ANEXE

ANEXA 1

„MODELUL BIROU” VERSUS „MODELUL FIRMĂ”

Modelul „BIROU” Modelul „FIRMĂ”

Utilizarea de reguli şi proceduri Utilizarea resurselor în mod raţionalControl birocratic Control bazat pe dreptul de proprietateDecizii politice şi administrative ierarhizate Decizii luate în funcţie de cerinţele pieţiiImperiul legii Imperiul proprietarilorBunăstarea publică Bunăstarea firmeiControl bugetar AutonomieConcentrarea asupra regulilor Concentrarea asupra rezultatelorCerere prezentată de guvern şi colectivităţi Cerere reprezentată de clientul regeAversiune faţă de risc Referinţă pentru acţiuni riscanteNeutralitate în acţiuni Schimbare în funcţie de mediuCosturile marginale sunt mult mai mari decât profiturile marginale, cheltuielile suplimentare putând duce chiar la pierderi (deficite bugetare)

Raportul dintre costurile marginale şi profiturile marginale este subunitar, dar cheltuielile suplimentare pot duce la obţinerea unor profituri

Acţiuni sponsorizate masiv de guvern sunt mult mai mari decât profitul marginal, care tinde, de cele mai multe ori, spre 0

Valoarea marginală sponsorizată de guvern (spre exemplu sub forma facilităţilor fiscale) este destinată, de cele mai multe ori, creşterii profiturilor marginale

Frecvenţa monopolurilor, concurenţă redusă

Concurenţă mare, stimulativă

Lipsa concurenţei face ca falimentele să nu constituie o ameninţare

Cel care nu face faţă concurenţei este eliminat de jocul pieţei

Preţul produselor şi serviciilor este, de cele mai multe ori, impus sau subvenţionat

Preţul se formează pe piaţă şi este un stimulent pentru căutarea strategiilor de reducere a costurilor

Interes scăzut pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor

Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor este instrumentul principal în obţinerea unei poziţii bune pe piaţă

Motivare şi stimulente reduse. Motivare şi stimulente reale, puternice.

1

ANEXA 2

TEORIA CONTINGENCY SAU TEORIA CONFIGURATIVĂ

Teoria contingency (Mintzberg) Teoria configurativă (D. Muller)

- organizaţia este formată din 5 părţi: nucleul operaţional, unde

operatorii îndeplinesc munca de bază a organizaţiei;

linia de mijloc (supervizori, manageri operaţionali, ai marketingului şi distribuţiei);

culmea strategică (consiliul de administraţie şi asociaţii lor imediaţi);

tehnocraţia (menţine controlul tehnologic şi administrativ)

personalul de suport (are datoria să facă organizaţia mai puţin dependentă de servicii din afara acesteia)

- 5 tipuri de structuri: structura simplă: are o

tehnostructură redusă ca şi personal de suport, specializare redusă, o unică ierarhie managerială;

maşina birocraţiei: prosperă în organizaţiile mari, tehnostructura este dominantă (ex. instituţiile publice);

birocraţia profesională: în organizaţiile care utilizează tehnologii relativ simple, dar dispun de cunoştinţe de bază complexe;

divizionalizarea: se dezvoltă în organizaţiile de mari dimensiuni care au ajuns la maturitatea producerii bunurilor pe multe pieţe, „domneşte” linia de mijloc;

adocraţia: în medii complexe,

- accentuează structurile adoptive care rezultă din interacţiunea variabilelor mediului intern şi extern cu strategia firmei.

- sinteză holistică asupra unui număr mare de variabile

- sinteză holistică asupra unui număr mare de variabile

- fenomenele complexe nu pot fi înţelese ca sumă a părţilor, ci ca un tot

- analiză amplă a proceselor din organizaţie, costuri ridicate

- nu ia în considerare elementele din care se constituie o organizaţie

- raporturi reciproce şi nelineare între parametrii organizaţionali interni şi externi

- schimbările sunt radicale, puternice, vizibile

- eficacitatea se bazează pe echifinalitate

2

dinamice (adhocraţia de operare, adhocraţia administrativă.

- Se focalizează structura organizaţiei

- Se neglijează rolul factorului uman

- Număr redus de variabile- Schimbarea se face pas cu

pas

Părţile unei organizaţii

3

Tehno-structure

Support staff

Middle line

Apex

Operating core

ANEXA 3

ANALIZA COMPARATIVĂ A TIPOLOGIILOR DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Top – downDe sus în jos

Down – topDe jos în sus

Expert

Avantaje

- Asigură relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei (aşa cum este perceput de management)

.- Planificată

şi direcţionată- Adecvată

pe termen scurt/mediu- Adecvată

pentru schimbări radicale

- Se foloseşte de o gamă largă de aptitudini şi cunoştinţe; stimulează angajarea şi sentimentul de paternitate faţă de soluţii

- Se autoîntreţine

- Adecvată pe termen mediu/lung

- Adecvată pentru schimbările incrementale (pas cu pas).

