PROBLEMATIKA PENDIDIKAN

SUATU KAJIAN TEORETIK KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH SEBAGAI PENDIDIK, MANAJER, ADMINISTRATOR, SUPERVISOR,

PEMIMPIN, INOVATOR, DAN MOTIVATOR PENDIDIKAN

OLEHI NYOMAN NATAJAYA

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN

PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS PENDIDIKAN GENESHA

SINGARAJA 2012

1

PRAKATA

Puja dan puji syukur kami panjatkan kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Waca Tuhan Yang

Maha Esa, karena berkat rahmat dan bimbingan-Nya, kami dapat menyelesaikan penulisan buku

ajar dengan judul Problematika Pendidikan (Suatu Kajian Teoretik Kepemimpinan Kepala Sekolah

sebagai Pendidik, Manajer, Administrator, Supervisor, Pemimpin, Inovator, dan Motivator

Pendidikan) dapat dislesaikan tepat sesuai dengan jadwal waktu yang direncanakan.

Buku ajar adalah sebagai salah satu produk dari pelaksanaan penelitian pengembangan

perangkat pembelajaran pada Program Pascasarjana Undiksha Singaraja dalam rangka untuk

mendukung perkuliahan mata kuliah Analisis Sumberdaya Pendidikan pada Program Studi S2

Administrasi Pendidikan. Buku ajar ini dapat diselesaikan sudah tentunya tidak dapat dilepaskan

dari bantuan berbagai pihak terutama Direktur Program Pascasarjana Universitas Pendidikan

Ganesha yang berkenan membiayai penelitian dan penulisan buku ajar ini. Lembaga Penelitian

Undiksha Singaraja yang berkenan memfasilitasi secara administrasi pelaksanaan penelitian dan

penulisan buku ajar ini. Demikian juga pihak-pihak lain yang telah membantu mencermati,

mengkritisi dan memberikan saran yang diperlukan, sehingga penelitian dan penulisan buku ajar ini

dapat dilaksanakan dan selesai tepat sesuai dengan waktu yang direncanakan. Melalui kesempatan

ini kami mengucapkan terima kasih.

Kami menyadari bahwa buku ajar sebagai produk dalam penelitian pengembangan ini

masih ada kekurangannya, oleh karena itu tegur sapa, masukkan dan koreksi dari berbagai pihak

terutama yang memiliki perhatian terhadap laporan penelitian dan buku ajar ini masih tetap kami

harapkan demi untuk menambah kesempurnaannya.

Singaraja, Nopember 2012 Peneliti,

2

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................. i

PARAKATA ............................................................................................................ ii

DAFTAR ISI ............................................................................................................ iii

BAB. I PENDAHULUAN .................................................................................. 1

A. Rasional Penulisan Buku ................................................................... 1B. Standar Kompetensi ........................................................................... 4

BAB. II KEPALA SEKOLAH SEBAGAI PENDIDIK ....................................... 5

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ............................. 5B. Pengertian Tenaga Kependidikan ...................................................... 5C. Jenis-jenis dan Kualifikasi Tenaga Kependidikan ........................... 8D. Kepala sekolah sebagai Pendidik ................................................... 15E. Rangkuman ...................................................................................... 19F. Evaluasi ............................................................................................ 20

BAB. III KEPALA SEKOLAH SEBAGAI MANAJER PENDIDIKAN ............ 21

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ........................... 21B. Pengertian Manajemen .................................................................... 21C. Pengertian Manajemen Pendidikan ................................................. 25D. Kepala Sekolah Sebagai Manajer Pendidikan ................................ 30E. Rangkuman ..................................................................................... 35F. Evaluasi ........................................................................................... 36

BAB. IV KEPALA SEKOLAH SEBAGAI ADMINISTRATOR PENDIDIKAN . 37

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ........................... 37B. Administrasi Kurikulum .................................................................. 37C. Administrasi Kesiswaan ................................................................... 40D. Administrasi Kepegawaian ………………………………………… 42E. Administrasi Keuangan ……………………………………...…… 43F. Administrasi Sarana Prasarana ……………………………………. 46G. Administrasi Kehumasan …………..................……...………….. 48H. Rangkuman ………………………………………………………… 51I. Evaluasi ............................................................................................ 52

BAB. V KEPALA SEKOLAH SEBAGAI SUPERVISOR PENDIDIKAN ....... 53

3

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ............................. 53B. Hakekat, Perkembangan, dan Tujuan Supervisi Pendidikan ........... 54C. Kompetensi Kepala Sekolah Supervisor Pendidikan ...................... 58D. Prinsip-prinsip, Metode, Teknik-teknik Supervisi Pendidikan ....... 66E. Berbagai Pendekatan Supervisi Pendidikan .................................... 70F. Pengembangan Perencanaan program Supervisi Pendidikan .......... 84G. Rangkuman ....................................................................................... 88H. Evaluasi ........................................................................................... 89

BAB. VI KEPALA SEKOLAH SEBAGAI PEMIMPIN PENDIDIKAN ............ 91

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ............................ 91B. Pengertian Kepemimpinan .............................................................. 91C. Berbagai Gaya kpemimpinan .......................................................... 94D. Kepemimpinan Asta Berata Sebagai gaya Kepemimpinan yang

Berbasis Budaya Bali ..................................................................... 104E. Kompetensi Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Pendidikan ......... 120F. Kuasa dan Jenis Kuasa Kepala Sekolah .......................................... 128G. Rangkuaman .................................................................................... 134H. Evaluasi ........................................................................................... 135

BAB. VII KEPALA SEKOLAH SEBAGAI INOVATOR PENDIDIKAN ......... 136

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya ........................... 136B. Pengertian Inovasi Pendidikan ....................................................... 136C. Pentingnya Inovasi Pendidikan ...................................................... 142D. Kepala Seolah sebagai Inovator Pendidikan .................................. 146E. Rangkuman ..................................................................................... 149F. Evaluasi .......................................................................................... 151

BAB. VIII KEPALA SEKOLAH SEBAGAI MOTIVATOR PENDIDIKAN ... 152A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya .......................... 152B. Pengertian Motivasi ......................................................................... 152C. faktor-faktor dan Cara-cara Motivasi ............................................. 154D. Teori-teori Motivasi ........................................................................ 156E. Rangkuman ..................................................................................... 169f. Evaluasi ........................................................................................... 170

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 171

4

BAB. IPENDAHULUAN

A. Rasional Penulisan Buku

Program studi yang dibina di lingkungan program pascasarjana Universitas

Pendidikan Ganesha (Undiksha) Singaraja terdiri dari Program Studi Pendidikan Bahasa

Indonesia, Program Studi Penelitian dan Evaluasi Pendidikan, Program Studi Administrasi

Pendidikan, Program Studi Teknologi Pendidikan, Program Studi Pendidikan Dasar,

Program Studi Pendidikan Ilmu Pengetahuan Alam, dan Program Studi Pendidikan

Matematika. Semua program studi yang ada dan dikelola di lingkungan Undiksha ini

memiliki visi, misi dan tujuan masing-masing. Program Studi Adminsitrasi Pendidikan

misalnya memiliki visi menjadikan Program Studi Administrasi Pendidikan memiliki

kualitas yang unggul dan andal dalam pengembangan sumberdaya manusia, dapat

mengikuti tantangan dan tuntutan kemajuan pembangunan pendidikan nasional, dan

kompetitif dalam perkembangan dunia global. Misi Program Studi Administrasi Pendidikan

adalah pertama menyelenggarakan program pendidikan yang menyiapkan tenaga ahli

dalam bidang kependidikan, tenaga pendidik yang profesional (Dosen), calon kepala

sekolah dari tingkat SD sampai pada SMTA, calon pengawas dari tingkat SD sampai pada

tingkat SMTA, dan tenaga ahli perencanaan dalam bidang pendidikan, kedua menyeleng-

garakan penelitian dalam bidang pendidikan utamanya dalam bidang administrasi

pendidikan dalam arti yang luas, dan yang ketiga adalah menyelenggarakan pengabdian

pada masyarakat dalam rangka ikut memecahkan berbagai masalah dalam bidang

kependidikan dan masalah-masalah pembangunan yang lainnya di tingkat kabupaten,

propinsi, dan tingkat nasional. Kemudian tujuan dari Program Studi Adminsitrasi

5

Pendidikan adalah pertama menghasilkan lulusan sebagai tenaga ahli dalam bidang

kependidikan, tenaga pendidik yang profesional (Dosen) dalam Administrasi Pendidikan,

calon kepala sekolah tingkat SD sampai SMTA, pengawas dari tingkat SD sampai SMTA,

tenaga ahli perecanaan, dan tenaga ahli perencanaan dalam bidang pendidikan, kedua

menghasilkan dan mengembangkan ilmu pengetahuan, teknologi, dan humaniora yang

menunjang pengembangan ilmu kependidikan, dan pelaksanaan tugas profesi tenaga

pendidikan (Dosen), utamanya dalam bidang administrasi pendidikan dalam arti yang yang

luas, serta yang ketiga adalah menyelenggarakan pengabdian pada masyarakat dalam

rangka ikut memecahkan berbagai masalah dalam bidang kependidikan umumnya dan

bidang manajemen pendidikan pada khususnya, dan masalah-masalah pembangunan yang

lainnya di tingkat kabupaten, propinsi, dan tingkat nasional.

Pada saat sekarang ini di tahun 2012 terungkap berbagai permasalahan yang

dihadapi oleh Program Pascasarjana Program S2 Undiksha Singaraja, khususnya Program

Studi Administrasi Pendidikan, seperti masa studi mahasiswa adalah berkisar antara lima

sampai dengan tujuh semester. Demikian pula IPK komulatif yang dicapai oleh para

lulusan berkisar antara 3,00 sampai dengan 3, 50. Dilihat dari masa studi dan IPK yang

dicapai mahasiswa menunjukkan bahwa proses penyelenggaraan pendidikan pada program

Pascasarjana di Undiksha belum terlaksana secara maksimal.

Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan penyelenggaraan pendidikan pada

Program Pascasarjana Undiksha belum dapat dilaksanakan secara maksimal, diantaranya

adalah fasilitas yang mendukung perkuliahan seperti buku literatur yang tersedia baik di

perpustakaan umum di Undiksha maupun di perpustakaan Program Pascasajana masih

terbatas dan kurang lengkap. Keterbatasan pasilitas buku-buku di perpustakaan ini

6

terungkap dalam laporan dan temuan penelitian Trecer Study yang dilakukan oleh tim

dosen Program Pascasajana di Undiksha terhadap lulusan Program Pascasarjana yang

dilakukan secara berturut-turut dalam waktu dua tahun terakhir ini yaitu tahun 2010 dan

tahun 2011 (Koyan, dkk. 2010, 2011). Keterbatasan dan kelangkaan buku-buku literatur

tersebut lebih diperparah dengan sulitnya dapat ditemukan dan sangat jarangnya dijual di

toko-toko buku sehingga sulit dapat dicari dan dibeli untuk dimiliki bagi para mahasiswa.

Permasalahan lainnya yang dihadapi oleh mahasiswa program Pascasarjana pada

saat ini adalah bahwa sebagian besar inputnya berasal dari guru-guru mulai dari guru SD,

SMTP, dan SMTA yang tersebar di seluruh pulau Bali. Untuk mengakses semua guru yang

akan melanjutkan studi lanjut, maka perkuliahan untuk mahasiswa program pascasarjana

tersebut dikonsentrasikan di dua kampus yaitu kampus Singaraja, dan kampus Pegok

Denpasar. Di sisi yang lain pada saat sekarang ini teknologi imformasi komunikasi begitu

pesat perkembangannya dan sangat canggih. Lebih dari itu teknologi imformasi komunikasi

sudah dikembangkan dalam penyelengagaran pendidikan jarak jauh pada beberapa jenjang

pendidikan dan dapat berhasil dengan baik.

Untuk mengatasi permasalahan kelangkaan buku-buku yang mendukung kelancaran

perkulihan mahasiswa yang berlokasi pada dua lokasi yang cukup berjauhan yaitu di

kampus Singaraja dan kampus Pegok Denpasar tersebut, maka perlu dilakukan penelitian

pengembangan dengan mengangkat judul ”Pengembangan Perangkat Pembelajaran Mata

Kuliah Analisis Pengembangan Sumberdaya Pendidikan, Analisis Pengendalian Mutu

Pendidikan, Supervisi Pendidikan, dan Problematika Kepemimpinan Pendidikan Berbasis

E-Learning”

7

Jadi dengan dilakukannya penelitian ini diharapkan akan menghasilkan produk

paling tidak empat buah buku yang diharapkan dapat mendukung materi perkulihan dalam

mata kuliah: (1) Analisis pengembangan sumberdaya pendidikan, (2) Analisis pengendalian

mutu pendidikan, (3) Supervisi pendidikan, dan (4) Problematika pendidikan dengan

berbagai keterbatasannya yang dapat mengatasi kelangkaan ketersediaan buku-buku

literatur, dan secara teknis ada peluang untuk mengembangkan proses pembelajaran yang

berbasis E-Learning.

Jadi tujuan utama penulisan buku ini adalah pembangunan perangkat lunak

(software) yang akan dipasang pada portal web e-learning Program Pascasarjana Undiksha

untuk menyediakan sumber belajar alternatif kepada mahasiswa khususnya untuk mendu-

kung materi mata kuliah Analisis Pengembangan Sumberdaya Tenaga Kependidikan.

B. Standar Kompetensi

Melalui mata kuliah ini mahasiswa diharapkan memiliki kemampuan, wawasan,

pemahaman terhadap berbagai konsep dan teori tentang sumberdaya tenaga kependidikan

mampu menganalisis keterpaduan antara sumberdaya (sumberdaya manusia khususnya

kepemimpinan kepala sekolah, tenaga kependidikan yang lainnya, sarana prasarana, dan

sumberdaya keuangan) mampu memecahkan berbagai masalah sumberdaya pendidikan

serta terampil mengaplikasikannya sebagai pemimpin dan manajer pendidikan.

8

BAB. IIKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

PENDIDIK

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya

Kompetensi Dasar Indikator Pencapaiannya

Memahami Pengertian Tenaga Kepen-

didikan

Dapat menjelaskan pengertian tenaga kependi-

dikan secara hukum dan secara teoritik.

Memahami Jenis-jenis dan Kualifikasi

Tenaga Kependidikan

Dapat menjelaskan fungsi dan tugas utama dari

masing-masing jenis tenaga kependidikan.

Memahami Kepala Sekolah sebagai

pendidik.

Dapat menjelaskan kepala sekolah sebagai

pendidik.

B. Pengertian Tenaga Kependidikan

Tenaga kependidikan dalam beberapa kepustakaan disebut dengan nama atau istilah

yang berbeda-beda. Sutisna (1983) menyebut dengan istilah personil, Engkoswara (1987)

menyebut dengan istilah sumber daya insani, Wijono (1989) menyebut dengan istilah

ketenagaan sekolah, Harris, dkk (1979) menyebut dengan istilah personel, kemudian

Makmun (1996) menyebut dengan istilah tenaga kependidikan, sedangkan kalau melihat

Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 1992 yang mengatur tentang tenaga kependidikan di

Indonesia, dan Undang-undang RI. No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

menyebutnya dengan istilah tenaga kependidikan.

Dari berbagai istilah yang berkaitan dengan tenaga kependidikan tersebut secara

konseptual dan teoritik semuanya memang benar dalam arti dapat diterima, lebih-lebih

9

istilah tenaga kependidikan yang memiliki landasan hukum, yaitu Undang-undang RI. No.

20 Tahun 2003 tampaknya akan lebih tepat. Namun perlu diketahui bahwa dalam

manajemen juga dikenal dan digunakan istilah secara lebih umum, yaitu istilah sumber

daya manusia. Kemudian dalam kaitannya dengan tulisan di buku ini, maka istilah yang

digunakan barangkali dan bisa jadi istilah-istilah tersebut akan digunakan secara silih

berganti, karena pada dasarnya adalah sama saja.

Persoalannya yang muncul dan perlu dibahas adalah siapakah yang dimaksud

dengan tenaga kependidikan. Menurut ketentuan umum Undang-undang RI No. 20 Tahun

2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional khususnya pasal 1 (5) tenaga kependidikan yang

dimaksud adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan diangkat untuk

menunjang penyelengaraan pendidikan. Dalam pasal 1 (6) tersebut juga dijelaskan pendidik

adalah tenaga kependidikan yang berkualifikasi sebagai guru, dosen, konselor, pamong

belajar, widyaiswara, tutor, instruktur, fasilitator, dan sebutan yang lainnya yang sesuai

dengan kekhususannya, serta partisipasi dalam menyelenggarakan pendidikan.

Berdasarkan pada bunyi pasal 1 (5) dan (6) Undang-undang RI No. 20 Tahun 2003

tersebut dapatlah diketahui bahwa tenaga kependidikan tersebut adalah memiliki makna

dan cakupan yang jauh lebih luas dari pendidik. Bisa jadi yang dimaksud termasuk dengan

tenaga kependidikan tersebut di samping pendidik, seperti guru, dosen, konselor, pamong

belajar, widyaiswara, tutor, instruktur, dan fasilitator, adalah juga termasuk kepala sekolah,

direktur, ketua, rektor, pimpinan PLS, penilik, pengawas, peneliti, pengembang bidang

pendidikan, pustakawan, laboran, teknisi sumber belajar, penguji dan yang lainnya.

Semua jenis sumberdaya manusia atau tenaga kependidikan tersebut penting untuk

dibahas dalam kajian ini karena sangat bermanfaat tidak saja untuk kepentingan dalam

10

pengembangan keilmuan atau dalam bidang teoritik akademik, tetapi yang lebih penting

adalah untuk kepentingan praktis dalam rangka dapat mengkontribusi pelaksanaan

pengembangan tenaga kependidikan khususnya kepala sekolah yang dianggap ideal.

Memang demikianlah kenyataannya sumber daya manusia tersebut dalam segala fungsi dan

perannya sangat penting bagi pencapaian tujuan suatu organisasi termasuk dalam bidang

pendidikan. Sebab kebijakan dalam pengelolaan sumbedaya manusia yang dilandasi oleh

suatu persepsi, kajian teori yang keliru, dan salah, yang dijadikan dasar dalam mengelola

semua faktor sistem pendidikan lainnya yang berupa uang, material yang melimpah ruah,

dan fasilitas yang lengkap tersebut tidak akan menjadi signifikan dan determinan dalam

mencapai tujuan pendidikan (Weber.1954., Harris, dkk. 1979). Sumberdaya manusia akan

sangat menentukan keberhasilanya, dan memang agak berbeda dengan mengelola material

yang berupa mesin-mesin atau teknologi yang canggih dimana mesin-mesin tersebut

walaupun juga menentukan keberhasilan suatu organisasi, tetapi mesin-mesin tersebut tidak

akan bisa mengeluh, tidak bisa melawan perintah, tidak akan mangkir dalam melaksanakan

tugas, tidak akan melaksanakan pemogokan, tidak akan terlibat dalam konflik-konflik

seperti manusia, tidak akan bisa mengajukan tuntutan perbaikan nasib, dan perbuatan-

perbuatan negatif yang lainnya (Siagian.1999). Menyadari begitu pentingnya sumberdaya

manusia tersebut, maka dalam penjelasan Peraturan Pemerintah No 38 Tahun 1992

dijelaskan bahwa tenaga kependidikan merupakan komponen yang determinan dan

menempati posisi kunci dalam sistem pendidikan nasional. Pengembangan sumberdaya

manusia atau tenaga kependidikan yang memiliki kualitas kemampuan yang profesional

dan kinerja yang baik, tidak saja akan mengkontribusi terhadap kualitas lulusan yang

dihasilkan, melainkan juga berlanjut pada kualitas kinerja dan jasa para lulusan dalam

11

pembangunan, yang pada gilirannya kemudian akan berpengaruh pada kualitas peradaban

dan martabat hidup masyarakat, bangsa, serta umat manusia pada umumnya. Demikian juga

untuk lebih dapat memahami kajian tentang profesi kependidikan ini secara konseptual dan

teoritik, lebih empirik serta praktis, maka kajiannya akan difokuskan pada tenaga

kependidikan tetentu saja, khususnya kepala sekolah saja, karena jabatan kepala sekolah

tersebut adalah merupakan pengembangan jabatan dari guru. Kepala sekolah sebagai

jabatan atau tugas tambahan dari guru cukup menarik untuk dibahas karena di dalam diri

kepala sekolah tersebut di samping berfungsi sebagai pendidik juga disebutkan berfungsi

sebagai manajer, administrator, supervisor, pemimpin, inovator dan mativator, sehingga

jabatan kepala sekolah tersebut sering diakronimkan menjadi Emaslim. Dengan mengkhu-

suskan fokus kajiannya pada kepala sekolah juga akan lebih mudah dalam memberikan

berbagai ilustrasi, contoh-contoh, pendalaman maupun dalam pengayaannya.

C. Jenis-jenis dan Kualifikasi Tenaga Kependidikan

Dalam uraian dan penjelasan tentang pengertian tenaga kependidikan sudah dapat

dimengerti secara jelas yang dimaksud dengan tenaga kependidikan tersebut adalah anggota

masyarakat yang mengabdikan diri dan diangkat untuk menunjang penyelenggaraan

pendidikan seperti guru, dosen, konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, instruktur,

dan fasilitator, termasuk kepala sekolah, direktur, ketua, rektor, pimpinan PLS, penilik,

pengawas, peneliti, pengembang bidang pendidikan, pustakawan, laboran, teknisi sumber

belajar, dan yang lainnya. Bahkan bisa jadi juga termasuk semua pengelola yayasan pada

lembaga-lembaga pendidikan swasta, dan semua pengambil kebijakan di birokrasi dan

12

stafnya di tingkat pusat, daerah provinsi, kabupaten/kota, tingkat keca-matan, dan di tingkat

desa.

Kalau persoalan jenis-jenis tenaga kependidikan dan tenaga pendidikan sudah

tampak dalam pembahasan teruraikan dengan sedikit lebih jelas, yang menjadi persoalan

lebih lanjut adalah masalah bagaimana kualifikasi tenaga kependidikan, khususnya

kualifikasi jabatan kepala sekolah tersebut. Secara teoritik serta mengacu sebagaimana

lazimnya pada negara-negara maju, maka kualifikasi tenaga kependidikan tersebut dapat

dibedakan menjadi tenaga pendidik, tenaga manajemen kependidikan, tenaga penunjang

teknis kependidikan, tenaga penunjang administratif kependidikan, tenaga peneliti,

pengembang dan konsultan kependidikan (Makmun. 1996., Sanusi. 1990). Dalam tulisan

ini akan dicoba dibahas secara ringkas dari masing-masing kualifikasi tenaga kependidikan

tersebut, dengan penjelasannya yang lebih difokuskan pada kualifikasi tenaga kependidikan

khususnya kepala sekolah.

Kualifikasi tenaga pendidik adalah tenaga kependidikan yang secara fungsional

tugas utamanya secara langsung memberikan pelayanan teknis kependidikan kepada

peserta didik. Sesungguhnya dalam hubungan ini alam telah melibatkan semua orang yang

melaksanakan tugas pelayanan tersebut termasuk para orang tua di rumah, para guru/dosen,

pembimbing dan pelatih di sekolah atau satuan-satuan pendidikan yang lainnya, para

instruktur atau fasilitator, pamong belajar pada pusat-pusat atau balai pelatihan dan kursus-

kursus, para pembina dan pembimbing pada berbagai perkumpulan atau sanggar atau

pedepokan serta organisasi yang melatih dan membimbing keterampilan seni dan budaya,

para ustadz dan pembina di pondok pesantren dan majelis-majelis taklim atau pengajian di

surau dan langgar, para penyiar TV dan Radio yang mengasuh acara dan mimbar

13

kependidikan, para penulis artikel dimedia cetak seperti majalah, koran, jurnal, buku

bacaan, buku pelajaran yang mengandung muatan atau nuansa kependidikan, para penyuluh

lapangan di bidang kesehatan/KB, hukum, pertanian dan sebagainya yang diselengarakan

oleh pemerintah maupun oleh masyarakat. Pelaksanaan tugas pelayanan kependidikan

tersebut dapat secara tatap muka secara langsung di kelas atau melalui TV, sistem belajar

jarak jauh, secara korespondensi, dan berbagai bentuk komunikasi lainnya. Namun

demikian perlu disadari bahwa masalah kualifikasi akademik tenaga pendidik tersebut

adalah diatur oleh undang-undang atau peraturan-peraturan. Oleh karena itu, kalau

diperhatikan pasal 9 undang-undang guru dapat diketahui bahwa kualifikasi akademik

seorang guru diperoleh melalui pendidikan tinggi program sarjana, atau diploma empat

(D4). Sementara itu kalau diperhatikan pasal 42 (2) undang-undang sistem pendidikan

nasional disebutkan bahwa pendidikan formal pada jenjang usia dini, pendidikan dasar,

pendidikan menengah, kualifikasi akademik seorang guru haruslah berlatar belakang

pendidikan tinggi dan dihasilkan oleh perguruan tinggi. Demikian pula dalam PP No. 19

tahun 2005 dalam pasal 29 (2) disebutkan bahwa guru SD/MI/SDLB harus berpendidikan

S1 atau D4 bidang PGSD, psikologi, atau pendidikan lainnya. Kemudian dalam pasal yang

sama ayat tiganya disebutkan bahwa guru SMP/MTs/ SMPLB harus berpendidikan S1 atau

D4 dengan progam studi yang sesuai dengan mata pelajaran yang diajarkan. Dari bunyi

ketentuan-ketentuan yang diatur dalam undang-undang dan peraturan pemerintah tersebut,

tampaknya kualifikasi guru seperti menuntut suatu persyaratan kualifikasi pendidikan

seorang guru tersebut adalah sama, yaitu lulusan pendidikan tinggi S1 atau D4. Namun

demikian jika makna bunyi pasal-pasal yang diatur dan terdapat dalam undang-undang

sistem pendidikan nasional, undang-undang guru, dan PP No. 19 tahun 2005 dirunut dan

14

disenergikan dapat disimpulkan bahwa untuk menjadi guru di Indonesia haruslah minimum

berpendidikan S1 atau D4 dari program studi yang relevan, misalnya untuk menjadi guru

taman kanak-kanak dipersyaratkan harus lulusan pergruan tinggi S1 atau D4 PAUD/

PGTK/Psikologi/kependidikan lainnya. Seseorang untuk dapat diangkat menjadi guru

SD/MI/SDLB dipersyaratkan harus lulusan perguruan tinggi program S1 atau D4 PGSD/

Psikologi/Kependidikan lainnya. Untuk menjadi guru Matematika SMP/MTS/ SMPLB atau

SMA/MA/SMK/SMALB dipersyaratkan lulusan perguruan tinggi program S1 atau D4

Matematika atau Pendidikan Matematika. Persyaratan kualifikasi pendidikan minimum

bagi guru ini merupakan suatu lompatan yang cukup signifikan dalam upaya meningkatkan

kualitas pendidikan di negara kita (Samani, dkk. 2006).

Kualifikasi tenaga manajemen kependidikan, adalah tenaga kependidikan yang

secara fungsional melakukan layanan secara tidak langsung kepada tenaga teknis kepen-

didikan, tetapi melakukan merancang dan merencanakan, mengorganisasikan dan mem-

berikan pimpinan, mengkoordinasikan dan mengendalikan, memonitor dan mengawasi,

mengevaluasi dan menindaklanjuti, serta menggariskan kebijaksanaan seluruh kegiatan

penyelenggaraan pengelolaan program kegiatan kependidikan pada semua jenjang tataran

sistem pendidikan mulai tingkat struktural pusat, regional atau daerah, sampai pada tingkat

operasional. Sehubungan fungsi tenaga manajemen tersebut, maka yang bisa dimasukkan

sebagai tenaga manajemen kependidikan adalah: para perencana pendidikan, para pimpinan

struktural dari tingkat pusat sampai tingkat operasional kependidikan, para pimpinan atau

pengelola, para kepala sekolah, penilik dan pengawas, penilai dan penguji pendidikan, para

pembuat kebijakan atau keputusan.

15

Kualifikasi tenaga penunjang teknis kependidikan, adalah tenaga kependidikan yang

secara fungsional tugas utamanya menyiapkan kelengkapan sarana dan fasilitas teknis

kependidikan berikut memberikan pelayanan teknis pemanfaatannya dalam menjamin

kelangsungan dan kelancaran proses pendidikan. Sehubungan dengan fungsi tenaga

penunjang teknis yang dimaksudkan adalah mencakup seperti teknisi sumber belajar di

bengkel atau workshop, laboran di laboratorium, pustakawan di perpustakaan, instalator di

instalasi, teknisi sumber belajar di studio, teknisi sumber belajar di PSB, dan sebagainya.

Kualifikasi tenaga penunjang administrasi kependidikan, tenaga kependidikan yang

secara fungsional tugas utamanya mengadakan dan menyiapkan sarana dan prasarana

kependidikan serta memberikan layanan jasa administratif kepada pihak tenaga manajemen,

atau kepemimpinan pendidikan, dan tenaga teknis fungsional, serta penunjang teknis

kependidikan sesuai dengan kepentingannya. Siapa yang dimaksudkan dengan tenaga

penunjang admistratif kependidikan ini, antara lain dapat disebut seperti tenaga admi-

nistratif birokrasi, ketatausahaan perkantoran kependidikan.

Kualifikasi tenaga peneliti, pengembang, dan konsultan kependidikan, adalah

tenaga kependidikan yang secara fungsional tugas utamanya tidak terlibat secara langsung

dalam teknis layanan kependidikan, manajemen kependidikan, layanan penunjang teknis

pendidikan, dan kepada tenaga penunjang administratif kependidikan, tetapi hanya

menyiapkan berbagai perangkat informasi dan data yang relevan dan dapat dipertanggung

jawabkan serta memberikan jasa pelayanan informal dan konsultansi kepada semua pihak

yang berkepentingan dengan kependidikan, khususnya mereka yang bertugas dan bertang-

gunjawab serta terlibat dengan penyelengaraan, pengelolaan dan pembuatan keputusan

tentang kependidikan. Keberadaan jenis ketenagaan kependidikan ini idealnya tersedia pada

16

semua jenjang tataran sistem kependidikan khususnya di perguruan tinggi. Dengan

demikian selayaknya pada suatu perguruan tinggi khususnya perguruan tinggi yang

menangani bidang kependidikan memiliki berbagai pusat penelitian, berbagai pusat

pengembangan, maupun berbagai pusat atau unit konsultansi.

Berdasarkan pada uraian tentang berbagai jenis kualifikasi tenaga kependidikan

tersebut jelas kepala sekolah adalah termasuk tenaga kependidikan yang memiliki

kualifikasi sebagai tenaga manajemen pendidik, karena secara fungsional melakukan

layanan secara tidak langsung kepada tenaga teknis kependidikan, merancang dan

merencanakan, mengorganisasikan dan memberikan pimpinan, mengkoordinasikan dan

mengendalikan, memonitor dan mengawasi, mengevaluasi dan menindaklanjuti, serta

menggariskan kebijaksanaan seluruh kegiatan penyelenggaraan pengelolaan program

kegiatan kependidikan pada tingkat persekolahan. Sehingga di dalam Peraturan Pendidikan

Nasional No. 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah diatur sebagai

berikut, untuk dapat seorang guru diberikan tugas tambahan sebagai kepala sekolah adalah

seorang guru apabila telah memenuhi persyaratan kualifikasi secara umum, dan kualifikasi

khusus kepala sekolah. Persyaratan kualifikasi umum yang dimaksudkan adalah sebagai

berikut: (a) memiliki kualifikasi akdemik sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV) kepen-

didikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi, (b) pada waktu

diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingginya 56 tahun, (c) memiliki penga-

laman mengajar sekuarang-kurangnya lima tahun menurut jenjang sekolah masing-masing,

kecuali di Taman Kanak-kanak/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar

sekuang-kurangnya tiga tahun di TK/RA, dan (d) memiliki pangkat serendah-rendahnya

III/C bagi pegawai negeri sipil bagi non-pegwai negeri sipil disetarakan dengan

17

kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwewenang. Kemudian

persyaratan kualifikasi khusus yang harus dipenuhi oleh seorang guru untuk dapat diangkat

menjadi kepala sekolah tersebut sangan tergantung pada jenis dan jenjang persekolahan

tersebut, maka barangkali sebagai contoh dapat dikutifkan persyaratan kualifikasi khusus

Kepala Sekolah Menengah Atas/Madrsah Aliyah (SMA/MA) adalah sebagai berikut: (1)

bersetatus sebagai guru SMA/MA, (2) memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SMA/MA,

dan (3) memiliki sertifikat kepla sekolah SMA/MA yang diterbitkan oleh lembaga yang

ditetapkan pemerintah. Dengan adanya jabatan kepala sekolah merupakan tugas tambahan

dari guru, maka secara fungsional tugas kepala sekolah masih tetap sebagai tenaga

kependidikan kualifikasi pendidik, dalam arti secara langsung juga memberikan pelayanan

teknis kependidikan kepada peserta didik, dan sebagai tenaga manajemen pendidikan

melakukan layanan secara tidak langsung kepada tenaga teknis kependidikan, merancang

dan merencanakan, mengorganisasikan dan memberikan pimpinan, mengkoordinasikan dan

mengendalikan, memonitor dan mengawasi, mengevaluasi dan menindaklanjuti, serta

menggariskan kebijaksanaan seluruh kegiatan penyelenggaraan pengelolaan program

kegiatan kependidikan pada tingkat persekolahan. Jadi dalam jabatan kepala sekolah

tersebut termasuk dua kualifikasi yaitu sebagai kualifikasi tenaga manajemen pendidikan

dan tenaga pendidik. Untuk kepala sekolah sebagai kualifikasi tenaga manajemen pendi-

dikan dalam tugas tambahan kepala sekolah akan dibahas secara lebih teoritikal, lebih

dalam, dan lebih luas dalam pembahasan bab-bab berikutnya. Sedangkan kepala sekolah

sebagai kualifikasi tenaga pendidik akan dibahas dalam uraian selanjutnya.

18

D. Kepala Sekolah Sebagai Pendidik

Di dalam uraian tentang jenis dan kualifikasi tenaga kependidikan telah dijelaskan

bahwa kepala sekolah merupakan jabatan tugas tambahan, dan di sisi lain secara teoritik

maupun fungsional kepala sekolah juga disebutkan termasuk tenaga pendidik. Undang-

undang No. 20 Tahun 2003 yang mengatur tentang Sistem pendidikan Nasional dalam

pasal 39 (2) berbunyi pendidik merupakan tenaga profesional yang bertugas merencanakan

dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembim-

bingan dan pelatihan, serta melakukan penelitian dan pengabdian pada masyarakat,

terutama bagi pendidik pada perguruan tinggi. Kemudian dalam Undang-undang No. 14

Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen dalam pasal 1 (1) berbunyi guru adalah pendidik

professional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih,

menilai dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan

formal, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah. Dengan demikian melihat posisi

kualifikasi kepala sekolah sebagai tenaga manajemen pendidikan dan tenaga pendidik,

maka kepala sekolah juga melaksanakan tugas sebagai pendidik, yaitu mendidik. Mendidik

menurut Wahjosumidjo (2008) diartikan memberikan latihan mengenai akhlak dan kecer-

dasan pikiran sehingga pendidikan dapat diartikan sebagai proses pengubahan sikap dan

tata laku seseorang atau sekelompok orang dalam usaha mendewasakan manusia melalui

upaya pengajaran dan latihan. Demikian juga dalam perkembangan selanjutnya kata

pendidikan dipersamakan dengan kata-kata pengajaran.

Berdasarkan pada pengertian pendidikan tersebut memberikan indikasi bahwa

proses pendidikan di samping secara khusus dilaksanakan melalui sekolah, dapat juga

diselenggarakan di luar sekolah, yaitu keluarga dan masyarakat. Lebih jauh dapat juga

19

dipahami bahwa seorang pendidik tersebut harus benar-benar mengetahui teori-teori dan

metode dalam pendidikan tersebut. Kepala sekolah sebagai seorang pendidik harus mampu

menanamkan, memajukan dan meningkatkan paling tidak empat macam nilai, yaitu: (1)

nilai mental, nilai yang berkaitan dengan sikap bathin dan watak manusia, (2) nilai moral

yang berkaitan dengan hal-hal ajaran baik dan buruk mengenai perbuatan, sikap dan

kewajiban atu moral yang diartikan sebagai ahklak, budipekerti, dan kesusilaan, (3) nilai

fisik hal-hal yang berkaitan dengan kondisi jasmani atau badan, kesehatan atau penampilan

manusia secara lahiriah, dan (4) nilai artistik yang berkaitan dengan kepekaan manusia

terhadap seni dan keindahan.

Kepala sekolah sebagai pendidik juga harus memperhatikan dua permasalahan

pokok, yaitu pertama adalah sasarannya, dan yang kedua adalah cara dalam melaksanakan

perannya sebagai pendidik.

Ada tiga kelompok yang menjadi sasaran dari kepala sekolah dalam melaksanakan

tugas mendidiknya, yaitu pertama adalah peserta didik atau murid, yang kedua adalah

pegawai administrasi, dan yang ketiga adalah guru-guru. Ketiga kelompok ini menjadi

sasaran dalam pendidikan yang dilakukan oleh kepala sekolah. Ketiga kelompok tersebut

antara kelompok yang satu dengan kelompok yang lainnya memiliki perbedaan-perbedaan

yang sangat prinsip, yang secara umum dapat dicermati dalam berbagai gejala dan perilaku

yang ditunjukannya seperti misalnya dalam tingkat kematangannya, latar belakang sosial

yang berbeda, motivasi yang berbeda, tingkat kesadaran dalam bertanggungjawab, dan lain

sebagainya. Konsekwensi dengan adanya perbedaan-perbedaan tersebut adalah kepala

sekolah di dalam melaksanakan tugas mendidikanya dalam rangka menanamkan (1) nilai

mental, nilai yang berkaitan dengan sikap bathin dan watak manusia, (2) nilai moral yang

20

brkaitan dengan hal-hal ajaran baik dan buruk mengenai perbuatan, sikap dan kewajiban

atu moral yang diartikan sebagai ahklak, budipekerti, dan kesusilaan, (3) nilai fisik hal-hal

yang berkaitan dengan kondisi jasmani atau badan, kesehatan atau penampilan manusia

secara lahiriah, dan (4) nilai artistik yang berkaitan dengan kepekaan manusia terhadap seni

dan keindahan, juga seharusnya dengan menggunakan cara atau pendekatan yang berbeda-

beda terhadap setiap sasaran didiknya, tidak bisa dilakukan dengan pendekatan dan strategi

yang sama.

Berbagai pendekatan yang bisa digunakan oleh kepala sekolah terhadap kelompok

sasaran dalam melaksanakan pendidikan atau mendidik muridnya, staf pegawai adminis-

trasi, dan guru-gurunya. Pertama dengan menggunakan pendekatan atau strategi persuasi.

Persuasi yang dimaksudkan di sini adalah mampu meyakinkan secara halus sehingga para

siswa, staf pegawai administrasi dan guru-guru yakin akan kebenaran, merasa perlu dan

menganggap penting nilai-nilai yang terkandung dalam nilai-nilai aspek mental, moral,

fisik, dan estetika ke dalam kehidupan mereka. Persuasi dapat dilakukan secara individu

maupun secara kelompok.

Kedua dengan pendekatan dan setrategi keteladanan, adalah hal yang patut, baik

dan perlu untuk dicontoh yang disampaikan oleh kepala sekolah melalui sikap, perbuatan,

perilaku termasuk penampilan kerja dan penampilan fisik.

