. U

ne fo

is c

ela

fait,

plu

s pe

rson

ne n

e pe

ut p

arle

r. •

Vei

ller à

la s

écur

ité d

e l’a

veug

le p

enda

nt le

jeu.

E

n gr

oupe

déb

riefin

g– 1

0 m

in

• In

vite

r le

guid

e à

form

uler

ses

com

men

taire

s.

• In

vite

r l’a

veug

le à

déc

rire

ses

émot

ions

et l

a fa

çon

dont

il a

cu l’

expé

rienc

e. F

aire

les

liens

app

ropr

iés

avec

la s

ituat

ion

des

nouv

eaux

arr

ivan

ts :

Que

ls li

ens

faite

s-vo

us a

vec

le n

ouve

l arr

ivan

t ?

Page 100: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 16

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• R

edem

ande

r au

guid

e :

Mai

nten

ant q

ue v

ous

save

z ce

que

l’av

eugl

e a

ress

enti,

qu

’est

-ce

que

vous

ferie

z de

diff

éren

t si v

ous

devi

ez

reco

mm

ence

r l’e

xpér

ienc

e.

• D

eman

der a

u re

ste

du g

roup

e co

mm

ent i

ls o

nt tr

ouvé

la

com

mun

icat

ion.

Mon

trer l

es te

chni

ques

de

com

mun

icat

ion

et d

’éco

ute

qui s

ont

reco

mm

andé

es lo

rs d

’inte

ract

ions

ave

c un

nou

vel a

rriv

ant.

CO

NC

LUR

E L’

AC

TIVI

En g

roup

e –

2 m

in

• Q

ue re

tene

z-vo

us d

e ce

tte a

ctiv

ité?

• Q

ue v

ient

-elle

cha

nger

dan

s vo

s pr

atiq

ues

de g

estio

n?

REM

UE-

MÉN

ING

ES :

Les

prat

ique

s ga

gnan

tes

de

gest

ion

des

ress

ourc

es

hum

aine

s

Déc

rire

le

mod

èle

de

gest

ion

des

ress

ourc

es

hum

aine

s em

ploy

é da

ns

cette

fo

rmat

ion.

É

num

érer

les

bonn

es

APP

LIQ

UER

DE

BO

NN

ES P

RA

TIQ

UES

Un

mod

èle

de

gest

ion

des

ress

ourc

es

hum

aine

s •

De

bonn

es

prat

ique

s fa

cilit

ant l

a cr

éatio

n d’

une

équi

pe

dive

rsifi

ée s

ur le

pl

an c

ultu

rel

− A

cqui

sitio

n −

Dév

elop

pe-

men

t

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 1

min

A

fin d

’évi

ter q

ue le

nou

vel a

rriv

ant s

e se

nte

com

me

l’ave

ugle

du

jeu

préc

éden

t, on

se

doit

d’aj

uste

r les

pra

tique

s de

ges

tion

des

ress

ourc

es h

umai

nes

pour

faci

liter

l’ac

cuei

l, l’i

ntég

ratio

n et

le

mai

ntie

n de

s no

uvea

ux a

rriv

ants

, et a

insi

opt

imis

er le

urs

cont

ribut

ions

. Je

vai

s do

nc c

omm

ence

r par

vou

s pr

ésen

ter l

e m

odèl

e de

ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hum

aine

s su

r leq

uel n

ous

nous

ap

puyo

ns. P

uis,

on

va s

épar

er le

gro

upe

en tr

ois.

Cha

cun

des

grou

pes

aura

20

min

utes

pou

r fai

re l’

inve

ntai

re d

e so

lutio

ns

conc

rète

s à

parti

r de

leur

exp

érie

nce

pour

faci

liter

l’ac

quis

ition

, le

dév

elop

pem

ent e

t la

cons

erva

tion.

Vou

s de

vrez

les

insc

rire

sur u

ne fe

uille

de

chev

alet

et a

près

les

prés

ente

r en

quel

ques

m

inut

es a

u gr

oupe

. Ça

vous

va?

13 h

30

(45

min

) PP

T 31

Not

re m

odèl

e de

ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes

MA

TÉR

IEL

DU

PA

RTI

CIP

AN

T •

Cah

ier d

’act

ivité

s,

p. 7

FE

UIL

LES

DE

CH

EVA

LET

• A

cqui

sitio

n •

Dév

elop

pem

ent

• C

onse

rvat

ion

Page 101: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 17

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

prat

ique

s de

ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes

qui

faci

liter

ont l

a cr

éatio

n d’

une

équi

pe

dive

rsifi

ée s

ur

le p

lan

cultu

rel.

− C

onse

rvat

ion

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 5

min

Com

men

cer p

ar p

rése

nter

le m

odèl

e de

ges

tion

des

ress

ourc

es h

umai

nes

sur l

eque

l s’a

ppui

e la

form

atio

n pu

is le

s 3

fact

eurs

don

t il f

aut t

enir

com

pte

dans

une

org

anis

atio

n.

Le rô

le d

’un

gest

ionn

aire

est

de

plan

ifier

, org

anis

er, d

irige

r, co

ntrô

ler e

t com

mun

ique

r. E

st-c

e qu

e ce

la e

st c

lair

pour

tout

le

mon

de?

Q

uant

aux

com

posa

ntes

de

la g

estio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes,

ce

sont

l’ac

quis

ition

, le

déve

lopp

emen

t et l

a co

nser

vatio

n…

Vou

s po

uvez

au

beso

in v

ous

réfé

rer à

la p

age

7 du

cah

ier

d’ac

tivité

Invi

ter l

es p

artic

ipan

ts à

pos

er le

urs

ques

tions

, pui

s à

form

uler

le

urs

com

men

taire

s.

• V

érifi

er la

com

préh

ensi

on d

u m

odèl

e.

En g

roup

e –

20 m

in

• S

épar

er le

gro

upe

en tr

ois

et d

onne

r une

com

posa

nte

à ch

aque

gro

upe.

Invi

ter l

es é

quip

es à

dre

sser

une

list

e de

truc

s su

r une

feui

lle d

e ch

eval

et e

n s’

insp

irant

de

leur

s ex

périe

nces

et

des

bon

nes

prat

ique

s po

ssib

les

en m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la

dive

rsité

cul

ture

lle. I

ls d

evro

nt p

ar la

sui

te p

rése

nter

leur

s tru

cs a

u re

ste

du g

roup

e.

En g

roup

e –

10 m

in

• D

eman

der à

cha

que

grou

pe d

e pr

ésen

ter l

eurs

sol

utio

ns

(env

iron

3 m

inut

es p

ar g

roup

e). R

enfo

rcer

, com

plét

er o

u co

rrig

er c

es ré

pons

es a

u be

soin

. Ind

ique

r les

réfé

renc

es d

ans

le g

uide

pra

tique

. C

ON

CLU

RE

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 9

min

Q

uelle

s m

esur

es v

ous

appa

rais

sent

les

plus

inté

ress

ante

s

MA

TÉR

IEL

DU

PA

RTI

CIP

AN

T •

Cad

re d

e ré

fére

nce

en m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la

dive

rsité

et

hnoc

ultu

relle

en

entre

pris

e, p

. 14

à 26

(p. 1

9 à

23 p

our

les

solu

tions

liée

s la

ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes)

Gui

de p

ratiq

ue d

e la

ge

stio

n de

la

dive

rsité

in

terc

ultu

relle

en

empl

oi, p

. 37

à 90

Feui

lle a

ide-

mém

oire

Page 102: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 18

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

dans

tout

es c

elle

s qu

e no

us a

vons

vue

s?

Lesq

uelle

s pe

nsez

-vou

s m

ettre

en

œuv

re?

Que

pen

sez-

vous

de

la d

ocum

enta

tion

qui v

ous

est r

emis

e?

En

quoi

vou

s se

ra-t-

elle

util

e?

PAU

SE

14 h

15

(15

min

)

ÉTU

DES

DE

CA

S :

Rés

oudr

e de

s di

fficu

ltés

liées

à

la d

iver

sité

cu

lture

lle.