- Se bazează pe cele mai bune practici şi metode.

- Are o orientare obiectivă: nu se adoptă perspectivelel limitate

- Adecvată pe termen scurt, mediu şi lung

- Adecvată pentru schimbările radicale şi incrementale

Dezavantaje

- Reuşita depinde de calitatea celor din echipa de management

- Poate fi prea subiectivă

- Poate eşua în motivarea/stimularea oamenilor

- Poate să nu facă faţă diversităţii locale

- Poate adopta o manieră haotică/neprogramabilă

- . Poate fi prea subiectivă

- Poate fi difuză şi lipsită de orientare sau priorităţi

- Poate dura mult timp

- Dependentă

- Lipsa înţelegerii/interesului faţă de problemele locale

- Ar putea oferi soluţii inadecvate, „împrumutate” sau adaptate din altă parte

- Poate fi foarte costisitoare

- Creează adesea probleme de

4

de structura şi cultura organizaţiei

implementare

5

ANEXA 4

MODELUL STRUCTURILOR ORGANICE VERSUS MODELUL STRUCTURILOR MECANICISTE

STRUCTURI ORGANICE STRUCTURI MECANICISTE

- aplatizare; - înălţime;- descentralizare; - centralizare;- specializare; - specializare;- formalizare redusă; - formalizare;- flexibilitate; - rigiditate;- comunicare informală; - comunicare formală;- muncă operativă; - standardizarea muncii este baza

mecanismului de coordonare administrativă şi tehnologică;

Medii instabile. - medii complexe, stabile.

Atenţie: se corelează „x” cu „n” şi se alege ce-i important.

MODELUL ORGANIC VERSUS MODELUL MECANICIST

MODELUL ORGANICARGUMENTE PRO

MODELUL MECANICISTARGUMENTE PRO

1. Înalta formalizare şi birocraţie practică;

2. Comunicare unidirecţională;3. „drum” de lungime mare între top

– down şi down – top;4. „drum” de lungime redusă şi

nestructurat;5. Tendinţa către independenţă a

lucrătorilor, sau cel mult de dependenţă între ei;

6. Succesivitatea în derularea acţiunilor;

7. Decizii eficace, dar tardive;8. Activitatea

managerilor/administratorilor e bine conturată, dar relativ simplă;

9. Oportunităţi de avansare şi motivare a administratorilor;

1. Flexibilitate2. Comunicare informală;3. Focalizarea relaţiilor umane;4. Coordonarea din top şi drum liber

de manifestare a specialiştilor;5. Utilizarea expertizei locale;6. Subordonaţi = „soldaţi”;7. Transformarea subordonaţilor în

colaboratori;8. Drum scurt de luare şi

fundamentare a deciziilor;9. Interdependenţa dintre indivizi şi

grupuri;10. Paralelism în desfăşurarea

acţiunilor;11. Decizii eficace şi eficiente în

condiţiile nedeterminării (turbulenţa mediului);

6

10. Control birocratic de durată şi arie largă;

11. Grad mare de formalizare;12. Posibilitatea de apariţie a

conflictelor este redusă;13. Deciziile unt luate de superiorii

ierarhici, subordonaţii nu îşi pot exprima opiniile;

14. Grad mare de aplatizare;15. Grad crescut de specializare;16. Centralizare;17. Mica adaptabilitate (uneori chiar

inexistentă) la cerinţele beneficiarilor de bunuri/servicii;

18. Proces lent de luare a deciziilor19. Utilizatorul de bunuri/servicii =

beneficiar;20. Evaluarea angajaţilor este

subiectivă şi nerealistă (realizată de superiorul ierarhic);

21. Promovarea are la bază vechimea în muncă;

22. Caracter formal al comunicării în organizaţie;

23. Respectarea strictă a regulamentelor foarte bine definite;

24. Insuficienta atenţie acordată personalului;

12. Control post – birocratic;13. Control cu arie redusă;14. Formalizare redusă;15. Mare probabilitate de apariţie a

conflictelor;16. Managementul participativ;17. Grad scăzut de aplatizare;18. Specializare redusă;19. Descentralizare;20. Adaptabilitate mare la cereinţele

clienţilor, benficiarilo de bunuri/servicii;

21. timp relativ scurt de luare a deciziilor;