Sudah tentunya kepala sekolah dalam menggunakan pendekatan dan strategi

persuasi dan keteladanan terhadap muridnya, staf pegawai, dan guru-guru tersebut harus

tetap berpijak dan menghormati norma-norma dan etika-etika yang berlaku dimasyarakat

khususnya di dunia pendidikan. Secara lebih spesifik bagaimana kepala sekolah seharusnya

memperlakukan muridnya atau anak didiknya. Kepala sekolah sebaiknya harus memahami

21

bahwa pengertian pendidikan tersebut tidak hanya semata-mata diberikan pengertian

sebagai proses mengajar saja, tetapi juga adalah sebagai bimbingan, dan yang lebih penting

juga adalah bagaimana dalam mengaplikasikannya proses bimbingan tersebut. Tampaknya

dalam hubungan dengan pemaknaan terhadap bimbingan tersebut tidak dapat dilepaskan

dari pengertian pembimbingan yang dikemukakan oleh Ki Hajar Dewantara dalam sistem

amongnya. Tiga kalimat padat yang terkenal dalam sistem among tersebut adalah ing

ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karsa, dan tut wuri handayani. Ketiga kalimat

tersebut mempunyai arti bahwa pendidikan harus dapat memberi contoh, harus dapat

memberikan pengaruh, dan harus dapat mengendalikan peserta anak didiknya (Soetjipto

dan Raplis Kosasi, 1999). Sebagai kepala sekolah harus mampu menciptakan dan menum-

buhkan kodisi yang kondusif yang dapat memberi dan membiarkan anak didiknya

menuruti bakat dan kondratnya sementara kepala sekolah memperhatikannya, dan mem-

pengaruhinya dalam arti mendidiknya dan mengajarnya. Dengan demikian membimbing

mengandung arti dalam bersikap menentukan ke arah pembentukan kemana anak didik mau

dibawa atau ke arah tujuan pendidikan.

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin di sekolah harus bersikap positif terha-

dap guru-guru dan pegawai administrasi lainnya dalam melaksanakan tugasnya untuk

pencapai tujuan sekolahnya. Kepala sekolah dituntut mampu untuk dapat kerjasama, mam-

pu untuk memberi arahan, dan memberi petunjuk, kepala sekolah diharapkan juga mampu

menerima berbagai masukkan, dan kritik dari guru-guru. Kepala sekolah juga mampu

membina, mendidik, melatih semua guru dan pesonil sesuai dengan bidang tugasnya

masing-masing dalam usaha tambahan pengetahuan keterampilan dan pengalaman maupun

perubahan sikap yang lebih positif terhadap pelakasanaan tugas.

22

E. Rangkuman

Tenaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan

diangkat untuk menunjang penyelengaraan pendidikan. Tenaga kependidikan tersebut

memiliki makna dan cakupan yang jauh lebih luas dari pendidik. Bisa jadi yang dimaksud

termasuk dengan tenaga kependidikan tersebut di samping pendidik, seperti guru, dosen,

konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, instruktur, dan fasilitator, adalah juga

termasuk kepala sekolah, direktur, ketua, rektor, pimpinan PLS, penilik, pengawas, peneliti,

pengembang bidang pendidikan, pustakawan, laboran, teknisi sumber belajar, penguji dan

yang lainnya. Kepala sekolah sebagai tenaga kependidikan dilihat dari kualifikasinya

termasuk sebagai tenaga pendidik, tenaga manajemen kependidikan, dan tenaga adminis-

trator prndidikan. Kepala sekolah sebagai tenga pendidik harus memahami bahwa

pengertian pendidikan tersebut tidak hanya semata-mata diberikan pengertian sebagai

proses mengajar saja, tetapi juga sebagai bimbingan, dan yang lebih penting juga adalah

bagaimana dalam mengaplikasikannya proses bimbingan tersebut. Tampaknya dalam

hubungan dengan pemaknaan terhadap bimbingan tersebut tidak dapat dilepaskan dari

pengertian pembimbingan yang dikemukakan oleh Ki Hajar Dewantara dalam sistem

amongnya. Tiga kalimat padat yang terkenal dalam sistem among tersebut adalah ing

ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karsa, dan tut wuri handayani. Ketiga kalimat

tersebut mempunyai arti bahwa pendidikan harus dapat memberi contoh, harus dapat

memberikan pengaruh, dan harus dapat mengendalikan peserta anak didiknya. Sebagai

kepala sekolah harus mampu menciptakan dan menum-buhkan kodisi yang kondusif yang

dapat memberi dan membiarkan anak didiknya menuruti bakat dan kondratnya sementara

kepala sekolah memperhatikannya, dan mempe-ngaruhinya dalam arti mendidiknya dan

23

mengajarnya. Dengan demikian membimbing mengandung arti dalam bersikap menentukan

ke arah pembentukan kemana anak didik mau dibawa atau ke arah tujuan pendidikan.

F. Evaluasi

1. Jelaskan pengertian tenaga kependidikan secara hukum dan secara teoritik!

2. Jelaskan fungsi dan tugas utama dari masing-masing jenis tenaga kependidikan !

3. Jelaskan kepala sekolah sebagai pendidik !

24

BAB. IIIKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

MANAJER PENDIDIKAN

A. Standar Kompetensi dan Indikator Pencapaiannya

Standar Kompetensi Indikator Pencapaiannya

Memahami pengertian Manajemen Dapat menjelaskan pengertian manjemen

dari tiga orang ahli

Memahami pengertian Manajemen

Pendidikan

Dapat menjelaskan manajemen pendidikan

dari sisi proses.

Memahami Kepala Sekolah Sebagai

Manajer Pendidikan

Dapat menjelaskan keterampilan-

keterampilan kepala sekolah sebagai

manajer

B. Pengertian Manajemen

Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan

mengendalikan usaha anggota-anggota organisasi serta pendayagunaan seluruh sumber

daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Wahjosumidjo.

2008). Pendapat yang lainnya menjelaskan bahwa pengertian manajemen adalah seni

melaksanakan pekerjaan melalui orang-orang (Stoner dan Freeman. 2000). Manajemen

adalah proses perencanaan, pengorganisasian, menggerakan, serta mengawasi aktivitas-

aktivitas sesuatu organisasi dalam rangka upaya mencapai suatu koordinasi sumber daya

manusia dan sumber daya alam dalam hal pencapaian sasasaran secara efektif serta efisien

(Winardi. 1990), Demikian juga Terry (1982) memberikan pengertian manajemen sebagai

25

pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu dengan mempergunakan kegiatan orang

lain. Sedangkan Seckler yang dikutif oleh Suryosubroto (2004) menjelaskan bahwa dalam

proses manajemen tersebut melalui beberapa kegiatan atau langkah pokok, yaitu sebagai

berikut: (1) proses perumusan dan perumusan kembali pokok kebijakan umum, (2) proses

pemberian, pembagian dan penggunaan wewenang, (3) proses perencanaan, (4) proses

pengorganisasian (5) proses penganggaran, (6) proses kepegawaian, (7) proses pelaksanaan,

(8) proses pelaporan, dan ke (9) proses pengarahan, pembimbingan, dan pengendalian.

Demikian juga Zainun (1987) dengan merujuk pada tugas-tugas manajemen yang dilakukan

oleh Kantor Anggaran di Amerika Serikat menyebutkan bahwa langkah dalam proses

manajemen tersebut adalah sebagai berikut.

Pertama, policy planning, adalah menggariskan apa-apa yang menjadi tujuan yang

meliputi tugas-tugas: (1) menentukan tujuan dalam garis besarnya sesuai dengan hasil yang

diinginkan, (2) menentukan prioritas pencapaian diantara tujuan-tujuan yang dirumuskan,

(3) menentukan cara-cara umum untuk merealisasikan tujuan tersebut, (4) mengadakan

batasan-batasan tentang waktu, biaya, serta mutu hasil yang hendak diproduksi. Kedua,

program planning, adalah menyusun rencana kerja untuk merealisasikan tujuan-tujuan

yang telah ditetapkan yang meliputi tugas-tugas: (1) menggariskan usaha kongkrit, (2)

melaksanakan prioritas di antara usaha, (3) menegaskan usaha-usaha dalam bentuk rencana

kerja dengan lebih terperinci dengan memperkirakan kegiatan, tempat, orang yang dilayani,

kesatuan organisasi, waktu, uang, keahlian, menyusun jadwal waktu, memperkirakan hal-

hal yang akan mempengaruhi. Ketiga, organization planning jaitu merencanakan kegiatan

dan membentuk suatu kerangka organisasi dengan kegiatan yang mencakup (1) meneliti

dan membandingkan proses kerja yang ada, (2) menyusun suatu kerangka organisasi yang

26

akan memperhatikan masing-masing proses dan kegiatan-kegiatan tersebut, (3) mengada-

kan satuan-satuan pembantu untuk masing-masing tingkat organisasi. Keempat, merenca-

nakan dan menyusun prosedur dan metode kerja yang lebih khusus untuk masing-masing

bagian, kegiatan bantuan, dan kegiatan tambahan. Kelima, menyediakan dana serta

mengurus keuangan , memperhitungan, memperkirakan pemasukan dan pengeluaran yang

diperlukan, serta pembagian anggaran kepada yang membutuhkan. Keenam, melaksanakan

tugas-tugas kepegawaian yang mencakup penetapan jenis dan jumlah jabatan yang perlu

diisi, jabatan-jabatan yang lebih mendesak diperlukan, menempatkan orang-orang yang

sesuai dengan jabatan, serta mengusahakan pengembangan pegawai yang berhubungan

dengan jabatan, pekerjaan, dan lingkungannya. Ketujuh, mengumpulkan informasi yang

diperlukan untuk menjalankan pengontrolan yang diperlukan dalam menilai kinerja,

melihat kemajuan, dan mengetahui kekayaan. Dengan demikian dalam langkah ini perlu

juga didukung sistem penilaian kerja, menetapkan ukuran-ukuran kerja baik mengnai biaya,

mutu, dan hasil, mengolah catatan-catatan dan pelaporan-pelaporan, sistem pemeriksaan

kerja, informasi tentang akibat usaha organisasi terhadap masyarakat, dan mengumpulkan

informsi yang diperlukan untuk menyempurnakan rencana selanjutnya. Kedelapan,

menganalsis informasi tentang pelaksanaan kerja yang diperoleh melalui laporan atau hasil-

hasil penijauan untuk mengetahui: penyimpangan-penyimpangan, kesalahan-kesalahan dari

ukuran-ukuran, tingkat kemajuan, jadwal kerja. Menganalisis informasi tersebut harus

dilakukan secara obyektif dengan cara meneliti pengaruhnya terhadap masyarakat,

pandangan-pandangan orang lain, menilai tujuan dan cara pencapaiannya sudah tepat dan

benar. Kesembilan, mengadakan penyesuaian dan perbaikan terhadap program operasi dan

program obyektif dengan merevisi dan memperbaiki organisasi, prosedur, dan metode

27

kerja, mencukupi faslitas, dan mengadakan pergeseran dalam program obyektif dan usaha

untuk menyesuaikan dengan keadaan. Kesepuluh, menggerakkan organisasi dengan jalan:

mengetahui reaksi pegawai terhadap kebijaksanaan manajemen dan tujuan organisasi,

menganlisis kekuatan-kekuatan dan keadaan-keadaan luar yang mempengaruhi sikap

pegawai, mengkoordinasikan kebijaksanaan organisasi, menyampaikan perubahan tujuan

organisasi kepada anggota organisasi, mengadakan berbagai perangsang sosial, ekonomi

dan lain-lain, mengadakan sitem komunikasi yang baik, meningkatkan daya kerja dan kerja

sama di antara pegawai, memberitahukan berbagai kemajuan terhadap anggota organisasi.

Kesebelas, mencukupkan fasilitas dan alat perlengkapan yang lainnya dengan membangun,

memelihara serta menggunakan bangunan-bangunan yang baik, menyediakan dan

memelihara alat-alat perlengkapan lainnya. Keduabelas, memelihara hubungan-hubungan

ke luar antara lain dengan badan perwakilan rakyat, penjabat-penjabat administratif, yang

lebih tinggi, dinas-dinas yang mempunyai hubungan, dan masyarakat umum. Ketigabelas

mengeluarkan perintah-perintah harian untuk melaksanakan keputusan dan kebijaksanaan-

kebijaksanaan serta mengadakan pengawasan dan pengumuman dan selebaran yang

lainnya.

Bedasarkan pada uraian tentang berbagai kegiatan atau tugas manajemen tersebut di

atas secara umum manajemen di sekolah dapat diberi makna dari berbagai sudut pandang,

seperti: (1) manajemen pendidikan sebagai kerjasama untuk mencapai tujuan pendidikan,

(2) manajemen pendidikan sebagai proses untuk mencapai tujuan pendidikan, (3)

manajemen pendidikan sebagai suatu sistem, (4) manajemen pendidikan sebagai suatu

upaya pendayagunaan sumber-sumber untuk mencapai tujuan pendidikan, (5) manajemen

pendidikan sebagai kepemimpinan manajemen, (6) manajemen pendidikan sebagai proses

28

pengambilan keputusan, (7) manajemen pendidikan sebagai aktifitas komunikasi, dan (8)

manajemen pendidikan sebagai kegiatan tata usaha di sekolah (Suryosubroto. 2004).

C. Pengertian Manajemen Pendidikan

Apabila beberapa pengertian manajemen tersebut dibahas secara lebih lanjut, maka

suatu uraian pendapat yang dapat dirujuk untuk lebih menjelaskan pengertian manajemen

pendidikan tersebut adalah pendapat yang dikemukakan oleh Sutjipto. dkk (1994) yang

menguraikan secara lebih jelas dan lengkap sebagai berikut.

Pertama, manajemen pendidikan memiliki pengertian sebagai suatu kerjasama

untuk mencapai tujuan pendidikan. Tujuan pendidikan pada dasarnya merentang dari tujuan

yang sederhana sampai pada tujuan pendidikan yang kompleks, sesuai dengan lingkup dan

tingkat pendidikan. Tujuan pendidikan dalam satu jam pelajaran di kelas satu SMP,

misalnya lebih mudah dirumuskan dan dicapai bila dibandingkan dengan tujuan pendidikan

luar sekolah maupun untuk pendidikan orang dewasa, atau tujuan pendidikan nasional. Jika

tujuan pendidikan tersebut kompleks maka cara mencapai tujuan pendidikan tersebut juga

kompleks, dan seringkali tujuan pendidikan tersebut tidak dapat dicapai oleh satu orang

pendidik saja, tetapi melalui kerjasama dengan pendidik yang lainnya, dengan segala aspek

kerumitannya. Untuk lebih jelasnya memahami pengertian manejemen pendidikan sebagai

proses kerja sama dapat dicontohkan dengan contoh yang lainnya seperti misalnya pada

tujuan pendidikan tingkat sekolah tidak akan dapat dicapai tanpa adanya proses kerjasama

antara semua komponen sekolah mulai dari guru, pegawai, kepala sekolah, komite sekolah

pengawas dan lain sebagainya yang ada kaitnya dengan sekolah.

29

Kedua, manajemen pendidikan memiliki pengertian sebagai suatu proses untuk

mencapai tujuan pendidikan. Proses adalah suatu cara yang sistemik dalam mengerjakan

sesuatu (Wahjosumidjo. 2008). Jadi seorang manajer dimanapun termasuk kepala sekolah

dengan ketangkasan dan keterampilannya yang khusus akan mengusahakan berbagai

kegiatan yang saling berkaitan dalam rangka mencapai tujuan pendidikan. Kegiatan-

kegiatan tersebut berupa kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengen-

dalikan serta penilaian.

Merencanakan berarti kepala sekolah harus benar-benar memikirkan dan

merumuskan dalam suatu program tujuan dan tindakan yang akan dilakukan, mengorga-

nisasikan berarti kepala sekolah harus mampu menghimpun dan mengkoordinasikan

sumberdaya manusia dan sumber material sekolah, sebab keberhasilan sekolah sangat

tergantung pada kecakapan dalam mengatur dan mendayagunakan berbagai sumber dalam

mencapai tujuan. Kemudian memimpin berarti kepala sekolah mampu mengarahkan dan

mempengaruhi semua sumberdaya manusia untuk melakukan tugas-tugas yang esensial,

dan mngendalikan berarti kepala sekolah memperoleh jaminan, bahwa sekolah berjalan

mencapai tujuan. Apabila terdapat kesalahan diantara bagian-bagian yang ada di sekolah,

kepala sekolah harus memberikan petunjuk dalam meluruskan. Demikian pula akhirnya

dalam proses kerjasama pendidikan tersebut harus ada penilaian untuk melihat apakah

tujuan yang telah ditetapkan tercapai atau tidak, dan kalau tidak apakah ada hambatan-

hambatan. Penilaian dapat berupa penilaian proses kegiatan atau penilaian hasil kegiatan

itu. Kemudian manajemen pendidikan sebagai proses dapat digambarkan sebagai berikut di

bawah ini.

30

Fungsi/Tugas Manajemen

Manusia Fasilitas Uang

MerencanakanGuru,Kepsek,Pegawai,Murid,

Kurikulum,Laboratorium,Perpustakaan,Gedung,Lapangan olah raga,

MengorganissaikanMemimpinMengendalikanPenilaianDst.nya

Gambar 3.1. Manajemen sebagai proses

Ketiga, manajemen pendidikan diberikan pengertian sebagai sistem. Sistem adalah

keseluruhan yang terdiri dari bagian-bagian dan bagian-bagian tersebut saling berinteraksi

dalam suatu proses untuk mengubah masukkan menjadi keluaran. Hal ini dapat digam-

barkan, sebagai berikut di bawah ini.

Masukan Keluaran

murid lulusan

Gambar 3.2 Manajemen sebagai suatu sistem

31

Proses belajar mengajar.Kurikulum.Lingkungan murid.Sarana dan prasarana.Organisasi sekolah

Tujuanpendidikan

Pengertian manjemen pendidikan sebagai sistem tersebut tampaknya agak sulit,

tetapi sebenarnya tidak demikian. Ambilah contoh misalnya sekolah dasar. Sekolah dasar

merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk memproses anak didik menjadi lulusan.

Sebagai suatu sistem sekolah dasar dapat dilihat ada komponen (1) masukkan, yaitu bahan

mentah yang berasal dari luar sistem yang akan diolah oleh sistem dalam sistem sekolah.

Masukkan tersebut berupa anak didik, (2) proses, yaitu kegiatan sekolah berserta aparatnya

untuk mengolah masukkan menjadi keluaran atau lulusan, dan (3) keluaran, yaitu masukan

yang telah diolah melalui proses tertentu. Luaran yang dimaksudkan di sini adalah berupa

lulusan.

Didalam manajemen modern termasuk didalam manajemen pendidikan tampaknya

waktu memiliki peranan penting mengingat waktu akan berjalan terus dan berlalu begitu

saja dan tidak dapat diperbarui. Waktu dalam manajemen berarti kesempatan jika tidak

dipergunakan dengan baik maka akan kehilangan waktu tersebut, dan kehilangan waktu

tersebut menjadi sebab kegagalan manajemen tersebut.

Keempat, manajemen pendidikan dapat diberikan pengertian sebagai pemanfaatan

sumberdaya manusia. Sumberdaya yang dimaksudkan tersebut adalah dapat berupa

manusia, uang, sarana parasarana dan waktu. Dalam mengunakan sumberdaya tersebut

harus dilakukan dengan sebaik-baiknya. Buku paket maupun alat-alat laboratorium sering

hanya dipajang, demikian kegiatan pembelajaran tidak digunakan secara efektif. Murid

banyak disibukkan dengan kegiatan-kegiatan yang kurang bermanfaat seperti mencatat

bahan pelajaran yang sudah ada dalam buku, menunggu guru yang sering terlambat ke

kelas, dan lain sebagainya.

32

Kelima, manajemen pendidikan diberikan pengertian sebagai kepemimpinan.

Pengertian manajemen pendidikan sebagai kepemimpinan ini merupakan usaha untuk

menjawab pertanyaan bagaimana dengan kemampuan yang dimiliki administrator

pendidikan, pemimpin dapat melaksanakan tut wuri handayani, ing madyo mangun karsa,

dan ing ngarsa sung tulado dalam pencapaian tujuan pendidikan. Dengan kata yang lain

kepala sekolah dalam menggerakkan bawahan untuk mau bekerja secara lebih giat dengan

dapat dan mampu mempengaruhi dan mengawasi, bekerja sama dan memberi contoh. Oleh

karena itu maka seorang kepala sekolah tersebut seharusnya sudah tentunya menguasai dan

memahami teori dan praktik kepemimpinan, serta mampu dan mau untuk melaksanakan

pengetahuan dan kemaunnya tersebut.

Keenam, manajemen pendidikan diberikan pengertian sebagai proses pengambilan

keputusan. Setiap saat seoarang kepala sekolah akan dihadapkan pada berbagai macam

masalah, dan masalah tersebut segera harus dicarikan pemecahannya. Dalam memecahkan

masalah tersebut seorang kepala sekolah akan memerlukan kemampuan dalam mengambil

keputusan, yaitu memilih kemungkinan tindakan yang dapat dilakukan, sebab di dalam

mengambil keputusan tersebut akan ada banyak pilihan. Seorang kepala sekolah agar

mampu mengambil suatu keputusan yang terbaik untuk semua warga sekolah. Dalam

hubungan dengan kemampuan untuk mengambil keputusan tersebut manajmen pendidikan

akan dapat menuntun kepala sekolah untuk mengambil keputusan yang terbaik dari arti

akan memiliki resiko paling minimal.

Ketujuh, manajemen pendidikan memiliki pengertian sebagai cara berkomunikasi

yang baik. Komunikasi secara sederhana dapat diartikan sebagai usaha untuk membuat

orang lain mengerti apa yang kita maksudkan, dan kita juga mengerti apa yang

33

dimaksudkan oleh orang lain. Semua kegiatan atau aktivitas dalam pendidikan tidak ada

dan dapat dilakukan tanpa dengan adanya komunikasi. Jadi dalam pendidikan akan terjadi

komunikasi dan kerja sama untuk dapat saling mengetahui apa yang diinginkan oleh kepala

sekolah, oleh guru-guru, pegawai adminstrasi serta anak didik, sehingga proses pendidikan

dapat berjalan dengan baik dalam mencapai tujuan secaranya efektif.

Kedelapan, manajemen pendidikan diberikan pengertian sebagai kegiatan

ketatalaksanaan yang intinya adalah kegiatan rutin catat mencatat, mendokumentasikan

kegiatan, menyelenggarakan surat menyurat, mempersiapkan laporan dan yang lainnya.

Pengertian manajemen pendidikan yang demikian tersebut adalah sangat sempit.

D. Kepala Sekolah Sebagai Manajer Pendidikan

Kepala sekolah sebagai manajer merupakan motor penggerak, dan menentukan arah

kebijakan sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan pendidikan

pada umumnya dapat direalisasikan. Sehubungan dengan hal tersebut, maka kepala sekolah

dituntut untuk meningkatkan efektifitas kinerjanya. Dengan demikian manajemen pendidik-

kan akan dapat memberikan hasil yang memuaskan. Kinerja kepemimpinan kepala sekolah

sebagai manajer adalah segala upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh

kepala sekolah di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan

efesien. Sehubungan dengan itu kepala sekolah sebagai manajer pendidikan dapat dilihat

dari: (1) mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pebelajaran

dengan baik, lancar dan produktif, (2) dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai

dengan waktu yang telah ditetapkan, (3) mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan

masyarakat sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan

34

tujuan sekolah dan pendidikan, (4) berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai

dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai di sekolah, (5) bekerja dengan tim

manajemen serta, (6) berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan

ketentuan yang telah ditetapkan. Demikian juga untuk dapat efktifitas dan efisiensi

manajemen pendidikan dapat terwujud maka seorang kepala sekolah menurut Stoner yang

dikutif oleh Wahjosumidjo (2008) mampu melaksanakan fungsi manajemen sebagai

berikut: (1) Kepala sekolah harus mampu bekerja dengan atau melalui orang lain. Jadi

orang lain yang dimaksudkan disini adalah para guru, siswa, dan pegawai adminitrasi,

termasuk atasan kepala sekolah dalam hal ini adalah pemerintah. Dalam fungsi seperti ini

kepala sekolah berperilaku sebagai saluran komunikasi di lingkungan sekolah. (2) Kepala

sekolah harus bertanggungjawab dan mempertanggungjawabkan terhadap keberhasilan atau

kegagalan sebagai seorang manajer. Bertangungjawab atas segala tindakan yang dilakukan

oleh bawahan. Perbuatan yang dilakukan oleh guru, siswa, staf dan orang tua tidak dapat

lepas dari tanggungjawab kepala sekolah. (3) Kepala sekolah harus mampu menghadapi

berbagai persoalan. Dengan segala keterbatasannya seorang kepala sekolah harus dapat

mengatur pemberian tugas secara tepat. Bahkan ada kalanya seorang kepala sekolah harus

dapat menentukan suatu prioritas bilamana terjadi konflik antara kepentingan bawahan

dengan kepentingan sekolah. (4) Kepala sekolah harus memiliki kemampuan berpikir

analistik dan konsepsional. Kepala sekolah di dalam memecahkan suatu permasalahan

harus melalui suatu analisis, kemudian menyelesaikan persoalan dengan suatu solusi yang

feasible. Kepala sekolah harus mampu melihat setiap tugas sebagai suatu kseluruhan yang

saling berkaitan, dan memandang persoalan yang timbul sebagai bagian yang terpisahkan

dari suatu kesluruhan. (5) Kepala sekolah harus mampu sebagai mediator. Kepala sekolah

35

harus turun tangan sebagai penengah di sekolah, sekolah sebagai suatu organisasi tidak

akan terelakan dari adanya suatu perbedaan-perbedaan dan pertentangan-pertentangan atau

konflik satu dengan yang lainnya sebagai warga sekolah. (6) Kepala sekolah harus sebagai

politisi. Sebagai kepala sekolah harus selalu berusaha untuk meningkatkan tujuan sekolah

serta mengembangkan program jauh ke depan. Untuk itu sebagai seorang politisi kepala

sekolah harus dapat membangun hubungan kerja sama melalui pendekatan persuasi dan

kesepakatan. Peran politisi atau kecakapan politisi seorang kepala sekolah dapat

berkembang secara efektif apabila memiliki prinsip jaringan saling pengertian terhadap

kewajiban masing-masing, terbentuk suatu aliansi atau kualisi seperti organisasi profesi

PGRI, K3S dll, terciptanya kerja sama dengan berbagai pihak, sehingga aneka macam

aktivitas dapat dilaksanakan. (7) Kepala sekolah harus mampu sebagai seorang diplomat.

Kepala sekolah adalah wakil resmi sekolah yanhg dipimpinnya. Dalam peran sebagai

diplomat berbagai macam pertemuan akan diikuti. (8) Kepala sekolah sebagai pengambil

keputusan yang sulit. Tidak ada suatu organisasi apapun yang berjalan mulus tanpa

problem. Demikian pula sekolah sebagai suatu organisasi tidak luput dari problem, sperti

biaya, pegawai, perbedaan pendapat, dll. Apabila terjadi persoalan seperti tersebut kepala

sekolah diharapkan berperan sebagai orang yang dapat menyelesaikan persoalan yang sulit

tersebut.

Demikian beberapa tugas dan kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang manajer

dalam hubungan ini seorang kepala sekolah. Lebih dari itu tugas dan kemampuan tersebut

harus pula didukung dengan beberapa keterampilan, yaitu keterampilan konseptual,

keterampilan hubungan manusiawi, dan keterampilan teknik (Pidarta. 1986, Wahjosumidjo.

2008, Balanchard. dkk. 1986). Lebih dari itu dijelaskan bahwa pada dasarnya setiap

36

pemimpin tersebut sebagai manajer sudah memilikinya. Persoalannya keterampilan yang

manakah yang harus lebih atau paling dominan didalam mengaplikasikannya tergantung

dari posisi seorang manajer tersebut, apakah posisinya sebagai manajer puncak, manajer

menengah, dan manajer supervisor. Kalau seorang pemimpin tersebut posisinya sebagai

manajer puncak mungkin yang paling menonjol harus dimiliki dan diaplikasikan adalah

keterampilan konseptual, apabila seorang pemimpin tersebut posisinya sebagai manajer

menengah maka yang harus dominan dimiliki dan diaplikasikan adalah keterampilan

hubungan manusia, dan kalau posisi pemimpin tersebut sebagai supervisor maka yang

harus dimiliki dan diaplikasikan secara lebih dominan adalah keterampilan teknis.

Untuk mudahnya dapat memahami keterampilan manajer tersebut, maka secara

visualisasinya dapat digambarkan dengan sebuah gambar sebagai berikut di bawah ini.

Posisi Manajer Keterampilan manajer

Manajer Puncak Keterampilan konseptual

Manajer Menegah

Hubungan mnausiawi

Manajer Supervisor

Keterampilan teknik

Kemudian secara lebih rinci dijelaskan oleh Wahjosumidjo (2008) bahwa masing-

masing keterampilan tersebut mempunyai beberapa indikator. Keterampilan konseptual

37

misalnya terditi dari: (1) kemampuan anlisis, (2) kemampuan berpikir rasional, (3) ahli

atau cakap dalam berbagai macam konsepsi, (4) mampu menganalisis berbagai kejadian,

serta mampu memahami berbagai kecendrungan, (5) mampu mengantisipasikan perintah,

(6) mampu mengenali berbagai macam kesempatan dan problem sosial. Keterampilan

hubungan manusiawi terdiri dari: (1) kemampuan untuk memahami perilaku manusia dan

proses kerjasama, (2) kemampuan untuk memahami isi hati, sikap dan motif orang lain,

mengapa mereka berkata dan berperilaku, (3) kemampuan untuk berkomunikasi secara

jelas dan efektif, (4) kemampuan untuk menciptakan kerjasama yang efektif, kooperatif,

praktis dan diplomatis, (5) mampu berperilaku yang dapat diterima. Kemudian keteram-

pilan teknis terdiri dari: (1) menguasai tentang merode, proses, prosedur dan teknik untuk

melaksanakan suatu kegiatan khusus, dan (2) kemampuan untuk memanfaatkan serta

mendayagunakan sarana, peralatan yang diperlukan dalam mendukung kegiatan yang

bersifat khusus tersebut. Dengan rumusan yang agak berbeda Danim (2006) menjelaskan

masing-masing keterampilan tersebut sebagai berikut. Keterampilan teknis adalah keteram-

pilan dalam menerapkan pengetahuan teoritis kedalam tindakan praktis, kemampuan

menyelesaikan tugas dengan baik dan sistematis. Keterampilan teknis ini biasanya dominan

dimiliki oleh tenaga kerja bawahan, yang indikator mencakup: (1) keterampilan dalam

menyusun laporan pertanggungjawaban, (2) keterampilan menyusun program tertulus, (3)

keterampilan, (3) kamampuan untuk membuat data statistik sekolah, (4) keterampilan

merealisasikan keputusan, (5) keterampilan mengetik, (6) keterampilan menata ruang, (7)

keterampilan membuat surat. Keterampilan hubungan manusiawi adalah keterampilan

untuk menempatkan diri dalam kelompok kerja dan keterampilan menjalin komunikasi

yang mampu menciptakan kepuasan semua warga sekolah. Hubungan manusiawi ini akan

38

melahirkan situasi kooperatif dan menciptakan kontak manusiawi diantara para warga

sekolah. Hubungan manusiawi ini mencakup: (1) kemampuan menempatkan diri dalam

kelompok, (2) kemampuan untuk menciptakan kepuasan pada diri bawahan, (3) sikap

terbuka pada kelompok kerja, (4) kemampuan mengambil hati melalui keramah tamahan,

(5) penghargaan terhadap nilai-nilai etis, (6) pemerataan tugas dan tanggungjawab, dan (7)

itikad baik, adil, menghormati, dan menghargai orang lain. Kemudian keterampilan

konseptual yang dimaksudkan adalah kecakapan untuk memformulasikan pikiran,

memahami teori-teori, melakukan aplikasi, melihat kecendrungan berdasarkan kemampuan

teoritis yang dibutuhkan di dalam dunia kerja. Kepala sekolah dituntut memahami konsep

dan teori yang erat hubungannya dengan pekerjaan. Demikian juga indikator dari

ketrampilan konseptual tersebut disebutkan adalah mencakup: (1) pemahaman terhadap

teori secara luas dan mendalam, (2) kemampuan mengorganisasikan pikiran, (3) keberanian

mengeluarkan pendapat secara akademik, dan (4) kemampuan untuk mengkorelasikan

bidang ilmu yang dimiliki dengan berbagai situasi. Dalam hubungan dengan keterampilan

kepala sekolah Bordman, dkk (1961) menyatakan bahwa seorang kepala sekolah harus

mampu mengembangkan kemampuan profesional guru, mengembangkan program super-

visi, dan merangsang guru untuk berpartisipasi aktif di dalam usaha mencapai tujuan

pendidikan yang diharapkan.

Dengan berdasarkan pada beberapa keterampilan yang dimiliki oleh kepala sekolah

sebagai manajer pendidikan, maka kepala sekolah harus mampu dan bisa membagi habis

semua tugas kepada guru dan personil sesuai dengan tingkat pengetahuan dan kemampuan

masing-masing. Kepala sekolah harus mampu membimbing semua personil agar mampu

melaksanakan tugas seoptimal mungkin secara efektif dan efisien.

39

E. Rangkuman

Kepala sekolah sebagai manajer merupakan motor penggerak, dan menentukan arah

kebijakan sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan pendidikan

pada umumnya dapat direalisasikan. Sehubungan dengan hal tersebut, maka kepala sekolah

dituntut untuk mampu memberdayakan segala sumberdaya dalam rangka meningkatkan

efektifitas kinerjanya. Dengan demikian manajemen pendidikkan akan dapat memberikan

hasil yang memuaskan. Kinerja kepemimpinan kepala sekolah sebagai manajer adalah

segala upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah di

sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efesien

F. Evaluasi

1. Jelaskan pengertian manjemen dari tiga pendapat ahli !.

2. Jelaskan manajemen pendidikan dari sisi proses !.

3. Jelaskan keterampilan-keterampilan kepala sekolah sebagai manajer pendidikan !.

40

BAB. IVKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

ADMINISTRATOR PENDIDIKAN

A. Standar Kompetensi dan Indikator Pencapaiannya

Standar Kompetensi Indikator Pencapaiannya

Memahami administrasi kurikulum sekolah. Dapat menjelaskan bidang-bidang yang ter-

masuk administrasi kurikulum.

Memahami administrasi kesiswaan . Dapat menjelaskan tujuan administrasi

kesiswaan.

Memahami administrasi kepegawaian

sekolah.

Dapat menjelaskan emahami administrasi

kepegawaian sekolah.

Memahami administrasi keuangan sekolah. Dapat menjelaskan tahapan dalam menyu-

sun anggaran Memahami administrasi keu-

angan sekolah.

Memahami administrasi sarana prasarana

sekolah.

Dapat menjelaskan berbagai macam sarana

prasarana sekolah.

41

Memahami administrasi kehumasan sekolah Dapat mnejelaskan posisi administrasi kehu-

masan sekolah.

Administrasi sekolah menurut Knezevicch yang dikutif oleh Sahertian (1985)

adalah suatu proses yang terdiri dari usaha mengkreasi, memelihara, menstimulir, dan

mempersatukan semua daya yang ada pada suatu lembaga pendidikan agar dapat mencapai

tujuan yang telah ditentukan dulu. Selanjutnaya Knezevicch menjelaskan bahwa cakupan

dari administrasi sekolah adalah meliputi: (1) pengembangan pengajaran dan kurikulum,

(2) pengelolaan kesiswaan, (3) mengelola personalia sekolah, (4) mengelola gedung dan

perlengkapan sekolah, (5) mengelola angkutan sekolah, (5) mengatur struktur sekolah, (6)

mengelola usaha dan keuangan sekolah, (7) mengelola hubungan dengan masyarakat. Oleh

karena itu maka semestinya para calon kepala sekolah, dan para kepala sekolah diberikan

pengertian, pemahaman secara teoretik dan empirik lebih luas dan dalam tentang

administrasi pendidikan, sehingga kelak dikemudian hari apabila sudah menjadi kepala

sekolah akan dapat melakukan dan menerapkan dalam melakasanakan tugas sebagai kepala

sekolah dengan baik, dalam arti mampu mendayagunakan sumberdaya manusia dan

sumberdaya sarana dan prasarana lainnya.

B. Administrasi Kurikulum

Berdasarkan PP 19 Tahun 2005 dan Peratuan Menteri No. 22 Tahun 2006 ruang

lingkup administrasi kurikulum dan program pengajaran maka standar isi meliputi: (a)

kerangka dasar dan struktur kurikulum yang merupakan pedoman dalam penyusunan

kurikulum pada tingkat satuan pendidikan, (b) beban belajar bagi peserta didik pada satuan

42

pendidikan dasar dan menengah, (c) kurikulum tingkat satuan pendidikan yang akan

dikembangkan dan disusun oleh guru berdasarkan panduan penyusunan kurikulum sebagai

bagian tidak terpisahkan dari standar isi, (d) kalender pendidikan untuk penyelenggaraan

pendidikan pada satuan pendidikan jenjang pendidikan dasar dan menengah. Standar isi

dikembangkan oleh BSNP.

Struktur kurikulum di SMA/MA misalnya meliputi substansi mata pelajaran yang

ditempuh dalam satu jenjang pendidikan selama tiga tahun mulai kelas X sampai dengan

kelas XII. Struktur kurikulum disusun berdasarkan standar kompetensi lulusan dan standar

kompetensi mata pelajaran.

Pengorganisaian kurikulum SMA/MA Kelas X terdiri atas 16 mata pelajaran,

muatan lokal, dan pengembangan diri. Muatan lokal merupakan kegiatan kurikuler untuk

mengembangkan kompetensi yang disesuaikan dengan ciri khas dan potensi daerah,

termasuk keunggulan daerah, yang materinya tidak dapat dikelompokkan ke dalam mata

pelajaran yang ada. Substansi muatan lokal ditentukan oleh satuan pendidikan.

Pengembangan diri bukan mata pelajaran yang harus diasuh oleh guru. Pengembangan diri

bertujuan memberikan kesempatan kepada peserta didik untuk mengembangkan dan

mengekspresikan diri sesuai dengan kebutuhan, bakat, dan minat setiap peserta didik sesuai

dengan kondisi sekolah. Kegiatan pengembangan diri difasilitasi dan dibimbing oleh

konselor, guru, atau tenaga kependidikan yang dapat dilakukan dalam bentuk kegiatan

ekstrakurikuler. Kemudian hal lainnya yang juga di dalam kurikulum adalah: (1) jam

pelajaran sesuai dengan yang tertera dalam struktur kurikulum. (2) satuan pendidikan

dimungkinkan menambah maksimum empat jam pembelajaran perminggu secara

43

keseluruhan, (3) alokasi waktu satu jam pelajaran adalah 45 menit, dan (4) minggu efektif

dalam satu tahun pelajaran (dua semester) adalah 34-38 minggu.

Standar kompetensi lulusan. Berdasarkan peraturan Menteri No. 23 tahun 2006,

standar kompetensi lulusan digunakan sebagai pedoman penilaian dalam penentuan

kelulusan peserta didik dari satuan pendidikan. Standar Kompetensi lulusan ini meliputi

kompetensi seluruh mata pelajaran atau kelompok mata pelajaran. Kompetensi lulusan ini

mencakup aspek sikap, pengetahuan dan keterampilan.

Standar penilaian pendidikan. Standar penilaian adalah standar yang mengatur

mekanisme, prosedur, dan instrumen penilaian prestasi belajar peserta didik. Penilaian

pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah seperti tertuang dalam PP 19

tahun 2005 terdiri atas: (a) penilaian hasil belajar oleh pendidik, (b) penilaian hasil belajar

oleh satuan pendidikan; dan (c) penilaian hasil belajar oleh Pemerintah. Panduan penilaian

setiap kelompok mata pelajaran yang diterbitkan oleh BSNP. Panduan penilaian tersebut

meliputi: (a) kelompok mata pelajaran agama dan akhlak mulia, (b) kelompok mata

pelajaran kewarganegaraan dan kepribadian, (c) kelompok mata pelajaran ilmu pengeta-

huan dan teknologi, (d) kelompok mata pelajaran estetika; dan (e) kelompok mata pelajaran

jasmani, olahraga, dan kesehatan.