Rés

oudr

e de

s di

fficu

ltés

liées

à

la d

iver

sité

cu

lture

lle.

Exp

lique

r le

proc

essu

s à

suiv

re p

our

réso

udre

des

pr

oblè

mes

co

mpl

exes

.

APP

LIQ

UER

DE

BO

NN

ES P

RA

TIQ

UES

De

bonn

es

prat

ique

s fa

cilit

ant l

a cr

éatio

n d’

une

équi

pe

dive

rsifi

ée s

ur le

pl

an c

ultu

rel

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 2

min

D

e pa

r nos

diff

éren

ces

de v

aleu

rs, d

e di

men

sion

s, d

e ré

fére

nces

…, u

n de

s gr

ands

déf

is d

e la

div

ersi

té e

st c

omm

e no

us l’

avon

s m

entio

nné

cet a

vant

-mid

i, le

risq

ue p

oten

tiel

impo

rtant

de

conf

lit. J

’ai d

es c

as e

n m

ain

que

je v

ais

vous

di

strib

uer.

En

équi

pe d

e tro

is, v

ous

alle

z te

nter

de

réso

udre

la

situ

atio

n di

ffici

le p

uis

vous

la p

rése

nter

ez a

u re

ste

du g

roup

e.

Par

la s

uite

, nou

s ve

rron

s un

pro

cess

us s

truct

uré

qui p

ourr

a no

us a

ider

à ré

soud

re le

s pr

oblè

mes

plu

s co

mpl

exes

. N

OTA

: dé

pend

amm

ent d

e l’i

ntér

êt d

u gr

oupe

, vou

s po

uvez

aus

si

leur

per

met

tre d

e fa

ire le

s ca

s co

mm

e si

c’é

tait

une

mis

e en

si

tuat

ion

sim

ulée

pou

r un

jeu

de rô

le.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

En

équ

ipe

de tr

ois

– 20

min

Don

ner u

ne é

tude

de

cas

par é

quip

e de

troi

s et

leur

dem

ande

r de

l’an

alys

er e

t de

prop

oser

des

sol

utio

ns. I

ls d

evro

nt lo

rs d

u re

tour

pré

sent

er le

ur c

as e

t leu

rs s

olut

ions

au

rest

e du

gro

upe.

Sou

teni

r les

équ

ipes

dan

s le

ur ré

flexi

on e

t les

pou

sser

à fa

ire

d’au

tres

cas

s’ils

ont

term

iné

le p

rem

ier.

En g

roup

e –

15 m

in

14 h

30

(45

min

) PP

T 32

À 3

4 M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• C

ahie

r d’a

ctiv

ités,

p.

8 à

16

• G

uide

pra

tique

de

la

gest

ion

de la

di

vers

ité

inte

rcul

ture

lle e

n em

ploi

, p. 3

3 à

35

• Fe

uille

aid

e-m

émoi

re

Page 103: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 19

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• In

vite

r les

par

ticip

ants

à fa

ire u

n br

ef b

ilan

de c

ette

ex

périe

nce

: A

lors

que

lle s

olut

ion

conc

rète

ave

z-vo

us tr

ouvé

e au

• P

rése

nter

le p

roce

ssus

de

réso

lutio

n de

pro

blèm

e :

Plu

s un

e en

trepr

ise

prév

ient

les

conf

lits

ou u

tilis

e un

e ap

proc

he ré

solu

tion

de p

robl

èmes

, plu

s le

s re

latio

ns s

eron

t po

sitiv

es, p

lus

la p

rodu

ctiv

ité s

era

au re

ndez

-vou

s.

La p

lupa

rt de

s co

nflit

s in

terc

ultu

rels

por

tent

sur

les

diffé

renc

es

de v

aleu

rs, d

e no

rmes

, de

dim

ensi

ons.

Une

bon

ne a

ppro

che

de ré

solu

tion

de p

robl

ème

s’ap

puie

sur

les

prin

cipe

s de

l’i

ntel

ligen

ce in

terc

ultu

relle

pou

r cré

er l’

ouve

rture

et v

érifi

e si

de

s «

prop

ulse

urs

» de

con

flits

inte

rcul

ture

ls s

ont e

n ac

tion.

P

ar p

ropu

lseu

rs o

n en

tend

la c

onfro

ntat

ion

à sa

pro

pre

iden

tité

cultu

relle

, les

pré

jugé

s, le

s pe

urs…

U

ne fo

is c

ela

en p

lace

on

peut

faci

lem

ent u

tilis

er le

pro

cess

us

de ré

solu

tion

de p

robl

ème

suiv

ant q

ui e

st e

xtrê

mem

ent

inté

ress

ant,

car i

l rep

ose

uniq

uem

ent s

ur le

s fa

its e

t non

pas

su

r les

impr

essi

ons!

Pré

sent

er le

s di

ffére

nts

beso

ins

: Q

uand

un

gest

ionn

aire

doi

t fai

re fa

ce à

une

situ

atio

n qu

i n’e

st

pas

souh

aita

ble,

il d

oit t

enir

com

pte

des

beso

ins

de l’

empl

oyé,

m

ais

surto

ut d

e ce

ux d

e l’o

rgan

isat

ion.

C’e

st p

ourq

uoi,

dans

le

cas

des

acco

mm

odem

ents

rais

onna

bles

, on

doit

avan

t tou

t se

réfé

rer a

ux b

esoi

ns d

e l’o

rgan

isat

ion.

Il fa

ut e

ssay

er d

e tro

uver

un

just

e éq

uilib

re a

vec

l’em

ploy

é sa

ns p

asse

r out

re le

s be

soin

s de

l’or

gani

satio

n qu

i dev

ront

touj

ours

prim

er.

Par

exe

mpl

e, s

i un

empl

oyé

dem

ande

un

cong

é po

ur u

ne fê

te

relig

ieus

e, o

n do

it re

gard

er s

i l’o

rgan

isat

ion

peut

vra

imen

t se

pass

er d

e lu

i cet

te jo

urné

e-là

et a

ussi

com

men

t les

aut

res

empl

oyés

risq

uent

de

réag

ir à

cela

. On

ne v

eut p

as g

énér

er u

n se

ntim

ent d

’inju

stic

e. S

i la

répo

nse

est n

on, o

n pe

ut u

tilis

er la

Page 104: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 20

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

tech

niqu

e su

ivan

te :

« M

on c

œur

aim

erai

t te

dire

oui

, mai

s po

ur te

lle ra

ison

mal

heur

euse

men

t je

ne p

eux

accé

der à

ta

dem

ande

… »

En

vérif

ier l

a co

mpr

éhen

sion

. C

ON

CLU

RE

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 8

min

Que

rete

nez-

vous

de

cette

act

ivité

? •

Que

vie

nt-e

lle c

hang

er d

ans

vos

prat

ique

s de

ges

tion

? •

Que

pen

sez-

vous

du

proc

essu

s de

réso

lutio

n de

pro

blèm

e pr

opos

é? E

n qu

oi v

ous

sera

-t-il

utile

?

EXPO

SÉ :

trou

ver d

e l’a

ide?

In

vent

orie

r les

so

urce

s d’

info

rmat

ion

sur l

es ré

alité

s du

mar

ché

du

trava

il au

Q

uébe

c.

Inve

ntor

ier l

es

sour

ces

d’in

form

atio

n su

r les

re

ssou

rces

di

spon

ible

s en

m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la

dive

rsité

cu

lture

lle.

APP

LIQ

UER

DE

BO

NN

ES P

RA

TIQ

UES

Sou

rces

d’

info

rmat

ion

sur l

es

ress

ourc

es

disp

onib

les

en

mat

ière

de

gest

ion

de la

di

vers

ité

cultu

relle

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 1

min

Bea

ucou

p d’

info

rmat

ion

vous

est

offe

rte e

n m

atiè

re d

e di

vers

ité. B

eauc

oup

d’ai

de a

ussi

. Vou

s po

uvez

faire

app

el à

l’u

n de

s co

nsei

llers

du

Cen

tre d

e se

rvic

e au

x en

trepr

ises

en

appe

lant

les

bure

aux

de l’

Est

ou

de l’

Oue

st d

épen

dam

men

t de

votre

loca

lisat

ion.

