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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERCONCEJO DEPARTAMENTAL DE
AMAZONASCHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de
Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera Ao: 2003
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INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL. 3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA. 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES.
6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de
Gestin de Produccin). 6.1 La Produccin como Generacin de Valor 6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.
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6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LACONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEANCONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO YCALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESASPRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN ). 11.1 Objetivos Generales
11.2 Objetivos Especficos 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementacin 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementacin 11.5 Evaluacin e Implementacion de Indicadores12.-CONCLUSIONES13.-BIBLIOGRAFA
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2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCININDUSTRIAL
1.-PRODUCCINARTESANAL
Finales del siglo XIX
1.1Fuerza laboral altamente
Calificada en: DISEO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organizacin descentralizada ( partes y diseosprovenan de peq. Talleres)
1.3 Empleo de mquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos ao, s/ diseo comn)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e inno
vacin tecnolgica.
2.-PRODUCCIN
EN MASAComienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
2.1.-Mano de obra especia
lizada, rea-liza una sola operacin. Fuerza laboral no necesita capacitacin.2.2.-Organizacin centrali-zada(fabri-car todo en unmismo lugar).2.3.-Herramientas producanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).
2.5 No haba control de cali-dad.
3.-PRODUCCINLEAN
Japn ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidisciplinarios.3.2 Organizacin basada enprocesos y no en funciones.3.3 Mquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.3.4 Productos estandarizados yvariados.3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversinen herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.3.6 Control Total de la Calidad.
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3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorarcontinuamente el desempeo productivo.
Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,
basada en su poltica de Justo a Tiempo o ceroinventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total, (Edward Deming yJuran)
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El LEAN PRODUCTION (Cont.)
Ha servido de base para la elaboracin de lasCadenas Crticas, Teora de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el fsico
israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teora de las Restricciones, Las CadenasCrticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de LaMeta), que ha revolucionado la administracin de
los negocios y por extensin la construccin.
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3.1.-Caractersticas del sistema deProduccin TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL Sistema Tradicional:
El precio se estima. Este sistema no motiva lareduccin de los costos de fabricacin.
Sistema de Produccin TOYOTA (SPT)
El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir loscostos de fabricacin eliminando o reduciendo loscostos improductivos existentes en los procesosdesarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observacin diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
Precio= Costo + Margen
Precio Costo =Beneficio
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4.-LEAN CONSTRUCTION En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz losconceptos ms avanzados de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),Schonberger(1990) y Plassl(1991).
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4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en crticas( holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos quedeben ser reducidos al mnimo con elmejoramiento continuo de la disposicin en
planta( layout plant) que repercute en una mejoraen la produccin y por ende en la Productividad.
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4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION 1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones. 2.-Es un mtodo manufacturero o de
fabricacin con polticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de lossubcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofa de administracin
general
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4.3 NIVELES DEL LEANCONSTRUCTION(KOSKELA)
ProduccinCompuestaDe Flujos y
ConversionesPrincipios del mejoramiento
de flujos:1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificacin( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competenciade cuadrillas4.-Ingeniera concurrente
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
METODOLOGAS
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4.4CARACTERSTICAS DEL LEANCONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina depescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reduccin de los costos de construccin. 11.-Reduccin de la duracin de la obra. 12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo
y tiempo.
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4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2operarios ms un pen, que producen en unajornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
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5.-La Nuevas Filosofas: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera
Calidad total (CT)
Mejoramiento ContinuoCompeticin basada en eltiempo
Produccin sin prdidas
Ingeniera concurrenteBenchmarking
Manufactura de clasemundial
Resultados en la IndustriaAutomovilstica:
50% reduccin de esfuerzo humano
50% reduccin de espacio de plantas50% reduccin de inversin enherramientas
50% reduccin en horas de ingenierapara producir un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo dedesarrollo
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Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen deProduccin, 1989.
01020
3040506070
8090
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Desempeo(hrs/vehculo
)
Nota:Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
13.
2
16.
8 25.
9
18.
8
20.
9
25.
5
18.
624.
9
30.
7
22.
8 35.
3
57.
6
22.
8 35.
5
55.7
25.
741
78.
7
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Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Calidad(defectos/100
ve
hculos
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
Nota:Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente:IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta deMontajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 52
.188.4
36.4 54
.7
59.8
35.1
78.4
168.6
6
3.976.4
123.8
27.6
72.3
19
0.5
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Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos TodaJapn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamao rea de Reparacin (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente)3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
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6.-Conceptualizacin de la Construccin:Principios de Gestin de Produccin
La produccin como Transformacin
La Produccin como flujo La Produccin como Generacin de
Valor
Principios de Lean Production
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Agrega Valor
No agrega Valor
Qu proporcin constituyen las actividadesque agregan valor en la Construccin?
