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8/20/2019 apostila GP1

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Ana Lúcia da Rocha Silva

Gestão de Pessoas

Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)


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APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, par-

te integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo

que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma

apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-

ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail .

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,

a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-

mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para

uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital


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INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 71.1 As Pessoas como Parceiras da Organização ..........................................................................................................81.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização ................................................................................91.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas ...............................................................................101.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas ............................................................................111.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................121.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .............................. 132.1 A Comunicação na Organização .............................................................................................................................152.2 A Motivação na Organização ...................................................................................................................................182.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas ..............................................................................................222.4 A Gerência e Liderança na Organização ..............................................................................................................252.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................312.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

3 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 333.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff ................................................343.2 Moderna Gestão de Pessoas ....................................................................................................................................363.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas ......................................................................................................373.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação ................................................................................393.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................423.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42

4 AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................... 434.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .............................................................................................................444.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas................................................................................................................474.3 Conceito de Seleção de Pessoal ..............................................................................................................................50

4.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................524.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52

5 APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 535.1 Modelagem de Cargos ...............................................................................................................................................545.2 Avaliação do Desempenho Humano ....................................................................................................................565.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho ...........................................................................................................575.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................585.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58

6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS .............. 59

6.1 Remuneração e Competências ...............................................................................................................................606.2 Programas de Incentivos e Benefícios ..................................................................................................................626.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................636.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64

SUMÁRIO


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7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ................ 657.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................................................657.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................687.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68

8 MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS .................... 698.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida ..........................................................................................................69

8.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................708.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................70

9 MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ........... 719.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas ................................................................719.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................729.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................72

10 PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS ........................................ 7310.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................78

10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................7811 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS .................................... 79

11.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................8211.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 83

REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................87


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Caro(a) aluno(a),

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou,

no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas

operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca

o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conheci-

mentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.

Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiênciae eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem

competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência.

A Gestão de Pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas

vidas trabalhando dentro de organizações

e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalhotoma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a

subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senãoquase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pes-soas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-duais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENA-TO, 2008, p. 4).

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoasé representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizaçõescomo as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE-NATO, 2004, p. 29).

É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pes-

soas hoje no meio empresarial.

Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e

suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas

de mudanças operacionais e estratégicas em Recursos Humanos. Entender e interpretar os dados e in-

formações de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos

modelos e tecnologias na gestão organizacional.

INTRODUÇÃO



Em um meio empresarial cada vez mais com-

petitivo, uma área está agitada mais do que nunca:

a de Recursos Humanos (RH). A maioria das empre-

sas está mudando seu RH. Uma onda de mudanças

está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a

valorização do RH – ele está se tornando um par-

ceiro nos negócios e engajado com as outras áreasda empresa. Em outros termos: está virando um RH

estratégico.

E o que isso significa? Um RH que não lida so-

mente com assuntos de pessoas, mas que influen-

cia os próprios negócios da empresa na busca de

resultados. Esse novo papel do RH traz em seu mo-

delo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um

novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.

Cada organização tem uma ideologia própria

a respeito do papel das pessoas na atividade orga-

nizacional. A denominação dada às pessoas pode

refletir no papel que a organização confere a elas.

No Quadro 1, é possível visualizar os objeti-

vos organizacionais e os individuais das pessoas.

Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).

A Gestão de Pessoas (GP) é uma área mui-to sensível à mentalidade que predomi-na nas organizações. Ela é extremamentecontingencial e situacional, pois dependede vários aspectos como, por exemplo, dacultura que existe em cada organização,da estrutura organizacional adotada, das

características do contexto ambiental, donegócio da organização, da tecnologiautilizada, dos processos internos, do estilode Gestão utilizado e de uma infinidade deoutras variáveis importantes. (CHIAVENA-TO, 2008, p. 8).

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência;• Crescimento sustentado;• Lucratividade;• Produtividade;• Qualidade nos Produtos/

Serviços;• Redução de Custos;• Participação no Mercado;•

Novos Mercados;• Novos Clientes;• Competitividade;• Imagem no Mercado.

• Melhores Salários;• Melhores Benefícios;• Estabilidade no Emprego;• Segurança no Trabalho;• Qualidade de Vida no

Trabalho;• Satisfação no Trabalho;• Consideração e Respeito;• Oportunidades de

Crescimento;• Liberdade para Trabalhar;• Liderança Liberal;• Orgulho da Organização.

O PAPEL DAS PESSOAS NAORGANIZAÇÃO1


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Quadro 2 – Os parceiros da organização.

Nos tempos atuais, as organizações estão

ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo

o processo produtivo só se realiza com a participa-ção conjunta de diversos parceiros, cada qual con-

tribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros

e consumidores contribuem para a organização,

adquirindo seus bens ou serviços colocados no

mercado.

“Cada um dos parceiros da organização con-

tribui com algo na expectativa de obter um retorno

pela sua contribuição.” (CHIAVENATO, 2008, p. 7).Veja, abaixo, a representação dos parceiros

da organização.

1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização

AtençãoAtenção

O parceiro mais íntimo da organização éo colaborador, pois é ele que está den-tro dela e que lhe dá vida e dinamismocom seus conhecimentos, capacidades ehabilidades, proporcionando decisões eações para resultados na organização.

Essa visão das pessoas como parceiras da

organização contribuiu muito para a visão estra-

tégica de Gestão de Pessoas na atuação de resul-

tados melhores e satisfatórios no investimento

empresarial.


Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e InvestidoresCapital de risco,investimentos.

Lucros e dividendos, valoragregado.

Colaboradores

Trabalho, esforço,

conhecimentos ecompetências.

Salários, benefícios,

retribuições e satisfações.

FornecedoresMatérias-primas, serviços,insumos básicos, tecnologia.

Lucros e novos negócios.

Clientes e ConsumidoresCompras e aquisição dos bense serviços.

Qualidade, preço, satisfação,valor agregado.


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Gestão de Pessoas


As pessoas como recursos precisam ser admi-

nistradas, o que envolve planejamento, organiza-

ção, direção e controle de suas atividades, já quepassam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos

passivos da ação organizacional, parte do patrimô-

nio físico na contabilidade da organização.

As pessoas como parceiras são fornecedoras

de conhecimentos, habilidades, competências e,

sobretudo, o mais importante, de inteligência, queproporciona decisões racionais e dá significado e

rumo aos objetivos globais da organização.

Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras.

Então, o parceiro da organização é quem

deve ser privilegiado, pois está dentro do enten-

dimento das parcerias do negócio da empresa. É

quem domina o grupo de interesses que atua in-

terna e externamente na organização, utilizando

gestão do conhecimento, ética na responsabilida-

de, equipes, metas negociadas e compartilhadas,

além de resultados com inteligência e talentos.

1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

• Empregados isolados nos cargos.

• Horário rigidamente estabelecido.

• Preocupação com normas eregras.

• Subordinação ao chefe.

• Fidelidade à organização.

• Dependência da chefia.

•

Alienação em relação àorganização.

• Ênfase na especialização.

• Executoras de tarefas.

• Ênfase nas destrezas manuais.

• Mão de obra.

• Colaboradores agrupados emequipes.

• Metas negociadas e compartilhadas.

• Preocupação com resultados.

• Atendimento e satisfação do cliente.

• Vinculação à missão e à visão.

• Interdependência entre colegas e

equipes.• Participação e comprometimento.

• Ênfase na ética e naresponsabilidade.

• Ênfase no conhecimento.• Inteligência e talento.



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O papel da Administração para a Gestão de

Pessoas tem como definição o ato de trabalhar

com e através de pessoas para realizar os objetivostanto da organização quanto de seus membros.