Vou

s tro

uver

ez a

ussi

de

nom

breu

x ou

tils

à vo

tre d

ispo

sitio

n su

r int

erne

t. Je

vou

s de

man

dera

i d’o

uvrir

vo

tre c

ahie

r d’a

ctiv

ité à

la p

age

17 p

our q

u’on

les

pass

e en

re

vue.

D

IRIG

ER L

’AC

TIVI

En g

roup

e –

8 m

in

• P

rése

nter

aux

par

ticip

ants

, en

fais

ant u

n br

ef to

po, l

es

ress

ourc

es d

ispo

nibl

es à

par

tir d

e la

list

e du

cah

ier d

u pa

rtici

pant

. •

Vou

s at

tard

er s

ur le

s re

nsei

gnem

ents

les

plus

inté

ress

ants

de

chac

un d

es s

ites

– no

tam

men

t l’a

ide

gouv

erne

men

tale

offe

rte.

15 h

15

(10

min

) PP

T 35

M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• C

ahie

r d’a

ctiv

ités,

p.

17

Page 105: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 21

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

• V

érifi

er la

com

préh

ensi

on q

u’on

t les

par

ticip

ants

de

l’aid

e, q

ui

leur

est

offe

rte, n

otam

men

t cel

le d

u go

uver

nem

ent.

CO

NC

LUR

E L’

AC

TIVI

En g

roup

e –

1 m

in

Que

rete

nez-

vous

de

cette

act

ivité

?

ÉTU

DE

DE

CA

S :

Ébau

cher

et

com

mun

ique

r so

n pl

an d

’act

ion

pour

cré

er u

ne

équi

pe

dive

rsifi

ée s

ur le

pl

an c

ultu

rel

Éba

uche

r un

plan

d’a

ctio

n po

ur c

réer

une

éq

uipe

di

vers

ifiée

sur

le

pla

n cu

lture

l. ⊕

C

omm

uniq

uer

ce p

lan

d’ac

tion

à un

pa

ir de

faço

n m

obili

sant

e.

Être

con

vain

cu

que

la c

réat

ion

d’un

e éq

uipe

di

vers

ifiée

sur

le

pla

n cu

lture

l

PLA

NIF

IER

ET

CO

MM

UN

IQU

ER S

ON

PL

AN

D’A

CTI

ON

PO

UR

C

RÉE

R U

NE

ÉQU

IPE

DIV

ERSI

FIÉE

SU

R L

E PL

AN

CU

LTU

REL

Ana

lyse

de

son

lead

ersh

ip

• É

tabl

isse

men

t de

s or

ient

atio

ns

de l’

équi

pe

• P

répa

ratio

n de

l’é

quip

e •

Aju

stem

ent d

es

prat

ique

s de

ge

stio

n de

s re

ssou

rces

hu

mai

nes

• S

uivi

des

sulta

ts

LAN

CER

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 2

min

Insi

ster

sur

l’im

porta

nce

de la

pla

nific

atio

n en

mat

ière

de

gest

ion

de la

div

ersi

té.

La c

réat

ion

d’un

e éq

uipe

div

ersi

fiée

sur l

e pl

an c

ultu

rel d

oit

être

pla

nifié

e et

pilo

tée

com

me

n’im

porte

que

l cha

ngem

ent.

Gar

der e

n tê

te q

u’il

faut

que

l’ex

empl

e et

l’or

ient

atio

n vi

enne

nt

d’en

hau

t pou

r que

ce

soit

un s

uccè

s.

Je v

ous

invi

te d

onc

à dr

esse

r vot

re p

lan

d’ac

tion

en m

atiè

re d

e ge

stio

n de

la d

iver

sité

que

vou

s po

urre

z m

ettre

en

œuv

re d

ans

les

proc

hain

es s

emai

nes.

Ouv

rez

votre

cah

ier d

’act

ivité

à la

pa

ge 1

8. V

ous

avez

20

min

utes

pou

r éba

uche

r vot

re p

lan

d’ac

tion

et v

ous

prép

arer

à le

pré

sent

er à

la p

erso

nne

à cô

de v

ous.

Pui

s vo

us a

urez

20

min

utes

en

dyad

e po

ur é

chan

ger

sur v

os p

lans

d’a

ctio

n m

utue

ls.

DIR

IGER

L’A

CTI

VITÉ

In

divi

duel

lem

ent –

20

min

Invi

ter l

es p

artic

ipan

ts à

éba

uche

r leu

r pla

n d’

actio

n et

à

prép

arer

la p

rése

ntat

ion

qu’il

s fe

ront

de

ce p

lan

d’ac

tion

à la

pe

rson

ne a

vec

qui i

ls fo

rmer

ont u

ne p

aire

. En

équ

ipe

de d

eux

– 20

min

Invi

ter l

es p

artic

ipan

ts à

pré

sent

er à

tour

de

rôle

leur

pla

n

15 h

25

(50

min

) PP

T 36

M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• G

uide

pra

tique

de

la

gest

ion

de la

di

vers

ité

inte

rcul

ture

lle e

n em

ploi

, p. 1

3 à

16

• C

ahie

r d’a

ctiv

ités,

p.

18

à 21

Page 106: cartable formateur

Empl

oi-Q

uébe

c –

Dire

ctio

n ré

gion

ale

de l’

Île-d

e-M

ontr

éal

GÉR

ER L

A D

IVER

SITÉ

CU

LTU

REL

LE

Plan

de

cour

s dé

taill

é

20

12-0

8-10

• Pag

e 22

AC

TIVI

TÉ E

T O

BJE

CTI

FS

CO

NTE

NU

D

ÉRO

ULE

MEN

T D

ÉBU

T (D

UR

ÉE)

MA

TÉR

IEL

doit

être

pl

anifi

ée e

t pi

loté

e co

mm

e n’

impo

rte q

uel

chan

gem

ent.

d’ac

tion

à la

per

sonn

e av

ec q

ui il

s fo

rmen

t une

pai

re e

t à s

e do

nner

du

feed

-bac

k.

• In

vite

r les

par

ticip

ants

à fa

ire u

n br

ef b

ilan

de c

ette

ex

périe

nce.

C

ON

CLU

RE

L’A

CTI

VITÉ

En

gro

upe

– 5

min

Que

rete

nez-

vous

de

cette

act

ivité

? •

En

quoi

le p

lan

que

vous

ave

z éb

auch

é vo

us s

era-

t-il u

tile?

EXPO

SÉ-

DIS

CU

SSIO

N :

Con

clus

ion

Rés

umer

ou

faire

résu

mer

. :

Com

me

nous

avo

ns p

u le

voi

r auj

ourd

’hui

, la

dive

rsité

est

av

ant t

out u

ne m

aniè

re d

e gr

andi

r ens

embl

e. N

ous

avon

s vu

• S

timul

er le

tran

sfer

t en

mili

eu d

e tra

vail

: Q

ue c

ompt

ez-v

ous

met

tre e

n œ

uvre

dès

dem

ain?

Vér

ifier

l’at

tein

te d

es o

bjec

tifs.

Éva

luer

la s

essi

on.

• R

emer

cier

les

parti

cipa

nts.

16 h

15

(15

min

) PP

T 37

A

FFIC

HES

DE

24 P

O S

UR

36

PO

Obj

ectif

s FE

UIL

LE D

E C

HEV

ALE

T •

Atte

ntes

M

ATÉ

RIE

L D

U

PAR

TIC

IPA

NT

• Q

uest

ionn

aire

d’

appr

écia

tion

16

h 3

0

Page 107: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Hors-manuel • Page 1

JEU DE L’AVEUGLE : CONSIGNES S’ADRESSANT AU « GUIDE »

BUT

Le jeu consiste à cacher un objet et à expliquer comment le trouver à une personne dont les yeux sont bandés.

PRÉPARATION

• Prévoyez un parcours qui comportera trois changements de direction.