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
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6.1 La Produccin como Generacin deValor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Proveedor Cliente
Requerimientos,expectativas
Valor a travs de
productos y servicios
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1
5
DISEODEL
PRODUCTO
ORDENDE
PEDIDO
PRODUCCION
FORMULACIONDE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO YCOMPRA
USO DEL
PRODUCTO
COSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
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6.3 La Nueva Filosofa de Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como flujosde materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo Los flujos son mejorados peridicamente con respecto asu eficiencia mediante la implementacin de nuevastecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto alas prdidas y al valor, intentando eliminar o reduciraquellas actividades que no agregan valor.
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PROGRAMACIN
CLSICA
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Mano deObra
Materiales Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIN
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
CONVERSIN
Trabajo ensubproceso B otarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
6 5 FILOSOF A TRADICIONAL DE PRODUCCI N vs
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6.5 FILOSOF A TRADICIONAL DE PRODUCCI N vsFILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIPCIN
Produccintradicional
Produccin Lean
Conceptualizacin de laProduccin
La produccin consiste enconversiones (actividades otareas) y todas aaden valor
al producto.
La produccin consiste en conversionesy flujos. Slo las primeras agreganvalor al producto.
Enfoque decontrol
Dirigido hacia el costo delas actividades ( formado
por conjunto de
operaciones, funciones otareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valorde los flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad.
Enfoque demejoramiento
Incremento de la eficienciapor medio de la adopcin
de nueva tecnologa.
Mejora continua respecto al desperdicioy valor y peridicamente respecto a la
eficiencia a travs de la implementacinde nuevas tecnologas.
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MTODO CLSICO
DE PROGRAMACIN
PROCESO DECONVERSIN A
PROCESO DECONVERSIN B
PROCESO DECONVERSIN E
PROCESO DECONVERSIN C
PROCESO DECONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DECONVERSIN H
RUTACRTICA
7 MARCO TERICO CONCEPTUAL
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7.-MARCO TERICO CONCEPTUALDEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dosaspectos: 1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte enproducto)
2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas,
etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora enla conversin.
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
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INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACINGENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA1.1 Problemas de Planificacin1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitacin1.6 P. de Motivacin de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin1.11 Problemas de Diseo1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACINGENERAL
2.1Prdidas por sobre-Produccin.2.2 Prdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO3.1 Prdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administracin
Todo trabajo se di ide en:
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Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo(Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversin del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin delcemento, arena y agua en mortero(proceso del material porel albail( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor alproducto pero contribuye a agregar valor. (traslado demateriales a batea de albail).
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiolgicas en plena Produccin, etc).
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NUEVO MODELO DE PRODUCCINLEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN
Desecho
TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIN
Desecho
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El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Manode Obra
Materiales
Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIN
FLUJO
S
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
Trabajo ensubproceso Bo tarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
TRABAJOREHECHO
BASURA(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
FILOSOFA DE PRODUCCIN
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Visin Visin de Nueva Filosofa
Clsica Calidad de Construccin
Costo Total del
Proceso
Costo de fallas
en calidad
Costo deActividades que
no danvalor(prdidas)
Costo deactividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar laeficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que noagregan valor e
incrementareficiencia de las
actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
FILOSOFA DE PRODUCCIN
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8.-LOS 11 PRINCIPIOS DELLEAN CONSTRUCTION
1 REDUCIR LA PARTE DE LAS
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1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacioy generan prdidas.
Causas: 1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cadavez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, lasactividades que no aaden valor se incrementa;inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. Lacantidad de actividades generadas que no aaden valorno es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo enproceso tiene que ser movido de una conversin a otra,aparecen los defectos y ocurren accidentes.
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1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO(Cont.) APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar paramejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistemamejorado y seguir mejorando el sistema en forma continuahasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a lamanguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrerohacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.
2 INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
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2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO(SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACINSISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES El valor es generado a travs de la satisfaccin de los
requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de laconversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Lassiguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierrocolumna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es elconcreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y asatisfaccin del cliente o usuario final).
APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias delos clientes finales, obtenido por investigacin de mercado oevaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para teneren cuenta en el Proyecto.
3 Reduccion de la variabilidad
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3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Haydiferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista delcliente un producto uniforme es mejor. 2.-Lavariabilidad de la duracin de la actividadincrementa el volumen de actividades (
aumento del ciclo del proceso) que no agreganvalor.
3 Reduccion de la variabilidad (Cont )
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3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y laincertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico
del producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado atravs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizarlas actividades implementando procedimientos estndares
para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.
EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un soloproveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad delproveedor. La estandarizacin de los procesos, lo quefacilita la programacin y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas.
4 REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
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4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOSCICLOS.
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidadporque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo(cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de materialpara recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo delciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmulaanterior).Beneficios de la reduccin del tiempo:1.-Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futurademanda.3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido acambios de rdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.
4 -REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont )
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4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990,Plossl1991, Stalk&Hout19901.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo deespera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distanciasde transporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden unflujo veloz.APLICACINEliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminandointerdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera desistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribospara luego ser izado por gra a su lugar de origen.
5 -SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL
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5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESSimplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades queno aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partespartes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cualespueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios enel diseo o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.
-
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. NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES(Continuacin)
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizarms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar queforman una unidad monoltica de produccin como columnas deconcreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos nocontributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momentose da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuandoson elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puedetenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras deinstalaciones sanitarias y elctricas.
6 AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
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6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo deproductos modulares en conexin con un uso agresivo de otroprincipios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.
ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA
FLEXIBILIDAD 1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamentela demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de lareduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Usode mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.
7 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los erroresy disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente yobservable para facilitar el control y la mejora; es decirel flujo principal de las operaciones deben ser visiblesdesde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores delProyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de mediosorganizacionales o fsicos, mediciones y con lapublicacin de informacin pertinente.
7 -INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs deun apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso soloobservable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas detrabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estndares ydesviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproduccin (fbricas enfocadas).
7 -INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos paraeliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986)para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina enel trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado dellugar de trabajo separando las cosas no necesarias ydeshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar paracada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener yconservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacerun hbito de mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y MantenimientoProductivo Total MPT o TPM .
7 -INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
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7. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuacin).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacinde dispositivos visuales tales como carteles, sealizacionesluminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros decomunicaciones. Sealizacin de los servicios que estnsiendo ejecutados.
8 -FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
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8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL ENLOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujosegmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en unaorganizacin jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una fronteraorganizacional. En ambos casos hay riesgo desuboptimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR ELCONTRAL EN TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
.-
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.LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuacin)
APLICACIN.- Cambio de postura por parte delos involucrados en la produccin, tratando deentender el proceso como conformante de un todo(la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puedereducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducirparihuelas o pallets lo que reduce el costo decarga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempoo inventario cero.
9 -INTRODUCIR LA MEJORA
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9. INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir losdesperdicios e incrementar el valor delproducto a travs de una actividad interna,ycreciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarsepara el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
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9. INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA EN EL PROCESO (Cont.) MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin
de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante loscuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida yrecompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores. 5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes decontrol y a los problemas del proceso. La meta es eliminar laraz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analtico
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Diagrama de flujo para el modelo analticode Mejoramiento de la Productividad
Coleccin de datos
Clculo de los cambios de productividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramientode la productividad.
Investigacin sobre la efectividadde las tcnicas con coeficientes negativos.
Seleccin de las tcnicas candidatas parael mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
Anlisis de sensibilidadltima tcnica deinstalacinInstalacin
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS
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MEJORAMIENTO IDEAL DE LOSPROCESOS
No
N1
N2
N3Nivel de
Calidad
TiempoT1 T2
T3
Kaizen 1 Innovacin 1
Kaizen 2
Kaizen 3
Innovacin 2
Innovacin 3
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RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DELCLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estarformado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,etc.
MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo delproceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenasprcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear unametodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas eimplementacin de acciones correctivas.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
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Q(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impactodel mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora deconversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempreolvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn
ntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo
tanto menor inversin de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas
tecnologas de conversin. -Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades mspequeas, y as flujos ms beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antesque invertir en en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencialantes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas
para el mejoramiento o rediseo del flujo.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
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ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LASCONVERSIONES (Cont.).
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia deProduccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. Lamejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mssatisfactorios.
EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados deracionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacintecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo atravs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Unavez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejoracontinua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
11.-HACER BENCHMARKING .
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11. HACER BENCHMARKING . El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyectoespecfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980(Michael Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha decompararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de laindustria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas. 4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propiossubprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
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11.-HACER BENCHMARKING(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno:Con otras reas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores( ndice deProductividad, ndice de rendimiento, etc).
2.-Competitivo(Externo)
3.-En operaciones de categora mundial. ,
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Benchmarking
4.-Por actividad-tipo.La competitividad de laempresa debe ser resultado de sus puntos fuertes( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas( externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando susDEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a losealado por Michael Porter).
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Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de laEmpresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresassimilares. Entender los principios de estas buenas
prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de laEmpresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos paranivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introduccin de sistema de formas con con estructurametlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas demapeo de riesgos en la obra.