Segundo Chiavenato (1983, p. 6):

A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significaaquele que realiza uma função abaixo docomando de outrem, isto é, aquele quepresta um serviço a outro. No entanto, a

palavra Administração sofreu uma radi-cal transformação no seu significado ori-ginal. A tarefa atual da Administração é ade interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em açãoorganizacional [...], a fim de alcançar taisobjetivos de maneira mais adequada à si-tuação.

Ou seja, o ato de administrar nada mais é do

que a maneira de guiar a organização para atingir

seus objetivos, empregando de maneira adequadaos recursos existentes, de acordo com as situações

que se apresentam na rotina diária a ser adminis-

trada.

Ao longo do último século surgiram inúme-

ras correntes sobre Administração, todas com dife-

rentes abordagens sobre o tema. É a respeito des-sas abordagens que passaremos a discorrer, a fim

de termos uma visão ampla e crítica do que seja

Administração, de forma que fortaleça o histórico

da Administração na visão da Gestão de Pessoas.

Assim, a Administração demonstra o proces-

so de tomar e colocar em prática as decisões sobre

objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia

para a visão da Gestão de Pessoas, que é de funda-

mental importância, são os níveis estratégicos daAdministração que podem ser classificados como:

a) Estratégico: corresponde à alta adminis-tração, pois determinam os objetivos de

médio e longo prazo, bem como a dire-

ção da organização como um todo;

b) Tático: corresponde à média administra-ção, pois coordena e decide quais pro-

dutos ou serviços serão produzidos. Cor-responde à supervisão, pois coordena a

execução das tarefas de todo o pessoal

operacional;

c) Operacional: os trabalhadores de linhade frente que não têm posição gerencial.

Estes se reportam aos que estão no nível

tático e estratégico e são responsáveis

pela execução das tarefas básicas.

Ainda nas estratégias para a Gestão de Pes-

soas, se entende um conceito que a integra e con-

tribui para uma visão ampla da administração em-

presarial, são as habilidades administrativas.

Saiba maisSaiba mais

Na Administração existem três conceitosimportantes:

• Objetivos: onde está e onde quer es-tar amanhã (curto prazo), daqui a al-gum tempo (médio prazo) e no futuro(longo prazo);

• Decisões: capacidade de resolver, atoque determinará os rumos de um fatoou resultado final, opção por dadaestratégia em detrimento às diversasoutras disponíveis;

• Recursos: ter condições para, meiosque se podem dispor, bens materiais,

posses, riquezas, aptidões naturais.

1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas


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Gestão de Pessoas


Figura 1 – Habilidades administrativas.

a) Habilidades Conceituais: são as relacio-nadas à capacidade de ver a empresa demaneira total – visão holística. Consiste,ainda, na capacidade de compreender ascomplexidades da organização, de modoglobal e amplo, com todas as suas inter--relações, e promover a integração e si-nergia dos participantes da organização.

b) Habilidades Técnicas: são aquelas re-

lacionadas ao desempenho das funçõesou trabalhos especializados dentro da or-ganização. Consistem no conhecimento,métodos técnicos e equipamentos para arealização de tarefas específicas. Deve-sesempre estar preparado para multiplicara forma de execução das tarefas atravésdo conhecimento e domínio das técni-cas;

c) Habilidades Humanas: são aquelas li-gas ao relacionamento interpessoal, coma flexibilidade, com a capacidade de re-solução de conflitos, com o tratamentocom pessoas. Consiste na capacidade ediscernimento para trabalhar com pes-soas, compreendendo suas atitudes emotivações, exercendo a liderança.

Dessa forma, podemos concluir que nem to-dos os níveis administrativos devem ser de forma

igualitária às habilidades técnicas e conceituais.

Já a habilidade humana deve estar presente com

igual teor de importância a todos os níveis admi-

nistrativos (como vimos na Figura 1), o que apre-

senta e demonstra uma forte demanda para a Ges-

tão de Pessoas.

Os profissionais da atualidade têm um desa-

fio constante no dia a dia profissional. Além da ex-

pectativa de que estejam sempre atualizados, que

sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol

dos objetivos e que aloquem os recursos de forma

inteligente, estes deverão sempre ser eficientes eeficazes.

Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o

tema de eficácia e ressalta que “não só uma, mas

duas são as palavras a serem usadas para indicar

que uma organização tem desempenho de acor-

do com as expectativas dos usuários e das pessoas

que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.”

Nesse contexto, as respectivas definições são:

1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas

AltaAdministração

Conceituais

Humanas

Técnicas

MédiaAdministração

AdministraçãoOperacional



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EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação,

aquilo que é feito. É operar de modo que

os recursos sejam mais adequadamente

utilizados;

EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa

fazer as coisas certas, do modo certo, no

tempo certo.

Quadro 4 – Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.

Realização de tarefas. Consecução dos objetivos.

Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.

Treinamento de funcionários. Operações realizadas corretamente.

1.5 Resumo do Capítulo

Dessa forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz”, este é um de-safio para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois “Es”, é preciso manter a efetividade, ou seja,ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações

são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para

obter os melhores resultados como profissionais.

1.6 Atividades Propostas

1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois

individuais.

2. Na administração, para a visão da Gestão de Pessoas existem três níveis de classificação estra-

tégica, quais são eles?

3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entendepor qual desses dois elementos?



Prezado(a) aluno(a),

O “chefe de pessoal” do início do século XIX ti-

nha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados

Unidos e no Brasil, as mesmas características que

o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível,

seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável

na hora de demitir alguém.

Dessa forma, ser enviado ao departamentode pessoal foi, por muitos anos, sinônimode estar sendo chamado para receber o bi-lhete azul. Por muitos anos os funcionáriostiveram esse sentimento, e, talvez, em mui-tas empresas ainda hoje persista. No Brasil,com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).

Com base nessa visão de Marras (2000), po-

demos afirmar que as empresas de grande porte,

ao longo do período, trabalharam no investimento

de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resul-

tou em mudanças produtivas das organizações; e,

ainda, estudos observados no campo da Psicologia

Organizacional, Sociologia no Trabalho e Compor-

tamento do Homem possibilitaram mudanças euma melhor atuação profissional e empresarial.

Segue apresentação das definições, no Qua-

dro 5.

Quadro 5 – As três etapas das organizações, no decorrer do século XX.

Eras:Era da Industrialização

ClássicaEra da Industrialização

NeoclássicaEra da Informação

Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990

EstruturaOrganizacionalPredominante

Burocrática, funcional,piramidal, centralizadora,rígida e inflexível. Ênfase nosórgãos.

Mista, matricial, com ênfasena departamentalizaçãopor produtos ou serviçosou unidades estratégicas denegócios.

Fluida, ágil e flexível,totalmente descentrali-zada. Ênfase nas redes deequipes multifuncionais.

Cultura

OrganizacionalPredominante

Teoria X. Foco no passado, nastradições e nos valores con-

servadores. Ênfase na manu-tenção do statu quo. Valor àtradição e experiência.

Transição. Foco no presente

e no atual. Ênfase na adap-tação ao ambiente. Valor àrenovação e revitalização.

Teoria Y. Foco no futuroe no destino. Ênfase na

mudança e na inovação.Valor ao conhecimento ecriatividade.

AmbienteOrganizacional

Estático, previsível, poucas egradativas mudanças. Poucosdesafios ambientais.

Intensificação e aceleraçãodas mudanças ambientais.

Mutável, imprevisível,turbulento, com grandese intensas mudanças.

Modos de lidar comas pessoas

Pessoas como fatores deprodutos inertes e estáticos.Ênfase nas regras e controlesrígidos para regular as pes-soas.

Pessoas como recursos or-ganizacionais que devemser administrados. Ênfasenos objetivos organizacio-nais para dirigir as pessoas.