Dengan diberlakukannya kurikulum tingkat satuan pendidikan berdasarkan Permen

No. 22 tentang Standar Isi dan Permen 23 tentang Standar Kompetensi Lulusan, maka

perangkat pembelajaran yang dapat disusun oleh sekolah meliputi: (1) pemetaan kompe-

tensi dasar setiap mata pelajaran (analisis konteks), dan (2) standar ketuntasan belajar

minimal (SKBM). SKBM adalah pencapaian kompetensi dasar mata pelajaran oleh siswa

44

per mata pelajaran. Penetapan SKBM ini dilakukan oleh forum guru yang berada di

lingkungan sekolah yang bersangkutan maupun dengan sekolah yang terdekat (MGMP).

C. Adminstrasi Kesiswaan

Administrasi kesiswaan adalah merupakan pengaturan terhadap kegiatan-kegiatan

peserta didik dari mulai masuk sekolah sampai lulus sekolah. Tujuan dari pengaturan

kegiatan-kegiatan peserta didik dari mulai masuk sekolah sampai lulus sekolah tersebut

diarahkan pada peningkatan mutu kegiatan belajar mengajar baik intra maupun ekstra

kurikuler, sehingga memberikan kontribusi bagi pencapaian visi, misi, dan tujuan sekolah

serta tujuan pendidikan secara keseluruhan. Dengan demikian administrasi kesiswaan di

sekolah menengah (SMA-SMK) disusun untuk memberi petunjuk bagi penyelenggara dan

pengelola administrasi di sekolah agar pada pelaksanaan administrasi kesiswaan dapat

tertib dan teratur sehingga mendukung tercapainya tujuan sekolah.

Ruang lingkup administrasi kesiswaan meliputi: (1) perencanaan peserta didik yang

diawali dengan penerimaan siswa baru, dan masa orientasi siswa (MOS), (2) penerimaan

siswa baru (PSB) meliputi: penentuan kebijaksanaan PSB, sistem PSB, kriteria PSB,

prosedur PSB, dan pemecahan problema-problema PSB, (3) orientasi siswa baru, meliputi

pengaturan hari-hari pertama sekolah. Masa orientasi siswa (MOS), pendekatan dan teknik-

teknik yang digunakan dalam orientasi siswa adalah (1) mengatur kehadiran, dan ketidak

hadiran peserta didik di sekolah, (2) mengatur pengelompokan peserta didik, (3) mengatur

evaluasi peserta didik, baik dalam rangka memperbaiki proses belajar mengajar, bimbingan

penyuluhan maupun kepentingan promosi peserta didik, (4) mengatur kenaikan tingkat/

kenaikan kelas peserta didik, (5) mengatur peserta didik yang drop out, (6) mengatur kode

45

etik, dan peningkatan disiplin peserta didik, (7) mengatur organisasi peserta didik yang

meliputi seperi OSIS, Organisasi pramuka, PMR, KIR, kelompok studi, club pencinta alam,

peringatan hari besar keagamaan, (8) mengatur layanan peserta didik meliputi: layanan

BP/BK, layanan perpustakaan, layanan laboratorium, layanan penasihat akademik (wali

kelas), layanan koperasi siswa, mengatur kegiatan pelaksanaan wawasan wyatamandala.

D. Administrasi Kepegawaian

Dalam pasal 1 Undang-undang nomor 43 tahun 1999 tentang perubahan atas

Undang-undang nomor 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian, bahwa yang

dimaksud dengan Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah setiap warga negara RI yang telah

memenuhi syarat yang ditentukan, diangkat oleh penjabat yang berwenang dan diberikan

tugas dalam suatu jabatan negara atau diserahi tugas negara lain dan digaji berdasarkan

peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sedangkan penjabat yang berwenang adalah

penjabat yang mempunyai wewenang mengangkat, memindahkan, dan memberhentikan

PNS berdasarkan peraturan yang berlaku. Kedudukan PNS berdasarkan UU nomor 8 tahun

1974 adalah unsur aparatur negara, abdi negara, abdi masyarakat, namun dengan adanya

perubahan dengan UU nomor 43 tahun 1999, PNS berkedudukan sebagai unsur aparatur

negara yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, jujur,

adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintah, dan pembangunan.

Melihat kedudukan PNS sebagai pelayan masyarakat, maka bagi PNS yang bertugas

di sekolah adalah melayani masyarakat sekolah atau steakholder yaitu guru, tenaga kepen-

46

didikan, siswa, orangtua siswa, masyarakat lingkungan sekolah atau masyarakat peduli

pendidikan. Untuk memenuhi pelayanan, Mendiknas dengan keputusannya nomor 053/U/

2001 menetapkan pedoman penyusunan standar pelayanan minimal penyelenggaraan perse-

kolahan bidang pendidikan dasar dan menengah.

Dilihat dari struktur organisasi SMA, Kepala Sekolah bertanggung jawab penuh

atas pelayanan kepada seluruh masyarakat sekolah dan pembinaan keberhasilan dan

peningkatan mutu pendidikan di SMA tersebut. Dalam memenuhi pelayanan yang optimal,

maka kepala sekolah dibantu oleh wakil kepala sekolah, kepala urusan tata usaha,

koordinator atau penangungjawab unit laboratorium, perpustakaan, atau unit lainnya..

Berbagai hal yang termasuk dalam Administarsi Kepegawaian tersebut adalah mencakup

rangkaian kegiatan penyelenggaraan dan pelayanan administrasi kepegawaian, antara lain:

(1) penyusunan formasi kebutuhan pegawai, (2) penerimaan pegawai, (3) pencatatan

pegawai dalam buku induk pegawai, (4) perlengkapan file kepegawaian, (5) prajabatan dan

pendidikan jabatan, (6) kenaikan pangkat, (7) kenaikan gaji berkala, (8) penyusunan DUK,

(9) DP3, (10) Cuti, (11) disiplin pegawai, dan (12) pemberhentian dan pension.

E. Administrasi Keuangan Sekolah.

Pengelolaan keuangan secara sederhana dapat dikemukakan sebagai suatu

usaha/proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengkoordinasikan,

mengawasi dan melaporkan kegiatan bidang keuangan agar tujuan sekolah dapat tercapai

secara efektif dan efisien.

a. Perencanaan

47

Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dalam menyusun rencana keuangan

sekolah adalah:

1) Perencanaan harus realistis. Perencanaan harus mampu menilai

bahwa alternatif yang dipilih sesuai dengan kemampuan sarana/fasilitas,

daya/tenaga, dana, maupun waktu.

2) Perlunya koordinasi dalam perencanaan. Perencanaan harus

mampu memperhatikan cakupan dan sasaran/volume kegiatan sekolah yang cukup

kompleks.

3) Perencanaan harus berdasarkan pengalaman, pengetahuan dan

intuisi. Pengalaman, pengetahuan, dan intuisi mampu menganalisa berbagai

kemungkinan yang terbaik dalam menyusun perencanaan

4) Perencanaan harus fleksibel (luwes). Perencanaan mampu

menyesuaikan dengan segala kemungkinan yang tidak diperhitungkan sebelumnya

tanpa harus membuat revisi.

5) Perencanaan yang didasarkan penelitian. Perencanaan yang

berkualitas perlu didukung suatu data yang lengkap dan akurat melalui suatu

penelitian.

6) Perencanaan akan menghindari under dan over planning.

Perencanaan yang baik akan menentukan mutu kegiatan-kegiatan yang diselengga-

rakan.

(Langkah-langkah penyusunan RAPBS diuraikan dalam pembahasan RAPBS)

b. Organisasi dan Koordinasi

48

Agar perencanaan tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan,

Kepala Sekolah dituntut untuk dapat mengorganisasikan dengan menetapkan orang-

orang yang akan melaksanakan tugas pekerjaan, membagi tugas, dan menetapkan

kedudukan, serta hubungan kerja satu dengan yang lainnya agar tidak terjadi benturan,

kesimpangsiuran, dobel pekerjaan antara satu dengan lainnya. Dalam menetapkan

orang-orang untuk menempati kedudukan, Kepala Sekolah perlu mempertimbangkan

kemampuan dari masing-masing orang yang ditunjuk antara lain adalah mampu

melaksanakan sebagai:

1) Bendahara

2) Pemegang Buku Kas Umum

3) Pemegang Buku Pembantu Mata Anggaran, Buku Bank, Buku Pajak,

Registrasi SPM, dan lain-lain

4) Pembuat laporan dan pembuat arsip pertanggung jawaban keuangan (Jumlah

tenaga/staf yang diperlukan untuk mengelola kegiatan dana perlu disesuaikan

dengan bobot pekerjaan)

c. Pelaksanaan

Staf yang dipilih diberi kepercayaan untuk membantu pengelolaan keuangan di sekolah

dituntut untuk memahami tugasnya sebagai berikut:

1) Paham pembukuan

2) Memahami peraturan-peraturan yang berlaku dalam

penyelenggaraan administrasi keuangan

49

3) Layak dan mempunyai dedikasi tinggi terhadap pimpinan dan

tugas.

4) Memahami bahwa bekerja dibidang keuangan adalah pelayanan

5) Kurang tanggapnya bagian keuangan akan dapat mempengaruhi

kelancaran pencapaian tujuan

d. Pengawasan

Pengawasan adalah suatu usaha untuk mencegah kemungkinan-kemungiinan

penyimpangan dari rencana instruksi, arahan/saran dari pimpinan. Dengan adanya

pengawasan (controlling) diharapkan penyimpangan yang mungkin terjadi dapat

ditekan sehingga kerugian dapat dihindari. Untuk melakukan pengawasan yang tepat

Kepala Sekolah dituntut untuk memahami secara garis besar pekerjaan yang dilakukan

oleh pelaksana administrasi keuangan, dan paham peraturan-peraturan pemerintah yang

mengatur tentang penggunaan dan pertanggung jawaban serta pengadministrasian uang

negara.

F. Administrasi Sarana Prasarana Pendidikan

Sarana pendidikan adalah semua perangkat peralatan, bahan, dan perabot yang

secara langsung digunakan dalam proses pendidikan di sekolah, sedangkan prasarana pen-

didikan adalah semua perangkat kelengkapan dasar yang secara tidak langsung menunjang

pelaksanaan proses pendidikan di sekolah.

Dalam hubungannya dengan sarana pendidikan, Nawawi (1987) mengklasifika-

sikannya menjadi tiga macam kelompok: (1) habis tidaknya dipakai; (2) bergerak tidaknya

pada saat digunakan; dan (3) hubungannya dengan proses belajar mengajar.

50

Sarana pendidikan yang habis dipakai adalah segala bahan atau alat yang apabila

digunakan bisa habis dalam waktu yang relatif singkat. Sebagai contoh adalah kapur tulis

yang biasa digunakan oleh guru dan siswa dalam pembelajaran, beberapa bahan kimia yang

digunakan oleh seorang guru dan siswa dalam pembelajaran IPA. Semua contoh di atas

merupakan sarana pendidikan yang benar-benar habis dipakai. Selain itu, ada beberapa

sarana pendidikan yang berubah bentuk, misalnya kayu, besi, dan kertas karton yang sering

kali digunakan oleh guru dalam mengajar materi pelajaran keterampilan. Sementara,

sebagai contoh sarana pendidikan yang berubah bentuk adalah pita mesin tulis, bola lampu,

dan kertas. Semua contoh tersebut merupakan saran pendidikan yang apabila dipakai satu

kali atau beberapa kali bisa habis dipakai atau berubah sifatnya. Sarana pendidikan yang

tahan lama. Sarana pendidikan yang tahan lama adalah keseluruhan bahan atau alat yang

dapat digunakan secara terus menerus dalam waktu yang relatif lama. Beberapa contohnya

adalah bangku sekolah, mesin tulis, atlas, globe, dan beberapa peralatan olahraga.

Sarana pendidikan yang bergerak adalah sarana pendidikan yang bisa digerakkan

atau dipindah sesuai dengan kebutuhan pemakaiannya. Lemari arsip sekolah misalnya,

merupakan salah satu sarana pendidikan yang bisa digerakkan atau dipindahkan ke mana-

mana bila diinginkan. Demikian pula bangku sekolah termasuk sarana pendidikan yang bisa

digerakkan atau dipindahkan ke mana saja. Sarana pendidikan yang tidak bisa bergerak

adalah semua sarana pendidikan yang tidak bisa atau relatif sangat sulit untuk dipindahkan.

Misalnya saluran dari Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Semua peralatan yang

berkaitan dengan itu, seperti pipanya relatif tidak mudah untuk dipindahkan ke tempat-

tempat tertentu.

51

Ditinjau dari fungsi atau peranannya dalam pelaksanaan proses belajar mengajar,

maka sarana pendidikan dibedakan menjadi 3 macam, yaitu alat pelajaran, alat peraga, dan

media pengajaran, kadang-kadang ketiga macam sarana tersebut sukar dibedakan, namun

dibawah ini dicoba dijelaskan sebagai berikut: (1) alat pelajaran adalah alat yang digunakan

secara langsung dalam proses belajar mengajar. Alat ini mungkin berwujud buku, alat

peraga, alat tulis, dan alat praktek, (2) alat peraga adalah alat bantu pendidikan dan

pengajaran, dapat berupa perbuatan-perbuatan atau benda-benda yang mudah memberi

pengertian kepada anak didik berturut-turut dari yang abstrak sampai kepada yang kongkrit,

dan (3) media pengajaran adalah sarana pendidikan yang digunakan sebagai perantara

dalam proses belajar mengajar, untuk lebih mempertinggi efektivitas dan efisiensi dalam

mencapai tujuan pendidikan. Ada 3 jenis media yaitu media audio, media visual, dan media

audio visual.

Prasarana pendidikan di sekolah bisa diklasifikasikan menjadi dua macam.

Pertama, prasarana pendidikan yang secara langsung digunakan untuk proses belajar

mengajar, seperti ruang teori, ruang perpustakaan, ruang praktik keterampilan, dan ruang

laboratorium. Kedua, prasarana sekolah yang keberadaannya tidak digunakan untuk proses

belajar mengajar, tetapi secara langsung sangat menunjang terjadinya proses belajar

mengajar, misalnya ruang kantor, kantin sekolah, tanah dan jalan menuju sekolah, kamar

kecil, ruang usaha kesehatan sekolah, ruang guru, ruang kepala sekolah, dan tempat parkir

kendaraan.

Secara umum, tujuan administrasi sarana prasarana sekolah adalah memberikan

layanan secara profesional di bidang sarana dan prasarana pendidikan dalam rangka

terselenggaranya proses pendidikan secara efektif dan efisien. Secara rinci, tujuannya

52

adalah sebagai berikut: (1) untuk mengupayakan pengadaan sarana dan prasarana

pendidikan melalui sistem perencanaan dan pengadaan yang hati-hati dan seksama. Melalui

administrasi sarana prasarana sekolah diharapkan semua perlengkapan yang didapatkan

oleh sekolah adalah sarana dan prasarana pendidikan yang berkualitas tinggi, sesuai dengan

kebutuhan sekolah, dan dengan dana yang efisien, dan (2) untuk mengupayakan pemakaian

sarana prasarana sekolah secara tepat dan efisien, sehingga keberadaannya selalu dalam

kondisi siap pakai dalam setiap dipelukan oleh semua personel sekolah.

G. Administrasi Kehumasan

Menurut The British Institute of Public Relation humas adalah aktivitas mengelola

komunikasi antara organisasi dan publiknya (Ruslan: 2006). Kemudian Harlow dalam

menjelaskan bahwa Public Relations adalah fungsi manajemen yang khas dan mendukung

pembinaan, pemeliharaan jalur bersama antara organisasi dengan publiknya, menyangkut

aktivitas komunikasi, pengertian, penerimaan dan kerja sama; melibatkan manajemen

dalam menghadapi persoalan/permasalahan, membantu manajemen untuk menanggapi

opini publik; mendukung manajemen dalam mengikuti dan memanfaatkan perubahan

secara efektif; bertindak sebagai system peringatan dini dalam mengantisipasi

kecenderungan penggunaan penelitian serta teknik komunikasi yang sehat dan etis sebagai

sarana utama (Ruslan: 2006). Dari dua definisi di atas dapat disimpulkan bahwa humas

adalah aktivitas yang menghubungkan antara organisasi dengan masyarakat (public) demi

tercapainya tujuan organisasi dan harapan masyarakat tentang produk yang dihasilkan.

Humas dalam sistem pendidikan khususnya di sekolah mempunyai tujuan: 1)

Meningkatkan partisipasi, dukungan, dan bantuan secara konkrit dari masyarakat baik

53

berupa tenaga, sarana prasarana maupun dana demi kelancaran dan tercapainya tujuan

pendidikan. 2). Menimbulkan dan membangkitkan rasa tanggung jawab yang lebih besar

pada masyarakat terhadap kelangsungan program pendidikan di sekolah secara efektif dan

efisien. 3). Mengikutsertakan masyarakat dalam memecahkan permasalahan yang dihadapi

sekolah. 4). Menegakkan dan mengembangkan suatu citra yang menguntungkan (favorable

image) bagi sekolah terhadap para stakeholdersnya dengan sasaran yang terkait yaitu publik

internal dan publik eksternal. 5) Membuka kesempatan yang lebih luas kepada para

pemakai produk/lulusan dan pihak-pihak yang terkait untuk berpartisipasi dalam

meningkatkan mutu pendidikan.

Hasil yang diharapkan dan indikator keberhasilan pelaksanaan humas sebagai

berikut. (1) Perhatian masyarakat meningkat. (2) Organisasi/instansi memiliki program-

program yang sesuai dengan keinginan masyarakat. (3)Terjalinnya kemitraan antara

organisasi/instansi dan masyarakat. (4) Akses informasi meningkat. (5) Provesionalisme

sivitas akademika, para pemimpin, dan para pengelola meningkat.

Humas/PR merupakan mediator yang menghubungkan antara organisasi/ instansi

dengan mayarakat memiliki sifat-sifat sebagai berikut. 1) Timbal balik. Hubungan yang

bersifat dua arah dalam rangka mendukung fungsi dan tujuan manajemen dengan

meningkatkan pembinaan kerja sama dan memberikan manfaat bagi sekolah maupun

masyarakat. 2) Sukarela. Hubungan yang dilaksanakan secara iklas. 3) Berkesinambungan.

Hubungan yang berlangsung secara terus-menerus

Menurut Bernay (Ruslan, 2006) ada tiga fungsi utama humas yaitu: (1) memberikan

penerangan kepada masyarakat, (2) melakukan persuasi untuk mengubah sikap dan

perbuatan masyarakat secara langsung, dan (3) berupaya untuk mengintegrasikan sikap dan

54

perbuatan suatu badan/lembaga sesuai dengan sikap dan perbuatan masyarakat atau

sebaliknya. Selanjutnya, fungsi humas menurut Cutlip & Centre, and Canfield ( 1982)

adalah: (1) menunjang aktivitas utama manajemen dalam mencapai tujuan bersama, (2)

membina hubungan yang harmonis antara badan/organisasi dengan publiknya yang

merupakan halayak sasaran, (3) mengidentifikasi segala sesuatu yang berkaitan dengan

opini, persepsi dan tanggapan masyarakat terhadap badan/organisasi yang diwakilinya, atau

sebaliknya, (4) melayani keinginan publiknya dan memberikan sumbang saran kepada

pimpinan demi tujuan dan manfaat bersama, (5) menciptakan komunikasi dua arah timbal

balik, dan mengatur informasi, publikasi serta pesan dari badan/ organisasi ke publiknya

atau sebaliknya, demi tercapainya citra positif bagi kedua belah pihak.

Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa fungsi humas adalah sebagai

berikut. 1) Agen pembaharuan, 2) Wadah kerja sama, 3) Penyalur aspirasi, 4) Pemberi

informasi.

Posisi humas/PR berada di antara organisasi/instansi dan masyarakat sehingga

kedudukan humas/PR adalah menilai sikap masyarakat (publik) agar tercipta keserasian

antara masyarakat dengan kebijaksanaan organisasi /instansi. Oleh karena itu, aktivitas,

program, humas, tujuan (goal) dan hingga sasaran yang hendak dicapai oleh

organisasi/instansi tersebut tidak terlepas dari dukungan, serta citra positf dari pihak

publiknya. Fungsi humas/PR dalam menyelenggarakan komunikasi timbal balik dua arah

(reciprocal two way traffic communication) antara organisasi/instansi yang diwakilinya

dengan publik sebagai sasaran (target audience) pada akhirnya dapat menentukan sukses

atau tidaknya tujuan dan citra yang hendak dicapai oleh organisasi bersangkutan. Posisi

humas dapat digambarkan sperti gambar berikut di bawah ini.

O M R A

55

G SA H YN U A

I M R S A A

A S KS AI T

G. Rangkuman

Administrasi sekolah adalah suatu proses yang terdiri dari usaha mengkreasi,

memelihara, menstimulir, dan mempersatukan semua daya yang ada pada suatu lembaga

pendidikan agar dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan dulu. Cakupan dari

administrasi sekolah adalah meliputi: (1) pengembangan pengajaran dan kurikulum, (2)

pengelolaan kesiswaan, (3) mengelola personalia sekolah, (4) mengelola gedung dan

perlengkapan sekolah, (5) mengelola usaha dan keuangan sekolah, dan (6) mengelola

hubungan dengan masyarakat. Para calon kepala sekolah dan para kepala sekolah diberikan

pengertian, pemahaman secara teoretik dan empirik lebih luas dan dalam tentang

administrasi pendidikan, sehingga kelak dikemudian hari apabila sudah menjadi kepala

sekolah akan dapat melakukan dan menerapkan dalam melakasanakan tugas sebagai kepala

sekolah dengan baik, dalam arti mampu mendayagunakan sumberdaya manusia dan

sumberdaya sarana dan prasarana lainnya.

H. Evaluasi

1. Jelaskan bidang-bidang yang termasuk administrasi kurikulum!

2. Jelaskan tujuan administrasi kesiswaan!.

3. Jelaskan administrasi kepegawaian sekolah!.

56

4. Jelaskan tahapan dalam menyusun anggaran!.

5. Jelaskan berbagai macam sarana prasarana sekolah!.

6. Jelaskan fungsi-fungsi administrasi kehumasan sekolah!.

BAB. VKEPALA SEKOLAH SEBAGAISUPERVISOR PENDIDIKAN

A. Standar Kompetensi dan Indikator Pencapaiannya

Standar Kompetensi Indikator Pencapaiannya

Memahami hakekat perkembangan supervi-

si pendidikan.

Dapat menjelaskan hakekat perkembangan

supervsi pendidikan.

Memahami tujuan supervisi pendidikan. Dapat menjelaskan tujuan supervisi pendi-

dikan.

Memahami kompetensi Kepala sekolah

sebagai supervisor pendidikan.

Menganalisis kompetensi Kepala sekolah

sebagai supervisor pendidikan.

Memahami prinsip-prinsip supervisi pendi-

dikan

Dapat menganalisis pentingnya prinsip-

prinsip supervisi pendidikan

57

Memahami metode supervisi pendidikan Dapat mengaplikasikan metode supervisi

pendidikan sesuai dengan teknik supervisi

pendidikan yang digunakan.

Memahami Teknik-teknik supervisi pendi-

dikan

Dapat menganalisis kelebihan dan kekurang

teknik observasi kelas.

Memahami berbagai pendekatan dalam su-

pervisi pendidikan

Dapat merancang langkah-langkah dalam

melaksanakan pendekatan kolaboratif dalam

supervisi pendidikan.

B. Hakekat Perkembangan dan Tujuan Supervisi Pendidikan

Pendidikan di sekolah adalah merupakan salah satu dari tri pusat pendidikan, di

samping pendidikan dalam keluarga dan pendidikan dalam masyarakat (Dewantara.1977).

Pendidikan di sekolah merupakan suatu sistem pendidikan yang dilakukan dan diorga-

nisasikan secara formal. Sekolah sebagai organisasi pendidikan merupakan suatu sistem

yang sangat kompleks, di dalamnya terdiri dari berbagai komponen yang mempunyai tugas

dan fungsi secara sendiri-sendiri maupun saling berkaitan satu sama lainnya, dan berproses

dalam rangka mencapai tujuannya.

Untuk dapat berfungsi dan berprosesnya berbagai komponen sekolah tersebut

secara efektif dalam mencapai tujuan pendidikan, maka berbagai fungsi manajemen dalam

lembaga pendidikan sekolah supaya dilakukan secara benar. Fungsi-fungsi manajemen

yang dimaksudkan diantaranya adalah fungsi perencanaan, pengorgasian, komunikasi,

58

pengarahan, kepemimpinan, pengawasan, evaluasi, monitoring, dan ber-bagai fungsi yang

lainnya.

Dalam penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen tersebut khususnya fungsi

pengawasan dalam penyelenggarakan pendidikan di sekolah dikenal dengan istilah

supervisi pendidikan. Istilah supervisi dalam bidang pendidikan secara nasional mulai

diperkenalkan sejak tahun 1975 bersamaan dengan diberlakukannya Kurikulum 1975.

Kemudian dalam perkembangannya, tampaknya pada setiap pergantian kurikulum,

supervisi dianggap sebagai bagian dari pelengkap pedoman kurikulum (Depdikbud. 1976),

walaupun kata supervisi dianggap tidak mengandung makna yang sesuai dalam bidang

pendidikan, karena diberi pemaknaan pembinaan, yaitu pembinaan professional guru sesuai

dengan sistem pembinaan professional (SPP) sebagai hasil dari proyek Cianjur 1984

(Depdikbud. 1986). Tampaknya dalam hubungan ini kata pembinaan itu sendiri hanya lebih

dikenal di kalangan praktisi seperti kepala sekolah, dan pengawas, dan sebaliknya kurang

dikenal oleh guru, karena para guru merasa lebih familiar dengan istilah supervisi. Namun

demikian secara akademis apapun istilah yang digunakan untuk supervisi pendidikan

bukanlah sesuatu yang perlu dipertentangkan. Karena tugas pengawas dan supervisor

dalam konteks pendidikan, dan pengajaran memiliki persamaan dan perbedaan.

Persamaannya adalah: (1) tujuannya memperbaiki dan meningkatkan kinerja guru, (2)

berfungsi sebagai monitoring, (3) kegiatannya memiliki fungsi manajemen, (4) berorientasi

pada tujuan pendidikan. Kemudian perbedaannya adalah bahwa kepengawasan lebih

menekankan pada upaya untuk menemukan penyimpangan atau hambatan dari rencana

yang telah ditetapkan, sedangkan supervisi lebih menekankan pada upaya-upaya membantu

guru untuk perbaikan dan peningkatan proses belajar mengajar.

59

Supervisi pendidikan pada awalnya lebih bersifat umum karena dilakukan untuk

memonitor berbagai kegiatan yang dilaksanakan di sekolah. Karena itu seringkali kesalahan

para personil sekolah akan lebih banyak dieksploitasi dan ditonjolkan, bahkan jika melebihi

batas atau melanggar suatu aturan atau kebijakan akan membawa konsekwensi seseorang

personel tertentu dapat diberikan sangsi sampai pada pemecatan. Itulah sebabnya supervisi

pada waktu itu lebih banyak dikonotasikan sifatnya lebih melecehkan supervisi dengan

ungkapan snoopervision atau penembak jitu.

Kemudian lebih lanjut dalam perkembangannya konsepsi supervisi lebih ditekankan

kepada perbaikan proses belajar mengajar guru, sehingga para ahli membagi supervisi

menjadi supervisi umum yaitu kegiatan supervisi yang ditujukan pada penunjang

keberhasilan proses belajar mengajar, seperti sarana dan parasarana dan lingkungannya

yang berupa gedung, ruang kelas, media, alat-alat pelajaran, kafetaria, dan transfortasi dan

tidak bersifat administratif. Kemudian supervisi pengajaran yang lebih bersifat khusus

untuk membantu guru dalam bidang studi tertentu. Dalam hubungan ini kemudian

Poerwanto (2006) memperjelas pengertian dan fungsi supervisor tersebut sebagai mitra

guru, inovator, konselor, motivator, kolaborator, evaluator serta konsultan guru dalam

meningkatkan proses belajar mengajarnya.

Berdasarkan konsepsi bahwa supervisi untuk membantu guru dalam bidang studi

tertentu, maka supervisi diartikan sebagai kegiatan yang dilakukan untuk perbaikan proses

belajar mengajar. Ada dua tujuan yang harus diwujudkan dari supervisi pendidikan itu,

yaitu: (1) perbaikan atau peningkatan pembelajaran, dan (2) peningkatan mutu pendidikan.

Konsepsi supervisi kemudian lebih memfokus pada kegiatan PBM, sehingga

supervisi diberikan pengertian sebagai setiap layanan yang diberikan kepada guru, yang

60

hasil akhirnya adalah untuk peningkatan atau perbaikan pengajaran guru, pembelajaran

murid, dan perbaikan kurikulum (Neagley dan Evans. 1980). Supervisi sebagai usaha untuk

mendorong, mengkoordinasikan, dan menuntun pertumbuhan guru-guru secara berkesi-

nambungan di suatu sekolah, baik secara individu maupun secara kelompok dalam

pengertian yang lebih baik, dan tindakan yang lebih efektif dalam fungsi pengajaran

sehingga mereka dapat mampu untuk mendorong dan menuntun pertumbuhan setiap siswa

secara berkesinambungan menuju partisipasi yang cerdas dan kaya dalam kehidupan

masyarakat demokratis modern (Boardman, dkk. 1961), nilai supervisi terletak pada

perkembangan dan perbaikan situasi belajar mengajar yang direfleksikan pada perkem-

bangan para siswa (Mark, dkk.1974). Sehubungan dengan tujuan, manfaat dan nilai dari

supervisi pengajaran tersebut sangat penting dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan,

maka permasyalahan lainnya yang tampaknya juga perlu dibahas adalah apakah syarat-

syarat yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk dapat diangkat menjadi pengawas

Pengawas secara akademik adalah bisa bersifat formal yang berasal dari luar

sekolah, yaitu kalau pengawas tersebut ditunjuk secara legal oleh Dinas Pendidikan pada

tingkat kabupaten, provinsi, dan tingkat kecamatan, dan ada juga supervisor yang berasal

dari dalam sekolah sendiri, yaitu kepala sekolah, wakil kepala sekolah, para ketua unit, dan

para guru bidang studi yang sudah senior (Pidarta. 1986). Kemudian seseorang yang dapat

diangkat menjadi supervisor terutama yang ditunjuk oleh Dinas Pendidikan sesuai dengan

Permen Pendidikan Nasional RI No.12 Tahun 2007 tentang standar pengawas sekolah/

madrasah, untuk tingkat SMA harus memenuhi kualifikasi: (1) memiliki pendidikan

minimum Magister (S2) Kependidikan dengan berbasis Sarjana (S1) dalam rumpun mata

pelajaran pada perguruan tinggi yang terkreditasi, (2) guru SMA bersertifikat pendidik

61

sebagai guru dengan pengalaman kerja minimum delapan tahun dalam rumpun mata

pelajaran yang relevan di SMA, atau kepala sekolah SMA dengan pengalaman kerja empat

tahun, untuk menjadi pengawas sesuai dengan rumpun mata pelajarannya, (3) memiliki

pangkat minimum penata, golongan ruang III/c, (4) berusia setinggi-tingginya 50 tahun

sejak diangkat sebagai pengawas satuan pendidikan, (5) memenuhi kompetensi sebagai

pengawas satuan pendidikan yang dapat diperoleh melalaui uji kompetensi dan atau

pendidikan dan pelatihan fungsional pengawas, pada lembaga yang ditetapkan pemerintah,

(6) lulus seleksi pengawas satuan pendidikan.

C. Kompetensi Kepala Sekolah Sebagai Supervisor Pendidikan

Pengawas secara akademik bisa bersifat formal dan informal. Pengawas formal

adalah pengawas yang diangkat oleh dinas pendidikan tingkat provinsi, kabupaten, dan

tingkat kecamatan berasal dari luar sekolah. Pengawas informal adalah pengawas yang

bersal dari dalam sekolah sendiri, yaitu kepala sekolah, wakil kepala sekolah, para ketua

unit, dan para guru bidang studi yang sudah senior (Pidarta. 1986). Kedua jenis pengawas

tersebut harus memiliki kompetensi kepenga-wasan. Kompetensi-kompetensi yang harus

dimiliki meliputi: (1) kemampuan mengembangkan kurikulum, (2) mengorganisasikan

pengajaran, (3) menyiapkan staf pengajar, (4) menyiapkan fasilitas belajar, (5) menyiapkan

bahan-bahan pelajaran, (6) menyelenggarakan penataran guru-guru, (7) memberikan

konsultasi dan membina anggota staf pengajar, (8) mengkordinasikan layanan terhadap

62

para siswa, (10) mengembangkan hubungan dengan masyarakat, dan (11) menilai pelajaran

(Neagley dan Evans. 1980).

Tampaknya semua komptensi yang disebutkan di atas berkaitan dengan pengem-

bangan kurikulum. Secara lebih legal persyaratan kompetensi pengawas telah dituangkan

dalam bentuk kebijakan pemerintah yaitu Permendiknas No.12 Tahun 2007. Kompetensi

yang dituntut terhadap seorang pengawas adalah (1) kompetensi kepribadian, (2)

kompetensi supervisi manajerial, (3) kompetensi supervisi akademik, (4) kompetensi

evaluasi pendidikan, (5) kompetensi penelitian pengembangan, dan (6) kompetensi sosial.

Secara lebih rinci kompetensi yang dituntut terhadap seorang pengawas tersebut

terutama sesuai dengan Permendiknas No.12 Tahun 2007 adalah sebagai berikut.

KOMPETENSI PENGAWAS SEKOLAH MENENGAH ATAS/MADRASAH ALIYAH

Dimensi Kompetensi Kompetensi

1. Kompetensi keperiba-

dian

1.1 Memiliki tanggungjawab sebagai pengawas satuan

pendidikan.

1.2 Kreatif dalam bekerja dan memecahkan masalah

baik yang berkaitan dengan kehidupan pribadi

maupun tugas-tugas jabatannya.

1.3 Memiliki rasa ingintahu akan hal-hal baru tentang

pendidikan, ilmu pengetahuan teknologi dan seni

yang menunjang tugas pokok dan tanggung-

jawabnya.

63

1.4 Menumbuhkan motivasi kerja pada dirinya dan

pada stakeholder pendidikan.

2. Kompetensi Supervisi

Manajerial.

2.1 Menguasai metode, teknik dan prinsip supervisi da-

lam rangka meningkatkan mutu pendidikan di seko-

lah menengah yang sejenis.

2.2 Menyusun program kepengawasan berdasarkan visi-

misi-tujuan dan program pendidikan sekolah mene-

ngah yang sejenis.

2.3 Menyusun metode kerja, instrumen yang diperlukan

untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi kepe-

ngawasan di sekolah menengah yang sejenis.

2.4 Menyusun laporan hasil pengawasan dan menin-

daklanjutinya untuk perbaikan program pengawasan

berikutnya di sekolah menengah yang sejenis.

2.5 Membina kepala sekolah dalam pengelolaan dan

administrasi satuan pendidikan berdasarkan ma-

najemen peningkatan mutu pendidikan di sekolah

menengah yang sejenis.

2.6 Membina kepala sekolah dan guru dalam melak-

sanakan bimbingan dan konseling di sekolah mene-

ngah yang sejenis.

2.7 Mendorong guru dan kepala sekolah dalam mere-

fleksikan hasil-hasil yang dicapainya untuk mene-

64

mukan kelebihan dan kekurangan dalam melaksa-

nakan tugas pokoknya di sekolah menengah yang

sejenis.

2.8 Memantau pelaksanaan standar nasional pendidikan

dan memanfaatkan hasil-hasilnya untuk membantu

kepala sekolah dalam mempersiapkan akreditasi

sekolah menengah yang sejenis.

3. Kompetensi supervisi

akademik.

3.1 Memahami konsep, prinsip, teori dasar, karakteristik,

dan kecendrungan perkembangan tiap mata pelajaran

dalam rumpun mata pelajaran yang relevan di

sekolah menengah yang sejenis.

3.2 Memahami konsep, prinsip, teori/teknologi, karak-

teristik, dan kecendrungan perkembangan proses

pembelajaran/bimbingan tiap mata pelajaran dalam

rumpun mata pelajaran yang relevan di sekolah

menengah yang sejenis.

3.3 Membimbing guru dalam menyusun silabus tiap mata

pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan

di sekolah menengah yang sejenis berlandaskan

standar isi, standar kompetensi, dan kompetensi

dasar, dan prinsip-prinsip pengembangan KTSP.

3.4 Membimbing guru dalam memilih dan mengguna-

kanstrategi/metode/teknik pembelajaran/bombing-an

65

yang dapat mengembangkan berbagai potensi siswa

melalui mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran

yang relevan di Sekolah menengah yang sejenis.

3.5 Membimbing guru dalam menyusun rencana pe-

laksanaan pembelajaran (RPP) untuk tiap mata

pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang rele-

van di sekolah menengah yang sejenis.

3.6 Membimbing dalam melaksanakan kegiatan pem-

belajaran/bimbingan (di kelas, laboratorium, dan

atau di di lapangan) untuk tiap mata pelajaran dalam

rumpun mata pelajaran yang relevan di sekolah

menengah yang sejenis.

3.7 Membimbing guru dalam mengelola, merawat,

mengembangkan dan menggunakan media pendi-

dikan dan fasilitas pembelajaran/bimbingan tiap

mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang

relevan di sekolah menengah yang sejenis.

3.8 Memotivasi guru untuk memanfaatkan teknologi in-

formasi untuk pembelajaran/bimbingan tiap mata

pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan

di sekolah menengah yang sejenis.

4. Kompetensi evaluasi 4.1 Menyusun kriteria dan indikator keberhasilan pen-

didikan dan pembelajaran/bimbingan tiap mata

66

Pendidikan. pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan

di sekolah menengah yang sejenis.

4.2 Membimbing guru dalam menentukan aspek-

aspek yang penting dinilai dalam pembelajaran/

bimbingan tiap mata pelajaran dalam rumpun mata

pelajaran yang relevan di sekolah menengah yang

sejenis.

4.3 Menilai kinerja kepala sekolah, kinerja guru, dan staf

sekolah lainnya dalam melaksanakan tugas pokok

dan tanggungjawab untuk meningkatkan mutu mutu

pendidikan dan pembelajaran/bim bingan tiap mata

pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan

di sekolah menengah yang sejenis.

4.4 Memantau pelaksanaan pembelajaran/bimbingan dan

hasil belajar siswa serta menganlisisnya untuk per-

baikan mutu pembelajaran/bimbingan tiap mata

pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan

di sekolah menengah yang sejenis.

4.5 Mebina guru dalam memanfaatkan hasil penilaian

untuk kepentingan pendidikan dan pembelajaran/

bimbingan tiap mata pelajaran dalam rumpun mata

pelajaran yang relevan di sekolah menengah yang

sejenis.

67

4.6 Mengolah dan menganlisis data hasil penilaian kinerja

kepala sekolah, kinerja guru dan staf lsekolah di

sekolah menengah yang sejenis.

5. Kompetensi penelitian

Pengembangan.

5.1 Menguasai berbagai pendekatan, jenis, dan metode

penelitian dalam pendidikan.

5.2 Menentukan masalah kepengawasan yang penting

diteliti baik untuk keperluan tugas kepengawasan

maupun untuk pengembangan karirnya sebagai

pengawas.

5.3 Menyusun proposal penelitian pendidikan proposal

penelitian kualitatif maupun penelitian kuantitatif.

5.4 Melaksanakan penelitian pendidikan untuk peme-

cahan masalah pendidikan, dan perumusan kebi-

jakan pendidikan yang bermanfaat bagi tugas pokok

tangjawabnya.

5.5 Mengolah dan menganalisis data hasil penelitian

pendidikan baik data kualitatif maupun kuantitatif.

5.6 Menulis karya tulis ilmiah (KTI) dalam bidang

pendidikan dan atau dalam bidang kepengawasan

dan memanfaatkannya untuk perbaikan mutu

pendidikan.