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Ejemplo de Benchmarking interno Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad
Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Produccin / Jornada*NHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NHombres/Produccin) Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP(1da)=0.67/0.83 IP(1da)=0.81 IR(1da)=1.50/1.20 IR(1da)=1.25
Da
Produc
cinPr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
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0.60.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
IP
(Indices
de
Productividad)
Lnea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
0.6
0.7
0.8
0.9
11.1
1.21.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
IR(Indicesde
Ren
dimiento)
Lnea base IR
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
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9. METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y donde sedefinen las polticas y objetivos), tctico( donde seestablecen las herramientas de planificacin a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado auna obra utilizando tcnicas como la Estructura deDescomposicin del Trabajo)
2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o poltica deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en unmtodo de produccin. Pudo implementarse cuando laToyota estableci una poltica de cooperacin con sus
proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de lafbrica y reducir los tiempos de preparacin para los
procesos.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
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METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin. El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades queno agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel trmino comn de prdida. Aplicado a la construccinsignifica que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento enque se necesitan. Excepcin para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un ao para sufabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total qualityM t) TQM A li d l h i t d l
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Management) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan que lasfallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia; es decirbenchmarking interno y externo.
5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas especficos dediseo y construccin.
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6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Processredesign( or reingineering). Es decir innovacintecnolgica en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value basedmanagement). Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Totalproductive maintenance(TPM)). Control y mejoramientocontinuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).
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10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas porpersonal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) yla construccin se realizan simultneamente, con loslgicos desfases.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.
13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas dei d i t i t h l di i d 5 10 i t
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induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de lascadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o
mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas notienen holgura.
15.-Controlbasado en la curvas S y la teora del Valor Ganado
o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento yexperiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construccin.
CONSTRUCTABILIDAD
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El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin einnovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimizacin e innovacin del producto: la obra, lograndosatisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
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13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas yOportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genrico, luego Programa de las 3semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimoProgramador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de losganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
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SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDADAPLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formadopor una ms tareas) o tarea a evaluar. 2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografas de detalle de constructabilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura deconcreto armado con sistema de losa plana:
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD 1.-Descripcin.- Comprende las operacionesnecesarias para un ciclo de encofrados en el pisotpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas ylosas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de lascolumnas son metlicos y de las vigas son detriplay y puntales metlicos.
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.) 2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y
losas. 4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pasespara tubos empotrados en la losa( desage y centros de luzy tomacorrientes).
Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
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Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento deFormas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
VIGAS LOSAS
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Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formaslamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-vigas. tlicos.
Colocacin de tablero yColocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.Colocacin de sargentos entre es-cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubosexterno
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado
1
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12.-CONCLUSIONES 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad
a travs del Lean Construction, desarrollando previamenteun Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia oAdministracin de Proyectos Empresariales en elPlaneamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendoespecial nfasis en un empleo racional de los recursos yespecialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin delValor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorearlos avances o atrasos fsicos( Curva Programa vs Curva delValor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias oprdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curvaReal).
Conclusiones (Continuacin)
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Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todaslas empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie deherramientas que han sido probadas con xito. El LEANCONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operacin) que redunda en unamayor Produccin de stas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
Conclusiones (Continuacin)
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Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar
la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente deesta nueva metodologa.
6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada:
PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) ElPrimavera Project Planner Enterprise.
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulopermanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir unaalta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuacin)
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( ) 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEANCONSTRUCTION y los seguidores de laGERENCIA DE PROYECTOS basada en elPMBOK( Cuerpo del Conocimiento de laGerencia de Proyectos del Project ManagementInstitute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias porcuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
CONCLUSIONES (Continuacin)
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( )9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otrasherramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura generaprdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, porcuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerzacon la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada porEliyahu Goldratt que considera buffer o colchones deamortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticases definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener unanlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin
del tiempo.
CONCLUSIONES (Continuacin) 9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa deproduccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
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produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos nocontributorios), maximiza los tiempos productivos y manejaracionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientasmencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tresnombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G.de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente encombinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con locual la teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del ValorGanado para el control econmico y de tiempos simultneamente, queaunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados deltringulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de laGerencia de Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia deSeguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueos,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el xito de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAF A 1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.B lk /R t d /B kfi ld 1997 H l d
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mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. Aplicacinde la Nueva Filosofa de Produccin
a la construccin. CIFE Technical Report N 72. StanfordUniversitu. USA. 1992.
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Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de ObrasCiviles.2001. Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: TcnicasModernas en el Planeamiento, Programacin y Control
de Obras. 10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/Recommended