Pessoas como seres hu-manos proativos e inte-ligentes que devem serimpulsionados. Ênfase naliberdade e no compro-metimento para motivar

as pessoas.

Administração dasPessoas

Relações Industriais.Administração de RecursosHumanos.

Gestão de Pessoas.


INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NAGESTÃO DE PESSOAS2


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Essas três etapas importantes servem como

uma base histórica para o melhor entendimento

entre as eras e períodos, quanto:

à estrutura organizacional;

à cultura organizacional predominante;

ao ambiente organizacional;

aos modos de lidar com as pessoas;

à administração de pessoas.

Dentro dessas definições das organizações,

podemos caminhar para a visão global da Admi-

nistração, seja no setor privado ou público, nas

organizações sem fins lucrativos e também para a

vida dos profissionais. Cabe uma compreensão es-tratégica das melhores ações e iniciativas em prol

do direcionamento de recursos para o alcance dos

objetivos a curto, médio e longo prazo.

Uma administração de excelência pode

transformar a história das empresas, tornando-as

competitivas e lucrativas frente ao mundo globa-

lizado. A Administração é o campo de atividades

profissionais que afeta a todas as áreas e setores,

bem como o dia a dia de todas as profissões e ati-vidades existentes, uma vez que todas elas devem

ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas

que atua em todas as áreas da empresa. Segundo

Drucker (1995, p. 673):

A pergunta a ser feita não é ‘O que é altaadministração?’, mas sim ‘Quais são as coi-sas específicas a serem feitas nessa empre-sa que são de crucial importância para o

sucesso e sobrevivência da empresa e quepodem ser feitas somente pela administra-ção de alto nível? Quais são as coisas espe-cíficas que podem ser feitas somente porgente que vê a empresa como um todo;que pode avaliar as necessidades atuaisda empresa em relação às necessidadesfuturas; e que pode tomar decisões finaiseficazes?’.

Esses desafios incluem uma crescente com-

petição global, acirrada pelo desenvolvimento de

novas tecnologias, uma demanda por qualidade e

valor agregado, bem como uma pressão diária da

necessidade de mudança. Segundo Chiavenato

(1983, p. 545):

Assim, diferentes ambientes requeremdiferentes relações organizacionais parauma eficácia ótima. Torna-se necessárioum modelo apropriado para cada situaçãodada. Por outro lado, diferentes tecnolo-gias conduzem a diferentes desenhos or-ganizacionais. Variações no ambiente ouna tecnologia conduzem a variações naestrutura organizacional.

Essa adaptação por parte dos administrado-

res deve ocorrer através do conhecimento, da atua-

lização constante, de uma grande e eficiente rede

de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da

capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis,

proativos e centrados na qualidade de tudo o que

fazem.

AtençãoAtenção

Os administradores e gestores de hojedevem estar preparados e aptos ao seconfrontarem com os desafios que os pre-decessores da Administração jamais pode-riam supor que surgiriam e que teriam de

enfrentar.


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Gestão de Pessoas


A comunicação na empresa é um instrumen-

to de gestão que tem como base a reciprocidade,

devendo, por isso, refletir a via dupla da informa-ção, em dois sentidos: vertical e horizontal, que

exprimem a vontade consciente de todos. A co-

municação é o processo pelo qual uma pessoa ou

grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro

indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sen-

timentos.

A comunicação é um processo segundo o

qual um emissor transmite uma informação a um

receptor. É uma relação inter-humana segundo aqual dois ou mais interlocutores conseguem se en-

tender.

Assim sendo, a comunicação supõe o diálo-

go, que por sua vez implica a cada um dos interlo-

cutores a aceitação do outro como pessoa autô-

noma.

A comunicação ocorre através de elemen-

tos imprescindíveis: emissor e receptor, ambospodem facilitar ou dificultar a nossa comunicação

em todas as instâncias da vida e com todos os gru-

pos com os quais convivemos, tanto pessoalmentequanto profissionalmente:

Emissor: é quem emite a comunicação(a mensagem) servindo-se, para isso, de

um código qualquer;

Receptor: é quem recebe a comunicação(a mensagem), ou seja, quem decodifica.

2.1 A Comunicação na Organização

Figura 2 – Processo de comunicação.

Fonte: Chiavenato (2004).


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No processo de comunicação, quando não

é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruí-

do, que se entende como fatores que complicam

ou atrapalham a recepção da mensagem emitidapelo emissor, dificultando ou impossibilitando acomunicação.

Falhas provocadas pelo emissor:

Não explicita os objetivos;

Não estimula a atenção para o fim;

Não utiliza um meio de comunicação

(CANAL) adequado;

Utiliza uma linguagem e vocabulário ina-

cessíveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor:

“Triagem” das mensagens recebidas: só

recebe o que lhe convém ;

Não solicita esclarecimentos sobre o as-

sunto em pauta: percepção seletiva;

Distorções e alterações deliberadas in-

fluenciando (ruídos);

Formação de julgamentos e preconcei-

tos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicação é sistêmico,pois cada etapa constitui um subsistemaou parte integrante do conjunto. A in-fluência em qualquer subsistema afeta ofuncionamento do sistema todo. Na prá-

tica, a comunicação deve ser consideradacomo um processo bidirecional para queseja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).

“Os problemas de comunicação são impor-

tantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles re-

fletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas

carências sempre que atuamos com outras pes-

soas.” (MINICUCCI, 1992, p. 166).

“ O gerenciamento de equipes, o desenvolvi-

mento, a motivação, o planejamento de trabalho,

empowerment e liderança são tarefas organiza-

cionais que exigem atividades de comunicação.”

(CHIAVENATO, 2004, p. 53).


Como tornar um processo de comunica-ção mais eficaz:

• Não estabelecer julgamentos e avalia-ções prévios: Não tirar conclusões pre-cipitadas.

• Desenvolver a capacidade de escuta.• É importante não somente ser compre-

endido, mas também procurar compre-ender.

• “Escutar é ouvir com atenção”.• Solicitar maior número de esclareci-

mentos possíveis: Fazer perguntas como objetivo de verificar se os outros tam-bém nos entendem.

• Elaborar mensagens de forma objetiva,

clara e compreensiva, pensando na pes-soa que irá recebê-la e evitando inter-rupções no discurso, tendem a chegarao seu receptor de maneira mais fide-digna. (MINICUCCI, 1992).


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Gestão de Pessoas


Fonte: Chiavenato (2004).

Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças

A diferença básica decorre da existência demuitos recursos auxiliares utilizados para falar e

que não podemos usar para escrever: observe umapessoa que esteja falando. Ela não utiliza só pala-

vras, mas também as mãos, a expressão do rosto a

entonação da voz. Dessa forma, a comunicação fa-

lada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos

casos, muito mais clara.

A comunicação verbal é mais do que sim-

plesmente palavras faladas.

Para termos uma comunicação perfeita, te-

mos que ter em mente indicadores, conforme a re-

presentação a seguir.

• Entrevistas.

• Condução de reuniões.

• Conversas formais e informais.

• Redação de cartas e memorandos.

• Elaboração de relatórios escritos.

•

Contatos com subordinados.• Contatos com clientes.

• Contato com fornecedores.

• Internet, e-mails, chats.

• Desenvolvimentos e Workshops.

ATIVIDADES RELACIONADAS

COM A COMUNICAÇÃO

Dentro do conceito da comunicação verbal, temos:

COMUNICAÇÃO VERBAL

Oral: Falar

Escrita: Escrever


17/86



Figura 3 – Fatores envolvido na comunicação oral.

Comunicação Não Verbal

A comunicação não se dá apenas por pa-

lavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos,

olhares, apresentação e símbolos também “falam”.