5.7 Menyusun pedoman/panduan dan atau buku/modul

yang diperlukan untuk melaksnakan tugas penga-

68

wasan di sekolah menengah yang sejenis.

5.8 Memberikan bimbingan kepada guru tentang pe-

nelitian tindakan kelas, baik perencanaan maupun

pelaksanaannya di sekolah menengah yang sejenis.

6. Kompetensi sosial 6.1 Bekerjasama dengan beberapa pihak dalam rangka

meningkatkan kualitas diri untuk dapat melak-

sanakan tugas dan tanggungjawabnya.

6.2 Aktif dalam kegiatan asosiasi pengawas satuan

pendidikan.

Dari uraian kompetensi supervisi akademik dan supervisi manajerial terutama

pengawas Sekolah Menengah Atas dan Madrasah Aliyah tersebut dapat diketahui bahwa

aspek-aspek pengawasan supervisi manjerial adalah mencakup membina kepala sekolah

dalam pengelolaaan dan administrasi satuan pendidikan, membina kepala sekolah dan guru

dalam melaksanakan bimbingan konseling di sekolah, membimbing guru dalam menyusun

silabus, membimbing guru dalam memilih dan menggunakan strategi/metode/teknik

pembelajaran/bimbingan yang dapat mengembangkan potensi siswa melalui mata

pelajaran, membina kepala sekolah dan guru dalam melaksanakan bimbingan dan

konseling, mendorong guru dan kepala sekolah dalam merefleksikan hasil-hasil yang

dicapainya untuk menemukan kelebihan dan kekurangan dalam melaksanakan tugas

pokoknya, memantau pelaksanaan standar nasional pendidikan, dan membantu kepala

sekolah dalam mempersiapkan akreditasi.

69

Demikian juga aspek-aspek yang dimonitoring dalam pelaksanaan supervisi

akademik adalah mencakup membimbing guru dalam menyusun silabus tiap mata pelajaran

dalam rumpun mata pelajaran yang relevan, membimbing guru dalam memilih dan

menggunakan strategi/metode/teknik pembelajaran/bimbingan, mem-bimbing guru dalam

menyusun rencana pelaksanaan pembelajaran (RPP), mem-bimbing guru dalam

pelaksanaan pembelajaran di kelas, laboratorium atau lapangan, membimbing guru dalam

mengelola, merawat, mengembangkan dan menggunakan media pendidikan dan fasilitas

pembelajaran, memotivasi guru untuk memanfaatkan teknologi informasi.

Agar seorang pengawas dapat melaksanakan tugasnya dengan baik tampak-nya di

samping dituntut memiliki kompetensi seperti yang diuraikan di atas juga dilengkapi dan

didukung dengan berbagai pemahaman dan pengayaan yang lain, seperti: prinsip-prinsip,

metode, dan teknik supervisi. Seorang pengawas harus dapat merencanakan program

supervisi dan melaporkan hasilnya.

D. Prinsip-prinsip, Metode dan Teknik-teknik Supervisi Pendidikan

Seorang pengawas akan dapat melakasanakan tugasnya dengan baik apabila dalam

melaksanakan tugasnya berpegang dan berpedoman pada prinsip-prinsip supervisi. Prinsip-

prinsip sepervisi yang dimasudkan adalah:

1. Prinsip ilmiah. Prinsip ini bercirikan bahwa kegiatan supervisi tersebut hendaknya

berlandaskan pada data obyektif yang diperoleh dari kenyataan yang dialami oleh guru

dalam proses belajar mengajar guru. Untuk memperoleh data tersebut diper-lukan

berbagai alat perekam data, seperti angket, lembar observasi, cheklist, pedoman

70

wawancara, dan yang lainnya. Ciri yang lainnya adalah dilakukan secara sistematis,

berencana, dan berkelanjutan.

2. Prinsip demokrasi. Prinsip ini mengharapkan bahwa di dalam pelaksanaan tugas

supervisi dilandasi oleh suatu hubungan kemanusiaan yang akrab dan hangat,

menjumjung tinggi harga diri dan martabat guru, berdasarkan kesejawatan, bukan

berdasarkan pada hubungan atasan dan bawahan.

3. Prinsip kerja sama. Prinsip ini mengembangkan usaha bersama, memberi dukung-

an, menstimulasi, sehingga guru merasa bertumbuh.

4. Prinsip konstruktif dan kreatif. Supervisor harus mampu mengembangkan dan

menciptakan suasana kerja yang menyenangkan, bukan melalui cara-cara yang

menakutkan (Sahertian. 2000., Wijono. 1989., Hariwung.19890).

Prinsip-prinsip supervisi yang diuraikan di atas dalam pelaksanaannya sebaiknya

didukung dengan menggunakan metode dan beberapa teknik yang dapat digunakan oleh

seorang pengawas agar dapat melaksanakan tugasnya secara efektif. Metode supervisi yang

dimaksudkan adalah metode langsung dan tidak langsung (Ametembun. 1975). Metode

langsung merupakan suatu cara dimana seorang penga-was secara pribadi langsung dapat

berhadapan dengan guru yang disupervisi baik secara individu maupun secara kelompok.

Kemudian metode tidak langsung apabila seorang pengawas dalam melaksanakan

fungsinya dengan menggunakan alat peran-tara atau media terhadap guru yang

disupervisinya. Demikian pula yang dimaksud dengan teknik supervisi tersebut ada yang

disebut dengan teknik individual, seperti kunjungan kelas, observasi kelas, percakapan

pribadi, saling mengunjungi kelas, menilai diri sendiri, dan ada pula teknik supervisi

bersifat kelompok, seperti: rapat guru, studi kelompok antar guru, diskusi sebagai proses

71

kelompok, tukar menukar pengalaman, lokakarya, diskusi panel, seminar, simposium,

demontrasi, perpustakaan jabatan, buletin supervisi, membaca langsung, mengikuti kursus,

organisasi jabatan, perjalanan sekolah untuk staf sekolah (Sahertian dan Mataheru. 1982).

Pemilihan terhadap salah satu metode supervisi tersebut akan berkaitan erat dengan

penggunaan suatu teknik supervisi. Pemilihan dan penggunaan metode supervisi langsung

misalnya dapat digunakan secara bersamaan dengan teknik supervisi kunjungan kelas,

pertemuan individual, dan rapat guru. Demikian pula pemilihan dan penggunaan metode

supervisi tidak langsung, dapat digunakan secara bersamaan dengan teknik supervisi,

misalnya, buleletin supervisi, papan pembinaan, angket, dan televisi. Dalam hubungan

dengan pemilihan metode dan teknik supervisi tersebut ada pendapat yang menekankan

pada penggunaan metode langsung dan teknik individual, bahkan lebih jauh menyatakan

bahwa pengawas dinyatakan belum melakukan kegiatan supervisi apabila tidak

menggunakan teknik individual. Dengan demikian seorang supervisor tersebut haruslah

melakukan kunjungan kelas, observasi, dan percakapan, karena dengan kunjungan kelas

inilah kelemahan dan kelebihan guru dalam mengajar dapat dideteksi (Neagley dan Evans.

1980). Sehubungan dengan pentingnya teknik kunjungan kelas, observasi yang didahului

dengan percakapan, maka kunjungan kelas tersebut lebih lanjut disebut dengan tulang

punggung supervisi.

Bagan. 2.1Siklus Kegiatan Supervisi

Kunjungan Kelas

72

2. Observasi/kunjungan Kelas

Sejalan dengan perkembangan iptek supervisi juga mengalami perkembangan. Pada

tahun 1983 P2LPTK Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi Departemen P dan K juga

memperkenalkan supervisi klinis yang merupakan hasil karya Morris Cogan dan Robert J.

Krajewski yang telah dikembangkan pada tahun 1961. Model supervisi ini dianggap efektif,

oleh karena itu banyak pakar yang ikut mengembangkannya antara lain Cogan, Mosher dan

Perpel, Oliva, Robert Goldhamamer (Bafadal.1992). Perbedaan pengembangan di antara

para pakar tersebut terletak pada langkah proses atau siklusnya, ada yang 3 langkah, 5

langkah, ada pula 8 langkah. Siklus yang paling banyak diikuti adalah yang terdiri dari 3

langkah, demikian juga penggunaan supervisi klinis hanya terbatas pada guru yang

menghadapi masalah pengajaran, atau bagi guru yang ingin mencobakan hal-hal yang

baru.Variasi dan perbedaan langkah proses dalam siklusnya tampak dalam bagan di bawah

ini.

Bagan 2.2Deskripsi Siklus Supervisi Klinik

Cogan (1973) Mosher dan

Perpel (1972)

Oliva (1984) Goldhammer, dkk.

(1981).

Bafadal.

1992

Membangun dan

menetapkan hubungan.

Perencanaan dengan guru. Perencanaan

Kontak dan

komunikasi

dengan guru

untuk merenca- Pertemuan sebelum

Percakapan sebelum observasi

3. Percakapan setelah observasi

73

Perencanaan kegiatan

observasi

nakan observasi observasi. Tahap

pertemu-

an awal.

Observasi kelas Observasi. Observasi kelas Observasi kelas

Tahap

observasi

mengajar

Analisis proses belajar

mengajar.

Perencanaan pertemuan.

Pertemuan.

Penjajagan pertemuan

berikutnya.

Evaluasi dan

analisis

Tindak lanjut

observasi.

Analisis data

strategis.

Pertemuan supervisi.

Analisis sesudah

pertemuan supervisi.

Tahap

pertemu-

an

balikan.

E. Berbagai Pendekatan dalam Supervisi Pendidikan

Kemudian dalam pengembangan supervisi pengajaran untuk dapat mencapai

tujuannya secara efektif seorang supervisor dapat menggunakan berbagai pendekatan yang

memiliki pijakan ilmiah, yaitu supervisi saintifik, artistik, dan klinik (Sahertian. 2000).

Supervisi saintifik memiliki ciri-ciri: (1) dilaksanakan secara berencana dan kontinyu, (2)

sistematis dan menggunakan prosedur serta teknik tertentu, (3) menggunakan instrumen

pengumpulan data, dan (4) data obyektif yang diperoleh dari keadaan riil, dan dianalisis.

Supervisi artistik memandang bahwa mengajar itu adalah suatu pengetahuan, keterampilan,

dan suatu kiat. Lebih jauh dijelaskan bahwa supervisi bekerja menyangkut untuk orang lain,

melalui orang lain. Oleh karena itu pekerjaan supervisi akan berhasil apabila ada kerelaan,

kepercayaan, saling mengerti, dan saling mengakui dan menerima orang sebagaimana

74

adanya, sehingga orang lain merasa aman dan mau maju. Supervisi klinik pada mulanya

diperkenalkan oleh Moris L. Cogan, Robert Goldhammer, dan Richard Weller di

Universitas Harvard pada akhir tahun lima puluhan dan awal tahun enam puluhan

(Krajewski.1982). Supervisi klinik dirancang sebagai salah satu model atau pendekatan

dalam mensupervisi calon guru yang berperaktek mengajar. Penekanannya adalah pada

klinik atau dalam pengobatan dan penyembuhan, yang diwujudkan dalam bentuk tatap

muka antara supervisor dengan calon guru. Supervisi klinik lebih memusatkan perhatiannya

pada perilaku guru yang aktual di kelas.

Demikian juga pada tahun 80 an dalam perkembangan supervisi pengajaran

menggunakan pendekatan yang bertitik tolak pada pijakan psikologi belajar, yaitu psikologi

behavioral, humanistik, dan kognitif. Psikologi behavioral memandang belajar sebagai

kondisioning individu dengan dunia di luar dirinya. Belajar adalah hasil peniruan atau

latihan-latihan yang memperoleh ganjaran jika berhasil dan hukuman jika gagal. Psikilogi

humanistik berdasarkan pemikiran bahwa belajar adalah hasil keingintahuan individu untuk

menemukan rasionalitas dan keteraturan di alam ini, sehingga belajar dipandang sebagai

proses pembawaan yang berkembang (terbuka). Guru menunjang keingintahuan individu

dari hasil belajar melalui self-discovery. Psikologi kognitif berpendapat bahwa belajar

adalah hasil keterpaduan antara interaksi kegiatan individu dengan dunia di luar dirinya.

Belajar dianggap sebagai proses tindakan timbal balik antara guru dan murid. Belajar

dianggap sebagai proses tindakan timbal balik antara guru dan murid, antara murid atau

obyek yang dimanipulasi.

Berdasarkan pendekatan di atas, supervisi dirumuskan sebagai proses perba-ikan

dan peningkatan kelas dan sekolah melalui kerjasama secara langsung dengan guru. Untuk

75

itu, maka supervisor perlu memilih kegiatan supervisinya yang sesuai dengan tujuan

perbaikan atau peningkatan pembelajaran tertentu. Pemilihan kegiatan supervisi yang

bersumber dari pandangan mendasar itu menjadikan supervisi lebih kokoh karena memiliki

pijakan ilmiah dan lebih efektif. Dengan memperhatikan tahapan perkembangan guru itu,

tokohnya Carl D. Glickman menyebutnya supervisi perkembangan.

Gambaran tentang belajar dan supervisi digambarkan, sebagai berikut di bawah ini:

GAMBAR. 2.3PANDANGAN TENTANG BELAJAR

Tanggungjawab siswa Tinggi Sedang Rendah

Tanggungjawab guru Rendah Sedang Tinggi

Pandangan psikologi

tentang belajar.

Humanistik Kognitivistik Behavioralistik

Metode belajar. Menemukan sendiri

(Self-Discovery).

Mencoba-coba

(eksperimentasi)

Dikondisikan

(conditioning).

GAMBAR. 2.4PANDANGAN TENTANG SUPERVISI

Tingkat komitmen guru Tinggi Sedang Rendah

Tigkat abstraksi guru Tinggi Sedang Rendah

Tanggungjawab supervisor Rendah Sedang Tinggi

Orientasi supervisi Nondirektif Kollaboratif Direktif.

Metode utama Penilaian diri

sendiri

Kontrak bersama

(Self assessment)

Menetapkan pato-

kan (Delineated

76

standard)

Berdasarkan dua dimensi penting yang dimiliki oleh setiap individu guru, yaitu

dimensi derajat komitmen dan dimensi kekomplekkan kognitif atau derajat abstraksi seperti

yang disajikan dalam gambar 2 di atas, maka pendekatan supervisi pengajaran yang dapat

dikembangkan adalah supervisi yang berorientasi pada pende-katan non-direktif,

kolaboratif, dan direktif. Dalam hubungan ini Sergiovanni (1991) mengembangkan

supervisi dengan menambahkan dua dimensi baru, yaitu bertitik tolak dari tanggungjawab

guru yang bisa dilhat derajat kematangan dan derajat tanggungjawabnya. Dengan

memadukan supervisi individual, kolegial, dan informal dengan membangun suatu

kerangka berpikir yang baru dalam supervisi seperti yang ada dalam gambar di bawah ini

GAMBAR 2.5 DIMENSI DERAJAT KOMITMEN DAN TANGGUNGJAWAB GURU

Derajat

abstraksi

+ -Kuadran 3.Pengamat analitik

- -Kuadran 1Guru DO

Rendah

77

- +Kuadran 2.Guru kurang perhatian

Tinggi

++Kuadran 4. Profesional

Rendah Derajat komitmen Tinggi

Supervisi direktif adalah pendekatan yang didasarkan pada keyakinan bahwa mengajar

terdiri dari keterampilan teknis dengan standar dan kompetensi yang telah ditetapkan dan

diketahui untuk semua guru agar pengajarannya efektif. Peran supervisor adalah

mengimformasikan, mengarahkan, menjadi model, dan menilai kompetensi yang telah

ditetapkan. Supervisi kolaboratif adalah pendekatan yang didasarkan atas asumsi bahwa

mengajar pada dasarnya adalah pemecahan masalah, dalam pendekatan ini ada dua orang

atau lebih orang ikut serta mengemukakan sebuah hipotesis dan sebuah masalah,

eksperimen, dan mengimplementasikan strategi mengajar itu, yang dianggap lebih relevan

dengan lingkungan sendiri. Peran supervisor membimbing ke proses pemecahan masalah,

para anggota aktif dalam interaksi dan menjaga agar guru tetap memusatkan perhatiannya

pada masalah mereka. Supervisi nondirektif berasumsi bahwa belajar pada dasarnya adalah

penga-laman pribadi dimana individu pada akhirnya harus menemukan pemecahan masalah

sendiri untuk memperbaiki pengalaman murid di dalam kelas. Peran supervisor adalah

mendengarkan, tidak memberikan pertimbangan, membangkitan kesadaran sendiri dan

mengklarifikasikan pengalaman guru (Glickman. 1990).

Pengukuran kedua dimensi tersebut akan membantu guru dan supervisor dalam

menetapkan pada tahapan mana guru berada dan perlakuan supervisi yang bagaimana

seharusnya dilakukan pada guru, dan pada gilirannya supervisi harus berkembang

ketahapan yang lebih tinggi. Itulah sebabnya supervisi Glickman (1980) disebut supervisi

perkembangan, karena tujuan supervisi menurutnya adalah ….. membantu guru belajar

bagaimana para guru meningkatkan kapasitas mereka untuk mewujudkan tujuan

pembelajaran siswa yang telah ditetapkan. Di sisi lain perlu juga disadari bahwa essensi

78

dari supervisi tersebut adalah proses bantuan, oleh karena itu maka bantuan supervisi

tersebut sebaiknya diberikan apabila diperlukan oleh guru-guru. Pengembangan masing-

masing model supervisi pengajaran yang disebut dengan supervisi direktif, supervisi

kolaboratif, dan supervisi non direktif secara lebih lengkapnya akan diuraikan dalam

pembahasan selanjutnya.

a. Supervisi Pengajaran Direktif

Supervisi direktif adalah pendekatan yang didasarkan pada keyakinan bahwa

mengajar terdiri dari keterampilan teknis dengan standar dan kompetensi yang telah

ditetapkan dan diketahui untuk semua guru agar pengajarannya efektif. Pendekatan

supervisi pengajaran direktif oleh Sutjipto dan Raflis Kosasi (1999) disebut juga dengan

pendekatan supervisi pengajaran berdasarkan kompetensi. Peran supervisor dalam

menerapkan pendekatan direktif ini adalah mengimformasikan, mengarahkan, menjadi

model, dan menilai kompetensi yang telah ditetapkan.

Langkah-langkah dalam supervisi dengan pendekatan direktif tersebut dimulai

dengan: (1) pre conference, (2) observasi, (3) analisa dan interpretasi, (4) post conference,

(5) post analysis, dan (6) diskusi (Sahertian. Ida Aleida Sahertian. 1990). Langkah-langkah

ini yang semestinya dilakukan oleh seorang supervisor, yang dalam hal ini bisa jadi

dilakukan oleh seorang pengawas terhadap guru-guru, ataupun oleh seorang kepala sekolah

terhadap guru-guru dalam rangka meningkatkan kompe-tensinya dalam mengajar.

Pre conference dilakukan oleh supervisor untuk mendapatkan gambaran yang jelas

dan dapat memilih permasalahan apa yang dihadapi oleh guru-guru, sehinggga seorang

79

mengetahui dan mempunyai masalah apa saja yang akan diobservasinya, yangn lebih lanjut

akan dapat menetapkan tindakan apa yang akan dapat dilaksanakan.

Observasi, pada tahap ini supervisor berada di dalam kelas dan mengadakan

observasi. Dalam melaksanakan observasi tersebut seorang supervisor mengamati perilaku

siswa dari awal sampai akhir pelajaran. Untuk lebih mudahnya dalam melakukan supervisi

alat yang berupa cheklist dapat digunakan, dan sudah tentunya berbagai perilaku siswa

lainnya yang dianggap perlu juga dapat dan perlu dicatat.

Analisa dan interpretasi, data yang didapat dalam melakukan observasi dibuatkan

semacam tabulasi data tentang perilaku siswa, sehingga lebih lanjut data tersebut dapat

dianalisis sehingga dapat diambil suatu kesimpulan terhadap perilaku siswa tersebut.

Kesimpulan dari hasil analisis tersebut akan dapat menyimpulkan bahwa bisa jadi perilaku

siswa tersebut bisa positif ataupun negatif. Dalam proses pembelajaran selanjutnya

berbagai perilaku negatif siswa tersebut perlu diperbaiki. Berdasarkan pada hasil analisis

data observasi tersebut akan dapat disimpulkan bahwa guru tersebut sering mengalami

kesulitan dalam menghadapi perilaku siswa, dan kondisi ini sangat perlu harus

diberitahukan dan diketahui oleh guru.

Post conference, dalam kegiatan ini supervisor dengan guru kembali memba-has

cara untuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh guru, membuat rencana pembelajaran

sebagai perbaikannya yang akan didemonstrasikan oleh pengawas, menetapkan jadwal

observasi berikutnya setelah demonstrasi.

Post analysis, dalam kegiatan ini dilaksanakan kembali evaluasi terhadap penerapan

berbagai contoh yang telah diberikan dan dilakukan oleh supervisor dalam melaksanakan

demosntrasi mengajar, yang lebih lanjut akan dicontoh dan dilaksna-kan oleh guru.

80

Kemudian lebih lanjut menetapkan program yang akan diambil pada masa-masa

berikutnya.

Diskusi, sebagai langkah terakhir dari pendekatan direktif ini, maka dibahas

beberapa hal, (1) menjelaskan masalah-masalah guru sehingga dapat dipahami dengan

jelas, (2) menampilkan ide-ide tentang informasi yang seharusnya dikumpulkan dan

bagaimana mengumpulkannya, (3) mengarahkan dan memberi petunjuk kepada guru

mengenai usaha apa yang diperlukan sesudah terkumpul dan dianalisa, (4) mendemon-

trasikan kepada guru bagaimana mengajar yang baik, agar guru mau saling mengunjungi

dalam mengajar, (5) menstandarkan tolak ukur yang digunakan untuk dasar perbaikan, dan

(6) meyakinkan atau menguatkan dengan berbagai cara untuk memberikan dorongan

psychologis. (Sahertian. Ida Aleida Sahaertian. 1990). Untuk lebih mudahnya dapat

memahami langkah-langkah pendekatan supervisi pengajaran direktif dapat dibuatkan

bagan sebagai berikut di bawah ini.

PENDEKATAN SUPERVISI PENGAJARAN DIREKTIF

1. Mendengarkan 2. Klarifikasi 3. Mendorong 4. Presentasi 5. Pemecahan Masalah 6. Negoisasi 7 Demontrasi 8. Memastikan tindakan 9. Standarisasi 10. Penguatang S

Keterangan:

81

Pengawas (Supervisor) mempunyai tanggungjawab yang besar, dengan langkah-langkah

sebagai berikut:

1. Klarifikasi (Mengajukan pertanyaan) 2. Mempresentasikan ide

3. Memastikan apa yang harus dilakukan.

4. Mendemonstrasikan 5 Menetapkan Standar

b. Supervisi Pengajaran Kolaboratif.

Supervisi kolaboratif adalah pendekatan yang didasarkan atas asumsi bahwa

mengajar pada dasarnya adalah pemecahan masalah, dalam pendekatan ini ada dua orang

atau lebih orang ikut serta mengemukakan sebuah hipotesis sebuah masalah, eksperimen,

dan mengimplementasikan strategi mengajar itu, yang dianggap lebih relevan dengan

lingkungan sendiri. Peran supervisor membimbing ke proses peme-cahan masalah, para

anggota aktif dalam interaksi dan menjaga agar guru tetap memusatkan perhatiannya pada

masalah mereka. Penerapan pendekatan supervisi kolaboratif ini oleh Sutjipto dan Raflis

Kosasi (1999) disebut juga supervisi klinis.

Dalam pendekatan kolaboratif supervisor dan guru merupakan teman sejawat dalam

memecahkan masalah-masalah pengajaran di kelas. Masalah-masalah tersebut seringkali

dipusatkan pada : (1) kesadaran dan kepercayaan diri dalam melaksanakan tugas mengajar,

(2) keterampilan-keterampilan dasar yang diperlukan dalam mengajar, yang meliputi

keterampilan dalam menggunakan variasi dalam mengajar dan menggunakan stimulus,

keterampilan dalam melibatkan siswa dalam proses belajar, serta keterampilan dalam

mengelola kelas dan disiplin siswa.

82

Dalam melaksanakan supervisi dengan menggunakan pendekatan kolaboratif

sebaiknya melalui lima langkah, yaitu: (1) pembicaraan praobservasi, (2) melaksa-nakan

observasi, (3) melakukan analisis dan menetapkan strategi, (4) melaksanakan pembicaraan

tentang hasil supervisi, dan (5) melakukan analisis setelah pembicaraan.

Pelaksanaan pembicaraan praobservasi disebut juga engan istilah pembicaraan

pendahuluan. Dalam tahap ini supervisor dan guru bersama-sama membicarakan rencana

keterampilan apa yang akan diobservasi atau dicatat. Pada tahap ini memberikan

kesempatan kepada supervisor dan guru untuk mengientifikasi keteram-pilan mana yang

memerlukan perbaikan. Keterampilan yang dipilih kemudian dioperasionalkan dalam

bentuk rumusan tingkah laku yang dapat diamati. Dalam pertemuan ini pula dibicarakan

dan ditentukan jenis data apa ang akan dicatat selama pembelajaran berlangsung. Dala

pembicaraan pra-observasi ini memerlukan komuni-kasi terbuka, sehingga tercipta ikatan

kolegial antara supervisor dan guru yang harmonis. Terdapat lima masalah yang harus

dicermati dalam pembicaraan pendahu-luan ini, yaitu: menciptakan suasana yang akrab

antara supervisor dengan guru, meneliti ulang rencana pelajaran serta tujuan pelajaran,

mencermati kembali kom-ponen keterampilan yang akan dilatihkan dan diamati, memilih

dan mengembangkan instrumen observasi, dan membicarakan bersama untuk mendapatkan

kesepakatan tentang instrumen obsrvasi yang dipilih.

Pada tahap pelaksanaan observasi ini guru melakukan latihan dalam tingkah laku

mengajar tertentu yang telah dipilih. Di sisi lain sementara guru berlatih, maka supervisor

mengamati dan mencatat tingkah laku siswa, guru, interaksi antara guru dan siswa.

Supervisor mengadakan analisis terhadap hasil catatan-catatan observasi di kelas.

Tujuannya adalah mengartikan data yang diperoleh dan selanjutnya merenca-nakan

83

pertemuan dengan guru untuk menususn strategi pembelajaran selanjutnya. Dalam

melakukan analisis, supervisor harus menggunakan kategorisasi perilaku mengajar dan

melihat data yang dikumpulkan itu atas kategori yang ditetapkan.

Pembicaraan tentang hasil analisis ini adalah untuk memberikan balikan kepada

guru dalam memperbaiki perilaku mengajarnya. Ada beberapa langkah yang dilakukan

dalam tahapan ini, yaitu: (1) menayakan perasaan guru secara umum, atau kesan umum

guru ketika ia mengajar serta memberi penguatan, (2) mengamati kembali tujuan

pembelajaran, (3) mencermati keterampilan serta perhatian utama guru, (4) menanyakan

perasaan guru tenang jalannya pengajaran berdasarkan target, (5) menunjukan hasil data

rekaman dan memberi kesempatan kepada guru menaf-sirkan data tersebut, (6)

menginterpretasikan data rekaman secara bersama, (7) menanyakan perasaan guru setelah

melihat rekaman data tersebut, (8) menyimpulkan hasil dengan melihat apa yang

sebenarnya merupakan keinginan atau target guru dan apa sebernarnya yang telah terjadi

dan dicapai, dan (9) menentukan secara bersama-sama dan mendorong guru untuk

merencanakan hal-hal yang perlu dilatih atau diperhatikan pada kesempatan berikutnya.

Lagkah yang terakhir dari pelaksanaan supervisi kinis tersebut adalah analisis

sesudah pembicaraan. Dalam tahap ini supervisor haus meneliti ulang apa yang telah yang

telah dilakukan dalam menetapkan kriteria perilaku mengajar yang ditetapkan dalam pra-

observasi dan kriteria yang dipakai dalam melakukan observasi. Di samping itu, perlu

dibicarakan hasil evaluasi diri tentang keberhasilan supervisor dalam membantu guru.

Kegiatan ini akan mudah dilakukan apabila supervisor mempunyai catatan yang lengkap

tentang proses kegiatan yang dilakukan, kalau mungkin sebaiknya direkam dengan video.

84

Untuk dapat lebih mudahnya memahami langkah-langkah dari pendekatan supervise

pengajaran yang bersifat kolaboratif, maka dapat digambarkan dalam sebuah bagan sebagai

berikut di bawah ini.

PENDEKATAN SUPERVISI PENGAJARAN KOLABORATIF.

1. Mendengarkan 2. Klarifikasi 3. Mendorong 4. Presentasi 5. Pemecahan Masalah 6. Negoisasi 7 Demontrasi 8. Memastikan tindakan 9. Standarisasi 10. Penguatan

G s

Keterangan:

Pengawas (Supervisor) dan guru mempunyai tanggungjawab yang sama atau seimbang,

dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Mempresentasikan

85

2. Klarifikasi (Mengajukan pertanyaan) 3. Mendengarkan

4. Mengajukan alternativ pemecahan masalah. 5. Negoisasi

c. Supervisi Pengajaran Nondirektif

Supervisi nondirektif berasumsi bahwa belajar pada dasarnya adalah penga-laman

pribadi dimana individu pada akhirnya harus menemukan pemecahan masalah sendiri untuk

memperbaiki pengalaman murid di dalam kelas. Peran supervisor adalah mendengarkan,

tidak memberikan pertimbangan, membangkitan kesadaran sendiri dan mengklarifikasikan

pengalaman guru (Glickman. 1990). Supervisi nondi-rektif ini oleh Sutjipto dan Raflis

Kosasi (1999) disebut juga dengan nama pendekatan humanistik. Pendekatan non direktif

ini timbul dari keyakinan bahwa guru tersebut tidak dapat diperlakukan sebagai alat

semata-mata dalam meningkatkan kualitas belajar mengajar. Dalam proses pembinaan guru

mengalami perkembangan secara terus menerus, dan program supervisi harus dirancang

untuk mengikuti perkembangannya. Tugas supervisor adalah membimbing guru-guru

sehingga makin lama guru makin dapat berdiri sendiri dan berkembang dalam jabatannya

dengan usaha sendiri. Belajar dilakukan melalui pemahaman tentang pengalaman nyata

yang dialami secara real. Dengan demikian guru harus mencari sendiri pengalaman itu

secara aktif. Dorongan dapat berasal dari yang bersifat fisiologis yang kemudian secara

berangsur-angsur berubah menjadi dorongan yang bersifat dari dalam atau internal, yaitu

karena guru-guru merasa bahwa belajar merupakan kewjiban yang harus dilakukan dalam

tugasnya. Supervisor percaya bahwa guru mampu melakukan analisis dan memecahkan

masalah yang dihadapinya dalam tugas mengajarnya. Guru merasakan adanya kebutuhan

bahwa ia harus berkembang dan mengalami perubahan, dan ia bersedia mengambil

86

tanggungjawab terjadinya dalam perubahan tersebut. Supervisor hanya befungsi sebagai

fasilitator dengan menggunakan struktur formal sekecil mungkin.

Supervisor yang menggunakan pendekatan ini di dalam melaksanakan super-visi

tidak ditunut untuk menggunakan format yang standar, tetapi agar dissuaikan dengan

kebutuhan guru. Bisa jadi kegiatan supervisi tersebut hanya terbatas mela-kukan observasi

saja tanpa dilanjutkan dengan melakukan analisis dan interpretasi, atau bisa jadi hanya

melakukan komunikasi yang berupa mendengar penjelasan guru tanpa memberi sumber

bahan belajar yang diminta guru. Walaupun secara umumnya dapat disebutkan bahwa

pelaksanaan supervisi pengajaran dengan pendekatan non direktif tersebut ada tiga langkah,

tetapi dapat secara lebih teknis dirinci sebagai berikut di bawah in.

a. Pembicaraan awal, pada saat ini supervisor memancing apakah dalam menga-jarnya

guru tersebut mengalami masalah. Pembicaran tersebut dilakukan secara informal. Jika

dalam pembicaraan tersebut guru tidak memerlukan bantuan, maka proses supervisi

akan berhenti.

b. Observasi. Jika guru perlu, maka supervisor mengadakan observasi kelas. Dalam

melaksanakan observasi tersebut supervisor duduk di belakang tanpa menggu-nakan

catatan-catatan, supervisor hanya mengamati kegiatan kelas.

c. Analisis dan interpretasi. Setelah observasi dilakukan, supervisor kembali ke kantor

memikirkan kemungkinan kekeliruan guru dalam melakasanakan proses belajarnya.

Jika menurut supervisor, guru telah menemukan jawabannya maka supervisor tidak

tidak perlu memberikan bantuannya. Apabila diminta oleh guru supervisor hanya

menjelaskan dan melukiskan keadaan kelas tanpa dilengkapi dengan penilaian.

Supervisor kemudian menanyakan kepada guru, apakah memerlukan saran, dan

87

memberikan kesempatan untuk mencoba cara lain yang diperkirakan oleh guru lebih

baik.

d. Pembicaraan akhir. Jika perbaikan telah dilakukan, pada periode tertentu guru dan

supervisor mengadakan pembicaraan akhir, mengenai apa yang sudah dicapai oleh

guru, dan menjawab pertanyaan kalau ada guru yang masih memerlukan bantuan lagi.

e. Laporan. Laporan disampaikan secara deskriptif dengan interpretasi berdasarkan

penilaian supervisor. Laporan ini ditulis untuk guru, kepala sekolah, atau atasan kepala

sekolah untuk perbaikan di masa selanjutnya.

Untuk dapat lebih mudahnya memahami langkah-langkah dari pendekatan supervise

pengajaran yang bersifat kolaboratif, maka dapat digambarkan dalam sebuah bagan sebagai

berikut di bawah ini

PENDEKKATAN SUPERVISI PENGAJARAN NONDIREKTIF

1. Mendengarkan 2. Klarifikasi 3. Mendorong 4. Presentasi 5. Pemecahan Masalah 6. Negoisasi 7 Demontrasi 8. Memastikan tindakan 9. Standarisasi 10. PenguatanG s

Keterangan:

Pengawas (Supervisor) mempunyai tanggungjawab yang lebih kecil dari guru, dengan

langkah-langkah sebagai berikut:

1. Mendengarkan 2. Mendorong

88

3. Klarifikasi (Mengajukan pertanyaan) 4. Pemecahan Masalah 5. Memastikan Tindakan.

E. Pengembangan Prencanaan Program Supervisi Pendidikan

Dari uraian kompetensi supervisi akademik dan supervisi manajerial terutama

pengawas Sekolah Menengah Atas dan Madrasah Aliyah tersebut dapat diketahui bahwa

supervisi pendidikan mencakup aspek-aspek pengawasan supervisi akademik yang dalam

pelaksanaan supervisi akademik tersebut mencakup aspek-aspek monitoring dan

membimbing guru dalam menyusun silabus tiap mata pelajaran dalam rumpun mata

pelajaran yang relevan, membimbing guru dalam memilih dan menggunakan

strategi/metode/teknik pembelajaran/bimbingan, membimbing guru dalam menyusun

rencana pelaksanaan pembelajaran (RPP), membimbing guru dalam pelaksanaan

pembelajaran di kelas, laboratorium atau lapangan, membimbing guru dalam mengelola,

merawat, mengembangkan dan menggunakan media pendidikan dan fasilitas pembelajaran,

memotivasi guru untuk memanfaatkan teknologi informasi.

Demikian pula supervisi manjerial adalah mencakup aspek-aspek pembinaan dan

monitoring kepala sekolah dalam pengelolaaan dan administrasi satuan pendidikan,

membina kepala sekolah dan guru dalam melaksanakan bimbingan konseling di sekolah,

membimbing guru dalam menyusun silabus, membimbing guru dalam memilih dan

menggunakan strategi /metode/teknik pembelajaran/bimbingan yang dapat mengembang-

kan potensi siswa melalui mata pelajaran, membina kepala sekolah dan guru dalam

melaksanakan bimbingan dan konseling, mendorong guru dan kepala sekolah dalam

merefleksikan hasil-hasil yang dicapainya untuk menemukan kelebihan dan kekurangan

89

dalam melaksanakan tugas pokoknya, memantau pelaksanaan standar nasional pendidikan,

dan membantu kepala sekolah dalam mempersiapkan akreditasi.

Dalam upaya pengembangan prencanaan program supervisi akademik dan supervisi

manajerial tersebut seorang pengawas dituntut untuk mampu mengem-bangkan beberapa

program perencanaan, seperti rencana program kepengawasan akademik dan rencana

kepengawasan manajerial, rencana program tahunan, dan rencana program semester.

Demikian pula semua jenis rencana program tersebut di dalamnya supaya mencakup: (1)

aspek masalah, (2) Tujuan, (3) indikator, keberhasilan, (4) strategi/metode kerja (teknik

supervisi yang digunakan), (5) sekenario kegiatan, (6) sumber biaya, (7) penilaian dan

instrumen, dan (8) rencana tindak lanjut. Beberapa jenis rencana program kepengawasan

tersebut dapat dilihat dalam beberapa tabel seperti contoh di bawah ini.

a. Rencana Program Kepengawasan Akademik

Rencana prgram kepengawasan akademik mencakup masalah yang akan

disupervisi, waktu pelaksanaan dalam semester berapa, tahun berapa, sekolah yang

disupervisi, dan skor rata-rata yang diberikan oleh pengawas.

Rencana Program Kepengawasan Akademik (RKA)

No Aspek yang disupervisi Semester/Tahun Sekolah sasaran

Skor (Yang diisi penga-was).

123

Rata-rata skor

b. Rencana Program Kepengawasan Manajerial (RKM)

90

Rencana prgram kepengawasan manajerial mencakup masalah yang akan

disupervisi, waktu pelaksanaan dalam semester berapa, tahun berapa, sekolah yang

disupervisi, dan skor rata-rata yang diberikan oleh pengawas.

Rencana Program Kepengawasan Manajerial (RKM)

No Aspek yang disupervisi Semester/Tahun Sekolah sasaran

Skor (Yang diisi penga-was).

123

Rata-rata skorc. Rencana Program tahunan

Rencana program tahunan dan semster berisi no, jenis sarana, tahun/semester

pelaksanaan, jumlah sekolah, dan skor yang akan diisi oleh pengawas.

Rencana Program tahunan

No Jenis rencana Tahun Jumlah sekolah binaan

Skor yang diisi oleh pengawas

Rencana Program Semeteran

No Jenis rencana Semester Jumlah sekolah binaan

Skor yang diisi oleh pengawas

Di samping menyusun rencana program kepengawasan dengan beberapa jenisnya

seperti yang telah diuraikan di atas, pengawas dituntut juga untuk melaporkan hasil

91

kepengawasan yang dilakukannya tersebut. Demikian juga pelaporannya dilakukan secara

tertulis dengan mengikuti suatu penulisan yang sistematikannya mengikuti suatu prosedur

dan langkah tertentu. Sistematika penulisan laporan tersebut meliputi komponen sebagai

berikut di bawah ini.

SISTEMATIKA PENULISAN LAPORAN KEPENGAWASAN

Bab. I Pendahuluan

a. Latar belakang masalah

b. Fokus masalah

c. Tujuan dan sasaran pengawasan.

d. Ruang lingkup pengawasan.

Bab. II Kerangka Berpikir dan Pemecahan Masalah

Bab. III Pendekatan dan Metode

Bab. IV Hasil Pengawasan

a. Hasil Pengawasan

b. Pembahasan Hasil

Bab. VI Penutup

a. Simpulan.

b. Saran.