• Préparez les explications à fournir à l’« aveugle ».

• Faites tout ce que vous pouvez pour aider l’« aveugle » à réussir (pas d’attrape ni de piège).

• Vous devez donner vos instructions AVANT que l’« aveugle » ne commence ses recherches, car vous ne pourrez le faire par la suite, si ce n’est pour des questions de sécurité.

PENDANT LE JEU

• Vous pouvez en tout temps encourager l’« aveugle ».

• Si l’« aveugle » ne peut obtenir seul le résultat attendu, vous devez reprendre depuis le début.

Page 108: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Hors-manuel • Page 1

JEU DE L’AVEUGLE : CONSIGNES S’ADRESSANT À L’« AVEUGLE »

BUT DU JEU

Le jeu consiste à cacher un objet et à expliquer comment le trouver à une personne dont les yeux sont bandés.

PRÉPARATION

Précisez et notez vos besoins par rapport au jeu.

PENDANT LE JEU

• Essayez de trouver l’objet!

• Soyez attentif aux émotions ressenties pendant le jeu.

Page 109: cartable formateur

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Hors-manuel • Page 1

JEU DE L’AVEUGLE : CONSIGNES S’ADRESSANT À L’OBSERVATEUR

BUT

Le jeu consiste à cacher un objet et à expliquer comment le trouver à une personne dont les yeux sont bandés.

PRÉPARATION

• Aidez le guide à préparer ses instructions à l’aveugle.

PENDANT LE JEU

• Observez quels sont les besoins et les émotions de l’« aveugle ».

• Observez comment le « guide » accompagne l’« aveugle ». Comment, plus précisément, il encadre le processus, assure un soutien relationnel et transmet ses messages, bref, comment il gère les trois dimensions de son interaction avec l’autre.

• Observez quels outils de communication emploie le « guide » : écoute attentive et écoute active, reformulation, questions.

• Notez vos observations.

Page 110: cartable formateur
Page 111: cartable formateur

6

Page 112: cartable formateur
Page 113: cartable formateur

1

Page 114: cartable formateur

Veuillez  vous  présenter:  votre  nom,  votre  fonc5on,  votre  entreprise  et  ce  qui  vous  enthousiasme  le  plus  rela5vement  à  la  ges5on  de  la  diversité  culturelle.  

2

Page 115: cartable formateur

3

Page 116: cartable formateur

(!!!!  DIRE  AUX  PARTICIPANTS  LES  ATTENTES  QUI  SERONT  COUVERTES  OU  PAS  !!!!)  

4

Page 117: cartable formateur

Par  diversité,  on  entend  l’ensemble  des  différences  qui  caractérisent  les  individus  et  leurs  capacités  à  contribuer  aux  objec5fs  organisa5onnels.    

Les  principaux  critères  de  différence  sont  généralement  liés  à  la  culture  ou  à  l’âge  (3  généra5ons  sont  actuellement  présentes  :  baby-­‐boomers,  X  et  Y);  mais  on  retrouve  aussi  :  

•  le  sexe;  •  l’origine  ethnique;  •  l’origine  sociale;  •  l’orienta5on  sexuelle;  •  la  religion;  •  le  handicap;  •  la  scolarité;  •  les  compétences  linguis5ques;  •  l’expérience;  •  la  posi5on  hiérarchique.  La  diversité  interculturelle  se  rapporte  aux  différences  d’ordre  culturel  et  linguis5que,  de  même  qu’à  la  diversité  des  valeurs  et  des  coutumes.  Dans  le  cadre  de  cePe  forma5on,  nous  allons  nous  concentrer  sur  la  ges5on  de  la  diversité  interculturelle  qui  est  désormais  une  réalité  pour  l’ensemble  des  entreprises  québécoises.  En  effet,  la  popula5on  ac5ve  du  Québec  est  plus  diversifiée  que  jamais  :  en  2006,  sur  l’ensemble  de  la  popula5on  de  15  ans  et  plus,  on  dénombrait  13,6  %  d’immigrants  de  1ere  généra5on,  6,5  %  de  2e  généra5on  et  12,1  %  de  personnes  qui  avaient  une  langue  maternelle  autre  que  le  français  et  l’anglais.    

CePe  évolu5on  démographique  fait  que  toute  entreprise  se  doit  désormais  d’a\rer  et  de  cul5ver  le  talent  d’une  main  d’œuvre  diversifiée  en  créant  des  milieux  de  travail  inclusifs  et  diversifiés  où  l’on  gère  efficacement  la  diversité.  Lorsque  l’on  parle  de  gérer  cePe  diversité,  cela  signifie  de  mePre  en  place  des  poli5ques  et  des  pra5ques  en  ma5ère  de  ressources  humaines  qui  visent  à  créer  un  environnement  de  travail  plus  sain  et  à  5rer  par5  des  différences  en  faisant  ressor5r  leur  valeur  ajoutée  en  termes  d’efficacité,  d’efficience  et  d’équité  dans  toutes  les  fonc5ons  de  l’entreprise.    Ainsi,  nos  objec5fs  généraux  d’appren5ssages  aujourd’hui  sont…  

5

Page 118: cartable formateur

6

Page 119: cartable formateur

•  Avez-­‐vous  fait  votre  TP?  Est-­‐ce  que  ça  s’est  bien  passé?  Comme  vous  avez  pu  le  constater,  le  DIVERSImètre  permet  de  situer  votre  entreprise  par  rapport  à  la  ges5on  de  la  diversité  culturelle.  Plus  précisément,  il  permet  d’évaluer  les  systèmes  de  ges5on  des  ressources  humaines  et  de  ses  poli5ques  et  pra5ques  rela5ves  aux  ressources  humaines.      

•  Où  votre  entreprise  se  situe-­‐t-­‐elle?  Êtes-­‐vous  surpris  par  certains  résultats,  pourquoi?    •  Dans  le  cadre  de  cePe  forma5on,  vous  avez  à  réaliser  un  plan  d’ac5on  par  rapport  à  la  ges5on  de  la  diversité.  Je  vous  invite  à  noter  tout  au  long  de  la  journée  tout  ce  qui  pourra  vous  être  u5le  pour  le  réaliser.  Un  temps  sera  alloué  au  plan  d’ac5on  à  la  fin  de  la  forma5on  

•  Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?    

7

Page 120: cartable formateur

Les  économistes  sont  de  plus  en  plus  nombreux  à  se  pencher  sur  le  lien  entre  croissance  économique  et  diversité.  Par  exemple,  une  étude  récente  du  Na5onal  Bureau  of  Economic  Research  a  démontré  que  les  travailleurs  qui  vivent  dans  des  villes  à  haut  degré  de  diversité  culturelle  gagnent  un  meilleur  salaire  que  ceux  qui  vivent  dans  des  villes  où  la  diversité  est  faible.    

De  mul5ples  études  ont  aussi  démontré  les  liens  existants  entre  diversité  et  innova5on  en  entreprise.  Ce  qui  est  extrêmement  intéressant  quand  on  sait  qu’une  entreprise  se  doit  d’innover  pour  demeurer  compé55ve  en  cePe  époque  de  globalisa5on  des  marchés.  Nous  allons  maintenant  dresser  ensemble  la  liste  des  avantages  de  la  diversité,  mais  aussi  des  défis  de  la  diversité.  Cet  inventaire  nous  permePra  d’obtenir  un  portrait  clair  de  la  situa5on  afin  de  nous  aider  à  agir  sur  elle.      

Nous  allons  commencer  par  les  avantages.  Par  exemple,  un  des  avantages  de  la  diversité  est  la  mul5plica5on  des  points  de  vue  et  des  approches  qui  est  l’une  des  prémisses  majeures  à  l’innova5on…    

(DISCUTEZ  AVEC  LES  PARTICIPANTS  DES  AVANTAGES  DE  LA  DIVERSITÉ  ET  NOTEZ  LEURS  RÉPONSES.  UNE  FOIS  CELA  FAIT,  PASSEZ  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE  POUR  VOIR  SI  IL  Y  A  D’AUTRES  AVANTAGES  QUI  N’AURAIENT  PAS  ÉTÉ  NOMMÉS)      

8

Page 121: cartable formateur

Comme  nous  venons  de  le  constater,  la  diversité  culturelle  est  un  atout  organisa5onnel  majeur  et  les  avantages  sont  nombreux  pour  l’entreprise  et  ses  ges5onnaires  qui  réussissent  à  la  gérer  efficacement.  Elle  est  un  levier  de  poids  pour  améliorer  la  produc5vité.  