Os elementos não verbais são de grande im-portância na transmissão da mensagem. A comuni-

cação não verbal (todas as suas formas de apresen-

tação) assume cada vez mais um papel importante

e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.

2.2 A Motivação na Organização

Caro(a) aluno(a),

Os conceitos de motivação foram consagra-dos por grandes gurus e renomados autores, como

Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua

percepção a respeito das situações motivadoras

cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas

se voltam para sua consecução. Apresentam, ain-

da, uma comparação entre as teorias de Maslow e

de Herzberg que veremos a seguir:

[…] Maslow é útil para a identificação dasnecessidades ou motivos, e Herzberg for-nece idéias sobre as metas e incentivos quesatisfazem a essas necessidades. Assim,

numa situação motivadora, se soubermosquais são as necessidades de alta intensi-dade (Maslow) dos indivíduos que dese-

jamos influenciar, deveremos ser capazesde determinar os objetivos (Herzberg) quedevem ser colocados no ambiente paramotivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo,quando sabemos que objetivos essas pes-soas querem satisfazer, também sabemosquais são as suas necessidades de alta in-tensidade. Isso é possível porque se verifi-cou que o dinheiro e os benefícios tendema satisfazer às necessidades nos níveis: fi-siológico e de segurança; as relações inter-

pessoais e a supervisão são exemplos defatores de higiene que tendem a atenderàs necessidades sociais; maior responsa-bilidade, trabalho desafiante, crescimen-

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

GestosOlhares

Símbolos


18/86

Gestão de Pessoas


to e desenvolvimento são motivadoresque tendem a satisfazer às necessidadesde estima e auto-realização […]. (HERSEY;BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).

A motivação para Abraham Maslow: existe

uma hierarquia natural entre a natureza das neces-sidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma

delas é preenchida, a preocupação com a sua satis-

fação desaparece. Maslow inventou o conceito de

pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma

vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas,

da alimentação ao desejo de um ambiente seguro

e estruturado, as necessidades mais elevadas de

autoestima e realização pessoal podem ser preen-

chidas (MASLOW, 1970).

Segundo Maslow (1970), as pessoas procu-

ram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é

satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que su-bindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom

de criar novas necessidades na medida em que as

anteriores são atendidas.

Essa hierarquia de necessidades pode ser vi-

sualizada como uma pirâmide.

Figura 4 – Representação da hierarquia das necessidades.

Fonte: Marras (2000, p. 34).

Necessidades fisiológicas: constituem onível mais baixo de todas as necessidadeshumanas, mas de vital importância. Nestenível estão as necessidades de alimentação(fome sede), de sono e repouso (cansaço),de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual eetc.

Necessidades de segurança: constituemo segundo nível das necessidades huma-nas. São as necessidades de segurança oude estabilidade, a busca de proteção con-tra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.Surgem no comportamento quando as ne-cessidades fisiológicas estão relativamentesatisfeitas.

Necessidades sociais: surgem no com-portamento, quando as necessidades maisbaixas (fisiológica e segurança) encontram--se relativamente satisfeitas. Dentre as ne-cessidades sociais estão à necessidade deassociação de participação e de aceitação

por parte dos companheiros, por troca deamizades, de afeto e amor.

Necessidade de estima: são as necessi-dades relacionadas com a maneira pelaqual o indivíduo se vê e se avalia. Envol-vem a auto-apreciação, a autoconfiança, anecessidade de aprovação social e de res-

peito, de status, prestígio e consideração.Incluem ainda o desejo de força e de ade-quação, de confiança perante o mundo, edependência e autonomia.

Necessidade de autorrealização: sãoas necessidades humanas mais elevadase que estão no topo da hierarquia. Estãorelacionadas com a realização do própriopotencial e do auto-desenvolvimento con-tínuo. Esta tendência se expressa atravésdo impulso de a pessoa tem para tornar-sesempre mais do que é e de vir a ser tudo o

que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).


19/86



Nesse contexto, nem todas as pessoas se rea-

lizam conforme o topo da pirâmide de necessida-

des. Algumas se preocupam em se autorrealizar;

outras nas necessidades de estima; algumas ainda

nas sociais, quando uma grande maioria se preo-

cupa com as necessidades de segurança e fisioló-

gicas, ainda assim, nem sempre conseguem umasatisfação adequada.

A motivação para Frederick Herzberg: aspessoas têm necessidades de ter e de ser . As neces-

sidades de ter , quando presentes, não motivam as

pessoas, em compensação se estiverem ausentes,

as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser

são as que quando presentes realmente motivam

as pessoas e quando ausentes, simplesmente não

as motivam. As necessidades de ter são como uma

obrigação organizacional, sobre as quais os geren-

tes pouco podem atuar.

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor

americano, professor de Administração da Univer-

sidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores

para explicar o comportamento das pessoas em si-

tuação de trabalho. Para ele, existem dois fatores

que orientam o comportamento das pessoas:

Fatores higiênicos ou fatores extrínse-cos

Localizam-se no ambiente que rodeia as

pessoas e abrangem as condições dentro

das quais elas desempenham seu tra-

balho. Como essas condições são admi-

nistrativas e decididas pela empresa, os

fatores higiênicos estão fora do controle

das pessoas.Os principais fatores higiênicos são: salá-

rio, benefícios sociais, tipo de chefia ou

supervisão que as pessoas recebem de

seus superiores, condições físicas e am-

bientais de trabalho, políticas e diretrizes

da empresa, clima de relacionamento en-

tre a empresa e os funcionários, regula-

mentos internos, dentre outros.

Tradicionalmente apenas os fatores hi-giênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era conside-

rado uma atividade desagradável e, para

fazer com que as pessoas trabalhassem

mais, tornava-se necessário o apelo para

prêmios e incentivos salariais, supervi-

são, políticas empresariais abertas e es-

timuladoras, isto é, incentivos situados

externamente ao indivíduo em troca do

seu trabalho.As pesquisas de Herzberg revelaram que

quando os fatores higiênicos são ótimos,

eles apenas evitam a insatisfação dos

empregados, mas não conseguem man-

ter a motivação por muito tempo.

Quando os fatores higiênicos são pre-

cários, eles provocam a insatisfação dos

empregados. Por causa dessa influência,

mais voltada para a insatisfação, Herz-berg chama-os de fatores higiênicos,

pois são essencialmente profiláticos: eles

apenas evitam a insatisfação, mas não

provocam a satisfação.

Fatores motivacionais ou fatores in-trínsecos

Estão relacionados com o conteúdo docargo e com a natureza das tarefas que a

pessoa executa.Os fatores motivacionais estão sob ocontrole do indivíduo, pois estão rela-cionados com aquilo que ele faz e de-sempenha. Envolvem sentimentos decrescimento individual, reconhecimentoprofissional e autorrealização, e depen-dem das tarefas que o indivíduo realizano seu trabalho.

Com isto, perdiam o significado psico-

lógico para o indivíduo que os executae criavam um efeito de “desmotivação”,provocando apatia, desinteresse e faltade sentido psicológico. O efeito dos fato-res motivacionais sobre as pessoas é pro-fundo e estável.

Quando os fatores motivacionais são óti-mos, eles provocam a satisfação nas pes-soas. Porém, quando são precários, elesevitam a satisfação. Por estarem relacio-

nados com a satisfação dos indivíduos,Herzberg também os chama de fatoressatisfacientes:


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Gestão de Pessoas


Delegação de responsabilidade;

Liberdade de decidir como executar o

trabalho;

Promoção;

Uso pleno das habilidades pessoais;

Estabelecimento de objetivos e avaliação

relacionada com eles;

Simplificação do cargo (pelo próprio

ocupante);

Ampliação ou enriquecimento do cargo

(horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

Satisfação no cargo é função do conteú-do ou atividades desafiadoras e estimu-

lantes do cargo: são os chamados fatores

motivadores.