F. Rangkuman

Dalam penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen khususnya fungsi pengawasan di

sekolah dikenal dengan istilah supervisi pendidikan. Istilah supervisi dalam bidang

pendidikan secara nasional mulai diperkenalkan sejak tahun 1975 bersamaan dengan

92

diberlakukannya Kurikulum 1975. Kemudian dalam perkembangannya pada setiap

pergantian kurikulum, supervisi dianggap sebagai bagian dari pelengkap pedoman

kurikulum. Supervisi pendidikan pada awalnya lebih bersifat umum karena dilakukan untuk

memonitor berbagai kegiatan yang dilaksanakan di sekolah. Kemudian dalam

perkembangannya konsepsi supervisi lebih ditekankan kepada perbaikan proses belajar

mengajar guru, sehingga para ahli membagi supervisi menjadi supervisi umum yang

ditujukan pada penunjang keberhasilan proses belajar mengajar, seperti sarana dan

parasarana dan lingkungannya yang berupa gedung, ruang kelas, media, alat-alat pelajaran,

kafetaria, dan transfortasi yang tidak bersifat administratif, dan supervisi pengajaran yang

bersifat khusus untuk membantu guru dalam bidang studi tertentu, oleh karena itu maka

fungsi supervisor tersebut adalah sebagai mitra guru, inovator, konselor, motivator,

kolaborator, evaluator serta konsultan guru dalam meningkatkan proses belajar

mengajarnya. Ada dua tujuan yang harus diwujudkan dari supervisi pendidikan itu, yaitu:

(1) perbaikan atau peningkatan pembelajaran, dan (2) peningkatan mutu pendidikan.

Dalam perkembangan selanjutnya supervisi kemudian lebih memfokus pada

kegiatan PBM, sehingga supervisi diberikan pengertian sebagai layanan yang diberikan

kepada guru, yang hasil akhirnya adalah untuk peningkatan atau perbaikan pengajaran

guru, pembelajaran murid, dan perbaikan kurikulum. Dengan demikian nilai supervisi

terletak pada perkembangan dan perbaikan situasi belajar mengajar yang direfleksikan pada

perkembangan para siswa. Sehubungan dengan tujuan, manfaat dan nilai dari supervisi

pendidikan menjadi sangat penting dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan, oleh

karena itu untuk dapat efektif dan efisiennya pelakasanaan supervisi tersebut maka seorang

supervisor tersebut dituntut untuk memiliki kompetensi teretentu, memiliki pemamaham

93

dan menerapkan berbagai prinsip, teknik, metode, dan pendekatan supervisi pendidikan.

Supervisor yang memiliki kompetensi, memiliki pemamaham tentang berbagai prinsip,

teknik, metode, dan pendekatan supervisi akan dapat menyusun rencana program kegiatan

pembinaan dan akan lebih berhasil dalam melakukan pembinaan terhadap guru.

H. Evaluasi

1. Jelaskan hakekat supervisi pendidikan!.

2. Jelaskan perkembangan supervisi pendidikan di Indonesia!.

3. Jelaskan tujuan supervisi pendidikan!.

4. Jelaskan prinsip-prinsip supervisi pendidikan !.

5. Jelaskan mana yang baik menurut pendapat anda metode supervisi pendidikan

langsung atau tidak langsung!.

6. Analisis mengapa dalam melaksanakan supervisi pendidikan sebaiknya menggunakan

teknik individual?

7. Analisis kapan sebaiknya menerapkan pendekatan kolaborati, nondirektif dan direktif

dalam melakukan supervisi akademik pendidikan !.

8. Buatlah suatu rencana program pembinaan supervisi akademik dan supervisi manaje-

rial untuk satu semester!.

94

BAB. VIKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

PEMIMPIN PENDIDIKAN

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya

B. Kompetensi

Dasar

Indikator Pencapaiannya

Memahami pengertian kepemimpinan dari

berbagai ahli.

Dapat menyebutkan pengertian kepemim-

pinan dari berbagai ahli.

Memahami berbagai gaya kepemimpinan. Dapat menganalisis berbagai kelebihan dan

dan kelemahan gaya kepemimpinan situa-

sional.

Memahami gaya kepemimpinan yang

berbasisi budaya Bali

Dapat membandingkan gaya kepemimpinan

yang berbasisi budaya Bali dengan gaya

95

kepemimpinan transformsional.

Memahami kompetensi kepala sekolah

sebagai pemimpin

Dapat menganalisis kompetensi kepala

sekolah sebagai pemimpin yang dapat

dianggap efektif.

Memahami kuasa dan jenis kepala sekolah. Dapat menganalisis sumber-sumber kuasa

dan jenis kusa kepala sekolah.

B. Pengertian Kepemimpinan

Secara umum mungkin dapat diartikan kepemimpinan tersebut sebagai kegiatan

untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Namun demikian tampaknya pengertian kepemimpinan oleh para ahli tersebut masing-

masing ada perbedaannya tergantung dari sudut pandang, penekanannya, keluasannya dan

kedalaman yang terkandung di dalamnya. Sutisna (1993) misalnya merumuskan kepemim-

pinan tersebut sebagai suatu proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau sekelompok

orang dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Sementara Supardi

(1988) menyatakan bahwa kepemimpinan tersebut sebagai kemampuan untuk mengge-

rakkan, mempengaruhi, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan kalau perlu

menghukum, serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau

bekerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Dari beberapa pengertian kepemimpinan tersebut menunjukkan bahwa dalam kepe-

mimpinan tersebut paling tidak mencakup tiga hal yang saling berkaitan, yaitu: adanya

pemimpin dan karakteristiknya, adanya bawahan, serta adanya situasi dalam kelompok

tempat pemimpin dan bawahan saling berinteraksi.

96

Dengan demikian untuk dapat dijelaskan efektifnya suatu organisasi tersebut dalam

mencapai tujuannya akan sangat tergantung pada: pertama pemimpin dan karakteristiknya

yang dalam manajemen kemudian lazim disebut dan dikenal dengan istilah pola

kepemimpinan atau gaya kepemimpinan, yang mana pola atau gaya kepemimpinan tersebut

kemudian secara realitanya akan tampak dalam suatu pola perilaku seorang pemimpin yang

khas pada saat mempengaruhi bawahannya, apa yang dipilih oleh pemimpin atau yang

dikerjakannya, cara memimpin dan bertindak dalam mempengaruhi bawahannya sehingga

bawahannya mau taat serta melakukannya (Thoha.1995). Faktor kedua yang dapat

menentukan efektifnya suatu organisasi dalam mencapai tujuannya adalah faktor bawahan

yang tekanannya pada tingkat kematangan bawahan tersebut, jadi semakin tinggi tingkat

kematangan bawahan atau karyawan tersebut efektifitas suatu organisasi akan semakin

tinggi. Kemudian faktor ketiga yang dapat menentukan efektifnya suatu organisasi dalam

mencapai tujuannya adalah faktor situasi interaksi tempat berkerja yang dalam manajemen

sering disebut dengan istilah iklim organisasi atau budaya organisasi dan lain sebagainya

(Komariah dan Triatna. 2006). Sedangkan di sisi yang lain Tilaar (1993) menyatakan

bahwa untuk dapat organisasi berhasil mencapai tujuannya secara efektif dalam kondisi

yang sedang mengalami berbagai perubahan adalah: (1) adanya suatu visi yang jelas dari

organisasi tersebut, (2) kejelasan misinya, (3) kejelasan rancangan kerjanya, (4) sumber

daya yang memadai, (5) keterampilan profesionalitas, dan (6) motivasi dan insentif.

Sekolah sebagai suatu organisasi sosial yang merupakan bagian penyelenggaraan

dari sistem pendidikan nasional, pada saat ini tampaknya juga mengalami perubahan yang

sangat besar dalam berbagai dimensi, sebagai akibat adanya perubahan sistem dan kewe-

nangan dalam mengatur penyelenggaraan sistem pendidikan nasional, yaitu yang pada

97

mulanya bersifat sentralistik sesuai dengan UU No. 2 tahun 1989 yang telah diganti

menjadi sistem yang bersifat desentralisasi sesuai dengan UU No. 20 tahun 2003, telah

melahirkan berbagai kebijakan yang menuntut peran pemerintah daerah provinsi,

kabupaten/kota adanya sistem manajemen, gaya kepemimpinan, dan keterampilan manaje-

rial yang lebih tinggi dalam penyelenggaraan sistem pendidikan di tingkat mikro atau di

tingkat sekolah.

Bertitik tolak pada uraian tersebut di atas dapat ditegaskan bahwa terdapat beberapa

faktor yang dapat menentukan dari efektifitas suatu organisasi termasuk dalam bidang

pendidikan terutama di sekolah. Tampaknya dari berbagai faktor yang telah disebutkan di

atas, faktor kepemimpinan yang paling sangat penting dan determinan mengingat yang

akan memenaje bawahan serta mengkondisikan situasi interaksi dalam organisasi, dan

mengelola faktor-faktor organisasi yang lainnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi

tersebut adalah pimpinan.

C. Berbagai Gaya Kepemimpinan

Dalam kepustakaan disebutkan ada berbagai cara dalam mendekati kepemimpinan

dan karkteristiknya atau gaya kepemimpinan seseorang yang disebut efektif. Pendekatan

teori kepemimpinan tersebut mulai dari teori pendekatan sifat, teori pendekatan perilaku,

teori pendekatan situasional, dan teori kemungkinan pengembangan kepemimpinan pada

era desentralisasi ini.

Teori pendekatan sifat mencoba menjelaskan keefektipan dan keberhasilan seorang

pemimpinan dengan bertolak pada asumsi-asumsi bahwa individu merupakan pusat kepe-

mimpinan seseorang. Kepemimpinan dipandang sebagai sesuatu yang mengandung lebih

98

banyak unsur-unsur individu terutama sifat-sifat individu. Jadi orang yang memiliki sifat-

sifat tertentu yang dipertimbangkan untuk dapat menduduki posisi pimpinan (Mulyasa.

2002). Sifat-sifat bawaan inilah yang membedakan antara pemimpin dengan bukan pemim-

pin. Demikian juga yang dimaksudkan dengan sifat-sifat bawaan tersebut, seperti kekuatan

fisik dan susunan syaraf, penghayatan terhadap arah tujuan, antusiasisme, keramahan,

integritas, keahlian, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan memimpin, dan

kepercayaan.

Tampakya sifat-sifat bawaan seseorang belum mampu memberikan jawaban yang

memuaskan, oleh karena itulah para pakar tampaknya mengalihkan perhatiannya pada

perilaku pemimpin. Teori pendekatan kepemimpinan ini tampaknnya memfokuskan dan

mengidentifikasi perilaku yang khas dari pemimpin dalam melakukan kegiatan mempenga-

ruhi bawahannya. Beberapa studi dengan menggunakan teori pendekatan perilaku

kepemimpinan ini adalah Universitas OHIO, dengan melihat perilaku inisiatif (initiating

structure) dan perhatian (consideration) dari pemimpin, Universitas Michigan dengan

melihat perilaku orientasi pada bawahan, dan orientasi pada produksi dalam organisasi,

kemudian teori jaringan manajemen oleh Blacke dan Mouton yang melihat perilaku

pimpinan dari perhatiannya terhadap produksi dan karyawannya.

Kemudian yang dimaksud dengan pendekatan situasional adalah suatu pendekatan

yang dalam menyoroti perilaku pemimpin dalam situasi tertentu, dengan lebih menekankan

kepemimpinan merupakan fungsi daripada sebagai kualitas pribadi yang timbul karena

interaksi orang-orang dalam situasi tertentu. Atas dasar pandangan teori pendekatan situasi-

onal dikembangkan beberapa gaya kepemimpinan, seperti: kepemimpinan kontingensi oleh

Fiedler dan Chemers (Mulyasa. 2002) yang menjelaskan bahwa seseorang akan menjadi

99

pemimpin yang efektif akan sangat tergantung dari hubungan antara pemimpin dengan

bawahan artinya bagaimana seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahannya serta

bagaimana persepsi pemimpin terhadap bawahannya, struktur tugas dalam arti apakah

tugas-tugas bawahan merupakan sebagai sesuatu yang rutin dan jelas, dan kekuasaan yang

bersumber dari organsasi akan mendapatkan kepatuhan yang lebih besar dari bawahnnya.

Kemudian muncul juga teori dari Reddin yang dikenal dengan teori kepemimpinan tiga

dimensi. Dasar yang digunakan untuk menentukan efektifitas kepemimpinan seseorang

adalah perhatian pada produksi dan tugas, perhatian pada bawahan, dan efektifitas

(Mulyasa. 2002). Dan salah satu teori kepemimpinan dengan menggunakan pendekatan

situasional ini adalah teori yang dikembangkan Hersey dan Blanchard (1982) yang

menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan seseoang akan sangat tergantung pada tiga

faktor, yaitu: pertama faktor perilaku tugas, yang berupa petunjuk oleh pimpinan, penje-

lasan tertertu apa yang harus dilakukan, bilamana dikerjakan, bagaimana mengerjakannya,

serta pengawasan yang ketat. Kedua, faktor perilaku hubungan berupa ajakan kepada

bawahan melalui komunikasi dari dua arah, yaitu pimpinan dan bawahan. Kemudian faktor

ketiga adalah faktor kematangan bawahan yang berupa kemauan dan kemampuan dari

bawahan dalam melaksanakan tugasnya.

GAMBAR BAGAN. 7.1GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

100

Tinggi

PerilakuHubungan

Rendah

TH PartispasidanRT G3

Menjajakan TT dan TH

G2

G4Delegasi RH dan RT

G1TT Mendiktedan RH

Rendah Perilaku Tugas Tinggi

Tinggi Sedang Rendah

M4 M3 M2 M1

Matang Kematangan Pengikut Tidak Matang

Keterangan: TH = Tinggi hubungan M4 = Mampu dan mau

RT = Rendah tugas M3 = Mampu tapi tidak mau

RH = Rendah hubungan M2 = Mau tapi tidak mampu

TT = Tinggi tugas M1 = Tidak mampu dan tidak mau

Dari gambar bagan di atas tampak secara jelas tingkat kematangan bawahan

tersebut menjadi faktor determinan dari seorang pemimpin untuk dapat memilih dan

menetapkan gaya kepemimpinan yang bagaimana dapat diterapkan untuk dapat efektif

memberikan pengaruh terhadap bawahannya dalam rangka meningkatkan profesionalis-

menya. Dalam bidang pendidikan misalnya kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan

akan dihadapkan pada masalah gaya kepemimpinan yang bagaimana sebaiknya diterapkan

101

yang dianggap tepat dan sesuai dengan tingkat kematangan guru sebagai bawahan. Seperti

misalnya kalau tingkat kematangan guru termasuk tinggi (M4) yang ditandai dengan ciri-

ciri bawahan atau guru mampu dan mau melakukan peningkatan kualitas kompetensi

profesionalismenya, maka gaya kepemimpinan yang seharusnya digunakan oleh seorang

kepala sekolah adalah gaya kepemimpinan delegasi (G4) yang ditandai dengan ciri-ciri

kepemimpinannya tinggi hubungan dan rendah tugas. Demikian pula halnya kalau seorang

pemimpin atau kepala sekolah dihadapkan pada guru yang memiliki tingkat kematangan

yang termasuk sedang (M3, M2) yang ditandai dengan ciri-ciri guru mampu tapi tidak mau

atau guru mau tapi tidak mampu melakukan peningkatan kualitas kompetensi profesi-

onalismenya, maka gaya kepemimpinan yang seharusnya digunakan oleh seorang kepala

sekolah adalah gaya kepemimpinan partisipasi (G3) yang ditandai dengan ciri-ciri

kepemimpinannya rendah hubungan dan rendah tugas atau gaya kepemimpinan menjajakan

(G2) yang ditandai dengan ciri-ciri kepemimpinannya tinggi tugas dan rendah hubungan.

Begitu pula halnya kalau seorang pemimpin atau kepala sekolah dihadapkan pada guru

yang memiliki tingkat kematangan yang termasuk rendah (M1) yang ditandai dengan ciri-

ciri guru tidak mampu dan tidak mau melakukan peningkatan kualitas kompetensi

profesionalismenya, maka gaya kepemimpinan yang seharusnya digunakan oleh seorang

kepala sekolah adalah gaya kepemimpinan mendikte (G1) yang ditandai dengan ciri-ciri

kepemimpinannya tinggi tugas dan tinggi hubungan.

Kemudian teori kepemimpinan yang bagaimanakah yang dianggap paling efektif

pada masa sekarang yang sedang mengalami perubahan dan masa globalisasi. Paling tidak

ada tiga jenis kepemimpinan yang dipandang referensentatif dengan tuntutan jaman yang

sedang mengalami perubahan khususnya dalam penyelenggaraan sistem pendidikan dengan

102

sistem desentralisasi pada saat ini. Jenis kepemimpinan yang dimaksud adalah kepemim-

pinan transsaksional, visioner, dan kepemimpinan transfomasional (Komariah dan Triatna.

2006., Danim. 2005. 2006).

Kepemimpinan transaksional yang dimaksudkan adalah pemimpin yang menekan-

kan pada tugas yang diemban oleh bawahan, merancang pekerjaannya, beserta mekanisme-

nya, bawahan melaksanakannya sesuai dengan kemampuannya, dan di sisi yang lain

bawahan melakukan tugasnya bukan dalam rangka untuk aktualisasi diri, tetapi untuk

mendapatkan insentif sesuai dengan beban pekerjaan dan kemampuannya. Dengan kata lain

dalam kepemimpinan yang transaksional pimpinan dihadapkan pada bawahan yang masih

kurang matang yang ingin memenuhi kebutuhan hidupnya dari sisi sandang, pangan, dan

papan. Dengan demikian kepemimpinan transaksional disebut juga dengan dorongan konti-

ngen dalam bentuk reward dan punishment yang merupakan kesefakatan bersama dalam

kontrak kerja yang apabila bawahan dapat bekerja dengan berhasil baik sesuai dengan

harapan, maka juga akan mendapat kontingen berupa imbalan. Dalam kaitan ini Hoover,

dan Leitwood (dalam Komariah dan Triatna. 2006) menjelaskan secara skematis gaya kepe-

mimpinan transaksional sebagai bagan di bawah ini.

BAGAN. 7.2KEPEIMIMPINAN TRANSAKSIONAL

103

Kepemimpinan yang visioner, yaitu kepemimpinan yang kerja pokoknya difokus-

kan pada rekayasa masa depan yang penuh tantangan. Kepemimpinan yang visioner adalah

ditandai oleh adanya kemampuan dalam membuat perencanaan yang jelas sehingga dari

rumusan visinya akan tergambar sasaran apa yang hendak dicapai dari pengembangan

lembaga yang dipimpinnya. Kepemimpinan visioner adalah pemimpin yang memiliki

kemampuan untuk merumuskan, mengkomunikasikan, mensosialisasikan, mentransforma-

sikan, dan mengimplementasikan pikiran-pikiran idealnya atau sebagai hasil interaksi sosial

diantara anggota organisasi dan yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan

yang harus diraih dan diwujudkan melalui komitmen semua personel.

Kemudian kepemimpinan transformasional adalah sebagai suatu proses yang pada

dasarnya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikan diri ketingkat moralitas dan

motivasi yang lebih tinggi (Komariah dan Triatna. 2006). Kepemimpinan transformasional

adalah pemimpin yang memiliki wawasan jauh ke depan dan berupaya memperbaiki dan

Pemimpin mengidentifikasi apa yang mesti dikerjakan bawahan untuk tujuan yang diinginkan

Pemimpin mengidentifikasi apa yang menjadi kebutuhan baahannya

Pemimpin memperjelas peran bawahannya.

Pemimpin memperjelas bagaimana kebutuhan bawahan akan dipenuhi, sebagai imbalan terhadap pekerjaan-nya.

Bawahan merasa mampu memenuhi tuntutan atas perannya (secara subyektif).

Bawahan menganggap imbalan tersebut sepadan dengan pencapaian hasil yang dikerjakan.

Bawahan termotivasi untuk meraih hasil yang diinginkan tersebut

104

mengembangkan organisasi untuk di masa depan. Danim (2006) dengan mengutip Burns

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional suatu proses kepemimpinan yang mana

pemimpin dan bawahannya saling merangsang diri satu sama lain untuk meningkatkan

moralitas dan motivasinya yang lebih besar yang dikaitkan dengan tugas pokok dan

fungsinya. Dengan kepemimpinan transformasional ini akan mampu membawa kesadaran

pengikutnya memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergik, tanggungjawab,

kepedulian terhadap pendidikan, cita-cita bersama dan nilai-nilai moral, bersama-sama

menerjemahkan visi, misi organisasinya.

Kalau pengertian kepemimpinan transformasional tersebut digambarkan dalam

bentuk bagan dengan mengutif dari Komariah dan Triatna (2006), maka akan tampak

seperti dalam bagan 02 di bawah ini.

BAGAN 7.3KEPEMIMPINAN TRANSFORMASINAL

105

Secara lebih jelas dalam mendeskripsikan kepemimpinan transformasional tersebut

adalah seperti yang dikemukakan oleh Bass dan Aviola (Komariah dan Triatna. 2006),

sebagai berikut:

1. Perilaku pemimpin yang menghasilkan rasa hormat dan rasa percaya diri pada

bawah-annya. Perilaku pemimpin seperti ini juga mengandung arti saling berbagi risiko

mela-lui pertimbangan kebutuhan para staf di atas kebutuhan pribadi dan perilaku moral

etis.

2. Perilaku pemimpin yang senantiasa menyediakan tantangan pekerjaan bagi

bawahannya dan memperhatikan makna pekerjaan bagi bawahannya. Pemimpin

menunjukan atau mendemontrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi melalui

perilaku yang dapat diobservasi. Pemimpin adalah motivator yang bersemangat terus

membangkitkan antu-siasisme dan optimisme staf.

Pemimpin memper-luas kebutuhan bawahan.

Pemimpin memper-tinggi nilai kebenaran bawahan.

Pemimpin mentranfor-masikan perhatian kebu-tuhan bawahann.

Pemimpin mengangkat nuansa kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi pada hiarki motivasi.

Makin meningginya motvasi bawahan untuk mencapai hasil dengan upaya tambahan.

Bawahan menghasilkan kinerja melebihi apa yang diharapkan.

106

Pemimpin memper-tinggi keberhasilan yang subyektif.

Kondisi sekarang dan upaya yang diharapkan bawahan.

Bawahan menghasilkan kinerja sebagaimana yang diharapkan

Pemimpin yang membangun nilai, mo-ralitas, rasa percaya diri bawahan.

3. Perilaku pemimpin yang memperaktekkan inovasi-inovasi. Sikap dan perilaku kepe-

mimpinannya didasarkan pada pengetahuan yang berkembang dan secara intektual ia

mampu menerjemahkan dalam bentuk kinerja yang produktif. Sebagai intelektual

pemimpin senantiasa menggali ide-ide dan solusi yang kreatif dari para staf dan tidak

lupa mendorong staf mempelajarinya dan melakukan pendekatan baru dalam mela-

kukan pekerjaan.

4. Perilaku pemimpin merefleksikan dirinya sebagai orang penuh perhatian dalam men-

dengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan, dan segala masukkan yang

disampaikan oleh staf. Bahkan secara lebih rinci Anderson (Usman. 2006), mengambarkan

ciri-ciri dari kepemimpinan tarnsformasional adalah sebagai berikut. Pertama kepemimpian

transformasinal memiliki atau bercirikan bahwa seorang pemimpin tersebut pertama harus

menunjukkan diri sebagai komunikator: yaitu mengenali bawahannya, mengelola

bawahannya, memahami bawahan-nya dengan akurat, mengkomunikasikan visinya dengan

bawahannya, mengakui keberhasilan bawahannya, menahan emosi terhadap bawahannya,

mengatasi konflik antar pribadi, membina hubungan yang efektif dan menyenangkan

terhadap bawahanya, menghormati dan menghargai bawahanya, memberikan dukungan

terhadap bawahannya. Kedua sebagai konselor, yaitu: membantu bawahannya mengatasi

masalahnya, membantu bawahannya membuat rencana atau tujuan yang ingin dicapai,

memotivasi bawahannya untuk bertindak, menghadapi orang-orang yang jenuh dan

membangkang, melakukan pemindahan bawah-annya secara selektif, dan efektif, membagi

pengalaman pada bawahanya, membina bawahannya untuk mencapai tujuan, mengevaluasi

kinerja dan memberikan unpan balik. Ketiga pemimpin tersebut harus menunjukkan diri

sebagai konsultan, yaitu: melaksanakan konsultasi dan komunikasi dengan bawahanya,

107

membuat nilai dan budaya bersama, melegitimasi kepemimpinan orang lain, memfasilitasi

perkembangan kelompok, mengklarifikasi norma-norma, nilai-nilai, dan keyakinan,

mengkomunikasikan visi dan misi, dan tujuan arganisasi, memecahkan permasalahan

organisasi, menghadapai anggota yang mengganggu, meneliti informasi yang penting bagi

bawahan dan organisasi, merencanakan dan mengkoordinasikan berbagai sumberdaya

organisasi.

Tampaknya mencermati gaya kepemimpinan transsaksional, visioner, dan tarnsfor-

masional masing-masing dari ketiga jenis gaya kepemimpinan tersebut memiliki kekhusus-

nya yang saling melengkapi sesuai dengan jenis permasalahan dan mekanisme kerja dalam

hubungannya dengan para bawahannya. Dari ketiga jenis gaya kepemimpinan tersebut gaya

kepemimpinan transformasional disebutkan sebagai gaya kepemimpinan yang mempunyai

sisi-sisi yang paling cocok dengan jaman sekarang ini.

Berdasarkan pada pembahasan terhadap beberapa jenis gaya kepemipinan seperti

yang telah diuraikan di atas, ternyata terdapat berbagai jenis gaya kemimpinan yang

masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahannya. Dari hasil pembahasan terhadap

berbagai jenis gaya kepemimpinan tersebut tampaknya memang benar bahwa kepemim-

pinan transformasional tersebut memiliki kelebihan, karena memperhatikan dan menjadi-

kan berbagai sisi positif yang dijadikan dasar dalam mengembangkan teori kepemimpinan

yang lainnya tersebut, baik dalam teori yang menggunakan pendekatan sifat, pendekatan

perilaku, dan pendekatan situasional, tampaknya tercakup di dalamnya. Kemudian kepada

para kepala sekolah silahkan merfleksi diri dalam melaksanakan tugas-tugas sebagai kepala

sekolah dengan berpijak pada berbagai teori kepempinan tersebut, lebih lanjut menghayati

berbagai kelebihan dan kekurangan dari setiap gaya kepemimpinan. Lebih lanjut akan dapat

108

mengambil sisi-sisi positifnya dan mengaplikasikannya dalam menjalankan tugas-tugas

sebagai kepala sekolah sehingga akan diharapkan berdampak langsung terhadap pening-

katan mutu pengelolaan pendidikan di sekolah.

D. Kepemimpinan Asta Sebagai Gaya Kepempinan Berbasis Budaya Bali

Pada saat sekarang ini masyarakat Bali pada umumnya dan masyarakat akademik

khususnya nampak menunjukkan adanya kecendrungan bahwa dalam belajar tentang

kepemimpinan lebih banyak dan lebih suka pada teori-teori yang berasal dari negara-negara

barat, seperti teori-teori manajemen dan kepemimpinan yang berkembang di Eropa dan

Amerika. Masyarakat Bali pada umumnya dan masyarakat akademik khususnya jika dalam

melakukan suatu kegiatan akademik yang berfokus pada masalah kepemimpinan maka di

dalam menguraikan, membahas, mengkaji, menganalisisnya tanpa berpijak dan

berlandaskan pada teori-teori manajemen dan kepemimpinan yang berkembang di dunia

barat tersebut, maka produk dari karya kegiatan ilmiah tersebut akan dirasakan kurang

berkualitas, kurang ilmiah, kurang modern, kurang canggih, dan terkesan kurang menarik.

Padahal disisi lain sebenarnya masih ada teori-teori kepemimpinan yang tidak kalah

baiknya serta hebatnya yang terdapat dan bersumber dari budaya bangsa, khususnya sastra-

sastra Agama Hindu yang merupakan mahakarya yang luhur dan adi luhung yang

diwariskan oleh nenek moyang bangsa Indonesia dari sejak jaman dahulu yang seharusnya

juga sangat penting perlu dipelajari dan dapat dijadikan rujukan, landasan pijakan di dalam

membahas masalah-masalah kepemimpinan, serta diaplikasikan dalam mengemban suatu

kepemimpinan tersebut termasuk dalam dunia pendidikan khususnya para kepala sekolah.

Ariasna (1988) misalnya menjelaskan ada beberapa pola atau sisfat-sifat kepemimpinan

109

yang bersumber dari budaya bangsa, khususnya sastra-sastra Agama Hindu, seperti: (1)

model kepemimpinan menurut Niti Sastra, (2) Asta Brata, (3) Panca Sthiti Dharmaning

Prabhu, (4) Asta Dasa Paramiteng Perabhu, (5) Panca Pendawa, (6) Catur Kotamaning

Nrpati, dan (7) Catur Naya Sandhi.

Dalam buku ajar ini juga dibahas salah satu model atau sifat kepemimpinan yang

bersumber dari teori-teori budaya, dan sastra-sastra agama Hindu tersebut, yaitu model atau

kepemimpinan Asta Brata.Tulisan ini dilakukan untuk mencoba menelusuri dan

mendeskripsikan bagaimana kelebihan dan kehebatan dari teori-teori kepemimpinan yang

bersumber dari budaya, karya-karya santra, dan agama Hindu tersebut, juga sebagai bahan

masukkan bagi masyarakat atau publik khususnya para kepala sekolah sebagai pelaku,

sebagai pigur pendidikan yang sentral dan strategis untuk dijadikan rujukan dalam

penyelengaraan pengelolaan pendidikan di sekolah, dan dalam rangka ikut mewujudkan

pencapaian sasaran kebijakan lokal gerakan dan melestarikan Ajeg Bali.

Dalam kepustakaan disebutkan ada berbagai cara dalam mendekati kepemimpinan

dan karkteristik atau gaya kepemimpinan seseorang. Pendekatan teori kepemimpinan

tersebut mulai dari teori pendekatan sifat, teori pendekatan perilaku, teori kontingensi, dan

pendekatan situasional (Mulyasa.2002). Demikian juga pada saat jaman globalisasi seka-

rang ini yang penuh ditandai dengan adanya perubahan dalam semua aspek kehidupan

manusia yang begitu cepat dan dasyat juga dikaji teori kepemimpinan yang dianggap sesuai

dengan jamannya seperti teori kepemimpinan dalam keberagaman budaya (Gerring

Supriyadi, Suradji, Daan Suganda. 2001), kemudian teori kepemimpinan transaksional,

visioner, dan transformasional (Komariah dan Triatna. 2006., Danim. 2005. 2006., Raihani.

2010).

110

Semua gaya atau pola kepemimpinan yang disebutkan di atas pada dasarnya adalah

merupakan teori-teori dalam manjemen dan kepemimpinan yang dipelajari dan berkem-

bang di dunia barat.

Dalam pembahasan berikutnya akan dibahas teori kepemimpinan Asta Brata yang

merupakan salah satu teori kepemimpinan yang bersumber dari budaya, dan sastra agama

Hindu. Dipilihnya teori kepemimpinan Asta Brata dalam pembahasan ini, karena model

kepemimpinan ini tidak saja dikenal khususnya dalam masyarakat Indonesia yang

beragama Hindu, tetapi sudah dikenal oleh seluruh masyarakat bangsa Indonesia pada

umumnya. Alasan lainnya yang dapat disebutkan mengapa pola kepemimpinan Asta Brata

ini perlu dibahas karena memiliki kebenaran universal, memiliki nilai yang luhur dan adi

luhung, berasal dari warisan budaya bangsa bersumber dari ajaran agama Hindu. Oleh

karena itu model kepemimpinan Asta Brata tersebut sangat penting dipelajari, dipahami

sehingga dapat diaplikasikan dalam melaksanakan tugas para pemimpin, baik sebagai

pemimpin adat, pemimpin agama dan pemimpin dalam berbagai organisasi formal dalam

kehidupan berbangsa dan bernegara. Mengingat begitu pentingnya model kepemimpinan

Asta Brata ini, maka dahulu pada jaman pemerintahan Presiden Soeharto ketika menerima

para peserta pekan Wayang Indonesia ke VI di Istana Negara menyatakan bahwa tentang

pendidikan kepemimpinan yang belum diperoleh di sekolah bisa diajarkan lewat tokoh-

tokoh masyarakat khususnya para Dalang yakni Asta Brata yang menjadi dasar

kepemimpinan pada kisah Ramayana dan kisah Maha Brata. Lebih jauh mantan Presiden

Soeharto juga menyatakan Asta Brata memberikan ajaran yang mudah dipahami, karena

menggunakan alam ciptaan Tuhan Yang Maha Esa menjadi ancer-ancer atau titik tolak,

yaitu dengan mendalami atau menghayati sifat dan watak alam semesta, baik sifat bumi,

111

samudra, angin, angkasa, matahari, bulan, api dan bintang. Lebih lanjut beliau juga

menyatakan bahwa kalau saja semua masyarakat Indonesia bisa dan dapat mempelajari

kepemimpinan Asta Brata ini, mulai dari yang muda sampai kepada yang pada saat

sekarang ini memegang pimpinan mau dan bisa menerapkan sifat dan watak alam yang

digunakan sebagai ancer-ancer kepemimpinannya, saya kira Indonesia akan menjadi jaya

(Ariasna. 1998). Dari kutipan tersebut menunjukkan bahwa betapa mantan Presiden

Soeharto mengharapkan kepemimpinan Asta Brata tersebut supaya dipelajari karena telah

terbukti memiliki berbagai kelebihannya dari sejak jaman dahulu yakni semenjak jaman

nenek moyang bangsa Indonesia pada jaman kejayaan kerajaan Sri Wijaya dan kerajaan

Majapahit.

Oleh karena model kepemimpinan Asta Berata tersebut merupakan warisan budaya

bangsa, warisan budaya Hindu maka harus dipelajari, dipahami secara baik, dan sudah

tentunya diterapkan dalam kehidupan sehari-hari oleh semua orang yang disebut pemimpin,

apakah pemimpin dalam bidang adat, agama, bangsa dan negara termasuk para kepala

sekolah. Bahkan khususnya masyarakat Bali dengan mempelajari, memahami secara benar,

dan menerapkannya secara konsisten dalam melaksanakan tugas sebagai kepala sekolah

berarti pula para kepala sekolah tersebut telah ikut berpartisipasi dalam menyukseskan

kebijaksanaan lokal gerakan dan melestarikan ajeg Bali. Persoalannya adalah

bagaimanakah model dan profil kepemimpinan Asta Brata tersebut secara lebih lengkap

dan utuh.

Asta Berata berasal dari kata Asta yang berarti delapan, dan Brata yang berarti

tugas, kewajiban, laku utama, keteguhan hati (Oka Mahendra. 2001). Dengan demikian

Asta Brata berarti delapan tugas atau kewajiban utama yang mesti dipegang teguh oleh

112

seorang pemimpin dalam melaksanakan tugas seorang pemimpin. Asta Brata terdapat

dalam Kitab Manawadharma Sastra atau Manusmrti Bab IX Sloka 303 yang menyatakan

sebagai berikut: ”Hendaknya raja atau pemimpin berbuat seperti perilaku yang sama

dengan Indra, Surya, Wayu, Yama, Waruna, Candra, Agni dan Pertiwi”.

Demikian pula ajaran Asta Brata tersebut terdapat dalam Kakawin Ramayana yang

diubah oleh Pujangga Walmiki dan terdiri atas 10 seloka (Wiratmadja. 1995). Dalam seloka

pendahuluannya disebutkan tentang sifat Hyang Widhi Waca yang menjadikan kekuatan

umatnya dan menggambarkan tentang kemampuan yang harus dimiliki oleh segenap

pemimpin. Kemudian dalam sloka yang keduanya disebutkan: ”Dewa Indra, Yama, Surya,

Candra, Anila/Bayu, Kuwera, Baruna, dan Agni itulah delapan Dewa yang merupakan

badan sang pemimpin, kedelapannya itulah yang merupakan Asta Brata”.

Kemudian penjelasan dari Asta Brata tersebut dengan merujuk pada penjelasan Oka

Mahendra (2001) dapat disajikan sebagai berikut di bawah ini.

1. Indra Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 304 dikemukakan sebagai berikut:

”Laksana Indra yang mencurahkan hujan di musim hujan. Demikianlah raja menempati

kedudukan Indra dengan menghujankan dana kekakayan bagi kerajaannya”. Kemudian

dalam Ramayana XXIV: 58 dikemukakan: ”Beginilah brata Hyang Indra yang harus

diikuti yaitu memberikan hujan kesejahteraan pada rakyat, anda hendaknya meniru

brata Indra ini, sudana-lah yang anda limpahkan demi kesejahtraan rakyat”.

Sesuai dengan ajaran Indra Brata seperti yang telah dikutip di atas seorang pemimpin

hendaknya mampu memenuhi keperluan dasar masyarakat di bidang ekonomi, membe-

rikan rasa aman, meningkatkan kecerdasan rakyat, memberikan perhatian yang besar

pada masyarakat lapisan bawah, sering turun ke bawah menyerap aspirasi masyarakat

113

sebagai masukan dalam mengambil kebijakan, serta mampu menghanyutkan segala

bentuk penyimpangan dan penyelewengan yang menghambat kesejahtraan dan keadilan

pada masyarakat.

Dengan demikian pemimpin hendaknya bagaikan air hujan yang turun dari langit yang

memberikan kesejukan, menghapuskan kegersangan sehingga tercipta kesejahteraan

lahir bathin secara adil dan merata sampai dengan lapisan masyarakat yang paling

bawah dan ke seluruh penjuru.

2. Yama Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 307 dikemukakan sebagai berikut:

”Laksana Yama yang saatnya bertindak tegas kepada teman maupun kepada lawan,

demikianlah hendaknya semua rakyatnya dikendalikan oleh raja sesuai dengan kedu-

dukannya menyerupai Dewa Yama”. Kemudian dalam Ramayana XXIV: 54 dikemu-

kakan: ”Dalam menghadapi perbuatan jahat hendaknya diterapkan ajaran Yama Brata

yaitu menghukum setiap perbuatan jahat pencurian apalagi bila sampai menyebabkan

kematian. Ikut dihukum mereka yang turut serta berbuat salah. Setiap orang yang

mengacaukan negara patut mendapatkan hukuman mati”.

Jadi sesuai dengan ajaran Yama Brata seperti yang telah dikutip di atas seorang

pemimpin harus mampu menciptakan ketertiban dengan hukum sebagai sarananya.

Semua orang termasuk penguasa harus tunduk dan taat pada hukum sebagai sarana

ketertiban serta pembangunan. Tidak ada seorangpun yang kebal hukum, berdiri di atas

hukum, atau berada di luar hukum. Dengan demikian sebagai seorang pemimpin harus

bisa menegakan wibawa hukum, menggunakan hukum sebagai dasar tindakannya,

memperlakukan semua orang sama di depan hukum, berlaku adil dengan menghormati

harkat dan martabat manusia.

114

3. Surya Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 305 dikemukakan sebagai berikut:

”Laksana Surya, selama delapan bulan menyerap air melalui sinar panasnya yang tidak

terlihat, demikianlah hendaknya beliau dengan perlahan-lahan menarik pajak rakyat-

nya, sesuai dengan kedudukannya yang menyerupai Matahari” Dari kutipan tersebut

terkesan mengemukakan sesuatu makna yang khusus hanya dalam hal pemungutan

pajak. Tampaknya dalam Ramayana XXIV: 55 akan memiliki makna yang lebih luas

karena di dalamnya dikemukakan: ”Dewa Matahari selalu menyerap air perlahan-lahan

tidak tergesa-gesa, demikianlah hendaknya kalau anda menginginkan sesuatu dalam

mengambilnya, hendaknya sebagai caranya Matahari, yaitu selalu dengan cara yang

lemah lembut”.