22. utilizatorul de bunuri/servicii = client;

23. evaluarea angajaţilor In funcţie de rezultate;

24. promovarea pe bază de rezultate;25. caracter informal al comunicării în

organizaţie;26. Atenţie mare acordată

personalului;

7

ANEXA 5

STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

flexibilitate comunicare informală focalizarea relaţiilor umane coordonare din top şi drum

liber de manifestare specialişti utilizarea specialistului, a

expertizei transformarea subordonaţilor

în colaboratori climat organizaţional bazat pe

leadership diversificarea comunicării subordonaţii = colaboratori drumul de fundamentare şi

luare a deciziei este „scurt” dependenţa şi în special

interdependenţa dintre compartiment, grupuri etc.

paralelism în desfăşurarea acţiunilor

decizii eficace şi eficiente în condiţiile nedeterminării (vezi turbulenţa) sau a crizei de timp

„cheltuieli” pentru întruniri sortare priorităţi; relationship înalta formalizare şi

birocratiţie practică; comunicare unidirecţionalăş subordonaţii = „soldaţi”; drumul de mare lungime (top-

down şi down-top repetat) de colaboratori;

tendinţa către independenţă sau cel mult dependenţă;

succesivitate (în special) în derularea acţiunilor;

decizii „eficace”, dar tardive

Echilibru dinamic

8

ANEXA 6

TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE ÎN SECTORUL PUBLIC

STRUCTURI ORGANICE STRUCTURI MECANICISTE

administraţie responsabilă administraţie bazată pe supunere neconditionată

administraţie transversală, care se bazează pe modul de funcţionare în reţea

administraţie verticală (unde totul este comandat de piramida ierarhică)

administraţie bazată pe rezultate

administraţie bazată pe cheltuieli

finalizare (stabilirea clară a obiectivelor)Finalizarea este mai flexibilă şi se bazează pe o definire clară a obiectivelor pentru o organizaţie dată şi pe stabilirea prioritaţilor acesteia

planificare – într-o manieră rigidă. Planificarea prezintă o abordare rigidă a construcţiei unui plan de viitor, dar care a devenit din ce în ce mai deadaptat contextului actual

organizare (coordonare şi repartizare a scopurilor individuale, muncă în echipă)

organizarea – semnifică doar o împărţire a sarcinilor şi a responsabilitaţilor între indivizii unei organizaţii

alocarea de resurse coerente în funcţie de obiective

coordonare

animare – personalul organizaţiei contribuie la dinamizarea structurii din care face parte

A comanda – se face pe baza obiectivelor descendente şi definite unilateral, executantul neavând posibilitatea de alegere

control – pilotaj, măsurarea performanţei

control – a posteriori sau a priori

9

ANEXA 7

TIPOLOGIA STRUCTURILOR ŞI FLEXIBILITATEA PROCESULUI MANAGERIAL

FLEXIBILIZARE STRUCTURI ORGANICE

STRUCTURI MECANICISTE

DIVIZAREA ROLURILOR

Polivalenţă (specializare)

Parcelizare

LUAREA DECIZIILOR

Descentralizare Centralizare

GRADUL DE STRUCTURARE

Autonomie Autonomie

CAPACITATEA DE ADAPTARE

Flexibilitate Rigiditate

STILUL DE MANAGEMENT

Participativ Autoritarism

GRADUL DE FORMALIZARE

Metode informale Proceduri formalizate

10

ANEXA 8

STRUCTURI ZVELTE VERSUS STRUCTURI PLATE

Număr mare de niveluri ierarhice Număr mic de niveluri ierarhiceCentralizare DescentralizareRigiditate FlexibilitateAccent pe proceuri Accent pe relaţiile dintre oameniGrad ridicat de specializare Polivalenţa managerilor şi

executanţilorRezistenţă la schimbare Grad ridicat de inovareRutină Dinamism

11

TESTE GRILĂ ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ

1. Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune:a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea organizatilor;b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului biorocratic;c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor;d) actiuni de calitate orientate spre cetatean;e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului;

2. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;2. existenta unei ierarhii clare de control;3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt

specifice managementului de nivel superior;4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate

pentru compartimentele organizatiei;5. mediul este predominant stabil;6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.Tipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de combinarea factorilor:a) 1;2;3;4;b) 2;3;4;7;8;c) 3;4;6;7;8;d) 1;2;3;4;5e) 1;2;6;7;8;

3. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;2. existenta unei ierarhii clare de control;3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt

specifice managementului de nivel superior;4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate

pentru compartimentele organizatiei;5. mediul este predominant stabil;6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.Tipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor:a) 1;5;6;b) 1;3;7

12

c) 2;4;5;d) 4;7;8;e) 6;7;8;

4. In cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati:1. profitabilitate joasa si asteptari sociale inalte;2. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple;3. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative;4. corelararea stricta a performantelor cu castigul;5. masurarea dificila a performantelor;6. portofoliul strategic focalizat;7. conflicte in implementarea strategiei;8. feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si

derivate;9. impactul social constient al implementarii strategiei;10. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere.

Particularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt:a) 1;2;3;4;5;b) 2;3;9;10;c) 2;3;4;7;d) 5;6;7;8;9;10;e) 1;3;5;7;9;

5. Principala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa asupra:a) relatiilor de autoritate;b) structurilor organizationale;c) personalitatea individuala si de comportament;d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia;e) procesul de elaborare a deciziilor;

6. Care din conceptele de mai jos potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in analiza organizatiilor:a) coordonarea si controlul de inalta eficienta;b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata;c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in departamentele proprii;d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile;e) superiori si subordonati aflati intr-un joc al puterii;

7. In general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt:

13

a) birocratii tipice de flux;b) birocratii de personal;c) birocratii depline;d) non-birocratii;e) birocratii “eficiente”;

8. O organizatie care utilizeaza “modelul birou” plaseaza la nivelul celor trei trepte ale managementului: manageri tineri bine calificati; personal flexibil in special la treapta management de mijloc; personal de mare competitivitate la nivelul operational; manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele.Tipul de birocratie definit mai sus este:a) birocratie deplina;b) birocratie de personal;c) birocratie de flux;d) non-birocratie;e) birocratie eficienta;

9. Adocratia administrativa desemneaza:a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a activitatilor;b) munca de coordonare si control administrativ;c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor;d) amestecul muncii administrative cu cea operationala;e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala;

10. Potrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in viitor va fi:a) structura simpla;b) birocratia profesionala;c) masina birocratiei;d) adocratia;e) Divizionalizare;

11. Potrivit teoriei contingency sintetizate de Mintzberg, organizatia are 5 componente de baza si anume:

1. nucleul operational;2. linia de mijloc;3. culmea strategica;4. tehnocratia;5. personalul de support.

14

La nivelul tehnocratiei nu se include:a) analistii de bugete;b) planificatorii;c) profesionistii care elaboreaza standardele;d) administratorii care controleaza sistemul de procesare;e) consiliul de administratie;

12. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este:a) standardizarea rezultatelor;b) supravegherea directa;c) standardizarea proceselor de munca;d) adaptarea reciproca;e) standardizarea abilitatilor;

13. Fie urmatoarele etape dintr-un process de schimbare:1. evaluarea si institutionalizarea schimbarii;2. dezghetarea;3. diagnosticarea;4. rezistenta;5. schimbarea;6. reinghetarea.

Ordinea logica si practica este:a) 1;2;4;5;3;6;b) 3;2;4;5;6;1;c) 1;2;3;4;5;6;d) 3;2;1;4;5;6;e) 4;2;1;3;5;6;

14. Fie relatia de rezistenta la schimbare:

R= ,

Unde: reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente;d - durata schimbarii.

In organizatiile din Romania reducerea rezistentei la schimbare se realizeaza de cele mai multe ori prina) maximizarea marimii C;b) minimizarea marimii C;c) cresterea marimii d;d) reducerea marimii d;

e) minimizarea raportlui , prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite;

15

15. Organizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune:a) conectarea specialistilor la structura linie;b) coerenta subunitatilor specializate;c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri;d) managementul/administratia activitatilor distincte;e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului/administratorului;

16. Cultura birocratica intilnita in majoritatea organizatiilor din sectorul public este:a) de tip persoana;b) de tip putere;c) de tip sarcina;d) de tip templu;e) de tip “pariaza pe organizatie”;

17. Fie urmatorii factori intr-un model organizational:1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;2) excesiva guvernare “banda rosie a rutinei”;3) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat;4) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni;5) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat.Care din factorii enumerati sunt specifici “modelului birou”:a) 1;2;3;b) 2;3;4;c) 3;4;5;d) 1;4;5;e) 1;2;3;4;5;

18. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:1) controlul structurat avansat;2) controlul impersonal;3) autoritatea concentrata;4) autoritatea dispersata;5) structurarea avansata;6) lipsa de structurare.