Insatisfação no cargo é função do am-

biente, da supervisão, dos colegas e do

contexto geral do cargo: são os chama-

dos fatores higiênicos.

Até certo ponto, as conclusões de Herzberg

coincidem com a Teoria de Maslow de que os ní-

veis mais baixos de necessidades humanas têm

relativamente pequeno efeito motivacional quan-

do o padrão de vida é elevado. As abordagens de

Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos

de concordância que permitem uma configuração

mais ampla e rica a respeito da motivação do com-

portamento humano. Não obstante, apresentam

também importantes diferenças.

AtençãoAtenção

Herzberg chegou à conclusão de que osfatores responsáveis pela satisfação profis-sional são totalmente desligados e distintosdos fatores responsáveis pela insatisfaçãoprofissional: “o oposto de satisfação profis-

sional não seria a insatisfação, mas sim ne-nhuma satisfação profissional; e, da mesmamaneira, o oposto de insatisfação profissio-nal seria nenhuma insatisfação profissionale não a satisfação.” (HERZBERG, 1973, p. 54).

Quadro 6 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow.

Maslow Herzberg

Autorrealização

O trabalho em si.

Responsabilidade.

Progresso.

Crescimento.

Autoestima

Realização.

Reconhecimento.

Status.

Segurança Políticas administrativas e empresa-

riais.

Segurança no cargo.

Fisiológicas

Condições físicas do trabalho.

Salário.

Vida pessoal.


21/86



Para proporcionar continuamente motivação

no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento

de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste

em substituir as tarefas simples e elementares do

cargo por tarefas mais complexas para acompa-

nhar o crescimento individual de cada empregado,

oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfa-ção profissional no cargo.

O enriquecimento de tarefas depende do de-

senvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-

-se às suas características individuais em mudan-

ças.

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos

desejáveis, como aumento da motivação, aumento

da produtividade, redução do absenteísmo (faltas

e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do

pessoal (demissões de empregados).

Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis,

como o aumento de ansiedade em face de tarefas

novas e diferentes quando não são bem-sucedidas

nas primeiras experiências, aumento do conflitoentre as expectativas pessoais e os resultados do

trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimen-

tos de exploração quando a empresa não acompa-

nha o enriquecimento de tarefas com o enrique-

cimento da remuneração, redução das relações

interpessoais devido à maior concentração nas ta-

refas enriquecidas.

Quando tomamos a direção de nossos sonhos,

encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.

Henry David Thoreau

Na passagem para o século XXI, mudanças de

grande intensidade, em todos os tipos de ambien-

tes (competitivo, tecnológico, econômico e social),

provocaram o surgimento de novos conceitos e

novas técnicas para administrar as organizações.

Faremos uma comparação entre as tradições e as

inovações impostas por essas mudanças de para-

digmas.

Paradigmas são modelos ou padrões que

servem como marcos de referência, para explicar

e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os pa-

radigmas mudam constantemente. As mudançasvariam em termos de velocidade, permanência e

magnitude.

A Revolução Industrial, por exemplo, repre-

sentou uma mudança de grande magnitude, em

tempo relativamente curto, que moldou inúmeras

características da sociedade atual.

Formas de produção e consumo, urbaniza-

ção, divisão das pessoas em classes, profissões e

muitos outros aspectos da sociedade fazem partedo paradigma criado pela Revolução Industrial.

A Revolução Industrial pode ser resumida

em poucas tendências de grande magnitude, cujo

vetor principal foi a invenção das máquinas que

complementaram e substituíram o trabalho huma-

no. No início do século XXI, a Revolução Industrial

continua evoluindo, fazendo a sociedade humana

ingressar na marcha para a Revolução Digital, que

começou em meados do século XX e representou a

complementação e substituição de certas ativida-

des intelectuais por computadores.

A passagem para a era pós-industrial e a Re-

volução Digital provocaram a mudança de muitasconcepções tradicionais.

2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas


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Gestão de Pessoas


Resumo do contraste entre as duas situações:

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI

Revolução Industrial: substituição e potencializa-ção do trabalho humano por meio de máquinas.

Revolução Digital: substituição e potencialização dasfunções humanas de decisão, comunicação e pro-cessamento de informações por computadores.

Classe operária numerosa, em conflito com umaclasse de patrões e gerentes.

Trabalhadores em serviços, profissionais liberais etrabalhadores do conhecimento mais numerososque os operários clássicos.

Trabalhador especializado, operador de máqui-nas qualificado apenas para a realização de umapequena parte da tarefa total.

Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes.Em certos casos, o trabalho na linha de produçãorequer educação universitária.

Empregos e carreiras estáveis.Desemprego, empregabilidade, terceirização, econo-mia informal, administração empreendedora.

Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas

Não faz muito tempo, os funcionários eram

pagos para obedecer e os chefes para ter ideias.

No mundo globalizado e competitivo o siste-

ma de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam emcélulas de produção e os escritórios estão divididos

por processos. Nesse esquema, não cabe mais um

chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e

precisa cuidar dele da melhor forma possível.

Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode

até ganhar mais por causa do cargo, mas que está

ali para facilitar a vida de todos, inclusive da orga-

nização. Os líderes precisam demonstrar confiança

em seu pessoal, afinal o que importa é que a em-presa apresente produtos ou serviços com qualida-

de e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um

líder, a empresa não pode olhar apenas as qualida-

des profissionais desse candidato; é necessário sa-

ber se esse líder conhece seus limites e sabe traba-

lhar com pessoas, administrando-os em forma de

grupo e não individualmente. O problema é que

a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm

meros chefes.

O Downsizing, diminuição de tamanho, tor-

nou-se uma das palavras de ordem no mundo das

organizações já em meados dos anos 1980. Em

busca de maior eficiência na utilização de seus re-

cursos e redução de custos, as organizações acha-taram a hierarquia, simplificaram seus processos

de trabalho, promoveram o aumento da produtivi-

dade e diminuíram seus quadros de chefes.

Além disso, surgiram novas ideias a respeito

do papel dos gerentes, que podem ser resumidas

na crítica de Peter Drucker (1995, p. 14): “Você pre-

cisa aprender a gerenciar em situações nas quais

não tem autoridade de comando, nas quais você

não é nem controlado nem está controlando. Estaé a mudança fundamental.”

AtençãoAtenção

Uma mudança importante ocorreu no pa-pel dos chefes. No paradigma tradicional,não há administração sem chefes. Dessaforma, as organizações que cresceram du-

rante o século XX tornaram-se cheias dechefes especializados, organizados em hie-rarquias complexas.


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Todos os processos visam a proporcionar um

ambiente físico, psicológico e social de trabalho

agradável e seguro, bem como assegurar as rela-

ções sindicais amigáveis e cooperativas, pois são

importantes elementos na definição da permanên-

cia das pessoas na organização e, mais do que isso,

na sua motivação para o trabalho e para o alcance

dos objetivos organizacionais.

A mudança na estrutura organizacional e no

papel dos gerentes é um dos novos paradigmas

mais importantes da Gestão de Pessoas. Embora

os gerentes continuem desempenhando os papéis

de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o

processo administrativo pode e deve ser distribuí-

do em toda a estrutura.

Assim, os colaboradores operacionais assu-

mem responsabilidades gerenciais (em equipes

autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo

paradigma, todos administram e os chefes são

coordenadores ou líderes do processo.

Contraste entre o modelo tradicional de gerência e as concepções mais modernas:

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADONO CHEFE:

NOVAS IDEIAS DA GESTÃO DE PESSOAS:

O gerente é personagem principal do processo admi-nistrativo. Somente os gerentes administram.