•  Innova&on  et  mul&plica&on  des  idées  et  des  solu&ons  La  diversité  des  points  de  vue  et  des  approches  est  l’une  des  prémisses  majeures  à  l’innova5on.  Ce  qui  permet  de  mePre  au  point  de  nouveaux  produits,  solu5ons,  marchés…  

•  Hausse  de  produc&vité  Plus  les  membres  de  l’équipe  sont  complémentaires  plus  la  performance  augmente.  De  plus,  une  ges5on  efficace  de  la  diversité  réduit  les  malentendus  et  les  conflits  générés  par  les  différences  de  valeurs,  de  culture  ou  même  de  généra5on.  

•  Employés  plus  mobilisés  La  sa5sfac5on  augmente  et  l’absentéisme  diminue.    

•  Pouvoir  d’a:rac&on  important    Une  entreprise  reconnue  pour  sa  ges5on  efficace  de  la  diversité  re5ent  les  meilleurs  candidats.  

•  Meilleure  communica&on    Tous  bénéficient  de  l’améliora5on  de  la  communica5on.    

•  Avantage  compé&&f  Le  service  à  la  clientèle  est  amélioré  et  les  clients  d’origines  diverses  sont  mieux  représentés  ce  qui  permet  d’aller  chercher  de  nouveaux  marchés.    

Pour  produire  les  résultats  aPendus,  la  diversité  culturelle  doit  être  gérée.  Le  laisser-­‐faire  dans  le  domaine  de  la  diversité  culturelle  entraînera  des  retombées  néga5ves,  car  les  défis  liés  à  la  diversité  ressor5ront  et  seront  amplifiés.  Parlant  de  défi,  nous  allons  maintenant  en  dresser  la  liste.  Par  exemple  :  La  diversité  peut  entraîner  un  manque  de  cohésion  au  sein  de  l’équipe,  car  les  individus  sont  trop  différents  et  n’ont  pas  les  mêmes  repères.  (DISCUTEZ  AVEC  LES  PARTICIPANTS  DES  DÉFIS  DE  LA  DIVERSITÉ  ET  NOTEZ  LEURS  RÉPONSES.  UNE  FOIS  CELA  FAIT,  PASSEZ  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE  POUR  VOIR  S’IL  Y  A  D’AUTRES  DÉFIS  QUI  N’AURAIENT  PAS  ÉTÉ  NOMMÉS)      

9

Page 122: cartable formateur

La  diversité  vient  avec  des  défis  et  les  équipes  diversifiées  ob5ennent  soit  les  meilleurs  soit  les  pires  résultats.  Ce  qui  dis5ngue  ces  équipes  c’est  la  ges5on  déficiente  de  la  diversité.  Oui,  la  diversité  demande  une  ges5on  par5culière,  mais  n’oublions  pas  que  les  avantages  sont    vraiment  concurren5els  pour  l’entreprise  qui  réussit  à  la  gérer  efficacement.  Le  jeu  en  vaut  la  chandelle.    

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

•  Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  •  Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on?  

10

Page 123: cartable formateur

Voici  quelques  ques5ons  que  nous  devrons  qualifier  de  vraies  ou  fausses  (LIRE  LES  QUESTIONS  ET  INVITER  LES  PARTICIPANTS  À  RÉPONDRE  VRAI  OU  FAUX.  OBTENIR  LEURS  RÉACTIONS.)  

•  Que  pensez-­‐vous  de  ces  énoncés?  •  Vous  arrive-­‐t-­‐il  d’avoir  des  pensées,  voire  des  paroles  similaires?  Pourquoi?  D’où  cela  vient-­‐il  selon  vous?  

•  Quels  inconvénients  voyez-­‐vous  à  pareille  a\tude?  

•  Comment  pouvez-­‐vous  éviter  les  biais?  

(ALLER  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE  POUR  DÉFINIR  LES  PRÉJUGÉS,  LES  STÉRÉOTYPES,  LES  POSTJUGEMENTS  ET  LES  VALEURS)  

11

Page 124: cartable formateur

Ces  filtres  existent  dans  tous  les  pays  et  milieux.  Ils  proviennent  des  influences  que  nous  subissons  :  famille,  médias,  éduca5on,  expériences  marquantes,  personnalités  publiques.,  percep5ons..  et  condi5onnent  nos  comportements  et  nos  communica5ons.  L’important  c’est  de  les  reconnaître  afin  de  ne  pas  les  laisser  contaminer  nos  rela5ons.  Par  exemple,  lors  d’un  recrutement  la  personne  responsable  de  la  sélec5on  peut  décider  d’éliminer  tous  les  candidats  de  culture  X  en  raison  du  stéréotype  auquel  elle  adhère  que  les  personnes  de  la  culture  X  sont  paresseuses.  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  DE  VRAI  OU  FAUX  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on?  

12

Page 125: cartable formateur

À  &tre  d’informa&on,  la  culture  de  ges&on  québécoise  

La  culture  québécoise  possède  des  caractéris5ques  qui  sont  valorisées  et  qui  influencent  à  des  degrés  divers,  les  a\tudes  et  comportements  des  ges5onnaires  québécois.  Les  influences  sont  les  suivantes  :  

La  société  québécoise  favorise  le  consensus,  en  raison  notamment  de  son  statut  minoritaire.  Elle  privilégie  le  dialogue,  l’ouverture,  la  par5cipa5on,  la  flexibilité,  l’égalité  et  la  coopéra5on.  

Les  classes  sociales  sont  moins  marquées  que  dans  d’autres  sociétés,  la  mobilité  sociale  est  favorisée,  la  distance  hiérarchique  entre  les  personnes  est  réduite.  On  valorise  les  dirigeants  qui  font  preuve  d’équité  et  d’intégrité.  Les  échanges  sont  marqués  par  la  convivialité  et  la  simplicité.  

Les  femmes  sont  très  présentes  sur  le  marché  du  travail  et  peuvent  occuper  tous  les  types  de  poste.  

Les  jeunes,  s’ils  sont  compétents,  peuvent  accéder  à  des  postes  importants.  

Les  conflits  se  règlent  par  la  négocia5on,  et  l’expression  violente  des  rivalités  n’est  pas  tolérée.  

L’homme  et  la  femme  sont  égaux  ;  ils  ont  les  mêmes  responsabilités  et  jouissent  des  mêmes  droits,  tant  dans  les  affaires  publiques  que  dans  la  vie  privée.    

Ces  tendances  générales  doivent  être  nuancées  afin  d’éviter  les  stéréotypes.  Elles  servent  avant  tout  à  simplifier  une  réalité  plus  complexe  et  plus  riche.  Elles  vous  aideront  surtout  à  vous  situer  et  à  mieux  vous  connaître  :  chaque  personne  a  sa  propre  personnalité,  et  chaque  dirigeant  son  propre  style  de  ges5on.  CONCLURE  L’ACTIVITÉ  DE  VRAI  OU  FAUX  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on?  

13

Page 126: cartable formateur

Qu’est-­‐ce  que  la  culture?  La  culture  peut  se  définir  comme  un  ensemble  lié  de  façons  d’agir,  de  penser,  de  ressen5r,  de  s’exprimer,  de  réagir,  des  croyances,  des  connaissances,  des  us  et  coutumes,  des  normes,  des  valeurs,  des  mœurs…  Ces  façons  sont  apprises,  partagées  et  transmises  par  une  collec5vité  qui  s’y  reconnaît.    