Birocratia avansata este data de combinarea factorilor:a) 4;5;6;b) 2;5;6;c) 1;5;6;d) 3;5;6;e) 2;3;5;

19. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:1) controlul structurat avansat;2) controlul impersonal;

16

3) autoritatea concentrata;4) autoritatea dispersata;5) structurarea avansata;6) lipsa de structurare. Birocratia de personal este data de combinatia factorilor:a) 2;4;6;b) 2;3;5;c) 1;3;6;d) 2;5;6;e) 1;2;3;

20. In cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii.Cu orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza.Intre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. In aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este:a) stilul de compromis;b) stilul de adaptare;c) stilul de competitie;d) stilul de colaborare;e) stilul de evitare;

21. In cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:

1. nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic;2. evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate;3. timpul de raspuns pentru schimbare este mai mare decit durata schimbarii;4. viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari standard este:a) nivelul 2)b) nivelul 4)c) nivelul 5)d) nivelul 1)e) nivelul 3);

22. Intr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:1) timpul de raspuns la schimbare este mai mic decit durata schimbarii;2) noutatea evenimentelor este familiara;3) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational;

17

4) viitorul organizatiei este prognozabil;Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:a) nivelul 5)b) nivelul 3)c) nivelul 2)d) nivelul 1)e) nivelul 4);

23. Managerii/admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare urmatoarele:1) actiuni de mare flexibilitate;2) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la

mediu;3) raspuns strategic in timp real;4) “retete” prestabilite riguroase;5) structuri organizatorice de mare stabilitate;6) controlul activitatii pe termen scurt.In conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de actiuni:a) 1), 4), 5), 6);b) 1), 2), 3), 4);c) 1), 2), 4), 5);d) 3), 4), 5), 6);e) 1), 2), 3), 6);

24. Ciclul declinului organizational, presupune etapele:1) actiuni gresite:2) inactiune;3) dezorientare;4) criza;5) disparitia.Ordinea etapelor enumerate este:a) 4), 1), 2), 5), 3);b) 3), 2), 1), 4), 5);c) 2), 1), 3), 4), 5);d) 1), 2), 5), 3), 4);e) 3), 1), 2), 4), 5) ;

25. Fie urmatoarele marimi:E - energia pentru schimbare;A - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta;B - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati;C - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite;

18

Z - costul schimbarii, ca o functie de marimile A, B si C;Schimbarea se desfasoara in cazul;a) E = A BC;b) E < A B C;c) Z= A B C;d) E < Z;e) E >Z;

26. Potrivit conceptiei lui Weber, birocratie este:a) o tehnica a organizarii eficiente;b) un lant de antipatii;c) un mod de structurare a activitatilor;d) o modalitate de control asupra muncii;e) o incapacitate instruita;

27. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune:a) guvernare prin birouri;b) eficienta ca sursa de motivare;c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei;d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor;e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;

28. Care din trasaturile urmatoare sunt specifice “benzii rosii” a birocratiei potrivit conceptiei lui Baldwin:1) povara procedurilor executate de personal;2) contrangerile create de opinia publica;3) restrictiile partidelor politice;4) constringerile impuse de organizatiile publice.a) 1), 4);b) 1), 2);c) 1), 3), 4);d) 1), 2), 3), 4);e) 2), 3), 4);

29. Care din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei:a) lipsa controlului organizational;b) obiectivele private rezultate din interes propriu;c) rigiditate in comportament;d) maximizarea structurilor organizatorice;e) delegarea autoritatii;

30. Autoritatea in cadrul unei organizatii este:a) putere legitima;

19

b) cale de influenta a indivizilor;c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup;d) putere legitima institutionalizata;e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul altui individ;

31. Care din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta:a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii;b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup;c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care determina noi actiuni;d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza schimbarea, in raport de strategia organizatiei;e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei organizatiei;

32. Conflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. Care din urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a acestora:a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale;b) conflicte cronice si conflicte spontane;c) conflicte deschise si conflicte acoperite;d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri;e) conflicte inalte si conflicte scazute ;

33. Fie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict:1. informatiile sunt neimportante;2. actiunile nu conduc la satisfactii certe;3. profitul rezolutiei este nesemnificativ;4. perspectiva actiunilor este privita cu incredere;5. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau

tangentiale acestora.Stilul managerial al conflictului recomandat este:a) stilul de evitare;b) stilul de competitie;c) stilul de compromis;d) stilul de colaborare;e) stilul de adaptare;

34. Care din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala:

20

a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale;b) viziunea clara asupra strategiei de schimbare;c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale;d) eliminarea conflictelor organizationale;e) atragerea top managementului in procesul de schimbare;