Dari kutipan-kutipan tersebut di atas sesuai dengan ajaran Surya Brata seorang

pemimpin diharapkan mampu menggali potensi pajak sebagai sumber pendapatan dan

sumber pembangunan yang dipungut secara adil, maupun membebaskan tanah untuk

pembangunan misalnya haruslah dilakukan dengan sebaik-baiknya. Seorang pemimpin

tidak boleh tergesa-gesa, tanpa perencanaan yang mantap dan tujuan yang jelas

mengambil sesuatu dari rakyat. Setiap sumber pendapatan yang dipungut dari rakyat

harus dikembalikan kepada rakyat, untuk kesejahteraan rakyat. Jadi ibarat matahari

yang menyerap air dari samudra, kemudian menjadi mendung, dan akhirnya menjadi

hujan yang turun menyegarkan segala yang ada di bumi. Dengan demikian pemimpin

juga dituntut untuk melindungi kepada rakyatnya dari segala bentuk kejahatan, serta

dapat memberikan energi, kekuatan kepada masyarakat agar memiliki motivasi dan

kegairahan untuk membangun dengan mengandalkan kemampuan sendiri.

115

4. Candra Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 309 dikemukakan sebagai berikut: ”

Baginda adalah raja yang menduduki tempatnya Dewi Candra, yang rakyatnya

menyambut kehadirannya dengan penuh senang hati, sebagai orang-orang yang gembira

melihat bulan purnama”. Kemudian dalam Ramayana XXIV: 56 dikemu-kakan: ”Laku

utama dari Dewa Bulan membuat seluruh dunia merasa bahagia. Demikianlah tindakan

adinda, hendaknya selalu manis sebagai air kehidupan, junjung tinggilah orang tua serta

orang-orang bijakasana dan bermurah hatilah terhadap mereka”

Jadi sesuai dengan ajaran Candra Brata maka seorang pemimpin tersebut haruslah

meperlakukan bawahannya dengan penuh kasih sayang, penuh kesejukan, serta dengan

penuh simpatik. Menghormati para sesepuh dan pini sepuh, lebih-lebih orang yang

banyak berjasa pada masyarakat, para rohaniawan, cendekiawan, karena mereka

membimbing rohani dan mencerdaskan masyarakat. Pemimpin harus mampu memberi

sinar terang, menyejukan, dan membahagiakan rakyatnya.

5. Vhayu Brata (Maruta). Di dalam Manusmerti Bab. IX: 306 dikemukakan sebagai

berikut: ”laksana wahyu (angin) bergerak kemana-mana masuk merupakan napas bagi

semua mahluk hidup, demikianlah hendaknya raja melalui segala arah, karena sebagai

inilah kedudukannya menyerupai angin”. Kemudian dalam Ramayana XXIV: 56

dikemukakan:”Hendaknya anda berbuat sebagai angin jika anda ingin menyelidiki

tingkah laku orang lain. Penyelidikan itu hendaknya dilakukan dengan sopan tidak

nampak. Itulah Bayu Brata yang tinggi nilainya dan membawakan jasa yang sangat

bagus.”

Dari dua kutipan di atas dapat disebutkan bahwa seorang pemimpin menurut ajaran

Vhayu Brata pertama harus menguasai seluruh wilayahnya, rakyatnya dan menjadi

116

nafas kehidupan bagi semua mahluk. Kedua Pemimpin harus berkomunikasi dan

melakukan kunjungan resmi maupun tidak resmi, selalu berkomunikasi dengan

rakyatnya secara timbal balik. Jadi pemimpin bagaikan angin berada dimana-mana

memhami apa yang hidup dan berkembang dan terjadi di tengah-tengah rakyatnya, baik

berupa masalah-masalah, keluhan-keluhan, yang akan menghambat harapan rakyatnya.

Menurut ajaran Asta Brata pengawasan juga sangat penting dilakukan untuk mengukur

apa yang dicapai, menilai, serta mengadakan perbaikan terhadap berbagai kebijakan

yang dipandang perlu. Pengawasan yang dilaksanakan tidak saja melekat pada sistem,

tetapi melekat pada diri sendiri, sehingga walaupun tidak tampak, tetapi dirasakan ada

seperti layaknya angin yang ada di mana-mana.

6. Bhumi (Dhanada). Di dalam Manusmerti Bab. IX: 331 dikemukakan sebagai

berikut: ”laksana Bhumi menunjang semua mahluk hidup secara adil dan merata,

demikianlah hendaknya raja terhadap rakyatnya sesuai dengan kedudukannya sebagai

ibu pertiwi”. Kemudian dalam Ramayana XXIV: 58 dikemukakan:” Nikmatilah

kekayaan hidup ini, tanpa melewati batas, baik dalam makan, minum, pakaian dan

perhiasan, itulah laksana utama dari Dewa Dhanada yang hendaknya dipegang sebagai

contoh”.

Dari dua kutipan tersebut di atas para pemimpin hendaknya mengusahakan kesejah-

teraan semua mahluk secara adil dan merata. Sesuai dengan fungsi bumi pemimpin

hendaknya memberi peluang dan kesempatan yang sama kepada rakyatnya untuk

memperoleh kesejahteraan lahir dan bathin. Memperhatikan kesejahteraan rakyat

banyak, para pemimpin harus menjadi tauladan dalam menerapkan pola hidup

117

sederhana, dan tidak dibenarkan melewati batas dalam menggunakan kekayaan untuk

biaya hidup.

7. Varuna Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 308 dikemukakan sebagai berikut: ”

Laksana orang-orang berdosa tampak terikat tali oleh Waruna, demikianlah hendaknya

raja menghukum orang-orang jahat itu sesuai kedudukannya menyerupai Waruna”.

Kemudian dalam Ramayana XXIV: 58 dikemukakan: ”Dewa Waruna memegang

senjata yangat berbisa yaitu Nagapasa yang dapat mengikat secara ketat, anda hendak-

nya memakai secara teladan hakekat dari Nagapasa ini, yaitu anda harus mengikat

dengan ketat mereka yang jahat”.

Bedasarkan pada kutipan di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin haruslah

memerangi semua jenis kejahatan tanpa kenal kompromi. Pemimpin harus tegas

menghukum kejahatan, mengikat erat-erat orang-orang durjana, pemimpin harus

mampu menghalangi sumber-sumber kejahatan, demi terciptanya pergaulan sosial yang

tertib dan tentram.

8. Agni Brata. Di dalam Manusmerti Bab. IX: 310 dikemukakan sebagai berikut: ”Bila

baginda bersemangat dalam menumpas penjahat dan memiliki kekuatan yang dasyat

serta mampu menghancurkan penguasa-penguasa yang jahat, maka sifat baginda sama

dikatakan seperti Agni”. Kemudian dalam Ramayana XXIV: 60 dikemukakan:” Kewa-

jiban utama yang dilakukan oleh Bahni (Api) ialah selalu menghanguskan penentang-

nya. Keberanian dan ketangguhan untuk menghadapi musuh, itulah perlambang api,

siapapun yang anda serang pasti hancur lebur, itulah yang dinamkan Agni Brata”

Berdasarkan kutipan di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin tersebut harus

memiliki kemampuan dalam menegakkan persatuan dan kesatuan bangsa dan wilayah

118

negara dan menjaga kekuasaan negara dari berbagai ancaman yang datangnya dari

dalam dan dari luar. Pemimpin harus mampu melindungi masyarakat dari ancaman

kejahatan dan musuh yang datangnya dari luar dan dari dalam negeri, pemimpin harus

memiliki kemampuan dan kekuatan untuk membasmi segala bentuk kejahatan demi

untuk kejayaan masyarakat.

Berdasarkan pada penjelasan dari masing-masing unsur kepemimpinan Asta Brata

tersebut di atas, tampak begitu banyak berisi dan mengandung nilai-nilai, norma-norma,

kaidah-kaidah, petunjuk-petunjuk, pedoman yang dapat dan seharusnya ditauladani, ditaati,

dan dilaksanakan serta perlu dipertahankan dan dijunjung tinggi oleh setiap pemimpin

termasuk kepala sekolah. Kemudian kalau dicermati secara lebih hati-hati, tampaknya

dengan keterbatasan kekeritisan dari penulis, keterbatasan dalam bahan sumber kajian

terutama yang bersumber dari ajaran-ajaran agama Hindu sebagai pisau atau alat

analisisnya, mungkin penulis akan dapat mengidentifikasi dan menjabarkan turunannya

secara lebih bebas, sederhana, operasional, dan riil bahwa nilai-nilai, norma-norma, kaidah-

kaidah, petunjuk-petunjuk, pedoman yang bersumber dari Kepemimpinan Asta Brata

tersebut yang seharusnya dapat dan diharapkan ditauladani seorang pemimpin khususnya

seorang kepala sekolah haruslah mampu mewujudkan sifat atau pola kepemimpinan Asta

Brata yang bercirikan kurang lebih atau paling tidak sebagai berikut di bawah ini:

1. Kepala sekolah harus mampu mewujudkan dan memenuhi keperluan dasar

masyarakat/ warga sekolah dalam berbagai fasilitas material dan non material.

2. Kepala sekolah harus memberikan rasa aman kepada semua warga sekolah.

3. Kepala sekolah harus meningkatkan kecerdasan semua warga sekolah.

119

4. Kepala sekolah harus memberikan perhatian yang besar pada warga sekolah sampai

lapisan paling bawah seperti pesuruh, maupun tukang kebersihan sekolah.

5. Kepala sekolah harus mampu menyerap aspirasi warga sekolah yang bermanfaat

sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil berbagai keputusan.

6. Kepala sekolah mampu menegakan wibawa hukum terhadap warga sekolah.

7. Kepala sekolah harus berani memberantas dan menghanyutkan segala bentuk

penyim-pangan dan penyelewengan yang mungkin dilakukan oleh warga sekolah.

8. Kepala sekolah harus mampu menciptakan ketertiban sekolah dengan berbagai

peraturan, dan hukum sebagai sarananya.

9. Kepala sekolah harus menggunakan hukum sebagai dasar tindakannya,

10. Kepala sekolah harus memperlakukan semua warga sekolah sama di depan hukum,

dan berlaku secara adil dengan menghormati harkat dan martabat manusia.

11. Kepala sekolah harus tunduk dan taat pada hukum sebagai sarana ketertiban serta

pembangunan.

12. Kepala sekolah mampu menggali potensi sumber pendapatan dan sumber

pembangun-an secara adil.

13. Kepala sekolah tidak boleh tergesa-gesa, tanpa perencanaan yang mantap dan tujuan

yang jelas, strategis, dan visioner dalam mengambil sesuatu kebijakan.

14. Kepala sekolah mampu melindungi warga sekolah dari segala bentuk kejahatan.

15. Kepala sekolah dapat memberikan energi, kekuatan kepada warga sekolah agar

memi-liki motivasi dan kegairahan untuk membangun dengan mengandalkan

kemampuan sendiri.

120

16. Kepala sekolah harus menghormati para sesepuh dan pini sepuh, lebih-lebih orang

yang banyak berjasa pada masyarakat, seperti para rohaniawan, cendekiawan, karena

mereka membimbing rohani dan mencerdaskan warga sekolah.

17. Kepala sekolah harus mampu memberi sinar terang, menyejukan, dan

membahagiakan warga sekolah.

18. Kepala sekolah meperlakukan warga sekolah dengan penuh kasih sayang dan

dengan penuh simpatik.

19. Kepala sekolah harus menguasai seluruh lingkungan sekolah, warga sekolah dan

menjadi nafas kehidupan bagi semua di lingkungan sekolah.

20. Kepala sekolah harus mampu berkomunikasi secara baik.dengan warga sekolah.

21. Kepala sekolah mampu mengembangkan sistem pengawasan yang ada pada diri

sendiri para warga sekolah, sehingga walaupun tidak tampak, tetapi dirasakan ada

seperti layaknya angin yang ada di mana-mana.

22. Kepala sekolah hendaknya memberi peluang dan kesempatan yang sama kepada

warga sekolah untuk memperoleh kesejahteraan lahir dan bathin secara adil dan merata.

23. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya menjadi tauladan bagi warga sekolah

dalam menerapkan pola hidup sederhana.

24. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya mampu memerangi semua jenis

kejahatan yang kemungkinannya dilakukan oleh warga sekolah tanpa kenal kompromi.

25. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya memiliki sifat yang tegas

menghukum terhadap warga sekolah yang melakukan kejahatan, mengikat erat-erat

orang-orang durjana,

121

26. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya mampu menghalangi sumber-sumber

kejahatan, demi terciptanya pergaulan sosial yang tertib dan tentram diantara warga

sekolah.

27. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya memiliki kemampuan dalam

menegak-kan persatuan dan kesatuan warga sekolah.

28. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya mampu melindungi warga sekolah

sekolah dari ancaman kejahatan yang datangnya dari luar dan dari dalam sekolah.

29. Kepala sekolah sebagai pemimpin hendaknya memiliki kemampuan dan kekuatan

untuk membasmi segala bentuk kejahatan demi untuk kejayaan sekolahnya.

Demikianlah mungkin deskripsi pola kepemimpinan Asta Brata yang dapat

diidentifikasi dan diturunkan dalam bentuk nilai-nilai, norma-norma, kaidah-kaidah,

petunjuk-petunjuk, pedoman sebagai pemimpin dalam melaksanakan tugas sebagai kepala

sekolah, sudah tentunya masih banyak yang dapat dan bisa digali serta dikembangkan,

terlebih-lebih unsur-unsur dari kepemimpinan Asta Brata tersebut sesungguhnya disebut-

kan adalah sebagai pencerminan dan manifestasi dari sifat-sifat Tuhan Ida Shang Hyang

Widhi Waca, yang sudah tentunya sesuai dengan ajaran agama Hindu Tuhan Ida Shang

Hyang Widhi Waca memiliki sifat yang maha sempurna. Jadi barangkali nilai-nilai, norma-

norma, kaidah-kaidah, petunjuk-petunjuk, pedoman yang disebutkan oleh penulis tersebut

hanya baru merupakan bagian kecil saja, hanya sebagai stimulan agar berbagai lapisan

mayarakat khususnya di Bali ikut mengkajinya dan mendiskusikannya dari berbagai sisi.

Demikian pula karena semua bentuk nilai-nilai, norma-norma, kaidah-kaidah, petunjuk-

petunjuk, pedoman sebagai pemimpin tersebut adalah sebagai manipestasi dan bersumber

dari sifat Tuhan Ida Shang Hyang Widhi Waca, maka sebagai seorang pemimpin sudah

122

tentunya seharusnya menerapkannya karena merupakan sifat-sifat dan kehendak dari

Tuhan. Namun demikian sesungguhnya kalau dicermati dan dikritisi secara lebih akademik

cara berpikir yang memposisikan pola kepemimpinan Asta Brata sebagai suatu model

kepemimpinan yang bersumber dari sifat-sifat Tuhan Ida Shang Hyang Widhi Waca yang

kemudian memunculkan adanya adagium yang menyatakan suara raja sebagai pemimpin

adalah suara Tuhan. Suara raja atau semua perintah raja tersebut adalah benar, raja tidak

pernah berbuat salah pada saat sekarang ini di jaman modern tampak ada semacam

kontradiksi dengan paham kepemimpinan yang bersifat demokrasi, yang memunculkan

adagium suara rakyat adalah suara Tuhan. Jadi rakyatlah yang paling berkuasa, walaupun

pada saat modern ini dipresentasikan melalui wakil-wakilnya. Secara sepintas jelas kedua

pola kepemimpinan tersebut tampak bertentangan. Dan sudah tentunya menurut hemat

penulis dari kedua cara padang, cara berpikir, dan cara mendekati pola kepemimpinan

tersebut tidak mesti didebatkan atau dipertentangkan, karena pada dasarnya kalau dilihat

secara lebih dalam dari sisi sifat, indikator, maupun ciri-cirinya secara realnya kepemim-

pinan Asta Brata dan kepemimpinan yang bersifat demokratis yang disebut paling relevan

dengan jaman globalisasi seperti misalnya kepemimpinan transaksional, visioner, dan

tarnsformasi tidak jauh berbeda, malah banyak memiliki kesamaannya, saling melengkapi.

Dalam hubungan ini barangkali bisa dibandingkan beberapa nilai-nilai, norma-norma,

kaidah-kaidah, petunjuk-petunjuk, pedoman yang dicoba dan dapat diidentikasikan dari

kepemimpinan Asta Brata tersebut di atas dengan beberapa sifat yang merupakan ciri dari

kepemimpinan transformasional seperti yang dikemukakan oleh Anderson (Usman. 2006),

sebagai berikut. Kepemimpian transformasinal memiliki atau bercirikan bahwa seorang

pemimpin tersebut, pertama, harus menunjukkan diri sebagai komunikator: yaitu

123

mengenali bawahannya, mengelola bawahannya, memahami bawahannya dengan akurat,

mengko-muni-kasikan visinya dengan bawahannya, mengakui keberhasilan bawahannya,

menahan emosi terhadap bawahannya, mengatasi konflik antar pribadi, membina hubungan

yang efektif dan menyenangkan terhadap bawahanya, menghormati dan menghargai

bawahanya, memberikan dukungan terhadap bawahannya. Kedua, sebagai konselor, yaitu:

membantu bawahannya mengatasi masalahnya, membantu bawahannya membuat rencana

atau tujuan yang ingin dicapai, memotivasi bawahannya untuk bertindak, menghadapi

orang-orang yang jenuh dan membangkang, melakukan pemindahan bawah-annya secara

selektif, dan efektif, membagi pengalaman pada bawahanya, membina bawahannya untuk

mencapai tujuan, mengevaluasi kinerja dan memberikan unpan balik, dan yang ketiga,

pemimpin tersebut harus menunjukkan diri sebagai konsultan, yaitu: melaksanakan

konsultasi dan komunikasi dengan bawahanya, membuat nilai dan budaya bersama,

melegitimasi kepemimpinan orang lain, memfasilitasi perkembangan kelompok, mengklari-

fikasi norma-norma, nilai-nilai, dan keyakinan, mengkomunikasikan visi dan misi, dan

tujuan arganisasi, memecahkan permasalahan organisasi, menghadapai anggota yang

mengganggu, meneliti informasi yang penting bagi bawahan dan organisasi, merencanakan

dan mengkoordinasikan berbagai sumberdaya organisasi. Bahkan kelebihan dari kepemim-

pinan Asta Brata tersebut tidak saja karena ada kesamaan ciri dengan kepemimpinan

transformasi, tetapi juga karena dasarnya, sumbernya adalah keyakinan, kepercayaan,

religiusitas, moralitas, kesetiaan, komitmen, keteguhan prinsip pada ajaran agama Hindu

tanpa ada diskusi yang panjang secara akademik, maka tampaknya dan seharusnya orang-

orang yang disebut pemimpinan pasti akan merasa lebih terikat, lebih terdorong untuk

mengaplikasikannya, dan akan merasa dosa atau bersalah apabila tidak melaksanakan

124

dalam tugasnya sebagai pemimpin yang selalu harus diingatkan atau diinstruksikan secara

formal oleh atasan secara garis kuasa atau birokrasi yang vertikal dalam suatu lembaga atau

organisasi seperti sekolah.

E. Kompetensi Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pendidikan

Kompetensi adalah merupakan salah satu kriteria dari suatu profesi. Kepala sebagai

suatu pengembangan jabatan dari guru yang disebut tugas tambahan juga dituntut untuk

memenuhi kriteria kompetensi tersebut. Kompetensi bisa dilihat dari berbagai aspek seperti

pengertiannya, karakteristiknya, maupun cara mengukur kompetensi tersebut. Dalam

pembahasan bab ini juga dibahas beberapa aspek dari kompetensi profesi tenaga

kependidikan khususnya kepla sekolah.

Mengenai pengertian kompetensi sebagai salah satu ciri dari profesi dalam kepus-

takaan diberikan pengertian secara beraneka ragam tergantung dari sudut pandang para

penulis. Keaneka ragaman pengertian kompetensi tersebut, dapat ditunjukkan dalam

pembahasan ini, seperti, misalnya ada pendapat yang menyatakan bahwa kompetensi

tersebut adalah suatu hal yang menggambarkan kemampuan seseorang, baik yang kuali-

tatif maupun kuantitatif (Usman. 2005). Lebih lanjut dijelaskan bahwa pengertian kompe-

tensi seperti ini mengandung makna bahwa kompetensi tersebut dapat digunakan dalam dua

kontek. Kontek pertama sebagai indikator yang menunjukkan kepada perbuatan yang

diamati. Kontek kedua sebagai konsep yang mencakup aspek-aspek kognitif. afektif, dan

perbuatan, serta tahap-tahap pelaksanaannya secara utuh. Kemudian kompetensi juga

diberikan pengertian sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai

oleh seseorang yang telah menjadi bagian darinya sehingga ia dapat melakukan perilaku-

perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya (Mulyasa. 2003).

125

Kompetensi juga diberikan pengertian sebagai panguasaan terhadap tugas, keterampilan,

sikap, dan apresiasi yang diperlukan untuk keberhasilan (Mulyasa. 2003). Kemudian

Gordon dalam Mulyasa (2005) memerinci beberapa aspek dari kompetensi, sebagai berikut.

Pertama pengetahuan, yaitu kesadaran dalam bidang kognitif, seperti, misalnya seorang

guru sekolah mengetahui cara melakukan identifikasi kebutuhan bantuan yang diperlukan

muridnya dalam melakukan pembelajaran dikelasnya. Kedua pemahaman yaitu kedalaman

kognitif dan apektif yang dimiliki oleh individu, seperti misalnya seorang guru yang akan

melaksanakan pemebelajaran harus memiliki pemahaman yang luas tentang karekteristik

dan kondisi muridnya agar dapat pembelajaran berjalan secara efktif. Ketiga kemampuan,

yaitu suatu yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat melakukan tugas atau pekerjaan yang

dibebankan kepadanya, seperti, misalnya kemam-puan guru dalam memilih dan membuat

media pembelajaran yang diperlukan untuk lebih memotivasi dan memudahkan

pembelajaran peserta didik. Keempat nilai, yaitu suatu standar perilaku yang telah diyakini

dan secara psikologis telah menyatu dalam diri seseorang, seperti, misalnya standar

perilaku dalam pembelajaran, antara lain kejujuran, keterbukaan, demokratis, obyektif, adil.

Kelima sikap, yaitu perasaan seperti perasaan senang dan tidak senang, suka tidak suka,

atau reaksi terhadap terhadap suatu rangsangan yang datang dari luar, seperti reaksi

terhadap krisis ekonomi, kenaikan gaji, dan sebagainya. Keenam minat yaitu kecendrungan

seseorang untuk melakukan suatu perbuatan, seperti, misalnya, minat sesorang untuk

melakukan sesuatu atau mempelajari sesuatu. Ada juga pendapat yang menyatakan bahwa

kompetensi yang harus dimiliki oleh suatu profesi adalah mencakup: kemampuan untuk

mengembangkan pribadi, penguasaan ilmu pengetahuan dan keterampilan, kemampuan

berkarya, kemampuan menyikapi dan berprilaku dalam berkarya, dapat hidup bermasya-

126

akat (Pusposutardjo. 2002). Pengertian kompetensi lainnya yang lebih konseptual sifatnya

menguraikan bahwa kompetensi tersebut mengandung tiga pengertian. (1) pengertian

kompetensi itu pada dasarnya merupakan kecakapan atau kemampuan untuk mengerjakan

sesuatu pekerjaan, (2) menunjuk pada pengertian bahwa kompetensi itu merupakan sifat

orang-orang, yang memiliki kecakapan, kemampuan, otoritas, kemahiran, pengetahuan dan

lain sebagainya untuk dapat mengerjakan sesuatu yang diperlukan, dan (3) bahwa

kompetensi merupakan tindakan atau kinerja rasional yang dapat mencapai tujuan-

tujuannya secara memuaskan berdasarkan kondisi yang diharapkan (Makmun.1996, Dep-

dikbud.1978, Depdikbud. 1984). Lebih jauh Makmun (1996) menyatakan bahwa berpijak

pada pengertian kompetensi tersebut dapat juga dijelaskan bahwa sesungguhnya seseorang

yang dapat disebut sebagai profesional yang kompeten, kalau menunjukkan karakteristik:

(1) mampu melakukan sesuatu pekerjaan tertentu secara rasional, dalam arti, ia memiliki

visi dan misi yang jelas, ia melakukan sesuatu berdasarkan pada hasil analitis kritis dan

pertimbangan logis dalam membuat pilihan dan mengambil keputusan tentang apapun yang

akan dikerjakan, (2) menguasai perangkat pengetahuan yaitu teori, konsep, prinsip dan

kaidah, hipotesis dan generalisasi, data dan imformasi lainnya tentang seluk beluk apa yang

menjadi bidang tugas pekerjaannya, (3) menguasai perangkat keterampilan yang mencakup

strategi dan taktik, metode dan teknik, prosedur dan mekanisme, sarana dan instrumen,

tentang cara melakukan tugas pekerjaannya, (4) menguasai perangkat persyaratan ambang

tentang ketentuan kelayakan normatif minimal kondisi dari proses yang dapat ditoleran-

sikan dan kriteria keberhasilan yang dapat diterima dari apa yang dilakukannya, (5)

memiliki daya dan citra unggulan dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ia bukan sekedar

puas dengan memadai persyaratan minimal, melainkan berusaha mencapai yang sebaik

127

mungkin, dan (6) memiliki kewenangan yang memancar atas penguasaan perangkat

kompetensi yang dalam batas tertentu dapat didemontrasikan dan teruji sehinga memung-

kinkan memperoleh pengakuan pihak berwewenang.

Demikian variasi pengertian tentang kompetensi dari para penulis, dengan demikian

berdasarkan pada pengertian kompetensi yang begitu beragam tersebut menambah wawas-

an dan khasanah para calon kepla sekolah, dan lebih lanjut akan memiliki pijakan yang

lebih luas dan kuat dalam mempelajari serta memahami kompetensi profesi kependidikan

khususnya jabatan kepala sekolah tersebut.

Persoalannya sekarang bagaimanakah kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang

kepala sekolah agar dapat melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin secara efektif? Dalam

hubungannya dengan kompetensi kepala sekolah ada pendapat yang menyatakan bahwa

seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan: (1) perilaku yang berorientasi

pada tugas dengan memfokuskan pada kegiatan penyusunan perencanaan, mengatur

pekerjaan, melakukan koordinasi kegiatan anggota, dan menyediakan peralatan dan

bantuan teknis yang diperlukan, (2) perilaku yang berorientasi hubungan kepala sekolah

sebagai manajer harus penuh perhatian mendukung dan membantu guru, konselor, dan

karyawan sekolah dan berusaha memahami permasalahan dan pemecahannya, da (3)

perilaku partisipatif, kepala sekolah melakukan pertemuan kelompok yang memudahkan

partisipasi, pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerjasama, dan

memudahkan pemecahan konflik (Sergiovanni. 1977). Sesuai dengan Peraturan Menteri

No. 13 Tahun 2007 tentang standar kepala sekolah diatur bahwa seorang kepala sekolah

tersebut dituntut harus memiliki kompetensi keperibadian, kompetensi manajerial,

kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan kompetensi sosial. Secara lebih lebih

128

lengkap dan rincinya kompetensi yang dimaksudkan tersebut adalah seperti yang disajikan

dalam daftar tabel berikut di bawah ini.

TABEL NO. 7.1DAFTAR KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH

1. Kepribadian

Mampu atau memiliki akhlak mulia.

Mampu mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia di sekolah

tempat bertugas.

Mampu menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas sekolah.

Mampu atau memiliki integritas kepribadian dalam memimpin di

sekolah

Mampu atau memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri

sebagai kepala sekolah

Mampu mengembangkan sikap terbuka dalam melaksanakan tugas

pokok dan fungsi sebagai kepala sekolah.

Mampu mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam peker-

jaan sebagai kepala sekolah.

Mampu atau memiliki bakat dan minat sebagai kepala sekolah.

Mampu menyusun perencanaan yang visioner.

Mampu mengembangkan organisasi sekolah sesuai kebutuhan.

Mampu memimpin sekolah dalam menggunakan sumberdaya seko-

lah.

Mampu mengelola perubahan dan pengembangan sekolah menuju

129

2. Manajerial

organisasi belajar yang efektif.

Mampu menciptakan budaya dan iklim sekolah yang kondusif dan

inovatif bagi PBM siswa.

Mampu menerapkan nilai-nilai kewirausahaan dalam menciptakan

inovasi yang berguna bagi pembangunan sekolah.

Mampu mengelola guru dan staf dalam rangka pandayagunaan SDM

secara optimal.

Mampu mengelola sarana dan prasarana sekolah dalam rangka panda-

yagunaan secara optimal.

Mampu mengelola hubungan sekolah dan masyarakat dalam rangka

pencarian dukungan ide, sumber belajar dan pembiayaan sekolah.

Mampu mengelola kesiswaan dalam rangka penerimaan siswa baru,

penempatan siswa, dan pengembangan kafasitas siswa.

Mampu mengelola perkembangan kurikulum dan kegiatan pem-

belajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.

Mampu mengelola keuangan sekolah sesuai dengan prinsip pengelo-

laan yang akuntabel, tranfarans, dan efisien.

Mampu mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung penca-

paian tujuan sekolah.

Mampu mengelola untuk layanan khusus sekolah dalam mendukung

kegiatan pembelajaran dan kegiatan kesiswaan lainnya.

Mengelola system informasi sekolah dalam mendukung penyusunan

130

program dan pengambilan keputusan.

Mampu memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkat-

an pembelajaran dan manajemen sekolah.

Mampu mengelola kegiatan produksi/jasa sebagai sumber belajar

siswa.

Mampu melakukan monitoring evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan

program kegiatan sekolah dengan prosedur yang tepat, serta meren-

canakan tindak lanjutnya.

3. Kewirausahaan

Mampu menciptakan inovasi bagi pengembangan sekolah.

Mampu bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah sebagai

organisasi pembelajar yang efektif.

Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas

pokok dan fungsinya sebagai pemimpin sekolah.

Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam mengha-

dapi kendala yang dihadapi sekolah.

Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/

jasa sekolah/sebagai sumber belajar peserta didik.

4. Supervisor

Mampu merencanakan program supervisi akademik dalam rangka

meingkatkan profesionalisme guru.

Mampu melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan

menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.

Mampu menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru da-

131

lam rangka peningkatan profesionalisme guru.

5. Sosial

Mampu bekerjasama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah

Mampu melakukan partisipasi dalam kegiatan sosial.

Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.

6. Penunjang Mampu meningkatkan citra dan profesionalisme sekolah.

Mampu meningkatan daya saing sekolah secara global.

Mampu menggugah jati diri bangsa

Demikian juga di samping kepala sekolah dituntut memiliki kemampuan seperti

yang telah diuraikan di atas, lebih dari itu kemampuan tersebut sebaiknya didukung oleh

suatu sifat kepemipinan yang menurut pendapat Dewantara (Depdikbud, Dijendikdasmen.

1993) kepala sekolah harus memiliki sifat kepemimpinan yang sesuai dengan kepribadian

bangsa. Kepemimpinan yang paling cocok dengan kepribadian bangsa Indonesia adalah

kepemimpinan Pancasila, yaitu ing ngarso sung tuludo, ing madio mangun karso, tut wuri

andayani. Sifat kepemimpinan tersebut kemudian lebih dejelaskan sebagai berikut. Ing

ngarso sung tuludo yang artinya kurang lebih sebagai kepala sekolah yang berdiri tegak di

paling depan harus mampu memberi contoh atau teladan kepada bawahannya misalnya

sebagai berikut: cara berpakaian yang rapi, kehadiran yang lebih awal dari guru-guru yang

lain, memiliki wibawa, menguasai masalah yang menyangkut bidangnnya, memiliki rasa

tanggungjawab yang tinggi, penuh dedikasi, aktif dan kreatif. Ing madio mangun karso

yang artinya kurang lebih sebagai berikut kepla sekolah yang ideal apabila ada ditengah-

tengah lingkungan tugasnya dan bijkasana, yaitu mampu memberikan motivasi terhadap

guru-guru dan karyawan yang lainnya agar mencintai profesinya, mampu dan menunjukkan

132

masalah-masalah pekerjaan apabila guru dan karyawan mendapatkan kesulitan, jangan

hanya bisa menyalahkan, mencari kesalahan guru-guru dan karyawan, tetapi harus mebantu

memecahkan masalah tersebut, harus mampu menciptakan suasana yang menyenangkan

sehingga guru dan karyawan bekerja dengan suasana aman, merasa tidak ditekan, serta

memperhatikan kesejahteraaan bawahannya dalam hal transpotasi, kehidupan keluarga,

tempat tinggal, membantu memecahkan masalah keluarga apabila dimintai pertimbangan

oleh bawahan, sehingga bawahan dapat bekerja dengan tenang. Ttut wuri andayani yang

artinya kurang lebih kepala sekolah hendaknya memberi kebebasan kepada bawahannya

untuk bertindak aktif dan kreatif dalam menjalankan tugasnya, yaitu mampu menjabarkan

tugas-tugas sebagai guru dan karyawan, wakil kepala sekolah dan staf karyawan agar

diberikan kesempatan untuk menjabarkan kebijakan kepla sekolah yang telah dituangkan

dalam program, dan administrasi sekolah yang dikelola oleh karyawan tata usaha agar

dijabarkan sesuai dengan kebutuhannya. Kepala sekolah mengikutinya, mengarahkannya

apbila terjadi kesalahan penafsiran atau terjadi penyimpangan dari kebijkan yang telah

ditetapkan.

F. Kuasa dan Jenis Kuasa Kepala Sekolah

Istilah kekuasaan dalam literatur manajemen telah digunakan secara umum, akan

tetapi masih juga terjadi kekaburan tentang pengertiannya. Sering istilah kekuasaan

digunakan secara silih berganti dengan istilah-istilah lainnya, seperti pengaruh, dan otoritas.

Menurut Max Weber (Thoha. 1990) memberikan pengertian kekuasaan sebagai suatu

kemungkinan yang membuat seorang aktor di dalam suatu hubungan sosial berada dalam

suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan.

133

Dalam sumber yang sama Thoha (1990) mengutip pendapat Walter Nord yang memberikan

pengertian kekuasaan tersebut sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi aliran

energi dan dana yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan yang berbeda secara jelas dari

tujuan yang lainnya. Wexley dan Yukl (1977) memberikan pengertian kekuasaan sebagai

kapasitas mempengaruhi orang lain. Seorang mempunyai kekuasaan sepanjang terus dapat

mempengaruhi tidak peduli apakah usaha-usaha yang dilakukan itu benar-benar mem-

punyai pengaruh. Kemudian Rivai (2004) memberikan pengertian kekuasaan sebagai

kemampuan untuk membuat orang lain melakukan apa yang diinginkan oleh pihak yang

lainnya. Kekuasaan meliputi hubungan antara dua orang atau lebih. Seseorang atau

kelompok tidak akan dapat memiliki kekuasaan dalam keadaan terisolasi, kekuasaan harus

diterapkan, atau mempunyai potensi untuk diterapkan dalam hubungannya dengan orang

atau kelompok lainnya. Rogers (1973) berusaha membuat lebih jelas kekaburan istilah

dengan merumuskan kekuasaan sebagai suatu potensi dari suatu pengaruh. Dengan

demikian kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk dipergunakan.

Pengunaan kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa

seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan.

Rogers tampaknya telah memberikan rumusan yang bermakna bagi kepemimpinan

dijelaskan olehnya bahwa kepemimpinan ialah suatu proses untuk mempengaruhi aktivitas-

aktivitas individu dan kelompok dalam usahanya untuk mencapai tujuan dalam situasi

tertentu. Dengan mengikuti penjelasan dari Rogers dapat disimpulkan bahwa kepemim-

pinan adalah setiap usaha untuk mempengaruhi, sementara itu kekuasaan dapat diartikan

sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut. Demikian pula dijelaskan

134

bahwa otoritas adalah sebagai suatu tipe khusus dari kekuasaan yang secara asli melekat

pada jabatan yang diduduki oleh pemimpin.

Banyak teori yang menjelaskan jenis kuasa yang telah dikaji oleh para ahli. Dari

sejumlah teori tersebut diantaranya Bateman dan Snell (2007) dengan mengutip teori dari

French dan Raven menyebutkan bahwa pemimpin tersebut paling tidak memiliki lima jenis

kuasa, demikian juga Wexley dan Yukl (1977), Koontz, dkk (1984), Stoner, dkk (1995)

menyebutkan lima jemis kuasa bisa dipakai secara luas. Jenis kuasa yang dimaksudkan

adalah kuasa paksaan (Coercive power), kuasa refernsi (Refrent power), kuasa legitimasi

(Legitimte power), kuasa keahlian (Expert power), dan kuasa penghargaan (reward power).

Kuasa paksaan (Coercive power) adalah didasarkan atas rasa ketakutan bahwa kegagalan

mematuhi peraturan atau perintah akan mengakibatkan beberapa bentuk hukuman.

Sumber dari kuasa paksaan adalah pengendaliannya atas konsekwensi-konsekwensi

negatif para bawahan, seperti: denda, skorsing, serta pemecatan, penurunan pangkat,

mutasi, dan lain sebagainya.

Kuasa refernsi (Refrent power) adalah didasarkan atas identifikasi dan ketertarikan.

Sejumlah pemimpin politik atau kegamaan memiliki kharisma atau daya tarik pribadi yang

luar biasa dan para bawahannya sangat patuh dan menghormati. Kuasa refrensi ditentukan

oleh kepribadian pemimpin dan kapasitasnya dalam memberi inspirasi terhadap bawahan

serta memberikan harapan-harapan dan nilai-nilai. Disamping itu kuasa refernsi ditentukan

juga oleh bagaimana caranya pemimpin memperlakukan bawahan. Cara yang paling layak

bagi seorang pemimpin adalah dengan meninggikan konsiderasi.

Kuasa legitimasi (Legitime power) adalah kekuasaan yang bersumber dari kedu-

dukan atau jabatan formal atau informal yang dipegang seseorang. Kekuasaan legitimasi

135

diperoleh dari wewenang hukum. Kekuasa ini meliputi kepatuhan bawahan dengan

peraturan dan perintah serta petunjuk yang diberikan dari pimpinan bila hal ini dianggap

sah oleh bawahan dari segi lingkup pemimpin. Lingkup wewenang ditentukan oleh

organisasi dan keanggotaan bawahan ditentukan dalam perjanjian formal atau mungkin

sudah tercakup dalam persetujuan informal. Wewenang pemimpin sangat tinggi terutama

yang berkaitan dengan prosedur dan penjawalan kerja. Banyaknya pengaruh seorang

pemimpin berasal dari wewenang organisasi, karena itu kuasa legitimasi dari pemimpin

biasanya sebaiknya didukung dengan kuasa paksaan.

Kuasa keahlian (Expert power) adalah kuasa yang bersumber dari suatu keahlian

dan kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin dapat mempe-

ngaruhi pendapat bawahan jika ia dipandang memiliki pengetahuan dan keahlian yang luas.

Dengan keahliannya mempengaruhi secara tidak langsung perilaku bawahanya. Pengaruh

pimpinan akan lebih besar apabila memiliki pengetahuan penting yang luas, jika pemimpin

sangat persuasif dan pintar dalam mempengaruhi bawahannya, jika pemimpin memiliki

kejujuran dan kepercayaan yang tinggi dari bawahan..

Kuasa penghargaan (reward power) adalah kekuasaan yang bersumber dari hadiah

atau penghargaan yang diberikan oleh seorang pemimpin. Pemimpimpin akan mengen-

dalikan atas konsekwensi-konsekwensi positif yang ditimbulkan terhadap bawahan, sperti

kenaikan upah, kenaikan gaji, kenaikan pangkat, promosi, penugasan, pengakuan formal,

dan penghargaan yang lainnya.

Dari kutipan dan uraian di atas dapat diketahui paling tidak ada lima jenis kuasa

yang dikenal dalam teori manajemen, namun demikian kalau mengikuti uraiannya Hersey

136

dan Blanchard (1982) disamping lima jenis kuasa di atas, masih ada dua jenis kuasa yang

lainnya, yaitu kuasa koneksi dan kuasa informasi.

Berdasarkan uraian di atas maka ada berberapa variasi pilihan jenis kuasa yang

dapat dipilih dan digunakan oleh seorang pemimpin dalam upaya untuk meningkatkan

kinerja atau profesionalime bawahannya. Demikian juga dalam bidang pendidikan seorang

kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan memiliki variasi pilihan jenis kuasa yang

dapat disesuaikan dan sudah tentunya juga dengan mempertimbangkan tingkat kematangan

para guru sebagai bawahannya dalam rangka untuk peningkatan kualitas kompetensi

profesionalismenya.