Pour  l’UNESCO  la  culture  est  l’ensemble  des  traits  dis5nc5fs,  spirituels  et  matériels,  intellectuels  et  affec5fs,  qui  caractérisent  une  société,  un  groupe  social  ou  un  individu.  Elle  n’est  pas  figée  et  change  con5nuellement  en  raison  de  dynamiques  et  d’influences  externes  et  internes.    

Nous  avons  vu  dans  l’ac5vité  précédente  que  l’on  a  tendance  à  faire  des  généralisa5ons  à  propos  des  autres  cultures  de  par  notre  propre  culture.  En  effet,  nos  comportements  et  nos  pensées  sont  en  par5e  déterminés  par  notre  culture,  notre  personnalité  et  notre  nature  humaine.  Chaque  pays  a  ses  règles  de  conduite,  ses  formules  de  politesse  et  ses  usages  qui  sont  plus  communément  désignés  comme  étant  des  us  et  coutumes.  CePe  éduca5on  collec5ve,  qui  a  trait  au  savoir-­‐vivre,  est  différente  de  pays  en  pays.  Ce  qui  explique  bien  des  malentendus,  car  ce  qui  est  bien  vu  ici  ne  l’est  peut-­‐être  pas  ailleurs.  Par  exemple,  en  Asie  ou  au  Congo,  c’est  impoli  de  regarder  une  personne  dans  les  yeux  en  parlant  alors  qu’ici  c’est  une  marque  de  franchise.  C’est  pourquoi  il  est  bon  de  s’interroger  sur  les  us  et  coutumes  des  autres  pays  afin  d’éviter  de  mal  interpréter  une  ac5on  qui  nous  apparaît  comme  étant  un  réel  manque  de  savoir  vivre.  

Nous  allons  maintenant  regarder  les  neuf  dimensions  principales  qui  dis5nguent  les  êtres  humains  les  uns  des  autres  et  qui  sont  à  la  base  de  la  culture  propre  à  chacun.  Je  précise  propre  à  chacun,  car  tous  les  individus  issus  d’une  même  société  ne  sont  pas  iden5ques.  Nous  sommes  pluriculturels,  car  nous  avons  tous  une  culture  liée  à  notre  région  d’origine,  notre  sexe,  notre  âge,  notre  forma5on,  notre  classe  sociale,  notre  religion,  notre  forma5on,  notre  famille…  Comme  vous  allez  le  constater,  il  est  parfois  difficile  de  faire  un  choix  entre  deux  op5ons,  car  dans  la  vie  nous  oscillons  en  fonc5on  des  situa5ons.  Ceci  dit,  dans  le  cadre  de  cePe  ac5vité,  je  vous  demanderai  de  voter  en  levant  la  main  pour  le  point  qui  vous  rejoint  le  plus  souvent.  Il  n’y  a  pas  de  bonne  ou  mauvaise  réponse.  Vous  pouvez  prendre  comme  cadre  de  référence  votre  entreprise.  (PASSER  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE)  

14

Page 127: cartable formateur

Ainsi,  la  première  dimension  concerne  la  rela5on  que  les  personnes  entre5ennent  avec  les  règles.  Êtes-­‐vous  plutôt  universaliste  ou  par5culariste?  Par  exemple,  pour  l’universaliste  si  la  règle  dit  qu’après  trois  retards,  l’employé  est  renvoyé  et  bien  il  le  renvoie…  Alors  que  le  par5culariste  regardera  la  raison  des  retards  et  appliquera  la  règle  en  fonc5on  de  sa  rela5on  avec  la  personne  et  des  circonstances  (son  enfant  est  malade,  on  ne  peut  donc  pas  la  renvoyer).  Levez  la  main  ceux  qui  sont  universalistes?    Et  les  par5cularistes?  

(ATTENTION    :    LE  BUT  ICI  N’EST  PAS  DE  DEMANDER  AUX  PARTICIPANTS  DE  JUSTIFIER  LEUR  CHOIX.  IL  FAUT  GARDER  ASSEZ  DE  TEMPS  POUR  L’ANALYSE)  

15

Page 128: cartable formateur

Faites-­‐vous  ce  qui  sert  vos  intérêts  et  votre  carrière  ou  ce  qui  sert  les  intérêts  de  votre  organisa5on?  Parlez-­‐vous  le  plus  souvent  au  JE  ou  au  NOUS?  

16

Page 129: cartable formateur

Laissez-­‐vous  vos  sen5ments  vous  guider  ou  votre  raison?  

17

Page 130: cartable formateur

Par  exemple,  il  y  a  ceux  qui  adorent  amener  leurs  conjoints  au  party  de  Noel  et  ceux  qui  trouvent  cela  déplacé.  Ou  encore,  lors  d’un  party  de  bureau,  un  collègue  peut  agir  en  ami  (en  grand  chum),  faire  des  blagues,  danser  mais  le  lendemain,  on  redevient  collègue.  Pour  des  gens  de  certaines  origines,  le  fait  de  s’être  rapproché  le  temps  d’un  party  peut  prendre  des  significa5ons  autres.  

18

Page 131: cartable formateur

Par  exemple,  respecter  un  collègue  parce  qu’il  a  réalisé  de  bonnes  interven5ons  au  travail  versus  repecter  un  collègue  parce  qu’il  a  un  poste  supérieur.    

19

Page 132: cartable formateur

Vous  pensez  à  long  terme  ou  à  court  terme?  

Voulez-­‐vous  gagner  la  guerre  ou  la  bataille?    

Pour  pousser  un  peu  plus  loin  cePe  dimension,  on  peut  aussi  regarder  si  l’on  perçoit  le  temps  comme  linéaire  et  segmenté  (ce  qui  signifie  qu’on  est  ponctuel  et  que  l’on  respecte  l’agenda  ou  si  l’on  perçoit  le  temps  comme  cyclique  donc  soumit  à  l’incer5tude.  C’est  pourquoi  la  ponctualité  est  rela5ve  dans  ce  cas  de  figure,  car  les  personnes  passent  avant.  

20

Page 133: cartable formateur

Les  internalistes  agissent  sur  leur  environnement  et  s’en  pensent  les  maîtres  alors  que  les  externalistes  s’adaptent.  Par  exemple,  si  vous  désirez  une  promo5on,  allez-­‐vous  rencontrer  les  ressources  humaines  et  votre  supérieur  ou  allez-­‐vous  travailler  deux  fois  plus  et  aPendre  que  l’on  vous  remarque  en  tant  que  relève  poten5elle?  

21

Page 134: cartable formateur

Imaginez  la  réac5on  d’un  nouvel  arrivant  qui  doit  se  rapporter  à  une  femme  comme  supérieure  alors  que  pour  lui  les  femmes  ont  un  rôle  dis5nct.  

22

Page 135: cartable formateur

Aimez-­‐vous  travailler  main  dans  la  main  avec  votre  patron  comme  si  il  était  un  collègue  ou  préférez-­‐vous  une  certaine  distance?  

23

Page 136: cartable formateur

Qu’avez-­‐vous  appris  sur  vous?  

Sur  les  autres?  

Sur  votre  rela5on  avec  les  autres?  

Sur  le  poten5el  de  conflits  liés  à  nos  différences?  

(PASSER  À  LA  SLIDE  SUIVANTE  POUR  CONCLURE  L’EXERCICE)  

24

Page 137: cartable formateur

(PARTIE  CONCLUSION  DE  L’ACTIVITÉ)    

Comme  nous  venons  de  le  voir,  la  posi5on  que  vous  occupez  dans  chacune  de  ces  dimensions,  colore  votre  vision  du  monde  et  a  un  impact  certain  sur  vos  ac5ons  quo5diennes.  Vous  ne  devez  pas  craindre  d’engager  quelqu’un  de  différent,  car  il  apportera  une  richesse  nouvelle  à  votre  organisa5on.    

Cet  exercice  que  nous  venons  de  faire  est  très  important,  car  il  nous  permet  de  mieux  nous  connaître  et  de  saisir  les  sources  poten5elles  de  conflits.    