35. Fie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. Acestea sunt in corelatie cu puterea administrativa. Intr-un anumit teritoriu increderea politica este extrem de redusa, joasa. Increderea in” ceilalti” este de asemenea joasa. In aceste conditii puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este:a) putere administrativa joasa;b) putere administrativa moderata;c) putere administrativa inalta, forte;d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti;e) putere administrative contextuala;

36. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului/administratorului se caracterizeaza prin:1. distanta mare intre superiori si subordonati;2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare;3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;4. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite;5. actinile riscante sunt nedorite;6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:a) 1), 2), 3);b) 2), 3), 4);c) 1), 2);d) 1), 2), 6);e) 4), 5), 6);

37. In cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari:1. schimbarea asistentului managerului general;2. reproiectarea sistemului managerial;3. plecarea a 10 angajati;4. implementarea unui nou sistem informational;5. inregistrarea unui numar de 5 conflicte organizationale pe o luna calendaristica;6. modificarea culturii organizationale;7. shimbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la

structuri organice.Schimbari organizationale sunt:a) 1), 2), 3), 5), 7);b) 2), 4), 6), 7);

21

c) 1), 2), 6), 7);d) 2), 3), 4), 5), 6);e) 1), 4), 6), 7);

38. Care din urmatoarele afirmatii este corecta?a) schimbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului;b) schimbarea organizationala modifica strategia organizatiei;c) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi;d) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni;e) schimbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup;

39. In cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca:1. intrari de la furnizori;2. iesiri din cadrul organizatiei;3. selectii naturale;4. retinerea si difuzarea cunostiintelor;5. variatia actiunilor;6. lupta pentru existenta sau competitia;7. lichidarea sau disparitia.Trasformarile, schimabarile organizationale sunt date de:a) 1), 2), 5), 6);b) 2), 3), 4), 5), 6);c) 3), 4), 6), 7);d) 3), 4), 5), 6);e) 3), 4), 5) ;

40. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;4. motivarea imputernicitilor;5. existenta invingatorilor si a cistigului acestora.In analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori:a) 1), 2);b) 1), 3);c) 4), 5);d) 3), 4);e) 1), 5);

41. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;

22

3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;4. motivarea imputernicitilor;5. existenta invingatorilor si cistigul acestora.In analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de factori:a) 1), 2), 3);b) 1), 4), 5);c) 2), 3);d) 2), 3), 4);e) 2), 4);

42. Activitatea unui manager/administrator se caracterizeaza prin:1. folosirea unui numar redus de consilieri;2. puterea managerului/administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara

strategia organizatiei;3. in cadrul activitatilor semnificative, managerul/administratorul, disperseaza puterea;4. activitatea managerului/administratorului este supusa presiunilor grupului de interese; 5. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului/administratorului;6. grupul de putere din jurul managerului/administratorului adopta roluri in termeni

holistici;Tipul oligarhic al sistemului politic din care face parte managerul/administratorul este dat de urmatorul grup de activitati:a) 1), 2), 4);b) 1), 2), 6);c) 2), 3), 4);d) 4), 5), 6);e) 1), 2), 3);

43. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin:1. distanta mare intre superiori si subordonati;2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase;3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;4. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite;5. actiunile riscante sunt nedorite;6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:a) 1), 2), 6);b) 1), 2), 4);c) 2), 3), 4);d) 4), 5), 6);e) 1), 2), 3).

44. Fie urmatoarele situatii:

23

1. implementarea deciziilor este nepopulara;2. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;3. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient;4. deciziile sunt urgente si vitale.Stilul managerial al conflictului este:a) stilul de evitare;b) stilul de competitie;c) stilul de colaborare;d) stilul de adaptare;e) stilul de compromis;

45. Intr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi:1. obiectivitatea;2. legalitatea;3. egalitatea;4. continuitatea;5. responsabilitatea;6. eficienta/eficacitatea;7. participarea;8. transparenta.Principiile ca restrictii sunt:a) 1), 3), 5), 7);b) 5), 6), 7), 8);c) 4), 5), 6), 7);d) 1), 2), 3), 4);e) 1), 4), 5), 6);

46. Aplicarea analizei SWOT la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la urmatoarele concluzii:1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile;2. organizatia utilizeaza practici restrictive;3. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata;4. majoritate membrilor organizatiei sunt retinuti la schimbare;5. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora.Oportunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor:a) 2), 3);b) 1), 2);c) 3), 4);d) 1), 3);e) 1), 4);