Secara teori manajemen terutama dalam teori gaya kepemimpinan situasional yang

dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1982) bahwa tingkat kematangan bawahan atau

pengikut tidak hanya menentukan gaya kepemimpinan seseorang pemimpin, tetapi juga

sangat menentukan di dalam memilih jenis kuasa yang seharusnya perlu digunakan

pemimpin untuk dapat menimbulkan peningkatan kepatuhan perilaku bawahan. Oleh

karena itu pemimpin yang efektif perlu menyesuaikan atau memvariasikan jenis kuasa yang

diterapkan atau diperlakukan terhadap pengikutnya. Jenis kuasa yang dapat mempengaruhi

perilaku bawahan pada berbagai level kematangan dapat digambarkan dalam gambar bagan

berikut di bawah ini.

GAMBAR BAGAN.2.1TINGKAT KEMATANGAN BAWAHAN YANG MEMPENGARUHI

VARIASI JENIS KUASA PIMPINAN

Kematangan Tinggi Kematangan Sedang Kematangan Rendah

M4 M3 M2 M1

Kehalian Referen Penghargaan Paksaan

137

Informasi Legitimasi Koneksi

Berdasarkan gambar bagan di atas tampak secara jelas bahwa tingkat kematangan

bawahan tersebut memiliki hubungan yang sangat tinggi atau menjadi faktor determinan

bagi seorang pemimpin dalam menentukan pilihan jenis kuasa yang mana akan diterapkan

terhadap bawahannya. Dalam hubungan ini apabila tingkat kematangan bawahan tersebut

termasuk tingggi (M4), maka alternatif pilihan jenis kuasa yang perlu diterapkan oleh

seorangg pemimpin sehingga kepemimpinannya tersebut dapat terlaksana secara efektif

adalah jenis kuasa keahlian. Apabila tingkat kematangan bawahan tersebut termasuk

sedang (M3, M2), maka alternatif pilihan jenis kuasa yang perlu diterapkan oleh seorang

pemimpin sehingga kepemimpinannya tersebut dapat terlaksana secara efektif adalah jenis

kuasa refrensi atau kuasa penghargaan. Demikian pula apabila tingkat kematangan

bawahan tersebut termasuk rendah (M1), maka alternatif pilihan jenis kuasa yang perlu

diterapkan oleh seorang pemimpin sehingga kepemimpinannya tersebut dapat terlaksana

secara efektif adalah jenis kuasa paksaan.

Dengan demikian dalam bidang pendidikan terutama di sekolah kepala sekolah

tampaknya juga mempunyai variasi pilihan jenis kuasa yang dapat dipilih dan digunakan

dalam rangka melaksanakan pembinaan kualitas kompetensi profesionalisme para guru

sebagai bawahannya. Apabila kepala sekolah dalam rangka melaksanakan pembinaan

peningkatan kualitas kompetensi profesionalime guru berhadapan dengan para guru sebagai

bawahnya yang memiliki tingkat kematangan yang tingi (M4), maka alternatif pilihan jenis

kuasa yang perlu diterapkan sehingga pembinaanya tersebut dapat terlaksana secara efektif

adalah jenis kuasa keahlian. Kemudian Apabila kepala sekolah dalam rangka melaksanakan

138

pembinaan peningkatan kualitas kompetensi profesionalime guru berhadapan dengan para

guru sebagai bawahnya memiliki tingkat kematangan yang sedang (M3, M2), maka

alternatif pilihan jenis kuasa yang perlu diterapkan sehingga pembinaanya tersebut dapat

terlaksana secara efektif adalah jenis kuasa refernsi atau jenis kuasa penghargaan.

Demikian juga apabila kepala sekolah dalam rangka melaksanakan pembinaan peningkatan

kualitas kompetensi profesionalime para guru tersebut berhadapan dengan guru sebagai

bawahnya yang memiliki tingkat kematangan yang rendah (M1), maka alternatif pilihan

jenis kuasa yang perlu diterapkan sehingga pembinaannya tersebut dapat terlaksana secara

efektif adalah jenis kuasa paksaan.

G. Rangkuman

Kepemimpinan oleh para ahli diberikan pengertian yang berbeda-beda tergantung

dari sudut pandang, penekanannya, keluasannya dan kedalaman yang terkandung di

dalamnya. Dari beberapa pengertian kepemimpinan tersebut menunjukkan bahwa dalam

kepemimpinan tersebut paling tidak mencakup tiga hal yang saling berkaitan, yaitu: adanya

pemimpin dan karakteristiknya, adanya bawahan, serta adanya situasi dalam kelompok

tempat pemimpin dan bawahan saling berinteraksi.

Untuk dapat efektifnya suatu organisasi dalam mencapai tujuannya akan sangat

tergantung pada: pertama pemimpin dan karakteristiknya yang dalam manajemen kemudian

lazim disebut dan dikenal dengan istilah pola kepemimpinan atau gaya kepemimpinan,

kompetensi yang dimiliki pemimpinnya, jenis kuasa yang dimiliki para pemimpinnya.

Faktor kedua yang dapat menentukan efektifnya suatu organisasi dalam mencapai

tujuannya adalah faktor bawahan yang tekanannya pada tingkat kematangan bawahan

139

tersebut, jadi semakin tinggi tingkat kematangan bawahan atau karyawan tersebut

efektifitas suatu organisasi akan semakin tinggi. Kemudian faktor ketiga yang dapat

menentukan efektifnya suatu organisasi dalam mencapai tujuannya adalah faktor situasi

interaksi tempat berkerja yang dalam manajemen sering disebut dengan istilah iklim

organisasi atau budaya organisasi dan lain sebagainya.

H. Evaluasi

1. Sebutkan pengertian kepemimpinan dari berbagai ahli!.

2. Analisis berbagai kelebihan dan dan kelemahan gaya kepemimpinan situasional!.

3. Bandingkan gaya kepemimpinan yang berbasisi budaya Bali dengan gaya kepemim-

pinan transformsional!.

4. Analisis kompetensi kepala sekolah sebagai pemimpin yang dapat dianggap efektif!.

5. Analisis sumber-sumber kuasa dan jenis kusa kepala sekolah!.

140

BAB. VIIKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

INOVATOR PENDIDIKAN

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya

Kompetensi Dasar Indikator Pencapaiannya

Memahami pengertian inovasi. Dapat menjelaskan pengertian inovasi.

Memahami factor-faktor inovasi. Dapat menjelaskan faktor-faktor inovasi.

Memahami pentingnya inovasi. Dapat menjelaskan pentingnya inovasi.

Kepala sekolah sebagai inovatotr pendi-

dikan.

Dapat menjelaskan bahwa kepala sekolah

sebagai inovatot pendidikan.

B. Pengertian Inovasi Pendidikan

Inovasi berasal dari bahasa Inggris innovation yang berarti segala hal yang baru atau

pembaharuan. Ada beberapa pendapat tentang pengertian inovasi tersebut. Rogers (1983)

memberikan pengertian inovasi tersebut sebagai suatu gagasan, teknik-teknik, atau praktik

atau benda yang disadari dan diterima oleh seseorang atau suatu kelompok untuk diadopsi.

Robbins (1994) memberi pengertian terhadap inovasi sebagai suatu gagasan yang baru

yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk, proses, dan jasa.

141

Freedman (1988) memberikan pengertian inovasi sebagai suatu proses pengimple-

mentasian ide-ide baru dengan mengubah konsep kreatif menjadi suatu kenyataan.

Sedangkan Lena Ellitan dan Lina Anatan (2009) memberikan pengertian inovasi sebagai

sistem aktivitas organisasi yang mentransformasi teknologi mulai dari ide sampai

komersialisasi. Jadi dari beberapa pengertian inovasi tersebut dapat diketahui bahwa dalam

inovasi tersebut tercakup pembaharuan dalam bidang produk, proses, dan inovasi sistem

manjerial.

Disamping istilah inovasi terdapat juga beberapa istilah lainya yang mempunyai

hubungan dan makna yang sama dengan inovasi seperti misalnya diskoferi dan invensi.

Diskoferi adalah suatu penemuan sesuatu yang sebenarnya ada atau hal tersebut sudah

ada, tetapi belum diketahui orang. Contohnya seperti Newton menemukan hukum Gravitasi

Bumi, yang sebenarnya gaya tarik bumi tersebut sudah ada sejak lama, Columbus yang

menemukan Benua Amerika tahun 1942, yang sebenarnnya benua tersebut sudah ada,

hanya karena Columbus yang menemukan pertama.

Invensi adalah suatu penemuan baru yang benar-benar baru sebagai hasil rekayasa

manusia. Manusia melalui pengalamannya, pengamatannya, dan konsistensinya dalam

mempelajari atau menelaah sesuatu sampai kepada suatu bentuk model diakui orang lain

sebagai sesuatu yang baru, sperti misal teori-teori belajar, arsitektur unik, mode pakaian,

teknologi bangunan, dll nya.

Dari beberapa pengertian inovasi tersebut, sebenarnya dapat dimpulkan bahwa

inovasi adalah suatu gagasan, barang, kejadian, teknik-teknik, metode-metode, atau praktik

yang diamati, disadari, dirasakan, diterima dan digunakan sebagai suatu hal yang baru oleh

seseorang atau kelompok sebagai hasil diskoferi dan invensi.

142

Demikian juga dalam konteks sosial inovasi juga diberikan pengertian tersendiri,

seperti misalnya Zaltman dan Duncan (1973) memberikan pengertian inovasi dalam

konteks sosial sebagai berikut, inovasi adalah perubahan sosial yang digunakan untuk

mencapai tujuan tertentu atau untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Drucker (1995)

memberikan pengertian inovasi sebagai perubahan sosial yang di dalamnya mencakup

dimensi proses kreatif, adanya perubahan, mengarah kepada pembaharuan, dan memiliki

nilai tambah.

Inovasi dalam suatu perubahan sosial akan mengalami tiga tahapan, yaitu invensi,

difusi, dan konsekwensi. Ketiga tahapan tersebut Rogers (1983) menjelaskan sebagai

berikut. Invensi adalah suatu tahapan ketika ide-ide baru diciptakan dan dikembangkan ,

difusi adalah suatu tahapan proses ketika ide-ide baru dikomunikasikan pada sistem sosial,

dan konsekwensi adalah suatu tahapan ketika perubahan-perubahan yang terjadi dalam

suatu sistem sosial sebagai akibat dari penerimaan atau penolakan ide-ide baru, dan secara

totalitas dan perubahan sosial tersebut merupakan hasil komunikasi. Demikian juga dalam

bidang pendidikan sebagai bagian dari suatu sistem sosial inovasi pendidikan diberikan

pengertian sebagai suatu ide, barang, metode, yang dirasakan atau diamati sebagai hal yang

baru bagi seorang atau kelompok orang atau masyarakat baik berupa hasil invensi atau

diskoveri yang digunakan untuk mencapai tujuan pendidikan atau untuk memecahkan

masalah pendidikan (Ibrahim. 1988). Pendidikan sebagai suatu sistem mencakup beberapa

komponen. Dengan demikian inovasi tersebut dapat dilakukan terhadap setiap komponen

sistem pendidikan tersebut yang sudah tentunya dalam inovasi tersebut disesuaikan dengan

perubahan dan perkembangan sistem pendidikan (Miles. 1964). Miles lebih lanjut menje-

143

laskan beberapa komponen sistem pendidikan yang bisa dilakukan inovasi adalah sebegai

berikut di bawah ini.

Pertama, pembinaan personalia. Pendidikan yang merupakan bagian dari sistem

sosial tentu menentukan personal sebagai komponen sistem. Inovasi yang sesuai dengan

komponen personal misalnya: peningkatan mutu guru, sistem kenaikan pangkat, sistem atau

model pembelajaran guru, dan lain-lainnya.

Kedua, banyaknya personalia dan wilayah kerja. Sistem sosial menjelaskan tentang

berapa jumlah personalia yang terikat dalam sistem serta dimana wilayah kerjanya. Inovasi

pendidikan yang relevan dengan aspek ini, misalnya berapa rasio guru dengan murid dalam

suatu sekolah. Dalam sekolah yang menganut sistem pamong misalnya diperkenalkan

inovasi 1 guru: 200 murid, di Amerika Serikat misalnya 1:27 orang murid, perubahahan

luasnya wilayah kepenilikan, dan sebaginya.

Ketiga, fasilitas pisik. Sistem sosial termasuk juga sistem pendidikan mendaya-

gunakan berbagai sarana dan hasil teknologi untuk mencapai tujuan. Inovasi pendidikan

yang sesuai dengan komponen ini, misalnya perubahan tempat duduk, perubahan

pengaturan dinding ruangan, kelengkapan laboratorium, laboratorium bahasa, penggunaan

CCTV, televisi siaran dan sebaginya.

Keempat, penggunaan waktu. Suatu sistem pendidikan akan memeiliki perencanaan

penggunaan waktu. Inovasi yang relevan dengan komponen ini adalah pengaturan waktu

belajar sistem semester, catur wulan, pembuatan jadawal pelajaran yang memberi

kesempatan kepada siswa untuk memilih waktu sesuai dengan keperluannya, dan

sebaginya.

144

Kelima, prumusan tujuan. Sistem pendidikan memiliki rumusan tujuan yang jelas.

Inovasi yang relevan dengan komponen ini misalnya perubahan perumusan tjuan tiap jenis

sekolah, perumusan tujuan pendidikan nasional, dan lain sebaginya.

Keenam, prosedur. Sistem pendidikan mempunyai sistem atau prosedur dalam

mencapai tujuan. Inovasi yang relevan dengan komponen ini, misalnya, penggunaan

kurikulum baru, cara membuat persiapan mengajar, pengajaran individual, dan pengajaran

kelompok, dan sebagainya.

Ketujuh, peran yang diperlukan. Dalam sistem pendidikan mempunyai diperlukan

kejelasan peran yang diperlukan untuk memperlancar jalannya mencapai tujuan. Inovasi

yang relevan dalam hal ini adalah peran guru sebagai pemakai media, maka memerlukan

keterampilan menggunakan berbagai macam media, peran guru sebagai pengelola kegiatan

kelompok, guru sebagai anggota team teaching, dan sebagainya.

Kedelapan, wawasan dan perasaan. Dalam interaksi sosial biasanya dikembangkan

suatu wawasan dan perasaan tertentu yang akan menunjang kelancaran dalam

melaksanakan tugas. Kesamaan wawasan dan perasaan dalam melaksanakan tugas untuk

mencapai tujuan pendidikan yang ditentukan akan mempercepat tercapainya tujuan. Inovasi

yang relevan dengan bidang ini seperti misalnya wawasan pendidikan seumur hidup,

wawasan pendekatan keterampilan proses, perasaan cinta pada pada pekerjaan sebagai

guru, kesediaan berkorban, kesabaran sangat menunjang pelaksanaan kurikulum SD yang

disempurnakan, dan sebagainya.

Kesembilan, bentuk hubungan antar bagian. Dalam sistem pendidikan diperlukan

adanya kejelasan hubungan natar bagian atau mekanisme kerja antar bagian dalam kegiatan

untuk mencapai tjuan. Inovasi yang relevan dengan komponen ini misalnya, didakannya

145

perubahan pembagian tugas antar seksi di kantor depdikbud , di perguruan tinggi, fakultas,

biro pengadministrasi nilai maha siswa, dan sebagainya.

Kesepuluh, hubungan sistem sistem yang lain. Dalam pelaksanaan kegiatan

pendidikan dalam beberapa hal harus berhubungan atau bekerja sama dengan sistem yang

lain. Inovasi yang relevan dengan bidang ini misalnya: dalam pelaksanaan usaha kesehatan

sekolah perlu bekerja sama dengan departemen kesehatan, dalam pelaksanaan KKN harus

kerjasama dengan pemerintah daerah setempat, dan sebagainya.

Kesebelas, startegi. Strategi yang dimaksud disini adalah adalah tahap-tahapan

kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan inovasi pendidikan. Adapun macam dan

pola strategi yang digunakan akan sangat sukar untuk diklasifikasikan, tetapi secara

kronologi biasanya menggunakan pola urutan sebagai: (1) desain, ditemukannya suatu

inovasi dengan perencanaan penyebarannya berdasarkan suatu penelitian dan observasi

atau hasil penilain terhadap pelaksanaan sistem pendidikan yang sudah ada, (2) kesadaran

dan perhatian, suatu potensi yang sangat menunjang berhasilnya inovasi ialah adanya

kesadaran dan perhatian sasaran inovasi baik untuk individu maupun kelompok akan

perlunya inovasi. Bedasarkan kesadaran tersebut mereka akan berusaha mencari informasi

tentang inovasi, (3) evaluasi, para sasaran inovasi mengadakan penilaian terhadap inovasi

tentang kemampuannya untuk mencapai tujuan, tentang kemungkinan dapat terlaksananya

sesuai dengan kondisi dan situasi, pembiayaannya dan sebagainya, (4) percobaan, para

sasaran inovasi mencoba menerapkan inovasi untuk membuktikan apakah memang benar

inovasi yang telah dinilai baik tersebut dapat diterapkan seperti yang diharapkan. Jika

ternyata berhasil maka inovasi akan diterima dan dilaksanakan dengan sempurna strategi

inovasi yang telah direncanakan.

146

Demikian barangkali sebagai gambaran tentang inovasi pendidikan yang disertai

dengan contoh-contohnya, yang barangkali akan dapat menjadi pemicu para kepala sekolah

untuk dapat melakukan inovasi pendidikan di sekolahnya masing-masing sesuai dengan

permasalahan yang perlu diperbaiki sesuai dengan sistuasi dan kondisi sekolahnya masing-

masing.

C. Pentingnya Inovasi Pendidikan

Dalam melakukan suatu inovasi perlu adanya suatu perencanaan termasuk dalam

melaksanakan dalam iovasi pendidikan, karena tanpa suatu rencana yang mantap proses

inovasi tidak akan dapat terlaksana secara efektif. Setelah diketahui tentang suatu rencana

inovasi dilanjutkan dengan pembicaraan tentang beberapa model inovasi pendidikan,

kemudian diakhiri dengan pembicaraan tentang petunjuk untuk mengadakan inovasi

pendidikan tersebut. Penjelasan tentang penerapan inovasi pendidikan di sekolah

diharapkan dapat digunakan sebagai pedoman jika seorang guru atau kepala sekolah akan

mengadakan inovasi atau suatu perubahan di sekolah tempatnya bertugas. Pengertian

inovasi pendidikan yang dimaksudkan disini bisa jadi yang berasal dari pemerintah pusat

dan bisa juga inovasi pendidikan yang berupa ide atau gagasan baru dalam memperbaiki

sekolah di tempat guru dan kepala sekolah bertugas. Untuk dapat melaknakan suatu inovasi

tersebut dengan baik, tampaknnya guru dan kepala sekolah perlu memahmai berbagai hal

yang berkaitan dengan perencanaan inovasi, model inovasi, dan petunjuk tentang cara

menerapakan inovasi pendidikan tersebut. Dengan wawasan yang lebih luas dan lengkap

147

tentang inovasi pendidikan akan dapat membantu kelancaran proses pelaksanaan inovasi

pendidikan.

Lembaga pendidikan formal seperti sekolah dan perguruan tinggi merupakan bagian

dari sistem sosial, oleh karena itu jika terjadi suatu perubahan dalam masyarakat, maka

pendidikan formal juga akan mengalami perubahan, demikian juga sebaliknya jika lembaga

pendidikan mengalami perubahan maka hasil perubahan tersebut akan mempengaruhi

terhadap perubahan masyarakat. Dengan demikian sesungguhnya lembaga pendidikan

memiliki beban ganda yaitu melestarikan nilai budaya tradisional dan mempersiapkan

generasi muda agar mampu menghadapai tantangan kemajuan jaman (Ibrahim. 1988).

Ada dua faktor yang mendorong perlunya inovasi pendidikan di sekolah dilakukan,

pertama adalah kemauan sekolah untuk mengadakan respon terhadap tantangan dan

kebutuhan masyarakat, dan yang kedua adanya usaha untuk menggunakan sekolah untuk

memecahkan masalah yang dihadapi masyarakat. Sesungguhnya antara lembaga pendi-

dikan dan masyarakat tersebut memmpunyai hubungan yang erat dan saling pengaruh-

mempengaruhi (Ibrahim. 1988).

Agar dapat lebih dipahami tentang perlunya inovasi pendidikan tersebut, maka

dapat dilihat dari tiga faktor yang sangat besar pengaruhnya terhadap kegiatan di sekolah,

yaitu kegiatan belajar mengajar guru, faktor internal dan eksternal, dan faktor sistem

pengelolaan pendidikan di sekolah sendiri.

Guru di sekolah dalam melaksanakan tugas belajar mengajarnya banyak memiliki

kelemahan oleh karena itu maka dibutuhkan dan diadakan inovasi, beberapa kelemahannya

tersebut adalah sebagai berikut di bawah ini.

148

1. Guru. Keberhasilan guru dalam mengelola pembelajaran

sangat ditentukan oleh hubungan interpersonal antar guru dengan siswa. Dengan

kemampuan guru yang sama belum tentu menghasilkan prestasi belajar yang sama

dalam kelas yang berbeda. Demikian juga sebaliknya kelas yang sama bila diajar oleh

guru yang berbeda belum tentu dapat menghasilkan prestasi yang sama, walaupun para

guru tersebut sudah memenuhi persyaratan sebagai guru yang profesional.

2. Guru melakukan tugas dan kegiatan pembelajaran.

Kegiatan belajar mengajar di kelas merupakan kegiatan yang terisolasi. Pada waktu

sedang mengajar dia tidak mendapat balikan oleh teman sejawat dalammkelompoknya,

tanpa diketahui oleh guru yang lainnya. Ia menganggap bahwa apa yang dilakukan oleh

dirinya sebagai guru menganggap sebagai cara yang terbaik. Dengan demikian guru

tidak akan mendapat kritik dalam rangka untuk mengembangkan profesinya.

3. Guru melakukan tugas dan kegiatan pembelajaran,

pembelajaran guru merupakan kegiatan yang terisolir, kritik dari teman guru yang

lainnya akan tidak ada, maka apa yang dilakukan oleh guru di kelas seolah-olah

merupakan hak mutlak tanggung jawabnya, orang lain tidak boleh ikut campur tangan,

padahal apa yang dilakukannya mungkin masih banyak kekurangannya.

4. Guru sulit emilih model pengelolaan pembelajaran karena

belum ada kriteria yang baku tentang model pengelolaan pembelajaran yang baku yang

menjamin efektif dalam mencapai tujuan pembelajaran. Masih ada beberapa variabel

lain yang ikut mengkontribusi terhadap keberhasilan belajar murid.

5. Guru kesulitan dalam menghadapi kondisi siswa yang

berbeda-beda dalam berbagai dimensi, seperti dari segi fisik, mental intelektual, sifat,

149

minat, bakat, dan sosial ekonominya. Dengan demikian seorang guru tidak mungkin

akan dapat melayani siswa dengan memperhatikan semua perebedaan-perbedaan siswa

tersebut.

6. Guru dalam mengajarnya diharapkan dapat melakukannya

dengan menggunakan cara yang pleksibel, di sisi yang lain guru dituntut untuk

mencapai perubahan yang sama dalam diri anak sesuai dengan ketentuan yang telah

ditetapkan. Jadi anak-anak yang berbeda diarahkan menjadi sama. Jika guru tidak dapat

mengatasi perbedaan anak ini akan memunculkan keraguan masyarakat terhadap

kualitas profesionalnya.

7. Guru dalam petumbuhan jabatan karirnya mengalami

hambatan, karena tugas guru dirasakan berat, pendapatan yang rendah, jumlah siswa

yang besar, tugas administrasi, cukup menghadapi tantangan dalam usaha

meningkatkan kemampuan profesionalnya, tidak adanya keseimbangan antara

kemampuan dan wewenangnya dalam mengatur beban tugas yang dilakukan tanpa

bantuan dan insentif dari sekolahnya.

8. Guru dalam mengelola pembelajaran mengalami kesulitan

dalam memenuhi berbagai macam tuntutan yang diutamakan. Ada tuntutan yang

mengutamakan keterampilan proses belajar, ada yang mengutamakan menyelesaikan

materi dalam kurikulum, dituntut untuk mengutamakan perubahan tingkah laku, ada

juga tuntutan yang mengutamakan aspek kognitif. Guru akan dihadpkan pada beberapa

plihan yang diutamakan.

Faktor lainnya yang menyebabkan perlunya ada inovasi dalam pendidikan di

sekolah, adalah faktor internal yaitu anak didik. Kondisi siswa sangat mempengaruhi

150

terhadap proses inovasi karena tujuan pendidikan adalah untuk terjadinya perubahan

tingkah laku anak didik. Anak didik adalah merupakan pusat perhatian dan bahan

pertimbangan dalam melaksanakan berbagai kebijakan pendidikan. Demikian juga para

ahli pendidik, pegawai administrasi, konselor yang terlibat langsung dalam pendidikan di

sekolah akan membantu untuk mengadakan berbagai fasilitas di sekolah. Demikian juga

sistem pendidikan yang membatasi kewenangannya dan peluang bagi guru untuk

mengambil kebijakan berkreasi dalam melaksanakan tugasnya untuk menghadapi tantangan

kemajuan jaman. Kondisi sistem pendidikan seperti ini akan bisa jadi menimbulkan rasa

prustasi, mengurangi rasa tanggungjawab dan rasa ikut terlibat dalam melaksanakan tugas.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan inovasi

pendidikan di sekolah akan lancar jika kemampuan profesional guru lebih ditingkatkan dan

diberikan wewenang untuk mengambil kebijakan dalam melaksanakan tugasnya agar dapat

menyesuaikan dengan kondisi dan situasi pada jamannya.

D. Kepala Sekolah Sebagai Inovator Pendidikan

Kepala sekolah pada dasarnya adalah seorang pemimpin pendidikan di sekolah.

Sebagai pemimpin pendidikan maka dituntut untuk memiliki kemampuan mempengaruhi

membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, serta membina dengan maksud agar

bawahan sebagai media manajemen dalam hubungan ini guru-guru mau bekerja dalam

rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Berbagai hal yang dapat

dilakukan oleh seorang kepala sekolah untuk dapat tercapainya tujuan pendidikan di

sekolah diantaranya adalah melakukan pembaharuan manajemen di sekolahnya atau

melakukan pembaharuan dalam bidang administrasi pendidikan. Danim (2002) menjelas-

151

kan dengan mengutip pendapatnya Coombs bahwa pembaharuan dalam bidang pendidikan

harus diawali dengan revolusi dalam bidang administrasi pendidikan. Ini berarti sekolah

harus dikelola dengan administrasi yang inovatif. Kepala sekolah atau pemimpin

pendidikan yang ingin atau akan sukses dituntut untuk mengadakan inovasi sehingga

mampu menampung dinamika perkembangan yang terjadi di luar sistem pendidikan.

Dengan demikian fungsi pemimpin dalam melakukan pembaharuan atau inovasi adalah (a)

fungsi tanggap terhadap terhadap inovasi, (b ) fungsi mengharmoniskan atau mengkom-

plementasikan atau fungsi pembinaan, dan (c) fungsi pengarahan (Muhadjir. 1983). Lebih

lanjut Muhadjir juga menjelaskan bahwa dalam hubungannya dengan fungsi pemimpin

dalam melakukan pembaharuan tersebut ada dua macam. Pemimpin yang cepat-cepat

tanggap terhadap inovasi, dan pemimpin tidak tanggap terhadap inovasi. Pemimpin yang

cepat-cepat tanggap terhadap inovasi disebutnya dengan pemimpin adopsi inovasi. Kepala

sekolah sekolah sebagai pemimpin, hendaknya menjadi pemimpin adopsi inovasi, lebih dari

itu seorang kepala sekolah dalam melakukan inovasi dituntut untuk berani mengambil

resiko, proaktif, dan kemitmen pada tugasnya. Tugas lainnya yang dilakukan oleh kepala

sekolah sebagai inovator adalah membantu kelancaran jalannya arus inovasi dari

pemerintah, oleh para ahli, para kepala sekolah, atau guru yang senior terhadap kliennya

atau guru-guru unior yang lainnya. Kelancacaran jalannya proses arus inovasi atau

komunikasi inovasi tersebut terjadi apabila inovasi yang dilakukan sesuai dengan

kebutuhan dari kliennya atau sesuai dengan masalah yang dihadapinya. Ibrahim (1988)

dengan mengutif pendapatnya Rogers menjelaskan bahwa untuk berhasilnya seorang

kepala sekolah melaksanakan pembaharuan atau inovasi, maka kepala sekolah tersebut

supaya berpedoman pada beberapa faktor.

152

Pertama, kegigihan yang dilakukan oleh kepala sekolah yang terlihat dari

banyaknya bawahannya yang dihubungi untuk berkomunikasi, banyaknya waktu yang

digunakan, ketepatan memilih waktu, banyaknya keaktifan yang dilakukan dalam proses

inovasi. Keberhasilan pembaharuan kepala sekolah akan berhubungan positif dengan

besarnya usaha mengadakan kontak dengan bawahannya.

Kedua, orientasi pada bawahan. Posisi kepala sekolah harus bertanggung jawab

terhadap pelaksanaan keberhasilan pembaharuan dalam pendidikan di sekolahnya, di satu

sisi ia juga bekerja bersama dan untuk memenuhi kepentingan bawahananya. Kepala

sekolah harus mengambil kebijakan yang berorientasi pada bawahan, menunjukkan

keakraban dengan bawahannya, memperhatikan kebutuhan bawahan, sehingga akan

memperoleh kepercayaan yang besar dari bawahan. Dengan demikian keberhasilan kepala

sekolah melaksanakan pembaharuan berhubungan positif dengan orientasi pada bawahan

dari pada berhubungan dengan pmemerintah sebagai penentu kebijakan inovasi.

Ketiga, Sesuai dengan kebutuhan bawahan. Banyak terbukti usaha inovasi gagal

karena tidak mendasarkan pada kebutuhan bawahan, tetapi lebih mengutamakan pada target

inovasi sesuai dengan kehendak pemerintah sebagai pembuata kebijakan inovasi. Sehingga

keberhasilan kepala sekolah dalam melaksanakan pembaharuan akan berhubungan dengan

kesesuaian program difusi dengan kebutuhan bahawan.

Keempat, emphati. Kepala sekolah apabila dapat bersikap emphati dalam

melaksanakan komunikasi dengan bawahannya akan sangat mempengaruhi efektifitas

komunikasinya. Komunikasi yang efektif akan lebih memudahkan menerima suatu inovasi.

Kelima, homophily. Homophily adalah pasangan individu yang berinteraksi dengan

memiliki ciri-ciri atau karakteristik yang sama misalnya dalam bahasa, kepercayaan, adat

153

istiadat. Biasanya agen pembaruan akan lebih suka komunikasi dengan bawahan yang

memiliki persamaan dengan dia.

Keenam, kontak kepala sekolah dengan bawahannya yang berstatus lebih rendah.

Sebenarnya bawahan yang lebih rendah kemampuan ekonominya, bawahan yang lebih

rendah pendidikannya, harus lebih banyak mendapat bantuan dan bimbingan dari kepala

sekolah.

Ketujuh, para profesional. Pembantu para profesional ialah orang yang bertugas

membantu kepala sekolah agar terjadi hubungan dengan bawahan yang bersetatus lebih

rendah. Pembantu para profesional dari segi pengetahuan tentang pembaharuan dan teknik

penyebaran inovasi kurang dari kepala sekolah. Tetapi dia akan lebih dekat dengan

bawahan sehingga memungkinkan untuk kontak secara lebih banyak.

Kedelapan, kepercayaan bawahan terhadap kepala sekolah. Pembantu agen

pembaharu kurang memperoleh kepercayaan dari bawahan, jika ditinjau dari kompetensi

profesional karena memang ia bukan profesional. Tetapi pembantu para kepala sekolah

memiliki kepercayaan dari bawahannya karena adanaya hubungan yang lebih akrab

sehingga tidak timbul kecurigaan. Bawahan akan percaya kepada pembantu kepala sekolah

karena keyakinannya akan membawa kebaikan bagi dirinya yang disebut kepecayaaan

keselamatan.

Kesembilan, kemampuan bawahan untuk menilai inovasi. Salah satu keunikan

kepala sekolah dalam inovasi adalah memiliki kemampuan teknik yang menyebabkan ia

berwewenang untuk bertindak sesuai dengan keahliannya. Namun untuk dapat berhasil

inovasi tersebut bawahan dituntut untuk memiliki kemampuan teknik dan kemampuan

dalam menilai potensi inovasi yang dicapainya sendiri.

154

E. Rangkuman

Inovasi adalah suatu gagasan, barang, kejadian, teknik-teknik, metode-metode, atau

praktik yang diamati, disadari, dirasakan, diterima dan digunakan sebagai suatu hal yang

baru oleh seseorang atau kelompok sebagai hasil diskoferi dan invensi. Dalam konteks

sosial inovasi diberikan pengertian sebagai perubahan sosial yang digunakan untuk

mencapai tujuan tertentu atau untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Perubahan sosial

tersebut dalamnya mencakup dimensi proses kreatif, adanya perubahan, mengarah kepada

pembaharuan, dan memiliki nilai tambah.

Inovasi dalam suatu perubahan sosial akan mengalami tiga tahapan, yaitu invensi,

difusi, dan konsekwensi. Invensi adalah suatu tahapan ketika ide-ide baru diciptakan dan

dikembangkan, difusi adalah suatu tahapan proses ketika ide-ide baru dikomunikasikan

pada sistem sosial, dan konsekwensi adalah suatu tahapan ketika perubahan-perubahan

yang terjadi dalam suatu sistem sosial sebagai akibat dari penerimaan atau penolakan ide-

ide baru, dan secara totalitas dan perubahan sosial tersebut merupakan hasil komunikasi.

Demikian juga dalam bidang pendidikan sebagai bagian dari suatu sistem sosial inovasi

pendidikan diberikan pengertian sebagai suatu ide, barang, metode, yang dirasakan atau

diamati sebagai hal yang baru bagi seorang atau kelompok orang atau masyarakat baik

berupa hasil invensi atau diskoveri yang digunakan untuk mencapai tujuan pendidikan atau

untuk memecahkan masalah pendidikan. Beberapa komponen sistem pendidikan yang bisa

dilakukan inovasi adalah pembinaan personalia, banyaknya personalia dan wilayah kerja,

fasilitas pisik, penggunaan waktu, prumusan tujuan, prosedur dalam mencapai tujuan,

peran yang diperlukan, wawasan dan perasaan, bentuk hubungan antar bagian, hubungan

155

sistem sistem yang lain, startegi tahap-tahapan kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai

tujuan inovasi pendidikan.

Demikian barangkali sebagai gambaran tentang inovasi pendidikan yang disertai

dengan contoh-contohnya, yang dapat menjadi pemicu para kepala sekolah untuk dapat

melakukan inovasi pendidikan di sekolahnya masing-masing sesuai dengan permasalahan

yang perlu diperbaiki sesuai dengan sistuasi dan kondisi sekolahnya masing-masing.

I. Evaluasi

1. Jelaskan pengertian inovasi!.

2. Jelaskan faktor-faktor inovasi!.

3. Jelaskan pentingnya inovasi!.

4. Jelaskan bahwa sekolah sebagai inovator pendidikan.

156

BAB. VIIIKEPALA SEKOLAH SEBAGAI

MOTIVATOR PENDIDIKAN

A. Kompetensi Dasar dan Indikator Pencapaiannya

Kompetensi Dasar Indikator Pencapaiannya

Memahami pengertian motivasi Dapat menjelaskan pengertian motivasi

Memahamai faktor-faktor dan cara-cara

memotivasi

Dapat menjelaskan faktor-faktor dan cara-

cara memotivasi

Memahamai teori-teori motivasi Dapat menjelaskan teori-teori motivasi

Memahami kepala sekolah sebagai moti-

vator pendidikan.

Dapat menjelaskan kepala sekolah sebagai

motivator pendidikan.

B. Pengertian Motivasi

Pengertian motivasi dalam beberapa buku sumber diberikan pengertian secara

berbeda dan beragam sesuai dengan cara pandang dari para penulis. Walaupun demikian

157

kalau dilacak secara bahasa, maka istilah motivasi berasal dari bahasa latin yakni movere

yang berarti menggerakkan, dorongan atau gejolak, motivasi berasal dari kata motif yang

artinya sebagai daya penggerak, pendorong seseorang untuk melakukan aktifitas tertentu

untuk mencapai suatu tujuan (Winardi. 2001). Motivasi adalah kegiatan memberikan

dorongan atau aktifitas kepada sesorang atau diri sendidri untuk berbuat sesuatu dalam

rangka mencapai kepuasan atau tujuan (Depdikbud. 1994). Motivasi kerja adalah sesuatu

atau kondisi yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja atau semangat bergerak

(Martoyo. 2000). Kondisi yang dimaksudkan tersebut dapat berhubungan dengan ling-

kungan kerja, demikian juga yang dimaksud dengan lingkungan kerja di sini adalah

lingkungan sekolah. Sekolah sebagai suatu organisasai di dalamnya terdapat sejumlah

orang yang berpartisipasi dan bekerjasama serta mempunyai peranan dan sangat penting

untuk dapat digerakkan atau diberikan motivasi dalam rangka mencapai tujuan sekolah.

Motivasi menjadi faktor penentu bagi perilaku orang-orang yang bekerja atau dapat

dikatakan perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi.

Untuk menambah wawasan dan khasanah yang lebih luas tentang pengertian dari

motivasi tersebut tampaknya perlu juga dikutifkan beberapa pengertian motivasi di samping

pengertian motivasi yang telah disebutkan dalam uraian sebelumnya, seperti Mangkunegara

(2003) menjelaskan bahwa motivasi adalah kondisi yang menggerakkan dari dalam diri

individu yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Mcdonald yang dikutif Hamalik

(1992) menjelaskan motivasi adalah suatu perubahan energy di dalam pribadi seseorang

yang ditandai dengan timbulnya afektif dan reaksi untuk mencapai tujuan. Kemudian

Flippo (1984) yang memberikan pengertian motivasi sebagai suatu keahlian dalam

menggerakkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja, sehingga keinginan para pegawai

158

dan tujuan organisasi dapat tercapai. Gorton (1976) menjelaskan bahwa motivasi adalah

merupakan dorongan untuk melakukan suatu pekerjaan, dan motivasi erat hubungannya

dengan kinerja atau performansi seseorang, motivasi kerja yang tinggi akan menyebabkan

seseorang melakukan pekerjaan dengan lebih bersemangat, karena dalam melakukan

pekerjaan tersebut ia melaksanakannya dengan senang hati dan dengan dorongan yang kuat

untuk melakukannya.

Berdasarkan pada beberapa pengertian motivasi dalam uraian-uraian sebelumnya,

tampaknya ada unsur persamaamnya yaitu bahwa motivasi tersebut merupakan dorongan

dari dalam diri seseorang untuk melakukan sesuatu dengan baik sehingga tercapai tujuan

suatu organisasi dengan maksimal juga. Kemudian kalau pengertian motivasi tersebut

dikaitkan dengan tugas kepala sekolah sebagai seorang motivator dalam bidang pendidikan

di sekolah, ini berarti bahwa seorang kepala sekolah tersebut harus mampu menciptakan

kondisi atau lingkungan sekolah agar semua orang yang berpartispasi atau semua

sumberdaya manusia terdorong dari dalam dirinya sendiri, memiliki harapan maupun

terangsang untuk dapat melaksanakan tugasnya secara maksimal sehingga tujuan organisasi

atau sekolah juga dapat tercapai dengan baik..