Lorsque  l’on  désire  gérer  la  diversité,  la  première  chose  à  faire  est  de  se  connaître  et  de  bien  se  comprendre.  Une  fois  cela  fait,  on  peut  s’ouvrir,  connaître  et  s’adapter  aux  autres.  En  fait,  cePe  ouverture  est  requise  de  l’ensemble  des  par5es  en  cause.  Nous  sommes  tous  responsables  également  de  la  rela5on.  

À  la  simple  vue  des  différences  qui  peuvent  nous  opposer,  il  est  aisé  de  comprendre  pourquoi  les  conflits  sont  en  quelque  sorte  inévitables  au  sein  d’une  équipe  diversifiée.  La  clé  réside  dans  la  ges5on  immédiate  des  discordes  et  dans  l’ouverture  aux  différences  de  l’autre.  Il  faut  faire  preuve  d’intelligence  interculturelle.  

(ALLER  À  DIAPOSITIVE  SUIVANTE)    

25

Page 138: cartable formateur

Il  faut  faire  preuve  d’intelligence  interculturelle  :    

•  en  se  connaissant,  en  maîtrisant  ses  émo5ons  et  en  validant  ses  percep5ons;  

•  en  développant  son  empathie  pour  mieux  comprendre  ce  que  l’autre  ressent;  

•  en  portant  d’avantage  aPen5on  à  la  rela5on  et  aux    besoins  de  l’autre  pour  maximiser  ainsi  la  recherche  de  solu5ons  sa5sfaisantes.    

Pour  ceux  qui  veulent  en  savoir  plus  sur  les  neuf  dimensions,  je  vous  invite  à  consulter  les  pages  3  à  5  du  cahier  d’ac5vité…  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on  ?  

26

Page 139: cartable formateur

Nous  venons  de  voir  les  neuf  dimensions  qui  sont  à  la  base  de  la  culture  qu’elle  soit  individuelle,  sociétale,  ou  organisa5onnelle.  Ainsi,  dans  les  organisa5ons,  on  peut  facilement  noter  les  dimensions  et  les  valeurs  qui  prédominent  et  sont  privilégiées.  En  ce  qui  concerne  les  dimensions  de  la  culture  organisa5onnelle,  ce  sont  généralement  celles  du  pays  et  plus  précisément  celles  du  lieu  où  l’organisa5on  se  trouve.  Les  valeurs,  par  contre,  varient  d’une  organisa5on  à  l’autre.    

C’est  important  de  prendre  conscience  des  dimensions,  des  valeurs  et  des  us  et  coutumes  qui  sont  présents  dans  l’organisa5on,  car  il  est  primordial  de  les  communiquer  adéquatement  au  nouvel  employé  afin  d’éviter  les  malentendus  ou  les  conflits  culturels.  

Nous  allons  donc  maintenant  nous  pencher  sur  les  valeurs  et  les  dimensions  que  l’on  retrouve  dans  VOTRE  organisa5on  afin  de  vous  permePre  de  communiquer  le  posi5onnement  de  votre  organisa5on  à  votre  nouvelle  main-­‐d’œuvre  et  l’aider  ainsi  à  s’intégrer.  Intégrer  chaque  nouvel  employé  aux  valeurs  de  l’entreprise  et  de  l’équipe  tout  en  respectant  les  valeurs  culturelles  de  celui-­‐ci.  

Dans  une  organisa5on  …(  LIRE  LES  DÉFINITIONS  DE  LA  DIAPOSITIVE)  

Par  exemple,  une  entreprise  peut  publiciser  que  le  client  est  la  priorité  alors  que  dans  les  faits  les  gens  ne  répondent  pas  immédiatement  au  téléphone,  ne  retournent  pas  les  messages…  Ou  encore  un  patron  dit  que  sa  porte  est  grande  ouverte,  mais  tout  le  monde  sait  qu’il  vaut  mieux  éviter  d’aller  le  déranger.  

Allez  à  la  page  6  de  votre  cahier  d’ac&vité…  

27

Page 140: cartable formateur

CONCLUSION  DE  L’ACTIVITÉ  DES  VALEURS  

Une  vision  claire  de  la  culture  de  votre  entreprise  vous  sera  par5culièrement  u5le  :    

1  °  lors  de  la  sélec5on  de  nouveaux  employés,  car  elle  vous  permePra  d’énoncer  clairement  le  contexte  dans  lequel  ils  devront  s’intégrer  

2  °  lors  de  leur  intégra5on,  car  elle  vous  aidera  à  mieux  formuler    et  communiquer  vos  aPentes.  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on  ?  

28

Page 141: cartable formateur

Cet  avant-­‐midi  nous  avons  vu  qu’il  était  important  de  faire  preuve  d’intelligence  interculturelle,  plus  précisément  d’empathie,  d’ouverture,  d’écoute  ac5ve,  de  connaissance  de  soi  et  aussi  de  connaissance  des  valeurs  et  des  dimensions  de  son  organisa5on  pour  mieux  les  communiquer  au  nouvel  employé.  Nous  allons  maintenant  nous  sensibiliser  à  la  situa5on  des  nouveaux  arrivants.  

 J’aurais  besoin  de  deux  volontaires  …  (EXPLIQUER  LES  RÈGLES)  

APen5on:  limiter  l’espace  à  la  sec5on  des  par5cipants    

DÉBRIEFING  DE  L’ACTIVITÉ:  

À  l’aveugle  :  Quels  liens  faites-­‐vous  avec  le  nouvel  arrivant  ?  

Au  guide  :  Maintenant  que  vous  savez  ce  que  l’aveugle  a  ressen5,  qu’est-­‐ce  que  vous  feriez  de  différent  si  vous  deviez  recommencer  l’expérience?  

Au  groupe  :  Trouvez-­‐vous  que  la  communica5on  était  efficace  entre  le  guide  et  l’aveugle  ?    

(ALLEZ  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE  POUR  REVOIR  LES  RÈGLES  DE  COMMUNICATION)  

29

Page 142: cartable formateur

Les  trois  dimensions  à  gérer  durant  toute  interac5on  sont  :  le  processus,  le  climat  et  le  contenu.  Par  exemple,  commencer  par  introduire  la  raison  de  la  rencontre  fait  par5e  du  processus,  tout  comme  d’avoir  les  ou5ls  nécessaires  pour  projeter  une  présenta5on.  Essayer  de  détendre  l’atmosphère  fait  par5e  du  climat.  Et  connaître  son  sujet,  du  contenu.    

30

Page 143: cartable formateur

Pour  être  certain  de  bien  comprendre  et  de  ne  pas  interpréter,  il  faut  s’assurer  de  ques5onner  suffisamment  en  u5lisant,  selon  les  besoins,  des  ques5ons  ouvertes,  de  précision  ou  encore  fermées.  Dans  l’autre  sens,  l’écoute  ac5ve  se  traduit  par  un  état  de  récep5vité  totale  afin  d’écouter  avec  tous  ses  sens.  On  peut  aussi  u5liser  comme  technique  l’encouragement,  l’écho  et  la  reformula5on.  

CONCLURE  LE  JEU  DE  L’AVEUGLE    

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on?  

31

Page 144: cartable formateur

Afin  d’éviter  que  le  nouvel  arrivant  se  sente  comme  l’aveugle  du  jeu  précédent,  on  se  doit  d’ajuster  les  pra5ques  de  ges5on  des  ressources  humaines  pour  faciliter  l’accueil,  l’intégra5on  et  le  main5en  des  nouveaux  arrivants,  et  ainsi  op5miser  leurs  contribu5ons.    

Je  vais  donc  commencer  par  vous  présenter  le  modèle  de  ges5on  des  ressources  humaines  sur  lequel  nous  nous  appuyons.  Puis,  on  va  séparer  le  groupe  en  trois.  Chacun  des  groupes  aura  20  minutes  pour  faire  l’inventaire  de  solu5ons  concrètes  à  par5r  de  leur  expérience  pour  faciliter  l’acquisi5on,  le  développement  et  la  conserva5on.  Vous  devrez  les  inscrire  sur  une  feuille  de  chevalet  et  après  les  présenter  en  quelques  minutes  au  groupe.  Ça  vous  va?  