47. La nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se analizeaza in mod comparativ:

24

1. conflictele functionale si cele disfunctionale;2. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip “firma” sau “birou”;3. valorile focalizate (bani sau valori pentru oameni);4. tipologia stimulentelor;5. schimbarile la nivelul grupurilor si organizatiei;6. motivarea lucratorilor;7. masurarea indeplinirii obiectivelor.“Opozitia traditionala” dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele criterii economice:a) 1), 2), 3), 4), 5);b) 2), 3), 4), 5), 6);c) 3), 4), 5), 6), 7);d) 1), 2), 3), 6), 7);e) 2), 3), 4), 6), 7);

48. Urmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice sectorului public:1. extinderea culturii organizationale de tip “templu”;2. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali;3. extinderea indeminarilor manageriale;4. extinderea mecanismelor modelului birou;5. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor;6. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor;Care din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei:a) 1), 2), 3), 4);b) 3), 4), 5), 6);c) 1), 2), 4), 5);d) 1), 2), 4), 6);e) 2), 3), 5), 6);

49. Elementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt:1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei;2. charisma ca o baza a autoritatii;3. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc.4. intirzierea actiunilor seminificative;5. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi;Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei:a) 1), 4), 5);b) 2), 3), 4);c) 3), 4), 5);d) 2), 3), 5);e) 1), 2), 3);50. Care din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizational?a) stresul organizational;

25

b) scopuri principale sau derivate diferite;c) sistem informational neadecvat;d) stil managerial necontextual;e) diferenta in perceptie;

51. O organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mijloc si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai hotaririle top managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct angajatii, deoarece liderii “nu fac pe sefii”.

Tipologia puterii specifica majoritatii managerilor din organizatie este:a) puterea resurselor;b) puterea personala;c) puterea profesionala;d) puterea expertului;e) puterea pozitiei sau cea legitima;

52. Un manager/administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata de salariati. Toate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate. Managerul/administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp. Orice schimbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o modificare nestructurate. Politica puterii institutionalizate la nivelul managerului/administratorului este de tipul:a) actiunii in cadrul ‘zonei de confort’ de tipul magnatului;b) actiunii asupra retelelor;c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului;d) incadrarii in imagine;e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului;

53. Fie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational:1. stabilirea standardelor;2. formularea obiectivelor;3. compararea standardelor cu performantele;4. reconsiderarea activitatilor;5. masurarea performantelor;6. elaborarea corectivelor;7. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor.Ordinea logica, eficace din actiunea de control este:a) 1), 2), 4), 3), 5), 6), 7);b) 7), 6), 5), 1), 2), 3), 4);c) 2), 7), 1), 5), 3), 6), 4);d) 2), 3), 4), 5), 7), 6), 1);e) 1), 2), 3), 4), 7), 6), 5);

26

54. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:1. planificare redusa si oportunism;2. utilizarea de proceduri informale, intuitive;3. negociere si persuasiune;4. utilizarea de autoritate si forta;Stilul de control este de tipul:a) monitorul informal;b) pompierului;c) directorului strategic;d) birocratului;e) Contextual;

55. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:1. planificare;2. utilizare de proceduri formale;3. folosirea regulilor scrise;4. utilizarea intrunirilor indelungate;5. schimbari limitate.Stilul de control este de tipul:a) birocratului;b) directorului strategic;c) contextual;d) pompierului;e) monitorului informal ;

56. Cultura tip putere se practică, în primul rând, în structuri organizaţionale de tipul:a) structuri simpleb) maşina birocratuluic) divizionalizaread) structuri funcţionalee) adocraţia

57. O organizaţie cu o structură “dispersată” în spaţiu, cu un “management operaţional delegat” practică o cultură de tip:

a) structuri simpleb) maşina birocratuluic) divizionalizaread) structuri funcţionalee) adocraţia

58. Managementul/ administraţia crizei (surprizei) nu presupune:a) apariţia bruscă a dificultăţilorb) declanşarea unor stări unde organizaţia nu are expertizăc) pierderea unor oportunităţi majored) răspunsuri urgente la factorii perturbatorie) strategii stabile, riguros elaborate

27

59. Tratarea turbulenţei mediului nu presupune:a) inovare strategicăb) sistem strategic în timp realc) flexibilitate organizaţionalăd) extrovertire la mediue) structuri organizaţionale stabile

60. O organizaţie cu structură adaptivă utilizează o cultură de tip:a) putereb) templuc) sarcină (reţea)d) persoanăe) pariază pe organizaţie

61. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;2. acţiuni planificate şi direcţionate;3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;5. angajarea sentimentului de paternitate;6. activităţi pe termen mediu/ lung;7. activităţi derulate pas cu pas;8. folosirea celor mai bune metode şi practici;9. orientare obiectivă;10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.În principal avantajele schimbării de sus în jos sunt:a) 1,2,3b) 4,5,6c) 7,8,9,10d) 1,2,10e) 4,5,9

62. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;2. acţiuni planificate şi direcţionate;3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;5. angajarea sentimentului de paternitate;6. activităţi pe termen mediu/ lung;7. activităţi derulate pas cu pas;8. folosirea celor mai bune metode şi practici;9. orientare obiectivă;10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.