Todos são gerentes. A Administração do grupo de tra-balho pertence ao próprio grupo.

Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.Gerentes coordenam o processo decisório e fornecemas condições para a realização das tarefas dos grupos.

Administração e gerentes são sinônimos (Planejar,Organizar, Dirigir e Controlar).

Administração está sempre no trabalho de pessoas egrupos que tomam decisões e assumem responsabili-dades, com ou sem gerentes.

Contraste entre os Modelos: Centralizado no Chefe e Gestão de Pessoas


Diante das mudanças de paradigmas,uma das forças mais inovadoras são osprocessos de agregar e manter as pessoastrabalhando em condições ambientais epsicológicas favoráveis e principalmentesaudáveis.Com base no entendimento da Gestão dePessoas, a organização ideal é aquela queestá apta para captar e aplicar de formaadequada seus recursos humanos, comotambém mantê-los satisfeito por um lon-go período. Esse trabalho da manutençãodas pessoas exige cuidados especiais, en-tre os quais se sobressaem os estilos de ge-rência e as relações com os colaboradores.


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Gestão de Pessoas


Figura 5 – Grid gerencial.

As organizações são desenhadas e adminis-

tradas de acordo com as teorias que prevalecem,

utilizando vários princípios e pressupostos que de-lineiam as maneiras pelas quais as organizações e

seus recursos são geridos.

Dois consultores americanos, Blake e Mou-

ton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mu-

dança organizacional planejada. Deram o nome de

Managerial Grid (grade gerencial ou grid gerencial),

pelo fato de que todo executivo está sempre volta-

do para dois assuntos: a produção e as pessoas. A

grade gerencial é um gráfico de duas entradas, istoé, composta de dois eixos:

O eixo horizontal que representa a preo-

cupação com a produção: é uma série

contínua de nove pontos, na qual o grau

9 significa elevadíssima preocupação

com a produção, enquanto o grau 1 re-presenta uma baixa preocupação com a

produção;

O eixo vertical representa a preocupação

com as pessoas. Também é uma série

contínua de nove pontos, onde 9 é um

grau elevado e 1 um grau baixo de preo-

cupação com as pessoas. (CHIAVENATO,

2000, p. 544).

A seguir, a Figura 5 com as demonstrações do

grid gerencial:

2.4 A Gerência e Liderança na Organização

Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10).


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O grid gerencial representa essas duas preo-

cupações: com as pessoas e com a produção. Con-

forme os pontos apresentados no gráfico, fica cla-

ro o entendimento das cinco gerências, assim, até

mesmo nos dias de hoje as identificamos nas em-

presas.

De acordo com Vergara (1999, p. 77):

Empresas reuniam o corpo gerencial e‘subordinados’ em hotéis para, sob fortetreinamento, transformarem gerentes emLíderes 9.9. Sei de um caso em que, de-pois de submetido a tal treinamento, umgerente de grande empresa Petrolíferamandou retirar, literalmente, a porta desua sala. Afinal, era agora um Líder que ge-renciava de portas abertas. Detalhe: con-

tinuava o mesmo autocrático de sempre.

Para uma atuação mais efetiva, com base no

gráfico, cabe a utilização da gerência 9.9, que de

fato procura um equilíbrio entre a preocupação

tanto com a produção quanto com as pessoas, mas

que seja de real atuação empresarial e não como

relatou Vergara (1999).

Dessa forma é imprescindível após o enten-dimento do grid gerencial, conhecer algumas teo-

rias que balizam e orientam o enquadramento das

pessoas dentro das organizações.

As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de

Ouchi são as obras marcantes na história das re-

lações humanas. Douglas McGregor nasceu em

Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se

em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi

professor de Psicologia.

Liderança na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de vi-

são X, o qual parte do pressuposto de que o traba-

lhador é preguiçoso e que necessita de motivação,

tem o entendimento de que o trabalho é como um

mal necessário e somente trabalha por obrigação

para ganhar dinheiro. “Não gosta de trabalho e o

faz somente quando é compelido.” (MARRAS, 2000,

p. 35).

Nessa teoria, o homem é visto como um in-

divíduo carente; há a limitação do crescimento

dos funcionários e não é valorizada sua realização

pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, o que

prevalece é o uso de sua visão dentro dos concei-

tos, com a maior autoridade para garantir a direção

e controle dos funcionários.A concepção da Teoria X é tradicional, dentro

da direção e controle, sem a preocupação com as

pessoas. Com base na liderança da Teoria X, o ser

humano X possui as seguintes características:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido

e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivíduo carente, que se esforça para

satisfazer a hierarquia de necessidadesbásicas, sem sonhos ou realizações algu-

mas;

c) Não tem condições de assumir responsa-

bilidades;

d) A participação desse funcionário é sem-

pre influenciada através da manipulação

por recompensas básicas e imediatas;

e) A liderança deve assumir uma postura

autocrática.

Liderança na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressupos-

to de que as pessoas querem e necessitam traba-

lhar. A integração é a base dessa teoria, pois parte

do pressuposto da integração, que assegura e vali-da a autoridade.

Sugere ainda que indivíduos com caracterís-

ticas Y tenham autocontrole quando as necessida-

des da empresa estejam em cheque. Porém, essa

integração e sinergia entre os interesses pessoais

e organizacionais não tende a ser uma tarefa fácil.

Segundo Chiavenato (1983, p. 377):

[...] a Teoria Y é geralmente aplicada nasempresas através de um estilo de direçãobaseado em uma série de medidas inova-doras e humanistas, dentre as quais salien-ta as seguintes:


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Gestão de Pessoas


Descentralização das decisões e delega-ção de responsabilidades [...];

Ampliação do cargo para maior significa-ção do trabalho [...];

Participação nas decisões mais altas e ad-ministração consultiva [...];

Autoavaliação do desempenho [...].

A Teoria Y visa à integração entre objetivos

individuais e organizacionais. A liderança organi-

zacional dos seres humanos com características Y

deve observar algumas características:

a) O ser humano Y vê o esforço físico e

mental no trabalho de forma tão natural

quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procura se autocorrigirpara atingir os objetivos que se propõem

alcançar;

c) Tem um compromisso com o objetivo,

depende das recompensas que se espera

receber com sua execução;

d) O ser humano Y não só aprende a acei-

tar as responsabilidades, como passa a

procurá-las;

e) A participação deste é uma forma de va-

lorizar suas potencialidades intelectuais;

f ) O líder deve assumir um estilo mais par-

ticipativo.

Liderança na Teoria Z

William Ouchi relata: “Até agora os gerentes

americanos têm considerado o que a tecnologia

faz para aumentar a produtividade. O que a teoria

Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecio-

namento da atenção para as relações humanas no

mundo empresarial.” (apud HAMPTON, 1990, p. 68).

Baseia-se em alguns aspectos da mesma he-

rança intelectual que compartilham as ideias de

Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as

ideias do socialista Francês Émile Durkheim). Como

um antídoto potencial para os isolados e alienados

aspectos psicológicos das pessoas nas modernas

sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da

UCLA, propôs que os gerentes americanos apren-

dessem a criar alguma qualidade na mesma linha

do “clã industrial”, o que vem a ser mais comum nas

organizações japonesas. Ele chamou esse conjunto

de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando

que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.

A Figura 6, a seguir, é um fluxograma que ten-

ta retratar os pressupostos e conexões lógicas que

produzem a Teoria Z de Ouchi.


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Figura 6 – Fluxograma representativo da Teoria Z.

Fonte: Hampton (1990, p. 69).

Liderança Atual

Há várias formas de se entender a liderança,

mas a mais simples parte do pressuposto de queé a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las,

em prol dos objetivos previamente estabelecidos

ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade

das pessoas ou das equipes lideradas, gerando mo-

tivação, confiança, histórico e consequente aceita-

ção do líder.