C. Faktor-faktor dan Cara-cara Memotivasi

Ada banyak faktor yang mampu memotivasi para pekerja, seperti situasi industrial

kayawan yang bersangkutan dalam hal bisa lingkungan rumah tangganya, lingkungan

masyarakat, kebutuhan, aspirasi, keinginan (Winardi. 2004). Faktor lainnya yang digunakan

untuk memotivasi kerja adalah uang, karena uang dapat digunakan atau ditukar dengan

barang-barang atau jasa yang bernilai ekonomis, yang dapat memuaskan kebutuhan

159

fisiologikal dan kebutuhan dasar. Kebutuhan fisilogikal dan uang dalam pandangan orang

banyak, maka uang merupakan simbol hasil yang dicapai, sukses, prestasi, atau kekuasaan

sebagai sarana memenuhi kebutuhan sosial yang lebih tinggi. Ada juga pendapat yang

menyatakan bahwa keterbatasan uang sebagai sebagai alat memotivasi orang dalam

melaksanakan pekerjaan dan menyatakan pentingnya kelompok kerja sebagai kekuatan

yang memotivasi (Winardi. 2004). Kemudian ada juga pendapat yang menyatkan bahwa

motivasi antara orang yang satu dengan orang yang lainnya sangatlah berbeda, ada banyak

paktor yang mempengaruhinya, diantarnya adalah faktor kewibawaan, ambisi, pendidikan

dan umur (Tery.dan Leslie W.Rue. 2001). Pendapat yang lainnya adalah bahwa motivasi

seseorang sangat dipengaruhi oleh faktor individual dan organisasi. Faktor individual

tersebut mencakup kebutuhan-kebutuhan, tujuan-tujuan, sikap, dan kemampuan-

kemampuan. Kemudian faktor yang berasal dari organisasi tersebut mencakup gaji,

keamanan pekerjaan sesama kerja pekerja, pengawasan, pujian, dan pekerjaan itu sendiri.

Berdasarkan pada uraian fator-faktor motivasi tersebut, maka sebagai seorang

kepala sekolah dalam rangka memotivasi bawahnya atau semua sumberdaya manusia yang

ada dalam organisasi sekolahnya seharusnya mempertimbangkan faktor yang bersifat

individual maupun faktor organisasi sekolahnya. Seorang kepala sekolah agar dapat

berhasil memotivasi bawahnyanya haruslah memperhatikan, mengenal, memahami,

menghargai dan mencoba untuk memenuhi dengan segala peluang dan keterbatasanya

berbagai kebutuhan-kebutuhan, tujuan-tujuan, sikap, dan kemampuan-kemampuan sumber-

daya manusia yang ada di sekolahnya sehingga semua sumberdaya manusia tersebut

terdorong, terangsang, dan memepunyai harapan-harapan dalam melaksanakan tugasnya

dan bertugas dengan baik dan maksimal. Di sisi lain seorang kepala sekolah harus mampu

160

mengelola semua material dan fasilitas yang ada di sekolah apakah menyangkut persoalan

keuangan seperti gaji dan kesejahteraan yang lainnya, keamanan dan kenyamanan dalam

melaksanakan pekerjaan, kekompakan dan kerja sama sesama pekerja, melakukan

pengawasan, memberikan pujian dan penghargaan kepada bawahan, dan menumbuhkan

kondisi agar para bawahannya menjadi mencintai pekerjaan itu sendiri.

D. Teori-teori Motivasi

Dalam sumber kepustakaan disebutkan ada beberapa teori tentang motivasi,

dintaranya adalah: (1) teori motivasi berdasarkan harapan, (2) teori motivasi berdasarkan

kebutuhan, (3) teori motivasi berdasarkan keadilan, dan (4) teori motivasi berdasarkan

kepuasan.

1. Teori Motivasi Berdasarkan Harapan

Teori motivasi berdasarkan harapan beranggapan bahwa yang menjadi pendorong

utama seseorang untuk dapat lebih giat bekerja karena adanya harapan yang disertai dengan

penuh keyakinan, bahwa apa yang diusahakan atau dikerjakan akan berhasil. Ada beberapa

variasi model teori, formulasi-formulasi teori yang lebih baru yang menyebut ada tiga

konsep esensial yang menentukan, tinggi rendahnya motivasi harapan (expectancy)

disingkat E, Valensi (valence) disingkat V, dan peralatan (instrumental) disingkat dengan I

(Hoy dan Miskel, 1987).

Harapan merupakan keyakinan bahwa apa yang diusahakan oleh seseorang akan

mengarah pada keberhasilan dalam mencapai tujuan. Harapan merupakan keyakinan

161

subyektif seseorang dalam serangkaian kegiatan tertentu akan didapat suatu hasil atau

tujuan positif yang tinggi. Misalnya seorang guru merasa yakin dengan usaha-usahanya

sendiri dapat memperbaiki atau meningkatkan kecapakan hidup pada masyarakat yang

kurang mampu, maka orang itu mempunyai tingkat harapan tinggi. Jadi tingkat harapan

yang tinggi akan menyebabkan adanya motivasi yang tinggi. Valensi merupakan suatu

tingkat kemenarikan atau keinginan seorang individu dikaitkan dengan suatu penghargaan.

Sebab seseorang diberikan tugas melaksanakan perkejaan, maka untuk itu mereka diberi

insentif, seperti, gaji, prestasi, kondisi kerja yang baik, kesempatan untuk maju dan

sebagainya. Valenci ditentukan apabila mereka mengindikasikan apa yang mereka inginkan

dari suatu pekerjaan. Valensi dikatakan tinggi bila terdapat ketertiban di dalam

meningkatkan suatu usaha. Selanjutnya peralatan merupakan korelasi yang diperoleh antara

melakukan suatu pekerjaan dengan menerima penghargaan.

Teori motivasi yang berdasarkan harapan dari Vroom ini dikembangkan oleh Porter

dan Luwler, kemudian Nadler (Handoko, 2003., Atkinson (1964). Berdasarkan teori

motivasi yang sudah ada, Atkinson mengembangkan teori Vroom dengan mengajukan teori

motivasi berdasarkan harapan. Teori tersebut mempunyai generalisasi secara umum tingkah

laku yang ditentukan oleh suatu relasi multiplikatif bukan aditif diantara harapan-harapan,

peralatan-perlatan, dan valensi-valensi seseorang. Hoy dan Miskel (1987) menyatakan

perbedaan konseptual yang mendasar dari teori Vroom dan Atkinson adalah bahwa

Atkinson hanya memfokuskan pada satu jenis motivasi intrinsik, yaitu prestasi, sedangkan

Vroom memfokuskan pada motivasi ektrinsik memandang kekuatan motivation dalam tiga

variabel pada persamaan berikut: M = f (M x E x I ), Motivation = f (motive x expectancy x

Incentive).

162

Ada beberapa istilah yang merujuk pada persamaan arti: (a) motive merujuk

disposisi secara umum tentang individu yang berusaha untuk memuaskan kebutuhan. Hal

ini menunjukan betapa pentingnya kebutuhan untuk dipenuhi, (b) expectancy kebutuhan

subjektif tentang kemungkinan pemberian tindakan yang berhasil dalam memuaskan

kebutuhan, dan (c) incentive adalah perhitungan subyektif tentang ganjaran yang

diharapkan untuk mencapai suatu tujuan.

Menurut Atkinson terdapat tiga faktor motivasi yaitu motif, harapan dan insentif.

Model Atkinson ini telah dites dalam sejumlah situasi experimental. Model ini telah

diaplikasikan untuk mengukur kebutuhan-kebutuhan prestasi. Istilah-istilah persamaan

diekspresi secara positif dan negatif. Motivasi untuk mencapai keberhasilan dan motivasi

mengindari kegagalan (Hoy dan Miskel, 1987).

a. Motif

Para ahli psikologi berpendapat bahwa dalam diri individu ada sesuatu yang

menentukan prilaku, bekerja dengan cara tertentu untuk mempengaruhi prilaku tersebut.

Ada yang menyebut penentu prilaku tersebut dengan istilah kebutuhan atau need, ada yang

menyebutnya dengan istilah motif, ada pula yang menggunakan kedua istilah tersebut

secara bergantian, misalnya Miskel at. al (1967) dan Mc Clelland (1987) menggunakan

istilah motif dan motivasi dalam arti yang sama, dan motif didapat dari hasil belajar.

Selanjutnya ia mengatakan bahwa semua motif tentu didasari emosi akan tetapi motif itu

sendiri tidak sama dengan emosi, dan bahwa motif merupakan dorongan untuk berubah

dalam kondisi yang efektif. motif tidak dapat dilihat begitu saja dari prilaku, karena motif

tidak selalu seperti yang tampak, kadang-kadang malahan berlawanan dengan yang tampak.

163

Berdasarkan hal tersebut ia berpendapat bahwa untuk menemukan motif yang mendasari

suatu perbuatan, cara yang terbaik ialah dengan menganalisis motif yang ada di dalam

fantasi seseorang.

Atkinson (1983) menganggap motif sebagai suatu disposisi laten yang berusaha

dengan kuat untuk menuju ke tujuan tertentu, tujuan itu dapat berupa prestasi, afiliasi,

ataupun kekuasaaan. Motivasi adalah keadaaan individu yang terangsang yang terjadi jika

suatu motif yang telah dihubungkan dengan suatu penghargaan yang sesuai misalnya saja,

jika sesuatu perbuatan akan dapat mencapai tujuan motif yang bersangkutan.

Heckhousen (Martiniah. 1984) menyatakan apa yang disebut oleh Atkinson sebagai

motif, disebutnya sebagai motivasi potensial, sedangkan yang disebut oleh Atkinson

motivasi, dinamakannya dengan motivasi aktual. Lebih lanjut Heckhousen menjelaskan

bahwa motivasi potensial adalah suatu keadaan normal yang menentukan bagaimana suatu

katagori situasi hidup tertentu supaya dapat memberikan pemuasan. Motivasi aktual terdiri

dari penghargaan yang menghubungkan keadaan sekarang dengan keadaan yang akan

datang. Heckhousen dalam tulisannya mengatakan bahwa motif merupakan kondisi yang

mengandung suatu katagori kejadian tertentu, yang isinya homogen yang terjadinya atau

adanya dapat mempengaruhi secara positif atau negatif nilai-nilai atau kepercayaan

seseorang. Jadi ia mengganggap motif sebagai disposisi nilai seseorang yang kalau

dibentuk secara relatif dapat bertahan, meskipun masih ada kemungkinan untuk

dimodifikasi. Adapun proses motivasi adalah interaksi antara motif dengan aspek situasi

yang diamati relevan dengan motif yang bersangkutan.

Motif merupakan dorongan yang datang dari dalam diri seorang untuk melakukan

sesuatu atau setidak-tidaknya menyebabkan tingkah laku tertentu, motif-motif yang

164

menggerakan tersebut menggambarkan tingkat untuk memenuhi suatu kepentingan.

Dorongan untuk melakukan tindakan atau tingkah laku tersebut dapat datang dari luar atau

dapat merupakan hasil dari proses pemikiran dari dalam diri seseorang. Sedangkan Thoha

(2003) mengartikan motif lebih sederhana yaitu suatu rangkaian yang dapat menyebabkan

individu untuk melakukan suatu kegiatan tertentu dan untuk mencapai tujuan tertentu.

b. Harapan

Harapan merupakan kemungkinan dan keyakinan perbuatan akan mencapai tujuan.

Hoy dan Miskel (1987) mengemukakan bahwa setiap prilaku individu itu dipenuhi oleh dua

sumber yang besar yaitu sumber-sumber harapan yang berkenaan dengan peranannya

antara lain tuntunan formal dari pihak pekerjaan yang dirinci dalam tugas yang seharunya

dilakukan. Serta tuntunan informal yang dituntut oleh sekelompok-sekelompok individu

dalam lingkungan kerjanya. Jadi ada harapan secara formal dan informal yang kedua-

duanya menuntut perlakuan tertenu dari individu. Sebagai akibat dari tututan ini, individu

berusaha untuk menyusun suatu struktur dalam situasi sosial yang dihadapai dan untuk

mendefinisikan perannya dalam struktur tersebut.

c. Insentif

Insentif merupakan keadaan yang membangkitkan kekuatan dinamis manusia, atau

persiapan dari pada keadaan-keadaan yang menghantarkan harapan yakni, dapat

mempengaruhi atau merubah sikap prilaku seseorang (Mathis & Jacson. 2002). Dengan

demikian insentif merupakan suatu perangsang atau daya tarik yang sengaja diberikan

kepada pegawai dengan tujuan untuk membangun, memelihara, dan memperkuat harapan-

165

harapan tenaga kerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk

berprestasi bagi organisasi. Namun demikian insentif tidaklah sama persis dengan ganjaran.

Ganjaran menunjukan bahwa sesuatu yang diinginkan dilakukan (Steer & Porter. 1961).

Insentif dapat bersifat positif dalam arti tenaga kerja mau berbuat sesuatu untuk membantu

melancarkan atau mengembangkan bentuk dan tingkah laku, sedangkan insentif negatif

adalah perasaan yang timbul karena tidak sesuai dengan harapan dan dapat menghalang-

halangi atau sejenisnya.

Jadi teori Atkinson tetang motif, harapan, dan insentif berguna untuk memberi daya

motivasi bagi setiap tenaga kerja yang bekerja, sebab setiap orang yang berkerja pastilah

mempunyai motivasi tertentu, harapan tertentu, dan kebutuhan insentif tertentu. Model teori

harapan menurut Mitchell (Hoy dan Miskel. 1987) dikembangkan dalam psikologi pada

tiga puluh penelitian model harapan prediktif bagi performansi pekerja serta usaha kerja.

Konsekuensinya adanya dukungan ini sangat bersar bagi validitas model tersebut. Namun

dalam model ini, masih sedikit diselenggarakan riset dalam bidang pendidikan. Mitchell

dan Golstein (1987) menyatakan bahwa penelitian terhadap teori harapan pada latar

pendidiklan dewasa ini telah banyak dilakukan oleh para ahli pendidikan formal

diantaranya : (a) Mowday yang menemukan bahwa kepala sekolah dengan harapan tinggi

lebih aktif dalam usaha mempengaruhi keputusan distrik dari pada mereka yang motivasi

harapannya rendah, (b) Herrick dalam studinya memuji hubungan antara struktur organisasi

dan motivasi pegawai, menemukan korelasi negatif yang kuat antara kekuatan motivational

harapan dengan sentralisasi dan stratifikasi. Selanjutnya organisasi yang sentraslisasi dan

stratifikasi penstafannya tinggi terhadap pegawai mempunyai kekuatan motivasi yang

rendah, (c) Miskel, Delirain dan Vicox dalam studinya terhadap pegawai kekuatan motivasi

166

pada kepuasan kerja dengan penerimaan performansi kerja, kekuatan motivasi secara

signifikan berkaitan dengan kinerja dalam penerimaan unjuk kerja diantara dua kelompok,

(d) Miskel, Mc Donald dan Bloom menemukan bahwa motivasi harapan para pegawai

secara konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja pegawai, sikap pegawai terhadap

organisasi, dan pemahaman terhadap keefektifan organisasi, dan (e) Graham menggunakan

teori harapan dengan sampel mahasiswa, menemukan dukungan yang tinggi untuk

kemampuan dari teori harapan guna memperediksi kepuasan, partisipasi dalam kegiatan

dan prestasi mahasiswa.

Beberapa penulis telah meriviu laporan riset berdasarkan teori motivasi, harapan

dan menyimpulkan hasil yang sama, yaitu bahwa kekuatan motivasi model harapan telah

menunjukan korelasi positif dengan kepuasan kerja, usaha dan unjuk kerja sebagai latar,

termasuk latar pendidikan. Dengan kata lain motivasi harapan merupakan faktor penting

dalam usaha dan unjuk kerja dan merupakan faktor kontributor yang penting dalam

lingkungan. Selanjutnya, Steer dan Porter (1991) menjamin bahwa teori harapan memberi

frame work yang komperhenship berkaitan dengan prilaku karyawan. Miner (Hoy &

Miskel, 1987) menyatakan bahwa manakala semua prilaku termotifasi tidak dapat

dijelaskan pada semua kerja organisasi, teori harapan cukup menjelaskan usaha kerja untuk

diikuti lebih lanjut. Ringkasnya teori harapan telah melahirkan sejumlah penelitian secara

luas. Secara umum hasilnya memberikan sokongan. Bahkan melalui pertanyaan dan

kritikan di sekitar pendekatannya diyakini bahwa dengan desain studi yang hati-hati teori

harapan dapat memberikan kontribusi yang bermanfaat pada bidang administrasi

pendidikan.

167

Davis dan Newston (1989) memaparkan bahwa diantara model-model teori motivasi

yang ada semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan serta mempunyai pendukung dan

penentang. Tidak ada suatu model yang sempurna namun semuanya memperkaya

pemahaman tentang proses motivasi. Walaupun demikian Hoy dan Miskel (1987)

memberikan komentar umum sebagai berikut: model predisposisi yang dikembangkan oleh

Argyrs dan teori Hirarkhi Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dan para

pengembang selanjutnya merupakan dua pendekatan yang lazim terhadap studi motivasi.

Sedangkan teori dua faktor yang dikembangkan oleh Herzberg merupakan teori secara

khusus dikembangkan untuk menjelaskan motivasi kerja, dan teori harapan yang

diformulasikan secara terpisah oleh Atkinson dan Vroom berkembang secara cepat sebagai

teori yang paling luas diterima dan didukung untuk pekerjaan dan motivasi.

2. Teori Motivasi Berdasarkan Kebutuhan

Teori ini berdasarkan pada adanya kebutuhan yang mendorong seseorang untuk

melakukan sesuatu. Teori kebutuhan ini dikemukaan oleh Abraham Maslow (Supardi dan

Anwar, 2002) yang berdasarkan teori dalam dua hal pokok yaitu: (1) setiap orang

dimotivasi oleh keinginan untuk memuaskan suatu kebutuhan. (2) kebutuhan itu tersusun

secara hierarkhis. Maslow (Owen, 1991) menyebutkan bahwa lima kebutuhan manusia

yang tersusun secara hierarkhis yaitu: kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman,

kebutuhan sosial, kebutuhan terhadap penghargaan, dan kebutuhan terhadap aktualisasi diri.

Kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan seperti rasa lapar, haus, sex, perumahan, tidur dan

sebagainya. Kebutuhan rasa aman yaitu kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari

bahaya, ancaman dan perampasan, ataupun pemecatan dari pekerjaan (Owens, 1991).

168

Kebutuhan sosial yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalani hubungan

dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta dirterima dalam suatu kelompok,

rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang (Winardi, 2004). Kebutuhan penghar-

gaan yaitu kebutuhan akan status dan kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan prestasi

(Robbins, 1998). Kebutuhan aktualisasi diri mempergunakan potensi diri, pengembangan

diri semaksimal mungkin, kreatifitas, ekspresi diri, dan melakukan apa yang paling cocok,

serta menyelesaikan (Kartono. 2003). Dengan adanya pengakuan dari masyarakat sese-

orang akan dapat merasakan kepuasan dalam hidupnya.

Proses kebutuhan-kebutuhan yang disebutkan di atas saling tergantung dan saling

menopang. Kebutuhan yang paling rendah tidak hilang jika kebutuhan di atas terpenuhi

begitu selanjutnya senantiasa saling keterkaitan.

Suatu kebutuhan mencapai puncaknya maka kebutuhan tersebut berhenti menjadi

motivasi utama. Kemudian kebutuhan selanjutnya mulai mendominasi, walaupun kebu-

tuhan telah terpuaskan, kebutuhan lain masih mempengaruhi perilaku, namun intensitasnya

lebih kecil karena kebutuhan seseorang saling tergantung satu dengan yang lain. Alderfer

(Thoha. 2003) mengklasifikasikan kebutuhan dasar manusia menjadi tiga hal penting yaitu :

(1) kebutuhan eksistensi diri (existence needs) yang disingkat E. Kebutuhan ini meliputi

kebutuhan fisiologis, rasa aman, (2) kebutuhan keterikatan (relationess needs) yang

disingkat dengan R. Kebutuhan ini berhubungan dengan rasa kebermaknaan dan kepuasan

hubungan sosial. (3) kebutuhan pertumbuhan (growth needs ) yang disingkat dengan G.

Kebutuhan ini mewakili tingkat kebutuhan yang tinggi yaitu penghargaan dan aktualisasi

diri. Teori ini lebih dikenal dengan teori ERG. Pada prinsipnya teori ini mirip dengan teori

hierarkhi kebutuhan Maslow. Kebutuhan eksistensi diri sama dengan kebutuhan fisiologis

169

dan rasa aman dari Maslow. Kebutuhan keterikatan sama dengan kebutuhan kasih yang

atau afiliasi. Kebutuhan pertumbuhan merupakan kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi

diri.

Teori motivasi lain yang berkenaan dengan kebutuhan adalah teori berpretasi dari

Mc Clelland (Supardi dan Anwar, 2002). Berdasarkan teori ini kebutuhan dasar manusia itu

diklasifikasi menjadi tiga yaitu: (1) kebutuhan berprestasi, merupakan kebutuhan yang

mendorong manusia untuk berbuat yang lebih baik dari pada orang lain, (2) kebutuhan

afiliasi merupkan kebutuhan untuk bergabung dengan orang lain, dan (3) kebutuhan akan

kekuasaan merupakan kebutuhan untuk menguasai dan mempengaruhi orang lain.

3. Teori Motivasi Berdasarkan Keadilan

Teori motivasi berdasarkan keadilan dikemukakan oleh Porter dan Lawler

( Handoko, 2003) yang mendasarkan pada anggapan bahwa seseorang bersedia melakukan

sesuatu kalau diperlakukan secara adil. Orang yang membandingkan antara masukan-

masukan yang diberikan kepada pekerjaanya dalam bentuk pendidikan, pengalaman,

pelatihan dan usahanya dengan kompensasi atau penghargaan yang mereka terima. Orang

juga membandingkan imbalan yang diperoleh orang lain dengan yang diperoleh untuk

dirinya sendiri dalam pekerjaan yang sama. Dengan demikian suatu kewajaran kalau sering

terjadi suatu tindakan unjuk rasa yang dilakukan oleh karyawan, yang disebabkan karena

tidak terpenuhinya rasa keadilan ini.

Menurut Handoko (2003) bahwa teori motivasi berdasarkan keadilan ini didasarkan

pada empat tahap proses pembentukan persepsi keadilan, yaitu: (1) penilaian tehadap diri

sendiri (evaluation of self), (2) penilaian terhadap orang lain (evaluation of others), (3)

170

perbandingan diri sendiri dengan orang lain (comparison of self with others), dan (4)

merasakan keadilan dan ketidak adilan (feeling of equaty on in equity). Proses pembentukan

persepsi keadilan tersebut dapat di uraikan sebagai berikut: (1) individu menilai dirinya

sendiri bagaimana diperlakukan oleh pemimpin, (2) disamping menilai dirinya sendiri,

seseorang juga mengembangkan suatu penilaian, sebagai orang lain diperlakukan oleh

pimpinan. Perbandingan dengan orang lain ini bisa saja dalam organisasi yang sama

ataupun dengan orang lain yang ada pada bagian yang lain dari organisasi tersebut, (3)

setelah menilai perlakukan pimpinan terhadap dirinya sendiri dan perlakuannya terhadap

orang lain seseorang akan membandingkan keduanya. Artinya seorang akan melihat

lingkungannya sendiri dengan menghubungkan dengan situasi dengan orang lain, (4)

Sebagai akibat dari perbandingan itu seseorang akan merasakan keadilan atau

ketidakadilan. Keyakinan tehadap rasa keadilan itu ataupun rasa ketidakadilan itu dalam

memberi penghargaan terhadap seseorang, akan mempengaruhi perilaku yang dilakukan

dalam suatu organisasi. Sudah barang tentu hal ini akan mempengaruhi pencapaian tujuan

organisasi.

4. Teori Motivasi Berdasarkan Kepuasan

Teori motivasi berdasarkan kepuasan ini dikemukakan oleh Herzberg (Supardi dan

Anwar, 2002) yang disebut dengan the motivation higiene theory atau disebut dengan teori

dua faktor. Berdasarkan teori ini, motivasi akan timbul apabila seseorang mendapatkan

kepuasan dalam pekerjaanya. Bukanlah yang menyebabkan seseorang termotivasi untuk

bekerja, akan tetapi karena kebutuhannya terpenuhi, akan memperoleh kepuasan dalam

bekerja. Kepuasan ini yang mendorong seseorang untuk berkerja lebih bergairah dan

171

bersemangat dalam mencapai tujuan. Kepuasan kerja merupakan refleksi dari motivasi dan

produktifitas kerja, sedangan ketidakpuasan merupakan sebaliknya, tidak terdapat motivasi

dan produktifitas kerja (Winardi, 2004). Teori ini terkenal dengan teori dua faktor karena

ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu motivation factor dan Hygiene

factor (Supardi dan Anwar, 2002). Motivation factor adalah faktor yang dapat

menyebabkan kepuasan (satisfaction). Faktor pendorong merupakan faktor penyebab

kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan keseluruhan sikap positif seseorang pekerjanya

(Supardi dan Anwar, 2002). Ada lima faktor penyebab kepuasan kerja seseorang yaitu

prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan kenaikan pangkat.

Sedangkan faktor penyehat terdiri dari: gaji, peluang untuk berkembang, hubungan dengan

bawahan, hubungan dengan teman pekerja, teknik supervisi, kebijakan dan administrasi,

kondisi kerja, kehidupan pribadi dan kemanan kerja (Herzberg dalam Thoha, 2004).

Faktor pendorong, merupakan faktor yang beroperasi untuk meningkatkan kepuasan

kerja, sedangkan faktor penyehat merupakan faktor yang bekerja untuk menimbulkan

ketidakpuasan kerja (Herzberg dalam Winardi, 2004). Adanya pengurangan dari faktor

pendorong (motivatin factor) tidak mengakibatkan munculmnya ketidakpuasan kerja dan

dilain pihak adanya peningkatan faktor ketidakpuasan dan cenderung untuk mengurangi

ketidakpuasan kerja. Walaupun ada penambahan dalam faktor-faktor ini, ternyata tidak

mendorong kepuasan kerja para karyawan.

Harapan adalah suatu ksesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku

mempunyai nilai yang berkisar dari nol yang menunjukan tidak ada kemungkinan bahwa

sesuatu hasil akan mucul sesudah perilaku atau tindakan tertentu, sampai angka positif.

Menunjukan kepastian bahwa hasil tertentu akan mengikuti suatu tindakan perilaku.

172

Harapan dinyatakan dalam probabilitas persatuan (instrumentality) adalah persepsi dari

individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil kedua. Motivasi nilai

besarnya akan mengarah pada semua kekuatan paling besar adalah tindakan yang paling

mungkin dilakukan. Kemampuan adalah menunjukan potensi seseorang untuk

melaksanakan pekerjaan seseorang, yang berhubugan erat dengan kemampuan fisik dan

mental yang dimiliki orang untuk melaksanakan pekerjaan. Teori harapan menjelaskan

proses di mana orang menentukan pilihan motivasinya atas dasar imbalan yang bakal

diterima, hubungan antara kinerja dan imbalan serta harapan untuk mencapai hasil.

Berdasarkan urain di atas dapat diambil kesimpulan bahwa faktor yang mendorong

seseorang guru untuk melakukan tugas dengan baik, dapat berupa jaminan fisik, jaminan

ekonomi, pengakuan, status, prestasi, dan pengalaman-pengalaman baru. Dengan demikian

timbul kepuasan kerja yang membawa dampak positif kearah tercapainya tujuan bersama

yaitu tujuan sekolah. Motivasi kepemimpinan mengarahkan pada hal-hal yang dilakukan

oleh kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahan kearah tercapainya tujuan sekolah.

Dalam mempengaruhi kegiatan ini tidak cukup hanya mengandalkan wibawa yang mereka

miliki, memotivasi kerja guru untuk memeriksa seluruh daya pergerakan atau pendorong

yang menimbulkan adanya keinginan untuk menaklukan kegiatan atau aktifitas dalam

menjalankan tugas sebagai tenaga teknis yang dilakukan secara prima dan sistematis dan

berulang-ulang, kontinyu, dan progesif untuk mencapai tujuan. Tenaga pendorong atau

daya penggerak seperti yang diungkapkan pada teori-teori di atas yaitu: (1) motif

merupakan dorongan dari dalam diri seseorang untuk mencapai tujuan tertentu, (2) harapan

merupakan keyakinan perbuatan akan mencapai tujuan baik secara formal maupun secara

173

non formal, (3) insentif merupakan keadaan yang membangkitkan kekuatan dinamis

manusia.

Mengkaji berbagai teori motivasi sebagaimana yang dikemukakan para ahli tersebut

di atas dalam kontek sekolah adalah tugas kepala sekolah untuk berusaha agar para guru

mempunyai motivasi yang tinggi untuk menjalankan tugas yang diberikan kepada mereka.

Pada hakekatnya tingkah laku manusia merupakan tingkah laku yang sadar tujuan, artinya

tingkah laku yang di dorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan yang berguna untuk

kehidupannya. Oleh karena itu peranan motivasi dalam manajemen sangat penting.

Motivasi adalah kemampuan untuk berbuat sesuatu, sedangkan motif adalah kebutuhan,

keinginan, dan dorongan (Hersey & Balnchard, 1978). Motivasi seseorang ditentukan oleh

motifnya. Permaslahannya yang paling penting bagi kepala sekolah adalah bagaimana

dapat menumbuhkan motivasi para guru disekolahnya.

E. Rangkuman

Pengertian motivasi dalam beberapa buku sumber diberikan pengertian secara

berbeda dan beragam sesuai dengan cara pandang dari para penulis. Walaupun demikian

kalau dilacak secara bahasa, maka istilah motivasi berasal dari bahasa latin yakni movere

yang berarti menggerakkan, dorongan atau gejolak, motivasi berasal dari kata motif yang

artinya sebagai daya penggerak, pendorong seseorang untuk melakukan aktifitas tertentu

untuk mencapai suatu tujuan. Ada banyak faktor yang mampu memotivasi para pekerja,

seperti situasi industrial kayawan yang bersangkutan dalam hal bisa lingkungan rumah

tangganya, lingkungan masyarakat, kebutuhan, aspirasi, keinginan. Faktor lainnya yang

digunakan untuk memotivasi kerja adalah uang, karena uang dapat digunakan atau ditukar

174

dengan barang-barang atau jasa yang bernilai ekonomis, yang dapat memuaskan kebutuhan

fisiologikal dan kebutuhan dasar. Kepala sekolah dalam rangka memotivasi bawahnya atau

semua sumberdaya manusia yang ada dalam organisasi sekolahnya seharusnya

mempertimbangkan faktor yang bersifat individual maupun faktor organisasi sekolahnya

agar dapat berhasil memotivasi bawahnyanya. Di sisi lain seorang kepala sekolah harus

mampu mengelola semua material dan fasilitas yang ada di sekolah apakah menyangkut

persoalan keuangan seperti gaji dan kesejahteraan yang lainnya, keamanan dan

kenyamanan dalam melaksanakan pekerjaan, kekompakan dan kerja sama sesama pekerja,

melakukan pengawasan, memberikan pujian dan penghargaan kepada bawahan, dan

menumbuhkan kondisi agar para bawahannya menjadi mencintai pekerjaan itu sendiri.

F. Evaluasi

1. Jelaskan pengertian motivasi !

2. Jelaskan faktor-faktor dan cara-cara memotivasi !

3. Jelaskan teori-teori motivasi !

4. Jelaskan kepala sekolah sebagai motivator pendidikan !

175

DAFTAR PUSTAKA

Ametembun, N. A. (1975). Supervisi pendidikan penuntun bagi para Pembina kepala seko-lah dan guru-guru. Bandung: Karya Remaja.

Ardika, Pt. (2006). Hubungan pemberian motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja guru IPS ekonomi SMP Negeri di Kabupaten Jemberana. Tesis Program Pasca-sarjana pada IKIP Negeri Singaraja tidak dipublikasikan.

Ariasna, K. G. (1998). Kepemimpinan hindu. Surabaya: Paramita.

Atkinson, J.W. (1964). An introduction to motivation. New York: Van Nostrand.

Bafadal, I. (1992). Supervisi pengajaran. Teori dan aplikasinya dalam membina profe-sional guru. Jakarta: Bumi Aksara.

Bateman, T. S. dan S.A. Snell. (2009). Manajemen kepemimpinan dan kolaborasi dalam dunia kompetitip. Jakarta: Salemba Empat.

Boardman, dkk (1961). Democratic supervision in secondary schools. Cambridge: Rever-side Press.

McClelland, David and William R.King (1992). Managemen : A system approach. New York : Mc Graw Hill Book Company.

Cogan, M. L. (1973). Clinical supervision. Boston: Houghton Mifflin, Co.

Danim, S. (2002). Inovasi pendidikan, dalam upaya peningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan. Bandung: Pustaka Setia.

176

Danim, S. (2005). Menjadi komunitas pembelajar, kepemimpinan transformasional dalam komunitas organisasi pembelajaran. Jakarta: Bumi Aksara.

Danim, S. (2006). Visi baru manajemen sekolah. Jakarta: Bumi Aksara

Dewantara, K. H. (1977). Pendidikan. Yogyakarta: Majelis Luhur Persatuan Taman Siswa.

Depdikbud. (1976). Kurikulum SD tahun 1975. GBPP. Buku IIID. Pedoman administrasi dan supervisi. Jakarta: PN Bali Pustaka.

Depdikbud. (1986). Kurikulum pedoman pembinaan guru. Jakarta Balitbangdikbud.

Depdikbud. (1993). Kepemimpinan kepala sekolah. Jakarta: Dirjen Pendidikan Dasar dan Menengah Direktorat Pendidikan Menengah Umum.

Djamarah, S. B. dan Aswan Z. (2002). Strategi belajar mengajar. Jakarta: Rineka Cipta.

Drucker, Feter. F. (1994). Inovasi dan kewiraswastaan, praktek dan dasar-dasar. Jakarta: Erlangga.

Ellitan L., Lina Anatan. (2009). Manajemen inovasi, transformasi menuju organisasi kelas dunia. Bandung: Alfabeta.

Flippo, EB. (1986). Personnel mangement. New York: McGraw-Hill.

Glickman, Carl D. (1990). Supervision of instruction: a developmentat approach. Needham Heights: Allyn and Bacon.

Glickman, Carl D. (1980). Developmental supervision. Alternative practice for helping teachers improve instruction. Virginia, Alexandria: ASCD.

Handoko, H. T. (2003). Manajemen. Yogyakarta:BPFE

Hariwung, A. J. (1989). Supervisi pendidikan. Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebu-dyaan Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi.

Hersey, P. dan Ken Blanchard. (1986). Manajemen perilaku organisasi. Jakarta: Erlangga.

Hoy, W.K. and Miskel, C.G. (1987), Educational administration: A system approach to managing. London: Addisonwesely Publishing Company.

Ibrahim. (1988). Inovasi pendidkan. Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi Proyek Pengembangan Lembaga Tenaga Kependidikan.

177

Kartono, K. (2003). Pemimpin dan kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo.

Komariah, A. Cepi Triatna. (2006). Visionary leadreship menuju sekolah efektif. Jakarta: Bumi Aksara.

Koontz, H., C.O. Donnell., H. Weihrich. ( 1984). Management. McGraw-Hill.

Krajewski, R.J. (1982). Clinical supervison: a conceptual frame work. Journal of research and development in education. Volume 15. Number 2.

Mahendra, O. (2001). Ajaran hindu tentang kepemimpinan konsep negara dan wiweka. Jakarta: Swadaya.

Marks, dkk. (1980). Handbook of educational supervision. Boston: Allyn and Bacon Inc. Mathis, R. L., J.H. Jackson. (2002). Manajemen sumberdaya manusia. Jakarta: Salemba

Empat.

Makmun, A.S. (1996). Pengembangan profesi dan kinerja tenaga kependidikan. Bandung: Program Pascasarjana IKIP bandung.

Muhadjir, N. (1983). Kepemimpinan adopsi inovasi untuk pembangunan masyarakat. Yogyakarta: Rake Press.

Mulyasa, E. (2002). Manajemen berbasis sekolah. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Nawawi, H. (1991). Administrasi pendidikan. Jakarta: CV. Haji Masagung

Ndraha, T. (2003). Budaya organisasi. Jakarta: Rineka Cipta

Neagley, R. L. dan Evans N Dean. (1980). Handbook for effective supervision. Englewood Cliffs. Nj: Printice Hall.

Pidarta, M. (1986). Pemikiran tentang supervisi pendidikan. Jakarta: Sarana Press.

Pidarta, M. (2004). Pmanajemen pendidikan Indonesia. Jakarta: Rineka Cipta.

Purwanto, N. (1990). Psikologi pendidikan. Bandung: Tarsito.

Raihani. (2010). Kepemimpinan sekolah transformatif. Yogyakarta: LkiS

Rivai, V. (2004). Kepemimpinan perilaku organisasi. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

Robbins, S. (1996). Perilaku organisasi, konsep kontroversi aplikasi. Jakarta: Prenhallindo.

178

Sahertian, P. A. (2000). Konsep dasar dan teknik supervisi pendidikan dalam rangka pe-ngembangan sumberdaya manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta.

Sahertian, P. A. dan F. Mataheru (1982). Prinsip dan teknik supervisi pendidikan. Sura-baya: Nasional.

Sanusi, A. (1990). Profesionalisme dalam pengelolaan pendidikan nasional. Makalah di-sampaikan dalam Semlok Pendidikan Nasional. Jakarta: IKIP Jakarta.

Sanusi, A. dkk (1990). Studi pengembangan model pendidikan profesional tenaga pend-idikan. Bandung: PPS IKIP Bandung.

Sergiovanni, T. J. (1991). The principalship: a refelective practice perspective. Needham Height: Alliyn and Bacon.

Siagian, PS. (2004). Teori motivasi dan aplikasi. Jakarta : PT. Rineka Cipta

Stoner, J. A.F dkk. (2000). Manajemen. Jakarta: PT Prenhallindo

Soetjipto dan Raflis K. (1999). Profesi keguruan. Jakarta: Rineka Cipta.

Soepardi. (1988). Dasar-dasar administrasi pendidikan. Jakarta: P2LPTK.

Suryosubroto. B. (2004). Manajemen pendidikan di sekolah. Jakarta: Rineka Cipta.

Sutisna, O. (1993). Administrasi pendidikan : dasar teoritis dan peraktek profesional. Bandung: Angkasa.

Supriyadi, G. Suradji, D. S. (2001). Kepemimpinan dalam keragaman budaya. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara.

Terry, G. R. (2001). Dasar-dasar manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Thoha. (1995). Kepemimpinan dalam manajemen. Jakarta: Rajawali.

Tilaar, H.A.R. (1997). Pengembangan sumberdaya manusia dalam era globalisasi, visi, misi, dan program aksi pendidikan dan pelatihan menuju 2020. Jakarta: Grasindo.

Usman, H. (2006). Manajemen, teori, praktik, dan riset pendidikan. Jakarta: Bumi Akasara.

Wahjosumidjo. (1999). Kepemimpinan kepala sekolah. Jakarta: PT RajaGrafindo.

Waldo, D. (1955). The study of publik administration, New: Doubleday & Co.

179

Wexley, K.N., G.A. Yukl. (1977). Perilaku organisasi dan psikologi personalia. Jakarta: PT Bina Aksara.

Wijono (1989). Administrasi dan supervisi Pendidikan. Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudyaan Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi.

Winardi. (1990). Asas-asas manajemen. Bandung: Mandar Maju.

Wiratmadja, A. GK. (1995). Kepemimpinan hindu. Denpasar: Yayasan Dharma Naradha.

Zainun, B. (1987). Organisasi sekolah dan manajemen. Jakarta: Balai Aksara.

.

180

Toha, M. 2008. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta. PT Raja Grafinso Persada

Uno, HB. (2009). Model Pembelajaran. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Usman, MU. (1994). Menjadi Guru Profesional. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Usman MU. (2008). Menjadi Guru Profesional. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Wahjosumidjo, 2002. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Wibowo.2007. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Winardi, 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta. Kencana

Yamin, M. (2007) Profesional Guru dan Implementasi. Jakarta : Gaung Persada Press.

.

181

182

183