28

În principal avantajele schimbării de jos în sus sunt:a) 2,8,9,10b) 1,7,8,9c) 4,5,6,7d) 5,6,7,8e) 5,7,9,10

63. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;2. acţiuni planificate şi direcţionate;3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;5. angajarea sentimentului de paternitate;6. activităţi pe termen mediu/ lung;7. activităţi derulate pas cu pas;8. folosirea celor mai bune metode şi practici;9. orientare obiectivă;10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.În principal avantajele schimbării prin folosirea unui expert sunt:a) 1,2,8b) 8,9,10c) 1,2,10d) 4,5,6e) 5,6,7

64. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;3. lipsa de motivare a lucrătorilor;4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;5. activităţi haotice, neprogramate;6. lipsă de prioritate şi orientare;7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;8. soluţii inadecvate, împrumutate;9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;10. dificultăţi în implementare.Dezavantajele schimbărilor de sus în jos sunt:a) 1,2,5,6b) 3,4,5,6c) 5,6,7,8d) 3,4,9,10e) 1,2,3,465. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;

29

2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;3. lipsa de motivare a lucrătorilor;4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;5. activităţi haotice, neprogramate;6. lipsă de prioritate şi orientare;7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;8. soluţii inadecvate, împrumutate;9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;10. dificultăţi în implementare.Dezavantajele schimbărilor de jos în sus sunt:a) 1,2,3b) 3,4,5c) 5,6,7d) 8,9,10e) 5,6,10

66. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;3. lipsa de motivare a lucrătorilor;4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;5. activităţi haotice, neprogramate;6. lipsă de prioritate şi orientare;7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;8. soluţii inadecvate, împrumutate;9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;10. dificultăţi în implementare.Dezavantajele schimbărilor care folosesc un expert sunt:a) 2,3,5b) 5,6,9c) 6,7,8d) 8,9,10e) 4,6,10

67. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se desfăşoară acţiuni precum:1. elaborarea de strategii de tip max-max;2. ordonarea punctelor forte în „şiruri strict descrescătoare”;3. identificarea punctelor forte;4. ordonarea oportunităţilor mediului în „şiruri strict descrescătoare”;5. identificarea oportunităţilor mediului;6. realizarea „balanţei” dintre punctele tari şi oportunităţi;7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii” şi a „înclinării”;8. stabilirea cauzelor punctelor forte;

30

9. operaţionalizarea strategiilor de tip max-max.Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9c) 3,8,5,2,4,6,7,1,9d) 7,8,1,9,6,5,4,3,2e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

68. În urma analizei SWOT se pot contura strategii de tipul:1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportunităţi;2. max-min: maximizarea punctelor forte şi minimizarea ameninţărilor mediului;3. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunităţilor;4. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninţărilor;Toate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creşterea eficienţei şi eficacităţii în administraţia publică ar presupune următoarea ordine şi prioritate:a) 3 şi 4; 1,2b) 1,2; 3 şi 4c) 2,1; 3 şi 4d) 3 şi 4; 2,1e) 4,3,2,1

69. Fie ordonarea elementelor S,W,O şi T în şiruri:S – în şir strict descrescător;W – în şir strict crescător;O – în şir strict descrescător;W – în şir strict crescător;Analizaţi figura:

Cea mai eficientă şi eficace corelaţie este:a) corelaţia 5;b) corelaţia 4;

31

S

S1

S2

Sn

W

W1

W2

Wn

O

O1

O2

On

T

T1

T2

Tn

1

3

2

4

5

c) corelaţia 3;d) corelaţia 2;e) corelaţia 1.

70. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se identifică acţiuni precum:1. elaborarea de strategii de tip min-min;2. ordonarea punctelor slabe în „şiruri strict crescătoare”;3. identificarea punctelor slabe;4. ordonarea ameninţărilor mediului în „şiruri strict crescătoare”;5. identificarea ameninţărilor mediului organizaţional;6. realizarea „balanţei” dintre punctele slabe şi ameninţări;7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii” şi a „înclinării”;8. stabilirea cauzelor punctelor slabe;9. operaţionalizarea strategiilor de tip min-min.Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9; c) 7,8,1,9,6,5,4,3,2d) 3,8,5,2,4,6,7,1,9e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

32

33