•  Le  rôle  d’un  ges5onnaire  est  de  planifier,  organiser,  diriger,  contrôler  et  communiquer.  Est-­‐ce  que  cela  est  clair  pour  tout  le  monde?    

•  Quant  aux  composantes  de  la  ges5on  des  ressources  humaines,  ce  sont  l’acquisi5on,  le  développement  et  la  conserva5on…  

Vous  pouvez  au  besoin  vous  référer  à  la  page  7  du  cahier  d’ac5vité  

(SÉPARER  LE  GROUPE  EN  TROIS  ET  DONNER  À  CHAQUE  GROUPE  UNE  COMPOSANTE.  ILS  DEVRONT  DRESSER  UNE  LISTE  DE  TRUCS  À  FAIRE  POUR  FACILITER  L’EXPÉRIENCE  DES  NOUVEAUX  ARRIVANTS  

APRÈS  20  MINUTES,  FAIRE  UN  RETOUR  EN  GRAND  GROUPE  ET  DEMANDER  À  CHAQUE  GROUPE  DE  PRÉSENTER  SES  SOLUTIONS  EN  TROIS  MINUTES  )  

AU  BESOIN  VOUS  RÉFÉRER  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  -­‐  9  MIN  

•  Quelles  mesures  vous  apparaissent  les  plus  intéressantes  dans  toutes  celles  que  nous  avons  vues?  

•  Lesquelles  pensez-­‐vous  mePre  en  œuvre?  

32

Page 145: cartable formateur

De  par  nos  différences  de  valeurs,  de  dimensions,  de  références…,  un  des  grands  défis  de  la  diversité  est  comme  nous  l’avons  men5onné  cet  avant-­‐midi,  le  risque  poten5el  important  de  conflit.  J’ai  plusieurs  cas  en  main  que  je  vais  vous  distribuer.  En  équipe  de  trois,  vous  allez  tenter  de  résoudre  une  situa5on  difficile  et  vous  la  présenterez  au  reste  du  groupe.    Par  la  suite,  nous  verrons  un  processus  structuré  qui  pourra  nous  aider  à  résoudre  les  problèmes  plus  complexes.  

RETOUR  EN  GROUPE  :  INVITER  LES  PARTICIPANTS  À  FAIRE  UN  BREF  RÉSUMÉ  DE  LEUR  CAS  ET  DE  LEURS  SOLUTIONS  AU  RESTE  DU  GROUPE  :  

Alors  quelle  solu5on  concrète  avez-­‐vous  trouvée  au…  

(PRÉSENTER  LE  PROCESSUS  DE  RÉSOLUTION  DE  PROBLÈME)  

33

Page 146: cartable formateur

Plus  une  entreprise  prévient  les  conflits  ou  u5lise  une  approche  résolu5on  de  problèmes,  plus  les  rela5ons  seront  posi5ves,  plus  la  produc5vité  sera  au  rendez-­‐vous.    

La  plupart  des  conflits  interculturels  portent  sur  les  différences  de  valeurs,  de  normes,  de  dimensions.  Une  bonne  approche  de  résolu5on  de  problème  s’appuie  sur  les  principes  de  l’intelligence  interculturelle  pour  créer  l’ouverture  et  vérifie  si  des  «  propulseurs  »  de  conflits  interculturels  sont  en  ac5on.  Par  propulseurs  on  entend  la  confronta5on  à  sa  propre  iden5té  culturelle,  les  préjugés,  les  peurs…  

Une  fois  cela  en  place  on  peut  facilement  u5liser  le  processus  de  résolu5on  de  problème  suivant  qui  est  extrêmement  intéressant,  car  il  repose  uniquement  sur  les  faits  et  non  pas  sur  les  impressions!    

(ALLER  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE)  

34

Page 147: cartable formateur

Quand  un  ges5onnaire  doit  faire  face  à  une  situa5on  qui  n’est  pas  souhaitable,  il  doit  tenir  compte  des  besoins  de  l’employé,  mais  surtout  de  ceux  de  l’organisa5on.  C’est  pourquoi,  dans  le  cas  des  accommodements  raisonnables,  on  doit  avant  tout  se  référer  aux  besoins  de  l’organisa5on.  Il  faut  essayer  de  trouver  un  juste  équilibre  avec  l’employé  sans  passer  outre  les  besoins  de  l’organisa5on  qui  devront  toujours  primer.  Par  exemple,  si  un  employé  demande  un  congé  pour  une  fête  religieuse,  on  doit  regarder  si  l’organisa5on  peut  vraiment  se  passer  de  lui  cePe  journée-­‐là  et  aussi  comment  les  autres  employés  risquent  de  réagir  à  cela.  On  ne  veut  pas  générer  un  sen5ment  d’injus5ce.  Si  la  réponse  est  non,  on  peut  u5liser  la  technique  suivante  :  «  J’aimerais  te  dire  oui,  mais  pour  telle  raison  malheureusement  je  ne  peux  accéder  à  ta  demande…  »    

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  

Que  vient-­‐elle  changer  dans  vos  pra5ques  de  ges5on  ?  

Que  pensez-­‐vous  du  processus  de  résolu5on  de  problème  proposé?  En  quoi  vous  sera‑t‑il  u5le?  

35

Page 148: cartable formateur

Beaucoup  d’informa5on  vous  est  offerte  en  ma5ère  de  diversité.  Beaucoup  d’aide  aussi.  Vous  pouvez  faire  appel  à  l’un  des  conseillers  des  centres  de  services  aux  entreprises  [sou5en  ges5on]  de  l’Est  ou  de  l’Ouest  d’Emploi  Québec.  Vous  trouverez  aussi  de  nombreux  ou5ls  à  votre  disposi5on  sur  Internet.  Je  vous  demanderai  d’ouvrir  votre  cahier  d’ac5vité  à  la  page  17  pour  qu’on  les  passe  en  revue.    

DIRIGER  L’ACTIVITÉ  

(PRÉSENTER  AUX  PARTICIPANTS,  EN  FAISANT  UN  BREF  TOPO,  LES  RESSOURCES  DISPONIBLES  À  PARTIR  DE  LA  LISTE  DU  CAHIER  DU  PARTICIPANT.  )  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?    

(ALLER  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE)  

36

Page 149: cartable formateur

La  créa5on  d’une  équipe  diversifiée  sur  le  plan  culturel  doit  être  planifiée  et  pilotée  comme  n’importe  quel  changement.  Garder  en  tête  qu’il  faut  que  l’exemple  et  l’orienta5on  viennent  d’en  haut  pour  que  ce  soit  un  succès.  

Je  vous  invite  donc  à  dresser  votre  plan  d’ac5on  en  ma5ère  de  ges5on  de  la  diversité  que  vous  pourrez  mePre  en  œuvre  dans  les  prochaines  semaines.  Ouvrez  votre  cahier  d’ac5vité  à  la  page  18.  Vous  avez  20  minutes  pour  ébaucher  votre  plan  d’ac5on  et  vous  préparer  à  le  présenter  à  la  personne  à  côté  de  vous.  Puis  vous  aurez  20  minutes  en  dyade  pour  échanger  sur  vos  plans  d’ac5on  mutuels.  

CONCLURE  L’ACTIVITÉ  

•  Que  retenez-­‐vous  de  cePe  ac5vité?  •  En  quoi  le  plan  que  vous  avez  ébauché  vous  sera-­‐t-­‐il  u5le?  (ALLER  À  LA  DIAPOSITIVE  SUIVANTE)  

37

Page 150: cartable formateur

Comme  nous  avons  pu  le  voir  aujourd’hui,  gérer  la  diversité  est  avant  tout  une  manière  de  grandir  ensemble.  Qu’est  ce  que  vous  retenez  de  la  journée?  

Que  comptez-­‐vous  mePre  en  œuvre  dès  demain?  

Inviter  les  parWcipants  à  compléter  le  formulaire  d’appréciaWon  et  laisser  leur  coordonnées  sur  la  feuille  de  présence  (courriel  et  téléphone)