Segundo Vergara (1999), a liderança pode ser

retratada como a capacidade de exercer influência

sobre indivíduos e grupos. Para Robbins (1999),liderança é a capacidade de influenciar um grupo

em direção à realização de metas.

Em contraponto, as empresas necessitam de

líderes preparados para exercer as funções chaves

nas organizações. Nesse sentido, os gestores de

pessoas são responsáveis pela busca, seleção e ma-

nutenção desses profissionais.

Liderança, para Chiavenato (2005, p. 183), é

definida como:

Uma influência interpessoal, na qual umapessoa age no sentido de modificar ouprovocar o comportamento de uma ou-tra pessoa de maneira intencional, exerci-da em uma dada situação e dirigida peloprocesso de comunicação humana paraconsecução de um ou mais objetivos es-pecíficos.

Imperativo Cultural

IncentivosTempo de vida útil etc.

Confiança Grupos de trabalho

Satisfação do emprego esenso de autonomia

Produtividade aumentada

Decisão Gerencial

Filosofia CorporativaCriando o clã industrial

IncentivosEmpregos antigos

Hierarquia achatada etc.

IncentivosEnvolvimentoCooperação

Solidez


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Gestão de Pessoas


Para encontrar profissionais com essa empa-

tia, comprometimento e poder de persuasão, des-

crito por Chiavenato, os selecionadores e recruta-

dores de executivos, denominados como Hunters,

lançam mão das mais diversas ferramentas, devi-

damente atualizadas, e testes de seleção minucio-

sos para detectar nos candidatos as característicasintangíveis de um líder.

Arte da liderança requer algumas atitudes do

profissional que exerce esses cargos, como:

Que faça com que seus colaboradores e

as pessoas sob seu comando gostem de

executar o que ele orienta e o que a em-

presa necessita que seja realizado;

Consegue que subordinados se sintamimpulsionados a participar e colaborar

nas mais diversas tarefas e que se sintam

realizados com isso;

Prefere não ter subordinados e sim segui-

dores, prefere, ainda, não dar ordens, e

sim explicar a necessidade da realização

de determinadas tarefas onde todos, em

equipe, alcancem o objetivo proposto

pelo Líder; Consegue demonstrar a importância do

comprometimento e envolvimento de

todos os colaboradores e que é funda-

mental que os objetivos organizacionais

convirjam com os objetivos dos colabo-

radores;

Busca transmitir segurança e confiança,

inspirando lealdade. Através do diálogo

franco e aberto, fazendo com que as pes-soas se sintam à vontade para falar e ex-

por suas ideias.

Assim, para Hunter (2004, p. 25), “liderança é

a habilidade de influenciar pessoas para trabalha-

rem entusiasticamente, visando atingir objetivos

identificados como sendo para o bem comum.”Esse bem comum é a convergência de objetivos,

onde a empresa visa a alcançar seus objetivos eco-

nômicos e organizacionais e o colaborador visa a

atender suas necessidades pessoais e profissionais.

Para que esse processo de influenciar pessoas

venha a dar frutos positivos, o líder deve utilizar sua

habilidade de persuadir a equipe, conseguindo

que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de

acordo com suas orientações e diretrizes.Os colaboradores devem executar as tarefas

por vontade própria, utilizando sua automotiva-

ção, influenciados pela capacidade de liderança de

seu líder que os levou a entender o propósito de

suas ações.

Embora o líder tenha o poder para influen-

ciar seus colaboradores, este deverá usar de sua

influência pessoal, e não do poder, investido pelo

cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribuí-do, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a exe-

cutar as tarefas pela figura de autoridade e poder.


Atitudes para a arte da liderança:

• Tenta transmitir senso de justiça,com a tomada de decisões justas,não protege um em detrimento dooutro. Procura ser transparente emtodas as suas atitudes e decisões.

• Busca ser o exemplo, dando coerên-cia às suas atitudes e discursos, de-monstrando assim a importância daética em suas atitudes.

• Não precisa ser infalível, mas precisaavaliar as situações com clareza, ana-lisando as alternativas para tomar adecisão que lhe pareça mais acerta-

da.• O líder tem consciência de que não

é possível realizar as tarefas sozinhoe que necessita da coesão de suaequipe.


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Quadro 7 – Os graus de influenciação.

Coação Persuasão Sugestão Emulação

Forçar, coagir ou cons-tranger mediante pressão

ou compulsão.

Prevalecer sobre umapessoa, sem forçá-la, comconselhos, argumentos

ou indicações para quefaça alguma coisa.

Colocar ou apresentar umplano, uma ideia ou umaproposta a uma pessoa

ou grupo, para que consi-dere, pondere ou execute.

Procurar imitar com vigor,para igualar ou ultrapas-sar, ou, pelo menos che-

gar a ficar quase igual aalguém.


Analisando o Quadro 7, os candidatos a líde-

res devem realizar uma autoanálise que os direcio-

nem a buscar uma atitude que venha a estimular

os colaboradores, mesmo porque estes, por mais

motivados que estejam, não estão somente liga-dos à empresa, estão diretamente relacionando-se

com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhes fala,

lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem

ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de in-

tolerância.

Mas os líderes não podem jamais se esque-

cer das diretrizes oriundas da visão, missão, valo-

res e princípios impressos na organização pela alta

cúpula ou proprietários; o ideal é que os gestoresque estão liderando e a presidência/diretoria tra-

balhem em equipe, alinhando seus raciocínios e

orientações para as tarefas. Nesse contexto, corro-

bora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

Nas organizações os agentes medem for-ças: proprietários e gestores formam acoalizão dominante; gestores integrama equipe diretiva; trabalhadores opõemresistências a não ser que participem dasdecisões ou partilhem resultados; clientes,fornecedores, investidores, autoridades,sindicatos, mídia, comunidade circunvizi-nha e associações funcionam como lob-bies ou como sustentáculos; e redes in-formais de poder (panelinhas, patotas ouigrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

Há uma gama de fatores que impulsionacada um dos parceiros da organização a participar

do crescimento da organização como um todo. To-

dos têm seus interesses individuais e seus fatores

de motivação podem ou não serem satisfeitos pela

organização.

O ideal é que haja um equilíbrio, onde os

colaboradores possam encontrar na organização

uma forma positiva de transformar seus anseios e

desejos em realização, através do reconhecimento,

das condições de trabalho, do desenvolvimento de

novas habilidades e conhecimentos, com as opor-

tunidades de carreira, entre outros, conforme já

abordados no item de Gestão de Pessoas.

Da mesma forma, a organização também es-

pera, por meio do empenho, criatividade e esfor-

ço de seus colaboradores, se colocar no mercado

competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficazno que produz, trazendo não só sucesso e lucro

para a organização, mas, também, satisfação e pro-

dutos de qualidade que venham a superar as ex-

pectativas de seus clientes.

Ao se deparar com colaboradores de alto po-

tencial criativo, competentes e motivados, o líder

deverá estimular e explorar essas características,

envolvendo-os de forma a persuadi-los e torná-los

parte importante do processo organizacional.

A relação líder versus liderados pode tomar

rumos diversos, dependendo da forma que o líder

trata seus liderados, Chiavenato expõe essas corre-

lações no Quadro 8, a seguir.


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Gestão de Pessoas


Quadro 8 – Os três estilos de liderança.

Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal

Tomada deDecisões

Apenas o líder decide e fixa asdiretrizes, sem qualquer parti-cipação do grupo.

As diretrizes são debatidas edecididas pelo grupo que éestimulado e assistido pelolíder.

Total liberdade para tomadade decisões grupais ou indivi-duais, com participação míni-ma do líder.

Programaçãodos Trabalhos

O líder determina providên-cias para a execução das tare-fas, uma por vez, na medidaem que são necessárias e demodo imprevisível para ogrupo.

O próprio grupo esboçaprovidências e técnicas paragarantir o alvo com o aconse-lhamento técnico do líder. Astarefas ganham novos con-tornos com os debates.

A participação do líder no de-bate é limitada, apresentandoapenas alternativas ao grupo,esclarecendo que poderiafornecer informações desdeque solicitadas.

Divisão doTrabalho

O líder determina qual a tare-fa que cada um deverá exe-cutar e qual seu companheirode trabalho.

A divisão das tarefas ficaa critério do grupo e cadamembro tem liberdade de es-colher seus próprios colegas.

Tanto a divisão das tarefascomo a escolha dos colegasfica por conta do grupo. Ab-soluta falta do líder.

ParticipaçãoO líder é pessoal e dominadornos elogios e nas críticas aotrabalho de cada um.

O líder procura ser um mem-bro normal do grupo. É ob-

jetivo e estimula com fatos,elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma ten-tativa de avaliar ou regular ocurso das coisas. Faz apenascomentários quando pergun-tado.


2.5 Resumo do Capítulo

Esses três estilos de liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visam a um melhor

entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.

Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderança e modelos que ajudam a entender os

estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenário empresarial, os

desafios para a liderança e como sugerir um melhor modelo para a organização.

2.6 Atividades Propostas

1. Apresente as três etapas históricas mais importantes para melhor entender as eras e períodos

para a Gestão de Pessoas.

2. De acordo com o Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Adminis-

tração da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comporta-

mento das pessoas em situação de trabalho, existem dois fatores que orientam o comporta-

mento das pessoas. Relate quais são esses fatores e suas definições.3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupações: com as pessoas e com a

produção, relate o estilo de liderança apresentado que está preocupado em nível de excelên-

cia tanto com as pessoas quanto com a produção.



A Gestão de Recursos Humanos é uma das

áreas que mais tem sofrido mudanças e transfor-

mações nestes últimos anos, as quais provocaram

uma nova orientação do foco de ação para as pes-

soas nas diversas atribuições de RH nas empresas,

devido a alguns acontecimentos, dos quais pode-

mos citar:

A Globalização e o foco nos negócios em-presariais;

O Desenvolvimento tecnológico e a ne-cessidade do conhecimento atualizado ediversificado;

O forte impacto das mudanças que ocor-rem de forma muito rápida e intensa;

O intenso movimento pela qualidade e abusca da alta produtividade. (CHIAVENA-

TO, 2000, p. 30).

Dessa forma, podemos constatar uma verda-

de nos dias de hoje: o grande diferencial, a princi-

pal vantagem competitiva das empresas, está nas

pessoas que nelas trabalham e que, por conse-

quência, as administram.

São as pessoas que produzem, vendem,

servem aos clientes, tomam decisões,lideram, motivam, comunicam, super-visionam, gerenciam, têm idéias e inicia-tivas, utilizam as tecnologias e dirigem onegócio da empresa, entre tantas outrasatribuições que somente os seres huma-nos estão aptos a executar. (CHIAVENATO,2004, p. 93).

Assim sendo podemos afirmar que: as orga-

nizações são conjuntos de pessoas, e sem as pes-

soas não existem as organizações. Nesse contexto,de acordo com a visão de Chiavenato, passamos

por um histórico considerável para o entendimen-

to da moderna Gestão de Pessoas (GP), como:

Relações industriais, burocratizadasque vêm desde o fim da Revolução In-

dustrial, década de 1950;

Administração de recursos humanos,mais dinâmica, prevaleceu até 1990;

Administração de pessoas, uma visão

de ser humano nas empresas, forte noinício de 2000;

Administração com as pessoas, tocar aorganização junto com os colaboradores

e parceiros, atua nos dias de hoje;

Gestão de pessoas, o mais alto impactopara os dias de hoje.

Atualmente se tem o entendimento de que

os objetivos da Gestão de Pessoas são:

Ajudar a organização a alcançar seus ob-

jetivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade à organi-

zação;

Proporcionar à organização talentos

bem treinados e motivados;

Aumentar a autoatualização e a satisfa-

ção das pessoas no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida

no trabalho;

Administrar mudanças.

De acordo com o autor David Ulrich, um dos

gurus da área de Recursos Humanos, a visão das

mudanças em RH se entende nos recursos huma-

nos estratégicos, novas perspectivas para os profis-

sionais de RH do operacional ao estratégico atrela-do aos negócios empresariais visando a resultados

constantes.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DEPESSOAS3


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Dessa forma, o mais importante hoje para a

Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma

nova apresentação que tenha o foco nos resulta-

dos, e não as atividades tradicionais de RH, como

“administração de pessoal” (Departamento de Pes-

soal), contratação de pessoal e remuneração. O RH

não deveria ser definido pelo que faz, mas sim peloque deve apresentar, como:

Resultados que enriquecem o valor daempresa para clientes, investidores e cola-boradores;

Excelência organizacional através daspessoas;

Parcerias com os gestores para execuçãode estratégias do planejamento apresen-

tado em salas de reuniões para o mercadode trabalho;

Especialista na organização e execuçãodo trabalho, apresentando eficiência, efi-cácia e efetividade administrativa que ga-ranta redução de custos e a produtividade;

Defensor dos colaboradores, represen-tando, de forma comprometida, preocu-pação com os gestores, aumentando acapacidade e competências dos colabora-dores e gestores visando apresentar resul-

tados eficazes constantemente;

Ser agente de mudanças contínuas,transformando e moldando os processose uma cultura, que todos juntos, faça partede fato do desenvolvimento organizacio-nal. (ULRICH, 2000, p. 35).

Diferentes nomes para representar o novo es-

paço e configuração da área de Gestão de Pessoas,

que com todas as mudanças ocorridas passou a ser

mais abrangente e a indicar as mais novas posturas

de RH.


Com base nas mudanças significativas en-tre o termo ‘RH’ e a expressão Gestão dePessoas nas empresas, têm-se diversifica-dos entendimentos sobre eles, que até onome da área de Recursos Humanos temsido mudado em muitas organizações,tendo sido substituído por, por exemplo:

• Gestão de talentos humanos;

• Gestão de parceiros;

• Administração do capital intelectual;• Gestão do capital humano.

3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linhae Função de Staff

Há um princípio básico em Gestão de Pessoas – GP: Gerir pessoas é uma respon-

sabilidade de linha e uma função de Staff . O que significa que quem deve gerir as

pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordi-

nadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus subordina-

dos. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve terapenas um Gerente.

(CHIAVENATO, 2008, p. 23).

Assim, o papel da área de Recursos Humanos

é fornecer assessoria e consultoria para os geren-

tes ou superiores de cada departamento na orga-

nização.

Hoje, as tarefas de GP são desempenhadas

nas organizações pela interação de dois grupos deexecutivos: de um lado os especialistas em GP, que

atuam como consultores internos, e de outro lado,

os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.)

que estão envolvidos diretamente nas atividades

de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz

de seus subordinados. Os gerentes de linha utili-

zam um tempo considerável na Gestão de Pessoas,

em reuniões, conversas individuais ou grupais, te-

lefones, e-mail , solução de problemas e definição

de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff : quando os dois

lados, gerentes de linha e especialistas de GP, to-


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Gestão de Pessoas


mam decisões sobre as mesmas pessoas, geral-

mente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque

os gerentes de linha e os especialistas de GP dis-

cordam sobre quem tem autoridade para tomar as

decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes

orientações a respeito. Os conflitos entre linha e

staff já são tradicionais e bem conhecidos. O es-pecialista de staff está preocupado com suas fun-

ções básicas de proporcionar consultoria